Internal Impact?! Leitungspraktiken von ...¼hle/Hölscher/Aktuelles/SPWiTa16... · Internal Impact?! Leitungspraktiken von Universitätspräsidenten Speyerer Wissenschaftstage 2016

Internal Impact?! Leitungspraktiken von

Universitätspräsidenten

Speyerer Wissenschaftstage 2016 Impact von Wissenschaft und Hochschulen

14.-15.10.2016

PD Dr. Bernd Kleimann

Deutsches Zentrum für Hochschul- und Wissenschaftsforschung GmbH

Hannover

GZ KL 1344/2-1

2 Fußzeilenbereich für Titel oder Datum

Vorbemerkung zur Analyse von Impact

1. Identifikations-/Beobachtungsproblem

2. Kausalitätsproblem

3. Intentionalitätsproblem

4. Messbarkeitsproblem

5. Bewertungsproblem


Inhalt

1. Zur Relevanz des Themas „Universitätsleitung“

2. Theoretischer Hintergrund

3. Methode

4. Die Universität als „multiple Hybridorganisation“

5. Die präsidiale Rolle

6. Präsidiale Leitungspraktiken

7. Fazit


Die Leitung von Universitäten

gilt als anspruchsvolle und –

so ein Präsident – „nicht

vergnügungssteuerpflichtige“

Aufgabe.

„Universities are complex and

difficult organizations to

describe, let alone manage

and govern.“ (Delbecq et al.

2013)

1. Relevanz des Themas

Modifikation des Governance-

Regimes im deutschen

Hochschulsystem

Rechtliche Stärkung der

Hochschulleitung im Zuge von

NPM und universitärer

„Organisationswerdung“

verstärkte öffentliche

Aufmerksamkeit gegenüber

Leitungsebene

Die Leitung von Universitäten als Forschungsdesiderat


(Hochschul-)Organisationen als soziale Systeme (Luhmann 1964, 2000; Kühl 2011)

Organisationen operieren und reproduzieren sich über Entscheidungen (als Kommunikationsform).

Entscheidungen werden durch „Entscheidungsprämissen“ der Organisation gelenkt. Personal und Mitgliedschaft Programme Kommunikationswege Kultur

formale Entscheidungskommunikation versus informelle entscheidungsbezogene Kommunikation

2. Theoretischer Hintergrund


Interviews

sieben explorative, offene Interviews mit Präsidenten und anderen Experten

22 halbstandardisierte Leitfadeninterviews mit Präsidenten in drei Interviewserien

Sampling der Gesprächspartner unter dem Gesichtspunkt kontrastierender Fälle nach universitäts- (Sitzland, Größe, Fächerspektrum etc.) und amts-/personenbezogenen Kriterien (Amtszeit, Alter etc.)

Grundgesamtheit: 73 staatliche Universitäten ohne Spezialhochschulen

vorab recherchiertes universitäres Reformprojekt als Gesprächsgegenstand

theoriegeleitete, offene, iterative Codierung der Interviewtranskripte mit AtlasTi

Medienanalyse

Frequenzanalyse dreier Typen von Artikeln mit Bezug zur Hochschulleitung aus ZEIT, Forschung & Lehre und DUZ (2000-2010)

3. Methode


Diskurs: Universitäten als „anomale“, „singuläre“, „paradoxale“, „dilemmatische“, „unvollständige“ Organisationen

Hybridorganisationen als Formen einer Kopplung divergierender System-rationalitäten oder institutioneller Logiken

These: Die deutsche Universität als ,multipler Hybrid‘: Inkonsistenzen und Wider-sprüchlichkeiten in allen Entscheidungsprämissen

Personal / Mitgliedschaft: widersprüchliche Mitgliedschaftsstrukturen und Mitgliedschaftsrollen (Professoren als Semi-Professionals, Studierende als Mitglieder, Nutzer, Klienten, Kunden)

Programme: Konflikt zwischen Forschung und Lehre; quantitativer Aufgabenzuwachs; externe vs. interne Programmierung; administrative Konditionalprogramme vs. akademische Zweckprogramme

Kommunikationswege: doppelte Hierarchie; starke Stellung des Professors als weisungsfreier Beamter; Entstehung von ,Demobürokratien‘ (Luhmann) zur Abfederung externer Legitimationsanforderungen

