Instrumente der KundenbindungJan Buren 21. November 2001oder: Das Lcheln das 3000 Jahre dauerte. a

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Inhaltsverzeichnis1 Einleitung und Abgrenzung 2 Kundenbeziehung 2.1 Kundengewinnung contra Kundenbindung 2.2 Kundenklassikation . . . . . . . . . . . . 2.3 Phasen der Kundenbindung . . . . . . . . 2.4 Kundenbeziehungsgestaltung . . . . . . . . 2.4.1 Die Niveaus der Kundenbetreuung 2.4.2 Kundenbeziehungsmatrix . . . . . . 2.5 Kundenbindung nicht um jeden Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 3 3 4 6 6 6 6

3 Instrumente der Kundenbindung 3.1 Instrumente der Produkt-/Dienstleistungspolitik 3.2 Instrumente der Kommunikationspolitik . . . . 3.3 Instrumente der Distributionspolitik . . . . . . . 3.4 Instrumente der Preispolitik . . . . . . . . . . .

8 . 8 . 9 . 10 . 11 12

4 Unterschiede zwischen Online und Oine Marketing 5 Customer Relationship Management 5.1 Denition Customer Relationship Management . . . . 5.2 Voraussetzungen fr CRM . . . . . . . . . . . . . . . u 5.3 CRM Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Umsetzungskonzeptionierung anhand von SAP-CRM 6 Internetgestutzte Instrumente zur Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einleitung und AbgrenzungWer nicht lcheln kann, sollte keinen Laden aufmachen. a

Dieses chinesisches Sprichwort zeigt, dass Kundenbindung auch schon in zu frheren Zeiten ein Thema war und nicht erst in der Orientierung zur Dienstu leistungsgesellschaft entstanden ist. Dennoch ist die Bewutmachung dieser Thematik erst in den letzten Jahrzehnt zum Thema geworden, nachdem Mrkte uberwiegend gesttigt waren. Somit lsst sich die Kundenorientiea a a rung in der heutigen Marketingsicht nicht mehr wegdenken, und dass gegebenen Dogma, es ist wichtiger wertvolle Kunden lngerfristig zu binden als a neue Kunden dazuzugewinnen ist unbestritten. Um dieses zu tun, sollte man aber nicht CRM 1 als etwas Allheilbringendes sehen[11], so wie es z.B. die aktuelle Werbekampagne von Oracle suggeriert: make global crm in 90 days [4] Diese Versprechung scheint mir verfrht zu sein, da jedes Tool was man u einsetzt, um einen bestimmten Nutzen zu erzielen auch auf Benutzerbereitschaft und Erfahrung aufsetzt. Somit ist es notwendig, dass die Unternehmenskultur auch eine Kundenorientierung beinhalten und diese auch gepegt wird. Daher ist der Hype um CRM als eine neue innovative Kommunikations/Marketinggestaltung nicht verstndlich [5]. Dennoch sind in diesem a Schlagwort einige Mglichkeiten des sogenannten Kundenbeziehungsmanao gements vorhanden, welche vorher in dieser Form nicht mglich waren. Ich o denke hierbei an Data Mining und dem gesamten neuen Absatz- und Kommunikationskanal Internet. Dieses Schriftstck soll somit die klassischen Konu zepte der Marketingkundenorientierung aufzeigen (Welchen Kunden mchte o ich binde, zu welchen Konditionen usw.) und diese dann in Beziehung mit CRM setzen, um somit ein umfassendes Gesamtkonzept abzugeben und nicht wieder ein betriebswirtschaftliches Schlagwort mehr favorisieren.

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Computergestztes Kundenmanagementsystem s.a. 5.1 u

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22.1

KundenbeziehungKundengewinnung contra Kundenbindung

Wie schon in der Einleitung erwhnt sind aus heutiger Sicht die meisten a Mrkte gesttigt. Dadurch ergeben sich aus Marketingsicht im wesentlich a a zwei Strategien, um auf diese Ausgangssituation zu reagieren. Zum einen die Neukundenakquisition und zum anderen die Kundenbindung. Um z.B. ein bestimmtes Umsatzwachstum zu erreichen, kann es je nach Markt- und Wettbewerbssituation eher sinnvoll sein, die Marketinganstrengungen auf die Gewinnung neuer Kunden zu konzentrieren oder den bisherigen Kundenstamm verstrkt zu bearbeiten, um beispielsweise die Wiederkaufrate des a Kunden zu erhhen und somit das Umsatzziel zu erfllen. Unter dem Geo u sichtspunkt der stndig steigenden Akquisitionskosten, erscheint es unvera meidlich, nicht mehr auf den einzelnen Kaufabschluss xiert zu sein, sondern zu jedem Geschftspartner eine intensive, langfristige Beziehung aufzubaua en. [6] Diese Argumentation wird auch durch das Fallbeispiel von Kotler [2, Chapter Building Customer Satisfaction, Value, and Retention] untersttzt, u der die Kosten einen Kunden neuzugewinnen um den Faktor fnf hher anu o setzt als die Kosten einen bestehenden Kunden weiterhin an das Unterneh men zu binden. Uber diese Zahl lsst sich natrlich streiten, IBM [10] geht a u von den Faktor drei aus, nicht aber uber den Kerngedanken, der dahinter steht.

