Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement

Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus

Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank DestinationsmanagementOeGAF Tagung vom 7.6.2001

Prof. Dr. Thomas Bieger


04/26/23Seite 2 Aktuelles I

Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 1


04/26/23Seite 3 Aktuelles II



04/26/23Seite 4 Aktuelles III


mt.tremblant.gif


04/26/23Seite 5 Inhalt

1. Nachhaltigkeit bedingt wirtschaftliche Nachhaltigkeit!

2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz

3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit

4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes

5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus


04/26/23Seite 6

WirtschaftlicheNachhaltigkeit

GesellschaftlicheNachhaltigkeit

ÖkologischeNachhaltigkeit

Sphären der Nachhaltigkeit

Ort/Destination

Region

Nutzen alpiner Wintersport

Quelle: eigene Darstellung


04/26/23Seite 7 Wirkungen der Ökonomie auf die

Ökologie und Gesellschaft

Ökonomische Nachhaltigkeit

Ökologische Nachhaltigkeit

Gesellschaftliche Nachhaltigkeit, Kultur

Bereitschaft und Mittel zum Schutz und Erhaltung

Keine Abwanderung, Stolz und Identifikation mit dem Standort




2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz


04/26/23Seite 9 Verschuldung Hotelketten

27'00032'00037'00042'00047'00052'00057'00062'00067'00072'00077'00082'00087'00092'00097'000

102'000

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1998

in CHF ***** **** *** ** und *

Quelle: SGH

Entwicklung der durchschnittlichen Verschuldung pro Hotelbett in der Schweiz


04/26/23Seite 10 Betriebsgrösse

-10

0

10

20

30

40

50

bis 25 25 - 50 51 - 100 101 - 200 über 200

Anzahl Betten

Proz

ent d

er v

orha

nden

en B

ette

n/ d

es U

msa

tzes

BettenbelegungCash-flowUnternehmungs-Ergebnis

Betriebskennziffern nach Betriebsgrössen:

Quelle: eigene Darstellung aufgrund Daten der SGH


04/26/23Seite 11 Exkurs: Abschreibungen und

Ersatzinvestitionen

Zeitwert ohne Ersatzinvestitionen

Zeitwert dank Ersatzinvestitionen

Erneuerungsbedarf

t

Neuwert mit altem Konzept/ altem Komfortstand zu Preisen von t0 (d.h. meist Bilanzwerte)

Neuwertiger Standard heutiges Niveau

t0

Notwendige Neuinvestitionen wegen höheren Komfortansprüchen

Anlagewert

t1

Neuwert altes Konzept/ alterKomfortstand heutige Preise

Ersatz-Investition



04/26/23Seite 12 Arbeitsgattung nach Kategorie nach

SGHArbeits-gattung

Kategorie I:Lange Lebenserwartung

Kategorie 2:MittlereLebenserwartung

Kategorie 3:Kurze Lebenserwartung(unter BerücksichtigungDemodierung)

Rohbau 1 BaumeisterBetonHolzbau

Baumeister (T)Kanalisation

Rohbau 2 BedachungFassadeFenster

Installa-tionen

Elektrisch (T)HeizungLüftungKühlungSanitäre InstallationenKüche/ Buffet/ WKAufzüge

Elektrisch (T)SchwachstromBeleuchtungApparate SanitärApparate Küche/ WK (T)

Ausbau 1 Gipserarbeit Gipserarbeit (T)Schreiner (T)Sonnenschutz

Schreiner (T)

Ausbau 2 Unterlagsböden Boden-WandbelägePlattenarbeitenMalerEinrichtung, Mobiliar


04/26/23Seite 13 Arbeitsgattungen in % und

Lebenserwartung nach Hotelkategorien nach SGH

*/ ** *** **** *****Aufteilung Arbeitsgattungen gemässFehler! Verweisquelle konnte nicht gefundenwerden. % LE % LE % LE % LE

Kategorie I 36 96 33 96 30 86 26 82Kategorie II 39 42 40 39 41 31 42 30Kategorie III 25 24 27 16 29 13 32 10Total 100 100 100 100Mittlere app. Lebenserwartung (Jahre) 34 30 23 21


04/26/23Seite 14 Grundprobleme der Hotellerie

• Uebergang von der Substanzwert zur Verkehrswert zur vergangenheitsorientierten Ertragswert zur zukunftsorientierten Ertragswertbetrachtung führte zu Kapitalunterdeckung

• Vernichtung wirtschaftlicher Werte wurde offensichtlich

• Branche ist aufgrund der Probleme der Kapitalbeschaffung in weiten Gebieten ausserhalb der touristischen Top Zentren immobilisiert