Kultur(en): kulturelle Pluralität (Verwaltung vs. akademischer Bereich; Statusgruppen; Fächer); zudem universitätsspezifische Entscheidungskultur (Nichtangriffs-, Partizipa-tions-, Konsensprinzip)

4. Die Universität als multiple Hybridorganisation


Universität

Schule

Forschungsinstitut

Verwaltungsorganisation

Professionsorganisation

Unternehmen


Schule

Forschungsinstitut

Professionsorganisation

Verwaltungsorganisation

Unternehmen


Entrepreneurial‘ is taken in this study as a characteristic of social systems; that is, of entire universities and

their internal departments, research centers, faculties and schools. The concept carries the overtones of

,enterprise’ – a willful effort in institution-building that requires much special activity and energy. Taking

risks when initiating new practices whose outcome is in doubt is a major factor. An entrepreneurial

university, on its own, actively seeks to innovate in how it goes about its business. It seeks to work out a

substantial shift in organizational character so as to arrive at a more promising posture for the future.

Entrepreneurial universities seek to become ,stand-up’ universities that are significant actors on their own

terms.” (Clark 1998: 3f.)

Die unternehmerische Universität


Hochschul-IT

Informationstechnologie in der

Hochschulverwaltung

Hochschulforschung

Studium, Lehre, Forschung, Finanzierung

Hochschulentwicklung

Bau, Bedarf, Ressourcen, Organisation

Unternehmen* Universitäten

Refinanzierung über Leistungsabgabe → Profitmaximierung und Innovation

Refinanzierung durch staatliche Alimentierung → Legitimation

autonome Entscheidung über Entscheidungsprämissen

staatliche Fremdprogrammierung zentraler Entscheidungsprämissen

institutionalisierte Zweckmobilität und flexibilitätsorientierte Konditionalprogramme

Forschung und Lehre als institutionalisierte Zweckprogramme und rigide Konditionalprogramme

Entscheidungsautonomie bezüglich Personal

Einflussmöglichkeit nur bei Einstellung von Professoren

Pyramidale Verteilung formaler Entscheidungsbefugnisse; autonome Grenzziehung nach außen

Mehrebenensystem von Entscheidungsbefugnissen; heteronome Grenzziehung nach außen

Genese in funktional differenzierter Gesellschaft

Genese in stratifikatorisch-ständischer Gesellschaft

* vgl. Kette 2012

4. Die Universität als multiple Hybridorganisation


Die unternehmerische Universität

Tiefenphänomen:

Entwicklung der Universität zum Unternehmen

Oberflächenphänomen: Transfer der

Unternehmenssemantik und strukturelle Bricolage


5. Präsidiale Rolle: Formalstruktur

(Uneinheitliche) Stärkung der Formalstruktur der Leitungsposition gegenüber dem traditionellen Modell des Repräsentanten der akademischen Korporation (Hüther 2010; Bogumil et al. 2013)

Erweiterte Sach- und Personalkompetenzen

Entscheidungsförderliche Strukturbedingungen (Größe des Präsidiums, Hauptamtlichkeit der Mitglieder, Herkunft der Amtsinhaber, Amtsdauer, interne Entscheidungsstrukturen, Wahl-/Abwahlregelungen; Hüther 2010)

Zunehmende Unterschiede zwischen den Landeshochschulgesetzen

Vervielfältigung universitärer Verhandlungssysteme

Keine einheitliche, bundesweite ,Managerialisierung ‘


Insgesamt: intensivierte Berichterstattung über Hochschulleitung

Steigende Aufmerksamkeit in hochschulinteressierter Öffentlichkeit (ZEIT)

Kaum Aufmerksamkeitszuwachs beim Hochschulpublikum

5. Präsidiale Rolle: mediale Aufmerksamkeit

Divergenz zwischen allgemeinem und systemimmanentem Interesse

an Hochschulleitungsthemen


Lokomotion

RepräsentationIntegration

„Ja, was ist die Aufgabe eines Präsidenten. Ich glaube, […] die hat mehrere

Dimensionen. Ich glaube, eine wichtige Aufgabe […] ist, integrativ zu wirken, […]

die Zentrifugalkräfte, die es in einer solchen Institution gibt, zu beherrschen und

insoweit diese Universität dann als eine Einheit insgesamt doch zu sehen und eine