2.2

Kundenklassikation

Um uberhaupt eine Aussage darber zu machen, welchen Kunden was anu geboten werden muss, bzw. bieten sollte, bietet es sich an eine Kundenbewertung durchzufhren. Dazu gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen u Methoden, welche sich aber grob in vier Gruppen gliedern lassen [7]: ABC-Analyse: Der Kunde wird nach Umsatz- bzw. nach Gewinnbeitrgen geordnet, die sich aus der vorhandenen Kundenbeziehung ableia ten lassen. Kundenlebenszyklusanalyse: Geschftsbeziehungen werden in unterschieda liche Phasen eingeteilt und jeder Phase wird ein bestimmtes Kundenverhalten zugeordnet. Kundenkapitalwert: Annherungsweiser Berechnung des Kapitalwerts a von Geschftsbeziehungen, durch Ubertragung investitionsrechnerischer a Methoden aus der Dierenz zuknftiger Einnahmen und Ausgaben. u 3

Punktbewertung: Hier werden nicht die monetren Werte eines Kunden a betrachtet, sondern anhand eines Scoring Modells versucht den Kunden einzuordnen. In dieses Modell gehen Werte wie z.B: Produktwert, letztes Kaufdatum, strategische Bedeutung des Kunden ein. Ganz egal fr welche Methode man sich entscheidet, wichtig ist es die u Kundengruppe herauszunden, die protabel fr das Unternehmen ist. u Ein protabler Kunde ist eine Person, Haushalt oder Gesellschaft, die uber die Zeit gerechnet Rcksse liefert, die uber u u einem akzeptablen Niveau der Auszahlungen, fr die Werbe-, u Verkaufs- und Servicekosten fr diesen Kunden liegen [2]. u

2.3

Phasen der Kundenbindung

In diesem Abschnitt soll der Zeitablauf bis zur langfristigen Bindung zum Kunden dargestellt werden, um daraufhin mgliche Ansatzpunkte fr Aktio u vitten zur Steigerung der Kundenbindung zu identizieren. Die einzelnen a Phasen werden kurz erlutert. Folgende Abbildung soll die einzelnen Stufen a bis zur langfristigen Bindung an das Unternehmen darstellen. Die erste Phase

Abbildung 1: Phasen einer Kundenbindung des Prozesses zur langfristigen Kundenbindung besteht in der Kontaktaufnahme eines potentiellen Kufers mit dem Anbieter. Diesem Schritt geht in a der Regel ein gewisser Wunsch oder ein Bedrfnis des Interessenten voraus. u Diese Phase ist von Seiten des mglichen Kunden durch eine Unsicherheit o gekennzeichnet, da er nicht sicher sein kann, ob seine Bedrfnisse von diesem u Anbieter zufriedenstellend erfllt werden. Der mgliche Konsument wird sich u o bei unabhngigen Quellen uber die Kompetenzen des Anbieters erkundigen, a um die von ihm empfundenen Risiken zu minimieren. Wenn sich der Interessent fr das Produkt oder fr die Leistung dieses Anbieters entschieden u u hat, folgt nach der ersten Leistungsnutzung die Phase der Bewertung. Diese Bewertung erfolgt nach subjektiven Bewertungskriterien. Entscheidend fr u 4

den Konsumenten ist in dieser Phase, dass die Erwartungen, die er an das Produkt oder an die Leistungen hatte, erfllt oder sogar ubertroen werden. u Fllt diese Bewertung positiv aus, das heisst, dass der Kunden zufrieden ist, a wird er sich bei einem erneuten Bedarf wieder fr dieses Produkt oder diese u Leistung entscheiden und sie sogar weiterempfehlen. Wie allerdings weiter oben schon erwhnt wurde, ist die Zufriedenheit nicht a ausschliesslich das alleinige Kriterium fr den Wiederholungskauf. Vorteilhaft u fr den Kunden ist unter anderem, dass er nicht erneut nach einem Anbieter u suchen muss und insofern die Suchkosten vermieden werden knnen. Fr den o u Anbieter ergibt sich die Mglichkeit, uber die gesteigerte Kauntensitt und o a hhere Volumina, mehr Umsatz zu generieren. Aus dem wiederholten Beo zug eines Produktes oder einer Leistung ergibt sich ein Vertrauen, das sich auf Grund der positiven Erfahrungen aus den vorangegangenen Leistungsbezgen ergibt. Dieses Vertrauen reduziert die Unsicherheit beim Kunden auf u ein Minimum und bildet somit die Grundlage fr eine positive Einstellung geu genber dem Unternehmen und den angebotenen Produkten und Leistungen. u Die fnfte und damit abschliessende Phase kann also mit dem Begri Einu stellung beschrieben werden. Wenn diese Phase erreicht worden ist, kann von einer qualitativ hochwertigen Kundenbeziehung ausgegangen werden. Basierend auf dieser positiven Einstellung besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich der Kunden im Bedarfsfall auch fr andere von dieser Unternehu mung angebotenen Leistungen entscheidet. Diese Mglichkeit wird als Cross-Selling bezeichnet. Des weiteren werden o hug positive Erfahrungen an Bekannten und Freunden weitergegeben, so a dass hier zustzlich von einer Werbung fr das Unternehmen im Sinne einer a u positiven Mund-zu-Mund-Propaganda ausgegangen werden kann. Die vorgestellten Phasen sind nicht strikt voneinander zu trennen. Vielmehr ist es auch mglich, dass sich die einzelnen Phasen uberschneiden. Zu o erwhnen ist auch, dass der Ablauf dieses Prozesses nicht starr sequentiell a verluft, sondern hug iterativen Charakter besitzt. a a So ist beispielsweise zwischen der Phase der Wiederholungskufe und der a erneuten Bewertung eine stndige Wechselwirkung zu vermuten, die darin a resultiert, dass das Vertrauen mit jedem positiven Durchlauf dieser Schleife stetig zunimmt. Jede Phase des aufgezeigten Prozesses bietet Ansatzpunkte fr konkrete Massnahmen zur Steigerung der Kundenbindung. Auf diese u Massnahmen wird im Folgenden nher eingegangen. [6] a