04/26/23Seite 15 Frequenzen und Kapazitäten bei

Bergbahnen driften ungebremst auseinander

0

100'000

200'000

300'000

400'000

500'000

600'000

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Frequenzen (in Tausend) Kapazitäten/Stunde


04/26/23Seite 16 Verschuldung Bergbahnen

-

200'000

400'000

600'000

800'000

1'000'000

1'200'000

1'400'000

1'600'000

1'800'000

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

in '0

00 C

HF

100%105%110%115%120%125%130%135%140%145%150%155%160%165%170%175%180%185%190%195%200%

FK

EK

FK/EKindexiert

FK/GKindexiert



04/26/23Seite 17 Cashflow und Rentabiliät sind

mehr als unbefriedigend

-5%-3%-1%1%3%5%7%9%

11%13%15%17%19%21%23%25%

CF in % des investierten Kapitals (Baurechnung)CF in % des ErtragsRentabilität des EK


04/26/23Seite 18 Der Cashflow von 2/3 aller

Unternehmen ist für die zukünftige Entwicklung unzureichend

32%

38%

30%

unter 3% 3-5% über 5%Quelle: BfS


04/26/23Seite 19 Etwa die Hälfte der Bergbahnen sind

gefährdet

Parameter Basis Cash-flow:weniger als 5% des

investierten Kapitals

Basis Verschul-dungsgrad:

mehr als 60%Anteil Unternehmungen 70% 30%

Kumulierter Ertrag Mind. CHF 545 Mio. Mind. CHF 372 Mio.

Mitarbeiter (Headcount) Mind. 3‘500 Mind. 2‘400

Investiertes Kapital Mind. CHF 3'450 Mio. Mind. CHF 2'170 Mio.


04/26/23Seite 20 Die Kreditpolitik der Banken

verändert sich

Substanzwert

Ertragswert

??Freier C

ash Flow

Unternehmungswert


04/26/23Seite 21 Bei Bergbahnen ist der Staat oft

Render of last resort

• Argumentation mit notwendigen regionalwirtschaftlichen Effekten ist leicht zur Hand

• oft fehlen von Seiten der öffentlichen Hand klare Kriterien für die Beurteilung von Investitionsprojekten wie beispielsweise

– keine Konkurrenzierung anderer, benachbarter Bahnen– Fähigkeit zur späteren wirtschaftlichen Selbständigkeit– klar nachgewiesene wirtschaftliche Bedeutung für die

Region


04/26/23Seite 22 In absehbarer Zukunft entsteht bei

den Bergbahnen ein Finanzierungsbedarf in Höhe von etwa 1 Mia. CHFin 5 Jahren in 10 Jahren

Extrapolation desTrends (gleitendeDurchschnitte derletzten 10 Jahre)

kontinuierlicheEntwicklung aufdem heutigenNiveau

Extrapolation desTrends (gleitendeDurchschnitte derletzten 10 Jahre)

kontinuierlicheEntwicklung aufdem heutigenNiveau

in CHF (gerundet) Szenario 1 Szenario 2 Szenario 1 Szenario 2

Erneuerungsinve-stitionen(kumuliert)

1‘491 Mio. 1‘491 Mio. 3‘645 Mio. 3‘559 Mio.

- Cash-flow(Abschreibungenzzgl. Gewinnenabzgl. Verlusten)(kumuliert)

898 Mio. 882 Mio. 2‘060 Mio. 1‘956 Mio.

Finanzierungs-bedarf(kumuliert)

593 Mio. 610 Mio. 1‘689 Mio. 1‘498 Mio.


04/26/23Seite 23 Die Subventionen und Zahl der

geförderten Projekte nehmen seit 1977 kontinuierlich zu

02'000'0004'000'0006'000'0008'000'000

10'000'00012'000'00014'000'00016'000'00018'000'00020'000'00022'000'00024'000'000

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

024681012141618202224262830

IH-Total Anzahl ProjekteExponentiell (IH-Total)


