Innovations-management &

InnovationskulturBedeutung von Innovationsmanagement

Gestaltung einer Innovationskultur

1

2

Managen von Innovationen

3

Managen von Innovationen

Vereinfachtes Modell des Innovationsprozesses

SUCHE – wie kann

man Innovationen

ausfindig machen?

AUSWAHL – was

wird gemacht und

warum?

IMPLEMENTIERUNG

– wie wird es

durchgeführt?

ERFASSUNG – wie

werden die Benefits

realisiert?

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Generische Wettbewerbsstrategien für Innovation

Produkt- & marktorientierte Strategien

• Kostenreduktion

• Differenzierung

• Nischenprodukte & -märkte

• Diversifikation

Opportunität & risikoorientierte Strategien

Verteidiger

• Eng definierte Produktpalette & Absatzmarkt

• Sucht nicht außerhalb eigener Domäne nach neuen Geschäftsmöglichkeiten

Prospektor

• Sucht ständig nach neuen Marktchancen

Analytiker

• Agiert in zwei verschiedenen Typen von Produkt- & Marktfeldern: stabiler und dynamischer Markt

Reaktor

• Hat Schwierigkeiten, effektiv auf Veränderungen und Unsicherheiten im Markt zu reagieren

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Generische Innovationsstrategien im Zeitverlauf

Ma

rktw

ach

stu

m

Entwicklungsphasen Zeit

Leapfrog Strategie

Produkt

Prozess Effizient, kapitalintensiv

Zum größten Teil undifferenziert

Wesentliche Elemente festigen sich

und werden effizient

Dominierende Designs entstehen

Flexibel, ineffizient

Unterschiedlich

Out-pace

Strategie

Produktinnovationen dominieren Prozessinnovationen

dominieren

Erfinder

Pionier

Fast

follower

Massen-

imitator

Nischenimitator

(Nischenkunden)

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Wechselbeziehungen zwischen Strategien

Wettbewerbliche Ausrichtung

Zeit Opportunität - Risiko Produkt & Markt

Pionier Erstanbieter Prospektor

Differentiator, offensiver Stratege (präemptiv)

Fast FollowerFrüheinsteiger, Out-Pacing

Prospektor, Analytiker, Imitator

Differentiator, kostengünstig, Hybrid

Late FollowerSpäteinsteiger, Put-Pacer, Leapfrog

Verteidiger, Reaktor, Imitator

Differentiator, kostengünstig,Hybrid

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Aspekte der Innovationsstrategie

Ahmed & Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes, 1st Edition, Pearson Education Limited 2011

Organisationelle

KompetenzenWas können wir tun?

Strategie

Werte der

FirmenmitgliederWas möchten wir tun?

Bedrohungen und

Möglichkeiten der

IndustrieWas könnten wir tun?

Soziale

Verantwort-

lichkeitenWas sollen wir tun?

Welche neuen

Fähigkeiten möchten

wir entwickeln?

Wie können wir das

morgige Wertesystem

beeinflussen, um neue

Möglichkeiten zu

schaffen in

Zusammenarbeit mit

Stakeholdern?

Konventionelle

Strategiefragen

Neue

Strategiefragen8

Firstmover – Vorteile und Nachteile

Vorteile des Firstmovers:

• Markenloyalität und Technologieführerschaft

• Vorwegnahme von knappen Ressourcen

• Wechselkosten für Kunden zu einem Wettbewerber

• Steigende Umsätze

Nachteile des Firstmovers:

• Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten

• Unentwickelte Lieferungs- und Vertriebskanäle

• Unreife Technologien und Ergänzungsprodukte

• Unsicherheit der Kundenanforderungen/-wünsche

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Formulierung einer Technologiestrategie

• Best-

mögliche

Nutzung der

Technologie

in den

Prozessen

der Firma

• Bestimmung

der besten

Möglichkeit,

um die

benötigte

Technologie

zu

akquirieren

(eigene

Entwicklung,

Lizenz, Mix

aus beiden

etc.)

• Formulierung

einer

Strategie,

welche es

der Firma,

basierend

auf ihren

Fähigkeiten

und ihrer

Geschichte

erlaubt, in

der Zukunft

erfolgreich

zu sein

• Identifikation

von

Faktoren,

welche die

Industrie in

den

kommenden

Jahren

beeinflussen

wird

• Beständige

Verbesse-

rung der

Technologie

• Anpassung

der

Technologie

an Verände-

rungen im

Markt

• Bestimmung

aktueller

Situation der

Firma

• Bestimmung

von Profit-

potential der

Industrie

Zeithorizont

setzen

Technologie

managen

Anwendbarkeit

der

Technologie

Bestimmung

von

Verfügbarkeit

der

Technologie

Technologie-

positionierung

Industrie-

prognose

Zeithorizont

20+ Jahre

Zeithorizont

1-2 Jahre

Zeithorizont

2-5 Jahre

Zeithorizont

5-10 Jahre

Zeithorizont

10-20 Jahre

Zeithorizont

0-1 Jahre

10

Technology Life Cycle

Zeit

Wirts

chaft

lichkeit

Einführung

Rückgang

Reife

Wachstum

Der Technology Life Cycle beschreibt die Kosten und Profite eines

Produkts von der Entwicklung/Einführung bis zur Reife und

schlussendlich bis zum Rückgang.

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Netzwerkstrategien für InnovationW

irts

chaftlic

hkeit

Einführung Wachstum Reife Rückgang

Herausfor-

derungen

beim

Wettbewerb

Ideen vor anderen

schützen

Schlüsselsegment des

Marktes dominieren.

Wichtige Lieferanten,

Vertriebskanäle und

Lead Kunden an einen

binden.

Eine starke

Verhandlungsbasis

erhalten

Erstellen und

Erhalten von hohen

Einstiegsbarrieren,

um Wettbewerb zu

verhindern.

Hohe Wechselkosten

erhalten.

Herausfor-

derungen bei

der

Kooperation

Zusammenarbeit mit

Kunden und

Lieferanten, um das

neue Wertversprechen

zu definieren,

basierend auf der

Innovation.

Zusammenarbeit mit

Kunden und

Lieferanten, um eine

kritische Masse zu

erreichen.

Kunden und Lieferanten

anregen, das Business

Eco-System zu

verbessern.

Zusammenarbeit mit

Innovatoren, um

neue Ideen in das

Business Eco-

System einzubringen

12

Technologiemanagement Prozess

Technologie-

planung und

–strategie-

entwicklung

Technologie-

früh-

erkennung

Technologie-

realisierung

Technologie-

kontrolle

Struktur und Organisation des

Technologiemanagements

Umweltsphären/externe Einflussgrößen des

Technologiemanagements

Akteure im

Technologiemanagement

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Business Model Innovation

14

Business Model Innovation vs. Produkt- und Prozessinnovation

15

Problemlösung durch Business Model Innovation

Erfindung: Chester Carlson (arbeitete damals für Haloid) erfand eine neue Fotokopiermaschine, welche 2000 Fotokopien pro Tag machen konnte anstatt 15 Kopien (derzeitiger Standard).

Problem: Neue Technologie ist 7-8 Mal teurer als alte Maschine und Berater meinen, daß neue Technologie unverkäuflich ist, da viel zu teuer.

Lösung: Leasing des neuen Fotokopierers für 95 US$ pro Monat inklusive 2000 Fotokopien. Weitere Kopien müssen extra bezahlt werden.

→ Realität: es werden die vollen 2000 Kopien pro Tag gedruckt und Xerox macht extreme Gewinne.

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Business Model Innovationen

Fokus wird allein auf die Produktinnovation gerichtet.

Erfolg des Produkts wird durch das Business Model ermöglicht.

Nutzung von Standard Business Model.

Erfindung eines neuen Business Models.

Der Erfolg des neuen Models war von Beginn sicher.

Es musste ein Risiko eingegangen werden.

1

32

17

Beispiel Musikindustrie

Kauf einer Schallplatte

vs. Monatsabo für

Musik

18

Ansatzpunkte für neues Business Model

19

Managementstile beim neuen Business Model

20

Managementveränderung über den BM Lebenszyklus

21

Beispiel Nespresso

Welche ist die beste Espressomarke

Welche ist die teuerste Espressomarke

1 x 18 Stück Dose:

5,79 EUR*

(*48,25 EUR/kg)

Testsieger Stiftung

Warentest 2004

1 Kapsel 0,32 EUR*

(*62 EUR/kg)

22

oder geniales Marketing?

23

Nespresso – eine stimmige Business Model Innovation

POSITIONIERUNG

Ertragslogik

Wertschöpfungs-

architekturProduktlogik

Vermarktungs-

logik

• Individueller Espressogenuss,

verbunden mit Convenience und

Lifestyle

• Einzelne vakuumverpackte Kapseln, die Aroma

und Frische behalten in 16 Grand Cru-

Geschmacksrichtungen

• Espressomaschinen mit elektronischer

Temperaturregelung und 19 bar Druck

• Entwicklung des Nespresso-Systems mit externem Partner

(1.700 Patente)

• Produktion der Espressomaschinen auf Lizenzbasis durch

Qualitätshersteller

• Nespresso Club

• Nespresso-Boutiquen• Das „Razor-Blade-Pricing-Modell“

• Cross-Selling von Kaffeeaccessoires

• Shared Value

Konzept in der

Kaffeeproduktion

, AAA-

sustainable

quality program

(über 50%, Ziel

80%)

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Nespresso – eine stimmige Business Model Innovation

1.Ein einzigartiges, stimmiges Geschäftsmodell!

2.Eine einzigartige, nachhaltige, schwer kopierbare Positionierung, die Megatrends im Markt trifft (Convenience, Espresso-Lifestyle, Digitalisierung)!

3.Eine auf die Positionierung perfekt abgestimmte Produktinnovation!

4.Eine klare Antwort auf die Frage: Was ist „Core“ und was ist „Non-Core“, ausgerichtet auf die Positionierung!

5.Eine auf die Positionierung und das Produkt klar abgestimmte Marketing- und Vertriebslogik!

6.Value Creation + Value Capture: Eindeutiger Mehrwert für den Kunden verbunden mit einer klar definierten und funktionierenden Ertragslogik!

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Erfolgreiches Innovationsmanagement

Innovations-

Erfolg

Innovations-

Strategie

Strukturen &

Prozesse

Ressourcen /

Budget

Tools und

Methoden

Kommunikation

& Anreize

Innovations-

fähigkeit

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Gestaltung einer Innovations-kultur

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Innovationskultur schaffen

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer (und Frauen) zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge

vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten Meer.“

Antoine de Saint-Exupery

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Innovationsbarrieren

INNOVATIONS-

STRATEGIE

INNOVATIONS-

KULTURRESSOURCEN KOMMUNIKATION

ANREIZE &

ANERKENNUNG

PERSONEN-

ABHÄNGIGKEIT

STRUKTUREN &

PROZESSE

ENDKUNDEN-

INTEGRATION29

Innovationstreiber

KENNTNIS DER

ENDKUNDEN-

BEDÜRFNISSE

LEISTUNGS-

ANREIZ

STRUKTUREN &

PROZESSE

KOMMUNIKATION

VISION, MISSION &

GRUNDSÄTZEVERANTWORTLICHKEIT

MEHR MUT FÜR

RADIKALE

INNOVATIONEN

ZUSAMMENARBEIT

MIT EXTERNEN

INNOVATIONS-

BUDGET

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Entwicklung einer InnovationskulturInnovationskultur: Geistige Vielfalt und offenen Austausch fördern.

Unternehmergeist: Unternehmerisches Denken zulassen und Freiraum dafür schaffen.

Entwicklung einer Risikokultur: Misserfolge und Flops sind nicht schädlich sondern förderlich!

Umsatz- und Ergebnispotential: Potential von Ideen nicht nur an Kennzahlen festmachen!

Experimentierfreudigkeit: Lernen durch Trial & Error, kleine Experimente und Prototypen.

Erfinderbudget: Geldprämien auch für die Weiterentwicklung von Ideen.

Verknüpfung von Design und Marktforschung: Identifizierte Kundenbedürfnisse in den Designprozess integrieren.

Einbindung aller Mitarbeiter: Unterschiedliche Blickwinkel durch interdisziplinäre Teams.

Akzeptanz externer Lösungen: Externe Ideen wie interne Ideen behandeln.

Breite Unterstützung: Meinung der Mitarbeiter auch bei Auswahl und Bewertung von Ideen berücksichtigen.

Spielerischer Umgang: Gezielt Spiele für einen bestimmten Innovationszweck integrieren.

Flexible Netzwerke: Dynamische Netzwerke und Freiheit innerhalb vorgegebenem Handlungsrahmen.

Mitmach-Plattformen: Zusammenarbeit und Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern und externen Experten.

31

Produktentwicklungsteams

Größe des Teams

• Können einige wenige Mitglieder bis hin zu hunderten sein

• „Bigger is not always better“, große Teams führen zu höheren Verwaltungskosten und Kommunikationsproblemen

• Große Teams haben mehr Probleme mit Social Loafing

Zusammensetzung des Teams

• Mitglieder aus verschiedenen Bereichen der Firma sorgen für eine bessere Koordination zwischen den Funktionen

• Im Jahr 2000 nutzten 77% der US-Firmen, 67% der europäischen Firmen und 54% der japanischen Firmen funktionsübergreifende Teams

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Innovationstypen bei Unternehmen

Proaktive Innovatoren

• Gehen hohe Risiken ein und gestalten Märkte (z.B. Apple, 3M, VW)

• Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte

Passive Innovatoren

• Gehen wenige Risiken ein und haben wenige Ressourcen

• Innovationen werden vorschriftsmäßig vorangetrieben und Produkte und Dienstleistungen werden besser

Reaktive Innovatoren

• Reagieren, wenn der Markt oder die Geschäftsleitung das fordert

• Sind sehr effektiv, wenn sie handeln (dauert jedoch)

Zufallsinnovatoren

• Unternehmen sind trotz und nicht wegen ihrer Kultur innovativ

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Produktentwicklungsteams

• Vielfalt bei den Funktionen der Mitglieder erhöht die Wissensbasis des Teams.

• Andere Arten von Diversität (z. B. Länge der Unternehmenszugehörigkeit, Kultur, Geschlecht, Alter, usw.) können ebenfalls von Vorteil sein.

• Diversität bietet eine breitere Basis von Kontakten innerhalb und außerhalb der Firma

• Stellt sicher, dass mehrere Perspektiven berücksichtigt werden.

• Allerdings kann die Vielfalt auch die Koordinationskosten erhöhen.• Einzelpersonen bevorzugen es, mit denen zu interagieren, die sie als ähnlich

("homophil") erachten

• Bei hoher Diversität kann es schwieriger sein, ein gemeinsames Verständnis zu erreichen

• Kann dazu führen, dass sich die Gruppenmitglieder weniger verbunden fühlt.

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Teamstrukturen

Vier bekannte Teamstrukturen:

• Functional Teams

• Lightweight Teams

• Heavyweight Teams

• Autonomous Teams

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Teamstrukturen

Functional Teams

• Mitglieder reporten an den Funktionsmanager

• Temporär, Mitglieder verwenden weniger als 10% ihrer Gesamtzeit für das Projekt

• Typischerweise kein Projektleiter

• Wenig Gelegenheit zur funktionsübergreifenden Integration

• Eher für sekundäre Projekte geeignet

Lightweight Teams

• Mitglieder reporten an den Funktionsmanager

• Temporär, Mitglieder verwenden weniger als 25% ihrer Gesamtzeit für das Projekt

• In der Regel gibt es einen Projektleiter

• Manager ist in der Regel Junior- oder Mittelmanagement

• Eher für sekundäre Projekte geeignet

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Teamstrukturen

Heavyweight Teams

• Die Mitglieder reporten an den Projektleiter

• Manager ist in der Regel Senior und hat signifikante Autorität, um Ressourcen zu akquirieren und Mitglieder zu evaluieren

• Oft noch temporär, aber Teammitglieder arbeiten Vollzeit für das Projekt

• Eher für Plattformprojekte geeignet

Autonomous Teams

• Mitglieder reporten an den Projektleiter und arbeiten Vollzeit (und oft permanent) im Team

• Der Projektmanager ist in der Regel ein erfahrener Seniormanager

• Der Projektleiter erhält die volle Kontrolle über die von den funktionalen Abteilungen zur Verfügung gestellten Ressourcen und hat die exklusive Zuständigkeit für die Bewertung und Belohnung der Mitglieder

• Autonome Teams können eigene Richtlinien, Verfahren und Belohnungssysteme haben, die sich von dem Rest der Firma unterscheiden können

• Eher geeignet für Breakthrough- und große Plattformprojekte

• Es kann schwierig sein, die Teams nach Beendigung des Projekts zurück in die Firma zu integrieren

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Teamführung

• Teamleiter ist verantwortlich für die Führung des Teams, die Einhaltung der Projektziele und die Kommunikation mit der Geschäftsleitung

• Teamleiter beeinflussen Team-Performance mehr und direkter als Senior Management oder Champions

• Verschiedene Team-Typen benötigen unterschiedliche Führungsarten:

• Leightweight Teams brauchen Junior- oder Mittelmanager

• Heavyweight und Autonome Teams brauchen Senior Manager mit hohem Status, die gut in Konfliktlösung sind und in der Lage sind, Engineering-, Fertigungs- und Marketingfunktionen zu beeinflussen

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Typisches Innovationsteam

Teamleiter

Einkaufs-

spezialist

Elektronik-

Designer

Mechanischer

Designer

Industrie-

designer

Marketing-

experte

Produktions-

ingenieur

Kern

Finanzen

Rechtliches

Verkauf

Erweitertes

Team

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Open Unternehmenskultur“Open Innovation Readiness”

• Wie ist es um die Offenheit nach außen

und nach innen bestellt?

• Welcher Grad der Offenheit bzw. welche

Methode ist die richtige für mich?

• Was bin ich bereit zu geben und lautet das

leitende Prinzip „give and take“?

• Möchte ich den Einsatz von Open

Innovation als Projekt oder als Programm

verstehen?

• Herrscht bei uns das „not invented here

syndrome” (bzw. invented here syndrome)

• Ist die Absorptive Capacity des

Unternehmens ausreichend?

• Können Silos und etablierte Rollenmodelle

in Frage gestellt werden

(Verantwortlichkeiten, Repräsentation)?

• Sind wir bereit für eine neue Form der

Arbeitsteilung?40

Literaturempfehlungen

• Abele, T. (Hrsg.) (2019). Fallstudien zum Technologie- & Innovationsmanagement: Praxisfälle zur Wissensvertiefung (FOM-Edition). Wiesbaden: Springer Gabler.

• Brown, T. (2019). Change by Design, Revised and Updated: How Design Thinking Transforms Organizations and InspiresInnovation. New York: HarperBusiness.

• Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2018). The Innovators Solution. Warum manche Unternehmen erfolgreicher wachsen als andere. München: Vahlen Verlag

• Drucker, P.F. (2002). The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 80, 95-104

• Gerstbach, I. (2019). Innovationsräume. Raumkonzepte für agile Teams. Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. München: Hanser.

• Haase, I. (2019). Kommunikation in Open Innovation-Prozessen in kleinen Unternehmen, 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.

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Literaturempfehlungen

• Harvard Business Review, Christensen, C.M., Johnson, M.W.,

Gunter McGrath, R., Blank, S. (2019). HRB’s 10 Must Reads on

Business Model Innovation (with featured article „Reinventing Your

Business Model“ by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and

Henning Kagermann). Brighton: Harvard Business Review Press.

• Harvard Business Review, Grant, A., Groysberg, B., Katzenbach,

J.R., Meyer, E. (2019). HRB’s 10 Must Reads on Building a Great

Culture (with bonus article „How to Build a Culture of Originality“ by

Adam Grant). Brighton: Harvard Business Review Press.

• Perkin, N. (2019). Agile Transformation: Structures, Processes and

Mindsets for the Digital Age, 1. Aufl. London: Kogan Page.

• Pisano, G.P. (2019). Creative Construction: The DNA of Sustained

Innovation. New York: Public Affairs Book.

• Völker, R., Friesenhahn, A. (2018). Innovationsmanagement 4.0.

Stuttgart: Kohlhammer.

• Wirtz, H., (2018). Crashkurs Innovationsmanagement. Berlin: Pro

Business.

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