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Integrated Reporting Die Zukunft der Unternehmens- berichterstattung in Österreich www.pwc.at Analyse der Unternehmensberichterstattung der ATX Prime-Unternehmen auf Basis des IIRC „The International <IR> Framework“ Jänner 2014

Integrated Reporting Die Zukunft der Unternehmens ... · Vorwort Mit dem Thema Integrated Reporting (integrierte Berichterstattung, ) wird der nächste Meilenstein in der

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Integrated ReportingDie Zukunft der Unternehmens-berichterstattung in Österreich

www.pwc.at

Analyse der Unternehmensberichterstattung der ATX Prime-Unternehmen auf Basis des IIRC „The International <IR> Framework“Jänner 2014

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Inhalt

Vorwort 5

Der Hintergrund zu Integrated Reporting 6

Was ist Integrated Reporting? 6

Was sind die Vorteile von Integrated Reporting? 8

Entwicklung des Integrated Reporting 8

Inhalt des IIRC-Rahmenkonzepts 9

Analyse der Umsetzung von Integrated Reporting in Österreich 12

Studiendesign 12

Die Studienergebnisse im Überblick 13

Umsetzungsgrad gesamt 13

Umsetzungsgrad nach Inhaltselementen 14

Die Studienergebnisse im Detail 17

Überblick über das Unternehmen und das externe Umfeld 18

Governance 20

Geschäftsmodell 22

Risiken und Chancen 26

Strategie und Ressourcenverteilung 30

Leistung 32

Zukunftsaussichten 36

Untersuchte ATX Prime-Unternehmen 40

Untersuchte DAX 30-Unternehmen 42

Ihre Ansprechpartner 44

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Vorwort

Mit dem Thema Integrated Reporting (integrierte Berichterstattung, <IR>) wird der nächste Meilenstein in der Unternehmensberichterstattung gesetzt. Im Dezember 2013 hat das International Integrated Reporting Council (IIRC) „The International <IR> Framework“ mit dem Ziel veröffentlicht, ein international einheitliches und flexibles Rahmenkonzept für eine globale Neuausrichtung der Unternehmensberichter-stattung zu schaffen.

Bislang sind die verschiedenen gesetzlichen Anforderungen an die Unternehmensberichterstattung und auch die darüber hinausgehenden Vorgaben, z. B. an eine nicht-finanzielle Berichterstattung (Nach-haltigkeitsberichte), für sich allein stehende Anforderungen. Eine Vernetzung findet derzeit kaum statt. Dies führt zu Redundanzen, einem Aufblähen des Umfangs und erhöht die Komplexität der Berichterstat-tung. Geschäftsberichte umfassen derzeit zumeist weit mehr als 100 Seiten und auch Nachhaltigkeitsbe-richte bewegen sich oft in diesem Umfang. Gleichzeitig gehen die für Investoren wichtigen Informationen z. B. zu Marktumfeld, Risiken und Chancen, Wertschöpfungsprozess oder der Abhängigkeit von nicht-finan-ziellen Faktoren nicht immer deutlich hervor. Ziel sollte es sein, die verschiedenen Berichterstattungserfor-dernisse inhaltlich miteinander zu verbinden, um die angeführten Schwachstellen zu vermeiden. Mit der Veröffentlichung des <IR> Rahmenkonzepts (<IR> Framework) existiert nun erstmals eine umfassende konzeptionelle Leitlinie für eine effiziente, zweckmäßige Berichterstattung.

Integrated Reporting ist ein Prozess, der auf einem Integrated Thinking basiert und in der Aufstellung eines Berichterstattungsinstruments mündet, das sowohl das herkömmliche Financial Accounting als auch qualitative Informationen zum Unternehmen sowie die Bereitstellung von nicht-finanziellen Jahresab-schlusskennzahlen vereint. Die aufeinander abgestimmte Darstellung der Strategie, des Geschäftsmodells, der Leistung und der Unternehmensführung soll die Adressaten der Berichterstattung in die Lage versetzen, die Fähigkeit des Unternehmens zur Schaffung von zukünftigem Wert besser einschätzen zu können.

Die vorliegende Studie beschäftigt sich erstmalig mit dem Thema Integrated Reporting in Österreich. Anhand einer Analyse aller Jahresberichte von ATX Prime-Unternehmen und dem Vergleich mit deutschen DAX 30-Unternehmen wird untersucht, inwieweit Ansätze eines Integrated Reporting bei österreichischen Unternehmen bereits umgesetzt sind und in welchen Bereichen es in Hinblick auf das <IR> Rahmenkon-zept noch Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Die Studie zeigt, dass zwar der Großteil der Informationen schon jetzt an die Jahresabschlussadressaten berichtet wird, aber die Vernetzung und ganzheitliche Darstellung der Berichtselemente noch nicht in allen Bereichen abgeschlossen ist. Deutschland liegt bei der Etablierung des Integrated Reporting demgegenüber bereits voraus.

Diese Studie wurde gemeinschaftlich von PwC Österreich und der WU Wien durchgeführt und soll einen Beitrag zur Diskussion der Weiterentwicklung, Interpretation und pragmatischen Umsetzung einer integ-rierten Berichterstattung in Österreich leisten.

o. Univ.-Prof. Dr. Romuald Bertl, Institutsvorstand WU Wien

Dr. Aslan Milla, Senior Partner PwC Österreich

Wien, Jänner 2014

Integrated Reporting 5

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Diese erweiterten Anforderungen deckt das Integrated Reporting ab. Eine integrierte Berichterstattung ist eine Form der Kommunikation, bei der die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Aspekte der vergan-genen und zukünftigen Unterneh-mensleistung, deren Beziehungen untereinander und deren positive sowie negative Wechselwirkungen mit dem ökonomischen, sozialen und ökologischen Unternehmensumfeld in einem einzigen Dokument dargestellt werden. Ziel ist nicht nur das Ge-schäftsmodell eines Unternehmens, sondern vor allem die damit einherge-henden kurz-, mittel- und langfristigen Wertbeiträge glaubhaft an alle Stakeholder zu kommunizieren.2

Integrated Reporting ist aber nicht nur ein Berichterstattungsinstrument, das getrennt von der Unternehmensfüh-rung gesehen werden kann, sondern stellt in einem iterativen Prozess eine Information über die Entscheidungs-grundlage sowohl für das Manage-ment als auch für die Stakeholder zur Verfügung.

Durch die Zunahme der finanziellen und nicht-finanziellen Berichterstat-tung in den letzten Jahren befinden sich die österreichischen Unterneh-men derzeit auf den unterschiedlichs-ten Entwicklungsstufen hin zu einer integrierten Berichterstattung. Die erste Stufe ist üblicherweise die Erstellung von separaten Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten mit geringer oder nicht vorhandener inhaltlicher Verbindung.

Was ist Integrated Reporting?

Investoren wissen zunehmend, dass die Erzielung von Gewinnen, die nicht im Einklang mit einer gesellschaftli-chen Nachhaltigkeit erwirtschaftet werden, im besten Fall kurzfristig erreichbar ist und fordern dement-sprechend Informationen über die Einbettung des Unternehmens in das gesellschaftliche Gefüge. Dabei werden klare und verständliche Informationen zu externen Faktoren, die ein Unternehmen beeinflussen, gefordert – wie z. B. zur Funktions-fähigkeit des Geschäftsmodells oder zum Governance- und Risikomanage-ment-Ansatz des Unternehmens etc.

Rasche Veränderungen prägen das globale Umfeld, in dem Unternehmen tätig sind. Die Wirtschaftskrise hat schmerzhaft daran erinnert, dass Finanzkennzahlen alleine nicht ausreichen, um ein aussagekräftiges Bild der Unternehmensleistung zu vermitteln.1

Der Hintergrund zu Integrated Reporting

1 Azzone et al. (1997), A stakeholder’s view of environmental reporting. Long Range Planning, 30(5): 699.2 Eccles, Krzus (2009), Integrated Reporting for a Sustainable Strategy; vlg. auch The International <IR> Framework, IIRC,

http://www.theiirc.org/wp-content/uploads/2013/12/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-2-1.pdf (Stand: 15.1.2014).

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Die nächste Stufe sind so genannte kombinierte Berichte, in denen finanzielle und nicht-finanzielle Informationen in einem einzigen Dokument dargestellt werden.

Es besteht nach wie vor eine klare inhaltliche Trennung von finanziellen und nicht-finanziellen Informationen.

Vollständige integrierte Berichterstat-tung erfolgt erst in einem weiteren Schritt durch die Verbindung der wesentlichen Inhaltselemente und damit die Verbindung finanzieller und nicht-finanzieller Informationen.

Sollen die verschiedenen Stakeholder weiterhin mit speziellen Berichten informiert werden, besteht die Möglichkeit der Integration durch die Erstellung eines primären integrierten Berichts, welcher auf die jeweiligen stakeholderspezifischen Berichte und Inhalte verweist.

