Instrumente des strategischen - PearsonInstrumente des strategischen Controllings 140 3 Bei manchen Instrumenten kann nicht eindeutig beurteilt werden, ob es sich um ein strategisches

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Instrumente des strategischen Controllings

3.1 Strategische Planung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . 139

3.2 Instrumente der strategischen Planung. . . . . . . . . . . 1483.2.1 Umweltanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1483.2.2 Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1623.2.3 Portfolio-Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1793.2.4 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

3.3 Investitionscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1963.3.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1963.3.2 Statische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1983.3.3 Dynamische Verfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

3.4 Wertorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.4.1 Wertorientierte Unternehmensführung in der Praxis. . 2083.4.2 Mängel traditioneller Steuerungsgrößen. . . . . . . . . . . . 2113.4.3 Wertorientierte Steuerungsgrößen. . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.4.4 Wertorientierte Planung und Steuerung . . . . . . . . . . . . 231

3.5 Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2383.5.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2383.5.2 Target Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2403.5.3 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2463.5.4 Lebenszykluskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2543.5.5 Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2633.5.6 Zero-Base-Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

3.6 Performance-Measurement-Systeme zur Operationalisierung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 273


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Lernziele

Sie lernen in diesem Kapitel Bedeutung und Aufgaben des strategischen Con-trollings kennen.

Die klassischen Instrumente der strategischen Planung werden vorgestellt undSie erarbeiten in den Übungsaufgaben eine Fallstudie zur Portfolio-Analyse.

Sie erhalten einen Überblick zum „Risikomanagement“ und erfahren, welcheRolle dieses in der Umweltanalyse spielen kann.

Sie erhalten eine Einführung ins „Benchmarking“ und in das „Erfahrungskur-venkonzept“.

Sie lernen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien kennen.

Im Rahmen des Investitionscontrollings erwerben Sie Kenntnisse zu Aufga-ben, Prozess sowie statischen und dynamischen Verfahren der Investitions-rechnung.

Sie erfahren, wie durch „wertorientiertes Controlling“ die Schaffung vonUnternehmenswerten unterstützt werden kann. Dazu lernen Sie die wichtigs-ten wertorientierten Steuerungsgrößen kennen und erhalten einen Überblicküber wertorientierte Planung sowie Steuerung.

Sie lernen Instrumente des strategischen Kostenmanagements kennen.Ansätze zur frühzeitigen Beeinflussung der Kosten diskutieren Sie ebenso wiedas strategische Management von Gemeinkosten.

Zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen Performance-Measure-ment-Systeme. Sie erkennen die Relevanz der Verbindung von Strategie sowieoperativer Umsetzung und lernen die wichtigsten Systeme kennen.

Sie erkennen, dass im Rahmen des strategischen Controllings neben strategi-scher Planung auch strategische Kontrolle erfolgen muss. Durch den Abgleichvon Plan und Ist kann das Unternehmen auf seinem strategischen Kurs gehal-ten werden.

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3.1 Strategische Planung und Kontrolle

3.1 Strategische Planung und KontrolleDer Controlling-„Thementeppich“ wird häufig in „strategisches Controlling“ und„operatives Controlling“ unterteilt. Das strategische Controlling soll dabei die lang-fristige Entwicklung und Erhaltung von internen und externen Erfolgspotenzialenunterstützen, während das operative Controlling der kurzfristigen Erfolgssicherungdient:

Tabelle 3.1: Merkmale des operativen und strategischen Controllings (zitiert nach: Baum/Coenenberg/Günther 2004, S. 9, die sich auf Günther 1991 und Langguth 1994 beziehen)

Oftmals wird argumentiert, dass das strategische Controlling qualitative Informatio-nen verwendet, während das operative Controlling quantitative, in der Regel mone-täre Größen gebraucht (z. B. Baum/Coenenberg/Günther 2004, S. 9 oder Joos-Sachse2006, S. 7). Diese Ansicht muss man nicht zwingend teilen, die Durchführung einerInvestitionsrechnung hat langfristigen Charakter, baut jedoch vorwiegend auf quanti-tativen Größen auf. Von ihrer Wirkung her ist sie strategisch zu betrachten. DieBetrachtung der Kundenlaune ist qualitativer Natur, sie kann jedoch sehr operativenCharakter aufweisen. Die Zuordnung von Controlling-Instrumenten zum strategischenbzw. operativen Controlling erfolgt daher in diesem Buch nach der Wirkung dersel-ben: Werden vorwiegend Fragen der Existenzsicherung oder der Erfolgspotenziale auslangfristiger Sicht geklärt, erfolgt die Zuordnung zum strategischen Controlling. Gehtes um die kurzfristige Erfolgssicherung, wird das betreffende Instrument dem operati-ven Controlling zugeordnet.