Gesamtperspektive zu haben. Das zweite ist: immer wieder auch ein Motor zu sein

für Veränderungen. Veränderungen- Universitäten sind ja komischerweise

Institutionen, die radikale Ideen produzieren, aber selber eigentlich konservativ

sind, nicht. Und also da auch immer wieder Veränderungsprozesse, ich mag das

Wort nicht, also Change Management zu betreiben, Veränderungsprozesse in

Gang zu setzen, das ist, glaube ich, schon auch eine Aufgabe. Und das Dritte ist

natürlich nach außen hin, diese Hochschule eben im weiten Kontext Politik,

Gesellschaft, Wirtschaft zu präsentieren und da eine gute Position zu erreichen.“

5. Präsidiale Rolle: Selbstbeschreibung der Aufgaben


Hochschul-IT


Hochschulverwaltung

Hochschulforschung




University Presidents as Wise Leaders?

Kerr zufolge ist der Universitätspräsident…

„… leader, educator, creator, initiator, wielder of

power, pump; he is also officeholder, caretaker,

inheritor, consensus-seeker, persuader, bottleneck.

But he is mostly a mediator.”

(Clark Kerr 2001 [1963], S. 27)

5. Präsidiale Rollen: Rollenpluralität


Lokomotion Integration

managerial/

direktiv

kollegial/

nicht-direktiv Streitschlichter

Moderator

Ideengeber

Macher

Motor für

Veränderungen

Mittler

Mediator

,Intervenierer ‘

,Anschubser‘

Manager

Entscheider

Katalysator

Modernisierer

,Richtungsweiser‘

Pate

Kümmerer

Politiker

Dirigent

Gärtner

,Akzeptanzerzeuger‘

1

3

2

4

5

,Verantwortungsträger

‘

,Arzt‘

,Enabler‘

Weichensteller /

Türöffner

„… dass es eine kom-binierte Rolle zwischen Moderation, Gestal-tung und Entscheidung ist.“

5. Präsidiale Rolle: Selbstbeschreibungen



Leitungspraktiken

Beobachtung (Informationsgewinnung)

Einflussnahme (über Kommunikation)

Kontextsteuerung (über Handlungskontexte)

direkte Beobachter erster Ordnung

indirekte Beobachter zweiter Ordnung

medienvermittelte via Verbreitungsmedien

kombinierte Nutzung aller drei Beob-achtungsformen

aktional Initiierung von Handlungen

kognitional persuasive/argumentative Mo-difikation von Überzeugungen

emotional Beeinflussung von Affekten und Stimmungslagen

relational Gestaltung von sozialen Beziehungen und Netzwerken

repräsentational Behauptung der universitären Identität

konstellativ Einrichtung informeller Gremien, AGen, Think Tanks etc.

personell Personal (Berufung)

prozedural Verfahrensvorschriften

ressourciell Geld, Stellen, Zeit etc.

reorganisational Änderung der ,Organisation der Organisation‘ (Synthese der übrigen Formen der Kontext-steuerung)


Direkte Beobachtung

Media-Based Observation Combined Observation

„Also, bei den Berufungen nehme ich mir immer die Zeit und frage die, was haben sie bisher gemacht, was haben sie eigentlich vor. Die Gespräche dauern auch lang. Ich gehe teilweise mit vor Ort, weil mich ab und zu auch interessiert, wie die da so arbeiten. Ob die Assistenten eigene Räume haben, in der Bibliothek sitzen. Also, häufig sind es ja so ganz spezifische Kulturen, die einfach da sind, oder wie die Bibliotheksbestände sind. […] Ich habe sehr viele […] Vorortbegehungen, indem ich mir Institute angucke, in die Büros gehe, mir mal Räume aufschließen lasse. Einfach um zu sehen, was läuft da eigentlich. Und, und dann gibt es Kaffee, und man setzt sich zusammen und plaudert.“

6. Präsidiale Leitungspraktiken: Beobachtung


Indirekte Beobachtung

über Beobachter zweiter

Ordnung

“Ich glaube es ist wichtig, dass man zum einen ein Team hat, das solche Informationen immer wieder filtert, kanalisiert, sie aufbereitet, sie abgleicht mit den Verhältnissen, die man am einzelnen Hochschulstandort hat, und sie auch so vorbereitet, dass man als derjenige, der so etwas wie eine Führungsaufgabe wahrzunehmen hat, sie auch dann entsprechend glaubhaft vertreten kann. Also das ist die Grundvoraussetzung dieser Aufbereitung und Umsetzung von Informationen.”