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2.42.4.1

KundenbeziehungsgestaltungDie Niveaus der Kundenbetreuung

Die Phasen der Kundenbeziehungen knnen unterschiedlich intensiv gestaltet o werden: Einfache Kundenbeziehung: Das Produkt wird lediglich verkauft, es besteht kein weiterer Kundenkontakt. Reaktive Beziehung: Der Kunde wird beim Kauf ermutigt sich zu melden, wenn sich Fragen, Beschwerden oder andere Anlsse ergeben. a Verantwortungszeigende Beziehung: Nach dem Kauf wird der Kunde kontaktiert, um herauszunden, ob das Produkt und die Zusammenarbeit seinen Erwartungen entsprechen. Dabei wird der Kunde ermutigt, Verbesserungsvorschlge und Grnde a u fr eine etwaige Unzufriedenheit zu uern. u a Proaktive Beziehung: Der Kunde wird regelmig per Mailing, E-Mail a und Telefon mit Hinweisen uber sinnvolle und geschickte Produktan wendung oder Informationen zu neuen Produkten informiert. Partnerschaftliche Beziehung : Die Firma arbeitet permanent mit dem Kunden zusammen. So werden direkt vor Ort Verbesserungsmglichkeio ten entdeckt, sowohl in Bezug auf die Produkte, als auch die Umsetzung bei dem Kunden. [2]. 2.4.2 Kundenbeziehungsmatrix

Um jetzt eine Entscheidung darber zu treen, mit welchem Typ Kunde, u man welche Kundenbeziehung haben mchte, bietet es sich an diese in einer o Matrix darzustellen siehe Abb. 2. Diese Einteilung hngt von der Anzahl der a Kunden und der Hhe des marginalen Prots ab. o

2.5

Kundenbindung nicht um jeden Preis

Von Kunden werden teilweise hohe Ansprche an Qualitt und Service geu a stellt und Kunden- und Serviceorientierte Unternehmen kommen diesen Wnschen u meist grozgig entgegen. Die Vor- und Nachbetreuung von Kunden kann u dann sehr aufwendig werden und unbemerkt entstehen bei einer genauen Kosten/Nutzen-Betrachtung aus vermeintlich guten Geschften Verluste. Auf a der anderen Seite, d.h. weil man sich nicht ausreichend an den Kundenbelangen orientiert hat, verliert das Unternehmen mglicherweise gute Kunden. o Es ist daher zu fragen: 6

Abbildung 2: Typologie der L eferanten-Kunden-Beziehung in Abhngigkeit a von Gewinnerwartung und Anzahl der Kunden[2]. Zu welchen Kunden soll aus Unternehmenssicht aktiv Kontakt gesucht und nhere Beziehungen aufgebaut werden? Wie hoch darf der Aufwand a fr die Pege und Gestaltung der bestehenden Kundenbeziehungen unter u Kosten/Nutzen-Abwgung uberhaupt sein? Wie knnen die einzelnen Beziea o hungen mglichst eektiv gestaltet werden? Zu klren ist, welchen tatschlio a a chen Wert beziehungsweise welche Rentabilitt einzelne Kunden besitzen, um a abzuschtzen, was es kostet, einen Kunden zu verlieren und welches lngera a fristige Potential mit ihm verloren geht. Der Gesamtwert eines Kunden aus unternehmerischer Perspektive lt sich a in drei Bereiche teilen: Den informatorischen Wert, der alle fr das Unternehmen verwertbaren u Informationen, die ihm durch den Kunden zuieen, bercksichtigt. Dabei u besteht die Informationsbreite von Kundenanregungen zu Produkten und Serviceleistungen bis hin zu Reklamationen. Den kommunikativ/akquisitorischen Wert eines Kunden, der sich darin ausdrckt, inwieweit ein Kunde positive Mund-zu-Mund-Werbung oder Freundu schaftswerbung fr das Unternehmen betreibt. u Den monetren Kundenrentabilittswert, der in Geldeinheiten ausgedrckt a a u anzeigt, wie rentabel der einzelne Kunde fr das Unternehmen ist. u Mit der kundenbezogenen Rentabilittsrechnung kann geklrt werden, ob mit a a zunehmender Dauer der Kundenbeziehung der Deckungsbeitrag pro Kunde steigt. Die Rentabilitt eines Kunde fllt um so geringer aus, je frher der a a u Kunde die Beziehung zum Unternehmen abbricht und zu einem Konkurrenten abwandert. Im Sinne der Sicherung der langfristigen Rentabilitt wre es a a kurzsichtig, den Wert der Kundenbeziehung nur anhand des gegenwrtigen a Rentabilittswertes zu ermitteln. a