Strategisch geht es um Effektivität, das heißt die „richtigen Dinge zu tun“, während esoperativ vorwiegend um Effizienz, also „die Dinge richtig zu tun“ geht.

Operatives ControllingMerkmal Strategisches Controlling

• Gewinn• Liquidität

• Existenzsicherung, Erfolgspotenzial

Zielgrößen

• Jahresabschluss/Kosten- und Leistungsrechnung• Finanz- und Finanzierungs- rechnung

• Unternehmensumfeld• Unternehmen

Subsysteme

Gegenwart; nahe Zukunft Nahe und ferne ZukunftZeitbezug

„Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“Fragestellung

Primär unternehmensintern Primär unternehmensexternVorherrschende Orientierung

Stabiles Umfeld Komplexität, Dynamik und Diskontinuität des Umfeldes

Rahmenbedingungen

Weitgehend sichere Informationen UnsicherheitSicherheit der Information

Quantitativ/Monetär Meist qualitativArt der Information

Routineaufgaben Innovative AufgabenArt der Aufgaben


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Bei manchen Instrumenten kann nicht eindeutig beurteilt werden, ob es sich um einstrategisches oder operatives Instrument handelt. Wird die Prozesskostenrechnungz. B. in einer Bank eingesetzt, um festzustellen, wie hoch die Kosten des Prozesses„Überweisung durchführen“ in seinen Varianten sind, um strategische Implikationenabzuleiten (welche Überweisungsvarianten sollen zukünftig überhaupt noch angebo-ten werden?), liegt die Zuordnung zum strategischen Controlling nahe. Setzt man dieProzesskostenrechnung jedoch ein, um die Überweisungsprozesse eines Monats zuplanen und zu steuern, handelt es sich um ein operatives Instrument.

Gemäß der dargelegten Philosophie werden auch alle Instrumente des Kostenmanage-ments in diesem Kapitel diskutiert.

Das strategische Controlling setzt den Rahmen für das operative Controlling:

Abbildung 3.1: Zielsystem, Controlling-System und Teilsysteme des Controllings (zitiert nach: Günther 1997, S. 68)

Controlling umfasst im Controlling-Regelkreis (Horváth & Partner Stuttgart 2009,S. 15) Planung, Kontrolle und Steuerung. Strategische Kontrolle unterscheidet sichvon „traditioneller“ Kontrolle in den folgenden Punkten:

NachhaltigeExistenzsicherung Gewinn Liquidität

StrategischesControlling Operatives Controlling

Umfeld:• Chancen• Risiken

Unternehmen:• Stärken• Schwächen

�ErfolgspotenzialShareholder Value

Jahresabschluss:• Erträge• Aufwendungen�Jahres-

überschuss

Kostenrechnung:• Leistungen• Kosten

�Betriebsergebnis

Finanzierung:• Einnahmen• Ausgaben�Einnahmen-

überschuss

Finanzrechnung:• Einzahlungen• Auszahlungen

�Cashflow

Vorsteuerfunktion Notwendige Voraussetzung

Oberziele

Controlling-System

Teilsysteme desControllings undderen Zielgrößen

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Tabelle 3.2: Vergleich von traditioneller und strategischer Kontrolle (zitiert nach: Bea/Haas 2009, S. 252)

Der strategische Planungs- und Kontrollprozess weist folgende Phasen auf:

Abbildung 3.2: Phasen des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses (zitiert nach: Steinmann/Schreyögg 2005, S. 172)

Zur Bestimmung der strategischen Optionen werden klassisch eine Analyse der sichaus der Umwelt ergebenden Chancen und Risiken sowie eine Unternehmensanalysezur Ermittlung der Stärken und Schwächen durchgeführt. Aus den sich ergebendenOptionen werden die am besten geeigneten ausgewählt und umgesetzt. Der Gesamt-prozess wird durch die strategische Kontrolle begleitet.