Abbildung 1:Varianten (Stufen) zur integrierten Berichterstattung

Jahresbericht Nachhaltig-keitsbericht

Kapitel Corporate Responsibility

Vergütungs-bericht

MD&A

1Eingeschränkte Integration

Nach-haltig-keits-bericht

Jahres- bericht

2 Kombination

Konsolidierter Abschluss

Integrierter Bericht

3 Integration

Jahres-bericht

Nachhaltig-keitsbericht

Website

Primär-Bericht

4 Integrierter Bericht als Primär-Bericht in einem gesamtheitlichen Kom-munikationsmodell

Quelle: PwC Darstellung auf Basis von “The International <IR> Framework”, Kapitel 1E, Seite 8.

Integrationsgrad hochniedrig

“I am delighted that the day has come when businesses worldwide can use the Framework (<IR> Framework) as a tool for the better articulation of their strategy, and to engage investors on a more long-term journey to attract investment that will be crucial to achieving sustained, and sustainable, prosperity.”

Prof. Mervyn E. King, Vorsitzender des IIRC,Understanding transformation – building the business case for integrated reporting, Black Sun Plc 2012, www.theiirc.org/about/aboutwhy-do-we-need-the-iirc (Stand: 15.1.2014).

Integrierte Berichterstattung – weniger ist mehr

Das Zielbild ist ein Bericht mit reduziertem Umfang, welcher die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Informationen enthält, die es den Stakeholdern ermöglichen, die Fähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen, kurz-, mittel- und langfristig Wert zu schaffen und zu erhalten.

Integrated Reporting 7

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Den Jahresabschlussadressaten vermittelt ein Integrated Reporting einen verbesserten Einblick in die Strategie und das Geschäftsmodell eines Unternehmens und führt zu einer besseren Nachvollziehbarkeit des Entscheidungsprozesses innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus führt ein integrierter Bericht zu einer effizienteren Berichterstattung für die Stakeholder, da die Information nicht erst aus verschiedenen Berichtsforma-ten zusammengetragen werden muss. Studien in der Vergangenheit haben gezeigt, dass sich ein weiterentwickel-tes Reporting positiv auf den Unter-nehmenswert auswirkt.3

Zuletzt ist festzuhalten, dass die Vorteile auf beiden Seiten mit über-schaubarem Mehraufwand erzielt werden können, da viele Informatio-nen schon in vorhandenen Berichtstei-len gegeben werden und bei der Aufstellung des integrierten Berichts daher großteils nur mehr eine Vernet-zung der Informationen erfolgt.

Was sind die Vorteile von Integrated Reporting?

Das der integrierten Berichterstattung zugrunde liegende Konzept des „Integrated Thinking“ führt innerhalb des Unternehmens dazu, dass Ent-scheidungsfindungsprozesse genau hinterfragt werden und Bereichs- oder Themen-Silos innerhalb des Unterneh-mens aufgebrochen werden. Die integrierte Berichterstattung erhöht die Aufmerksamkeit für wesentliche Leistungsindikatoren eines Unterneh-mens (Key Performance Indicators, KPIs) und erfordert zwangsläufig die Überprüfung, ob für ein Geschäftsfeld die richtigen Kennzahlen der Leistung verwendet werden. Somit führt die Anwendung einer integrierten Berichterstattung zu einer Verbesse-rung interner Prozesse sowie erhöhter Datenqualität und fördert die be-reichsübergreifende Zusammenarbeit von Teams.

Entwicklung desIntegrated Reporting

Unternehmen sind bestrebt die Kommunikation mit ihren Stakehol-dern laufend zu verbessern. Gleichzei-tig wachsen die von außen gestellten Anforderungen an die Qualität der Berichterstattung. Dies bedeutet eine ständige Weiterentwicklung der Unternehmensberichterstattung. Integrated Reporting war in den letzten Jahren, aber vor allem im Jahr 2013, der zentrale Entwicklungsschritt im Bereich der Berichterstattung.

Im Dezember 2012 veröffentlichte das IIRC4 den Entwurf eines Rahmenkon-zepts für integrierte Berichterstattung. Dieses Konzept zielt darauf ab, die relevanten Informationen über Strate-gie, Governance, Leistung und Zu-kunftsaussichten eines Unternehmens so wiederzugeben, dass dessen wirt-schaftlicher, ökologischer und sozialer Einfluss auf das Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, bestmöglich dargestellt wird. Im April 2013 veröf-fentlichte das IIRC das lang erwartete Diskussionspapier zum Rahmenkonzept „International <IR> Framework“. Im Dezember 2013 wurde das finale <IR> Framework veröffentlicht.

Die Anwendung der Prinzipien (Leitlinien und Inhaltselemente) der integrierten Berichterstattung bringt für die entsprechenden Unternehmen und Adressaten verschiedene Vorteile mit sich.

3 Berthelot, Coulmont, Serret (2012), Do investors value sustainability reports? A Canadian study. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 19(6): 355.

4 Das IIRC ist mit dem Ziel ins Leben gerufen worden, ein allgemein akzeptiertes Rahmenkonzept für eine integrierte Berichterstattung zu veröffentlichen. Das IIRC, welches von einem Aufsichtsgremium überwacht wird, besteht aus einem Lenkungsausschuss, einer Arbeitsgruppe und einem Backoffice. Darüber hinaus werden von Zeit zu Zeit Unterausschüsse und Projektgruppen eingerichtet. Im IIRC sitzen führende Vertreter aus Unternehmen, Prüfungsgesellschaften, Börsen, Regulierungsbehörden sowie internationaler Standardsetter.

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Die mit dem Integrated Reporting verbundene Entwicklung beschränkt sich jedoch nicht nur auf die nach außen gerichteten Informationen, sondern erfordert auch im Unterneh-men intern ein „Rethinking“ und eine Anpassung der Prozesse.

Im Rahmen des „Pilot Programme Business Network“ des IIRC werden die Prinzipien des Integrated Re-porting bereits in die Praxis umge-setzt.5 Dieses Pilotprogramm besteht seit Oktober 2011 und umfasst mehr als 100 Unternehmen aus 25 Ländern. Eine weitere Durchdringung des Integrated Reporting als zentrale Anforderung an die Unternehmensbe-richterstattung ist nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Zusammenset-zung der IIRC-Gremien, die aus führenden Vertretern internationaler Standardsetter, Regulierungsbehör-den, Unternehmen und Investoren bestehen, zu erwarten.

Inhalt des IIRC- Rahmenkonzepts

Begriffliche Grundlagen

Das <IR> Rahmenkonzept konzent-riert sich auf die unterschiedlichen Kapitalformen, die ein Unternehmen verwendet und beeinflusst (siehe Abbildung 2), das Geschäftsmodell sowie die Wertschöpfung im Zeitver-lauf.

Das Geschäftsmodell ist das Instru-ment, mit dessen Hilfe ein Unterneh-men sein Kapital zur Wertschöpfung einsetzt.

„Wert“ im Sinne des <IR> Framework ist dabei nicht auf monetäre oder finanzielle Werte und Wertschöpfung ist nicht auf einen bestimmten Zeitrahmen beschränkt. Wert kann sowohl materiell als auch immateriell sein und kurz-, mittel- oder langfristig geschaffen werden. Der Wert muss sich nicht zwangsläufig für das Unternehmen selbst ergeben, sondern kann auch für andere geschaffen werden.

FinanzkapitalVerpflichtend,hohe Qualität der Berichterstattung

• Finanzkapital Kassenbestand, Fremd- und Eigenkapital zur Güterproduktion und Erbringung von Dienstleistungen

• Produziertes Kapital Physische Objekte wie Gebäude, Ausstattung und Infrastruktur

Humankapital Freiwillig,rudimentäre bzw. keine Berichterstattung

• Humankapital Kompetenzen und Fähigkeiten der Menschen

• Intellektuelles Kapital Wissensbasierte immaterielle Vermögenswerte eines Unternehmens

• Soziales Kapital Beziehungen zwischen einem Unternehmen und der Gesellschaft sowie anderen Stakeholdern

Natürliches Kapital

• Natürliches Kapital Erneuerbare und nicht erneuerbare Umweltressourcen

5 Pilot Programme Business Network, www.theiirc.org/companies-and-investors/pilot-programme-business-network/ (Stand: Dezember 2013).

Quelle: The International <IR> Framework Copyright © April 2013 International Integrated Reporting Council. Alle Rechte vorbehalten. Verwendung nur mit Genehmigung des International Integrated Reporting Council. Die Genehmigung umfasst das Kopieren des Dokuments zur bestmöglichen Bekanntmachung und zum Einholen von Feedback.

Abbildung 2:Kapitalformen und deren Beschreibung

Integrated Reporting 9

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Leitlinien und Inhaltselemente des <IR> Rahmenkonzepts

Der Zweck des Rahmenkonzeptes besteht darin, Unternehmen beim Prozess des Integrated Reporting zu unterstützen. Das Rahmenkonzept ist rein prinzipienbasiert und enthält keine Regeln für die Bewertung oder Offenlegung bestimmter Sachverhalte oder die Festlegung spezifischer Kennzahlen.

Das Rahmenkonzept enthält so genannte Leitlinien und Inhaltsele-mente, welche den Inhalt des integ-rierten Berichts in groben Zügen vorgeben. Die Leitlinien betreffen sowohl den Berichtsinhalt als auch die Art der Darstellung der Informationen. Die Inhaltselemente geben Informati-onskategorien vor, die in einem integrierten Bericht erforderlich sind, um die individuelle Wertschöpfungssi-tuation eines Unternehmens entspre-chend wiedergeben zu können.