Indirekte Beobachtung

über Beobachter zweiter

Ordnung

„Also, wie in vielen Bereichen des Lebens, Kontakt und Kommunikation ist das A und O. Also, ich habe einen engen Kontakt zu denjenigen, wo ich die Informationen herhabe. Zum Beispiel aus der Politik, zum Beispiel zum Ministerium ganz stark, zum Beispiel zur Stadt, aber auch dann zu Institutionen, wenn es um außeruniversitäre Forschungseinrichtungen geht, also zu den Trägern dieser außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Also […], da muss ein intensiver und vertrauenswürdiger Kontakt da sein. Und man muss das Gefühl haben, dass man wirklich alle Informationen vollständig erhalten hat. Aber das lernen Sie in dem Job, sage ich mal.“




Leitungspraktiken

Beobachtung (Informationsgewinnung)

Einflussnahme (über Kommunikation)

Kontextsteuerung (über Handlungskontexte)

direkte Beobachter erster Ordnung

indirekte Beobachter zweiter Ordnung

medienvermittelte via Verbreitungsmedien

kombinierte Nutzung aller drei Beob-achtungsformen

aktional Initiierung von Handlungen

kognitional persuasive/argumentative Mo-difikation von Überzeugungen

emotional Beeinflussung von Affekten und Stimmungslagen

relational Gestaltung von sozialen Bezie-hungen und Netzwerken

repräsentational Behauptung der universitären Identität

konstellativ Einrichtung informeller Gremien, AGen, Think Tanks etc.

personell Personal (Berufung)

prozedural Verfahrensvorschriften

ressourciell Geld, Stellen, Zeit etc.

reorganisational Änderung der ,Organisation der Organisation‘ (Synthese der übrigen Formen der Kontext-steuerung)


Identitätsprobleme deutscher Universitäten

Beobachtbarkeit

Autonomie/Heteronomie

Interne Steuerung

Zweckprogrammierung

Reputation und Status

Existenzgefährdung

Kulturelle Vielfalt (holografisch und idiografisch)

Weisungen, Anordnungen (Sanktionspotenzial auf der Basis der Mitgliedschaftsregeln): formale Macht begrenzt durch limitierte Zuständigkeiten, Mitentscheidungsrechte und informelle Einflusspotenziale.

Leitung über Weisung ist etwas, „was wir auch gar nicht wollen, denn es läge mir fern, sozusagen einem Kollegen vorzuschreiben, was er zu tun und zu lassen hat. Das kann man nur im Konflikt machen, wenn es also gar nicht mehr anders geht.“

Entscheidung gegen Widerstand aufgrund hoher ,Kosten‘ nur als ,ultima ratio‘, d.h. unter der Bedingung der zeitlichen Exzeptionalität, sachlichen Relevanz und partiellen sozialen Akzeptanz der Entscheidung

Ambivalente Haltung der Präsidenten gegenüber dem Machtbegriff

6. Präsidiale Leitungspraktiken: aktionale Praktiken

Aktionale Praktiken

Formale Praktiken

Informelle Praktiken

informelle, nicht auf Mitgliedschaftsregeln beruhende Sanktionspotenziale (informelle Macht)

Breites Spektrum aktionaler Kommunikationsformen (hierarchienah – hierarchiedistant): ,Politik per Vorlage‘; Instrumentalisierung von Entscheidungsorganen; autoritative Ratschläge; informelle (Rücktritts-)Drohungen; Letztes Wort-Taktik, Tauschgeschäfte, Appelle, Vorschläge, Bitten.