04/26/23Seite 24

Cash-flow in Abhängigkeit des Gesamtumsatzes

Totalertrag

6000050000400003000020000100000-10000

Cas

hflo

w a

bsol

ut

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

-2000


04/26/23Seite 25

Totalertrag

6000050000400003000020000100000-10000

Cas

hflo

w in

% d

es in

vest

ierte

n K

apita

ls

50

40

30

20

10

0

-10

Cash-flow in % des investierten Kapitals in Abhängigkeit zum Gesamtertrag


04/26/23Seite 26 Kennzahlen für erfolgreiche

Bergbahnunternehmen

Jährlicher Umsatzmindestens 20-25%

des investierten Kapitals

Eigenkapital mindestens 40%

Personalkosten maximal 35% des

Umsatzes

Cash Flow mindestens 3%, optimal 5%

des investierten Kapitals

Cash-flowmind. 20% des

Umsatzes


04/26/23Seite 27 Wer profitiert vom Tourismus

•Baugewerbe•Landeigentümer•Touristen•Detailhandel

Fragmentierte Erträge in partikularisierten Einzelunternehmen


04/26/23Seite 28



3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit


04/26/23Seite 30 Erfolgversprechende

Geschäftsmodelle im Tourismus

• Kreuzfahrtschiffe oder integrierte Destinationen wie amerikanische Ski-Resorts oder Themenparks


04/26/23Seite 31


04/26/23Seite 32 Beispiel: Disney


04/26/23Seite 33 Die strukturelle Anpassung der

Unternehmen an die neuen Wettbewerbsbedingungen ist Voraussetzung

TransportHorizontale Integration(mehrere Bergbahnen) economies of scale wesentliche Kernkompetenzen: Operating

Vertikale Integration(entlang der Wertschöpfungskette, z.B. mit Hotels, Shops)) economies of scope wesentliche Kernkompetenzen: lokales Know-how

Laterale Integration(Know-how und Marken)

Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995


04/26/23Seite 34 Kompetenzpositionierung der vier

Grossunternehmen im Skibereich - thesenartige Darstellung

American Skiing Company(viele, z.T. auch kleine Skigebiete)

RegionaleDiversifizierung

Compagnie des Alpes

RegionaleFokussierung

Intrawest (grosse Skigebiete, starkeIntegration der Wertschöpfungsketten,ca. 1/3 Erträge aus Immobiliengeschäft)

Integrierte Wertschöpfungs-ketten inkl. Immobilien

Vail Resorts(grosse Skigebiete, integrierteWertschöpfungsketten, klareQualitätsziele)

Seilbahn/ Technik

X

XX

X



04/26/23Seite 35 Erfolgsfaktoren• Geschlossene Wertschöpfungsketten, Internalisierung von

Umwegrentabilitäten (economies of scale).

• Ausreichende kritische Massen, d.h. genügend Besucher und genügend grosse Angebote, um eine ausreichende Attraktionskraft im immer grösseren Wettbewerb zu erlangen und so über eine starke Marke für Gruppen und Familien als “Konsenslösung” in Betracht gezogen werden zu können (economies of density).

• Genügende Anzahl Attraktionen, um eine eigentliche Multioptionalität zu ermöglichen (economies of scope).

• Neue Geschäftsmodelle - Sicherung von neuen Revenue-Konzepten, z.B. im Immobilienbereich.


04/26/23Seite 36 Erfolgsstrategie von Intrawest

1.W e start w ith a resort and enhance the experience .

2 .Then build an anim ated v illage so people stay longer.

3.A ll this attracts m ore v is itors w ho com e m ore often, spend m ore m oney and bring their friends .

4 .M ore real estate is built and attractions are added , draw ing yet m ore people.

5 .M ore people, m ore often , leads to the expansion of year-round facilities ,m axim iz ing use of shops, hote ls ,

convention facilities and restaurants .

6 .As occupancy and room rates clim b, so does dem and for resort real estate ,creating a surge

in real estate sales .

7 .A ll th is results in a tota l resort experience w hich brings year-round destination vis itors ,

generating financia l critical m ass w hich ...

8 .Leads to m ore resorts . N etw ork synergy results in a com pounding effect on the

com pany's revenue stream s and grow th through tim e.

Quelle: Geschäftsbericht Intrawest, 1999


04/26/23Seite 37 Allgemeine Tendenzen in der

Wirtschaft

1. Konzentration auf Kernkompetenzen Dekomposition der vertikalen

Geschäftsfeldbereiche

2. Integrierte Problemlösungen für den Kunden/ Integration der Wertschöpfung

Integration der horizontalen Geschäftsfeldbereiche


04/26/23Seite 38 Transformation der Bergbahnbranche

vertikalerGeschäfts-feldbereich

horizontalerGeschäftsfeldbereichweit

weit

eng

alteBergbahnen

modernes Bergerlebnis-unternehmen mit angepassterLeistungserstellung



04/26/23Seite 39



4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes


04/26/23Seite 41 Finanzierung dank

Destinationsmanagement - die Aufgabe des Destinationsmanagers

Steigerung des Wertes

der Destination


04/26/23Seite 42 Unternehmenswert = zukünftiger

diskontierter freier Cash-Flow

Zahlungsbereitschaft 1

Wachstum

Kosten 2

„Diskontierte zukünftige freie Cash-Flows“

Diskontierungsfaktor/ Risiko

Freier Cash-Flow

„Unternehmenswert“

43

t

„Unternehmenswert“



04/26/23Seite 43 Generische Strategien zur Steigerung

des Destinationswertes I•Zahlungsbereitschaft

•Markenwert, Convenience, Ausbeute, Design Zahlungsbereitschaft

•bessere Vermarktung grössere Auslastung

•Schliessung der Wertschöpfungskette, Konzentration der Erträge auf starke Unternehmen