Zunächst sind also eine externe Analyse, die sogenannte Umweltanalyse, und eineinterne Analyse, die sogenannte Unternehmensanalyse, durchzuführen. Die Kombina-tion von Unternehmens- und Umweltanalyse wird auch als SWOT-Analyse bezeich-net. SWOT steht dabei für „strengths and weaknesses“ (Stärken und Schwächen) und„opportunities and threats“ (Chancen und Gefahren). Weitere Möglichkeiten, Umwelt-

„Traditionelle“ KontrolleVergleichskriterium Strategische Kontrolle

Reiner Soll/Ist-Vergleich im Sinne einer Zielerreichungskontrolle mit einer zusätzlichen Analyse der Abweichungsursachen

Vor der Endergebniskontrolle sind die Prämissenkontrolle, die Planfortschrittskontrolle sowie die Richtigkeit der Planung von Bedeutung

Kontrollinhalte

Es werden nur quantifizierbare Größen (sog. hard facts) kontrolliert (z. B. Einhaltung von Budgetvorgaben)

Neben quantifizierbaren Größen werden auch qualitative Größen (sog. soft facts) kontrolliert (z. B. Ausbildungsstand des Personals)

Kontrollgrößen

Unternehmensintern ausgerichtete und punktuell fixierte Kontrolle (sog. gerichtete Kontrolle)

Sowohl auf die internen als auch auf die externen Erfolgsfaktoren der Unternehmung ausgerichtete Rundumkontrolle (sog. ungerichtete Kontrolle, „strategisches Radar“)

Kontrollausrichtung

Die Kontrolle erfolgt einmalig nach der Ergebnisrealisierung (Ex post-Kontrolle)

Die Kontrolle erfolgt in einem kontinuierlichen, die Planung begleitenden Prozess

Kontrollzeitpunkt

Umwelt:Chancen/Risiken

Unternehmen:Stärken/

Schwächen

StrategischeOptionen

StrategischeWahl

StrategischeProgramme Realisation

Strategische Kontrolle


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und Unternehmensanalyse zu kombinieren, bestehen in Form der Lückenanalysesowie verschiedener Portfolio-Analysen.

Aus dem Abgleich von Umwelt- und Unternehmensanalyse ergibt sich die Wahl derStrategie:

Abbildung 3.3: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse (zitiert nach: Bea/Haas 2009, S. 120)

Ausgangspunkt des strategischen Managements ist die Vision des Unternehmens,wobei Vision hier nicht im medizinischen Sinne verstanden werden soll. Visio kommtaus dem Lateinischen und bedeutet „Anblick“ oder „Erscheinung“. Aus betriebswirt-schaftlicher Sicht wird darunter eine auf die Zukunft bezogene Vorstellung des Unter-nehmens verstanden. Durch die Beschreibung, wie das Unternehmen in einigen Jah-ren aussehen soll, wird eine grobe Zielsetzung formuliert, die dann schrittweiseverfeinert werden kann.

John F. Kennedy hat seine Vision für das US-Raumfahrtprogramm seinerzeit wie folgtumrissen. „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, beforethis decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“Aus der Vorstellung einer Mondlandung und sicheren Rückkehr der Besatzung ließensich die strategischen und später operativen Ziele ableiten, der Erfolg stellte sich 1969ein. Die REWE-Gruppe formuliert ihre Vision kurz und bündig „Die beste Leistung –für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter“. REWE ergänzt die Vision mit der Mission, die dieDaseinsberechtigung des Unternehmens, also seinen eigentlichen Zweck, beschreibt.Bei REWE lautet die Kurzformel für die Mission „Gemeinsam für ein besseres Leben“,sie wird präzisiert durch folgende Aussagen: „Wir bekennen uns zu unseren genossen-schaftlichen Wurzeln. Wir stehen als starke Gemeinschaft für Kontinuität und Sicher-heit und fördern selbstständige Existenzen. Wir sind ein internationales, kooperativesund innovatives Netzwerk und nutzen die Kraft der Vielfalt. Für unsere Kunden findenwir Lösungen, die das Leben leichter und angenehmer machen.“