Autoritativer Ratschlag (Wiesner 2001): „Also, das fand ich immer interessant. […] weil der Präsident, bei uns jedenfalls, […] er leitet, aber er hat nicht die Entscheidungsbefugnis. Und trotzdem, es ist ganz oft so gewesen, dass wenn wir länger diskutiert haben, dass, wenn ich dann sagte: "Ich glaube, wir sollten das so machen.", oder ich sage: "Ich bin der und der Meinung.", dass das dann häufig auch schon die Entscheidung war, dass die anderen das sofort akzeptiert haben.“


Identitätsprobleme deutscher Universitäten

Beobachtbarkeit

Autonomie/Heteronomie

Interne Steuerung

Zweckprogrammierung

Reputation und Status

Existenzgefährdung

Kulturelle Vielfalt (holografisch und idiografisch)

funktionales Äquivalent der limitierten formalen Macht der Präsidenten

normative Erwartungsstruktur (,Begründungspflicht‘): „An einer Universität funktioniert nichts, […] nichts wirklich und nachhaltig, was nicht begründbar und nachvollziehbar ist.“

„Viele Möglichkeiten, glaube ich, hat man gar nicht. Die Hauptmöglichkeit, die man hat, ist zu überzeugen. Im Gespräch zu überzeugen.“

Überzeugungsarbeit: zeitlich aufwändig (Zeitdimension); Adressaten sind v.a. „Leistungs-träger“ und „Meinungsführer“ (Sozialdimension); Orientierung am Konsens als Ideal diskursiver Wahrheitsfindung (Sachdimension)

6. Präsidiale Leitungspraktiken: kognitionale Praktiken

Kognitionale Praktiken

Argumentative Praktiken

Persuasive/manipula-tive Praktiken

Inkognito-Taktik: „[…] man muss sehr schnell gucken, ob man […] die Idee, die man hat, die man selbst innovativ findet, dass man die sozusagen im Bottom irgendwie reinträgt, so dass […] es da Leute gibt, die sagen: "Och, das ist eine gute Idee.", und sie das Gefühl haben, sie […] seien selber drauf gekommen. Das ist, also, das ist ein bisschen hinterlistig, aber das ist ein ganz wichtiger Punkt. Man muss Leute gewinnen, die das Gefühl haben, es war ihre Idee.“ (01 EP 15)


6. Präsidiale Leitungspraktiken: relationale Praktiken

Dyadische Beziehungsgestaltung

Beziehungsgestaltung im ego-zentrierten Netzwerk

Brokerage

Beeinflussung der Be-ziehung zw. Präsident und Gesprächspartner (evtl. vor Publikum)

Beeinflussung der Be-ziehungen des Präsidenten zu verschiedenen Akteuren in einem auf den Präsidenten fokussierten Netzwerk

Beeinflussung von Be-ziehungen zwischen Personen durch den Präsidenten





Brokerage




Man muss die unterschiedlichsten Menschen ernst nehmen. „[…] kann man aber schlecht theoretisch beschreiben, das ergibt sich aus der Situation. Ich muss einen Landtagsabgeordneten, der Neben-erwerbslandwirt […] ist, ganz anders behandeln als einen [ehemaligen Leiter einer Forschungs-förderungseinrichtung], das ist völlig klar. “





Brokerage




„Also Sie müssen in die Fakultäten gehen, Sie müssen mit den Wissenschaftlern sprechen. Es muss sowieso, glaube ich, eine ganz Offene-Tür-Politik sein. Ich sage immer, bei mir können Sie reinplatzen, ich sitze in der Regel hier, aber ich bin natürlich auch relativ viel innerhalb der Universität unterwegs.“





Brokerage




Der Präsident sagt, dass er „[…] ein sehr enges Verhältnis habe hier zu den Institutsleitern. Von daher verstehe ich meine Funktion als Präsident auch, genau diese Bestrebung, die die im Rahmen von Kooperationen dann haben, zu unterstützen. Also, wir sprechen uns dann ab, wie kann ich diesen Prozess fördern? Muss ich das auf politischer Ebene einfädeln? Muss ich mit dem Boss von Fraunhofer oder mit Helmholtz sprechen, um Kooperationen anzubahnen. Da kann ich vielfach helfen und mache das dann auch in Absprache. Das ist sicherlich eine ganz wichtige Funktion.“


Repräsentation (Aufbau und Behauptung) der universitären Identität durch kommunikative Akte des Präsidenten

Universitäre Identität als Selbstbeschreibung von kognitiven, evaluativen und normativen Ansprüchen

Meistern von Identitätsherausforderungen für die Universitätsorganisation, z.B.: lose interne Kopplung problematische Adressierbarkeit als korporativer Akteur widersprüchliche Zweckprogramme fehlendes Leistungsvertrauen Reputations- und Statusprobleme Abhängigkeit vom Staat Existenzgefährdungen durch Fusion o.ä.