Abbildung 3: Leitlinien und Inhaltselemente

Das Rahmenkonzept gibt folgende Inhaltselemente vor:• Überblick über das Unternehmen und das externe Umfeld• Governance• Geschäftsmodell• Risiken und Chancen• Strategie und Ressourcenallokation• Leistung• Zukunftsaussichten• Grundlagen der Erstellung und

Berichterstattung• Allgemeine Leitlinien der

Berichterstattung

Quelle: PwC Darstellung, in Anlehnung an: Diskussionspapier zum International <IR> FrameworkCopyright © April 2013 International Integrated Reporting Council. Alle Rechte vorbehalten. Verwendung nur mit Genehmigung des International Integrated Reporting Council. Die Genehmigung umfasst das Kopieren des Dokuments zur bestmöglichen Bekanntmachung und zum Einholen von Feedback.

Leistung

Unternehmen und externes Umfeld

GovernanceStrategie und Ressourcen-

allokation

Zukunfts- aussichten

Kons

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Verlässlichkeit und Vollständigkeit

Konnektivität von Informationen

Beziehungen zu Stakeholdern

Wesentlichkeit

Prägnanz

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Risiken und Chancen

Allgemeine Leitlinien der

Berichterstattung

Grundlagen der Erstellung und

Berichterstattung

Geschäfts- modell

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Konsistenz und Vergleichbarkeit

Die Informationen in einem <IR> sollten im Zeitverlauf konsistent dargestellt werden und vor dem Hin-tergrund des Grundsatzes der Wesent-lichkeit einen Vergleich mit anderen Unternehmen in zulassen.

Wesentlichkeit

Ein <IR> sollte Informationen liefern, die für die Einschätzung der Fähigkeit eines Unternehmens, kurz-, mittel- und langfristig Wert zu schaffen, wesentlich sind.

Prägnanz

Ein <IR> sollte präzise sein.

Verlässlichkeit und Vollständigkeit

Ein <IR> sollte alle – positiven und negativen – wesentlichen Sachverhalte in ausgewogener Weise und ohne wesentliche Fehler enthalten.

Beziehungen zu Stakeholdern

Ein <IR> sollte Einblick in die Quali-tät der Beziehungen eines Unterneh-mens zu seinen wichtigsten Stakehol-dern geben und zeigen, wie und in welchem Umfang das Unternehmen deren Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen versteht, berücksichtigt und darauf reagiert.

Strategischer Fokus und zukünftige Ausrichtung

Ein <IR> sollte Einblick in die Strategie eines Unternehmens geben und zeigen, wie diese in Beziehung zur Fähigkeit, kurz-, mittel- und lang-fristigen Wert zu schaffen, steht.

Konnektivität von Informationen

Ein <IR> sollte ein Gesamtbild der Wertschöpfung darstellen sowie die Kombination, Verflechtung und ge-genseitige Abhängigkeit der einzelnen Elemente zeigen, die für die Fähigkeit eines Unternehmens zur Wertschöp-fung im Zeitverlauf wesentlich sind.

“Integrated Reporting builds on the practice of financial reporting, and environmental, social and governance reporting. It equips companies to manage their operations, brand and reputation strategically and to manage better any risks that may compromise the long-term sustainability of the business.”

Prof. Mervyn E. King, Vorsitzender des IIRC, Understanding transformation – building the business case for integrated reporting, Black Sun Plc 2012, www.theiirc.org/about/aboutwhy-do-we-need-the-iirc (Stand: 15.1.2014).

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Analyse der Umsetzung von Integrated Reporting in Österreich

Jeder Jahresbericht wurde auf Basis des Entwurfs des IIRC-Rahmenkon-zeptes untersucht. Dabei wurde analysiert, in welchem Ausmaß die Jahresberichte der Unternehmen den Prinzipien des Integrated Reporting entsprechen und wie einzelne Ab-schnitte des Berichts aufeinander abgestimmt sind. Der Fragebogen für diese Untersuchung umfasste annä-hernd 30 Fragen auf Basis der Inhalts-elemente und Leitlinien für integrierte Berichte gemäß dem IIRC-Diskussions-papier zum International <IR> Framework.

Studiendesign

Mit der durch PwC Österreich und die WU Wien durchgeführten Untersuchung wird erstmalig der Entwicklungsstand zum Integrated Reporting in Öster-reich analysiert. Anhand einer Vergleichsstudie wird festgestellt, in welchem Ausmaß österreichische Unternehmen wesentliche Informatio-nen zu Strategie, Governance, Leis-tung und Zukunftsaussichten in integrierter Weise veröffentlichen.

Die Studie beinhaltet die externe Berichterstattung der ATX Prime-Unternehmen (siehe Seite 40) zu den gelisteten Stichtagen im Zeitraum von 30.9.2012 bis 30.4.2013. Darüber hinaus wurde ein Vergleich der Berichterstattung im selben Zeitraum von DAX 30-Unternehmen durchge-führt.6

Jede Beurteilung eines Jahresberichtes anhand des Fragenkatalogs wurde von einem erfahrenen Experten vorgenom-men. Um eine höchstmögliche intersubjektive Validität zu gewähr-leisten, wurde stichprobenartig unabhängig von dem Ergebnis der Erstbeurteilung eine erneute Analyse von einer zweiten Person durchgeführt und die Ergebnisse wurden unterein-ander verglichen.

6 PwC Deutschland: Integrated Reporting in Germany – The DAX 30 Benchmark Survey 2013, www.pwc.de/de/rechnungslegung/assets/pwc-studie_integrated-reporting-bei-den-dax-30-unternehmen.pdf (Stand: 15.1.2014).

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Die Studienergebnisse im Überblick

Dies führt dazu, dass österreichische Unternehmen bereits viele Anforde-rungen an eine integrierte Berichter-stattung im Sinne des IIRC erfüllen. Verbesserungspotenzial besteht insbesondere hinsichtlich einer inhaltlichen Verbindung der bereits in der Unternehmensberichterstattung enthaltenen Informationen.

Dies ist allerdings auch auf die untereinander wenig vernetzten bestehenden gesetzlichen und sonstigen Vorgaben für die Unterneh-mensberichterstattung in Österreich zurückzuführen. Unsere Untersuchung zeigt dementsprechend, dass bereits 68 % der Geschäftsberichte der ATX Prime-Unternehmen zumindest teilweise die Anforderungen einer integrierten Berichterstattung erfüllen. Die übrigen 32 % erfüllen die Kriterien einer integrierten Berichter-

Umsetzungsgrad gesamt

Hinsichtlich der Erfüllung der derzeit bestehenden gesetzlichen Vorschriften an die Unternehmensberichterstat-tung österreichischer Unternehmen ist eine hohe Qualität in der Berichter-stattung aller ATX Prime-Unterneh-men erkennbar. Eine nicht-finanzielle Berichterstattung, welche über die Angaben im Lagebericht hinausgeht, ist derzeit in Österreich nicht gesetz-lich verpflichtend. Dennoch nimmt die nicht-finanzielle Berichterstattung an Bedeutung zu. Immer mehr österrei-chische Unternehmen veröffentlichen Nachhaltigkeits- oder Corporate Social Responsibility (CSR)-Berichte. Das Bestreben eine aussagefähige Bericht-erstattung zu veröffentlichen, um den Bilanzadressaten entscheidungsnützli-che Informationen an die Hand zu geben, ist deutlich zu erkennen.

stattung nur zu einem geringen Grad und können somit als „nicht integ-riert“ angesehen werden. Keines der untersuchten österreichischen Unternehmen erfüllt vollumfänglich die Anforderungen an eine integrierte Berichterstattung, wie sie vom IIRC formuliert sind. Somit besteht bei allen untersuchten Unternehmen Entwicklungspotenzial in unterschied-lichem Ausmaß.

Ein Vergleich mit Geschäftsberichten deutscher Unternehmen für denselben Betrachtungszeitraum zeigt ein ähnliches Bild wie in Österreich. Auch deutsche Unternehmen sind aufgrund gesetzlicher Vorgaben und Anforde-rungen des Kapitalmarkts verpflichtet, viele Inhaltselemente einer integrier-ten Berichterstattung im Sinne des IIRC heute schon umzusetzen. Eine Analyse der Berichterstattung der DAX 30-Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass bereits 17 % die Anforderungen an eine integrierte Berichterstattung im Sinne des IIRC weitestgehend erfüllen. 63 % der DAX 30-Unternehmen erfüllen teilweise die Kriterien einer integrierten Berichter-stattung des IIRC. 20 % können als „nicht integriert“ angesehen werden. Im Vergleich des DAX 30 mit ATX Prime ergibt sich, dass prozentuell mehr DAX 30-Unternehmen die Anforderungen an eine integrierte Berichterstattung im Sinne des IIRC erfüllen.

Aufgrund von gesetzlichen Vorgaben und Anforderungen des Kapitalmarkts sind Unternehmen bereits verpflichtet, umfangreiche Angaben – insbesondere bezüglich finanzieller Informationen – zu veröffentlichen.