Umwelt Unternehmen

Umweltanalyse(externe Analyse)

• Potenzialanalyse• Konkurrentenanalyse

strategische Ziele

Chancen- u.Risikoanalyse

Stärken- u.Schwächenanalyse

Lückenanalyse

Strategiewahl

Unternehmensanalyse(interne Analyse)

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Neben Vision und Mission stellt das Leitbild einen wesentlichen Eckpfeiler des strate-gischen Managements dar. Das Leitbild zeigt eine erste Konkretisierung der Visionund liefert Verhaltensrichtlinien für die Mitarbeiter des Unternehmens. REWE stipu-liert folgende Grundwerte:

Wir handeln eigenverantwortlich im Sinne der Gemeinschaft!

Wir handeln für den Kunden – wir sind mitten im Markt!

Wir haben Mut für Neues, Stillstand ist Rückschritt!

Wir begegnen einander offen, mit Vertrauen und Respekt. Unser Wort gilt!

Wir ringen um die beste Lösung, entscheiden wohlüberlegt und handeln konse-quent!

Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst und handeln nachhaltig!

Leitbilder finden sich heute nicht nur in Unternehmen, wie das Beispiel der HOCH-SCHULE PFORZHEIM zeigt:

Beispiel: Selbstverständnis und Leitbild der Hochschule

Wir fördern das Neue und verstehen uns als kreativer Impulsgeber.

Studierende: Wir bereiten unsere Studierenden auf eine erfolgreiche berufliche Karriere vor.Hierzu tragen bei:

– leistungsfördernde Studienbedingungen,

– Nähe von Studierenden und Lehrenden,

– die disziplinäre Vielfalt unserer Fakultäten,

– ein internationaler Austausch,

– die Vermittlung fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen,

– Praxisorientierung in Lehre und angewandter Forschung.

Personal: Wir fördern Leistungsstärke und Innovationskraft unserer Lehrenden, Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter als Voraussetzung unseres Erfolgs. Im Mittelpunkt stehtdie Gestaltung eines offenen, kooperativen und respektvollen Lern- und Arbeits-klimas.

Unternehmen: Wir pflegen intensive Beziehungen zu Unternehmen und integrieren diese in dieakademische Ausbildung und die angewandte Forschung. UnternehmerischeStärke und die Branchenvielfalt unserer Region bieten uns herausragendeKooperationsmöglichkeiten.


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Neben dem Leitbild werden aus der Vision Ziele und Strategien abgeleitet, die inDirektiven für die Funktionsbereiche, Organisation, Aktionspläne, Fortschrittskont-rolle und Strategieüberwachung münden. Im gesamten Prozess spielt die Unterneh-menskultur eine herausragende Rolle. Strategien beschreiben den Weg zur Zielerrei-chung.

Abbildung 3.4: Komponenten des strategischen Managements (zitiert nach: Baum/Coenenberg/Günther 2004, S. 9, die sich auf Hinterhuber 1996 beziehen)

Hierarchisch betrachtet kann man folgende Zielhierarchie bilden:

Alumni: Wir unterstützen lebenslanges Lernen für den beruflichen Erfolg durch vielfäl-tige Weiterbildungsangebote. Unser Alumni-Netzwerk ermöglicht die fachlicheKommunikation und persönliche Kontakte.

Gesellschaft: Unsere Verantwortung besteht in der Vermittlung von Kompetenzen, die unsereAbsolventinnen und Absolventen befähigen, verantwortungsbewusst konkretenHerausforderungen unserer Gesellschaft zu begegnen.

Vision

Leitbild

Ziele

Strategien

Direktiven für dieFunktionsbereiche

(Funktionale Strategien)

Organisation

Aktionspläne,Fortschrittskontrolle undStrategieüberwachung

Unt

erne

hmen

skul

tur

http://de.wikipedia.org/wiki/Pierre-Jules_Boulanger

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Abbildung 3.5: Zielhierarchie im strategischen Management (zitiert nach: Bea/Haas 2009, S. 74)

Wie oben dargestellt wird aus der Vision zunächst das Unternehmensleitbild abgelei-tet. Auf der nächsten Stufe werden strategische Unternehmensziele formuliert.