6. Präsidiale Leitungspraktiken: repräsentationale Praktiken


Prägung von Namen und Labeln

„Ich fand das ganz erstaunlich. Ich habe zuerst gesagt: ,Was soll der Quatsch?‘ […] das kostet nur einen Haufen Geld. Müssen wir die ganzen Schilder ändern und so.‘ Also, das hat eine halbe Million gekostet, die Umtaufe. […] Aber da hat der Präsident recht gehabt, im Ergebnis hat es so eine Art Corporate Identity gegeben.“

Formulierung universitärer Selbstansprüche

„Dieses Regulativ, dass man für sich seine Leistung erbringen muss, sonst gehen die Ressourcen runter, das geht bis zum Präsidium. Die einzelnen Lehrstühle, die Fachbereiche, […] die stecken alle in dieser permanenten Mühle, sich selber zu hinterfragen und zu gucken, ob es wirklich gut ist, was man macht. Und das gilt auch für meine Person.“



Erfolgsnarrative „ Jetzt haben wir den turn around geschafft, wir haben die Studierendenzahlen, die damals in den Keller gingen, haben wir hier nicht nur gerettet, sondern sie veranderthalbfacht und haben die Kennziffern alle nach oben gefahren, gehören jetzt mit fünf unserer Studiengänge […] in die Spitzengruppe.“

Inszenierung als Vorbild „Von anderen nichts verlangen, was man nicht selber zu geben bereit ist. […] Ja, ich glaube, das ist das Prinzip von Führung. Sie müssen es vormachen. Und Sie können nicht per Ordre de Moufti anderen etwas abverlangen, weil die genau merken, die wissen alle, Sie selber würden es nicht bringen wollen. Das funktioniert nicht. Das heißt also, wenn die Uni sich anstrengen muss, dann muss sich eigentlich auch der Präsident anstrengen, das muss man auch sehen können.“ „Macht funktioniert an einer Universität nicht. Ich habe es da deutlich lieber, authentisch und mit eigener Überzeugung voranzugehen und die Leute mitzunehmen, indem die sagen: Jawohl, das nehmen wir ihm ab. Das ist der deutlich bessere Prozess.“



Hochschul-IT


Hochschulverwaltung

Hochschulforschung





7. Fazit

Die präsidiale Leitung deutscher Universitäten lässt sich als ein hybrides

Modell zwischen kollegialer Entscheidungszurückhaltung und managerialer

Entscheidungsstärke beschreiben.

HybridesModell

Einflussstärke

gering hoch

Kollegiales Modell Manageriales Modell

mittel


Hochschul-IT


Hochschulverwaltung

Hochschulforschung





7. Fazit

Fragen im Hinblick auf die Analyse von Impact

Organisationsebene

- Welche Strukturen (Stellen, Programme; Kommunikationswege etc.) für die Initiierung, Beobachtung, Messung und Kommunikation von Impact werden geschaffen?

- Welche Diskursstrategien setzen Universität ein, um für die Sichtbarkeit von Impact in verschiedenen gesellschaftlichen Sektoren zu sorgen?

Leitungsebene

- Wie lassen sich Qualität und Quantität der Effekte von Leitungshandeln messen (methodische Herausforderung)?

- Welchen Stellenwert haben Beiträge der Universität zu verschiedenen gesellschaftlichen Sektoren in den identitätsbehauptenden Praktiken von Präsidenten?


PD Dr. Bernd Kleimann Deutsches Zentrum für Hochschul- und

Wissenschaftsforschung GmbH

Lange Laube 12 30159 Hannover

E-Mail: [email protected] www.dzhw.eu

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