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FHB Prof. Dr. Uwe Höft Kurzskript Betriebswirtschaftslehre für Ingenieure, Physiker und Informatiker (BWLi) Teil 4: Innovationsmanagement Wichtige Hinweise: Dieses Kurzskript ersetzt nicht den Besuch der Veranstaltungen. Zur Nachbereitung/Vertiefung des Stoffs und zur Vorbereitung auf die Prüfungen wird daher dringend empfohlen, die angegebene (Basis-) Literatur heranzuziehen. Aus urheberrechtlichen Gründen wird weiterhin darauf hingewiesen, daß diese Unterlagen ausschließlich für den persönlichen Gebrauch bestimmt sind! © prof. dr. uwe höft; s-bwli4_in; erstellt/geändert: 18.12.01 seite 1/43

Innovation Management

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Page 1: Innovation Management

FHB

Prof. Dr. Uwe Höft

Kurzskript Betriebswirtschaftslehre für

Ingenieure, Physiker und Informatiker (BWLi) Teil 4: Innovationsmanagement

Wichtige Hinweise: Dieses Kurzskript ersetzt nicht den Besuch der Veranstaltungen. Zur Nachbereitung/Vertiefung des Stoffs und zur Vorbereitung auf die Prüfungen wird daher dringend empfohlen, die angegebene (Basis-) Literatur heranzuziehen. Aus urheberrechtlichen Gründen wird weiterhin darauf hingewiesen, daß diese Unterlagen ausschließlich für den persönlichen Gebrauch bestimmt sind!

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Teil 4: Innovationsmanagement Gliederung 1. Grundlagen und Grundbegriffe........................................................................................4

1.1. Zur Abgrenzung von F&E .........................................................................................4 1.2. Zur Abgrenzung des Innovationsbegriffs ...................................................................5

Innovationstypen (Ansatz nach Gobeli/Brown) .......................................................5 2. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement .........................................................7

2.1. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement ...................................................7 2.2. Aufgabenfelder der Produktpolitik .............................................................................7 2.3. Innovationsprozessmodelle ......................................................................................9

Erweitertes Produktlebenszyklusmodell ....................................................................9 Innovationsprozeß und Simultaneous Engineering (SE) ..........................................10 Einflußfaktoren des Innovationsprozesses ..............................................................10

3. Die Entstehung von neuen Ideen (Ideenmanagement) ...................................................11 3.1. Einordnung und Aufgabengebiete des Ideenmanagement........................................11

Ideenmanagement als Prozeß und Organisationsproblem .......................................11 3.2. Innovationsquellen und Innovationsmarktforschung.................................................12

Externe Quellen der Innovationsmarktforschung .....................................................12 Interne Quellen der Innovationsmarktforschung ......................................................13 Sonstige Suchfelder für Innovationschancen...........................................................13 Einbeziehung von Kunden in den Produktentwicklungsprozeß .................................13 Beispiele Ideenmanagement aus der Praxis ............................................................14

3.3. Methoden und Verfahren zur Ideengenerierung.......................................................14 3.3.1. Kollektionsverfahren (Systematische Ideensammlung) ......................................14 3.3.2. Kreativitätstechniken (Systematische Ideen-Generierung).................................15

Klassifizierung der Kreativitätstechniken.................................................................15 Organisation des Ideenmanagement.......................................................................16 Zum Problem Technology-Push vs. Market Pull ......................................................16

3.4. Verfahren der Ideenauswahl (Ideenbewertung) .......................................................16 Modell des Ideentrichters (Ideenfilter) ........................................................................17 Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und - auswahl (Projektselektion) ........17

Kriterien zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten .................................................17 Zusammenfassung: Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte ........................18

Innovationsbewertungsverfahren im Überblick ........................................................19 Intuitive Komplexbewertung: ...............................................................................20 Argumentative Bewertung (Pro-Contra-Katalog) ..................................................20 Checklistenbewertung.........................................................................................20 Punktbewertungsverfahren/Nutzwertanalyse/Scoring-Modelle ..............................20 Quantitative Bewertung (Wirtschaftlichkeitsanalysen) ..........................................21

4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) .......................................23 4.1. Produkt- und Programmplanung .............................................................................23

4.1.1. Produktplanung ...............................................................................................23 4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung) ..........................................................24

4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption....................................................24 4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie ..................24 4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts ....................................................25

Elemente eines Produkts (nach Godefroid)..........................................................25 Elemente eines Produkts (Meffert) ......................................................................25

4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema) ................................................25 4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft) .............................................26 4.2.5. Methoden zur Produktdefinition ........................................................................27 4.2.6. Pflichtenheft ....................................................................................................27 4.EX. Exkurs: Standardisierung und Normung ...........................................................27 4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung) ..............................27

5. Die Entwicklungsphase im Innovations-/Entstehungsprozeß ..........................................28 5.1. Tätigkeiten und Aufgaben im Entwicklungs- und Konstruktionsprozeß .....................28

Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten...............................................28 5.2. Konstruktionsprinzipien- und Regeln.......................................................................29

Allgemeine Konstruktionsprinzipien und -regeln ......................................................29 Variantenmanagement ...........................................................................................29

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Plattformentwicklungen ..........................................................................................30 Ökologisches Produktdesign ..................................................................................30 Design-Prinzipien und -Methoden (Design for X-Methoden).....................................30

5.3. Kostengünstiges Konstruieren (Möglichkeiten der Beeinflussung von Entwicklungskosten) .....................................................................................................31

Target Costing (Zielkostenmanagement).................................................................31 Möglichkeiten zur Verbesserung der Erlössituation durch konstruktive Maßnahmen.31

5. EX Exkurs1: Gewerblicher Rchtschutz (Patentpolitik) .................................................32 Gesetzliche Regelungen im Überblick.....................................................................32

5. EX Exkurs2: Lizenzpolitik ..........................................................................................32 5.4. Möglichkeiten der Wissensbeschaffung (Herkunft des Know-how) ..........................33 5.5. Prototypen (als Ergebnis der Entwicklungsphase) ...................................................33

Prozess ”Prototyp/Produkt testen” ..........................................................................33 6. Die Phase der Marktvorbereitung im Entstehungsprozeß ...............................................34

6.1. Produktionsvorbereitende Maßnahmen (Planung des Produktionsanlaufs) ...............34 Produktionsanlauf ..................................................................................................35 Aufgaben und Tätigkeiten während eines Produktionsanlaufs..................................35 Typische Anlaufprobleme .......................................................................................35 Meilenstein: Produktionsfreigabe ............................................................................35

6.2. Marktvorbereitende Maßnahmen (Planung des Einführungs- und Innovationsmarketing) ...................................................................................................36

Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen” .............................................36 Bestandteile eines Einführungsmarketing ............................................................36

Planung des Einführungsmarketing.........................................................................36 Aufgaben und mögliche Aktivitäten des Einführungsmarketing ................................37 Internationale Markteinführung ...............................................................................38 Product-Launch-Package .......................................................................................38 Markterprobung/Markttest/Feldversuche .................................................................39 Adoptionsprozeß ....................................................................................................39 Meilenstein: Lieferfreigabe .....................................................................................39

7. Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen ............................................................40 Überlebenskurven von Innovationsprojekten/Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-Projekten ...............................................................................................................40 Zusammenfassende Darstellung der Erfolgsfaktoren bei Cooper .............................40 Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann) ....................41 Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben (Specht/Beckmann) ..........................................41

8. Speed-Management (Zeit als kritischer Erfolgsfaktor) ....................................................42 Simultaneous Engineering .........................................................................................42

9. Organisationsstrukturen für Innovationen ......................................................................43 Organisationsstrukturen und -formen im Bereich F&E .............................................43

Ausgewählte Literatur zum Innovationsmanagement: • Höft, U.: Lebenszykluskonzepte, Berlin 1992 • Hüttel, K.: Produktpolitik, 2. Aufl., 1992 bzw. 3. Aufl., 1998 • Kupsch, U./Marr, R./Picot, A.: Innovationswirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 1991, S.

1069-1156 • Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden

Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 45-67 !!!! • Specht, Günter/Beckmann, Christoph: F&E-Management, Stuttgart: 1996 • Vahs, Dietmar/Burmester, Rolf: Innovationsmanagement, Stuttgart 1999

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Page 4: Innovation Management

1. Grundlagen und Grundbegriffe Gleichgewicht der Ziele Erfolgreiche Unternehmen sorgen für ein Gleichgewicht der Interessen der Anteilseigner, der Kunden und der Mitarbeiter. Hervorragende neue Produkte und Dienstleistungen, d.h. die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist der wesentliche Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg • Investitionen zur Produktivitätsverbesserung • Investitionen für die Mitarbeiter • Mitarbeiterzufriedenheit • Engagierte Belegschaft • Hervorragende Produkte und Dienstleistungen • Kundenzufriedenheit • Weniger untreue Kunden • Hohe Gewinn- und Wachstumsraten • Zufriedenheit der Anteilseigner

Kreislauf des Erfolgs Deschamps/Nayak, 1996, S. 18

1.1. Zur Abgrenzung von F&E Zur Forschung und Entwicklung zählen Tätigkeiten und Prozesse, die zur Gewinnung neuen natur- und ingenieurwissenschaftlichen Erkenntnissen führen sollen sowie die Nutzung von schon vorhandenem Wissen für neue Anwendungen in Produkten oder Verfahren. (Def. in Anlehnung an Specht, G., 1990, S. 145)

Forschung und Entwicklung bildet damit den institutionellen und organisatorischen Rahmen für Innovationen.

F&E-Teilbereich Definition nach OECD-Empfehlungen Grundlagenforschung Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse, ohne

überwiegend an dem Ziel einer praktischen Anwendbarkeit orientiert zu sein

Angewandte Forschung Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse. Sie bezieht sich vornehmlich auf eine praktische Zielsetzung oder Anwendung

Neuentwicklung Erstmalige oder neuartige Anwendung von Erkenntnissen der angewandten Forschung und die Entwicklung von Prototypen, Labormustern, Modellen.

Weiterentwicklung Anwendung von bereits genutzten technischen Erkenntnissen und/oder von Erkenntnissen aus der experimentellen Entwicklung auf die Realisierung oder Verbesserung von Materialien, Geräten, Produkten, Systemen, Verfahren, Dienstleistungen.

Aufgabenbereiche von Forschung und Entwicklung Quelle: in Anlehnung an Litke, 1995, S. 40 Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse gerichtet, ohne überwiegend an der unmittelbaren praktischen Anwendbarkeit orientiert zu sein. Angewandte Forschung verbindet das o.g. Erkenntnisziel mit der Lösung spezifischer praktischer Fragestellungen. Aufgabe der Entwicklung ist die Nutzung von Erkenntnissen oder Erfahrungen, um zu neuen oder verbesserten Produkten oder Produktionsverfahren zu gelangen. (Innerhalb der Entwicklung lassen sich die experimentelle Entwicklung, die konstruktive/rezepturbezogene Entwicklung und die Routineentwicklung unterscheiden.)

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1.2. Zur Abgrenzung des Innovationsbegriffs • Bullinger, 1994, S. 35-37 • Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, Kap. 2.2 ff. Innovationstypen (Ansatz nach Gobeli/Brown)

niedriger Innovationsgrad für den Hersteller

hoher Innovationsgrad für den Hersteller

niedriger Innovationsgrad für den Anwender

Verbesserungsinnovation Technische Innovation

hoher Innovationsgrad für den Anwender

Anwendungsinnovation Radikale Innovation

Produktinnovationsmatrix Quelle: Höft, U: Lebenszykluskonzepte, 1992, S. 9 (in Anlehnung an Gobeli/Brown, 1987)

Verbesserungsinnovationen (I) verkörpern in dieser Matrix nur eine geringe Veränderung der Technologie und stellen für den Abnehmer auch nur eine geringe Nutzensteigerung dar.

Technische Innovationen (II) beinhalten ein neues technisches Konzept bzw. eine neue Produkttechnologie, bringen aber aus Abnehmersicht wenig zusätzliche Vorteile zu bisherigen Produkten.

Umgekehrt bieten Anwendungsinnovationen (III) aus Käufersicht einen großen Nutzenzuwachs, während diese aus Herstellersicht nur eine eher geringfügig geänderte Produkttechnologie aufweisen.

Die letzte Kategorie bilden die Radikalen Innovationen (IV), die sowohl aus der mit dem Ziel Sichtweise des Kunden als auch des Herstellers eine wesentliche Veränderung darstellen.

Beispiele für Innovationen: • Verbrennungskraftmaschine (John-Joseph-Etienne Lenoir, 1860) • Dynamit (Zufallserfindung, Vermischung von Nitroglyzerin und Kieselgur; Alfred

Bernhard Nobel, 1866) • Zelloid (erster kommerziell erfolgreicher Kunststoff; Patent zur Herstellung von

Billardkugeln durch John Wesley Hyatt; beteiligte sich an einem Wettbewerb zum Ersatz von Pyroxylin = erster Kunststoff der Welt, aber sehr teuer; 1869)

• Telefon (Graham Bell, 1876) • Viertaktmotor (Nikolaus August Otto, D, 1876) • Rayon (erste Kunstfaser; de Chardonnet, F, 1883) • Automobil (erstes Auto mit Viertaktmotor, Carl Benz, D 1885) • Gleichrichter/Vakuumröhre (John Ambrose Fleming, England 1904) • Radiowellen (Amplitudenmodulation AM zur Übertragung von Schallwellen; Reginald

Aubrey Fessenden, USA 1906) • Xerographie (Prinzip des Photokopierens; Chester Floyd Carlson; USA 1938) • Kugelschreiber (Ladislao und Georg Biró; Ungarn 1938) • Hubschrauber (Ivan Sikorsky; 1939) • Teflon (Flourverbindung, die im Rahmen der Forschungen für die Atombombe gefunden

wurde; erste Teflon-Bratpfanne; 1944) • ENIAC electronical numerical integrator and computer (erster Computer mit Radioröhren

als elektronische Schalter; USA 1946); parallel ebenfalls Entwicklung eines Computers durch Konrad Zuse!