Beispiele für strategische Unternehmensziele sind:

Steigerung des Aktionärsvermögens

Erlangung der Marktführerschaft

Sicherung des Fortbestands des Unternehmens

Aufrechterhaltung der Liquidität

Nachhaltiges Handeln

Übernahme sozialer Verantwortung

Aus den Unternehmenszielen ergeben sich Ziele für die Geschäfts- und Funktionsbe-reiche. Geschäftsbereiche werden auch als „business units“ oder Unternehmensberei-che bezeichnet. BOSCH gliedert sich in die Unternehmensbereiche „Kraftfahrzeug-technik“, „Industrietechnik“ sowie „Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik“. Diesewerden in der BOSCH-Terminologie dann weiter in Geschäftsbereiche untergliedert,so z. B. der Unternehmensbereich „Industrietechnik“ in die Geschäftsbereiche „Driveand Control Technology“, „Packaging Technology“ und „Solar Energy“. Während dieUnternehmens- oder Geschäftsbereiche marktorientiert gegliedert sind, bündeln dieFunktionsbereiche Aufgaben. Klassische Funktionsbereiche sind „Beschaffung“, „Pro-duktion“, „Absatz“, „Finanz- und Rechnungswesen“, „Geschäftsführung“, aber auchFunktionen wie „IT“, „Qualitätssicherung“ oder „Personal“.

Die Geschäftsbereichsziele entsprechen inhaltlich meist den Unternehmenszielen, bezie-hen sich jedoch nur auf den betreffenden Geschäftsbereich. So könnte das Unterneh-mensziel „Erwirtschaftung der Kapitalkosten in Höhe von 12%“ für den Geschäftsbe-reich A 8%, für den Geschäftsbereich B 13% und den Geschäftsbereich C 14% bedeuten,da diese zum einen anders finanziert und zum anderen unterschiedlich rentabel sind.

Vision

Unternehmens-leitbild

Unternehmensziele

Geschäftsbereichsziele

Funktionsbereichsziele

http://de.wikipedia.org/wiki/Citro%C3%ABn_Traction_Avanthttp://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecardhttp://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecardhttp://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecardhttp://de.wikipedia.org/wiki/Performance_Pyramidhttp://de.wikipedia.org/wiki/Performance_Pyramidhttp://de.wikipedia.org/wiki/Quantum_Performance_Measurement_Systemhttp://de.wikipedia.org/wiki/Quantum_Performance_Measurement_Systemhttp://de.wikipedia.org/wiki/EFQM-Modell


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Beispiele für Funktionsbereichsziele sind:

In den einzelnen Komponenten des strategischen Planungsprozesses kommen ver-schiedene Techniken der strategischen Planung zum Einsatz. Beispiele dazu sind:

Funktionsbereich Funktionsbereichsziel

Beschaffung Senkung der Einkaufspreise für Rohstoffe Senkung der Materialgemeinkosten durch Rationalisierung im Einkauf

Logistik Senkung der Transportzeiten

Produktion Reduktion der Durchlaufzeiten Senkung der Fertigungskosten

Absatz Erhöhung des Marktanteils Erhöhung der Deckungsbeiträge

Rechnungswesen Reduktion des Forderungsbestands Reduzierung der Kapitalkosten

IT Erhöhung der IT-Verfügbarkeit Reduktion der Ausfallzeiten

Komponenten des strategischenPlanungsprozesses Techniken der strategischen Planung

Zielbildung Kennzahlen: Periodenergebnisgrößen, Rentabilitäten, Cashflow, wertorientierte Größen (Discounted Cash Flow, Shareholder Value, Economic Value, CFRol)

Umweltanalyse Marktanalyse (Wettbewerbsanalyse)Branchenanalyse nach PorterIndikatorenanalyseStakeholder-AnsatzChancen-/Risiko-AnalyseRisikomanagementPrognoseverfahrenSzenario-AnalyseFrüherkennungssystemeKonzept der Schwachen Signale