Bündelung des Cash-Flows



des Destinationswertes II

Kosten

•Schaffung von Kooperationsplattformen

•Personalpool

•Moeglichst wenig Investitionen in fixed assets



des Destinationswertes III

Risiko

•Investor‘s Relation Information

•moderne Corporate Governance (d.h. Kontrollen, Eigentumsrechte, professionelle Vorstände und Verwaltungsräte) Sicherheit


04/26/23Seite 46 Wachstum

Saisonverlängerung

Managementverträge

neue Geschäftsfelder



5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus


04/26/23Seite 48 Kursentwicklung von Tourismusaktien

weltweit

0

2 0 04 0 0

6 0 08 0 0

1 0 0 01 2 0 0

1 4 0 01 6 0 0

1 8 0 0Ja

n 80

Jan 82

Jan 84

Jan 86

Jan 88

Jan 90

Jan 92

Jan 94

Jan 96

Jan 98

M S C I W o r ld L e is u r e a n d T o u r is m ( in U S D )M S C I W o r ld ( in U S D )


04/26/23Seite 49 Spezifische Herausforderungen der

Finanzierung im Tourismus

1 Vielzahl von Investitionen in immaterielle Güter sind notwendig. Damit ergeben sich eigentliche “Moral hazard-Probleme”

2 Bei Investitionen in den Tourismus ergibt sich eine besondere Kombination von Risiken.

3 Die Renditen von touristischen Produkten sind vergleichsweise klein.

4 Bei der in traditionellen Tourismusländern vorherr-schenden KMU-Struktur ergibt sich auch eine kleine Stückelung der Kredite


04/26/23Seite 50 Problemfelder in der

Tourismusfinanzierung

Investitionenin Marktfelder

Auslastungsschwankun-gen und damit Bedarf

an Betriebskapital

Investitionen inHuman Resources

und Personal

Lokale Kompetenzen(Networking etc.)

Risiko Kleine Stückelungder Kredit

Grosse Informations-/Transaktions- und

Risikokosten

• Marktrisiko durch Ortsgebundenheit und fixe Investitionen• Clusterrisiko durch Abhängigkeit von anderen Leistungsträgern• Immobilienmarktrisiko• Lebenszyklusrisiken durch ungenügende Investitionen und langsame Entscheide/ Reaktionen auf Destinationsebene

Schwer nachvollziehbareInvestitionen ohne

Sicherheit mit grossenMoral Hazard-Problemen


04/26/23Seite 51 Anforderungen an den Kreditgeber/Anleger

im Tourismus

1 Bedarf eines grossen Branchen-Know-hows in Form der Fähigkeit zur Beurteilung von Markt- und Produktkonzepten, Positionierungsstrategien, Personalführungskonzepten, Investitionen etc.

2 Notwendigkeit vertiefter Kenntnisse der lokalen, natürlichen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse.

3 Langfristiges Commitment, damit die Transaktionskosten besser verteilt und die z.T. langen Zeiträume bis zur Rendite des touristischen Angebots aufgefangen werden können.

4 Möglichkeit, aufgrund der Grösse sowie der Anlagestruktur die Risiken eines Einzelengagements zu diversifizieren und abzufedern.


04/26/23Seite 52 Entwicklung alternativer Modelle

1 Ansätze auf der Ebene der Finanzierungsinstrumente

2 Ansätze auf der Ebene der Konfiguration der Kreditnehmer


04/26/23Seite 53

Klassische Kreditfinanzierung ist für touristische Investitionen eigentlich ungeeignet:

• Das grosse, mit touristischen Investitionen verbundene Risiko: Eine klassische Kreditfinanzierung ist eher für risikolose Investitionen sinnvoll.

• Der fehlende Einfluss des Kreditgebers auf die Geschäftsführung. Gerade aufgrund der grossen Moral hazard-Problematik ist ein Ausschluss dieses direkten Einflusses fragwürdig.