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3

Instrumente der Kundenbindung

Fr den Marketing Mix bedeutet Beziehungsmanagement eine den Kundenu bedrfnissen entsprechende individuelle Ausgestaltung. Einen Uberblick uber u die Einsatzmglickeiten zu dem jeweiligen Marketingfeld, verschat die in o Abbildung 3 gezeigte Tabelle.

Abbildung 3: Kundenbindungsinstrumente (nach Homburg/ Brohn) [7]

3.1

Instrumente der Produkt-/Dienstleistungspolitik

Im Rahmen der Produkt-/Dienstleistungspolitik sollte man zunchst auf eia ne konstante und durch den Kunden als positive Ertragskomponente be wertete Produkt- oder Dienstleistungsqualitt zu achten, wobei Anderuna gen in der Wertschtzung einzelner Qualittskomponenten uber die Beziea a hungsphasen hinweg zu bercksichtigen sind . So kann beispielsweise fr u u den Kunden einer Dienstleistungsunternehmung die Potentialqualitt, das a heisst die Qualitt der Einsatzfaktoren und die Reputation des Dienstleisa ters, zu Beginn der Beziehung von grsserer Bedeutung sein als ein beo stimmtes Qualittsmerkmal der Prozessqualitt (z.B. die Geschwindigkeit a a der Dienstleistungserbringung). Dies kann sich allerdings mit zunehmender 8

Dauer der Beziehung und Konsumierung der Dienstleistung ndern. Ferner a muss darauf geachtet werden, dass er dem Kunden wie erwhnt augmentierte a Gter anbietet. Daher ist es erforderlich, dass das Angebot mit wahrnehmbau ren, positiv bewerteten Vor- und Nachkaufs-Zusatzdienstleistungen versehen ist (servicing), und dass das Angebot zur komplexen und individuellen Gesamtproblemlsung fr den Kunden entwickelt wird. In diesem Verstndo u a nis der Produkt-/Dienstleistungspolitik knnen die angebotenen Produko te/Dienstleistungen erst aus einer langfristigen Beziehung heraus optimal, das bedeutet in letzter Konsequenz auch rentabel, gestaltet werden , weshalb es folglich um so wichtiger erscheint, dem Kunden in der noch jungen Beziehung die unternehmenseigene Kompetenz zur Entwicklung individueller Problemlsungen darzulegen sowie seine individuellen Bedrfnisse und Ado u aptionswnsche zu ermitteln. Whrend der gesamten Beziehungsdauer sind u a sodann laufend seine Erwartungen und Zufriedenheit bezglich des Angebots u in Qualitt und Quantitt zu eruieren (customer satisfaction). a a

3.2

Instrumente der Kommunikationspolitik

In der Kommunikationspolitik zeigen sich sodann die Bedeutungen und die Mglichkeiten des Database Marketing 2 am deutlichsten. Denn die damit o verbundenen Kommunikations- und Informationstechnologien ermglichen, o zusammen mit den gespeicherten Kundendaten zur Identikation aktueller und potentieller Kunden, den erforderlichen individuellen und dauerhaften Kundendialog fr den Aufbau einer langfristigen Kundenbindung. Als bezieu hungsfrdernde kommunikationspolitische Instrumente lassen sich die folgeno den nennen: persnliche, direkte Kommunikation beziehungsweise Werbung o (wie z.B. persnliche Werbebriefe mit Antwortsauorderungen, regelmssio a ge Telefonkontakte, computergesttzte Zielgruppenkommunikation via Interu net) sowie die Zuordnung fester Gesprchspartner (Kundenberater), durch a die nicht nur die soziale Bindung des Kunden, sondern auch die Kommunikationsezienz fr alle Beteiligten gesteigert werden kann. u Ebenfalls in den Bereich der Kommunikationspolitik fllt das Beschwerdemaa nagement, das wie die soeben genannten Instrumente gemss dem Dialoga Konzept aufzubauen ist und sowohl der Schadensbegrenzung als auch der Informationsgewinnung und Angebotsverbesserung dienen soll. Als konkrete Ausgestaltungen wren hier die Einrichtung gebhrenfreier Telefonana u schlsse, Kundenzeitschriften und schriftlicher Beurteilungserhebungen zu u nennen.Database Marketing ist der Prozess des Aufbauens, Pegens und Benutzen von Kunden- und anderen Daten (Produkt, Lieferanten, Zwischenhndler) fr Geschftskona u a takte und Abschlsse. [2] u2