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Überblick über das Unternehmen und das externe UmfeldDie ATX Prime-Unternehmen berich-ten größtenteils ausführlich über das externe Umfeld, in dem sie sich bewegen (aktuelle und zukünftige Marktentwicklungen). Verbesserungs-potenzial besteht dagegen bei der Berichterstattung darüber, wie die strategischen Entscheidungen des Unternehmens mit den Entwicklungen des externen Umfelds in Verbindung stehen. Dies ist nur bei ca. 37 % der untersuchten Unternehmen erkennbar.

GovernanceWährend in den analysierten Berich-ten den in Österreich geltenden, gesetzlichen Anforderungen an eine Corporate Governance-Berichterstat-tung Genüge getan wird, gibt es große Entwicklungsmöglichkeiten bzgl. einer klareren Darstellung der Art und

Umsetzungsgrad nach Inhaltselementen

Aufgeschlüsselt auf die sieben Inhalts-elemente des „Consultation Draft of the International <IR> Framework zeigen unsere Ergebnisse, dass sich das größte Entwicklungspotenzial für die österreichischen ATX Prime-Unter-nehmen bei den Inhaltselementen Governance, Chancen und Risiken, Geschäftsmodell und Zukunftsaus-sichten ergibt.

Für die einzelnen Inhaltselemente stellen sich die Ergebnisse wie folgt dar:

Effektivität der Unternehmensführung (bei 29 % teilweise erfüllt) sowie der Integration der Inhalte des Corporate Governance-Berichts in die anderen Inhalte der Berichterstattung (bei 24 % teilweise erfüllt).

In diesem Zusammenhang ist aller-dings zu berücksichtigen, dass die Anforderungen des <IR> Rahmen-konzepts an eine Governance-Bericht-erstattung auf ein monistisches System (One Tier System) ausgerichtet sind und nicht auf ein in Österreich vorherrschendes dualistisches System (Two Tier System). Aus diesem Grund enthält die österreichische Corporate Governance-Berichterstattung nur Informationen darüber, wie das Unternehmen vom Aufsichtsrat überwacht wurde. Geschäftsführungs-spezifische Themengebiete sind in anderen Berichtsbestandteilen enthalten.

Österreich68 %teilweise

integriertnicht

integriert

32 %weitgehend integriert

0 %

Deutschland63 %teilweise

integriertnicht

integriert

20 %weitgehend integriert

17 %

Abbildung 4:Darstellung des durchschnittlichen Reifegrads integrierter Berichterstattung in Österreich und Deutschland

PwC Österreich / WU Wien, 2014 14

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GeschäftsmodellDie meisten Unternehmen beschreiben ausführlich oder teilweise die wesent-lichen Elemente ihres Geschäftsmo-dells und welche Input-Faktoren sie verwenden. Verbesserungspotenzial besteht darin, dass Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozess dahin-gehend noch klarer beschreiben können, welche Kapitalien als Input-Faktoren in ihren Geschäftsprozess einfließen, auf welchem Weg diese in Output verwandelt werden und wie dabei Wert geschaffen wird.

Risiken und ChancenAlle Unternehmen stellen die wesentli-chen Risiken und Chancen dar, denen sie ausgesetzt sind. Vor dem Hinter-grund der gesetzlichen Anforderungen an eine Lageberichterstattung in Österreich war dies zu erwarten. Allerdings verbinden nur wenige (16 %) der ATX Prime-Unternehmen die im Chancen- und Risikobericht enthaltenen Informationen mit der restlichen Berichterstattung. Über alle untersuchten Geschäftsberichte hinweg finden sich nahezu keine Informationen bzgl. der Entwicklung des Risikoprofils im Zeitverlauf.

Strategie und RessourcenverteilungEin Großteil der untersuchten Unter-nehmen (87 %) stellt die wesentlichen strategischen Ziele und die Strategie zur Umsetzung ihrer strategischen Ziele ausführlich oder zumindest teilweise dar. Entwicklungsmöglich-keiten bestehen vor allem in der stärkeren Verbindung der Darstellung der strategischen Ziele mit den übrigen Berichtsinhalten.

LeistungVor dem Hintergrund der in Österreich bestehenden gesetzlichen Anforderun-gen weisen nahezu alle Geschäftsbe-richte eine hohe Qualität bzgl. der Darstellung des finanziellen Ergebnis-ses in den verschiedenen Berichtstei-len auf. Hierzu zählt auch die Darstel-lung der für das Unternehmen relevanten Kennzahlen. Verbesse-rungspotenzial besteht allerdings bei der Verknüpfung der KPIs mit den strategischen Zielen der Unternehmen und der Bemessung der Management-vergütung.

ZukunftsaussichtenIn fast allen untersuchten Geschäfts-berichten wurden – in unterschiedli-cher Qualität – Informationen bzgl. der zukünftigen Entwicklung der finanziellen Messgrößen gefunden. Dies ist auf die gesetzlichen Anforde-rungen in Österreich zurückzuführen, Angaben zur voraussichtlichen Ent- wicklung im Lagebericht zu veröffent-lichen. Entwicklungspotenzial besteht hingegen in den Bereichen über zukünftige Erwartungen des Markt-wachstums und die zukünftige Verfügbarkeit von wesentlichen nicht-finanziellen Input-Faktoren, die das Unternehmen für seine Wert-schöpfung benötigt. Weiteres Entwick-lungspotenzial hin zum Integrated Reporting besteht für die ATX Prime-Unternehmen darin, die Management-vergütung nicht nur an finanzielle, sondern auch an nicht-finanzielle Kennzahlen zu knüpfen.

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Die Studienergebnisse im Detail

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„What does the organization do and what are the circumstances under which it operates?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.4.

Überblick über das Unternehmen und das externe Umfeld

Bedeutung

Für ein Verständnis der Stakeholder über die Wertschöpfung und -erhal-tung eines Unternehmens sind Informationen über das Unternehmens- umfeld notwendig.

Ein integrierter Bericht sollte daher Informationen darüber vermitteln, in welchen Märkten das Unternehmen Wettbewerb ausgesetzt ist, warum ein bestimmter Markt gewählt wurde und wie strategische Entscheidungen von Trends beeinflusst werden. Dazu gehören auch Informationen über das allgemeine Marktumfeld (inklusive Schlüsselmärkte) und Geschäftsum-feld eines Unternehmens, die treiben-den Kräfte für ein Marktwachstum der Vergangenheit und Zukunft sowie das Wettbewerbsumfeld eines Unterneh-mens. Ein Unternehmen sollte die Chancen und Risiken des externen Marktes kennen und sich durch seine strategischen Entscheidungen entspre-chend an diese anpassen.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Eigenschaften des Unternehmens:

- Kulturelle, ethische und sonstige Werte- Eigentümer- und Betriebsstruktur- Wichtigste Aktivitäten, Märkte, Produkte und

Dienstleistungen- Wettbewerbsumfeld und Marktpositionierung

(inkl. Faktoren wie z. B. Bedrohung durch neue Konkurrenz und andere Produkte oder Dienstleistun-gen, Verhandlungsstärke von Kunden und Lieferan-ten, Intensität des Wettbewerbs)

• Wichtige quantitative Informationen (z. B. Anzahl der Mitarbeiter, Höhe der Einnahmen, und Anzahl der Länder, in denen die Organisation tätig ist) unter besonderer Hervorhebung von Veränderungen gegen-über Vorperioden

• Wichtige Faktoren, die das externe Umfeld beeinflussen

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4A.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 18

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Ergebnisse

60 % der untersuchten ATX Prime-Unternehmen machen gute und sehr gute Angaben darüber, welche Fakto-ren die Märkte, in welchen sie sich bewegen, zukünftig beeinflussen. 37 % geben zumindest teilweise an, welche Treiber die zukünftige Marktentwick-lung beeinflussen. 3 % der Unterneh-men machen keine Angaben hierzu.

In 37 % der untersuchten Berichte ist ein klarer Zusammenhang zwischen den Marktentwicklungen und den strategischen Unternehmensentschei-dungen erkennbar. 39 % der ATX Prime-Unternehmen verknüpfen die Berichterstattung über strategische Entscheidungen zu einem gewissen Grad mit den Informationen über das Marktumfeld. Bei 24 % der untersuch-ten Geschäftsberichte ergibt sich kein Zusammenhang zwischen den berichteten Marktentwicklungen und den strategischen Entscheidungen des Unternehmens.

Zusammenfassend lässt sich festhal-ten, dass in nahezu allen Geschäftsbe-richten der ATX Prime-Unternehmen Angaben zum Umfeld, in dem diese tätig sind, gemacht wurden und die wesentlichen Faktoren der Marktent-wicklung erkennbar sind. Dies ist auf die für die Lageberichterstattung bereits im UGB verpflichtend geforder-ten Informationen – z. B. im Rahmen eines Prognose- sowie Chancen- und Risikoberichtes – zurückzuführen. Verbesserungspotenzial besteht hingegen bei der Darstellung des Zusammenhangs der erwarteten Marktumfeldentwicklungen und der strategischen Unternehmensentschei-dungen.

