©Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum Damit Beschäftigte gesund älter

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Institut fürManagement undOrganisation(IMO) GmbH, Bochum

Damit Beschäftigte gesund älter werden:Gesundheitsförderung nachhaltig ins Unternehmen integrieren

Prof. Dr. Rolf Taubert

Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum2

Gesellschaftliche Stereotype?

Die Lebenstreppe

Copperplate engraving, around 1850Museum of European Cultures, Berlin Dahlem, Germany


Stereotpyen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen

Wenig kreatives Verhalten im ArbeitsalltagGeringe Bereitschaft, neue Arbeitstechniken oder theoretisches Wissen zu erlernenDie Fähigkeit zum Erlernen neuer Arbeitstechniken oder theoretischen Wissens sinktInternalisierte Verhaltensweisen im Arbeitsalltag führen zu wenig flexiblem VerhaltenGeringe körperliche BelastbarkeitWenig bzw. schwindender beruflicher Ehrgeiz („Karrierebewusstsein“)

„Negative“ Stereotypen von älteren Mitarbeitern/innen

Angelehnt an:Haeberlin (2003), Bullinger (2002), Menges, U. (2000), Pohl (1975)


Gesellschaftliche Stereotype?

Aber:

Ältere Mitarbeiter/innen sind nicht grundsätzlich weniger, sondern anders leistungsfähig

Altersbedingte Einbußen in einigen Bereichen werden durch andere Leistungsfaktoren ausgeglichen

Quellen:u.a. *Haeberlin (2003), Menges (2000)

** Ärztlicher Dienst des Landesarbeitsamtes Sachsen-Anhalt-Thüringen der Bundesanstalt für Arbeit (2002),Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2000)

Stereotypen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen


Leistungsfähigkeit und Kompetenzen im Alter differenziert sehen?

Leistungsfähigkeit

Altersbedingter Abbau

Altern und psychomentales

Wachstum• Funktionsminderung von Seh- und

Hörfähigkeit

• Abnehmende Vitalkapazität der Lunge

• Geringere Ausdauerleistung

• Abnehmende Gelenkbeweglichkeit

• Geringere kognitive Umstellungsfähigkeit

• Weniger flexible Einstellungen und Verhaltensweisen

• Bedachtsamkeit

• Fähigkeit zum Schlussfolgern

• Fähigkeit zum ganzheitlichen Verstehen

• Bessere Steuerung des eigenen Lebens

• Höheres Commitment zur Arbeit

• Höhere Loyalität zum Arbeitgeber

• Mehr Arbeitserfahrung

• Höhere LernmotivationQuellen:

Baltes, 1990; Ilmarinen, 2001; Schaie, 1994


Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?

Quelle: BKK Gesundheitsreport 2003

Höhere Anzahl von Krankheitstagen bei älteren Mitarbeitern/innen


Exkurs: Herausforderungen, extern – globale Trends

Unternehmen

Steigende Anforderungender Kunden(z.B. Problemlösung, verstärkte Dienstleistungsorientierung, …)

HoheDynamik(z.B. kürzere Entwicklungszeiten, …)

Steigende Komplexität(z.B. Steuerung von Unternehmenseinheiten im internationalen Kontext, Komplexität der Produkte, …)

„global player“(z.B. radikaler Wandel des Produktionsmodells, Aufbau internationaler strategischer Kooperationen)


Exkurs: Sozialer Wandel in Unternehmen

Belegschaft

Das Panorama arbeitsbedingter Erkrankungen ändert sich

Demographischer Faktor:Belegschaftsstruktur verändert sichErwerbsbevölkerung im Jahr 2020• Anteil 15- bis 29-Jährige: ca. 20%• Anteil 30- bis 45-Jährige: ca. 33%• Anteil 45- bis 60-Jährige: ca. 38%

Permanente Organisations-veränderungen

Steigende Komplexität der Arbeit(z.B. Projektarbeit, Modulfertigung)

Verantwortung/ Zeitdruck

Halbwertzeit von Wissen verkürzt sich ständigStichwort: „fachliche Kompetenz“ Emotionsarbeit

zur Gestaltung sozialer Beziehungen

Quelle: nach Rantanen, 2001


Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?

• Psychische Erkrankungen • Muskel- und Skeletterkrankungen• Herz-Kreislauferkrankungen

Krankheitsportfolio älterer Mitarbeiter/innen

150

145

140

135

130

125

120

115

110

105

100

1997* 1998 1999 2000 2001*Wert definiert als 100 Prozent

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997

104

108

121

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150

115

AU-Fälle auf Grundpsychischer StörungenGesamte AU-Fälle

Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2002


Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von „Gesundheitsprojekten“

Gesundheitsprojekte vs. Gesundheitsmanagement

Das Thema Gesundheit ist selten systematisch/ ganzheitlich in Strukturen und Systemen von Organisationen verankert

Das Thema Gesundheit ist selten relevant im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern/innen: es gibt keine an der Gesundheit der Menschen orientierte Organisationskultur


Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?