Unternehmensanalyse PotenzialanalyseRessourcenanalyseWertkettenanalyseStärken-Schwächen-AnalyseKonkurrentenanalyseBenchmarkingPIMS-StudieProduktlebenszyklus-AnalyseErfahrungskurven-Analyse Preiserfahrungskurven-Analyse

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Tabelle 3.3: Planungsprozess und Planungstechniken (zitiert nach: Bea/Haas 2009, S. 62)

Generell wird im strategischen Management die Ausrichtung des Unternehmens aufdie Unternehmensumwelt angestrebt („Strategischer Fit“ von System und Umwelt).Als Beispiel dafür kann das 7-S-Modell von MCKINSEY dienen:

Abbildung 3.6: Das 7-S-Konzept von McKinsey (zitiert nach: Jung 2011, S. 274)

Strategische Kostenanalyse Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszyklusorientierte KER

Kombination von Umweltanalyseund Unternehmensanalyse

Portfolio-Analyse Lückenanalyse

Strategiewahl Portfolio-Analyse Planungsmodelle

Strategieimplementierung Budgetierung Balanced Scorecard Synoptische und inkrementale Planung Retrograde, progressive, zirkuläre Planung Projektmanagement

Struktur(structure)

Selbst-verständnis

(superordinategoals)

Stammpersonal(staff)

Strategie(strategy)

Spezial-kenntnisse

(skills)

Systeme(systems)

Stil(style)

harte Faktoren

weiche Faktoren

style … Denk- und Verhaltensstil der Mitarbeiterskills … Sachverstand, spezielle Fähigkeitenstaff … Auswahl, Schulung und talentmäßiger Einsatz der Mitarbeiter

superordinate goals … oberste Ziele und Grundwerte


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Durch die Abstimmung der in der Abbildung genannten sieben Subsysteme wird derstrategische Fit erreicht. Harte Faktoren wie Organisationsstruktur, Strategie und Sys-teme (z. B. IT-Systeme, Rechnungswesen) sowie weiche Faktoren wie Spezialkennt-nisse (Know-how). Selbstverständnis (Unternehmensphilosophie), Stil (Führungsstil)und Stammpersonal (Qualifikation, Förderung, Entlohnung, Arbeitsplatzgestaltung)finden dabei Berücksichtigung.

3.2 Instrumente der strategischen Planung

3.2.1 Umweltanalyse

Vorgehensweise

Von besonderer Bedeutung in der strategischen Planung sind die Umweltanalysesowie die Unternehmensanalyse. In der Umweltanalyse sollen die Chancen und Risi-ken, die sich aus dem Umfeld des Unternehmens ergeben, erkannt und bewertet wer-den, während die Unternehmensanalyse Stärken und Schwächen im Vergleich zurKonkurrenz bewertet.

Die Unternehmensumwelt kann dabei in aufgabenspezifisches Umfeld, erweitertesaufgabenspezifisches Umfeld und globales Umfeld unterteilt werden:

Abbildung 3.7: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfelds (zitiert nach: Baum/Coenenberg/Günther 2004, S. 54)

Wettbewerberin der Branche

Rivalität unter den bestehenden

Unternehmen

Potenzielle neueKonkurrenten

Ersatzprodukte

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Verhandlungsmachtder Abnehmer

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durchErsatzprodukte und

-dienste

Branchen-Strukturmodell

Öffent

lichkeit

Staat

Mit-arbeiter

Anteils

eigner Kredit-geber

Ökonom

ische

Rahme

nbedin

gungen

TechnologischeRahmenbedingungen

Rech

tlich

eRa

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bedi

ngun

gen

Ökologische

Rahmenbedingungen

Gesellschaftliche

Rahmenbedingungen

Aufgabenspez. Umfeld Erweitertes aufgabenspez. Umfeld Globales Umfeld

AbnehmerLieferanten

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ControllingKapitel 3 -Instrumente des strategischen Controllings3.1 Strategische Planung und Kontrolle3.2 Instrumente der strategischen Planung3.2.1 Umweltanalyse3.2.2 Unternehmensanalyse3.2.3 Portfolio-Analysen3.2.4 Strategische Kontrolle

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