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Page 6: Innovation Management

Transistor (erster Halbleiter zunächst auf der Basis von Germanium, später Silizium; Bell-Laboratorities => Shockley u.a., 1948); Erste Geräte und Instrumente auf Basis des Transistors (=> insbesondere die Masaru Ibuka, der Gründer von Sony, erkannte das damit verbundene Technologiepotential und brachte 1955 in Japan das Transistorradio auf den Markt) • Roboter (erster Patente zu Industrierobotern von Devol/Engelberger, USA 1954) • Antibabypille (Gregory Goodwin Pincus, USA 1954) • Herzschrittmacher, 1957 • Photokopierer (XEROX), (Perfektionierung des Verfahrens in ein marktfähiges Produkt;

Chester Floyd Carlson; USA 1958) • Laser (Bau des ersten Lasers; Theodore Harold Maiman, USA 1960) • Integrierte Schaltung (erste sog. integrated circuits IC´s; Chips, USA 1960) • Elektronisch gesteuerte Uhr (1961) • Taschenrechner (erster tragbarer Rechner auf Basis transistorisierter Schaltkreise;

Texas Instruments; 1971) • Mikroprozessoren (1968 Gründung der Fa. INTEL; 1971 Markteinführung der neuen

Mikroprozessorentechnologie und damit explosionsartige Steigerung von Umsatz und Gewinn)

• Compact Disk CD, (Philips (?), 1972) • Personal Computer PC (erste Geräte ab 1975; erste Anbieter auf diesem Sektor waren

die Fa. Commodore Business Machines und kurz danach Apple; erst Anfang der 80ér Jahre trat IBM in diesen Markt ein)

• Glasfaseroptik/Glasfaserkabel (erste Anwendung in der Fernmeldetechnik), 1977 • Laserdrucker (IBM, 1982) • ..... Innovationsbeispiele: siehe auch Asimov, I., 1996; Bullinger, 1994, insb. S. 36, 138, ... (Success/Failure-Stories)

Fazit: Es gibt keine einheitlichen Entstehungsquellen und Entwicklungspfade neuer Produkte (Innovationen).

Mehrere ”Prinzipien” lassen sich m.E. erkennen: • Grundlagenforschung (naturwiss. technische Entdeckungen machen Innovationen erst

möglich) • Neuartige Kombination von verschiedenen vorhandenen Techniken:

Viele Erfindungen und heute selbstverständliche Produkte konnten erst zustande kommen durch das Vorhandensein anderer Techniken. (siehe Automobil)

• Optimierung vorhandener Produkte: Eine weitere Triebfeder stellt die Optimierung vorhandener Produkte her, die bisher Probleme z.B. im Hinblick auf Kosten oder Sicherheit aufwiesen.

• Zufall: Ein Teil der wichtigen Erfindungen entstand auch einfach durch Zufall (siehe Dynamit).

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2. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement

2.1. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement Innovationsmanagement soll hier im wesentlichen auf die Problematik der Schaffung neuer technischer Produkte (Produktinnovation) und der damit verbundenen neuen (Produktions-) Prozesse beschränkt werden. Nicht-technische Innovationen sind hier nicht Gegenstand einer Betrachtung. Orientiert man sich am Modell des erweiterten Produktlebenszyklus, so umfaßt ein Innovationsmanagement alle Aktivitäten, die vor der Markteinführung neuer Produkte liegen. Dies umfaßt auch die Steuerung und Kontrolle des Funktionsbereichs F&E, so daß F&E-Management als eine Teilaufgabe des Innovationsmanagements betrachtet werden kann.

2.2. Aufgabenfelder der Produktpolitik • Sabisch, H.: Produktinnovation, 1991, S. 53 ff. (Kap. 3.4.) • siehe auch BWLi3 Produktpolitik !!! Hauptaufgabe der Produkt- und Entwicklungspolitik aus Marketingsicht ist es, dafür Sorge zu tragen, daß alle Produktkonzeptionen den Markterfordernissen und -bedürfnissen entsprechen. Die Produktpolitik stellt somit ein wichtiges Instrument im ”Baukasten” des Marketing-Managers dar. Produktpolitische Entscheidungen orientieren sich am Modell des Produktlebenszyklus und betreffen im wesentlichen die Entstehung neuer Produkte (Produktinnovation), die Veränderung von bereits vorhandenen Produkten (Produktvariation) und schließlich Eliminierungsentscheidungen. Aufgaben des Produktmanagements Das Produktmanagement ist der Träger von produktpolitischen Entscheidungen im Unternehmen. Aus der Sicht des Marketing sind hierbei alle Entscheidungstatbestände relevant, die sich auf die marktgerechte Gestaltung des Leistungsprogramms einer Unternehmung beziehen. Die konkrete technische Realisierung und Umsetzung ist Aufgabe der betrieblichen Funktion F&E. Als Aufgaben eines Produktmanagers nennen Lippmann/Püttmann (1995, S. 42-44) folgende Felder (konkrete Beispiele für Einzelaufgaben siehe in der nachfolgenden Tabelle): • Analyse- und Planungsaufgaben • Produkt- und Programmaktivitäten • Marketingaktivitäten • Tätigkeiten im Markt (Ausseneinsätze) • Koordinations-/Kontroll- und Überwachungsaufgaben • Durchführungsaufgaben Aufgabenfelder Aufgaben Analyse- und Planungsaufgaben

• Beobachtung und Analyse des Marktes • Beobachtung der relevanten Wettbewerber • Beobachtung der Umfeldbereiche • Erkennen von (technologischen) Trends • Erkennen und bewerten zukünftiger Marktentwicklungen • Formulierung von Produkt- und Marktzielen • Formulierung von Produkt- und Innovationsstrategien • Erarbeitung von Produkt-Marketingplänen • Festlegung der Produktpositionierung im Zielmarkt • Abstimmung und Koordination der Pläne mit anderen

Funktionsbereichen im Unternehmen • ...

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Page 8: Innovation Management

Produkt- und Programmaktivitäten

• Systematische Sammlung und Generierung neuer Produktideen • Bewertung der Chancen und Risiken neuer Produktideen • Erarbeitung von Anforderungsprofilen für neue Produkte • Entwicklung von Vorschlägen für Produktverbesserungen • Formulierung von Vorschlägen zur Erweiterung des

Produktprogramms • Begleitung der Entwicklungsarbeiten bis zur Markteinführung • Mitarbeit bei der Umsetzung der Marketingpläne • Mitarbeit an Produkt- und Markttests • Regelmäßige Bereinigung des Produktprogramms durch

Eliminierung unprofitabler Produkte und Produktgruppen Marketingaktivitäten • Erarbeitung von Einführungskonzpetionen für neue Produkte

• Mitwirkung bei der Formulierung von Preisstrategienstrategien • Mitwirkung bei der Formulierung der Konditionen • Mitwirkung bei distributionspolitischen Entscheidungen • Erarbeitung der Werbeziele und -Strategien als Basis für interne

oder externe Werbedienstler (Werbebriefing) • Erarbeitung von Verkaufsförderungsaktionen in Abstimmung mit

dem Vertrieb • Mitarbeit bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung

von Messen • Sicherstellen der erforderlichen Pre- und After-Sales-

Dienstleistungen Tätigkeiten im Markt (Ausseneinsätze)

• Kundengespräche im Rahmen der Marktforschung (in Abstimmung mit dem Vertrieb)

• Begleitung von Außendienstmitarbeitern • Durchführung von Kunden- und Anwenderschulungen • Unterstützung des Vertriebs • Besuch von Messen (Wettbewerbsbeobachtung) • Gespräche mit Lieferanten (in Abstimmung mit dem Einkauf) • Teilnahme an Fachtagungen

Koordinations-/ Kontroll- und Überwachungsaufgaben

• Durchführung regelmäßiger Soll-Ist-Vergleiche • Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der Produkte • Überprüfung des Markterfolgs der Produkte • Überprüfung der Kosten und Deckungsbeiträge der Produkte • Koordination der betrieblichen Funktionsbereiche bei Problemen

oder Störungen beim Absatz der Produkte • Koordinierung und Durchführung der geplanten Maßnahmen • Kontrolle der durchgeführten Maßnahmen • Überwachung der Preise und Konditionen der Produkte • Kontrolle und Einhaltung der Budgets • Überwachung der Bestände • Beobachtung und Einleiten von Maßnahmen bei Reklamationen

Durchführungsaufgaben

• Mitarbeit an der Herstellung produktbezogener Unterlagen (z.B. Prospekte; Katalogseiten; Datenblätter; Bedienungsanleitungen)

• Erarbeitung von Verkaufsargumenten für die Produkte • Regelmäßige Schulung des Vertriebs • Regelmäßige Information des Vertriebs über wichtige

Entwicklungen im (Teil-)Markt • Verfassen von Aufsätzen und redaktionellen Beiträgen • Überprüfung, Korrektur und Freigabe von Werbe- und

Prospekttexten sowie von Bedienungs- und Montageanleitungen • Teilnahme an regelmäßigen internen Besprechungen

Typische Aufgaben eines Produktmanagers Quelle: in Anlehnung an Lippmann/Püttmann, 1995, S. 42-44

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Page 9: Innovation Management

2.3. Innovationsprozessmodelle Erweitertes Produktlebenszyklusmodell Innovationsprozesse umfassen im erweiterten PLZ-Modell alle Aktivitäten beginnend mit der systematischen Vorfeld-Beobachtung (Beobachtungsphase) bis hin zu den Markteinführungsaktivitäten. Ziel ist letztlich die marktreife Entwicklung von neuen (technischen) Produkten oder Verfahren. Die Planung, Durchführung und Steuerung dieses Prozesses ist Aufgabe des Neuprodukt- bzw. Innovationsmanagements. Dabei wird man sich in erster Linie der Arbeitstechniken des Projektmanagements bedienen.

Erweitertes Produktlebenszyklusmodell

Zeit

Idee

Definitions-phase

Entwicklungs-phase

Markt-vorbereitung

Einführung Wachtum Reife

Umsatz(in DM) oder(Stück)

Verfall

Innovationszyklus Marktzyklus

Erweitertes PLZ-Modell Den hier aus dem Modell des erweiterten Produktlebenszyklus abgeleiteten Ablauf von Innovationsprojekten findet man in ähnlicher Form auch bei anderen Autoren (vgl. z.B. Specht/, G./Gerhard, B., 1999, S. 221):

oder ähnlich:

Vom Markt zur Produktidee • Strategieplanung • Ideengenerierung

Von der Produktidee zum Produktkonzept • Anforderungen ermitteln • Konzepterstellung

Vom Produktkonzept zum Produkt • Produkt entwickeln • Produkt testen

Vom Produkt zum Markt • Produktion planen • Markteinführung

Modell der Integrierten Prozesskette Entwicklung Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 49

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Page 10: Innovation Management

Aus didaktischen Gründen ist dieser Prozeß sequentiell dargestellt. In der Praxis kommt es wesentlich darauf an, einzelne Schritte zu parallelisieren (simultaneous engineering!!!) • (siehe auch Beitz, 1996, S. 286) Innovationsprozeß und Simultaneous Engineering (SE) Ein wesentliches Koordinationsinstrument im Rahmen eines SE sind interdisziplinäre Teams. Einflußfaktoren des Innovationsprozesses Die Dauer und der Verlauf des Innovationsprozesses ist in der Praxis von folgenden Faktoren abhängig:

• Produktart/Geschäftstyp (Komponenten; Anlagen; Systeme; Consumer Product/Gebrauchsgüter; ”Produkte”;.....)

• Branche (Pharma; MB; ET; ......) • Projekttyp (radikale Neuerungsprojekte; Plattformprojekte; Weiterentwicklungsprojekte) zu Branche: Entwicklungsprozesse einzelner Branchen bzw. Industrie unterscheiden sich sowohl in Hinblick auf Ablauf und durchschnittliche Dauer. Branche Typischer Phasenablauf Durchschnittliche

Entwicklungsdauer Elektrotechnik • Konzeptentwicklung

• Produktentwicklung • Qualifikationstest • Entwicklung zur Serienreife

12 Monate

Luft- und Raumfahrt • Durchführbarkeitsstudie • Konzeptentwicklung • Definition von Projekten • Entwicklungsphase • Fertigungsüberleitung

60-120 Monate

Anlagenbau • Ideenfindung • Laborversuche • Technikum • Pilotanlage • Demonstrationsanlage • Markteinführung • Projektbegleitung • Weiterentwicklung

24-180 Monate

Maschinenbau • Konstruktionsphase • Versuchsphase • Entwicklung zur Serienreife

39-50 Monate

Chemie/ Grundstoffindustrie

• Laborversuche • Versuch auf Pilotanlage • Einfahrperiode Produktionsanlage

108 Monate

Typische Entwicklungsphasen ausgewählter Industrien (nach Brockhoff/Urban) Quelle: Booz, Allen & Hamilton (Hrsg.), 1991, S. 81

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3. Die Entstehung von neuen Ideen (Ideenmanagement) (Beobachtungsphase; Vorfeldbeobachtung) Basis für ein wirkungsvolles Ideenmanagement bildet die Unternehmensstrategie. Dies betrifft insbesondere die Technologie-, Innovations- und Produktstrategie. Grundlage für die Strategieformulierung stellt eine strategische (Technlogie-) Analyse dar. In diesem Zusammenhang gilt es, die entsprechenden Suchfelder für Innovationen festzulegen und die relevanten Trends aufzuzeigen. Zum Einsatz kommen Methoden wie z.B. die Delphi-Technik oder Szenario-Analyse.