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3.3

Instrumente der Distributionspolitik

Die Distributionspolitik, als nchster Mix-Bereich, hat insofern einen stara ken gestalterischen Einuss auf die Kundenbeziehung, als dass sie die Art und Weise des eigentlichen Kundenkontaktes anlsslich der Transaktionen a prgt, darin ndet unter anderem die Denition des fr alle in der Beziea u hung Beteiligten geographisch und nanziell optimalen Ubertragungsweges, der Gestaltung des realen Verkaufsort und des Mahnwesens statt. Als Anforderungen an ein relationales Distributionssystem knnen die folo genden genannt werden. Zunchst hat die Distribution ihrer Grundfunktion zu entsprechen und fr a u die permanente Erhltlichkeit des unter Umstnden sehr individuellen Ana a gebots zu sorgen. Wie das Angebot selber hat aber auch die Distribution eine Dierenzierungsfunktion zu ubernehmen, indem sie individuell auf die Bedrfnisse des Kunden zugeschnitten werden sollte. Des weiteren sollte die u Verteilung der Produkte und Dienstleistungen so angelegt sein, dass sie die laufende Sammlung von Kundeninformationen, welche speziell die Transaktion betreen gewhrleistet (z.B. Kaurequenz, Menge und Art der Transa aktionsobjekte durch direkte, persnlich gestaltete Distribution oder durch o Distribution in einem Klubsystem mit Registrierungsmglichkeit erfassen) o und dass sie unverzglich an Marktvernderungen angepasst werden kann u a (z.B. durch Kooperationen, Vergrsserung oder Verkleinerung der Anzahl o Distributionskanle). a In Zusammenhang mit der Informationsgewinnung durch eine geeignete Distribution ist zwingend auch auf die Kontrolle der Absatzmittler (z.B. KeyAccount-Manager, Broker) zu achten, indem ihnen Anreize gestellt werden, ihr Wissen uber die Kundschaft der Unternehmung zur Verfgung zu stellen, u um sich als Unternehmung den Absatzmittlern gegenber eine gewisse Macht u im Absatzkanal zu erhalten, da die treuen Kunden andernfalls vor allem Beziehungen mit ihren Absatzmittlern anstatt mit der Unternehmung aufbauen und zusammen mit ihrem jeweiligen Absatzmittler die Unternehmung verlassen, wenn dieser den Arbeitgeber wechselt . Die anbietende Unternehmung ist ferner dazu angehalten, gesetzliche und freiwillige Rcknahme- und Entu sorgungspichten ge- oder verbrauchter Produkte und deren Rckstnde zu u a ubernehmen (Redistribution), um die Entsorgungsmhen beziehungsweise u -kosten der Kundschaft zu senken und dadurch bei gleichzeitig umweltgerechtem Verhalten die Dissonanzreduktion, Zufriedenheit und Bindung des Kunden zu frdern. o

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3.4

Instrumente der Preispolitik

Die Preispolitik hat sich vor allem am vom Kunden wahrgenommenen Preis/Leistungsverhltnis zu orientieren. Dies bedingt, dass dem Kunden die Leisa tung und deren Wert transparent dargestellt und dass bei der Preisbildung nichtmonetre Aspekte, wie psychische Kosten und Ertrge (z.B. Arger oder a a soziale Anerkennung) sowie die vom Kunden aufzuwendende Energie und Zeit fr die Transaktion, miteinbezogen werden . Als kundenbindende preispoliu tische Massnahmen sind klassische, als Anreiz wirkende persnlich-zeitliche o Preisdierenzierungsmethoden wie z.B. Treue- und Mengenrabatte anzuwenden . Der Anbieter kann hingegen auch mit Hilfe einer vorgngigen Beziea hungsanalyse (der bisherigen und potentiellen Dauer sowie der Qualitt der a Beziehung) den Preis bestimmen, indem er verschiedenen, durch die Analyse entstehenden Beziehungsgruppen dierenzierte Preise stellt. Der Preis kann dadurch eine Anreiz-, Belohnungs- oder auch - je nach Abhngigkeitsverhlta a nis in der Beziehung - eine Abschpfungsfunktion ubernehmen. Die relatioo nale Preisbildung wird somit sehr deutlich von der Wechselwirkung geprgt, a dass sie einerseits die Beziehung herbeifhren, erhalten, ausweiten oder unter u Umstnden sogar beenden soll, und dass sie andererseits durch die Beziehung a beeinusst wird. Sie ist demnach gleichzeitig sowohl eine abhngige als auch a eine unabhngige Variable bezglich einer Beziehung. a u

