Intelligente Organisationen verstehen und gestalten · 2017. 10. 12. · Intelligente Organisationen verstehen und gestalten mit dem viable system model (Modell lebensfähiger Systeme)

Intelligente Organisationen verstehen und gestalten

mit dem viable system model(Modell lebensfähiger Systeme) von Stafford Beer (25.09.1926 – 23.08.2002), dem Begründer der Management-Kybernetik

das vsm als modell der unternehmung

system analysieren

system gestalten

fragen und diskussionvsm • • • • • • • • • analysieren • • • • • • • gestalten • • • • • • • • •

das viable system model als modell der unternehmung

vsm • • • • • • • • • analysieren • • • • • • • gestalten • • • • • • • • •

kybernetik

komplexität varietät

regulation rückkopplung

viable modelsystem

homöostase


Wie viele Spielverläufe

möglich?Wie viele Bilder

darstellbar?


10155

= 156 Dezimalstellen

42073600= 1.248.432 Dezimalstellen

analysieren • • • • • • • gestalten • • • • • • • • • vsm • • • • • • • • •

analysieren • • • • • • • gestalten • • • • • • • • •vsm • • • • • • • • • Körperbilder: eigene

Anfertigung auf Basis von: www.human.biodigital.com

u ms

o


metasystem

operation

umwelt

Wie integriert man eine Menge aus interagierenden Teilen zu einer harmonischen, effektiven Organisation?

Man benötigt:Mechanismen, um Konflikte zu vermeiden und Stabilität herzustellen,Möglichkeiten, die Interaktionen zu optimieren, Fähigkeiten, sich an Umweltänderungen anzupassen,Sicherstellung, dass alle nach den selben Prinzipien und Regeln agieren.


u ms

o

a

b

Organisationen sind rekursiv, d.h. die Prinzipien der Organisation gelten auf allen Ebenen, die Teile organisieren sich nach den selben Mustern, wie das Ganze sich organisiert.


u ms

o

Wie integriert man eine Menge aus interagierenden Teilen zu einer harmonischen, effektiven Organisation?

Man benötigt:Mechanismen, um Konflikte zu vermeiden und Stabilität herzustellen,Möglichkeiten, die Interaktionen zu optimieren, Fähigkeiten, sich an Umweltänderungen anzupassen,Sicherstellung, dass alle nach den selben Prinzipien und Regeln agieren.

system 5

Großhirn, höhere Hirnfunktionen

Identität, Politik, oberste

Entscheidungsinstanz

system 4

Zwischenhirn, Input von Sensoren, Vorausplanung

Anpassung, Vorausplanung,

Strategie

system 3

Stammhirn, interne Regulation und

Optimierunginnere Regulation und Synergie, Optimierung

system 2

Sympathikus, Stabilisierung der Aktivitäten von

Muskeln und Organen

Konfliktlösung, Stabilisierung, Koordinierung

system 1

Muskeln, Organe, primäre Aktivitäten

primäre Aktivitäten, Wertschöpfung

5

4

3 2

a

b


5

4

3 2

a

b

Das innere Auge schaut auf innere Vorgänge–dem HIER und JETZT

Das äußere Auge schaut auf Risiken und Chancen in der Umwelt–dem DORT und DANN

Die oberste Instanz etabliert die Spielregeln und erhält die Balance zwischen der Innenwelt und der Umwelt sowie zwischen dem Management der Gegenwart und dem Aufbau der Zukunft.


u ms

o

system analysieren


Team xyICH

Abteilung xySparte xy

Unternehmen xy

Region xy

Konzern xy

Welche Rekursionsstufe steht im Fokus?

Was ist der Zweck des ausgewählten Systems? (Ziele, Mission Statement)

Welche Teile und Elemente gehören zum System?


a

b

System im Fokus:Unternehmen X

Mission: Zweck des Systems

Teilumwelt Az.B. Lieferanten, Hersteller, Märkte, Kunden, Behörden, MedienTeilumwelt B:

Operation A:die selbst lebensfähig sein kann

Operation B:

tu a

tu b

Aufgaben der Teile auflisten und Operationen bestimmen


a

b

2

tu b

Wie werden Konflikte vermieden bzw. gelöst?

Wie wird mit Abweichungen bzw. Instabilitäten umgegangen?

Wie werden Aufschaukelungen vermieden?