Organisation

PersonalentwicklungOrganisations-

entwicklung

• Kompetenzen • Erfahrungen• Kenntnisse• Emotionen• Motivation• Einstellungen/ Überzeugungen• …• …

Menschen Strukturen

• Vision/ Strategie• Zielvereinbarungen (MbO)• Aufbau-/ Ablauforganisation

(Prozesse)• Leitlinien der Führung und

Zusammenarbeit• Beurteilungssystem• Beförderungssystem• Qualifizierungs-/ Anreizsystem• Controllingsysteme• Betriebsvereinbarungen

AB


A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Unternehmensvision

Wir wollen das führende Unternehmen der Branche XY in Bezug auf Gesundheit und Fitness des Personals werden, (…),

Das Unternehmen hat sich der Vision verpflichtet,ihre weltweiten Kunden zu begeistern (…), ihnen fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen weltweit kostengünstigeranzubieten,(…).

Um diese Vision zu realisieren, wollen wirkontinuierlich wachsen, (…),unsere Mitarbeiter/innen weltweit fördern, qualifizieren und befähigen,(…).

Vision des Unternehmens

Nach Kaplan/ Norton


A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard

MASTER BALANCED SCORECARD

eines Automobilzulieferers

Kunden-/ Marktorientierte Ziele

• …

Prozessorientierte Ziele• …

Finanzielle Ziele• …

Die physische und psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit unseres Personals erhalten bzw. fördern.

Lern- und Gesundheitsziele …• Qualifikation und Motivation des

Personals entwickeln bzw. steigern.• Folgen des demographischen

Wandels für das Unternehmen nutzen

• Psychische Belastung durch die Arbeitsorganisation verringern

…Nach Kaplan/ Norton


A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard

Aufbau von mindestens 10 Betriebssportgruppen im Jahr 2005. Anteil der Raucher/innen im Jahr 2005 von 25% auf 20% senken. In den nächsten 2 Jahren den Anteil der Mitarbeiter/innen über 55 Jahre um 50%

steigern. Psychische Erkrankungen durch Belastungen (Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung,

Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz) um 15% reduzieren Spezifische Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter/innen …

BALANCED SCORECARD für den Personalbereich


Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?

Organisation

PersonalentwicklungOrganisations-

entwicklung

• Kompetenzen• Erfahrungen • Kenntnisse• Emotionen• Motivation• Einstellungen/ Überzeugungen• …• …

Menschen Strukturen

• Vision/ Strategie• Zielvereinbarungen (MbO) • Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse)• Leitlinien der Führung und

Zusammenarbeit• Beurteilungssystem• Beförderungssystem• Qualifizierungs-/ Anreizsystem• Controllingsysteme• Betriebsvereinbarungen

AB


B. Aufgabenfelder einer modernen Personalentwicklung

Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement der Mitarbeiter/innen unterstützen

Rolle der Führungskräfte neu definieren


B. Teilnahme an Maßnahmen zur beruflichen Aus- und Weiterbildung zwischen Ende April 2001 und April 2002 nach Altersgruppen

32,70%

2,20%

4,50%7,50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

bis 30 Jahre zw. 30 und 40Jahren

zw. 40 und 55Jahren ("Alternde

Mitarbeiter")

über 55 Jahre("Ältere Mitarbeiter")

(N=36.536 davon 367 ohne Angaben)

Quelle: Statistisches Bundesamt (2002): Bevölkerung und Erwerbstätigkeit


B. Integration in die Personalentwicklung

Selbstmotivation ermöglichen: interne und externe Anreize für gesundheitsförderliches Verhalten von Mitarbeitern/innen schaffen

– Wissen über gesundheitsförderliche Verhaltensweisen vermitteln– Gesundheitszirkel (Gesundheits-Verbesserungs-Wesen)

Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten qualifizieren– Training Selbst- und Zeitmanagement: Eigene Zeit und Energie optimal einsetzen,

sodass Ziele effektiv und effizient erreicht werden– Training Stressmanagement: Persönliche Stressauslöser kennen lernen, kurz- und

langfristige Stressbewältigungsstrategien entwickeln

Passung zwischen Mitarbeitermotiven und -potenzialen mit Arbeitsplatzanforderungen herstellen

– Statusgespräche („Gesunde Gespräche“)

Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement unterstützen


B. Integration in die Personalentwicklung

Rolle der Führungskräfte neu definieren

1. Kooperationspartner als betrieblicher Gesundheitstreiber (Stellenbeschreibung, Zielvereinbarungen, Führungsleitbild)

2. „Kümmerer“ (Emotionsarbeit mit ausgeprägten Unterstützungsanteilen)

3. Sensibilisierung für Frühindikatoren* (Mobbing, Innere Kündigung, Sucht, Burnout)

4. Abwehr arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (psycho-soziale Belastungen abfedern)

5. Verantwortlich für soziale Faktoren seines Unternehmensbereichs (Arbeitszufriedenheit, etc.)

* Fehlzeiten sind Spätinidkatoren


Fazit

Ganzheitliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement wird immer dringlicher

Einsame Einsichtige sind hilfreich, gefordert ist jedoch eine gesellschaftliche Offensive

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