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Oft ist es schwierig, zukunftsorientier-te Informationen umfassend darzu-stellen. Die für das Management ausschlaggebenden Informationen sind jedoch entscheidend für Investo-ren, damit diese ihrerseits abschätzen zu können, wie gut ein Unternehmen mittel- und langfristig Wert schaffen kann. Unternehmen sollten diese Chance nutzen und zuverlässige Informationen zu jenen Faktoren liefern, die einen langfristigen Einfluss auf ihre Wertschöpfung haben und spezifische Daten zum Wettbewerbs-umfeld zur Verfügung stellen.

Abbildung 5:Erklärt das Unternehmen die wesentlichen Treiber der zukünftigen Marktentwicklung?

Abbildung 6:Ist ein Zusammenhang zwischen den berichteten Markt-entwicklungen und den strategischen Entscheidungen des Unternehmens erkennbar?

16 % Sehr gut

Gut44 %

Teilweise37 %

Schlecht3 %

Gut37 %

Teilweise39 %

Schlecht24 %

Integrated Reporting 19

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„How does the organization’s governance structure support its ability to create value in the short, medium and long term?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.8.

Governance

Bedeutung

Governance-Berichterstattung ist ein Bindeglied zwischen sozialen, ökologi-schen, wirtschaftlichen und finanziel-len Themen, welche die Geschäftstä-tigkeit eines Unternehmens und die Entwicklung seiner Strategie beein-flussen. Effektive Berichterstattung über die Governance eines Unterneh-mens stellt eine essenzielle Informati-on für Stakeholder dar. Diese können durch eine transparente Berichterstat-tung hinsichtlich der Struktur des Unternehmens erkennen und einschät-zen, wie effizient und effektiv Wert geschaffen werden kann.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Die Führungsstruktur einer Organisation, inklusive der unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten der mit Governance beauftragten Organe

• Spezielle Prozesse für das Treffen von strategischen Entscheidungen und die Festlegung und Überwachung der Organisationskultur

• Konkrete Handlungen der Governance-Instanzen zur Beeinflussung und Überwachung von strategischen Entscheidungen und des Risikomanagements

• Informationen darüber, wie sich die kulturellen, ethischen und sonstigen Werte der Organisation in den unter-schiedlichen Kapitalformen widerspiegeln und diese beeinflussen, inklusive der Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern

• Informationen darüber, wie das Entlohnungs- und Anreizsystem mit der Wertschöpfung in Zusammenhang gebracht wird

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4B.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 20

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Ergebnisse

Aussagen zu Art und Effektivität der Unternehmensführung sind nur in ca. einem Drittel der untersuchten Berichte allgemein enthalten. Die restli-chen Unternehmensberichte enthalten diesbezüglich keine Informationen.

Bei der Betrachtung der Verknüpfung der Inhalte des Corporate Governance-Berichts mit dem Rest der Unterneh-mensberichterstattung zeigt sich ein ähnliches Bild. In weniger als einem Viertel der Berichte erhält der Leser allgemeine Informationen dazu, wie Corporate Governance-Themen und -Maßnahmen – z. B. mit den Inhalten des Jahresberichts oder den Risikofak-toren – in Verbindung stehen.

Hinsichtlich dieser beiden untersuch-ten Aspekte sind also in den besten Fällen nur allgemeine Aussagen und in keinem Fall konkrete Informationen dargestellt. Dies beruht allerdings auf den gesetzlichen Anforderungen an einen Corporate Governance-Bericht,

die keine Vernetzung mit anderen Bestandteilen der Berichterstattung vorsehen.

In diesem Zusammenhang ist zudem zu berücksichtigen, dass die Anforderun-gen des <IR> Rahmenkonzepts an eine Governance-Berichterstattung auf ein monistisches System (One Tier System) ausgerichtet sind, in dem die Geschäftsleitung nicht institutionell von dem Überwachungsorgan getrennt ist. Beide Funktionen werden von demselben Organ ausgeführt. Das österreichische dualistische System (Two Tier System) sieht eine Trennung von Geschäftsführung (Vorstand) und Überwachung (Aufsichtsrat) vor. Aus diesem Grund enthält die österreichi-sche Corporate Governance-Berichter-stattung nur Informationen darüber, wie das Unternehmen vom Aufsichtsrat überwacht wurde. Geschäftsführungs-spezifische Themengebiete wie strategische Entscheidungsfindung und Risikomanagementansatz sind in anderen Berichtsbestandteilen wie dem Risikobericht oder der Berichterstat-tung über die Strategie des Unterneh-mens enthalten.

Die Integration der Informationen des Corporate Governance-Berichts mit den übrigen Informationen der Unterneh-mensberichterstattung kann nichts desto trotz als Entwicklungsfeld für die Erstellung eines integrierten Berichts identifiziert werden, um den Informati-onsanforderungen der Stakeholder gerecht zu werden.

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Eine transparente Governance-Bericht-erstattung ermöglicht es den Investoren nachzuvollziehen, ob die Struktur des Unternehmens den Risiken und Anforderungen des Geschäftsmodells entspricht.

Berichte über tatsächlich vom Manage-ment durchgeführte Aktivitäten und deren Ergebnisse sind aussagekräftiger als bloße Informationen über die Agenden und Satzungen diverser Ausschüsse.

Abbildung 7:Beinhalten der Bericht des Vorstands und/oder die Einführung zum Governance-Bericht Informationen darüber, wie das Unternehmen geführt wurde?

Abbildung 8:Besteht eine Verbindung zwischen dem Corporate Governance-Bericht und der restlichen Berichter- stattung?

Gut0 %

Teilweise29 %

Schlecht71 %

Gut0 %

Teilweise24 %

Schlecht76 %

Integrated Reporting 21

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„What is the organisation’s business model?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.10.

Geschäftsmodell

Bedeutung

Das Geschäftsmodell steht im Mittel-punkt eines Unternehmens. Innerhalb des Geschäftsmodells verwendet ein Unternehmen verschiedene Kapitalar-ten als Input und wandelt diese mit Hilfe der Geschäftsaktivitäten in Output um.

Dieser Prozess führt zu einem Ergeb-nis, das wiederum die Inputfaktoren des Unternehmens beeinflusst. Es handelt sich daher beim Geschäftsmo-dell um ein komplexes Zusammenwir-ken verschiedener Faktoren, das einem ständigen Wandel unterworfen ist. Die komplexen Zusammenhänge zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld bilden jedoch das zentrale Element der Wertschöpfung.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Wesentliche Input-Faktoren und deren Beziehung zu den Kapitalformen, denen sie entstammen

• Wesentliche Geschäftsaktivitäten unter Berücksichtigung folgender Faktoren:

- Wie differenziert sich das Unternehmen von anderen Marktteilnehmern?

- Was unternimmt das Unternehmen, um innovativ zu sein?

- Wie gut ist das Geschäftsmodell an Veränderungen anpassbar?

• Wesentliche interne und externe Output-Faktoren in Form von Kapital

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4C.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 22

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Ein Unternehmen sollte seine Ressour-cen und Beziehungen darstellen und zeigen, wie diese zur Umsetzung der Strategie eingesetzt werden, wie stark es von diesen abhängig ist, wie diese gesteuert werden und wie Erfolg überwacht wird.

Abbildung 9:Der Wertschöpfungsprozess in der integrierten Berichterstattung

Quelle: The International <IR> Framework.

Copyright © April 2013 International Integrated Reporting Council. Alle Rechte vorbehalten. Verwendung nur mit Genehmigung des International Integrated Reporting Council. Die Genehmigung umfasst das Kopieren des Doku-ments zur bestmöglichen Bekanntmachung und zum Einholen von Feedback.

External environment

Manufac tured

Intellectual

Huma n

Social and relationshi p

Natura l

Financial

Financial

Manufac tured

Intellectual

Huma n

Social and relationshi p

Natura l

Mission and visio n

G overna nce

Opportunitiesand risks

Strategy andresource allocatio n

OutlookPerformance

Businessactivities

OutputsInputs Outcomes

Business mode l

Value creation (preservation, diminution) over time

Integrated Reporting 23

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Ergebnisse

Lediglich 11 % der untersuchten ATX Prime-Unternehmen verwenden den Begriff „Geschäftsmodell“ in einer Art und Weise, welche den Stakeholdern ein klares Bild darüber vermittelt, wie Kapitalien im Rahmen der Geschäftsak-tivitäten in Output verwandelt werden. 34 % der Unternehmen verwenden den Begriff „Geschäftsmodell“ teilweise aussagekräftig. Mit einem Anteil von 55 % wird der Begriff „Geschäftsmo-dell“ in einem Großteil der untersuch-ten Geschäftsberichte nicht oder nicht aussagekräftig im Sinne der Definition des IIRC benutzt.

26 % der ATX Prime-Unternehmen identifizieren und beschreiben in ihren Geschäftsberichten eindeutig und ausführlich die in ihre Geschäftsaktivi-täten einfließenden Input-Faktoren. Mit 55 % identifizieren knapp über die Hälfte der untersuchten Unternehmen teilweise die ihrem Geschäftsmodell zugrunde liegenden Kapitalien. 19 % der Geschäftsberichte enthalten hierzu keine aussagekräftige Angabe.