Mechanismen mit Instabilitäten umzugehen: kooperative Kulturregelmäßige Meetings Job-Rotation Personalüberlassung bei Spitzen Gewinnaufteilung unter Einheiten Lagerverwaltung Einkaufs-, Produktions- und Logistikpläne...

tu a


a

b

233*

verteilt Ressourcen des Systems und fordert dafüruntersucht Möglich-keiten Synergien herzustellenmuss Vorhaben und Stati der Einheiten kennenverschafft sich unge-filterte Eindrückekann intervenieren

Wird erledigt von: Geschäftsführung Managementteam (COO etc.)FinanzkomiteeQualitätssicherungzentrale BeschaffungTeams, Workshops für Bedarfs- und Personalplanungen ...

tu b

tu a


a

b

233*

4Kunden- bedürfnisse

Produkt- gestaltung

Produktions weise

Technologische Entwicklung

Produziert Zukunftspläne und Strategien zur Anpassung auf Basis von Umweltin-formationen und Bezugnahme auf System 3.

Welche Arten von Planungen; von wem, mit welchem Zeitrahmen und Dringlichkeit gibt es?

Ist Liste der Teile und deren Aufgaben (Schritt 1+2) voll-ständig?Wie interagieren die Planungsfelder? Wer erledigt 4? F+E, Unternehmen-sentwicklungChangeteamKonzernmarketing, StrategieforumSortimentskonferenz...


a

b

233*

4

5 Wer bzw. welche Mechanismen ge-stalten die Unter-nehmenspolitik bzw. formulieren den Willen des Sys-tems?

Wird erledigt von:VorstandEigentümerDelegationstreffen VollversammlungPlenum...

System 5 produziert den Kontext bzw. Willen des Systems in Form einer Unternehmens-politik, Gesinnung oder Identität, die alle Elemente im System beeinflussen. Es überwacht und stabilisiert den potenziell instabilen Informationskreis-lauf zwischen System 3 und 4.


a

b

233*

4

5Sind alle Funktionen vorhanden bzw. zugeordnet bzw. werden diese wenigstens informell erledigt?

Falls nein: Erledigen andere Menschen oder Abteilungen die Funktion, ohne formal Ressourcen dafür zu haben?

Sind vom Anfang der Analyse (Schritt 1+2) Jobs bzw. Aufgaben übrig?

Falls ja: Sind diese Aufgaben wirklich notwendig?


system gestalten


a

b

233*

4

5

i

iiiii

iv v vi

Gestaltungsfelder:I. Überschneidungen in

der UmweltII. System 3* Informati-

onen (Auditierungen, Befragungen)

III. Materialfluss zwi-schen den Einheiten

IV. System 3 Informatio-nen (Kommandoka-nal)

V. System 3 Informatio-nen (Ressourcenver-handlung)

VI. System 2 (Stabilisie-rungs-) Informatio-nen


1

1

u1: Varietät von MS, O und U tendieren dazu, durch ein institutionel-les System zu diffundie-ren (Selbstorganisation, Selbstreferenz). Diese sollen derart gestaltet sein, dass diese gerings-te Schäden an Menschen und Kosten verursachen2: Die Kanäle zwischen O+MS müssen im Ver-gleich zu den Kanälen zwischen U+O höhere Kapaziäten aufweisen (Bandbreite, Taktrate), um die Situation kont-rollieren zu können.

3: An Schnittstellen erfahren Informatio-nen den Prozess der Transduktion (über-setzen, überfüh-ren). Die Varietät der Schnittstelle muss gleichwertig zur Kanalvarietät sein.

4: Die Anwendung der ersten drei Prinzipien muss ohne Ausfall oder Verzögerung zyk-lisch gewartet wer-den.

ms

o


a

b

233*

4

5Autonomie gestalten

Diejenigen, welche die Operationen ausführen, sollen die Möglichkeiten haben, ihr Tagesgeschäft machen zu können. Dafür sollte den operativen Einheiten so viel Autonomie gewährt werden, wie die Organisation aushalten kann.

1. Handle Mission Statements aus und fixiere sie prägnant.2. Handele aus, welche Ressourcen benötigt werden.3. Wie kann gezeigt werden, dass die Mission erfüllt wird?4. Vereinbare Grenzen der Autonomie.5. Vereinbare Regeln, wie eingegriffen wird, falls dies notwendig sein sollte.

iv v


1

1

a

b

233*

4

5Inwelt ausbalancieren

Hat System 2+3 die Kapazität, mit der Komplexität der Pro-bleme, die auf opera-tiver Ebene auftreten können, umzugehen?