3.1. Einordnung und Aufgabengebiete des Ideenmanagement Die meisten Aufgaben des Ideenmanagement sind in der Beobachtungsphase (Vorfeldbeobachtung) des erweiterten Produktlebenszyklusmodells anzusiedeln. Einzelne Verfahren der Ideen- und Projektbewertung kommen vor allem noch in der Definitionsphase zur Anwendung. Eine der Hauptaufgaben des Ideenmanagement ist es, im Rahmen einer systematischen Vorfeldbeobachtung neue Ideen in das Unternehmen heineinzutragen, die die Basis für neu zu entwickelnde Produkte oder Verfahren bilden. Hierbei ist es sinnvoll zu unterscheiden zwischen: • Technologiebeobachtung (Produkttechnologien; Fertigungstechnologien; Werkstoffe;......) • Marktbeobachtung (Veränderung der Kundenbedürfnisse; Aktivitäten der Wettbewerber;

Veränderungen der Marktstrukturen.....) Das Ideenmanagement bedient sich u.a. der Methoden der technologischen Marktforschung (Innovationsmarktforschung) und greift auf die Methoden der systematischen Ideengenerierung zurück. Ideenmanagement als Prozeß und Organisationsproblem Ansatz von Spath/Scherer • Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden

Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, Kap. 6.1.2 Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele) Suchfeld festlegen Trends bestimmen • Delphi-Technik

• Szenario Technik • Bibliometrische Methode

Ideen anregen unternehmensintern • Kreativitätsworkshop • Innovationsworkshop

unternehmensextern • Einzelinterviews • Gruppendiskussion • Lead-User-Analyse

Ideen generieren Ideen entwickeln • morphologische Methode • Brainstorming und

Varianten Ideen sammeln • Auswerten von

Messebesuchen • Patentanalyse

Ideen bewerten Ideen grob selektieren • Checkliste • Punktbewertung/ Scoring

Modelle Ideen fein selektieren • Nutzwertanalyse

• Risikoanalyse Prozess der Produktideengenerierung Quelle: Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 55

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Page 12: Innovation Management

3.2. Innovationsquellen und Innovationsmarktforschung Bei der Auflistung von Quellen für neue Produktideen wird üblicherweise zwischen unternehmensinterner und -externer Herkunft unterschieden (so u.a. auch bei Meffert). Externe Quellen der Innovationsmarktforschung

externe Quellen • Kunden/Abnehmer • Händler • Erfinder und Lizenzvermittler • Forschungsinstitute • Lieferanten • Wettbewerber/Konkurrenten • Marktneuheiten auf anderen Märkten • Produkte anderer Branchen • Hersteller von Komplementärprodukten • Marktforschungsinstitute • Verbände • Ministerien; staatliche Einrichtungen • Unternehmens-/Innovationsberater • Banken

Externe Quellen von Neuproduktideen (in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1991, S. 383) Unternehmensexterne Quellen und Methoden für Neuproduktideen

Systematische Ideengenerierung

Unsystematische Ideengenerierung

Abnehmer • Problemlösungsstudien • Tiefeninterviews • Kundenwünsche • Kundenbeschwerden/-

problem Unternehmensexterne Experten

• Aufträge an Forschungsinstitute

• Unternehmensberater • Marktforschungsaufträge • Konkurrenzanalyse/

Benchmarking • ...

• Lead User • Anregungen von Lieferanten

und Absatzmittlern • Berichte über Erfindungen

und Patente • Informationsbroker • Veröffentlichungen von

Marktforschungsinstituten, Beratern und staatl. Institutionen

• Ergebnisse von Stiftung Warentest

• .... Externe Quellen von Neuproduktideen (in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1998, S. 376)

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Page 13: Innovation Management

Interne Quellen der Innovationsmarktforschung

Interne Quellen • F&E • Patentabteilung • Produktion/Fertigung • Marketing/Marktforschung/Vertrieb • betriebliches Vorschlagswesen (Neuererwesen) • Service/technischer Kundendienst

Interne Quellen von Neuproduktideen (in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1991, S. 383) Unternehmensinterne Quellen und Methoden für Neuproduktideen

Systematische Ideengenerierung

Unsystematische Ideengenerierung

Unternehmensinterne Experten

• Fragenkataloge • Funktionsanalysen • Checklisten • Morphologische Analysen • interne F&E • Marktanalysen • Zufriedenheitsmanagement • .....

• Brainstorming • Synectics • Anregungen des Außen- und

Kundendienstes • betriebliches

Vorschlagswesen; Ideenwettbewerbe

• zufällige Nebenprodukte der F&E-Abteilung

Interne Quellen von Neuproduktideen (in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1998, S. 376) Sonstige Suchfelder für Innovationschancen Nicht immer werden erfolgreiche Innovationen systematisch geplant. Fallbeispiele aus der Praxis zeigen, dass häufig der Zufall und Fehlschläge eine wichtige Quelle darstellen können.

Einbeziehung von Kunden in den Produktentwicklungsprozeß Vorbemerkung Eine wichtige Rolle spielen Kundenideen und -anforderungen im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses. Zum einen sind Kunden wichtige Quellen für neue Produktideen, zum anderen ist es notwendig, die konkreten Anforderungen und Wünsche eines Kunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dies erfolgt dann im Rahmen der Definitionsphase. Brockhoff (1997, S. 357 f.) unterscheidet folgende Beiträge von Kunden im Innovationsprozeß:

launching customer Kunde als aktiver Mitgestalter bei der Produktentwicklung lead user Kunden als Innovatoren (Ideen und Problemlösungsansätze

des Kunden bilden die Basis für die Produktentwicklung) Referenzkunden Kunden mit Anwendungserfahrung

(=> Produktverbesserung) Erstinteressenten; Erstbesteller

Kunden als Unterstützer bei der Überwindung von Innovationswiderständen (beim Anbieter)

Arten von Pilotkunden (Kundentypen nach Ihrer Einflußnahme auf Produktinnovationen) Quelle: in Anlehnung an Brockhoff, K., 1997, S. 359

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Beispiele Ideenmanagement aus der Praxis 3M • 3M (Hrsg.): Innovationen verändern die Welt, Broschüre, Neuss, März 1995 • 3M (Hrsg.): Das ist 3M, Broschüre, Neuss, September 1995 So geht die Firma 3M (Minnesota Mining Manufacturing) einen eher ungewöhnlichen Weg. Jeder 11. der rund 86.000 Mitarbeiter arbeitet im Bereich F&E. Als Besonderheit ist zu nennen, daß bei 3M den Entwicklern bis zu 15% der Arbeitszeit für individuelle aus Forscherinteresse initiierte Projekte zur Verfügung gestellt wird. Offenbar kommt es dabei zu relativ vielen sog. ”Spin-off” Innovationen, die auch zu kommerziellen Erfolgen führen. 30% des Jahresumsatzes werden mit Produkten erzielt, die jünger als 4 Jahre sind. Sony Einen weiteren bemerkenswerten Ansatz bilden auch Job-Rotation-Programme. Bei Sony lernen die Entwickler 3 Monate die Vertriebsarbeit kennen. Dies führt natürlich dazu, daß markt- und kundenorientiertes Denken, wie es immer wieder gefordert wird, gestärkt wird. Darüber hinaus beteiligt Sony die Verbraucher aktiv im Produktentwicklungsprozeß. So können Verbraucher im Sony-Haus in Tokio noch nicht am Markt käufliche Produkte bzw. Produktkonzepte testen. Webasco Beim Autozulieferer Webasco müssen alle Mitarbeiter einen Tag im Jahr in der Produktion mitarbeiten, um so zu sehen, was an der Basis läuft. Siemens Natürlich müssen gute Ideen auch im Hause durchgesetzt werden bzw. das Innovations- und Anwendungspotential richtig erkannt werden. So hat die Fa. Siemens zwar das FAX-Gerät erfunden, jedoch erkannte man nicht das Marktpotential. Man dachte nämlich, daß das FAX keine Chance gegenüber der in Europa verbreiteten TELEX-Technologie hätte. Die Japaner hingegen erkannten die Möglichkeiten, die eine graphische Fernübertragung mit sich bringt, sofort (u.a. wohl auch deshalb, weil die TELEX-Technologie für die Übertragung der Vielzahl der japanischen Schriftzeichen nicht einsetzbar war).

3.3. Methoden und Verfahren zur Ideengenerierung Prinzipiell können zwei grundsätzliche Wege bei der Entstehung neuer Ideen unterschieden werden: • Kollektionsverfahren (systematisch Ideen sammeln) • Kreativitätstechniken (systematisch Ideen erzeugen) 3.3.1. Kollektionsverfahren (Systematische Ideensammlung) ”Kollektionsverfahren nutzen Informations- und Datenträger und -verarbeitungssysteme, um die aktive Ideensuche oder passive Ideenfindung zu fördern und ihre Ergebnisse zu sammeln und festzuhalten.” (Specht/Beckmann)

Kollektionsverfahren

• Ideenkartensystem (Ad-hoc Ideen) => Ideenpool • Besuche, Anfragen, Gespräche; =>Kundenproblemanalysen • Sitzungen, Tagungen, Schulungskurse • Berater, Institute • Messen und Ausstellungen • Betriebliches Vorschlagswesen • Fachliteratur (Zeitungen und Zeitschriften); Schutzrechtliteratur • Lizenzvermittler; fremde Erfinder • Verbandsberichte (z.B. auch Banken; IHK) • Konkurrenzunterlagen (Kataloge; Prospekte;...) Kollektionsverfahren Quelle: Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 129 (nach Kramer, S. 308)

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3.3.2. Kreativitätstechniken (Systematische Ideen-Generierung) • Eine ausführliche Diskussion der einzelnen Techniken siehe Vorlesungsmodul MT1

(Kreativitätstechniken)

Klassifizierung der Kreativitätstechniken Die Techniken zur Generierung von Ideen basieren auf verschiedenen folgenden Denkprinzipien: • Abstraktion = Wechsel der Betrachtungsebene • Strukturierung = Systematisches Aufspalten eines Problems • Analogie = Lernen aus anderen Wissensbereichen • Kombination = Systematisches Verbinden von Teilaspekten • Assoziation = Intuitive Generierung von Ideen In der Literatur sind vielfältige Strukturierungsansätze der verschiedenen Kreativitätstechniken zu finden. An dieser Stelle soll der Ansatz von Geschka vorgestellt werden:

Kreativitäts-förderung durch...

Ideenauslösendes Prinzip

Assoziation/Abwandlung Konfrontation Verstärkung der Intuition

Methoden der intuitiven Assoziation Brainstorming-Methoden: • klassisches Brainstorming • Schwachstellen Brainstorming • Parallel-Brainstorming Brainwriting-Methoden: • Methode 6-3-5 • Ringtauschtechnik • Brainwriting-Pool • Kartenumlauftechnik • Galerie-Methode • Ideen-Delphi • Ideen-Notizbuch-Austausch

Methoden der intuitiven Konfrontation • Reizwortanalyse • Exkursionssynektik • Visuelle Konfrontation in der

Gruppe • Bildmappen Brainwriting • Semantsche Intuition • ....

Systematisch-analytisches Konzept

Methoden der systematischen Abwandlung • Morphologisches Tableau • Sequentielle Morphologie • Modifizierende Morphologie

(Attribute Listing) • Progressive Abstraktion

Methoden der systematischen Konfrontation • Morphologische Matrix • TILMAG • Systematische

Reizobjektermittlung

Klassifizierung der Kreativitätstechniken (nach Geschka)

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Organisation des Ideenmanagement • siehe IN 9 (Organisationsformen und Strukturen für das Innovationsmanagement) ”Das Ideenmanagement sollte ein funktionsübergreifender Prozeß sein und muß deshalb anhand von entsprechenden Instanzen organisiert, umgesetzt und gelenkt werden.” (Deschamps/Nayak, 1996, S. 142) Formen des Ideenmanagement sind nach Deschamps/Nayak z.B.: • Innovationskommitees (=> Koordinierung) • Venture-Groups (=> Interdisziplinäre Teams zur Durchführung von Innovationsaktivitäten) Zum Problem Technology-Push vs. Market Pull Vielfach wird die These vertreten, daß sich erfolgreiche Technologieentwicklung ausschließlich an den Erfordernissen des Marktes (Kundenwünschen) zu orientieren hat. Diese Überbetonung birgt jedoch die Gefahr in sich, daß wirkliche technologische Durchbrüche häufig nicht gelingen. Das pull-Konzept geht von den in der strategischen Produkt-Markt-Planung festgelegten zukünftigen Produktfeldern und Wettbewerbsstrategien als Datum für die Planung technologischer Sachziele aus und leitet daraus die technischen/technologischen Bedarfe ab. Als Vorteile dieses Konzeptes wird die starke Markt- und Kundenorientierung gesehen. Allerdings besteht die Gefahr, daß vorhandene technische/technologische Potentiale sowie Querschnitts- und Impulstechnologien nicht hinreichende Beachtung finden. Langfristige Überlegungen werden bei diesem Konzept ausgeblendet. Das push-Konzept knüpft an die vorhandenen technologischen Potentiale im Unternehmen und den erwarteten technologischen Entwicklungen an und leitet hieraus (neue) attraktive Produkt-Markt-Kombinationen mit entsprechenden Wettbewerbs- und Marketingstrategien ab. Im Gegensatz zum pull-Konzept werden hier technologische Trends und langfristige, übergreifende Technolgieentwicklungen berücksichtigt. Es besteht allerdings die Gefahr, das die Technik sich ”verselbstständigt” und aktuelle Kundenbedürfnisse nicht hinreichend befriedigt werden.

