Institut Planung und Beratung RUNWAY Evaluation & Steuerung EQUAL-Programmevaluation 23.06.04

Institut Planung und Beratung

RUNWAY Evaluation & Steuerung

EQUAL-Programmevaluation

23.06.04


Gliederung

• RUNWAY – Kurzportrait• Steuerung und Evaluierung• Evaluierungsauftrag Institut Planung und

Beratung• Netzwerkevaluierung - Erfolgsindikatoren


1. RUNWAY-KURZPORTRAIT


RUNWAY-Ziele

„Förderung der Beschäftigungsfähigkeit“

• Bündnis für Arbeit auf Landkreisebene

• Bündelung der Kräfte und Erschließung von Synergien durch funktionierende Netzwerkstruktur

• Schließen von Lücken im Angebot


Subjektorientierung

Casemanagement / Coaching

Assessment

Beratung/ Clearing Qualifizierung 1

Qualifizierung 2

Mobilitäts- /Betreuung-/Sucht etc.

Vermittlung


RUNWAY-Entwicklungspartnerschaft

Aktive Kerngruppe

• Landratsamt• Arbeitsamt• Beschäftigungsträger• Bildungsträger• Frauenbegegnungszentrum/

Kinderbetreuung• Jugendhilfeträger / Mobilität• Institut Planung und Beratung

Strategische Partner

• Bildungsträger• Jugendhilfeträger• Kammern• Beschäftigungsprojekte• Beratungsstellen


Arbeitsebene 1: Teilprojekte

Teilprojekte 1, 3 und 4B era tu n g u n d O rien tie ru n g

V erm ittlu n g in B esch ä ft ig u n gE n tw ick lu n g n eu er B esch ä ftig u n g s fe ld er

Teilprojekt 2M od u lare Q u a lifiz ie ru n g

Teilprojekt 5 / 6 und Gender M ainstream ingM ob ilitä ts fö rd ern d e P ro jek te

F lexib le K in d erb etreu u n g san g eb oteG en d er M ain s tream in g

sonstige Arbeitskreise

Teilprojektarbeitskreise

Aufgaben

Steuerung und Begleitung des Projekts auf Praxisebene

themenbezogener fachlicher Austausch

Umsetzung Querschnittsthemen

Besetzung

MitarbeiterInnen der Träger

verantwortliche Projektleiter

VertreterInnen der Zielgruppe


Arbeitsebene 2: Aktive Kerngruppe

Aufgabe

Gesamtverantwortung für die operative Steuerung des Projekts

H an d w erkskam m er

L an d ra tsam t S ig m arin g en

H otex

A rkad e P au lin e

IR IS e .V .

H au s N azare th

P lan u n g u n d B era tu n g

F rau en -B eg eg n u n g s -Z en tru m

W erks tä tt le

g B IG

Aktive Kerngruppe(op era tive E b en e)


Arbeitsebene 3: strategische Partner

Aufgaben• Strategische Ebene auf

der alle in die EP einbezogenen Partner ihr spezifisches Wissen und ihre Erfahrungen in das Projekt einbringen, die Zwischenergebnisse diskutieren und bewerten und Strategien erarbeiten für die weitere Projektumsetzung

Besetzung• Alle in die

Entwicklungspartnerschaft einbezogenen Akteure


Arbeitsebene 4: Projektträger und Projektmanagement

Aufgaben• Einberufung, Organisation

und Leitung der Sitzungen• Sicherstellung des

Informationsflusses unter den beteiligten Partnern

• Koordination der Öffentlichkeitsarbeit

• Überwachung der Projektumsetzung

• .....

Besetzung• Landratsamt

Sigmaringen: Dezernent• Externe ExpertInnen

und Projektleiter• Mainstream-

Verantwortliche


Struktur der Entwicklungspartnerschaft

Teilprojekt-Arbeitskreise

Aktive K erngruppe(operative Ebene)

Entw icklungspartnerschaft(strategische Ebene)

M anagem ent und SteuerungQuerschnittsthemen und –funktionen:

Gender Mainstreaming

Einsatz IuK-Technologien

Empowerment: Stärkung der

Handlungskompetenz

Begleitung und Bewertung

Ergebnisorientierte transnationale Zusammenarbeit

Mitwirkung am Mainstreaming


Fazit I

• Nahezu alle Projekte und Aufgaben müssen im Netzwerk gelöst werden = „radikales“ Netzwerkkonzept mit dezentraler Personal- und sonstiger Ressourcenverteilung.