32 % der ATX Prime-Unternehmen erläutern ausführlich ihre wertschöp-fenden Aktivitäten innerhalb ihres Geschäftsmodells und ihre Alleinstel-lungsmerkmale am Markt, während 63 % hierzu nur teilweise Stellung nehmen. 5 % der Geschäftsberichte greifen wertschöpfende Aktivitäten und Alleinstellungsmerkmale nicht auf.

Ein Großteil der Unternehmen gibt bereits ausführlich oder teilweise an, welche Aktivitäten sie im Rahmen ihres Geschäftsmodells durchführen und welche Input-Faktoren im Rahmen ihrer Geschäftsaktivitäten verwendet werden. Allerdings können die Unter-nehmen ihren Wertschöpfungsprozess dahingehend noch klarer beschreiben, welche Kapitalien als Input-Faktoren in ihren Geschäftsprozess einfließen, auf welchem Weg diese in Output verwan-delt werden und wie dabei Wert geschaffen wird.

Abbildung 10:Ist die Verwendung der Bezeichnung „Geschäftsmodell“ hilfreich und aussagekräftig?

Abbildung 11:Hat das Unternehmen die wesentlichen Input-Faktoren des Geschäftsmodells identifiziert und beschrieben?

Gut11 %

Teilweise34 %

Schlecht55 %

Gut26 %

Teilweise55 %

Schlecht19 %

PwC Österreich / WU Wien, 2014 24

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Abbildung 12:Erklärt das Unternehmen seine wertschöpfenden Aktivitäten im Rahmen seines Geschäftsmodells und seine Alleinstellungsmerk-male am Markt zur Erreichung seiner strategischen Ziele?

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Aufgrund der komplexen Wechselwir-kungen zwischen dem Unternehmen und seinem externen Umfeld, seinen Ressourcen und Beziehungen, sollten alle diesbezüglichen Informationen an die Stakeholder genau durchdacht sein. Die Informationen sollten sich vor allem auf knappe Ressourcen und für die Wertschöpfung wesentliche Bereiche beziehen.

Gut32 %

Teilweise63 %

Schlecht5 %

Integrated Reporting 25

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„What are the specific risks and oppor-tunities that affect the organization’s ability to create value over the short, medium and long term, and how is the organization dealing with them?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.23.

Risiken und Chancen

Bedeutung

Die Wertschöpfung wird stark davon beeinflusst, wie gut ein Unternehmen in der Lage ist, Chancen zu nutzen und Risiken effektiv zu kontrollieren. Ein integrierter Bericht sollte diese Risiken und Chancen aufzeigen und erklären, welche Strategien und Handlungen das Unternehmen gewählt hat, um diese zu nutzen bzw. zu minimieren.

Effektive Berichterstattung in diesem Bereich beinhaltet Informationen zur Risikoidentifizierung und zum Risikomanagement sowie Informatio-nen zu den spezifischen festgestellten Risiken und klare Aussagen zum Einfluss dieser Risiken auf die Fähig-keit des Unternehmens, Wert zu generieren.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Spezifische Gründe für die Risiken und Chancen; diese können internen oder externen Ursprungs sein oder, was häufiger der Fall ist, eine Mischung aus beidem

• Eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Chancen oder Risiken und das Ausmaß der Auswirkun-gen bei Eintritt; dazu gehören auch Informationen über die speziellen Umstände, die dazu führen, dass die Chancen oder Risiken tatsächlich eintreten

• Konkrete Schritte für die Wertschöpfung aus wesentlichen Chancen und die Minimierung der wesentlichen Risiken, inkl. Identifizierung von damit verbundenen strategischen und sonstigen Zielen, Strategien, Grundsätzen und Kenn-zahlen

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4D.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 26

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Ergebnisse

Alle 38 untersuchten Unternehmen identifizieren in ihrer Berichterstattung die wesentlichen, ihr Geschäft betref-fenden Risiken und Unsicherheiten.

16 % der ATX Prime-Unternehmen greifen die in der Risikoberichterstat-tung angegebenen Risiken an anderer Stelle ihrer Berichterstattung auf bzw. identifizieren die sich aus ihrer sonstigen Berichterstattung ergeben-den Risiken als wesentliches Risiko in der Risikoberichterstattung. Bei 68 % der Unternehmen werden in der Risikoberichterstattung identifizierte Risiken teilweise in der restlichen Berichterstattung aufgegriffen.

16 % der untersuchten Berichte lassen keine Verbindung des Risikoberichts mit der übrigen Berichterstattung erkennen.

Von den 38 untersuchten Unternehmen berichten lediglich 8 % über die Entwicklung des Risikoprofils im Zeitablauf. 92 % nehmen dazu in ihrer Berichterstattung nicht Stellung.

Die vollständige Erfüllung der Anforde-rung, Risiken zu identifizieren und zu berichten, ist bei den österreichischen Unternehmen wenig überraschend. In den Vorschriften zur Lageberichterstat-tung werden den österreichischen Unternehmen zwingend Angaben zu bestehenden Risiken im Rahmen eines

Chancen- und Risikoberichts vorge-schrieben. Verbesserungspotenzial besteht hingegen bei der Verknüpfung der Informationen des Chancen- und Risikoberichts mit den Angaben der restlichen Berichterstattung sowie bei den Ausführungen zur Entwicklung des Risikoprofils im Zeitablauf.

Abbildung 13:Identifiziert das Unternehmen die wesentlichen Risiken und Unsicherheiten?

Abbildung 14:Werden die als wesentlich identifizierten Risiken an ande-rer Stelle der Berichterstattung aufgegriffen und werden die sich aus der übrigen Berichterstattung ergebenden Risiken als wesentlich identifiziert?

Gut100 %

Teilweise0 %

Schlecht0 %

Gut16 %

Teilweise68 %

Schlecht16 %

Integrated Reporting 27

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Abbildung 15:Gibt das Unternehmen Einblick darüber, wie sich das Risikoprofil im Zeitablauf ändert?

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Chancen und Risiken sind für die Wertschöpfung in einem Unternehmen von grundlegender und umfassender Bedeutung. Daher ist es besonders wichtig, Informationen über Chancen und Risiken im integrierten Bericht durchgehend zu berücksichtigen und die Risikoberichterstattung nicht auf einen separaten Abschnitt im Lagebe-richt zu beschränken.

Unternehmen, die Informationen über die möglichen Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken veröffentlichen, versorgen Stakeholder mit wertvollem Wissen darüber, wie diese Risiken die kurz-, mittel- und langfristige Fähigkeit des Unterneh-

mens Wert zu schaffen beeinflussen können. Daher sollten die Informatio-nen zu den Auswirkungen auch eine Verbindung der Risiken zu den KPIs oder eine sinnvolle Quantifizierung der Risiken enthalten.

Gut8 %

Teilweise0 %

Schlecht92 %

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Integrated Reporting 29

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„Where does the organization want to go and how does it intend to get there?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.27.

Strategie und Ressourcenverteilung

Bedeutung

Der Bedeutung der Strategie wird dadurch Rechnung getragen, dass die strategische Ausrichtung sowohl eine der Leitlinien als auch ein Inhaltsele-ment des Diskussionspapiers zum International <IR> Framework ist.

Eine gute Strategie stellt den Rahmen für alle mit der Wertschöpfung zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens dar. Ein Unternehmen sollte vermit-teln, was es erreichen will, mit wem es im Wettbewerb steht, wie es seine Ziele umsetzen will und wie es seinen Fortschritt messen wird.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Die kurz-, mittel- und langfristigen strategischen Ziele der Organisation

• Die derzeitige oder geplante Strategie zur Umsetzung dieser strategischen Ziele

• Die derzeitige oder geplante Ressourcenverteilung zur Umsetzung der Strategie

• Informationen über die kurz-, mittel- und langfristige Messung der erreichten und beabsichtigten Ergebnisse

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4E.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 30

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Ergebnisse

50 % der untersuchten Unternehmen erklären in ihren Geschäftsberichten deutlich ihre strategischen Schwer-punkte. Weitere 37 % erläutern diese zumindest teilweise, während 13 % der ATX Prime-Unternehmen hierzu nicht klar Stellung nehmen.

Bei 34 % der untersuchten Geschäfts-berichte sind Strategie und strategische Schwerpunkte des entsprechenden Unternehmens deutlich erkennbar mit den anderen Berichtsinhalten verbun-den. 37 % der Geschäftsberichte weisen eine gewisse Verbindung der Strategie mit den restlichen Inhalten des Berichts auf. Kein oder nur ein geringer Zusam-menhang der Strategie mit den anderen Berichtsinhalten ist bei 29 % der Geschäftsberichte erkennbar.

Der überwiegende Teil der untersuch-ten Unternehmen gibt klar oder zumindest teilweise Auskunft über die strategischen Ziele und die Strategie zur Umsetzung der strategischen Ziele. Entwicklungsmöglichkeiten hin zu einer integrierten Berichterstattung im Sinne des IIRC bestehen vor allem in der stärkeren Verbindung der strategi-schen Ziele mit den übrigen Berichtsin-halten.