3.4. Verfahren der Ideenauswahl (Ideenbewertung) Ein wichtiges Entscheidungsproblem im Innovationsprozeß stellt die (Vor-) Auswahl von geeigneten Produktideen dar. Jelinek/Schoonhoven (zitiert nach Zahn, 1991, S. 122) haben festgestellt, daß in Hochtechnologie-Unternehmen die Generierung von Produkt- und Prozeßideen nicht das Problem ist, sondern vielmehr die Auswahl aus einem Überfluß von Ideen! Die Selektion der F&E-Projekte gehört zu den wichtigsten Schritten im Innovationsplanungsprozeß. Dabei sind sowohl wirtschaftliche als auch technische Kriterien zu berücksichtigen, insbesondere sind markt- und bedarfsorientierte Kriterien einzubeziehen. Außerdem ist das Projekt auf Stimmigkeit mit der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie zu überprüfen.

In der Praxis ist es so, daß diese Projektselektion mehrfach in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses durchgeführt werden muß.

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Modell des Ideentrichters (Ideenfilter) Die Problematik und Vorgehensweise bei der Ideenauswahl kann sehr gut durch Trichter und Filtermodelle dargestellt werden. Hier finden sich in der Literatur viele Beispiele

Analyse Input Filter Methoden/Verfahren (Beispiele)

Erfahrungen; Expertenwissen

1. Qualitative Grobbewertung • Einfache Punktbewertung • Checkliste • Intuitive

Komplexbewertungen Kurzanalysen (Potenziale im eigenen Unternehmen; Konkurrenz; Markt;...)

2. Qualitative Feinbewertung • Nutzwertanalyse • Scoring-Modelle • ....

Detailanalysen (Absatzpotenzial; erzielbarer Preis; Stückkosten; Investitionen

3. Qualitative und quantitative Feinbewertung

• Kennzahlenermittlung • Investitions- und

Wirtschaftlichkeits-rechnungen

• ... Stufen der Ideenbewertung und Auswahl in Anlehnung an: Eversheim, W./Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und Management 2 - Produktmanagement, 1999, S. 7-7 (Bild 7-6) Die Filterstufen der qualitativen Grobbewertung und zum Teil auch noch die qualitative Feinbewertung sind der Beobachtungsphase im erweiterten Produktlebenszyklus (Ideenmanagement) zuzuordnen. Die Detailanalysen im Rahmen der quantitativen Feinbewertung sind Gegenstand der Definitionsphase (Projektplanung). Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und - auswahl (Projektselektion) Brockhoff (1994, S. 252) formuliert bestimmte Anforderungen, die ein Bewertungsverfahren für Innovationen erfüllen sollte. Diese Anforderungen sind: • Realitätsnähe • Wirtschaftlichkeit (möglichst geringer zeitlicher und finanzieller Aufwand) • Benutzerfreundlichkeit Generell gilt, dass zunächst vorrangig qualitative Bewertungsverfahren zum Einsatz kommen und erst bei zunehmenden Reifegrad der Ideen auch quantitative Verfahren (statische und dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungen) verstärkt herangezogen werden. Bevor einzelne Verfahren nun diskutiert werden, ist es sinnvoll, sich zunächst mit der Problematik der Bewertungskriterien auseinander zu setzen. Kriterien zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten Grundlage fast aller quantitativen Bewertungsverfahren bilden geeignete Kriterien, anhand derer die Projekte einer Bewertung unterzogen werden können. Grundfragen Dabei gibt es bestimmte Grundfragen, die in jedem Fall zu beantworten sind: • Paßt das Projekt in die generelle Zielrichtung und Strategie des Unternehmens? • Bestehen für das Neuprodukt-Projekt Chancen am Markt? • Ist das Neuprodukt-Projekt wirtschaftlich darstellbar? • Ist das Neuprodukt-Projekt technisch realisierbar? • Ist eine wirtschaftliche Produktion möglich?

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Zusammenfassung: Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte Strategische Aspekte • Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens bzw.

Geschäftsbereichs • Grad der Übereinstimmung mit der Markt- und

Technologiestrategie des Unternehmens • Integrationsfähigkeit des Projektes in das vorhandene

Programm • Auswirkungen auf das aktuelle Produktprogramm • ......

Markt- und Wettbewerbskriterien (Marketingaspekte)

• Abdeckung von Markt- und Kundenanforderungen • Marktvolumen und Marktpotential • Absatzvolumen und Absatzpotential • erreichbarer Markt • Marktwachstum • erreichter bzw. angestrebter Marktanteil • Wettbewerberintensität • erwartete Umsatzsteigerung • Verbesserung der Wettbewerbsposition • vorhandene und potentielle Marktwiderstände • Lebensdauer im Markt (Marktzyklus des PLZ) • Stabilität des Marktes • Nachfrageschwankungen • Verfügbarkeit von Absatzkanälen/Eignung des bisherigen

Vertriebssystems..... •

Wirtschaftliche Kriterien • erwartete Ergebnis-, Rendite- und Deckungsbeiträge • Höhe des erforderlichen Investments • Höhe der Gesamtkosten • Kostendeckungszeitpunkt (Break-Even) • Amortisationszeit der Kosten und des in Sacheinlagen

investierten Kapitals • Risiken und mögliches Schadenspotential • .....

F&E-Kriterien • Reifegrad der Technologien • technische Risiken (Technologie; Qualität) • Komplexität des Projekts • Neuheitsgrad/Innovationsgrad • technologische Synergieeffekte • wirtschaftliche Risiken (F&E-Zeit; Kosten; Termine) • Amortisationszeit der F&E-Aufwendungen • F&E-Ressourcenbedarf • F&E-Ressourcenverfügbarkeit • Höhe der erforderlichen Sachinvestitionen im F&E-Bereich • Projektdauer • vorhandenes F&E-Know-how und -Know-why • benötigtes (potentielles) F&E-Know-how und -Know-why • Patentsituation • ......

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Produktionskriterien • notwendige und verfügbare Fertigungskapazitäten

• Höhe der erforderlichen Sachinvestitionen im Produktionsbereich

• Durchlaufzeit • Fertigungskosten pro Stück • Grad der Beherrschung des Produktionsprozesses/ Grad der Vertrautheit mit dem Produktionsprozeß • .....

Sonstige Kriterien • Auswirkungen auf aktuelles Produktionsprogramm (z.B. Verdrängungseffekte)

• Auswirkungen auf aktuelles Verkaufsprogramm • Auswirkungen auf Beschaffungsprogramm • Erfüllung gesetzlicher Auflagen • Umweltschutzaspekte; ökologische Auswirkungen • Image-Einflüsse • ........

Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte Quelle: in Anlehnung an Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 234; Hüttel, 1992, S. 120; Bürgel/Haller/Binder, 1996, S. 103; Brockhoff, 1994, S. 251 Innovationsbewertungsverfahren im Überblick Specht/Beckmann unterscheiden folgende Methoden: Ganzheitliche Betrachtungen: • Intuitive Komplexbewertung (s.u.) • dialektische Bewertung (Pro-Contra; Projektanwaltsverfahren; Bewertungsdiskussion) Offene analytische Bewertungsverfahren: • Checklisten • Projektprofile • Portfolioanalyse (z.B. F&E-Programmportfolio nach Möhrle) Geschlossene analytische Verfahren: • Nutzwertanalyse; Punktbewertungsverfahren; Scoring-Modelle • Kosten/Nutzen-Analyse • Prioritätenregeln Investitionsrechnungsverfahren: • statische Verfahren (Kosten-/Gewinnvergleichsrechnung; Break-Even-Analyse;

Amortisationsrechnung; Projektkennzahlen; Rentabilitätsrechnung • dynamische Verfahren (Annuitätenmethode; Kapitalwertmethode; Interne

Zinsfußmethode) Projektdeckungsrechnung Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und Auswahl Quelle: in Anlehnung an Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 222 Nachfolgend sollen einzelne der hier genannten Verfahren näher dargestellt werden.

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Intuitive Komplexbewertung: Klasseneinstufungen z.B. förderungswürdig; bedingt förderungswürdig; wenig

förderungswürdig; nicht förderungswürdig Punktvergabeverfahren Jeder Bewerber erhält ein Punktbudget von z.B. 100 Punkten

zur Vergabe auf die einzelnen Projektvorschläge Rangplatzvergabe Rangplätze werden intuitiv auf die Menge der

Projektvorschläge verteilt. Es entsteht eine Rangskala Paarvergleich In einer Matrix werden alle Vorschläge miteinander verglichen

und die jeweilige Präferenz angegeben. Es entsteht ebenfalls eine Rangfolge

Methoden intuitiver Komplexbewertung Quelle: Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 223 Argumentative Bewertung (Pro-Contra-Katalog) Hier werden alle Pro- und Contra-Argumente systematisch in einer Argumentationsbilanz gegenübergestellt. Zur Generierung der Argumente können Gruppensitzungen unter Nutzung von Kreativitätstechniken (Brainstorming; Brainwriting) eingesetzt werden. Pro Contra • Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs • Verbesserung des innovativen Image • Aufbau eines Know-how-Vorsprungs • Hohe Mitarbeitermotivation • Intensive Lieferantenunterstützung

(Referenzobjekt)

• Noch schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis

• Einführungserfolg unsicher • Sehr frühe Technologiefixierung • Kompatibiltät nicht gewährleistet • Weitere Technologieentwicklung unsicher

Pro-Contra-Katalog zum frühen Einstieg in eine neue Technologie Quelle: Seibert, S: Technisches Management, 1998, S. 66 Checklistenbewertung Bei Checklisten werden entscheidungsrelevante Sachverhalte in systematischer Form zusammengestellt. Die entsprechenden Prüffragen sind mit ja oder nein zu beantworten. Bei den Kriterien wird dabei zwischen sog. Muß- und Kann-Kriterien unterschieden. Darüberhinaus können und sollten folgende KO-Kriterien immer Berücksichtigung finden (siehe auch oben Bewertungskriterien): • Realisierbarkeit der Idee • Übereinstimmung mit Unternehmensstrategien und -zielen • Übereinstimmung mit gesetzlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen • Sicherung von Schutzrechten (Klärung der Patentsituation) Punktbewertungsverfahren/Nutzwertanalyse/Scoring-Modelle • Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, S. 200-204 • Seibert, S: Technisches Management, 1998, S. 67ff. (2.4.3.)

siehe Beispiel aus der Vorlesung !!! Aufgabe: Entwicklung eines Punktbewertungsverfahrens für einen neuen Industrieroboter

Abb. IN 3- Auswahlkriterien für neue Produkte Quelle: Kastin, K.S: Marktforschung mit einfachen Mitteln, 1995, S. 285

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Quantitative Bewertung (Wirtschaftlichkeitsanalysen) • Weis, Marketing, 8. Aufl., 1993, S. 197 ff. • Meffert, H.: Marketing, 1998, S. 391-394 • Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, S. 204-210 Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten können folgende Verfahren genannt werden: • Break-Even-Analyse (Ermittlung der Gewinnschwelle) • Pay-off-Rechnung • Dynamische und statische Investitionsrechnungsverfahren (z.B. Kapitalwertmethode;....) • ..... zu Break-Even-Analyse: • siehe z.B. Hüttel, K.: Produktpolitik, 3. Aufl. 1998, S. 217 Der Break-Even ist die Absatzmenge, die notwendig ist, um alle Kosten, die in Zusammenhang mit der Entwicklung des Produktes und dessen Absatz anfallen, abzudecken.

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Prof. Dr. Uwe Höft Innovationsmanagement (IN 4)

Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) Gliederung: 4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) ......................................23

4.1. Produkt- und Programmplanung .............................................................................23 4.1.1. Produktplanung ...............................................................................................23 4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung) ..........................................................24

Das Programmportfolio (Möhrle) .......................Fehler! Textmarke nicht definiert. Integration mit Karten und Kartierung (Mapping-Verfahren)Fehler! Textmarke nicht definiert.

4.1.3. Integrierte Produktplanung und -konzeption nach SchmelzerFehler! Textmarke nicht definiert. 4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption....................................................24

4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie ..................24 4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts ....................................................25

Elemente eines Produkts (nach Godefroid)..........................................................25 Elemente eines Produkts (Backhaus, 1995, in Anlehnung an Forschner)Fehler! Textmarke nicht dElemente eines Produkts (Meffert) ......................................................................25 Elemente eines Produkts ..................................Fehler! Textmarke nicht definiert.