Vorgehensweisen bereitstellen vs. Kapazität erhöhen

1. Synergien bei Um-weltüberlappungen möglich? 2. Synergien bei Ma-terialfluss möglich? 3. Hat 2+3 die Fähig-keit, gründliche und aktuelle Informatio-nen bereitzustellen?4. Wie verhält sich die Kapazität von 2+3 bei Änderungen?5. Erhöhe die Mög-lichkeiten von 2+3, um die Inwelt auszu-balancieren

i

iii


1

1

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b

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4

5Informationssystemsoll:Probleme noch am selben Tag aufzeigenAlarmsignale generie-renRelevanz produzieren, statt mit Standard-aussagen Zeit zu steh-lenauf täglichen Kennwer-te basieren, die mes-sen, was wichtig istAutonomie der Einhei-ten unterstreichen

1. Bestehendes System untersuchen: Wie wird gemessen was geschieht und sichergestellt dass Einheiten tun, was sie tun sollen?2. Besserung möglich?Kennwerte aushandelnAlarmsignale vereinbarenZeitrahmen abstimmenAutonomieverlust klären3. ggf. täglich Werte definieren und Änderung beobachten


1

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a

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233*

4

5Umwelt ausbalancierenWas in der Umwelt ist relevant? (Trends aus Vorhersagbarem, Fä-higkeit mit Unvorher-sehbarem umzuge-hen, entwickeln.)Wie beziehen sich System 3+4 aufeinan-der?Wie wird in Funktio-nen von 3+4 investiert und deren Interakt-ionen durch 5 über-wacht.

1. Was wird wie erho-ben?2.Wie formuliert Sys-tem 4 Pläne? (genugRessourcen, fähig Zu-künfte zu simulieren?)3. Wie interagierendas innere und äuße-re Auge? Sind derenModelle gründlich?4. Stelle Beobachtungdurch System 5 sicher.5. Beurteile und balan-ciere Ressourcenaus-stattung von 3+4 aus.

uz


1

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a

b

233*

4

5Entscheidungssystem

Wie wird aktuell die Firmenpolitik gestal-tet? Wie wird Verantwor-tung für Beschlüsse und deren Umsetz-ung sichergestellt?Wie wird Aufmerk-samkeit von System 5 abgerufen oder die Arbeit von System 3+4 überwacht?

Tipps:In System 5 werden Abteilungen (und de-ren Entscheidungen) vertreten. Sondersitzungen er-möglichenrelevante Themen zy-klisch reflektierenKeine Beschlüsse ge-gen MehrheitenMechanismen ent-wickeln, die Art und Weise zu ändern, wie 3+4 operieren


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b

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4

5Das Gleichgewicht

System 1, 2 + 3 greifen ineinanderSystem 2+3 stabilisie-ren die OperationenDie Balance zwischen 3+4 stellt die Lebens-fähigkeit sicherSystem 5 rundet die Organisation als Ganzes ab, wenn es schafft, dass alle nach der selben Philoso-phie arbeiten.

Tipps:Zusammenspiel in verschiedenen Situa-tionen vergegenwär-tigen


1

1

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5

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b

u ms

o2

2

z

tu b1

1


tu a

Wer sind wir, was wollen wir? Was soll immer geschehen? Was ist nicht gewollt? Wer wollen wir sein? Wie wollen wir sein? Woran müssen wir uns halten und wie vermitteln wir das? Was schweißt uns zusammen? Wie hinterfragen wir uns? Wo wollen wir hin? Was leitet uns?Was ist um uns herum los? Auf was müssen wir achten? Was davon ist gut für uns, was schlecht? Welche Fehler können wir vermeiden? Wie gehen wir mit Fehlern, Feedback und Kritik? Welche Entwicklungen müssen wir beobachten und wie? Welche Potenziale können wir aufbauen? Worauf müssen wir uns vorbereiten? Wie optimieren und versorgen wir uns? Was muss immer vorhanden sein? Welche Abläufe sind sinnvoll? Was kann verbessert werden, was effizienter gemacht werden? Welche Unterstützungen werden gebraucht? Kann sich jeder auf seins konzentrieren? Wo hakt es? Was muss kontrolliert werden, wie und wie oft?Wie koordinieren wir uns? Wie und wobei können wir unsere Aktivitäten abstimmen? Wie erfahren wir, was passiert? Gibt es Synergien? Was muss ich wissen? Welche Informationen brauchen Andere von mir? Was tun wir? Wer kann was tun? Was können wir besser als Andere? Was kann ich beitragen? Wo kann ich mich einbringen? Was brauche ich, was die Anderen? Was brauchen andere von mir?

Alternative Heranführung an das VSM anhand von Interventionsfragen und Diskussionsanstöße - von Alexander Tornow

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