• Über das EP-Papier hinaus – kein Kooperations- oder Selbstverpflichtungsvertrag

• Mehrere übereinanderliegende strategische – Ebenen, dabei Ressourcen, Kompetenzen der Projektpartner zu wenig reflektiert


Netzwerk-Strukturqualität

nachbessern

• Steuerungs- und Koordinationsprobleme durch dezentrales Ressourcenkonzept– Stärkung der Steuerungsebene– Ausbau der Führung auf Kerngruppenebene– Regelungen „Ressourcenzugriffsrechte“– Vereinfachung der Strukturen

• Kooperation und Konkurrenz muss gelernt bzw. erfahren werden– Arbeitsteilung/Schwerpunktsetzung


2. Steuerung in Netzwerken


Warum sind Netzwerke anders?

Organisation Netzwerk

Grund-charakteristika

Formalisierte Entscheidungs- und Arbeitsabläufe;

fachliche und methodische Kompetenz der Mitglieder

derartige stabile Grundlagen fehlen, sind dynamisch und verübergehend

Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der Akteure

Kooperations-beziehung

Mitgliedschaft ist klarschwieriger zu definieren: offener, unverbindlicher und wechselhafter

Personenab-hängigkeit

personenunabhängigPersonenbezogen: Gewicht richtet sich nach Kooperationspotenzial

Steuerung Formaler Anreiz- und Sanktions-systeme; Wissen Vertrauen, Geld

Vertrauen, Wissen, Beziehungen, (Fördermittel)

Interventions-spielräume

Steuerung akzeptanz-, macht-, strukturbegründet

ständig moderierte Verhandlungen

Problem-komplexität

Dilemmatische Situationen als Dauerzustand


Aufgaben im Netzwerkmanagement

Förderung persönlicher Kontakte

Transparenz herstellen

Unterstützung der Vertrauensbildung

Funktion als Anlaufstelle

Aufbau von Organisations-/Informationsformen

Bündelung von Interessen und Ressourcen

Koordinierung von individuellen Aktivitäten

Interessensausgleich, Konflikte klären


Was muss Netzwerkmoderation /-management leisten?

Dilemmagestaltung als Aufgabenstellung

fortlaufende Bearbeitung von Situationen, die nie zur gleichzeitigen Zufriedenheit aller gestaltet werden können.

Arbeitsprinzipien (Baisch 2001):

Die Balance von Zuständigkeit und Verantwortung erhalten,

Gemeinsame Erfahrungen und Erfolge ermöglichen

Ordnung herstellen bei gleichzeitiger Zulassen von Unordnung

Konflikte bearbeiten, begrenzen, aber auch initiieren

Gegenseitige Erwartungen transparent halten

Anschlüsse nach außen erhalten.


Merkmale funktionsfähiger Netzwerke

Einbindung wichtiger Partner für die Zielerreichung ist erfolgt

Kooperation unter Wettbewerbsbedingungen gelingt

Intensiver Wissensaustausch im Netz funktioniert

Preisgabe erfolgskritischer Informationen ist möglich

Netzwerkidentität ist vorhanden (Wir-Gefühl)

Selbstorganisation/-koordination der Akteure ist entwickelt

Organisations- und Arbeitsstrukturen eignen sich für eine zielgenaue Koordination der vielen Partner

Stabilität und Langfristigkeit der Beziehungen zeichnet sich ab

Anschlussfähigkeit an das Netzwerkumfeld funktioniert, trotz unterschiedlicher Arbeits- und Verhaltensweisen


3. Evaluierungsansatz und -auftrag Institut Planung und Beratung


Begleitung und BeratungDie Untersuchungsschwerpunkte

Baustein 1: Studie: Ist-Analyse des Arbeitsmarktes Baustein 2: Begleitung der ArbeitskreiseBaustein 3: NetzwerkanalyseBaustein 4: Gender-Mainstreaming (kurz vor Abschluss)Baustein 5: Subjektorientierung: Assessment, Orientierung,

Qualifizierung, Vermittlung, CasemanagementBaustein 6: Neue Beschäftigungsfelder/ Existenzgründung

(Mai – Juli 04)Baustein 7: Transnationale Zusammenarbeit (Juli–Sep. 04)Baustein 8: MainstreamBaustein 9: Evaluierungsbericht


Ex-ante Evaluierung in der Einleitungsphase

• eine Ist-Analyse des sozioökonomischen Kontextes/Arbeits- und Beschäftigungsmarktes auch unter Gender-Perspektive.

• ein Abgleich der Zielsysteme der am Projekt beteiligten Kooperationspartnern mit den formulierten Zielen des Antrags, ggf. verbunden mit einer Anpassung der Zielsetzungen.

• eine Begleitung der Teilprojektarbeitskreise bis zur Konzepterarbeitung und Abstimmung der Indikatoren für die Zielerreichung.

• eine erste Überprüfung der Funktionsfähigkeit der vorgesehenen Arbeitsstrukturen

• sowie die Erarbeitung von Empfehlungen für die Fortführung.


Begleitende Evaluierung in Entscheidungs- und Durchführungsphase

Kontinuierliche Evaluierungs- und Selbstevaluierungen im 8-Wochen Rhythmus mit den Professionellen des Assessment- und Casemanagement-Verfahrens.

Befragungen von NutzerInnen bezüglich Subjektorientierung und Qualität der individualisierten Hilfen

Zwischenevaluierung der Netzwerkarbeit der Entwicklungs-partnerschaft sowie der Etablierung des Gender-Mainstreaming-Gedankens (Ebene der Projekte/Gesamt-EP).

Bedarfsanalysen und Klärung von Beschäftigungspotenzialen in einzelnen Feldern des Arbeitsmarktes.


Ex-post Evaluierung (Erfolgskontrolle) am Ende des Projektes

Überprüfung der Zielerreichung, der Effekte und der Effizienz.

Bericht, der die unterschiedlichen Evaluierungsreichweiten beschreibt und bewertet und eine längerfristige Perspektive für die Nutzung der vorhandenen Ressourcen benennt.


Evaluierung: Focus auf 3 Fragen

1. Gelingt der Paradigmenwechsel von der bislang durch Träger praktizierten

„AnbieterInnenperspektive“ hin zu einer „NutzerInnenperspektive“?

Subjektorientierung der Konzepte/Qualifizierungsstrategien

2. Gelingt der mit diesem Projekt intendierte top-down-Prozess des Gender Mainstreaming und werden dadurch Arbeitsbedingungen von Frauen im Landkreis nachhaltig verbessert? Zugang zu Erwerbstätigkeit und Qualifizierung, strukturelle Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Familien-/Erwerbsarbeit)

3. Zu welchen strukturellen Veränderungen in der Trägerlandschaft führt die Umsetzung des Hartz-Konzeptes und inwieweit erhöht diese Entwicklung Integrationsoptionen für besonders schwervermittelbare Personen?


Funktionen

Begleitung = Orientierung an überprüfbaren Indikatoren zum finanziellen und materiellen Verlauf spezifische Verlaufs-, Ergebnis-, Wirkungsindikatoren Projekte sowie EP

(inkl. Controlling-Informationen Fachliches/ Strukturelles).

Bewertung = Orientierung an Zielerreichung und Optimierung

durch Struktur- und Prozessanalysen zur Entwicklungspartnerschaft/Netzwerkbildung zur Chancengleichheit, Innovation, Mainstreaming zur Transnationalität (ex-post).

Beratung auf allen Ebenen/ Moderation in Bilanz-/Konzeptrunden


Blick ins Arbeitsfeld:

Beratung und Orientierung (TP 1)

• Fehlender Zugriff auf Ressourcen (Equal, SGB III, BSHG) erschwert rasches, zielgerichtetes Agieren

• Mobilität ist bei zwei Drittel der Teilnehmer ein Vermittlungshemmnis: Schichtdienst/Wochenendarbeit sowie Unterbringung bei Zeitarbeitsfirmen kaum möglich.

• Sprache ist ebenfalls ein Vermittlungshemmnis: Deutschkurse hier gute Lösung

• Instrument „Assessment Center“ in vorgesehener Form zu aufwändig – neue Form entwickelt: wird momentan evaluiert

• Assessment-Handbuch entsteht im transnationalen Kontext


Steuerung und Evaluierung

Mitglied der Partnerschaft – Regelmäßige Teilnahme Kerngruppe: Stimmrecht nur in formalen Fragen genutzt

Beratung mit Projektleitung: Koordinierungstreffen, themenspezifisch Besprechungen, informelle Kontakte

Informationsaufbereitung für konzeptionelle Weiterentwicklung bzw. Qualitätsmanagement