4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema) ................................................25 4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft) .............................................26 4.2.5. Methoden zur Produktdefinition ........................................................................27

Key-Buying-Factors..............................................Fehler! Textmarke nicht definiert. Conjoint-Analyse..................................................Fehler! Textmarke nicht definiert. QFD Quality Function Deployment ........................Fehler! Textmarke nicht definiert. Konstruktions-FMEA ............................................Fehler! Textmarke nicht definiert. Wertanalyse.........................................................Fehler! Textmarke nicht definiert. Bedürfnis- und Problemanalyse ............................Fehler! Textmarke nicht definiert. Kundenproblemanalyse KBA ................................Fehler! Textmarke nicht definiert. Target Costing (siehe Kap. IN-5) ..........................Fehler! Textmarke nicht definiert.

4.2.6. Pflichtenheft ....................................................................................................27 4.EX. Exkurs: Standardisierung und Normung ...........................................................27 4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung) ..............................27

Literatur IN4: • siehe auch Vorlesungsmodul MT 6 (Arbeitstechniken des Innovationsmanagement)!!! • Bürgel, H.D./Haller, C./Binder, M.: F&E-Management, München 1996 (insb. Kap. 4.2, Programmplanung, S.

101ff.) • Deschamps/Nayak/Little, 1996, S. 144ff. • Hauschildt, 1993, S. 175 ff. (Kap.7) bzw. 2. Aufl. 1997, S. 241 ff. (Kap. 8) • Hüttel, K.: Produktpolitik, 1992, S. 116-124 bzw. 3. Aufl. 1998, S. 198 ff. (D.1.3.) • Sabisch, H.: Produktinnovation, 1991, S. 164 ff. (Kap. 5.4. Planung von Produktinnovationen) • Schmelzer, H.J., 1990, S. 126-129 !! • Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996 (insb. Kap. 5 F&E-Projektprogrammplanung)

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4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) Ziel und Meilenstein dieser Phase ist die Entwicklung eines Anforderungsprofils. Spath und Scharer nennen diese Phase ”von der Produktidee zum Produktkonzept” und unterscheiden dabei zwischen den Prozessen ”Produktanforderungsermittlung” und ”Produktkonzepterstellung”.

4.1. Produkt- und Programmplanung 4.1.1. Produktplanung Die Produktplanung umfaßt nach Sabisch folgende Aspekte:

• Festlegung der Ziel- und Aufgabenstellung für das zu entwickelnde Produkt (siehe Anforderungsprofil; Pflichtenheft)

• Planung des Zeitablaufs, der benötigten Ressourcen, der Kooperationsleistungen usw. für die Produktentwicklung, Produktions- und Markteinführung

• Einordnung des neuentwickelten Produkts in das Produktentwicklungsprogramm des Unternehmens (siehe Programmplanung)

• Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung und der Programmgestaltung (optimales Produktionsprogramm)

Als Planungsunterlage dient der sog. Produktplan:

Produktzielsetzung

Produktvergleich von/zu Konkurrenzprodukten

Beschreibung des neuen Produktes (siehe auch Anforderungsprofil)

• Systeme, Untersysteme, Funktionen • Merkmale; Charakteristika • Leistungen im Vergleich zu Konkurrenzprodukten • Aufwandsstruktur • Gewichtsziele • Variationsmöglichkeiten (-grenzen) • außerökonomische Wirkungen (Umwelt;

Arbeitsbedingungen) • Ausführungsalternativen • gesetzliche Bestimmungen/Standards/Normen

Herstellungsbetrachtungen • Fertigungsverfahren • Investitionsgüterbedarf; Einrichtungsbedarf • Werkzeug- und Prüfmittelbedarf

Zeitplan • Termine • Fristen • Vorlaufzeiten

Marktbetrachtungen • Absatzmenge/Produktverteilung • Produktmix (Verhältniszahlen) • Planungsmengen (Produktion; Kalkulation) • Marketing-Plan

Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen • Investitionen und deren Kosten (Betriebsmittel; Maschinen; .....)

• Kosten (fix; variabel) • Entwicklungsaufwand • jährlicher Gewinn • Pay-off-Perioden; Break-Even • Renditen; besondere Risiken/Chancen

Aufbau eines Produktplanes Quelle: in Anlehnung an Sabisch, 1991, S. 166

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4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung) Aufgabe der Programmplanung ist die Zusammenstellung eines effektiven und effizienten F&E-Projektmix. Es geht also darum unter Berücksichtigung begrenzter finanzieller Ressourcen die Projekte auszuwählen, die am meisten Erfolg versprechen bzw. aus strategischer Sicht notwendig sind. Wichtige Teilschritte einer Projektprogrammplanung sind nach Specht/Beckmann u.a.: • die Selektion attraktiver Produktideen (=> siehe IN3) • die Zuordnung attraktiver Projektideen zu Projekttypen • die typgerechte Bewertung • die Priorisierung und die Auswahl von Projektkonzepten • die Budget- und Ressourcenplanung • die Integration dieser einzelnen Elemente über den F&E-Projektplan

4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption • Anmerkung:

Ausgewählte Arbeitsmethoden der Produktdefinition sind Bestandteil des Vorlesungsmoduls MT6 Hauptgegenstand in dieser Phase ist die Durchführung der (Projekt-) Planung. Dabei geht es um die Ausarbeitung eines Produktkonzepts und die Sammlung projektrelevanter Informationen.

Die Problemstellungen, Wünsche und Anforderungen aus der Sicht des Kunden sind der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Produktentwicklung.

Die Ermittlung der Kundenwünsche ist eine zentrale Aufgabe im Prozeß der Produktinnovation. Einen besonderen Stellenwert hat dabei die Marktforschung.

Wesentliche Elemente einer markt-, kunden- und ergebnisorientierten Produktentwicklung sind nach Schmelzer: • Ausrichtung der Produktdefinition auf die Wettbewerbsstrategie

(siehe z.B. Porter: Kostenführerschaft oder Leistungsdifferenzierung) • Konzentration der Produktanforderungen auf kaufentscheidende Faktoren

(Key-Buying-Factors) • Festschreiben der zwischen Marketing, Vertrieb und Entwicklung gemeinsam

festgelegten Produktanforderungen in Lastenheften (Anforderungsprofilen) 4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie Grundvoraussetzung für die Erstellung eines Anforderungsprofils ist das Vorhandensein einer entsprechenden Produktstrategie. Im Rahmen der Festlegung einer Produktstrategie sind folgende Grundsatzfragen zu beantworten:

• Festlegung der Produktbasis (Struktur des Produktangebots =>siehe Elemente des Produkts; Grad der Produktintegration)

• Wettbewerbsausrichtung des Produkts - Wo wollen wir konkurrieren? (geographisch; Segmente; Nischen; Grad der Marktabdeckung;...) - Gegen wen wollen wir konkurrieren? (Der stärkste Wettbewerber als Herausforderung für das eigene Unternehmen) - Wie sollen wir konkurrieren? (=> Aufbau von Wettbewerbsvorteilen!) - Wann sollen wir konkurrieren? (=> Timing)

• Festlegung der geographischer Kompetenzen (Kernkompetenzen) Wo liegen unsere weltweit gemeinsamen Produktkerne? Wo sollen regionale Kompetenzen für lokale Marktanpassungen angesiedelt werden?

• Festlegung des optimalen Produktspektrums für einzelne Regionen und Segmente!

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4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts Bei der Ableitung der Anforderung für ein neues Produkt ist es zweckmäßig, sich mit den Basiselementen eines Produkts auseinanderzusetzen. Elemente eines Produkts (nach Godefroid) • Grundeigenschaften (Produktkern) • Erweiterte Eigenschaften (z.B. besonderes Design; besondere technische Merkmale; ...) • Zusatzeigenschaften (überwiegend immaterielle Bestandteile, die entweder zum Produkt

gehören oder separat dazu angeboten werden, wie z.B. Einweisung/Schulung; Installation; Garantien; Reparaturservice; technischer Support;....)

Elemente eines Produkts (Meffert) • Grundelement/Grundfunktion (wie Leuchten, Befördern, ....) • Physikalische und funktionale Eigenschaften (Material; Qualität; Haltbarkeit;...) • Ästhetische Eigenschaften (Design; Form, Farbe;...) • Symbolische Eigenschaften (Markenname; Assoziationen;...) • Zusatzleistungen (Kundendienst; Beratung,....) 4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema) Ein ideales Denkschema bei der Formulierung und Festlegung von Produktmerkmalen bildet die Analyse von Eigenschaften, Vorteile und Nutzen (EVN-Schema). Grundgedanke ist es, Produkteigenschaften und mögliche Produktvorteile auszugestalten, daß diese für den Kunden einen entsprechenden Nutzen darstellen. Eigenschaften: Allgemeine Produkteigenschaften und -merkmale (in der Regel physikalisch-technischer oder Natur) (z.B. Leistungsdaten, Abmessung, Gewicht, Ausstattungsmerkmale, Farbe, Preis, ......) Vorteile: Vorteile sind solche Produkteigenschaften, bei denen sich das eigene Produkt- und Leistungsangebot positiv vom Wettbewerb unterscheidet Nutzen: Maßstab ist die Nutzenerwartung aus der Sicht des Kunden; Es geht darum, die Bedürfnisse des Kunden in optimaler Weise besser als der Wettbewerb zu erfüllen. Wichtig ist dabei, das die Kunden diesen Nutzen auch wahrnehmen (können). Nutzendimensionen: • 1. Technisch-Funktionaler Nutzen • 2. Wirtschaftlicher Nutzen • 3. Persönlicher/Psychologischer Nutzen • 4. Zusatznutzen

Nutzendimensionen 1. Technisch-Funktionaler Nutzen:

Qualität; Ausfall- und Betriebssicherheit; Technische Sicherheit; Zukunftssicherheit (i.S. offen für Erweiterungen und Ergänzungen); Bedienkomfort

2. Wirtschaftlicher Nutzen: Kosten (Anschaffungskosten; Betriebskosten); Zeit sparen

3. Persönlicher/Psychologischer Nutzen: Image; Design/Ästhetik; Bequemlichkeit

4. Zusatznutzen: Garantie- und Leistungsversprechen; Service und Ersatzteildienst; Sonstige Dienstleistungen

Ziel ist es, den Kunden mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überragendes Angebot zu unterbreiten.

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Page 26: Innovation Management

Kundennutzen Auch bei Hertel/Neff/Virt wird der Aspekt Kundennutzen näher betrachtet: Funktion/Leistung Kosten Qualität Zeit/Flexibilität • vom Produkt

abgedeckte Produktfunktionen

• Anschaffungskosten • Betriebskosten

(Kraftstoff; Verschleiß; Reparaturen)

• Steuer; Versicherung • Entsorgungs- und

Recyclingkosten • sonstige Kosten • Wertverlust; kalk.

Zinsen

• technische Qualität nach DIN 55350

• Zuverlässigkeit • Service

• Time to market • Lieferzeit

Nutzenaspekte von komplexen technischen Produkten Quelle: Hertel, G./Neff, T./Virt, W.: Prozeß der kundenorientierten Produktentwicklung; in: Hermann/Virt/Huber (Hrsg.): Kundenorientierte Produktgestaltung, München 2000, S. 222 4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft) Bei einem Anforderungsprofil wird die technische Entwicklungsaufgabe als Black-Box beschrieben, d.h. es wird i.d.R. noch keine Festlegung hinsichtlich der technischen Lösung getroffen. Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für ein später zu erstellendes Pflichtenheft. Bei der Erstellung des Anforderungsprofils stehen die Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt (wie z.B. Zuverlässigkeit, Betriebssicherheit, technische Qualität, Design, Bedienbarkeit, Ergonomie, Preis). Weiterhin von Bedeutung sind die Forderungen des Marktes, der Wettbewerb mit seinen Produkten und die Zielsetzungen des eigenen Unternehmens. Hinsichtlich der Bedeutung können Anforderungen wie folgt unterteilt werden: • Festforderungen (Forderungen ohne Toleranzbereich) • Mindestforderungen (Forderungen mit Toleranzbereich) • Wünsche (”nice to have”) Typische Elemente eines Anforderungsprofils

• Beschreibung der technischen Anforderungen/Aufgaben (Black-Box) • Wesentliche Anforderungen der Kunden/des Marktes hinsichtlich Zuverlässigkeit,

Betriebssicherheit, technischer Qualität, Design, Bedienbarkeit, Ergonomie, ...) • Beschreibung der Einsatzbedingungen

(Wo und unter welchen Bedingungen soll das Produkt eingesetzt werden ?) • Zielgruppen (Für wen ist das Produkt ?) • Erwartete Markt- und Verkaufspreise

(Was darf/soll das Produkt maximal kosten ?) • Kostenvorgaben (Target-Costing) • Beschreibung des aus den Produktvorteilen resultierenden Kundennutzen

(Wettbewerbsvorteile) • Erwartete Lebensdauer des Produkts (Marktzyklus im PLZ) • Termine für Produktionsbeginn und Markteinführung • Marktgröße (Marktvolumen, Marktpotential, Absatzvolumen, Absatzpotential,

angestrebter Marktanteil) • Erwartete Stückzahlen, Umsätze und Deckungsbeiträge in den ersten ....Jahren

Typische Elemente eines Anforderungsprofils siehe auch oben: => Produktplan nach Sabisch

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4.2.5. Methoden zur Produktdefinition • siehe Vorlesungsmodul MT 6 (= Basisdatei !!!)

4.2.6. Pflichtenheft Das Pflichtenheft verkörpert/beschreibt die technische Umsetzung des Anforderungsprofils und beschreibt somit den Weg der technischen Lösung. ”Im Gegensatz zum Lastenheft handelt es sich beim Pflichtenheft um ein widerspruchsfreies, quantitativ formuliertes Zielsystem........” (Specht/Beckmann, 1996, S. 150-151) Elemente eines Pflichtenheftes nach VDI/VDE 9. Systemtechnische Lösung 10. Systemtechnik (Ausprägung) Quelle: Weiber/Jacob, in: Kleinaltenkamp/Plinke (Hrsg.), Technischer Vertrieb, 1995, S. 552-553 4.EX. Exkurs: Standardisierung und Normung Zur Abgrenzung von Normen, Standards und Typen: • Norm = vom Gesetzgeber bzw. von einer Normungsinstitution definierte Spezifikation • Typ = hersteller- bzw. anwender(gruppen)-spezifische Spezifikation • Standardisierung = von einer Vielzahl bzw. von allen Marktteilnehmern akzeptierte

Spezifikation Unter Normung versteht man (Rosenbrock) ”ein planmäßiges, durch interessierte Kreise gemeinschaftlich durchgeführtes Vereinheitlichen von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit”. Eine Norm ist demzufolge durch folgende Merkmale gekennzeichnet: • Freiwilligkeit (und Konsens) • Öffentlichkeit • Sachbezogenheit • Beteiligen aller interessierten Kreise • Ausrichtung am allgemeinen Nutzen Neben den Normen, die quasi Gesetzeskraft haben, existieren in der Praxis häufig auch sog. ”De facto Standards”. Hier handelt es sich um Produkte, Komponenten oder Systeme, die weit verbreitet sind und dadurch technisch den Markt dominieren. Beispiel: sog. Western Stecker (RJ 11; RJ 45); Computernetzwerke; ..... Typologisierung von Normen nach Geltungsbereichen (Hierarchie der Normen): • Werksnormen (Herstellernormen; Abnehmernormen) • Verbandsnormen (für die Mitglieder eines Wirtschaftsverbandes) • Nationale Normen (DIN,.....) • Internationale Normen (ISO,.....) 4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung) Die Freigabe des Produktkonzepts (sog. Entwicklungsfreigabe) bildet den Abschluß (Meilenstein) der Definitionsphase und stellt den Beginn der Entwicklungsphase dar.

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5. Die Entwicklungsphase im Innovations-/Entstehungsprozeß

5.1. Tätigkeiten und Aufgaben im Entwicklungs- und Konstruktionsprozeß Im Rahmen von Innovationsprozessen spielt der F&E-Bereich in der Entwicklungsphase eine herausragende Rolle, da hier in der Regel die operative Umsetzung der Markt- und Kundenwünsche (Anforderungsprofil) in konkrete Produkte erfolgt. Diese Umsetzung ist Aufgabe der Konstruktion. Die Entwicklungsphase im Innovations- bzw. Entstehungsprozess teilt sich in zwei wesentliche Grundschritte: • Produkt entwickeln • Produkt/Prototyp testen Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten • Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden

Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 61

Schritte Teilschritte Methoden (Beispiele) Produkt entwickeln realisierbare Module bilden • morphologischer Kasten

• FMEA maßgebende Module

gestalten • Gestaltungsprinzipien • Gestaltungsregeln • Leitsätze für die

Gestaltung Fertigungs- und

Montagetechnologien bestimmen

• ABC Analyse (???)

Gesamtprodukt entwerfen • Gestaltungsprinzipien • Gestaltungsregeln • Leitsätze für die

Gestaltung Produkt ausarbeiten Ausführungs- und

Nutzungsangaben erarbeiten • Checklisten und Leitfäden

Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten Quelle: in Anlehnung an Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 61 Typische Tätigkeiten im Konstruktionsprozeß • Entwerfen ca. 21% • Berechnen ca. 9% • Zeichnen ca. 17% • Ändern ca. 11% • Stücklistenerstellung ca. 7% • Kontrolle ca. 6% • Informationsaustausch !!! ca. 10% • Kundengespräche !!!! ca. 5% • Routine ??? ca. 9% • Sonstige ca. 8% Analyse der Konstruktionstätigkeiten (Tätigkeiten im Konstruktionsprozeß) Quelle: Bullinger, 1990, F&E heute, S. 16

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5.2. Konstruktionsprinzipien- und Regeln • siehe Specht/Beckmann, 1996, S. 131-136 und S. 172-177 Allgemeine Konstruktionsprinzipien und -regeln Axiome und Richtlinien dienen dazu neben den allgemeinen Kundenanforderungen insbesondere die Anforderungen aus den Bereichen Fertigung und Montage in den Produkt- und Prozeßentwicklungsprozeß zu integrieren. Generelle Konstruktionsprinzipien (Heuristiken) • Vereinfachung (Reduzierung der Anzahl der Komponenten) • Modularisierung und Standardisierung

Modularisierung = Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und die Definition der erforderlichen Schnittstellen, so daß die entstehenden Module möglichst unabhängig voneinander bearbeitet werden können; Standardisierung = Verwendung gleicher oder ähnlicher Module oder Komponenten in unterschiedlichen Produktgeneration, -typen oder -varianten.

• Synchroner Detaillierungsgrad • Risikominimierung Allgemeine Gestaltungsrichtlinien und -forderungen • fertigungsgerecht • festigkeitsgerecht • instandhaltungsgerecht • kostengünstig • korrosionsgerecht • montagegerecht • normgerecht • risikogerecht • sicherheitsgerecht/zuverlässig • umweltgerecht • verschleißgerecht • ...... Beispiel zu reparaturgerechter/instandhaltungsgerechter Konstruktion Verwendung von TORX- statt Sechskant-Schrauben Beispiel zu sicherheitgerechter Konstruktion Produkthaftungsgesetz !!! Variantenmanagement Eine der Hauptaufgaben der Konstruktion muß es sein, die Zahl Produkt- und insbesondere der Teilevielfalt zu begrenzen. Ehrlenspiel unterscheidet: a) Produkt- bzw. Erzeugnisvarianten (”externe Vielfalt”, die zum Kunden hin sichtbar wird) b) Baugruppen- und Teilevarianten (”interne Vielfalt)”

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Plattformentwicklungen Eine Möglichkeit des Variantenmanagement stellt die sog. Plattformentwicklung dar. Dieses Instrument findet man heute z.B. in der Automobilindustrie (VW-Konzern) oder im Schienenfahrzeugbau (Adtranz; Werk für Gleisbaumechnik;...). Diez beschreibt eine Plattform wie folgt: Generell versteht man unter einer Plattform als eine Zusammenfassung derjenigen Komponenten, Schnittstellen und Funktionen, die über eine ganze Produktfamilie hinweg vereinheitlichbar und zeitlich stabil sind. Bei Automobilen umfasst eine Plattform üblicherweise die Bodengruppe, den Antriebsstrang und die Achsen. Praxisbeispiel VW: Im VW Konzern existieren folgende Plattformen Plattform VW Audi Seat Skoda A00 • Lupo;

• Polo (neu) • Ibiza (neu);

• Arosa; • Cordoba (neu)

• Fabian; • Felicita (neu)

A • Bora; • Golf • New Beetle

• Audi TT • A3

• Leon • Toledo

• Octavia

B • Sharan (neu) • Passat • Passat Plus

• Alhambra (neu)

• ??

D • Projekt D1 • A8 (neu) Plattformstrategie im Volkswagen-Konzern Quelle: Diez, W., Automobilmarketing, 2001, S. 169 Ökologisches Produktdesign Ökologische Aspekte gewinnen bei der Produktentwicklung zunehmend an Bedeutung. Dies betrifft das Produkt, das Produktionsverfahren, die Verpackung und später die Möglichkeit zur gefahrlosen Wiederverwertung (Recycling) bzw. Entsorgung. Hinsichtlich der Konstruktion wird immer häufiger ein ”Design for Recyclability” gefordert. Durch (freiwillige) Rücknahmeverpflichtungen und -zusagen lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen. Design-Prinzipien und -Methoden (Design for X-Methoden) DFMA (Design for Manufacture and Assembly) DFM (Design for Manufacture) DFA (Design for Assembly) Grundgedanke bei der DFMA ist es, bereits bei der Konzepterstellung neuer Produkte die Aspekte von Fertigung, Montage, Wartung etc. zu berücksichtigen. Ziel ist u.a. eine Reduzierung der Anzahl der Einzelteile eines Produkts, die Modularisierung von Produkten, die produktübergreifende Verwendung gleicher Teilefamilien, die Zugänglichkeit von Baugruppen und den Einsatz einfacher Fügeverbindungen.

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5.3. Kostengünstiges Konstruieren (Möglichkeiten der Beeinflussung von Entwicklungskosten) In der Phase der konstruktiven Entwicklung fällt nur ein Bruchteil der Kosten für ein Neuproduktprojekt an. Allerdings werden gerade in dieser Phase die meisten Kosten für die späteren Phasen determiniert. Eine gründliche Planung und entsprechende Umsetzung in der Konstruktionsphase sind daher äußerst wichtig. Target Costing (Zielkostenmanagement) Eine wesentliche Grundlage für das kostengünstige Konstruieren bildet das sog. Target Costing. Ausgangspunkt ist bei der Methode der am Markt erzielbare Preis für ein neues Produkt. Dieser Preis bildet die Zielgröße, die nicht überschritten werden darf. Durch Rückwärtsrechnung werden dann die Gesamtkosten bis auf einzelne Baugruppen und Bauteile heruntergebrochen. Es wird also für jedes Produkt ein Kostenziel festgelegt und dann auf jede seiner Eigenschaften (Funktionen oder Baugruppen) weiter heruntergebrochen. Man spricht hierbei von Zielkostenspaltung. Die Grundfrage beim Target Costing lautet: Wieviel darf ein Produkt kosten? Wieviel ist der Kunde bereit für eine Eigenschaft zu zahlen? Möglichkeiten zur Verbesserung der Erlössituation durch konstruktive Maßnahmen Zur Verbesserung der Ertragssituation können drei generelle Wege beschritten werden:

Verbesserung der Erlössituation • bessere und marktgerechte Produkte • kürzere Lieferzeiten • besserer Service • besserer Vertrieb • time to market verkürzen • .....

Senkung von Kosten im Prozeßbereich (Rationalisierung betrieblicher Abläufe)

• Rechneranwendungen in Konstruktion, Projektierung, Arbeitsvorbereitung (=> CAD/CAM bzw. CIM)

• Fertigungsautomatisierung und -flexibilisierung • Personalabbau • bessere Planung und Steuerung des

Auftragsdurchlaufs • Reduktion der Lagerbestände • Beschleunigung des Auftragsdurchlaufs • ....

Konstruktion kostengünstiger Produkte (Senkung der Herstellkosten)

• kostengünstigere Produktkonzepte • kostengünstigere Konstruktion durch Material-,

Fertigungs-, und Montageoptimierung • Innerbetriebliche Normung und

Variantenmanagement (Reduktion der Teilevielfalt; Baureihe; Baukasten)

Möglichkeiten zur Kostensenkung im Unternehmen Quelle: in Anlehnung an Ehrlenspiel, 1995, S. 554 Kosten/Erlös-Auswirkungen des Faktors Zeit Einen bedeutenden Einfluß auf die Ergebnissituation hat in vielen Branchen der Faktor Zeit erlangt. So können verlängerte Entwicklungszeiten zu einer erheblichen Erlöseinbuße führen. Beispiel Elektroindustrie: Bei einem angenommenen Marktwachstum von +20% p.a. und einem Preisverfall von -12% p.a. führt eine Verlängerung der Entwicklungsdauer von 6 Monaten zu einer Einbuße von 30% (bei einer Marktlebensdauer von 5 Jahren) bzw. 50% (bei einer Marktlebensdauer von 3 Jahren).

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5. EX Exkurs1: Gewerblicher Rchtschutz (Patentpolitik) Gesetzliche Regelungen im Überblick • Patente (Sachpatente; Verfahrenspatente)

(PatG von 1981; Prüfung auf formale Richtigkeit; Veröffentlichung; Einspruchsfrist; Patentgebühren; Laufzeit 20 Jahre; )

• Gebrauchsmuster (GebrMG von 1986; Rechtsschutz wird 6 Wochen nach Antrag erteilt; Laufzeit des Rechts 3 Jahre, kann aber 2mal verlängert werden auf insg. 8 Jahre; nur Registrierung, keine Prüfung)

• Halbleiterschutzgesetz (HalblSchG v. 1987; Reaktion auf Semiconductor Chip Protection Act aus den USA; dient dem Verwertungsschutz von integrierten Schaltungen, die per se nicht schutzfähig sind; entspricht in seinen Vorschriften weitgehend dem Gebrauchsmustergesetz)

• Geschmacksmuster (Designschutz) (Schutz eines originären Design => ”ästhetische, die auf das Auge wirkende Formgebung” eines Gegenstands)

• Sortenschutz Schutzrecht für Neuzüchtungen von Pflanzen

• Markenschutz (Warenzeichen; Dienstleistungsmarken) • Urhebergesetz

Als weiteres Schutzrecht ist das Urhebergesetz (UrhG) zu nennen. Dieses ist insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung von Bedeutung.

Geheimhaltung Als Alternative zu der rechtlichen Absicherung von Innovationen kann die Geheimhaltung genannt werden. Bei einer Anmeldung kommt es zur Offenlegung von Know-how. Hier ist es oft sinnvoller, zum Instrument der Geheimhaltung zu greifen. Dies gilt insbesondere bei neuartigen Produktionsprozessen. Rechtschutz bei Arbeitnehmer-Erfindungen (ANErfG von 1957) • AN hat Geheimhaltungspflicht • Bei Anmeldung wird AN als Erfinder benannt • Zahlung einer angemessenen Entschädigung Verzichtet der AG auf die Anmeldung und nimmt der AG dieses Recht nicht innerhalb einer bestimmten Frist wahr, so kann der AN die Erfindung selber nutzen. zu Patent: In Industrieländern gelten üblicherweise drei Voraussetzungen für die Patentierbarkeit von Erfindungen (siehe auch §1 PatG): • Neuheit • gewerbliche Anwendbarkeit • ausreichende Erfindungshöhe

5. EX Exkurs2: Lizenzpolitik Ein weiteres wichtiges Entscheidungsfeld im Umgang mit Schutzrechten stellt die Lizenzpolitik dar. Lizenz = (1) das einer Unternehmung (2) vertraglich (3) gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistung (4) beschränkt übertragene Recht (Nutzungsrecht) (5) an einer rechtlich geschützten oder rechtlich ungeschützten (6) Erfindung.

Definition Lizenz (nach Mordhorst, 1994, S. 14)

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5.4. Möglichkeiten der Wissensbeschaffung (Herkunft des Know-how) Zu einer wesentlichen Aufgabe des F&E-Managements zählt die Festlegung der Art und Weise der Wissens- bzw. Know-how-Beschaffung. Prinzipiell kann zwischen interner vs. externer Wissensbeschaffung unterschieden werden (siehe Wolfrum, 1992, S. 31): • interne F&E • Vergabe von Forschungsaufträgen • Kooperation/Gemeinschaftsforschung • Kauf des technischen Wissens (Abwerbung von Spezialisten) • Erwerb von Lizenzen • Akquisition von Unternehmen Zur Deckung des Bedarfs an externem Wissen schlägt Brockhoff folgende Wege und Möglichkeiten vor: Deckung des Wissensbedarfs durch nicht Inkorporiertes Wissen

Deckung des Wissensbedarfs durch Inkorporiertes Wissen

Ungeschütztes Wissen • Literatur • Vorträge und Vorführungen • Informelle Kontakte in wissenschaftlichen

Gesellschaften (z.B. Arbeitskreisen, Normungsgremien)

Geschütztes Wissen • Entgeltlicher Erwerb (z.B. von

Schutzrechten) • Tausch (z.B. von Lizenzen; Cross-

licensing oder grant-back-Verträge

• in Produkten und Prozessen (z.B. durch Wettbewerbsbeobachtung)

• in Anlagen (z.B. durch Erwerb) • in Personen bei Wettbewerbern

(Erlangung durch Abwerbung) • in Personen (Berater)

Alternativen zur Deckung des Bedarfs an bereits vorhandenem externen Wissen Quelle: in Anlehnung an Brockhoff, 1994, S. 115

5.5. Prototypen (als Ergebnis der Entwicklungsphase) Den Abschluß der Entwicklungsphase stellt die Herstellung von Prototypen dar. Diese werden dann mehr oder weniger umfangreichen internen und zum Teil auch externen Tests unterzogen. Prozess ”Prototyp/Produkt testen” Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele) Produkt technisch validieren Prototyp entwickeln • Rapid Prototyping

• Cax • Mock Up • Digital Mock Up

Prototyp testen • Konzepttest • FMEA • Kundenbefragung

Beanspruchung testen • FEM Produkt am Markt validieren (siehe Phase der Marktvorbereitung IN 6)

Tests vor der Markteinführung

• Konzepttest • Kundenbefragungen • Prototpyentest • Positionierungstest

Teil-Prozess ”Produkt testen” Quelle: in Anlehnung an Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 62 (Anmerkung: Die Validierung am Markt soll hier der Phase Marktvorbereitung zugeordnet werden!)

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6. Die Phase der Marktvorbereitung im Entstehungsprozeß

6.1. Produktionsvorbereitende Maßnahmen (Planung des Produktionsanlaufs) Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele) Produktionsstrategie planen Technologie planen • Technologieportfolio

• Benchmarking Produkt- und Produktions-

strategie abgleichen • Technologiekalender

Prozesse planen Baugruppen und deren Wichtigkeit bestimmen

• QFD (HoQ 3) • ABC-Analyse

Prozesse festlegen und Bewerten

• QFD (HoQ 3) • Prozeßkostenrechnung • Benchmarking • Prozeß-FMEA

Produktion planen Betriebsmittel planen • QFD (HoQ 4) • Expertenbefragung

Investitionen planen • Target Investment • Kapitalwertmethode • Amortisationsrechnung • Sensitivitätsanalyse

Logistikplan erstellen • Kanban-System • Forschrittszahlen-prinzip • Simulation

Teil-Prozess ”Produktionskonzept erstellen” Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 63 Allgemeine Aufgabenfelder der Produktion bei Neuproduktanläufen • Arbeitsvorbereitung (Arbeitsplanung; Arbeitssteuerung) • Beschaffungsplanung (=> Einbeziehung von Systemlieferanten) • Betriebsmittel-/Werkzeugkonstruktion • Betriebsmittel-/Werkzeugbau • Planung und Bau von Vorrichtungen (Montagehilfsmitteln) • Prüfmittelplanung und -bau Kurzfristige Planungsaufgaben

Mittelfristige Planungsaufgaben

Langfristige Planungsaufgaben

Stücklistenverarbeitung • Montagestücklisten • Fertigungsstücklisten

Planungsvorbereitung • Beraten der Konstruktion • Suchen von

Planungsunterlagen

Investitionsplanung • Planung von

Fertigungsmitteln • Anlagen

Arbeitsplanerstellung • Arbeitsvorgangsfolge-

ermittlung • Vorgabezeitbestimmung

Kostenplanung • Vorkalkulation • Wirtschaftlichkeits-

rechnung

Methodenplanung • Entwicklung von

Fertigungsmethoden • Planungsmethoden

NC-Programmierung • Erstellen der

Teileprogramme • Ablochen

Qualitätssicherung • Prüfplanung • Qualitätsplanung

Materialplanung • Lagersortenplanung • Lagerortplanung

Fertigungsmittelplanung • Entwicklung von

Fertigungsmitteln für spezielle Bearbeitungsaufgaben

Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (nach Eversheim) Quelle: Specht/Beckmann, 1996, S. 152

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Produktionsanlauf Das Ziel eines Produktionsanlauf besteht normalerweise darin, in möglichst kurzer Zeit die stabile Produktion eines neuen Produkts zu ermöglichen bzw. bei einer Prozeßumstellung die reibungslose Anwendung eines neuen Produktionsverfahrens zu gewährleisten. Dabei kommt es unter dem Aspekt des ”time to market” darauf an, diesen Zeitraum zu minimieren. In diesem Zusammenhang wird immer wieder eine frühzeitige Einbeziehung der Produktion in den Innovationsprozeß postuliert (siehe z.B. auch Kap. 5; montage- und fertigungsgerechte Konstruktion) Die Anlaufphase neuer Erzeugnisse beginnt bei einer normalen Serienfertigung mit der Nullserie. Die Nullserienprodukte werden entweder in Feldversuchen eingesetzt oder regulär vermarktet. Bei neuen technologischen Verfahren und Produktionsanlagen beginnt der Anlauf mit Aufnahme der Produktion nach einer erfolgten Abnahme durch künftigen Betreiber. Aufgaben und Tätigkeiten während eines Produktionsanlaufs Folgende Aufgaben und Tätigkeiten sind während eines Produktionsanlaufs zu bearbeiten und zu lösen: • Sammlung und Festigung der notwendigen Erfahrungen des Personals bezüglich des

Arbeitsablaufs und des Einsatzes neuer Produktionseinrichtungen, Vorrichtungen, Werkzeuge, Prüfmittel...

• Erzielung von Lerneffekten und Durchführung erster, kleinerer technischer Verbesserungen (Ziele: Senkung der Fertigungszeiten und Lohnkosten; Erhöhung der Produktivität; Verbesserung der Qualität der Produkte; Reduzierung des Ausschuß; Senkung des Material- und Energieeinsatzes; ...)

• Schrittweise Erhöhung des Produktionsausstoßes (Senkung der Stückkosten durch Erfahrungskurveneffekte)

• Einlauf und Bewährung neuer Organisationsformen in der Produktion (z.B. Gruppenarbeit;...

• Erprobung und Optimierung neuer Kooperationsbeziehungen mit Zuliefer- und Abnehmerunternehmen

• Überprüfung und Ergänzung der technischen Dokumentation zur Herstellung neuer Erzeugnisse bzw. zum Einsatz neuer Produktionsanlagen und/oder Verfahren

• .... Typische Anlaufprobleme Anlaufprobleme werden verursacht durch (Einflußfaktoren): • Grad der Neuheit und Komplexität der neuen Produkte • Grad der Fertigungsreife neuer Produkte • Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad in der Produktion • Know-how der eingesetzten Mitarbeiter • Qualität und Vollständigkeit der (konstruktiv-technischen) Unterlagen für die Fertigung • Qualitätsniveau der Produktionseinrichtungen, Vorrichtungen, Werkzeuge und Prüfmittel • Güte der Beschaffungsprozesse Meilenstein: Produktionsfreigabe Den Abschluß dieser Phase bildet die Produktionsfreigabe.

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6.2. Marktvorbereitende Maßnahmen (Planung des Einführungs- und Innovationsmarketing) Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen” Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele) Produkt am Markt testen Test vor der Markteinführung

und in der Marktphase • Testmarkt • Simulation • Produkttest • Werbetest • Positionierungstest

Serienfertigung und Markteinführung

Produktion starten • Kaizen • Benchmarking

Produkt verkaufen • Kundenzufriedenheits-analyse

• Beschwerde-management Kontrollen Kosten- und Budgetkontrolle • Target Budgeting

• Nährungsverfahren • Prozeßkostenrechnung

Investitionskontrolle • Target Investment • Interne Zinsfuß-Methode • Kapitalwertmethode

Teil-Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen” Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 65 Bestandteile eines Einführungsmarketing • Vorfeldmarketing (Prämarketing) • Pilotkundenmarketing Das Vorfeldmarketing versucht bereits vor einer Markteinführung eines neuen Produkts Akzeptanz im Markt aufzubauen (Beispiele: A-Klasse von Daimler-Benz; Ankündigungen neuer Computerchips;....) Das Pilotkundenmarketing zielt auf solche Abnehmergruppen, die im Vorfeld als sog. Innovatoren (neuheitsbewußte potentielle Kunden und Meinungsführer) identifiziert werden können (siehe auch Modell des Adoptionsprozeß). Die schnelle Erreichung und Durchdringung dieser Zielgruppe ist für den Vermarktungserfolg von großer Bedeutung. Planung des Einführungsmarketing Die Einführung neuer Produkte verläuft nach Crawford in 3 Schritten: • Einführungsvorbereitung • Aufbau eines Brückenkopfes (Einführungsmarketing) • Sicherstellen von frühem Wachstum Zur Einführungsvorbereitung gehören die folgenden Aktivitäten • Korrektur/Weiterentwicklung des Marketingplans • Erarbeitung eines Markteinführungsplans • Entwicklung, Erprobung und Implementierung sämtlicher Komponenten des Marketing-

Programms (Erstellung des Werbematerials; Festlegung der Preise; Markierung; Festlegung der Vertriebsstrukturen; Schulung und Ausstattung des Vertriebs; ....)

• Erarbeitung eines Einführungkontrollplans • Markterprobung: Überprüfung der Marketing-Strategie und/oder einzelner Marketing-

Komponenten Notwendige Voraussetzung und Grundlage für die Planung eines Einführungsmarketings ist das Vorhandensein von Strategien (Marketing-Plan mit entsprechenden Marketing-Strategien). Auch die Zielgruppen sollten bereits feststehen.

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Aufgaben und mögliche Aktivitäten des Einführungsmarketing Wichtige Aufgaben der bei der Einführungsvorbereitung sind: • Analyse des Marktes für das Neuprodukt und Auswahl der Zielsegmente/-märkte (siehe

auch Definitionsphase) • Detaillierte Planung aller Markteinführungsaktivitäten auf der Grundlage einer

Einführungskonzeption • Suche und Bewertung potentieller Kunden für den Verkauf des neuen Produkts (insb. bei

völlig neuen Problemlösungen und bei technologieorientierten Produkten) • Aufbau erster Kundenkontakte zur Vorbereitung des künftigen Absatzes sowie zur

Erprobung und Test neuer Problemlösungen (Gewinnung von Pilot- und Referenzkunden) • Durchführung geeigneter kommunikationspolitischer Maßnahmen (insb. Werbung;

Verkaufsförderung; Direktansprache pot. Kunden; Vorstellung der Innovation auf Messen, Fachkongressen und anderen Veranstaltungen)

• Aufbau von Vertriebssystemen (z.B. Aufbau tragfähiger Kooperationsbeziehungen im Vertrieb mit geeigneten Industrie- und/oder Handelspartnern)

• Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter • Aufbau eines leistungsstarken Servicenetzes Checkliste einführungsspezifischer Marketing-Maßnahmen:

Maßnahmen Kommentar/Bemerkungen • Bestimmung einer Teilzielgruppe

für die Einführungsaktionen

• Festlegung der Einführungsperiode

Berücksichtigung von saisonalen Rhythmen, Dispositionzeiten des Handels, Terminen von wichtigen Fachmessen

• Bekanntmachen der Idee ggfs. Vorankündigungen (Pre-Announcement; Vorstellung des Konzepts auf Fachtagungen,

• Identifizierung der Meinungsbildner

in der Kommunikation sog. Meinungsführer gezielt ansprechen

• Zusammenarbeit mit einem Referenzanwender

• Erzielung von Aufmerksamkeit; Bedarfsweckung

aktive und intensive Kommunikaiton: Werbung; PR-Maßnahmen; Messen; Direct-Mails;...