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4

Unterschiede zwischen Online und Oine Marketing

Es ergeben sich zwischen dem oine- und online-Marketing einige wesentliche Unterschiede, die einen Eindruck von den durch die technischen Entwicklungen hinzukommenden Mglichkeiten in diesem Bereich geben. Allerdings o muss man sich der Tatsache bewusst sein, dass die Auswahl und der Umfang der Mglichkeiten zwar auf der einen Seite weitaus besser geworden ist, allero dings muss man ebenso beachten, dass die Anbieter immer nher zusammen a rcken. Insofern ergeben sich eben auch insbesondere fr das Management u u der Kundenbeziehung eine Vielzahl neue Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Im folgenden wird eine Auswahl von wesentlichen Unterschieden aufgefhrt, die die Transformation der Instrumente vom herkmmlichen Maru o keting zum online Marketing darstellen soll. Fr die Konsumenten besteht im u online-Marketing die Mglichkeit nach ihrem eigenen Bedarf die Werbeboto schaften abzurufen. Um diesen Punkt zu verdeutlichen soll hier ein Beispiel geschildert werden, das als Schlauch-versus-Pool-Syndrom beschrieben werden kann. Herkmmliche Werbung gleicht einem Schlauch, mit dem man mglichst viele o o Passanten nass spritzen mchte. Man muss in der Reichweite des Kunden sein o und Management von Kundenbeziehungen grosse Schluche spritzen mehr a Passanten nass als kleine. Die Treerquote ist hug nicht sehr hoch und freiwillig lsst sich niemand a a nass spritzen. Online Marketing ist wie die Bereitstellung eines Pools. Der Passant entscheidet, ob er hinein springt oder nicht, wann er dies tut, wie lange er drin bleibt und wann er wiederkommt. Die Aufgabe des online Marketings ist es nun attraktive Pools zur Verfgung u zu stellen. Anhand dieses Beispieles werden schon einige wesentliche Unterschiede aufgezeigt, die fr eine Transformation von Konzepten des herkmmlichen Maru o ketings in den online-Bereich weiterhelfen knnen. Ein weiterer wesentlicher o Unterschied ist die Bereitstellung eines Rckkanals. Dadurch ergeben sich u bisher nicht existierende Mglichkeiten der Interaktivitt. Kunden knnen o a o interaktiv mit den Anbietern in Kontakt treten, direkt Feedback geben und auch selbstndig Informationen abfragen. Die Mglichkeiten der Integration a o des Kunden in die Wertschpfungskette des Unternehmens steigen dadurch o wesentlich an. Im Gegensatz zum herkmmlichen Marketing sind Kundenzentralen oder o a hnliche Institutionen, die von Kunden kontaktiert werden, bei online-Marketing 12

nicht an Onungszeiten gebunden. Die Kunden knnen sich per Internet, zu o jeder Zeit, an jedem Ort der Welt die gewnschten Informationen besoru gen, wenn sie der entsprechenden Anbieter zur Verfgung gestellt hat. Dabei u sollte darauf geachtet werden, dass die Informationen in adquater und ana sprechender Form prsentiert werden. a Bisherige Produktprsentationen konnten entweder vor Ort durchgefhrt wera u den oder aber die Produkte waren in starrer Papierform dargestellt. Mit den neuen technischen Entwicklungen sind den Produktprsentationen kaum a noch Grenzen gesetzt. Insofern ergeben sich neue Mglichkeiten komplexe Ino halte in einer multimedialen Art und Weise zu prsentieren, die bisher nicht a denkbar war. Als restriktiver Faktor muss hier allerdings auf die Ladezeiten hingewiesen werden, die nicht zu vernachlssigen sind. Durch die Interaka tivitt kann auch verbessertes Wissen uber die Kunden gewonnen werden, a dass dann wiederum eine geringere Streuung und eine gezieltere Vermittlung der Botschaften ermglicht. Ebenso kann in diesem Zusammenhang die o stndig fortschreitende Individualisierung erwhnt werden, die auch erst zu a a vertretbaren Kosten durch neue technischen Errungenschaften Realitt wera den konnten. Als letzten Punkt zur Unterscheidung zwischen dem herkmmo lichen Marketing und dem online Marketing soll hier noch kurz auf die Globale Prsenz eingegangen werden, die sich dem online-Marketing bietet. Ala lerdings sollte man hierbei bedenken, dass auch kulturelle und sprachliche Probleme, um nur einige zu nennen, nicht vernachlssigt werden sollten [6]. a

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5

Customer Relationship Management

Nachdem nun der Kunde klassiziert ist und sein Beziehung zum Unternehmen feststeht, auch in Hinblick darauf, welche Kundenbetreuung das Unternehmen ihm zukommmen lsst, und ferner auch geklrt wurde, welche a a Mglichkeiten des jeweiligen Marketingmixes zu Kundenbindung zu Verfgung o u stehen, kann darauf jetzt die elektronische Untersttzung des CRMs gesetzt u werden. Obwohl schon in Kapitel 3 angeklungen und in Kapitel 4 weiter ausgefhrt, wird nun geklrt, was CRM ist und wie dieses mit den jeweiligen u a Instrumenten interagiert.