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Ein durchgehendes Aufgreifen strategi-scher Prioritäten über den gesamten Bericht hinweg demonstriert die Integration der Strategie in den Prozess der Wertschöpfung eines Unterneh-mens.

Durch die Darstellung von Zeithorizon-ten und Zielerreichungskriterien in der Umsetzung strategischer Prioritäten können Stakeholder abschätzen, ob ein Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele Fortschritte macht.

Abbildung 16:Erklärt das Unternehmen die strategischen Schwerpunkte?

Abbildung 17:Sind die Strategie und die strategischen Schwerpunkte mit den restlichen Berichtsinhalten verbunden?

Gut50 %

Teilweise37 %

Schlecht13 %

Gut34 %

Teilweise37 %

Schlecht29 %

Integrated Reporting 31

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„To what extent has the organization achieved its strategic objectives for the period and what are its outcomes in terms of the effects on the capitals?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.30.

Leistung

Bedeutung

Unternehmen, die bei ihrer Berichter-stattung den Ansatz des Integrated Reporting verfolgen, geben damit gleichzeitig ihrer Überzeugung Ausdruck, dass der Erfolg eines Unternehmens untrennbar mit den folgenden drei voneinander abhängi-gen Faktoren verbunden ist: Gesell-schaft, Umwelt und Weltwirtschaft.

Entsprechend hat sich die Berichter-stattung hinsichtlich der Leistung eines Unternehmens von rein finanzi-ellen Erfolgskennzahlen zu einem ganzheitlichen Ansatz weiterentwi-ckelt, der auch die gesellschaftliche und ökologische Leistung wiedergibt.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Quantitative Kennzahlen der Ziele, Werttreiber sowie Chancen und Risiken inklusive einer Erläuterung ihrer Bedeutung und Auswirkungen sowie der zu ihrer Bestimmung eingesetzten Methoden und Annahmen

• (Positiver und negativer) Effekt des Unternehmens auf die Kapitalien, inkl. wesentlicher Effekte auf die Kapitalien entlang der Wertschöpfungskette, die dem Unternehmen vor- bzw. nachgelagert ist

• Verbindung zwischen der Leistung der Vergangenheit und Gegenwart sowie zwischen der Leistung der Gegenwart und den Zukunftsaussichten

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4F.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 32

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Ergebnisse

97 % der untersuchten ATX Prime-Unternehmen vermitteln ein über die verschiedenen Berichtsteile des Geschäftsberichts hinweg konsistentes Bild des finanziellen Ergebnisses der abgelaufenen Berichtsperiode, wäh-rend die übrigen 3 % dies zumindest teilweise erreichen.

Während mit 97 % die deutliche Mehrheit der Unternehmen eindeutig ihre KPIs identifiziert, ist das sich ergebende Bild bzgl. der Ausrichtung der KPIs auf die vom Unternehmen formulierten strategischen Ziele des Unternehmens weniger eindeutig. Nur 14 % der ATX Prime-Unternehmen stellen klar auf ihre strategischen Ziele ausgerichtete KPIs dar. Bei 47 % der untersuchten Geschäftsberichte lässt sich teilweise ein Zusammenhang zwischen den KPIs und den strategi-schen Zielen erkennen, während in 39 % der Fälle kein Zusammenhang erkennbar ist.

Nahezu alle Geschäftsberichte weisen eine hohe Qualität bzgl. der Darstel-lung des finanziellen Ergebnisses in den verschiedenen Berichtsteilen auf. Hierzu zählt auch die Darstellung der für das Unternehmen relevanten Kennzahlen. Dies ist auf die bestehen-den gesetzlichen Anforderungen an kapitalmarktorientierte österreichische Unternehmen hinsichtlich der Aufstel-lung eines Konzernabschlusses und Erweiterung um einen Lagebericht zurückzuführen. Die Prüfungspflicht für Konzernabschlüsse trägt zu dieser hohen Qualität bei.

Abbildung 18:Ist das im ersten Teil des Geschäftsberichts (Lagebericht etc.) vermittelte Bild des finanziellen Ergebnisses konsistent mit dem Ergebnis des geprüften Konzernabschlusses?

Abbildung 19:Identifiziert das Unternehmen deutlich seine KPIs?

Verbesserungspotenzial besteht allerdings bei der Verknüpfung der KPIs mit den strategischen Zielen der Unternehmen, d. h. bei der Darstellung, wie mit den dargestellten Kennzahlen der Grad der Zielerreichung der Unternehmen gemessen werden kann.

Gut97 %

Teilweise3 %

Schlecht0 %

Gut97 %

Teilweise0%

Schlecht3 %

Integrated Reporting 33

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Verbindung von Leistung und Vergütung

Bei lediglich 3 % der untersuchten Unternehmen ergibt sich aus dem Geschäftsbericht eine klare Verbin-dung zwischen den veröffentlichten KPIs und den Kennzahlen, welche der Bemessung der Managementvergü-tung zugrunde liegen. Bei 45 % der Unternehmen ist erkennbar, dass zumindest einige KPIs die Manage-mentvergütung mitbestimmen. Bei der Mehrheit der Geschäftsberichte (52 %) lässt sich keine Verbindung zwischen den KPIs und der Bemessung der Managementvergütung herstellen.

Auf eine klare Verbindung zwischen Kennzahlen und Vergütungsprinzipien wird von Investorenseite zunehmend Wert gelegt, um so die Transparenz der Anreizsituation des Managements zu erhöhen. Kennzahlen sollten an die strategischen Ziele angepasst werden, welche wiederum die Vergütungsprin-zipien des Unternehmens beeinflus-sen. Bei diesem Themengebiet ergibt sich für nahezu alle untersuchten Unternehmen Verbesserungspotenzial.

Abbildung 20:Sind die KPIs klar auf die strategischen Ziele eines Unter-nehmens ausgerichtet?

Abbildung 21:Stimmen die KPIs mit den Kennzahlen überein, welche die Vergütung des Managements bestimmen?

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Unternehmen können die Qualität und den Nutzen von berichteten Kennzah-len erhöhen, indem sie diese speziell auf ihr Unternehmen abstimmen und klare Ziele und Branchen-Benchmarks angeben, anhand derer das Unterneh-men gemessen werden kann.

Sofern für einen Jahresvergleich Trends angegeben werden, sollten diese durch Kommentare des Managements ergänzt werden, damit der Adressat die Veränderungen der Kennzahlen nachvollziehen kann.

Die Qualität der Berichterstattung zum Thema Vergütung kann dadurch verbessert werden, dass eine klare Verbindung zwischen den Kennzahlen und der Unternehmensstrategie sowie den Vergütungsprinzipien hergestellt wird.

3 % Sehr gut

Gut11 %

Teilweise47 %

Schlecht39 %

3 % Sehr gut

Gut0 %

Teilweise45 %

Schlecht52 %

PwC Österreich / WU Wien, 2014 34

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Verbesserung der Qualität von KPIs

• Anpassung der KPIs an die Gegebenheiten des Unternehmens• Angabe von KPIs, die mit den Messgrößen übereinstimmen,

welche vom Management zur Unternehmenssteuerung verwendet werden

• Darstellung der KPIs mit Zielen, Prognosen oder kurz- und mittelfristigen Erwartungen

• Darstellung für vergangene Perioden zur Ableitung von Trends und Branchen-Benchmarks

• Vergleich mit den Zielen, Prognosen oder Erwartungen früherer Perioden für Kontrollzwecke

• Periodenübergreifend konsistente Berichterstattung • Darstellung von Bewertungsmethoden und Annahmen, die auf

qualitativen Informationen basieren und • Berichterstattung über die Gründe für wesentliche Abweichungen

von den Zielen, Trends oder Benchmarks und die Wahrscheinlich-keit für deren wiederholtes Auftreten

Integrated Reporting 35

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Ein integrierter Bericht sollte folgende Frage beantworten:

„What challenges and uncertainties is the organization likely to encounter in pursuing its strategy and what are the potential implications for its business model and future performance?“

Quelle: The International <IR> Framework, para. 4.34.

Zukunftsaussichten

Bedeutung

Im Zuge der Entwicklung des Rahmen-konzeptes wurde festgestellt, dass ein Großteil der derzeitigen Berichterstat-tung vergangenheitsbezogen ist. Vergangenheitsorientierte Berichte liefern keine ausreichenden Informati-onen, die es den Stakeholdern ermöglichen, die Fähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen, kurz-, mittel- und langfristig Wert zu schaffen und zu erhalten.

Zusätzlich zur Berichterstattung über die Leistung der Berichtsperiode sollte ein integrierter Bericht auch Aussagen über die zukünftigen Aktivitäten und Leistungsziele des Unternehmens enthalten. Diese sollten auf eine Einschätzung der jüngsten Leistung, ein Verständnis der Trends im internen und externen Umfeld sowie Stakehol-der-Erwartungen gestützt sein.