• Herausstellen des relativen Vorteils (Welchen Nutzen bietet das Produkt?)

• Abbau von Vorurteilen Abbau von Vorurteilen, Einwänden und ablehnende Meinungen durch Aufzeigen entsprechender Gegenargumente und kommunikative Maßnahmen

• Minderung des Kaufrisikos − Produktvorführungen; Demonstrationen; − Verteilung von Proben und Mustern; − Umtausch und Rückgaberecht − Probenutzungen/-installationen − Zusicherung besonders intensiver

Kundendienstleistungen − Garantieversprechen; Kulanz − Herausstellen der Zuverlässigkeit der Produkte

(z.B. Anknüpfung an das bestehende positive Firmenimage, insb. an die techn. Kompetenz

• Festlegung von Sonderkonditionen für die Einführungsperiode

− Einführungsrabatte für Fachhandel − Einführungsrabatte für den Kunden − Sondergarantien für Kunden − zusätzlicher Service; zusätzliche Leistungen

• Unterstützung bei der Investitionsfinanzierung

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Page 38: Innovation Management

• Unterstützung des Anwenders bei

der Implementierung − Planung − Produktanpassungen − anwendungstechnische Beratung − Schulungen; ....

• Gewinnung und Einweisung des Handels (Motivation)

VK-Maßnahmen gegenüber dem Handel

• Einweisung, Unterstützung und Motivierung des Vertriebs

VK-Maßnahmen gegenüber dem Vertrieb

• Stimulierung der interpersonellen Kommunikation

über das neue Produkt soll geredet werden (=> Events, PR-Maßnahmen mit Prominenten;.....)

• Förderung der Demonstrierbarkeit Der Käufer möchte zeigen, daß er etwas Neues gekauft hat (=> Zugabe von Produktposter, Aufkleber; ...)

• Differenzierung der Werbung entsprechend dem Fortschritt des Diffusionsprozesses

• Beobachtung und Analyse der Marketing-Maßnahmen

Katalog (Checkliste) mit einführungsspezifischen Marketing-Maßnahmen Quelle: Kleinschmidt/Geschka/Cooper, 1996; S. 211-222 Weitere Beispiele mit Einzelaktivitäten des Einführungsmarketing Beispiele für Einzel-Aktivitäten im Rahmen des Einführungsmarketing (nach Kairies) • Pre- and Aftersales-Dokumentation (technische Informationen; Produkt-Informationen;

Katalogeintrag; Betriebsanleitung; .......) • Verkaufsförderung (Argumentationshilfen für Vertrieb; Wettbewerbsvergleiche;

Mustermappen; Präsentationscharts; .......) • Direkt-Marketing (Mailings; ....) • Demonstrationsmitteln (Modelle; Muster; Fotos; Zeichnungen;.....) • Kunden-Besuche • Werbung; Presse- und Öffentlichkeitsarbeit • Messen und Ausstellungen • Training/Seminare • Sonstiges (Angebotstexte; Ausschreibungstexte auf Diskette; ....) • Vorankündigungen (Pre-Announcement; Möhrle: Prämarketing) Internationale Markteinführung Neue Produkte werden heute nicht nur für nationale Märkte konzipiert, sondern für den internationalen/globalen Markt. Angesichts der Tatsache, daß sich in vielen Branchen die Marktzyklen verkürzen, ist eine schnelle internationale bzw. globale Markteinführung notwendig. Dies soll mit dem Konzept des Simultaneous Launching erreicht werden. Notwendige Voraussetzung für ein derartiges Simultaneous Launching ist eine transnationale Entwicklung, um das Produkt für möglichst viele Märkte bereits zu adaptieren. Product-Launch-Package Ein wichtiges Hilfsmittel für den Vertrieb (insb. von Investitionsgütern) stellt das sog. Launch-Package dar. Hierin sind alle Informationen enthalten, die der Vertriebsmitarbeiter benötigt, um das Produkt erfolgreich zu vermarkten. Das Launch-Package gibt Antworten auf die Fragen: • ”wo verkaufe ich das Produkte?” und • ”wie verkaufe ich das Produkt?”

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Markterprobung/Markttest/Feldversuche a. Markterprobung bei Konsumgütern Insbesondere im Konsumgüterbereich spielen Markterprobung und Markttest eine wichtige Rolle (siehe auch MAFO 3). Methoden zur Markterprobung von Konsumgütern (nach Kotler/Bliemel): • Verkaufswellenforschung • Einkaufslabor (Markttest unter Laborbedingungen) • Kontrollierter Markttest/Storetest • Testmärkte b. Markterprobung bei Investitionsgütern Im Investitionsgütermarketing werden neue Produkte oft bei Pilot-Anwendern (Lead-Usern) getestet. In der Praxis üblich sind insbesondere Feldversuche (z.B. bei der Deutschen Telekom). Im einzelnen kann die Resonanz auf die neuen Produkte wie .... Methoden zur Markterprobung von Investitionsgütern (nach Kotler/Bliemel): • Produkttests durch Anwender (Pionier- und Referenzkunden; Lead-User;..) • Produktpräsentation auf Fachmessen • Test des Neuprodukts in Ausstellungsräumen der Absatzmittler

(Produktionsverbindungshandel) • Begrenzte Vermarktung Adoptionsprozeß Der Adoptionsprozeß umfaßt alle Aktivitäten von der Information des Kunden bis zu dessen Entscheidung über die Annahmen/Ablehnung der Innovation. Rogers (1962; 1983) Crawford (1992) Innovatoren 2,5% 5-10% Frühe Adoptoren 13,5% 10-15% Frühe Mehrheit 34% ca. 30% Späte Mehrheit 34% ca. 30% Nachzügler 16% ca. 20% Typologisierung von Adoptoren Quelle: siehe Pleschak/Sabisch, 1996, S. 261 Einflußfaktoren der Adoptionsrate (nach Rogers): • relativer Vorteil (Wahrnehmung der Produktüberlegenheit) • Kompatibilität • Komplexität • Testbarkeit/Erprobarkeit • Beobachtbarkeit Meilenstein: Lieferfreigabe Eine Lieferfreigabe (Meilenstein) kann erfolgen, wenn sowohl von der Produktionsseite als auch vom Marketing eine Lieferfähigkeit hergestellt worden ist.

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7. Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen Überlebenskurven von Innovationsprojekten/Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-Projekten

Von 100 F&E-Projekten....

• Technisches Risiko ....führen 57 zum technischen Erfolg,

• Marktrisiko ....werden 31 am Markt eingeführt,

• Wirtschaftliches Risiko ....sind 12 wirtschaftlich erfolgreich

Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-Projekten Quelle: Booz, Allen & Hamilton (Hrsg.), 1991, S. 102 (nach Commes/Lienert, 1983, S. 349) Zusammenfassende Darstellung der Erfolgsfaktoren bei Cooper 1. Produktüberlegenheit/-qualität Wettbewerbsvorteil einer Innovation im Hinblick

auf Funktionalität und Qualität 2. Umfassende Übereinstimmung mit

dem Unternehmen/Projekt Synergien des Produkts mit der Kultur des Unternehmens

3. Ökonomischer Vorteil für den Nutzer Umfang der Kosten- und Nutzenvorteile für den Kunden

4. Marktbedürfnisse, -wachstum und -größe

Art und Umfang der Marktchancen

5. Vertrautheit für das Unternehmen Kenntnis des Marktes/Einsatzfeldes: Betritt das Unternehmen ein gänzlich neues Aktivfeld?

6. Abgegrenzte Chance Das Produkt verfügt über eine genau abgegrenzte Kategorie und einen etablierten Markt (im Gegensatz zu einer echten Innovation und einer neuen Produktkategorie)

7. Wettbewerbssituation Möglichkeit der Marktdurchdringung aus Wettbewerbsperspektive

8. Technologische Kompatibilität Grad der Synergie der Technologie mit den technischen Kompetenzen des Unternehmens

9. Projektdefinition Grad der Strukturiertheit des Innovationsprojekts Rangliste der den Innovationserfolg bestimmenden Faktoren (nach Cooper) Quelle: in Anlehnung an Cooper, 1992 (siehe Backhaus, 1997, S. 319)

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Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann) Erfolgsförderer • Synergien im Marketing

• Professionalität der Produkteinführung • Ausreichende Projektausstattung • Marktforschungsaktivitäten

Erfolgsbarrieren • Synergien bei der Produktion Faktoren ohne Einfluss

• Technische und F&E-Synergien • Überlegenheit des Produkts • Kostenvorteilhaftigkeit des Produkts • Hohe Wettbewerbsintensität; gutes Konkurrenzprodukt • Unterstützung durch das Top-Management • Starke Integration von kaufmännischen und technischen Stellen • Partizipative Projektorganisation

Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann) Quelle: Schmalen/Wiedemann, 1999, S. 80-84 Weniger das Produkt selbst mit seiner vielfältigen Eigenschaften, sondern das Unternehmen mit seinen Marketingfähigkeiten und einer guten Projektorganisation ist der Schlüssel zum Erfolg !!!! (Schmalen/Wiedemann, 1999, S. 85). Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben (Specht/Beckmann) Specht/Beckmann listen folgende Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben auf: • Sorgfältige Planung, Koordination und Kontrolle der verschiedenen Aktivitäten • Genaue Kenntnis technischer Machbarkeiten • Genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse durch ständigen Marktkontakt • Gute Methoden bei der Datensammlung, -analyse und der Entscheidungsfindung • Effizienz der Entwicklungsabteilungen • Unterstützung durch das TOP-Management • Vorhandensein von hochmotivierte Mitarbeitern, insbesondere Schlüsselpersonen wie

Produkt-Champion, kaufmännischer und technischer Innovator • Starke interne und externe Kommunikation • Wille zur Innovation seitens des Managements wie auch der Mitarbeiter • Nutzung von Synergieeffekten durch interne Integration und Kooperation von F&E,

Produktion und Marketing • Einzigartigkeit des Produkts und frühere Markteinführung des Produkts als die ähnlicher

Produkte von Wettbewerbern • Homogenität der Entwicklungsabteilungen infolge geringer Fluktuation

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8. Speed-Management (Zeit als kritischer Erfolgsfaktor) In diesem Kapitel soll der kritische Erfolgsfaktor Zeit einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Maßnahmen zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit Maßnahmen zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit

Nennungen in %

frühe Einbindung der Abteilungen 68,4% Projektmanagement 52,9% Intensive Planung 46,3% Pragmatismus statt Over-Engineering 39% gute Kommunikationsmöglichkeiten 27,9% Parallelisierung des Konstruktionsprozesses 26,5% Einsatz von CAD/CAM 23,5% Informationssysteme 13,2% Maßnahmen zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit Quelle: Bullinger, Integrierte Produktentwicklung..., 1990, S. 14 Simultaneous Engineering SE ist keine Methode, sondern kann als ein übergreifender Ansatz im Produkt-Innovationsprozeß aufgefaßt werden, der dazu dient, die Produktentwicklungszeiten zu minimieren. Simultaneous Engineering Ansätze werden seit Ende der 80er Jahre im Zusammenhang mit dem Produkt-Innovationsprozeß in Industrieunternehmen diskutiert. SE kann dabei als eine Art Oberbegriff aufgefaßt werden, unter dem unterschiedliche Maßnahmen bei der Gestaltung der Arbeitsteilung und der Koordination von Produktinnovationsprozessen subsumiert werden. In den SE-Ansätzen finden sich zwei Prinzipien wieder: • Parallelisierung von Teilaufgaben im Produkt-Innovationsprozeß • Integration: Hier geht es um die Intensivierung der planerischen Abstimmung und des

Informationsaustausches zwischen allen an den Produktinnovationsprozessen beteiligten Funktionen.

Ziel des SE ist also die Verkürzung der Entstehungsdauer neuer Produkte. 1. Planungsmethoden, die im Rahmen von SE zum Einsatz kommen sind u.a.: • QFD • FMEA • DFMA • ....

2. Organisatorische Maßnahmen, die im Rahmen von SE zum Einsatz kommen sind: • Einrichtung funktionsübergreifender Arbeitsgruppen, die ein Projekt durchgängig

begleiten (SE-Teams)

3. Einsatz einer verbesserten informationstechnische Infrastruktur unterstützt SE: • CAD • CASE (Computer Aided Software Engineering • Rapid Prototyping

Elemente des Simultaneous Engineering

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9. Organisationsstrukturen für Innovationen Organisationsstrukturen und -formen im Bereich F&E Dauer Aufgaben-

charakter Entscheidungs-befugnis

Integration in die Organisation

Projektteam permanent wiederholbar eingeschränkt integriert Task-Force/ Venture Team

fallbezogen ”ad hoc”

singuläre Sonderaufgaben

bei Sonderaufgabe umfassend

herausgelöst

Entscheidungs-gremium

permanent wiederholbar umfassend integriert

Produktkomitee permanent einmalig Informations-befugnis

herausgelöst

Planungs-ausschuß

permanent wiederholbar Informations-befugnis

herausgelöst

Qualitätszirkel permanent wiederholbar Informations-befugnis

herausgelöst

Teamstrukturen und ihre Merkmale Quelle: Euringer, C.: Marktorientierte Produktentwicklung, 1994, S. 38

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