5.1

Denition Customer Relationship Management

Was 1985 mit Computer Aided Selling (CAS) begann, wurde inkrementell mit jeder Technologieinnovation um eine bis mehrere Komponenten erweitert. Der derzeitig Status ist Customer Relationship Management, der hier wie folgt deniert wird: CRM untersttzt im Unternehmen alle Phasen des Kundenu kontaktes unter Bercksichtung aller mglichen Kommunikatiu o onswege [1]. Somit ist es also nicht nur ein Tool, das uber den Kanal Internet kommuni ziert, sondern muss in der Lage sein, egal uber welchen Kanal der Kunde mit dem Unternehmen kommunizieren will, diesen zu erreichen. CRM ist also nicht nur die Zusammenfhrung von Kundendaten in Hinblick auf die Eru reichung einer hheren Kundenbindung, sondern es muss auch noch Bercko u sichtigt werden, alle Kommunikationskanle gleich gut bedienen zu knnen a o (z.B.: Kunde A hat im Internet einen Transaktion angestossen, mchte aber o die Auftragsbesttigung per Post und ferner eine Call Center Nummer fr a u Rckfragen haben). u

5.2

Voraussetzungen fur CRM

Es mssen unterschiedliche Anforderungsprole und Rollen vorhanden sein, u z.B. den Auendienstmitarbeiter, den Vertriebsleiter etc. Dabei erledigt jeder Mitarbeiter einen bestimmten Teilprozess im Kundenbeziehungszyklus, z.B. das Herausltern der A-Kunden im internen Bereich. Ferner spielt die Datenpege eine ernome Rolle, es muss genau deniert sein, wer fr welu che Daten verantwortlich ist. Hier mssen klare Anforderungen geschaen u werden, denn ohne gepegte, aktuelle Daten kann ein CRM System nicht erfolgreich genutzt werden. 14

5.3

CRM Funktionen

Abbildung 4: CRM-Funktionalitten a Die Anforderungen an den Funktionsumfang eines CRM-Systems wurden nach den einzelnen Anwendungsbereichen unterteilt. Damit ergibt sich folgende Aufteilung: Marketing-Funktionen Vertriebs-Funktionen Kundendienst-Funktionen Beschwerdemanagement-Funktionen Call Center Funktionen eCommerce-Funktionen In Abbildung 4 wird ein Uberblick uber die wichtigsten Funktionen in den einzelnen Teilbereichen gegeben. Die grte Bedeutung fllt auf den Zugri o a von Kundendaten und die darauf aufbauende Datenanalysen. Eine genauere Betrachtung der einzelnen Bewertungen macht den abteilungsbergreifenden u Ansatz von CRM deutlich. So ist es laut Meinung der Anwender wichtig, die Daten in den verschiedensten Bereichen zu sammeln (in Vertrieb, Kundendienst und Call Center wird dem Zugri bzw. der Erstellung der Kundenkontakthistorie gleichermaen hohe Bedeutung zugemessen), damit diese dann 15

im Marketing fr Analysezwecke, wie Kundenpotenzialanalysen Data Miu ning im allgemeinen genutzt werden knnen. Die Ergebnisse dieser Analysen o dienen wiederum als Basis fr eine individuelle Interaktion mit dem Kunu den, welche die Befragten im Bereich des E-Commerce als am wichtigsten erachteten[8]. Der Prozessoptimierende Funktionsumfang, kann nur am Rande von CRM-Systemen abgedeckt werden. Sicherlich wird bsp. der Workow optimiert, dies kann aber nur geschehen, wenn ein entsprechendes Modul, das diese Funktion enthlt schon in dem Unternehmen vorhanden ist. a

5.4

Umsetzungskonzeptionierung anhand von SAP-CRM

Obwohl es weiter uber 120 Anbieter von CRM-Systemen gibt, soll an dieser Stelle beispielhaft fr alle, das Konzept der Sap AG vorgestellt werden. Sap u unterteilt ihr CRM-System in drei wesentliche Komponenten: Operativer Bereich: CRM-Systeme mssen eine hohe Performance, umu fassende Funktionen sowie nahtlose Interaktionen uber alle Kanle hina weg bieten. Analytischer Bereich: Durch spezielle Analyseverfahren werden Verkaufsplanungen und Prognosen ermglicht. Zudem kann der Kundeno wert und das Kundenverhalten analysiert, vorhergesagt und gesteigert bzw. gesteuert sowie der richtige Zeitpunkt fr das richtige Angebot u auf dem richtigen Markt erkannt werden. Unternehmensbergreifender Bereich: CRM-Systeme umfassen nachu fragegesteuerte Logistikketten einschlielich Marktpltzen und Produktbrsen, a o die eine unternehmensbergreifende Zusammenarbeit fr eine eektive u u Erfllung von Kundenwnschen ermglichen. u u o Diese drei Bereiche decken alle Kontaktkanle (Internet, mobil und Cona tact Centers) ab, und darauf wird der Kundenbeziehungszyklus kontinuierlich weiter entwickelt, indem Funktionen fr die Bereiche alle Bereiche der u Geschftsbeziehung vorhanden sind. Das operative CRM ermglicht die Kona o taktaufnahmen mit dem Kunden. Die durch diese Interaktion gewonnenen Daten stellen die Grundlage fr die Analyse, in Bezug auf Auswertung der u Kundendaten, der Absatzplanung und Kundensegmentierung etc., dar. Es ist ferner auch mglich, den umgekehrten Weg zu gehen, d.h. die uber das anao lytische CRM gewonnnenen Erkenntnisse zur Steuerung und Optimierung von Kundeninteraktionen knnen im operativen CRM genutzt werden. Das o unternehmensbergreifende CRM bindet Kunden und Geschftspartner uber u a Portale und Marktpltze direkt in die CRM Prozesse des Unternehmens ein. a 16

Wie man sehen kann, ist der Ansatz von SAP ein ganzheitlicher, der auf einer bestehenden modernen IT-Struktur (hier R/3) aufsetzt.

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Internetgestutzte Instrumente zur Kunden bindung

Abbildung 5: Kommunikationsspektrum des CRM [7] Wie man in Abbildung 5 sehen kann, ist das Internet nur einer von mehreren Kommunikationskanlen, um den Kunden zu erreichen. Eine Bea schrnkung der Kundenbindung nur auf diesen Kanal ist unter der Betracha tung des ganzheitlichen Ansatzes von Kapitel 5 nicht ertrglich. Je nach Art a des Internetauftritts kann es auch schdigend fr das Unternehmen sein. a u Die aktuelle Organisation des Vertriebskanals Internet ist verwirrend und geht am Bedarf des Kunden vorbei. [1] Dennoch bietet dieser Kanal wie schon in Kapitel 4 gesehen, Vorteile bei der gezielteren Erreichung von Kundensegmenten. Doch was sind jetzt die konkreten neuen Kundenbindungsinstrumente des Internets ? Es gibt sie eigentlich nicht, denn das was als neue Mglichkeit verkauft wird, z.B. die o 18

Zugehrigkeit zu sogenannten Communities (Yahoo, GMX), ist aus Maro ketingsicht nichts anderes als eine Klubzugehrigkeit. Was der wesentliche o Unterschied ist, sind die Kosten, da eine einmal erstellten Information fast kostenlos weiterverbreitet werden kann. Das sogenannte Mass Customization ist sehr viel einfacher und kostengnstiger geworden. Als Beispiel sei hier u CISCO genannt, der durch den konsequenten Aufbau seiner Internetprsenz a als Help-Center, den direkten Support durch das Call Center verringern konnte und somit seine Kosten. Das Problem dabei ist allerdings die Bereitschaft des Kunden, das Medium Internet als Kommunikationskanal zu nutzen. CISCO wird damit keine Probleme haben, aber Firmen deren Kundensegment nicht im technischen Bereich angesiedelt ist, schon eher. Der zweite wesentliche Unterschiede ist die Geschwindigkeit mit der Rckkoppelungen erfolgen u knnen, diese ist um ein Vielfaches gestiegen. Dennoch sind dadurch keine o neuen Instrumente entstanden, vielmehr knnen einige Services, die frher o u nur im Hochwertsegment angeboten werden konnten, jetzt auch in niedrigeren Segmenten umgesetzt werden, man denke nur an die Paketverfolgung von UPS. Es bleibt festzuhalten, dass es keine wirklichen neuen Instrumente gibt, es ist nur eine andere Sichtweise auf die eingangs erwhnte Weisheit. a Wer sein Lcheln nicht durch das Internet prsentieren kann, a a sollte keinen Internetladen aufmachen.

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Literatur[1] Database Marketing Ausgabe 1/2001 : CRM Spezial [2] Philip Kotler : Marketing Management, Millenium Editon, Prentice Hall 2001 [3] Jrg Brandt/Ulrich G. Schneider : Handbuch Kundenbindung, Cornelo sen 2001 [4] The Economist, 4 2001 [5] Boston Consulting Group 07/01 http://www.bcg.com/ [6] Doktorandenseminar: Das Management der Kundenbeziehung , Veith Krner o [7] Alfred Rudolph/ Miriam Rudolph : Customer Relationship Marketing individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen 2000 [8] Dr. Joachim Zenkes: New Dimensions in Retailmarketing , SAP AG and the Institute for Commerce and International Marketing. [9] Relationship Marketing von Martin Breitschmid,cand. oec. publ. Universitt Zrich a u [10] Michael Sendner: Customer Relationship Management im mittelstndia schen Unternehmen [11] Dr. Werner Schulenburg: 10 Goldene Regeln Kurz gefasste Tipps zur Einfhrung von CRM http://www.CRMForum.de u

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