Prinzip in der PraxisGute Berichterstattung sollte Folgendes vermitteln

• Erwartete Veränderungen im Zeitverlauf

• Informationen auf Basis von soliden und transparenten Analysen zu folgenden Themen:

- Erwartungen des Top-Managements und der Gover- nance-Beauftragten über das kurz-, mittel- und langfristig erwartete externe Umfeld des Unternehmens

- Auswirkungen dieser Entwicklungen auf das Unternehmen

- Derzeitige Fähigkeit des Unternehmens, auf mögliche kritische Herausforderungen und Unsicherheiten in der Zukunft zu reagieren

Quelle: The International <IR> Framework, Abschnitt 4G.

PwC Österreich / WU Wien, 2014 36

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Ergebnisse

Nur ca. ein Drittel der analysierten österreichischen Unternehmen gibt eine (nicht vollumfängliche) Einschät-zung zur künftigen Verfügbarkeit und zu Beschränkungen der wesentlichen nicht-finanziellen Input-Faktoren an. Zwei Drittel der Unternehmen geben diesbezüglich keine oder keine aussagekräftige Auskunft.

Ein etwas positiveres Bild ergibt sich bei der Beurteilung der Berichterstat-tung, welchen positiven Beitrag das Unternehmen für externe nicht-finanzi-elle Kapitalformen leistet (z. B. positiver Beitrag des Unternehmens zum Humankapital durch Ausbildungs-konzepte). Der positive Beitrag des Unternehmens zu nicht-finanziellem Kapital wird bei 13 % der Unternehmen ausführlich und bei 58 % teilweise dargestellt. 29 % geben hierzu keine Informationen an.

Bezüglich der Auswirkungen der Tätigkeit des Unternehmens auf nicht-finanzielle Kapitalformen entlang der Wertschöpfungskette weisen 16 % der untersuchten Unternehmen eine ausführliche Berichterstattung auf, 31 % greifen das Thema zumindest teilweise auf und 53 % der ATX Prime-Unternehmen machen dazu keine Angaben.

Mit Blick auf die Verknüpfung von nicht-finanziellen Kennzahlen mit dem Vergütungssystem ergibt sich ein deutliches Verbesserungspotenzial. Lediglich 11 % der ATX Prime-Unter-nehmen beziehen nicht-finanzielle Kennzahlen zumindest teilweise mit in das Vergütungssystem ein. Bei 89 % haben nicht-finanzielle Kennzahlen keinen Einfluss auf die Vergütung des Managements.

Da die Unternehmen in Österreich im Rahmen der Lageberichterstattung gesetzlich verpflichtet sind, Angaben zur voraussichtlichen Entwicklung (Prognose) zu machen, waren Informa-tionen bzgl. der zukünftigen Entwick-lung der finanziellen Messgrößen wie z. B. Umsatz oder EBIT in fast allen untersuchten Geschäftsberichten enthalten. Entwicklungspotenzial besteht hingegen in den Bereichen über zukünftige Erwartungen des Markt-wachstums und zukünftige Verfügbar-keit der wesentlichen nicht-finanziellen Input-Faktoren, die das Unternehmen zur Wertschöpfung benötigt.

Ein weiterer Schritt in Richtung eines Integrated Reporting in Österreich wäre, die Managementvergütung nicht nur an finanzielle, sondern auch an nicht-finanzielle Kennzahlen zu knüpfen.

Abbildung 22:Gibt das Unternehmen seine Erwartungen bzgl. der zu-künftigen Verfügbarkeit bzw. Beschränkungen der wesentlichen nicht-finanziellen Input-Faktoren an?

Abbildung 23:Macht das Unternehmen Angaben, wie es durch seine Geschäftstätigkeit einen positiven Beitrag zu nicht-finan-ziellen Kapitalien leistet?

0 % Sehr gut

Gut0 %

Teilweise34 %

Schlecht66 %

Gut13 %

Teilweise58 %

Schlecht29 %

Integrated Reporting 37

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Abbildung 24:Gibt das Unternehmen seine Auswirkungen auf nicht-finanzielle Kapitalien über die gesamte Wertschöpfungs-kette an?

Abbildung 25:Stimmen die nicht-finanziellen Kennzahlen mit denen überein, welche die Vergütung bestimmen?

Tipps für eine integrierte Berichterstattung

Der integrierte Bericht sollte, abhängig von der Art des Unternehmens und seiner Branche, einen klar definierten und passenden Zeitrahmen für die enthaltenen Zukunftsaussichten (zukünftige Verfügbarkeit nicht-finan-zieller Ressourcen etc.) angeben.

Um den Stakeholdern Informationen über die Zukunftsaussichten und das Fortbestehen des Unternehmens zu vermitteln, sollten konkrete strategi-sche Maßnahmen hinsichtlich der Verfügbarkeit und Nutzung wesentli-cher nicht-finanzieller Kapitalarten dargelegt und Kennzahlen für künftige strategische Ziele angegeben werden.

Gut16 %

Teilweise31 %

Schlecht53 %

0 % Sehr gut

Gut3 %

Teilweise8 %

Schlecht89 %

PwC Österreich / WU Wien, 2014 38

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Integrated Reporting in Germany – The DAX 30 Benchmark Survey 2013 PwC Deutschland, November 2013

Brennpunkt Integrated Reporting PwC Deutschland, Juli 2013

Disclose – Im Fokus: Integrated Reporting PwC Schweiz, Juni 2012

Getting from compliance to competitive edge – Integrated Reporting PwC Belgien, 2012

The value creation journey – A survey of JSE Top-40 companies' integrated reports PwC Südafrika, August 2013

Point of view – Integrated Reporting going beyond the financial results PwC USA, August 2013

Integrated Reporting – Companies struggle to explain what value they create PwC Niederlande, November 2013

Integrated Reporting – The Future of Corporate Reporting PwC Niederlande, May 2012

Weitere Informationen: www.pwc.com/gx/en/corporate-reporting/integrated-reporting/

Weitere PwC Studien und Informationen zu Integrierter Berichterstattung:

Integrated Reporting 39

Page 40: Integrated Reporting Die Zukunft der Unternehmens ... · Vorwort Mit dem Thema Integrated Reporting (integrierte Berichterstattung, ) wird der nächste Meilenstein in der

Untersuchte ATX Prime-Unternehmen

Unternehmen Geschäftsjahresende

AGRANA 28.02.2013

AMAG 31.12.2012

ANDRITZ 31.12.2012

AT&S 31.03.2013

BWT 31.12.2012

CA Immobilien 31.12.2012

Century Casinos 31.12.2012

conwert Immobilien 31.12.2012

DO & CO 31.03.2013

Erste Group 31.12.2012

EVN 30.09.2012

Flughafen Wien 31.12.2012

Frauenthal 31.12.2012

IMMOFINANZ 30.04.2013

INTERCELL 31.12.2012

Kapsch TrafficCom 31.03.2013

Lenzing 31.12.2012

Mayr-Melnhof 31.12.2012

Österreichische Post 31.12.2012

OMV 31.12.2012

PwC Österreich / WU Wien, 2014 40

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Unternehmen Geschäftsjahresende

PALFINGER 31.12.2012

POLYTEC 31.12.2012

RAIFFEISEN BANK 31.12.2012

RHI 31.12.2012

ROSENBAUER 31.12.2012

S IMMO 31.12.2012

SCHOELLER-BLECKMANN 31.12.2012

SEMPERIT 31.12.2012

STRABAG 31.12.2012

Telekom Austria 31.12.2012

UNIQA 31.12.2012

VERBUND 31.12.2012

VIENNA INSURANCE GROUP 31.12.2012

VOESTALPINE 31.03.2013

Warimpex 31.12.2012

Wienerberger 31.12.2012

Wolford 30.04.2013

ZUMTOBEL 30.04.2013

Integrated Reporting 41

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Unternehmen Geschäftsjahresende

Adidas 31.12.2012

Allianz 31.12.2012

BASF 31.12.2012

Bayer 31.12.2012

Beiersdorf 31.12.2012

BMW 31.12.2012

Commerzbank 31.12.2012

Continental 31.12.2012

Daimler 31.12.2012

Deutsche Bank 31.12.2012

Deutsche Börse 31.12.2012

Deutsche Lufthansa 31.12.2012

Deutsche Post 31.12.2012

Deutsche Telekom 31.12.2012

E.ON 31.12.2012

Fresenius 31.12.2012

Fresenius Medical Care 31.12.2012

HeidelbergCement 31.12.2012

Henkel 31.12.2012

Infineon Technologies 30.09.2012

Untersuchte DAX 30-Unternehmen

PwC Österreich / WU Wien, 2014 42

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Unternehmen Geschäftsjahresende

K+S 31.12.2012

Lanxess 31.12.2012

Linde 31.12.2012

Merck 31.12.2012

Munich Re 31.12.2012

RWE 31.12.2012

SAP 31.12.2012

Siemens 30.09.2012

ThyssenKrupp 30.09.2012

Volkswagen Group 31.12.2012

Integrated Reporting 43

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PwC Österreich / WU Wien, 2014 44

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Integrated Reporting 45

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„PwC“ bezeichnet das PwC-Netzwerk und/oder eine oder mehrere seiner Mitgliedsfirmen. Jedes Mitglied dieses Netzwerks ist ein selbstständiges Rechtssubjekt. Weitere Informationen finden Sie unter www.pwc.com/structure.

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