Mitwirkung bei der Produkt- und Ergebnissicherung der EP und Teilprojekte


3. Evaluierung Netzwerkarbeit


Erfolgsfaktoren - Netzwerkarbeit


Netzwerkanalyse: Evaluierungsmethoden

Teilnehmende Beobachtung mit kategorisierten Sitzungsprotokollen

Auswertung Arbeitspapieren, Protokollen und Selbstdarstellungen

Analyse Zielfindungs-/ Entscheidungsprozessen Qualitative Einzel- und Gruppenbefragungen der

Akteure (u.a. Netzwerkevaluierungsbogen) Standardisierte Feedback-Bögen pro

Veranstaltung


Netzwerkanalyse – Erfolgsfaktoren runway-Variante

• Partnerauswahl – Grad der Einbindung, für das Ziel wichtiger Partner und bedeutsamer Stakeholder, Überblickt die Region den Markt.

• Selbstorganisation/-koordination –selbstverantwortliches Handeln,

Selbstregulationsgrad, Vielzahl der kooperierenden Handlungen der Akteure.

• Netzwerkidentität - Form und Ergebnis von Zielbildungsprozessen, „Wir“-

Gefühl“, Klima, erfolgreiche Kooperationserfahrungen, Vertrauensgrad,

• Netzwerkmanagement - Organisation von Kommunikations- und Entscheidungsmechanismen, Klarheit von Netzwerkrollen, Planung.


Netzwerkanalyse - Indikatoren

• Macht und „Eigentum“ – Mitsprache – und Zugriffsrechte, z.B. auf

Zuschüsse, Umgang mit Konflikten. • Stabilität „in der Zeit“ - Aufbau einer begleitenden Prozessarchitektur,

stabile Kerne, Stabilität und Langfristigkeit der Beziehungen. • Innovationen – Entwicklungsspielraum für Innovationen; Preisgabe

erfolgskritischer Informationen zwischen den Partnern. • Gender Perspektive – „Repräsentation“, „Ressourcen“ und „Realität“.


Erfolgsfaktoren


Erfolgsfaktor (aus Halbzeitbewertung Regionen Aktiv)


Bewertungsleitfaden mit

Bewertungskriterien und -fragen3 Erfolge verkaufen 1 2 3 4 5

3.1

Die Darstellung früherer und früher Erfolge wird dazu genutzt, um die notwendige ideelle und finanzielle Unterstützung für den regionalen Entwicklungsprozess einzuwerben.

Welche bereits abgeschlossenen, erfolgreichen Projekte oder Vorhaben gibt es? Wie (mit welchen PR-Mitteln) und wo werden diese zur Akzeptanzsteigerung und Unterstützung der aktuellen oder geplanten Arbeit eingesetzt bzw. „verkauft“? Welche Besonderheiten der Region werden für die Außendarstellung genutzt? Wird ein gemeinsames Logo genutzt?

3.2 Es wird darauf geachtet, dass im aktuellen Prozess und seinen Projekten möglichst schnell erste Teilerfolge erzielt und vermarktet werden.

Welche Teilabschnitte gibt es im regionalen Entwicklungsprozess und in den begonnenen Projekten, die öffentlichkeitswirksam dargestellt werden können? Wie und wo wird das getan?

3.3 Es werden Erfolgsbilanzen (Auflistung der bereits erzielten positiven Wirkungen) aufgestellt und zur Akzeptanzsteigerung genutzt.

Welche direkten und indirekten positiven Wirkungen sind mit dem Prozess und seinen Projekten verbunden (z.B. 6 ha Streuobstwiesen erhalten, 2 Arbeitsplätze geschaffen, Verarbeitung und Verkauf von 10.000 Litern Bio-Apfelsaft über den regionalen Handel)? Wie werden sie erfasst (quantitativ, qualitativ) und nach außen kommuniziert?
























Bewertungsschema


Ein wichtiges Fazit

Begleitende Evaluierung = Qualitätsentwicklungsinstrument, das in komplexen Netzwerkstrukturen besondere Bedeutung erhält, da

• Besonderheiten der Netzwerkmoderation/-steuerung selten ausreichend reflektiert und damit die Ressourcen-ausstattung der Leitungsebene unterschätzt wird.

• Know-how-Transfer ins Netzwerk außer über Transnationalität sowie Qualifizierung der Mitarbeiter/innen nicht ausreichend organisiert sind.

• ...


Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeitreflektorischen Leistungen

Hinweise!

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