• Das aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung von Immobilien und Tourismusmärkten häufige Auseinanderklaffen vom Verkehrswert der Immobilien und dem Ertragswert führt dazu, dass die an Sicherheiten, oft dem Verkehrswert der Immobilien orientierten Kredite ökonomisch gesehen zu Risikokapital werden.


04/26/23Seite 54 Bausteine von Finanzierungskontrakten

Rechtsstellungdes Kapitalgebers

Preiselemente

Fristenelemente

Amortisations-elemente

Besicherungs-elemente

Optionselemente


04/26/23Seite 55 Beispiele für hybrides Eigenkapital

Vorzugsaktien (Deutschland) Oft stimmrechtslose Aktie, die manchmal gegenüber anderen Aktionärenhinsichtlich Rückzahlung im Liquidationsfall und/oder Ausschüttungbevorzugt wird. Gewinnabhängige Vergütung.

Actions à dividende propriétaire(Frankreich)

Vorzugsaktie ohne Stimmrecht

Certificats d’investissement/ CI(Frankreich)

Aufteilung der Rechte einer Stammaktie in Vermögensrechte undStimmrechte; letztere verbleiben bei der Stammaktie, erstere gehen aufdas CI über.

Redeemable preference shares(Grossbritannien)

Aktien mit entweder gewinnabhängiger, oft aber auch gewinnunabhängi-ger Ausschüttung. Der Investitionsbetrag wird zu einem festen oder einemvariablen Zeitpunkt zurückbezahlt.

Retractable Preferred Shares(Kanada)

Vorzugsaktien mit gewinnabhängiger Ausschüttung; Rückzahlung desKapitals zu einem festen Termin.

Partizipationsscheine (Schweiz,Niederlande)

Eigenkapitalbestandteile ohne Stimmrecht mit Dividendenanspruch undAnteil am Liquidationserlös.

Convertible Adjustable PreferredStock

Vorzugsaktie mit Dividendenzahlung auf der Basis eines vierteljährlichangepassten Referenzsatzes.


04/26/23Seite 56 Destinations-Holding

- Leistungs-Sphäre -

Branche:

Hotel

Bergbahnen

Sportgeschäfte

etc.

HorizontaleKooperationen(Economies of Scale)

Vertikale Kooperationen(Economies of Scope)


04/26/23Seite 57 Destinations-Holding

- Finanzierungs-Sphäre -

Destinations-holding 1

Destinations-holding 2

Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3

BankTourismus-

holding

Destination


04/26/23Seite 58

Beitrag des Tourismusdirektors oder der Politik


04/26/23Seite 59 Kooperationsintensität

Kooperationsintensitäten

Werbegemeinschaft

Markengemeinschaft

Vermarktungsgemeinschaft

Einkaufsgemeinschaft

gemeinsames HRM

Gemeinsames Management-Wissen

Strategischer Investitionsverbund

Kapitalverflechtung

Beispiele:

gemeinsamer Auftritt auf Kapitalmarkt z.B. als Holding

gemeinsames IT-Management

gemeinsame Dachmarkegemeinsame Marktauftritte

gemeinsame Vermarktungs-grundsätze, standardisierte Preise

Integrationin eine

Unternehmung

Poolung des Einkaufs

gemeinsame Personalbeschaffung und Ausbildung

Abstimmung der Investitionen



04/26/23Seite 60 Transaktionsökonomie von

Kooperationen im Tourismus

• Kooperationen verursachen Transaktionskosten• für die Koordination von virtuellen Unternehmen mit

grosser gegenseitiger Abhaengigkeit, grosser Spezifität der Zwischenprodukte und grosser Kooperationsintensität ist eine Hierarchie Lösung oder eine Lösung mit einem fokalen Unternehmen vorzuziehen


04/26/23Seite 61 Perspektiven der Neustrukturierung im

Tourismus

Kapitalmarktfähiges, multiplikations-orientiertes Unternehmen

Integration zu einemUnternehmen

Strategische Positionierung/Investitionskooperation

Angebotskooperation

Vermarktungskooperation

Werbekooperation

PerspektiveKapitalgeber

PerspektiveTourismuswirtschaft


04/26/23Seite 62 Der Beitrag des Tourismusdirektors

zum Destinationswert

• Sensibilisierung der Destination auf Wertorientierung, Management, neue Geschäftsmodelle und sinnvolle Zusammenarbeitsformen

• Marke/ Image/ Vernetzung etc. zur Erhöhung des Destinationswertes

• Optimale Serviceleistungen speziell im Einkauf von Werberaum/ IT zur Kostensenkung der Leistungspartner

• Aufbau von Kernkompetenzen, die multiplizierbar sind und damit Wachstum ermöglichen

• Investor‘s Relation auf Destinationsebene

Documents

Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement