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Hamburg
International School of Management Banking 3.0 - zwischen Digitalisierung und Mensch. Banking 3.0 Kunden, Konkurrenz und Kosten: Optimierungsansätze im digitalen Umfeld. Betreuende Hochschullehrerin: Prof. Dr. Cordelia Friesendorf Studentische Teammitglieder: Dennis Kresse Benjamin Kruk Hinnerk Müller
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
Postbank Finance Award 2014
"Banking 3.0 Kunden, Konkurenz und Kosten: Optimierungsansätze im digitalen Umfeld."
Wettbewerbsbeitrag
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
3
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 4
MANAGEMENTZUSAMMENFASSUNG 5
TEIL I HEUTIGE HERAUSFORDERUNGEN DES BANKENSEKTORS 7
EINLEITUNG 7
ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT 8
AUSGANGSSITUATION 9
ZUNEHMENDE INTERNATIONALE UND TRANSNATIONALE REGULIERUNG 10
INTERNATIONALE REGULIERUNGEN 10
TRANSNATIONALE REGULIERUNGEN 12
OPTIMIERUNG INTERNER PROZESSE IM BANKENBEREICH 14
ZUKÜNFTIGE ROLLE DER FILIALE 14
TECHNOLOGISCHE VERÄNDERUNGEN 15
ENGAGEMENT BANKING - DIGITALE BEZIEHUNGEN 16
VERÄNDERUNG DES KUNDENVERHALTENS 18
PSYCHOLOGIE DER KUNDEN 18
SOCIAL MEDIA IN DER BANKENBRANCHE 21
MOBILE BEZAHLSYSTEME 25
TEIL II THESEN ZUM THEMA BANKING 3.0 28
THESE 1: RETAIL BANKING VERLIERT BIS 2020 AN RENTABILITÄT 28
THESE 2: KONKURRENTEN AUS DEM NICHTBANKENSEKTOR BEDROHEN DIE MARKTSTELLUNG 34
TEIL III OPTIMIERUNGSANSÄTZE DES BANKENGESCHÄFTS 38
ERFOLGSKRITERIEN FÜR DIE BANK DER ZUKUNFT 38
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 42
LITERATURVERZEICHNIS 44
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
4
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: SOCIAL MEDIA DER POSTBANK 22 ABBILDUNG 2: VERGLEICH VON BILLIGUNGSZEITEN FÜR ANWENDUNGEN 30
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Managementzusammenfassung
Die Digitalisierung der Welt schreitet unaufhaltsam und in immer höherem Tempo
voran. Unternehmen, die auf lange Sicht wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen
mitziehen und ihre Prozesse sowie Strukturen anpassen. Insbesondere Banken sind
im Zugzwang, um eine breitere Kundenbasis zu begründen und sich auf neue
Technologien und veränderte Kundenansprüche einzustellen.
Banken sehen sich heute mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Dazu gehören:
• Neue Technologien, die implementiert werden müssen
• Konsumentenverhalten: Kunden erwarten einen modernen, mobilen Service
und sind williger, die Bank zu wechseln
• Neue Konkurrenten: Junge, spezialisierte Unternehmen drängen auf den
Markt
Seit der Finanzkrise ab 2007 sah sich das Bankenwesen ständig neuen
Handlungsfeldern gegenüber, die meisten dauern an bis in die Gegenwart und
werden auch zukünftig thematisiert werden müssen. Dazu kommt der rasche
Fortschritt im modernen Banking, das nicht nur online stattfindet, sondern auch
mobil. Die bewährten Vertriebswege und Marketingansätze können nur schwer oder
gar nicht auf neue Medien übertragen werden, Banken müssen sich den neuen
Gegebenheiten anpassen und neue Wege entdecken, den Kunden anzusprechen.
Die klassischen Bankterminals, Überweisungsträger und Schecks scheinen obsolet
und werden abgelöst durch mobile Lösungen. Das Erscheinungsbild von Banken
wird sich in Zukunft ändern, die Verbindung des Kunden zu seinem Geld schneller,
akkurater und effizienter werden, die Rolle des Kreditinstituts eine andere. Werden
Filialen und persönliche Beratung bald schon von der Bildfläche verschwunden sein?
Dazu wurden zwei Thesen untersucht:
• Wird das Retail Banking schon 2020 unprofitabel sein?
• Sind branchenfremde Konkurrenzen eine zusätzliche Bedrohung für die Marktstellung von Banken?
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Um Filialen im digitalen Umfeld konkurrenzfähig umzugestalten, sollten Banken das
Tagesgeschäft online abwickeln und Filialen auf Kompetenzzentren reduzieren. Das
heutige Filialnetz sollte auf wenige Standorte und eine Zentrale beschränkt werden.
Der Kunde, der ständige Verfügbarkeit und möglichst bequeme und zeitsparende
Abwicklung seiner Bankgeschäfte als selbstverständlich ansieht, muss mit seinen
individuellen Bedürfnissen wahrgenommen und in den Mittelpunkt gerückt werden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Teil I Heutige Herausforderungen des Bankensektors
Einleitung
„Als Erstes im Bankwesen lernt man Respekt vor den Nullen“
Carl Fürstenberg (1850 - 1933), deutscher Bankier, Inhaber der Berliner Handelsgesellschaft
Dieses Zitat gilt insbesondere in den heutigen Zeiten der globalen Finanz- und
Wirtschaftskrise, in der Geschäften die Insolvenz von Unternehmen sowie Banken
drohen. Banken, wie Unternehmen, sind unter großem Druck ihre Betriebsprozesse
an das digitalisierte Umfeld anzupassen und dabei weiterhin Kunden zu gewinnen.
Der Charakter der Konkurrenz im Bankgeschäft ist nicht mehr klassisch. Banken
konkurrieren nicht mehr mit Banken, sondern Banken mit Unternehmen, die zum
ersten Mal als Bank in den Markt eintreten. Digitalisierung hat deutlich zwei Seiten:
eine vielversprechende positive Seite, die der digitalisierten Bank viele Vorteile, wie
verbesserte Betriebsprozesse und Kundenverhältnisse verleiht. Eine zweite, die
große Herausforderungen darstellt, indem die digitalisierte Bank unter hohem
Kostendruck steht, um stetig höhere Marktanteile zu gewinnen und um den
gewonnen Anteil zu sichern.
Digitalisierung als Phänomen bietet Wirtschaftsakteuren große Chancen und stellt
eine neue Art der Konkurrenz unter ihnen dar. Was ist Digitalisierung, wie ändert sich
die Lage der heutigen Banken, mit welchen Herausforderungen werden unsere
lokalen Banken konfrontiert und wie können diese überwunden werden? Das sind die
Hauptfragen, die in dieser wissenschaftlichen geklärt werden sollen Arbeit.
Die Motivation dieser Arbeit ist es zu prüfen, ob die Banken, die in Digitalisierung
investieren, die Gewinner der Zukunft sein können und daraus bankenpolitische
Maßnahmen, aus unternehmerischer Sicht, entwickeln und erfolgreich in der Praxis
umsetzen können.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
8
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Die Ziele der Arbeit sind:
I. Die Feststellung der Herausforderungen für die Bankenbranche unter den
Gesichtspunkten:
a) Regulierung
b) Prozessoptimierung
c) Vertriebsoptimierung und
d) Digitalisierung
II. Die Prüfung folgender Hypothesen:
a) Retail Banking verliert bis 2020 an Rentabilität
b) Konkurrenten aus dem Nichtbankensektor bedrohen die Marktstellung
Die Methode der Arbeit sind „ex-post-Analysen“, die durch sekundäre Daten
unterstützt werden. Die Arbeit ist ein wissenschaftlicher Aufsatz über das breitere
Thema ‚Banking 3.0: zwischen Mensch und Digitalisierung‘. Der Fokus liegt dabei auf
den Themen Kunden, Kosten und Konkurrenz. Die Arbeit ist in drei Teile als Analyse,
Thesenerörterung und Ergebnisse gegliedert.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Ausgangssituation Der Bankensektor befindet sich zurzeit in einem Umbruch. Die Finanzkrise ab 2007
hat das gesamte Bankensystem grundlegend verändert und die Auswirkungen sind
bis heute nicht komplett überwunden. Neue Regulierungsmechanismen wurden
entwickelt und werden in den nächsten zehn Jahren implementiert und weiter
angepasst werden. Im Vordergrund stehen dabei supranationale Verträge und
Institutionen, die es sich zum Ziel gemacht haben, das Bankensystem zu festigen
und international anzupassen. Inmitten dieses Chaos kommt es außerhalb des
Bankenbereichs zusätzlich zu vielen Veränderungen die mittelfristig erhebliche
Auswirkungen auf den Bankenbereich, vor allem dem Retail Banking haben werden.
Allen voran sind technologische Entwicklungen, die verstärkt ins klassische Retail
Banking integriert werden. War es vor einigen Jahren noch etwas besonderes Online
Banking zu betreiben, kann man heutzutage schon die meisten Bankgeschäfte mobil
über Smartphones betreiben. Neue Technologien bieten den Banken zwar auf der
einen Seite neue Möglichkeiten mit ihren Kunden zu kommunizieren und ihren
Service zu erweitern, stellen sie aber auch vor neue Herausforderungen. Klassische
Vertriebs- und Marketingmaßnahmen lassen sich nicht immer ohne Einschränkungen
auf neue Medien konvertieren, wodurch Banken gezwungen sind diese den neuen
Technologien anzupassen oder neue Möglichkeiten zu entwickeln. Darüber hinaus
verändert sich das Verhalten der Kunden rapide. Aufgrund von innovativem Service
und Angeboten in anderen Branchen erwarten Kunden verstärkt eine Anpassung der
eher konservativen Banken. Geschieht dies nicht, sehen sich Banken mit
ansteigender Wechselbereitschaft ihrer Kunden konfrontiert. War es früher üblich
eine Bank im näheren Umfeld zum eigenen Wohnort zu wählen, haben Kunden
heute die Möglichkeit online zwischen einer großen Anzahl von Instituten zu wählen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
10
Zunehmende internationale und transnationale Regulierung
Nach der Finanzkrise ab 2007, kam es zu Forderungen nach einer verstärkten
Regulierung im Bankenbereich. Die zunehmenden Regulierungen haben dabei
erhebliche Auswirkungen, die sich zum einen aus hohen Implementationskosten
zusammensetzen und zum anderen aus ansteigender Ressourcenbindung. Primäre
Regulierungsziele waren die Sicherung des Finanzsystems sowie eine Verbesserung
der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung der Banken. Die daraus resultierenden
Anforderungen haben fundamentale Auswirkungen auf die Strategien und
Geschäftsmodelle der Kreditinstitute. Konkret sind dabei Prozesse, Methoden, IT-
Systeme und das Ressourcenmanagement betroffen.
Laut einer Studie von KPMG aus dem Jahr 2013, beliefen sich die direkten Kosten
der Regulierung bei 20 befragten Banken von 2010 – 2012 auf 2,3 Milliarden Euro,
was im Durchschnitt zirka 25 Prozent des gesamten Projektbudgets 2010 bis 2012
ausmachte (KPMG, 2013). Für die Jahre 2013 – 2015 wird mit einem Anstieg auf 2,9
Milliarden Euro gerechnet, was 35 Prozent des Projektbudgets entspricht (KPMG,
2013). Hierbei ist der größte Kostenblock die höheren Kapital- und Liquiditätskosten,
was es für die Banken in Zukunft schwieriger machen wird, nachhaltig Umsätze zu
erzielen. Verstärkt wird der Druck auf die Banken noch durch das derzeitig
angespannte Bankenumfeld.
Internationale Regulierungen Mittelfristig wird die internationale Abstimmung der Regelwerke und deren
angemessene Umsetzungsfristen eine große Rolle spielen, insbesondere zwischen
Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika.
Aus diesem Grund haben die Europäische Union und die Vereinigten Staaten von
Amerika im Juli 2013 Verhandlungen über eine Transatlantische Handels- und
Investitionspartnerschaft (THIP) begonnen, mit dem Ziel unnötige
Transaktionskosten zu reduzieren (Johnson & Schott, 2013). Europa und die USA
verfolgen allerdings unterschiedliche Ziele über den Umfang des Vertrages, was die
Verhandlungen als schwierig gestaltet. Während sich die USA an klassischen
Freihandelsabkommen orientieren und den Fokus auf Nichtdiskriminierung von
ausländischen Unternehmen legen wollen, möchte die EU einen gemeinsamen
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Referenzrahmen entwickeln, der für alle Regulatoren und Behörden gleichermaßen
gilt (Johnson & Schott, 2013). Erschwert werden die Verhandlungen noch dadurch,
dass die USA und die EU nach der Finanzkrise ab 2007 sehr unterschiedliche neue
Regulierungen entwickelt haben die noch vor Fertigstellung der Partnerschaft
Inkrafttreten werden. Beide Parteien haben dabei eine sehr kritische Meinung über
die geplanten Regulierungen des jeweils anderen. Die Europäische Union fürchte
zum einen, dass die USA von global agierenden Finanzinstituten mit Sitz in den USA
verlangen könnten, dass diese sich an amerikanische Gesetze halten, unabhängig
von den Gesetzen in den jeweiligen Heimatländern (Johnson & Schott, 2013). Des
Weiteren zweifelt die EU an der Effektivität der Maßnahmen des Dodd-Frank Act,
besonders der so genannten „living wills“ (Johnson & Schott, 2013). Diese sind
Notfallpläne großer Kreditinstitute, im Falle von anstehender Insolvenz. Darüber
hinaus äußert die EU Besorgnis über Regulierungen, die z.B. den Eigenhandel
beschränken könnten. Dies hätte gravierende Auswirkungen für Europa, da der
Handelsumfang beschränkt und die Liquidität von Staatsschulden limitiert werden
würde.
Auf der anderen Seite äußern die USA starke Bedenken über die
Kapitalanforderungen an die Kreditinstitute. Während nach Basel III eine Leverage-
Ratio von 3 Prozent angestrebt wird, strebt die USA eine Verschuldungsgrenze von 6
Prozent an (Johnson & Schott, 2013). Dies würde einen starken
Wettbewerbsnachteil der USA gegenüber Europa bedeuten. Ein weiterer Kritikpunkt
der USA ist, dass Banken nach Basel III selber die Möglichkeit haben zu bestimmen
wie risikoreich Teile ihres Portfolios sind und dementsprechend ihre
Eigenkapitalanforderungen anpassen können.
Diese unterschiedlichen Herangehensweisen an zukünftige Regulierungen wird die
Implementierung der Transatlantischen Handels- und Investitionspartnerschaft stark
verzögern, weshalb mit einem Vertragsabschluss nicht vor 2018 – 2020 zu rechnen
ist.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Transnationale Regulierungen Weitere wichtige Regulierungen betreffen die Europäische Zentralbank mit Bezug auf
die anhaltend niedrige Inflation. Im Dezember 2013 betrug die Inflation 0,9 Prozent
und Schätzungen gehen von einer Inflation in den nächsten fünf Jahren von
durchschnittlich 1,25 bis 1,5 Prozent aus (Ubide, 2014). Einige Experten betrachten
dies als zu niedrig und berufen sich dabei auf den Vertrag über die Arbeitsweise der
Europäischen Union. In diesem ist in Artikel 127 (1) geregelt, dass das vorrangige
Ziel des Europäischen Systems der Zentralbanken, die Gewährleistung der
Preisstabilität ist. Die EZB definiert dabei, dass Preisstabilität gewährleistet ist, wenn
die Inflationsrate auf mittlere Sicht unter, aber nahe zwei Prozent liegt. Diese
ungenaue Definition bietet der EZB sehr viel Spielraum. Da die EZB momentan eine
Inflationsrate von 1,25 bis 1,5 Prozent akzeptiert, bedeutet das im Umkehrschluss,
dass sie momentan eine deflationäre Ausrichtung hat, oder sie ihr Mandat der
Preisstabilität nicht nachkommt. Der Grund für beide Szenarios wird in der immer
stärker werdenden Politisierung der EZB vermutet. Viele Experten, besonders aus
den USA kritisieren dabei, dass die EZB zu stark innenpolitischen Druck aus
einzelnen europäischen Ländern nachgibt, insbesondere dem aus Deutschland.
Um Preisstabilität innerhalb von Europa zu gewährleisten, sollte die EZB deshalb
autonom arbeiten können, um ihre Effektivität weiter sicherzustellen (Ubide, 2014).
Des Weiteren fordern Experten eine genauere Definition der Preisstabilität mit einer
eventuellen Erhöhung auf über zwei Prozent.
Um einen einheitlichen Zahlungsverkehr innerhalb von Europa sicherzustellen wird
ab Februar 2014 SEPA (Single Euro Payments Area) innerhalb von Europa integriert
werden. Vorher war der Zahlungsverkehr Markt innerhalb von Europa stark
fragmentiert und jedes Land verfügte über eigene technische Standards (Metzger,
2014). Diese Vereinheitlichung bringt einige Vorteile mit sich. So soll europaweiter
Wettbewerb gefördert werden, von dem unter anderem Online-Händler mit Kunden
im europäischen Ausland profitieren können (Europäische Zentralbank, 2009). Des
Weiteren können Rechnungsabwicklungen auf diese Weise weiter vereinheitlicht
werden. Verbraucher haben den Vorteil, dass sie in Zukunft nur noch ein einziges
Bankkonto benötigen, um im Euroraum Überweisungen und Lastschriften
durchzuführen (Europäische Zentralbank, 2009). So ist man als deutscher Student
während eines Auslandssemesters in Frankreich beispielsweise nicht auf ein neues
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Konto angewiesen. Die SEPA Umstellung bringt auch einige Vorteile für die Banken
mit sich. So soll SEPA den Marktzugang, die Erreichbarkeit, sowie die Transparenz
innerhalb der Europäischen Union fördern (Europäische Zentralbank, 2009). Dies
würde die Banken in die Lage versetzen bessere Konditionen mit ihren
Dienstleistungsanbietern auszuhandeln (Europäische Zentralbank, 2009).
Auf nationaler Ebene ist die Ausgestaltung der Aufsicht über Kredit- und
Finanzdienstleistungsinstitute im Kreditwesengesetz geregelt. Der Hauptzweck des
Kreditwesengesetzes ist der Erhalt der Kreditwirtschaft sowie Gläubigerschutz vor
Verlust von Einlagen (Gabler, 2014). Im Zuge der Umsetzung von Basel II wurde das
Kreditwesengesetz um die Solvabilitätsverordnung, die Liquiditätsverordnung und die
Großkredit- und Millionenkreditverordnung ergänzt (Bundesbank, 2014). Ab 2014
wird die Umsetzung von Basel III Änderungen des Kreditwesengesetzes bei den
Eigenmittelanforderungen, der Aufsicht, der Meldung von Millionenkrediten, den
Anforderungen der Internal Governance, der Begrenzung variabler Vergütung und
länderspezifischer Offenlegung nach sich ziehen (Bundesbank, 2014).
Der Bankensektor unterliegt zurzeit starken Veränderungen und die
Regulierungsmaßnahmen sind noch nicht beendet. Dies wird mittelfristig viele
Kosten für die Banken bedeuten. Positiv aus Bankensicht ist lediglich die hohe
Implementierungsdauer, wodurch strategische Planungen leichter angepasst werden
können. Zusätzlich zu den äußeren Faktoren der Regulierungen müssen auch
innerbetriebliche Faktoren berücksichtigt werden.
Neben den kommenden Regulierungen im Finanzsektor, wird die Optimierung
interner Prozesse weiter an Bedeutung gewinnen. Nachfolgend werden im Detail die
Rolle der Filiale, technologische Veränderungen und digitale Beziehungen des
Bankensektors erörtert.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Optimierung interner Prozesse im Bankenbereich
Zukünftige Rolle der Filiale Seit Jahren ist die Zahl der Bankfilialen im deutschen Bankensektor rückläufig.
Dieser Trend hat sich in den Jahren zwischen 2003 und 2013 fortgesetzt. In diesem
Zeitraum schrumpfte die Zahl der Bankfilialen um über zwölf Prozent, das entspricht
mehr als 4500 Filialschließungen. Mittlerweile gibt es damit in Deutschland nur noch
30.100 Filialen. Zum Vergleich verfügt Frankreich über 38.450 Filialen und noch im
Jahr 1998 existierten hierzulande noch knapp 60.000 Filialen.
Die Gründe für die Schließungen sind vielschichtig. Ein Hauptgrund für diese
Entwicklung sind meist Kosteneinsparungen von Personal und Immobilien, die
mitunter 50 Prozent der Fixkosten darstellen, und eine damit angestrebte Erhöhung
der Profitabilität. Ein weiter Faktor sind die vermehrter Zusammenschlüsse von
Banken (Zum Beispiel Dresdener Bank und Commerzbank), welche ebenfalls zu
Filialschließungen führten, um Doppelstrukturen oder Überkapazitäten
entgegenzuwirken.
Neben dem mobilen Fortschritt spielt die Psychologie des Kunden hierbei eine
fundamentale Rolle. Die Mehrheit der Kunden vermeidet zunehmend die Bankfiliale
für ihre hauptsächlichen finanziellen Tätigkeiten. Gleichzeitig verlangen jedoch
dieselben Kunden die Präsenz und Erreichbarkeit einer Filiale, als einen realen Ort,
der bei Bedarf anlaufbar ist. Das zeigt, dass für das Vertrauen in eine Bank eine
Filiale nach wie vor ein entscheidender psychologischer Faktor ist.
Die Eckpfeiler einer starken Kundenbeziehung haben sich in den letzten Dekaden
kaum verändert. Auch in der modernen Welt gilt nach wie vor, dass die Institutionen
das Vertrauen ihrer Kunden gewinnen, wenn sie deren Interessen an erster Stelle
sehen. Damit ist es von essentieller Bedeutung die Wünsche und Vorlieben der
Kunden zu erkennen und somit eine Loyalität des Kunden zu gewährleisten.
In diesem Zusammenhang stehen sich Kostenüberlegungen gegenüber. Auf der
einen Seite steht die Schaffung eines realen und physischen Rahmens um die Bank.
Andererseits machen neue Geschäftsmodelle dies, zumindest rein wirtschaftlich,
überflüssig.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
15
Ein weiterer Punkt ist das Dilemma, dass die “profitabelsten Kunden” die eine Bank
für ihre Filialen gewinnen möchte, höchstwahrscheinlich auf andere Kanäle
ausweichen, da ihre verfügbare Zeit das kostbarste Gut ist. Dieser Umstand wird sie
eher von einem Besuch und direkten und persönlichen Kontakt in einer Bankfiliale
abhalten. Auf der anderen Seite steigt die Anzahl der “weniger profitablen” Kunden,
die weiterhin eine Filiale möchten. Es gilt die Balance zu finden zwischen gerechter
und befriedigender Kundenbetreuung und die richtigen Kunden für sich zu gewinnen
und sich gleichzeitig, von einem teuren und größtenteils ineffizienten Filialen
Netzwerk zu lösen.
Technologische Veränderungen "I thought in rural Tennessee we would not be confronted with Internet banking in my lifetime. I was wrong..."
John L. Campbell, CEO of Rist Community Bank of East Tennesee, 1997
Technologie hat den Punkt erreicht, wo exponentielle Veränderungen keine
Seltenheit mehr ist. Erstaunlicherweise ist die Anpassungsrate der Menschen an
diese neuen Technologien ebenfalls hoch. Dies hat zur Folge, dass die
Finanzindustrie das Privatkundengeschäft nicht in seiner alten Form aufrechterhalten
kann, ohne massive Verluste zu erleiden. Banken stehen vor einem massiven
Strukturwandel, vor allem im Bereich der Kundeninteraktion. Das alte System von
Filialen, Bankautomaten und Schecks ist überholt und wird rasch von „mobile
payments“ ersetzt.
Heutzutage sind schon viele Unternehmen besser ausgerüstet, diese neuen
Technologien anzuwenden, als es die Banken sind. Natürlich gibt es noch Bedarf für
Filialen, da es immer noch Kunden gibt, die den Weg in die Filiale bevorzugen.
Trotzdem werden diese Kunden aus demographischer Sicht immer weniger. Banken
haben oft das Problem, dass sie Technologien und Medien als neu ansehen, die für
jüngere Kunden bereits Alltag sind. Wenn Banken sich an dieser Stelle nicht
anpassen, werden sie für diese Kunden uninteressant und diese suchen nach
Alternativen.
Banken werden in Zukunft zwar nicht verschwinden, aber sie werden eine andere
Rolle einnehmen. Hatten Banken früher Konkurrenz nur untereinander, so sind in
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
16
den letzten Jahren neue Marktteilnehmer wie z.B. Square, Simple und PayPal
hinzugekommen, welche die Existenz von altmodischen Banken bedrohen. PayPal
ist seit zwölf Jahren am Markt und Banken bezeichnen das Unternehmen noch
immer als "neu" obwohl PayPal die meistgenutzte Zahlungsmethode im Internet ist.
Banken müssen akzeptieren, dass das klassische Bankensystem mit Geldautomaten
und Filialen auf langfristige Sicht überholt ist und sich den neuen Marktbedingungen
anpassen, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben.
Engagement Banking - Digitale Beziehungen Die Herausforderung, der sich viele Banken gegenüber sehen, ist ihre mobilen
Systeme nützlich für ihre Kundenbasis zu machen. Mobiles Bankwesen bringt eine
neue Art und Weise mit Bankkunden zu interagieren mit sich. Einzelhändler und
mobile Dienstleister haben bedeutende Schritte in der Änderung ihrer
Geschäftsmodelle gemacht, um diese neuen Gelegenheiten auszunutzen. Die
Banken sollten von den Erfahrungen dieser Branchen Gebrauch machen, um einen
ähnlichen hohen Nutzen auch im Bankensektor erreichen zu können.
Zum Beispiel haben Einzelhändler mobile Endgeräte als eine Möglichkeit genutzt,
um Zugang zu wertvollen individuellen Kundeninformationen zu erlangen. Diese
Informationen konnten sich zunutze gemacht werden, um spezifizierte Angebote
unmittelbar zu einem Gerät eines Kunden zu übermitteln. Diese Technologie
ermöglicht es auch Bankkunden, immer verbunden bzw. online und informiert zu
bleiben, wenn es um die Beziehung mit ihrer Bank geht.
Verbraucher fordern zunehmend „end-to-end“, also unmittelbaren Kontakt zum
Ansprechpartner und höhere Einheitlichkeit, wenn sie auf ihre Bankkonten über ihr
Mobiltelefon, ihr iPad, ihren PC oder sogar smartTV zugreifen.
Bei modernem Bankwesen geht es darum, Menschen schneller, genauer und
effizienter mit ihrem Geld zu verbinden als je zuvor. Da Banken beginnen, den Fokus
zunehmend darauf zu legen, was Kunden von Mobile Banking erwarten, wird sich ein
sehr verändertes Geschäftsmodell im Bankwesen entwickeln. Die Banken, die zu
den frühen Anwender dieser neuen Technologie zählen, werden zweifellos am
besten aufgestellt sein, um die Branche zukünftig zu führen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Ein wichtiger Faktor der neuen Technologien ist es, diese zu nutzen um persönliche
Beziehungen zum Kunden aufzubauen (King, 2012). Dies scheint auf den ersten
Blick kontraintuitiv zu sein. Oft werden neue Technologien dazu genutzt,
menschliche Arbeitskraft zu verringern, was aber auch zu unpersönlichem
Kundenumgang führt. Ein Beispiel hierfür ist der Vertrieb von Finanzprodukten auf
den Internetseiten der Banken. Amazon dagegen gilt als Beispiel dafür, wie man
Produkte auf einem sehr viel persönlicheren Level anbieten kann. Dem Kunden
werden Produkte vorgeschlagen, basierend auf vorherigen Einkäufen und beim
Bezahlvorgang weiß das System genau, wie der Kunde am liebsten bezahlen will.
Da Kunden einen solchen Service mittlerweile von vielen Unternehmen gewohnt
sind, wäre es ratsam für Banken einen ähnlichen Service anzubieten. Dieser würde
dem Kunden ganz neue Möglichkeiten eröffnen. So könnte die Bank gleich beim
Bezahlvorgang eines Elektronikartikels oder eines Autos den passenden Kleinkredit
vorschlagen. So entsteht eine Verbindung zwischen der Bank und dem Kunden, die
über das eigentliche Geld hinausgeht.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Veränderung des Kundenverhaltens
Psychologie der Kunden Das Kundenverhalten hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Grund
hierfür sind zwei Faktoren: Technologische Innovation und Selbstverwirklichung (King, 2012).
Die Kunden haben erkannt, dass Zeit heutzutage ein wichtiger Faktor ist, wenn es
um Selbstverwirklichung geht. Jede Zeitersparnis erhöht die Wahrscheinlichkeit an
die Spitze von Maslows Bedürfnispyramide und somit zur Selbstverwirklichung zu
kommen. Neue Technologien haben es aber nicht nur ermöglicht, viele Dinge sehr
viel schneller zu erledigen, sondern diese können nun auch autark durchgeführt
werden.
Allgemein kann man vier Phasen feststellen, die für massive Veränderungen in der
Bankenindustrie sorgen (King, 2012):
Die erste Phase war das Internet und zeitlich verzögert Social Media (King, 2012).
Mithilfe des Internets hatten die Kunden auf einmal eine ganz neue Art mit ihrem
Geld umzugehen und es verschaffte ihnen die oben erwähnte Kontrolle. Außerdem
stieg die Auswahlmöglichkeit, welches Geldinstitut man wählen konnte, drastisch
an. Damals war es üblich ein Konto bei der nächstgelegenen Bank zu haben, doch
auf einmal spielten geografische Restriktionen überhaupt keine Rolle mehr. Diese
Auswahlmöglichkeit erhöhte die Möglichkeiten der Kunden erheblich. Früher hatten
die Banken die Option härtere Kriterien für Kreditvergaben zu haben. Heute können
die Kunden beispielsweise leicht auf eine andere Bank ausweichen, wenn sie einen
Kredit bei ihrer Hausbank nicht zu den gewünschten Konditionen bekommen.
Darüber hinaus hat Social Media einen erheblichen Einfluss auf die Banken. Die
Bank of America war beispielweise gezwungen eine Preiserhöhung rückgängig zu
machen, nachdem der öffentliche Druck via Social Media zu hoch wurde. (Mui, 2001)
Wir befinden uns im Moment in der zweiten Phase, der Verbreitung von
sogenannten Smartphones und Apps (Applikationen) (King, 2012). Jedes aktuelle
Mobiltelefon ist heutzutage in der Lage, mithilfe von Internet und einer App, Online
Banking zu betreiben. War man vorher auf einen Computer mit Internetzugang
beschränkt, kann man heutzutage Online Banking jederzeit und überall betreiben.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
19
In der dritten Phase, wird das Online Banking um mobile payments ergänzt (King,
2012). Das Grundprinzip der „mobilen Geldbörse“ ist bereits in der Anfangsphase. In
diesem Zusammenhang sind mobile payments per sogenannter „Near-Field
Contactless-Technologie (NFC) zu nennen. Apple beispielsweise plant dies schon
seit einiger Zeit. Mobile Payments würden es den Kunden ermöglichen,
beispielsweise an der Kasse vom Supermarkt einfach mit dem Handy zu bezahlen.
Man muss dann das Handy einfach nur gegen den Sensor halten und der Betrag
wird automatisch von dem hinterlegten Konto abgebucht. Das Bedürfnis nach
Bargeld wird sich immer weiter verringern. Im Vereinigten Königreich werden
heutzutage schon über 66 Prozent der Zahlungen über EC- bzw. Kreditkarten
abgewickelt (King, 2012). Experten schätzen, dass diese Zahl in den nächsten fünf
Jahren auf 85-90 Prozent ansteigen wird (King, 2012).
Die vierte Phase ist, wenn Banking allgegenwärtig und universell wird (King,
2012). Wenn Kunden das normale Bankkonto nicht länger benötigen, beschränkt
sich der Service der Banken auf Investment Management, Bewegungen von
Finanzmitteln und spezielle Bankprodukte. Kunden benötigen den Service einer
Bank nur noch in speziellen Situationen. Will ein Kunde Beispielsweise ein Auto
kaufen, hat er die Möglichkeit einen Kredit direkt beim Hersteller zu bekommen.
Partnerschaften von Banken mit anderen Unternehmen werden dann essentiell sein.
Kunden werden die Möglichkeit haben nahezu jedes Geschäft online zu tätigen, wie
zum Beispiel ein Haus zu kaufen. Es wird nicht länger nötig sein für eine Hypothek
zur Bank zu fahren, sondern der Kunde wird die Möglichkeit haben dies einfach
online zu erledigen. Das wird zur Folge haben, dass Banken weniger direkte Kunden
haben werden.
Wie bereits erwähnt, befinden wir uns gerade in der zweiten Phase und viele Kunden
erledigen schon einen Großteil ihrer Bankengeschäfte online. Dennoch werden die
meisten Umsätze weiterhin in den Filialen gemacht. Dies kann drei Gründe haben
(King, 2012):
• Kunden nutzen Online Banking aktiv, aber ziehen es vor, vor Ort zu kaufen
• Banken verkaufen Produkte online nicht effektiv genug
• Banken berechnen die Umsätze für die verschiedenen Vertriebskanäle nicht
akkurat
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
20
Der erste Grund ist eher fragwürdig, da dieses Verhalten sich nicht mit anderen
Industrien deckt (King, 2012). In der Modeindustrie ist dies beispielsweise nicht der
Fall. Viele Kunden ziehen es mittlerweile vor, Bekleidung online zu kaufen als in die
Geschäfte zu gehen. Für die Bankenbranche bedeutet dies, dass entweder Kunden
Online-Geschäfte in dieser Branche nicht bevorzugen oder Banken den Kunden
Online-Geschäfte im Vergleich zu anderen Branchen nicht ausreichend erleichtern.
Da die Produkte, die Banken vertreiben nicht physischer Natur sind, benötigen sie
aus reiner Vertriebssicht eigentlich auch keinen komplizierten Vertriebsprozess. Oft
werden Bankenprodukte als "komplex" beschrieben, was sie im Kern aber eigentlich
nicht sind (King, 2012). Ein Konto, eine Kreditkarte oder ein Kredit sind prinzipiell
sehr simple Produkte. Die Komplexität hingegen, entsteht eher im
Bewilligungsprozess, ob sicher der Kunde für das gewünschte Produkt eignet oder
nicht. Wenn es für den Kunden einfacher wäre eine Kreditkarte ausschließlich online
zu beantragen, würden es auch mehr Kunden tun. Allerdings würden dann die
Filialen weniger Umsätze machen was sie im Umkehrschluss über kurz oder lang
überflüssig machen würde. Dasselbe Phänomen gab es schon mal bei Büchern und
Musik. Aufgrund von Amazon werden Geschäfte klassische Buchhändler überflüssig
und verschwinden langsam vom Markt.
Dennoch ist ein wesentlicher psychologischer Aspekt bei Kunden der Wunsch nach
umfassendem, personalisiertem Service. Dieser ist nur durch persönliche Interaktion
mit einem Kundenbetreuer möglich ist, auch wenn neben dieser Psychologie Kunden
mittlerweile Bankfilialen deutlich seltener als noch vor einigen Jahren besuchen.
Allerdings soll diese Entwicklung nicht vorangetrieben werden: Trotz der hohen
Kosten und einem erwarteten Rückgang der Zahl der Filialbesuche halten viele
Experten an persönlich betreuten Geschäftsstellen fest.
Eine Möglichkeit Kosten zu begrenzen, aber dennoch einen hohen Kundennutzen zu
erzielen, ist es Filialen an neue Standorte zu verschieben. Einige Experten befassen
sich auch mit der Möglichkeit Filialen zu Kompetenzzentren oder zu einer Art
Showroom respektive Eventlokal zu entwickelt.
Darüber hinaus gilt grundsätzlich die Gewinnung des Vertrauens. Je größer der
anvertraute Betrag des Kunden, desto höher die Gewissheit, dass das Geld sicher
aufbewahrt ist. Daraus folgt ein höherer Anspruch an psychologischem Komfort für
“rentable” Kunden.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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Eine positive Kundenerfahrung ist immens wichtig, wie der World Retail Banking
Report 2013 zeigt. Eine positive Erfahrung ist in den meisten Gebieten, der
Hauptfaktor bei der Entscheidung, ob der Kunde bei der jeweiligen Bank zu bleiben
plant. Denn auch im Jahr 2013 sagten 10 Prozent der Kunden, dass sie in den
nächsten sechs Monaten planen die Bank zu wechseln, während 40 Prozent sich
nicht sicher waren ob sie die nächsten sechs Monate mit derselben Bank verkehren
möchten (World Retail Banking Report 2013).
Neben dieser Psychologie besuchen Kunde mittlerweile Bankfilialen deutlich seltener
als noch vor einigen Jahren. Das bedeutet, dass ein übergreifendes Konzept für die
Kunden herausgearbeitet werden muss. Ein Konzept, das das veränderte Verhalten
und die psychologischen Bedürfnisse der Kunden genügend berücksichtigt.
Nichtsdestotrotz ist es essentiell für Banken ihren Service dem veränderten
Kundenverhalten anzupassen um Kundenzufriedenheit auch langfristig zu
gewährleisten.
Social Media in der Bankenbranche Social Media gewinnt seit Mitte der 90er Jahre zunehmend an Bedeutung und die
meisten Unternehmen sind mittlerweile auf vielen Social Media Plattformen
anzutreffen. Die eher konservative Finanzbranche hat eher zurückhaltend auf diesen
Trend reagiert und das Potenzial dieses neuen Mediums noch nicht vollständig
ausgenutzt. Die Nutzung dieser Kanäle ist für Unternehmen sehr lukrativ. Einerseits
bietet jeder Kanal eine weitestgehend kostenlose Werbung für das Unternehmen.
Andererseits ist für den Zugang lediglich ein internetfähiges Endgerät erforderlich, es
wird also ein potentiell großer Kundenpool erreicht. Darüber hinaus wächst die Zahl
internetaffiner Kunden ständig, was aber auch den Druck auf die Banken erhöht
einen akzeptablen Social Media Auftritt zu haben.
Laut einer Studie von goetzpartners wünschen sich heute schon 28 Prozent aller
Bankkunden eine stärkere Präsenz ihres Institutes in den Sozialen Netzwerken
(goetzpartners, 2014). Aus derselben Studie geht hervor, dass keiner der befragten
Bankkunden den Internetauftritt ihrer Bank als „sehr professionell“ einschätzt
(goetzpartners, 2014). Dieses Ergebnis ist für Banken besonders gravierend, da in
der Finanzbranche Professionalität als besonders wichtig erachtet wird.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
22
Im Folgenden wird der Social Media Auftritt der Postbank AG als Fallbeispiel für die
Finanzbranche näher betrachtet. Die Postbank ist ein deutsches Finanzinstitut
welches seine Uhrsprünge 1909 hat, mit der Gründung von 13 Postscheckämter
durch die Reichspost. Nach der Postreform von 1995 gründete sich dann die
Postbank und befindet sich seit 2010 mehrheitlich im Besitz der Deutschen Bank. Sie
besitzt in Deutschland 1.092 Geschäftsstellen, hatte 2012 eine Bilanzsumme von
193,82 Milliarden Euro und führte 2011 5,01 Millionen Privatgirokonten und 320.000
Konten von Unternehmen. Die Postbank ist demnach die größte Privatkundenbank
Deutschlands. Die Postbank ist aktuell in folgenden sozialen Netzwerken vertreten:
• Postbank Unternehmens-Kanal
• Postbank HappyHour-Kanal
• Postbank Karriere-Kanal
Youtube
• Postbank Unternehmen
• Postbank Fankurve
• Postbank Karriere
RSS (feed)
• Postbank Presse News
• Postbank Press News (englisch)
• Postbank Unternehmensseite • Postbank Karriere
• Postbank Fankurve • BHW Bausparkasse
• Postbank HappyHour • BHW Immobilien
Abbildung 1: Social Media der Postbank
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
23
Diese Auflistung zeigt, wie breit die Postbank in den sozialen Netzwerken aufgestellt
ist. Der Fokus liegt allerdings eindeutig auf Facebook, da hier die Relevanz und
Wirksamkeit gegenüber Kunden am größten ist. Die offizielle Postbankseite hat
zurzeit 14.580 „Gefällt mir“ – Angaben 1 . Das entspricht rund 0,1 Prozent des
Kundenpools von 14 Millionen. Auf der Facebook-Seite der Postbank haben Kunden
auf der einen Seite die Möglichkeit Fragen direkt an die Postbank zu stellen, können
sich aber auch über aktuelle Produkte und Geschehnisse informieren. (Beispiel:
Warnung vor Phising-Mails).
Dem offiziellen Twitter-Account der Postbank folgen zurzeit 890 Personen 2. Hier
veröffentlich die Postbank ebenfalls aktuelle Informationen und bietet außerdem den
Service Antworten auf direkte Fragen zu bekommen. Die geringe Anzahl der Nutzer
lässt sich mit der eher geringen Popularität von Twitter in Deutschland erklären. Im
Jahre 2013 haben nur 24 Prozent der Deutschen Twitter als Social Media Kanal
genutzt (Dömötör, 2013). Im Vergleich dazu nutzen fast 90 Prozent der Deutschen
Facebook.
In den unterschiedlichen Medien setzt sich die Postbank allerdings mit ihrer Präsenz
den Kunden und letztendlich auch der Öffentlichkeit aus. Nicht nur theoretisch kann
hier jeder Nachrichten und vor Allem Kommentare hinterlassen, die mitunter aus dem
Affekt negativ formuliert sind. Leicht können solche Kommentare Überhand nehmen
und sich die Facebook-Seite zu einer Beschwerdeseite entwickeln lassen.
Diese Situation ist eine schwierige Situation für das entsprechende Unternehmen, da
es einerseits natürlich einen unverfälschten und direkten ehrlichen Kontakt mit den
Kunden wünscht. Andererseits birgt ebendieser die Gefahr, dass Kunden sich
überwiegend negativ auslassen. Durch reale Umstände ausgelöst, beispielsweise ein
Kunde der sich über das Verhalten eines Mitarbeiters beschwert, kann der Ton einer
solchen Beschwerde durch die „Anonymität“ bzw. Distanz im Internet deutlich
verschärft werden. Dieses Verhalten wird in sozialen Netzwerken mitunter noch
verstärkt, da der Benutzer/Kunde leicht auf bereits geschriebene Kommentare und
Meinungen „aufspringen“ kann und damit eine Art negative Kettenreaktion ausgelöst
wird. Unsachliche, unhöfliche Kommentare sind nicht selten und überwiegen sogar
häufig positive Meldungen von Kunden. Dieser Umstand kann zu einer Verzerrung
1,2 Stand: 31.03.2013
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
24
der Wahrnehmung des Unternehmens durch andere Kunden und sogar zu negativer
Publicity führen.
„Für lediglich eine von zehn mittelständischen Firmen gehört Social Media zum
Alltag. Statt der Chancen sehen sie eher die mit der Präsenz verbundenen Risiken
und den Aufwand. Weit verbreitet sei auch die Furcht vor möglichen Imageschäden“
(Posch, 2013).
Sozialen Netzwerken wird von Unternehmen oft ein enormes Potential
zugeschrieben. „Sieben von zehn Konzernen nutzen soziale Plattformen im Netz für
Kommunikation und PR, rund die Hälfte für Marketing und Kundenmanagement. Im
Vertrieb und Kundenservice setzt jeder fünfte befragte Konzern auf die neuen Web-
Dienste“ (Kroker, 2010).
Ein wesentliches Potential von sozialen Plattformen ist es, relativ unkompliziert an
große Mengen von Information zu gelangen. Diese Informationen können genereller
Art sein und zum Beispiel ein aktuelles Meinungsbild erkennen lassen. Mitunter aber
für Unternehmen viel interessanter sind konkrete Informationen potenzieller Kunden.
Diese lassen sich beispielsweise verwenden um diese ausfindig zu machen und
weiterhin beispielsweise gezielt Werbung zu versenden.
Vor Allem in Internetforen tauschen sich Nutzer über Erfahrungen mit bestimmten
Produkten aus. Dieser Austausch kann neben diversen Freizeitartikeln und
Kaufempfehlungen auch Finanzdienstleistungsprodukte betreffen. Generell wird der
Meinung eines „Freundes“ bzw. anderen Verbrauchers ein sehr hoher Wert
beigemessen. Diese überwiegt mitunter sogar unabhängige Testberichte. „Sogar in
solch sensiblen Bereichen wie dem Gesundheitswesen erscheint die Meinung eines
„Freundes“ oft glaubwürdiger“ (Svetlana, 2012).
Dieser Effekt veranschaulicht die potentielle Wirkung von sozialen Netzwerken, die
durch „Stimmungsmache“ ein Produkt entweder zu Höhenflügen oder zum
Untergang verhelfen kann.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
25
Eine gern genutzte Möglichkeit sozialer Netzwerke ist die Suche eines Arbeitgebers
bzw. Arbeitnehmers, also sowohl für Unternehmen als auch für Privatpersonen. Eine
sehr bekannte Plattform zu diesem Zweck ist „XING“, auf der per Benutzerprofil
relevante Daten zur Verfügung gestellt und ausgetauscht werden können.
Bisher fehlt es allerdings an gesetzlicher Regelung wie viel und welche Informationen
ein Unternehmen über einen Bewerber aus einer solchen Quelle beziehen darf. Vor
Allem dann, wenn diese nicht oder auch nicht absichtlich z.B. in den
Bewerbungsunterlagen zu finden sind. Verschiedene Gesetzesentwürfe
(Bundesdatenschutzgesetz) nehmen sich allerdings dieser Problematik bereits an.
Die Suche nach Arbeitgeber und Arbeitnehmer über soziale Netzwerke bleibt nach
wie vor eine Angelegenheit mit einigen unbekannten Variablen. Im Netz
hinterlassene „Spuren“ (private Daten aus sozialen Netzwerken) des entsprechenden
Nutzers dürfen zwar offiziell seitens des potenziellen Arbeitgebers nicht für
Bewerbungszwecke relevant sein. Es lässt sich aber nachvollziehbar nicht
verhindern, dass Personalabteilungen hierauf stoßen und sich Meinungen bilden.
Mobile Bezahlsysteme Mobile Bezahlsysteme sind Alternativen zu den klassischen Zahlungsmethoden wie
Bargeld, Kreditkarten und Schecks. Diese mobilen Bezahlsysteme eignen sich
hervorragend für so genanntes Micropayments. Anstatt mit Bargeld oder Kreditkarte
zu bezahlen, hat der Kunde die Möglichkeit mit seinem Mobiltelefon das Produkt
oder den Service zu bezahlen. Es gibt sieben primäre Modelle die Micropayments
ermöglichen (King, 2012):
1. SMS-basierend
2. Rechnung über die Telefonrechnung
3. In-App Käufe
4. Mobile Werbung
5. Peer-to-peer Bezahlungen
6. Virtuelle Währung
7. Kontaktlose Bezahlung
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
26
Laut einer Studie von MasterCard aus dem Jahr 2012 sind die Vereinigten Staaten
zwar bereit für mobile Bezahlsysteme, allerdings liegen neun der zehn Länder die am
meisten darauf vorbereitet sind in Afrika, dem mittleren Osten und Asien
(MasterCard, 2012). In Kenia verschicken 50 Prozent der Bevölkerung
beispielsweise regelmäßig Geld per SMS, während in den USA viele Personen noch
mit Schecks bezahlen (MasterCard, 2012). In Südkorea sind zurzeit über 60
Millionen kontaktlose Telefone in Benutzung, die das Bezahlen nur durch
heranhalten des Gerätes an einen Scanner ermöglichen (King, 2012). Dies geschieht
hauptsächlich über so genanntes T-money.
T-money ist elektronisches Geld, welches auf die SIM-Karte geladen und zum
Bezahlen von Bahnkarten oder Kraftstoff verwendet werden kann (Seoulistic, 2012).
Diese Art der Bezahlung ist der nächste große Schritt der die klassischen
Bezahlsysteme langsam ablösen wird. Während die Benutzung von Debit Karten
weiter ansteigt verringert sich die Benutzung von Bargeld und Schecks immens.
Prepaid Debit Karten waren mit über 200 Milliarden Euro an Zahlungsverkehr die
schnellst wachsende Form von elektronischen Zahlungsmitteln im Jahre 2011 (King,
2012). Dies ist für Banken von Vorteil da bei Debit Karten das Risiko von
Zahlungsausfall viel geringer ist, was zu einer geringeren Verschuldung der Kunden
führt. Allerdings geht den Banken dadurch eine wichtige Einnahmequelle im
Privatkundenbereich verloren, da die Gewinne und Gebühren in diesen Bereichen
viel geringer sind.
Aufgrund der fortschreitenden Technologie, wird es für Geschäfte immer lukrativer
mobile Bezahlsysteme anzubieten. Während es vor wenigen Jahren vor Allem für
kleinere Geschäfte nicht rentabel war, Kreditkarten zu akzeptieren, könnten diese in
Zukunft auf mobile Bezahlsysteme zurückgreifen, die deutlich geringere
Transaktionskosten aufweisen. Darüber hinaus sind auch laufende Kosten für das
Anbieten mobiler Bezahlsystem meist günstiger. Wenn dies geschieht, werden
Kartenhersteller wie MasterCard und Visa über kurz oder lang überflüssig (King,
2012).
Solange mobile Bezahlsysteme flexibel und sicher sind, werden sich die Kunden
umstellen, da mobile Bezahlsysteme einfacher und günstiger sind. Banken müssen
diesen Faktor einplanen, um auf mittlere Sicht konkurrenzfähig zu bleiben.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
28
Teil II Thesen zum Thema Banking 3.0
These 1: Retail Banking verliert bis 2020 an Rentabilität
Die These leitet sich aus der Annahme ab, dass durch die gestiegene Aggressivität
im Markt und durch weitere Regulationen und dadurch steigende Kosten das Retail
Banking in seiner heutigen Form nicht mehr profitabel betrieben werden kann. Dabei
gibt es zwei wesentliche Bedrohungen für Retail-, Finanzdienstleistungs- und
Vertriebsstrategien. Die eine ist das sich ändernde Verhalten in Bezug auf das wo
und wie der Kunde auf Finanzdienstprodukte zugreift. Die zweite ist die Ausbreitung
von Alternativen zu traditionellen Finanzdienstleistungsorganisationen. Weiterhin
sind Änderungen, sowohl der Psychologie als auch der Gewohnheiten der Kunden
eine echte Bedrohung für die Branche.
Als Beispiel lässt sich der Online-Aktienhandel nennen, der zuerst von Charles
Schwab ergriffen wurde. Dieser war in den frühen Tagen des kommerziellen
Internets sehr erfolgreich und ist es auch heute noch. Allerdings gab es bedeutenden
Widerstand von den traditionellen Vertretern wie Merrill Lynch, der den Online-
Handel als eine Bedrohung gegen sein traditionelles Maklergebührenmodell
betrachtet hat (King, 2012).
Diese beiden verschiedenen Modelle veranschaulichen, wie eine Organisation mit
Herausforderungen fertig werden kann, die einerseits durch innovative Technologien
und andererseits von Seite der Kunden aufkommen.
Eine Reaktion ist, der Änderung zu widerstehen, weil sie unbehaglich ist und
potenziell mit der traditionellen Ansicht "bricht". Die alternative Reaktion ist, zu
akzeptieren, dass die Änderung dem Wandel der Zeit entspricht, damit unvermeidlich
ist und daraus einen Nutzen zu ziehen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
29
Es gibt zahlreiche Argumente die dieser These widersprechen und auch im Jahr
2020 das Retail Banking nach wie vor als interessant und profitabel ansehen, sollte
man heute die nötigen Anpassungen und notwendigen strategischen
Entscheidungen treffen. Der wichtigste Faktor ist hierbei die Kundenbeziehung.
Sollte das Kundensegment weiter fokussiert werden, ist eine Umsatzsteigerung im
Retail Banking möglich. Die Regulierungen bilden auch eine Chance und einen
Ansporn Kosten besser zu kontrollieren und dem Kunden einen Service zu bieten der
jeweils auf die Ansprüche des Einzelnen angepasst ist (Ernst & Young, 2012).
Durch Ereignisse wie die Finanzkrise 2007 hat das Retail Banking nachhaltig
Vertrauen der Kunden eingebüßt und auch Verluste in Kauf nehmen müssen.
Aufgrund von Maßnahmen wie Werbekampagnen konnte das Vertrauen mittlerweile
gestärkt werden und der Bereich des Retail Banking kann grundsätzlich wieder als
lukrativ eingeschätzt werden. Das Retail Banking wird auch in Zukunft von
strategischer Wichtigkeit sein.
Auch wenn eine stärkere Regulierung zu einer gewissen Einschränkung des Marktes
führen kann, haben diese durchaus auch positiv Auswirkungen. Als Chancen werden
beispielsweise verbesserte Wertschöpfung und ausgedehnter Service gesehen.
Die Gewohnheiten der Kunden werden sich bis 2020 nicht radikal verändern. Auch
internetaffine Menschen suchen weiterhin den direkten Kontakt. Die physische
Verankerung einer Bank bleibt wichtig, viele der Kunden suchen nach wie vor Werte
zum Anfassen. Selbst Kunden, die im Internet gründlich recherchieren, wünschen
sich eine professionelle und persönliche Beratung. Das Bedürfnis nach Sicherheit
und Vertrauen spielt dabei eine wesentliche Rolle; dies ist vergleichbar mit gut
informierten Patienten, die Wert auf eine Diagnose durch ihren Arzt legen. Sicherheit
ist auch hinsichtlich der heutigen Informationsflut von Belang. Hier können etablierte
Banken wertvolle Orientierung schaffen.
Aber auch für die aufgestellte These lassen sich zahlreiche Argumente finden, so
war zwar das Retail Banking in der gesamten Bankengeschichte immer das Rückgrat
der Banken. Ohne Retail Banking würde der Alltag (Überweisung, Kreditkarte oder
Girokonto) nicht funktionieren. Allerdings war es auch schon immer nicht die
profitabelste Umsatzquelle für Banken. Gründe hierfür sind neue Technologien,
wirtschaftliche Veränderungen und stärker werdende Regulierungen. Das Retail
Banking in Deutschland ist heute schon von einer steigenden Sättigung
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
30
gekennzeichnet, wodurch sich die Konkurrenz im Bankensektor weiter spürbar
verstärken wird.
Vergleich von Billigungszeiten für Anwendungen
Die erfolgreichen Institute des technologischen Wandels haben Kunden auf eine Art
und Weisen ermächtigt, die sich ein Bankdirektor der 1950er Jahre niemals hätte
vorstellen können (King, 2012). Zur Veranschaulichung ist unten eine Liste von Retail
Banking Produkten und die durchschnittlichen Billigungszeiten für Anwendungen von
1980 und 2008 im Vergleich aufgeführt.
Produkt 1980 2008
Kreditkarte 14 Tage Sofortige Genehmigung
Privatkredit 7–14 Tage Im Voraus oder 24 Std.
Hypothek 30 Tage (mind.) 24 Std.
Abbildung 2: Vergleich von Billigungszeiten für Anwendungen, Quelle: (King, 2012)
Diese Billigungszeiten für Produkte und Anwendungen sind für den Druck auf
Finanzdienstleister bezeichnend, der aus sich ändernden Erwartungen von Kunden
und dem Bedürfnis der Anpassung und Konkurrenzfähigkeit entsteht.
Die zentralen Angebote im Retail Banking sind Passivgeschäfte, Kredit- und Finanzierungsgeschäfte, Zahlungsverkehr und Anlageschäfte.
Typische Angebote bei Passivggeschäften sind Girkonto, Sparkonto und
Tagesgeldkonto. Bei diesen Angeboten ist die Gewinnmarge der Banken sehr niedrig
bis nicht vorhanden. Dies liegt an den geringen Gebühren die für diese Art von
Service erhoben werden. Dazu kommt, dass die Konkurrenz in diesem Bereich
immer größer wird. Banken die ausschließlich online operieren, haben die
Möglichkeit Kontoführungsgebühren auf ein Minimum zu reduzieren, da sie keine
Kosten für Filialen oder Personal abdecken müssen. Die Möglichkeit mit
Passivgeschäften Umsatz zu generieren, wird in Zukunft noch geringer werden und
der Druck auf klassische Kreditinstitute weiter ansteigen. Kunden wählen nicht mehr
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
31
die Banken die von ihrem zu Hause am nächsten gelegen sind, sondern vergleichen
Angebote und wählen schließlich das günstigste Angebot mit dem besten Service.
Die zentrale Einnahmequelle des Retail Banking ist Marge aus Passiv- und
Aktivzinsen aus dem Kredit- und Finanzierungsgeschäft. Die wichtigsten Produkte
in diesem Bereich sind Geldkredite, Verpflichtungskredite und Hypothekarkredite.
Aufgrund der niedrigen Zinsen, die sich auch mittelfristig nicht ändern werden,
können Banken in diesem Bereich keine großen Margen erzielen. Allerdings bleibt zu
beachten, dass der Leitzins auf einen längeren Zeitraum betrachtet wieder ansteigen
wird.
Nichtsdestotrotz werden andere Komplikationen in Zukunft auftreten. In vielen
Situation in denen Bankkunden in der Vergangenheit einen Kredit bei ihrer Bank
beantragt hätten, können sie heutzutage auf viele Alternativen zurückgreifen. Bei
Kauf von Elektronikartikel bieten Media Markt, Apple und viele weitere Unternehmen
eine „0%-Finanzierung“ zu äußerst günstigen Konditionen an. Das ermöglicht dem
Kunden direkt im Geschäft einen Kredit zu beantragen, anstatt dieses wie in der
Vergangenheit bei der Hausbank per Kleinkredit zu tun. Die Konditionen
unterscheiden sich meistens nicht von denen bei der Hausbank und der Kunde hat
eine immense Zeitersparnis. Bei diesen Kleinkrediten kooperieren die Unternehmen
direkt mit verschiedenen Banken zusammen, bei denen es sich zum größten Teil um
Online Banken handelt.
Eine weitere Möglichkeit für Kunden ist das so genannte Crowdlending, bei dem
Kredite über das Internet von vielen Privatpersonen an andere Privatpersonen oder
Unternehmen gegeben werden. Entstanden ist die Idee des Crowdlendings aufgrund
der strikten Kreditvergabe der Banken, da Personen ohne ausreichende Solvenz oft
Kredite verwehrt werden. 2005 begann die erste Crowlending-Plattform „Zopa“ damit,
sogenannte „Peer-to-Peer-Kredite“ über das Internet zu vermitteln. Über das
amerikanische Unternehmen „Lending Club“ wurden seit seiner Gründung 2006 über
1,1 Milliarden Dollar verliehen.
Auch in Deutschland genießt Crowdlending eine immer größere Beliebtheit. So
verzeichnet die Plattform „Smava“ seit seiner Einführung 2009 Kredite in Höhe von
65 Millionen Euro, mit jährlichen Wachstumsraten von 80 Prozent (Tomaschewski,
2012).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
32
Kunden haben dementsprechend eine Vielzahl von Alternativen im Kreditbereich, die
oftmals einfacher und gleichzeitig billiger sind als bei einer klassischen Bank. Die
Zahl der Möglichkeiten der Kunden wird in Zukunft noch weiter ansteigen, was den
Druck auf die klassischen Kreditinstitute weiter erhöhen wird.
Beim Anlagengeschäft investieren Kunden erspartes Geld in Aktien, Anleihen,
Fonds, Derivate und andere Finanzinstrumente. In diesem Geschäftsfeld sind die
Banken seit der letzten Finanzkrise stark in Verruf geraten. Viele Kunden haben das
Vertrauen in ihre Banken, insbesondere in die Kundenberatung, verloren. Aus
diesem Grund werden Investitionsalternativen (z.B. Plattformen im Internet) bei
Kunden immer beliebter. Neue Technologien haben es möglich gemacht, im Internet
zu sehr guten Konditionen Geld in Aktien und andere Finanzinstrumente zu
investieren. Kunden haben dabei die Möglichkeit, verschiedene Angebote und
Services zu vergleichen und sind nicht mehr auf ihre Hausbank angewiesen.
Darüber hinaus treffen Kunden selbst die Entscheidung, in was sie investieren und
werden nicht von Bankberatern beeinflusst. Diese Entscheidungsfreiheit ist einer der
wichtigsten Gründe, warum viele Kunden mittlerweile Onlineangebote den
klassischen Angeboten der Banken vorziehen. Das Online Anlagegeschäft wird in
Zukunft immer größer werden und Social Media sowie Vergleichsplattformen geben
den Kunden die Möglichkeit, Angebote zu Vergleichen und sich untereinander
auszutauschen. Ungeachtet dessen werden viele Kunden weiterhin klassische
Banken beim Anlagegeschäft bevorzugen, da gerade bei Investitionen sehr viel
Sachverstand und Fachwissen nötig ist, über das der durchschnittliche Kunde nicht
verfügt.
Ein wesentliches Problem von Banken besteht darin, dass die Gruppe von
“Bankablehnern” -also Kunden, die ihre Kaufkraft nicht über Wertanlagen der Banken
aufbringen- keinesfalls Arme mit schlechter Kreditwürdigkeit sind, wie zumeist von
den Banken angenommen. Zunehmend besteht diese Gruppe vielmehr aus
Fachleuten und Akademikern mit einer sehr guten Kreditwürdigkeit.
Es wäre erwartungsgemäß, dass die gewinnbringendsten hochvermögenden Kunden
oder Hypothekengläubiger sich unwesentlich vom traditionellen Banksystem
lossagen. Aber das Problem der Zerrüttung von Bankkonten besteht nicht darin, dass
die Banken das vermögende Investitionsklasse-Geschäft verlieren werden, sondern,
dass die tägliche bzw. regelmäßige Verbindung mit dem Kunden verloren geht.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
33
Abschließend lässt sich festhalten das die Behauptung, das Retail Banking werde
strategisch uninteressant, nicht eindeutig belegt werden kann. Das Retail Banking
steht dank der geringen Volatilität und der niedrigen Cost-Income-Ratio auf einer
soliden Grundlage. Bedeutsam ist dieses Geschäft auch aufgrund des engen
Kontakts mit den Kunden. Gerade für die profitablen Kunden, zum Beispiel im
Anlagegeschäft, schafft diese Interaktion die notwendige Basis.
Unumstritten ist, dass jeder Kunde die Dienstleistungen des Bankwesens braucht.
Allerdings braucht der Kunde dazu zunehmend keine Bank mehr, um sich mit diesen
Dienstleistungen zu versorgen. Zu verstehen, dass die Versorgung der Kernwert
einer “Bankbeziehung” ist und nicht die “Bank” selbst, ist eine radikale Erkenntnis die
von der Bankenbranche erst einmal verdaut werden muss.
Jene Banken die dies nicht schaffen, könnten ähnliche Schicksale wie
Buchhandlungen gegenüber Amazon treffen (King, 2012).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
34
These 2: Konkurrenten aus dem Nichtbankensektor bedrohen die Marktstellung
Seit einigen Jahren gerät die Bankenbranche zunehmend unter Druck. Zusätzlich zu
den nationalen und internationalen Regulationen, die seit der Finanzkrise für mehr
Sicherheit sorgen sollen, entsteht ein zusätzlicher Druck durch neue Technologien.
Einerseits müssen neue Trends frühzeitig erkannt werden, anderseits drängt neue
Konkurrenz in den Markt. (Ernst & Young, 2012)
Nicht zu unterschätzen ist die potentielle Konkurrenz durch Google, Apple, PayPal,
Amazon und Andere, welche ihren bereits bestehenden Service weiter ausweiten,
um in den Markt einzutreten. Hierzu gehört zum Beispiel das Anbieten von
Finanzdienstleistungen, Kreditkarten, Ratenzahlung, etc. (Dapp, Stobbe, & Wruuck,
2012).
Einige Unternehmen arbeiten bereits an neuen Geschäftsmodellen für mobile
payments. Des Weiteren blicken die meisten dieser Konkurrenten auf eine loyale
Kundschaft, oft von mehreren Hundert Millionen Nutzern. Sie dehnen sich rasch und
zunehmend aus und bieten bereits netzbasierte finanzielle Lösungen an –auch und
vor allem für mobile Geräte.
Die Bedrohung für Direktbanken ist ernster als die Bedrohung für Nichtbanken. Als
Beispiele sind hier Google, das mit der „Google Wallet App“ in den Markt einsteigt
und die strengen Regulierungen, die mit dem Bankwesen einhergehen, zu nennen.
Diese bilden noch immer ein Hindernis für Einzelhandelsunternehmen, um
vollständig in den Bankenmarkt einzudringen (ATKearney).
Dennoch sind kleinere Banken bisher gut mit Möglichkeiten des digitalen Marketings
zurechtgekommen und haben Potenzial, um Marktführer zu sein. In einigen Fällen
sind sie durch relativ neue IT-Systeme als Basis im Vorteil gewesen. In anderen
Fällen haben sie sich auf die digitalen Kanäle für das eigene Wachstum konzentriert.
Nicht zu unterschätzen ist aber, dass durch die fortschreitende Verbreitung des
Internets im Zuge der Digitalisierung, Nichtbanken bzw. branchenfremden
Konkurrenten der Markteinstieg erleichtert wird. Es engagieren sich vermehrt
Telekommunikationsunternehmen im Bereich der mobilen Zahlungen. Hier hat sich
der Anteil alternativer Anbieter wie beispielsweise „PayPal“ am Zahlungsverkehr
deutlich gesteigert. Das führt zunächst zu einem Rückgang der Gebühren im
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
35
Zahlungsverkehr für Retail Banken und unter Umständen bis zu einem Verlust der
Kundenschnittstelle. Konsumkredite, die über elektronische Marktplätze abgewickelt
werden, bedeuten zusätzlichen Wettbewerb für das Retail Banking (vgl. „Peer-to-
Peer Lending). Diese Faktoren setzen Retail Banken und deren Marktstellung weiter
unter Druck. (Dapp, Stobbe, & Wruuck, 2012)
Folgende Faktoren können den Markt zukünftig beeinflussen und sich zu einer
ernsthaften Bedrohung entwickeln:
Mobile Devices (z.B. Smartphones) können herkömmliche Zahlungsarten soweit
verdrängen, dass alternative Anbieter weite Teile des Zahlungsverkehrs abwickeln.
Dies führt zu einem Einbruch der Einnahmen aus Zahlungsverkehrsgebühren inkl.
Kreditkartengebühren.
Elektronische Kreditmarktplätze (z.B. „Peer-to-Peer Lending“) können bei weiterer
Verbreitung das klassische Kreditgeschäft der Banken drastisch reduzieren. Dies
führt zu erheblichen Verlusten in einem der Kerngeschäfte von Retail Banken.
Als eines der Hauptargumente gegen die aufgestellte These steht der allgemeine
Zweifel an der Konkurrenz. Es ist fraglich, ob die branchenfremde Konkurrenz
(Einzelhändler, Internet- oder Telekommunikationsfirmen) Erfolg im Zahlungsverkehr
und Bankengeschäft haben kann. Ein wesentliches Problem ist zum einen der
fehlende Einlegerschutz dieser neuen Anbieter und zum anderen die Gewohnheit der
Kunden, Bankgeschäfte in einer Filiale zu tätigen. Deshalb haben sich sogenannte
Allfinanzkonzepte (Zusammengehen von Versicherungen und Banken) bisher nicht
durchsetzen können und Einzelhändler oder Telekommunikationsfirmen nach wie vor
Schwierigkeiten. Eine weitere Hürde für branchenfremde Mitbewerber sind die
beachtlichen Eintrittsbarrieren in dem Bankensektor. Hinzu kommen hohe
Investitionskosten, um überhaupt einen Markteintritt beschreiten zu können.
Trotzdem sind weitere Vorstöße durch branchenfremde Konkurrenz zu erwarten.
Darüber hinaus herrscht Unsicherheit über den tatsächlichen Einfluss neuer
Technologien. Faktoren für die Skepsis sind vor Allem frühere Erfahrungen,
Vertrauen und Sicherheit. In der Vergangenheit haben sich erwartete Veränderungen
im Zuge des technologischen Wandels als bedeutend Träger herausgestellt. Die
befürchteten Umwälzungen durch das Internet-Banking haben sich beispielsweise
bis heute nicht bewahrheitet. Auch das vor 15 Jahren beworbene Allfinanzkonzept
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
36
hat nicht den erhofften Erfolg gebracht. Dies wird wiederum als Beleg für das
Bestehungsvermögen der gewachsenen und traditionellen Bankenstruktur gesehen.
Elektronische Marktplätze, so wie das Peer-to-Peer Lending, befinden sich noch in
der Einführungsphase. Darüber hinaus ist die Reichweite des Einflusses von solchen
alternativen Kreditgeschäften ungewiss. Das Spektrum des betroffenen
Marktsegments reicht von Kleinsummen bis zum Hypothekargeschäft, das den
Banken so abwandert (Ernst & Young, 2012). Allerdings sind bereits heute nur noch
wenige Retail Banken im Bereich der Kleinkredite tätig und andere Institute haben
diese Geschäfte gänzlich ausgelagert (Ernst & Young, 2012).
Mit einer Konkurrenzfähigkeit solcher Marktplätze wird von den Banken erst dann
gerechnet, wenn bedeutende Unternehmen wie z.B. Apple, die für
benutzerfreundliche Produkte stehen, ein solches Konzept tragen würden (Ernst &
Young, 2012).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wenige etablierte Unternehmen eine ernstzunehmende Konkurrenz bilden werden, welche dann aber den gleichen
Regulierungen und Barrieren unterstehen. Somit werden zwar neue Konkurrenten
einen innovativen und vielfaltigen Wettbewerb schaffen. Dennoch können diese nicht
die etablierten Sparkassen, Volksbanken und vor Allem nicht die Großbanken
existentiell gefährden.
Im Jahr 2020 bedeuten neue Technologien keine grundsätzliche Bedrohung für das
Retail Banking, da selbst der moderne Kunde nach wie vor für seine
Entscheidungen, ein auf persönlichem Kontakt beruhendes Geschäft, bevorzugt.
„Setzen sich neue Technologien durch, so werden dadurch aber häufiger nur die
Produkte (etwa die Kreditkarte durch Mobile Payment), nicht aber die zugrunde
liegenden Bankdienstleistungen ersetzt“ (Ernst & Young, 2012).
Neue technologische Konzepte sind vielmehr als Chance zur Optimierung, als eine
Gefahr anzusehen. Mit neuen erfolgreichen Mitbewerbern, sind wie bereits erwähnt,
Kooperationen möglich, um somit einen Teil der Wertschöpfung zu sichern. Die
beobachtbare Veränderung der Wettbewerbslandschaft im Retail Banking wird sich
während der nächsten Jahre nicht grundsätzlich verschärfen, sondern lediglich um
neue Abwicklungsvarianten ergänzt werden (Ernst & Young, 2012).
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
38
Teil III Optimierungsansätze des Bankengeschäfts
Erfolgskriterien für die Bank der Zukunft
„Sich selbst darf man nicht für so göttlich halten, dass man seine eigenen Werke nicht gelegentlich verbessern könnte.“
Ludwig van Beethoven
Das Bankensystem befindet sich nach wie vor im Wandel. Nicht nur für Banken ist es
essenziell, sich diesen Veränderungen anzupassen. Neben neuen
Regulierungsmechanismen (vgl. internationale Verträge, Institutionen zur
internationalen Bankenregulierung), mit denen Banken in den nächsten Jahren
konfrontiert werden und umgehen müssen, stehen sie vor folgenden wesentlichen
Herausforderungen (King, 2012):
• Filialen wettbewerbsfähig gegenüber Onlineplattformen aufstellen
• Stellenwert der zukünftigen Filialstruktur festlegen
• „Engagement Banking“ in Geschäftsmodelle implementieren
• Auf veränderte Psychologie und Wahrnehmung der Kunden reagieren
1. Filialen vs. Onlineplattformen
Filialen sind seit jeher der Kern vom Privatkundengeschäft. Dies änderte sich aber in
den letzten Jahren rapide. Die Besucherzahlen der Filialen gehen immer weiter
zurück und so verringert sich auch die Anzahl der einzelnen Filialen. Banken müssen
sich diesem Trend aktiv anpassen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Laut
Expertenmeinungen sollten Filialen die unter 10-15 Millionen Euro Gewinn haben,
die Ersten sein, die geschlossen werden (King, 2012). Auf mittlerer Sicht sollten so
30-50 Prozent der Filialen konsolidiert werden (King, 2012). Wichtig ist hierbei auch,
dass die Profitabilität von Filialen richtig beurteilt wird. Banken dürfen nicht
annehmen, dass Produkte in Filialen gekauft werden, wenn diese eigentlich online
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
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gekauft und nur in der Filiale abgeschlossen wurden. Digitale Kompetenz spielt in
diesem Zusammenhang für die Banken eine entscheidende Rolle. Online Banking
und Service, sowie sonstige Onlinedienstleistungen dürfen nicht nur ein „add-on“ für
die Kunden sein. Vielmehr sollten Banken ihr Kerngeschäft auf Online-Services
umstellen und Filialen auf Kompetenzzentren reduzieren.
2. Stellenwert der Filialstruktur
Die "Bank 3.0" hat ihren Fokus weniger auf schalterintensiven Transaktionen als
vielmehr auf schalterlosen Servicedienstleistungen. Ziel ist es, kostspielige Kanäle
mit Transaktionen geringer oder keiner Gewinnmarge zu verlassen und sich
stattdessen auf die gewinnbringenden Kundenbeziehungen zu konzentrieren (King,
2012).
In den letzten zehn Jahren hat sich das Filialen Netzwerk in Deutschland
kontinuierlich um insgesamt zwölf Prozent verkleinert (Bernhardt, 2014). Margen
werden weiterhin gedrückt, weil sich neue und bessere Vertriebsmodelle ausbreiten
und als zusätzliche Konkurrenz „Nichtbanken“ auf den Markt drängen. Diese
Umstände deuten darauf hin, dass Filialen in der Anzahl und der jetzigen Form eher
unrentabel sind. Trotz der vergleichsweise hohen Kosten und einem erwarteten
Rückgang von Filialbesuchen werden Banken dennoch an persönlich betreuten
Geschäftsstellen festhalten. Um bei begrenzten Kosten einen möglichst hohen
Kundennutzen erzielen zu können, müssen die Filialen allerdings neu ausgerichtet
oder an neue Standorte verschoben werden. (Ernst & Young, 2012)
Schließlich ist die Entscheidung, sich von physischen bzw. realen Filialen (-netzen)
zu trennen, eine wirtschaftliche Entscheidung. Die sichtbarsten Auswirkungen
werden im Standortnetz erfolgen. Neben der Zentrale werden die erfolgreichen
Regionalbanken der Zukunft nur über sehr wenige Standorte verfügen. Diese werden
ausschließlich für Beratungen im Private Banking und weiteren komplexen Themen
wie größeren Finanzierungen und Vorsorgelösungen dienen. Die
Bankdienstleistungen des Alltags werden sich überwiegend in der virtuellen Filiale
abspielen (CONFIDUM Financial Management Consultans AG, 2012). Die
Möglichkeit, Bankfilialen als „Shop-in-Shop-Lösungen“ in Kooperation mit externen
Partnern wie beispielsweise Warenhäusern oder Coffee Shops zu betreiben, hat
Beitrag zum Postbank Finance Award 2014
40
derzeit wenig Bedeutung. Dies könnte sich aber wiederum in den nächsten Jahren
ändern (Zillmann, 2012).
3. „Engagementbanking“
Viele Banken setzen noch auf traditionelles Marketing und haben wenig Erfahrung
mit den "new media" (King, 2012). Oft werden traditionellen Kampagnen versucht auf
die neuen Medien anzuwenden, was nur mäßigen Erfolg hat. Banken müssen heute
ihren Service nahezu vollständig den Kunden anpassen, um diese halten zu können
und somit erfolgreich zu sein. Hierbei ist auf die möglichst individuelle Anpassung an
den jeweiligen Kunden zu achten. Maßgeschneiderte Konzepte sind in Zeiten
digitalisierter Dienstleistungen gängig und Kunden sind diese gewöhnt. Daher wird
ein „Gießkannenprinzip“ in Zukunft keinen Erfolg mehr haben. Die Banken können im
Rahmen des „Engagement Banking“ ihre Dienstleistungen gezielt ausbauen.
Beispielsweise kann eine automatische Erhöhung des Kreditrahmens erfolgen,
sobald ein Kunde eine Gehaltserhöhung bekommt. Ein weiteres Beispiel ist das
Angebot einer Reiseversicherung, wenn der Kunde eine Urlaubsbuchung vornimmt.
Im Idealfall werden die Kunden solche Maßnahmen nicht als Marketing sondern als
Service verstehen. Für das Verhalten der Banken muss ein Umdenken erfolgen.
Nicht die Bank, sondern der Kunde bestimmt den Weg, frei nach dem Prinzip: "Beim
Engagement-Banking hat der Kunde das Sagen" (Pleiter, 2014).
4. Veränderte Psychologie
Das von den Regionalbanken erfolgreich eingesetzte Multikanal-Vertriebsmodell wird
auch in Zukunft erfolgreich sein. Im breiten Spektrum der unterschiedlich komplexen
Finanzdienstleistungen der jeweiligen Banken und den dazu jeweils individuellen
Kundenbedürfnissen, entsteht eine vielseitige Bedarfsstellung des Kunden. Diese
umfasst von reiner Informationsbeschaffung über Direct-Banking bis zu persönlicher
Beratung alle Vertriebsformen. Diese Anforderungen können mit aktuellen Modellen
bereits weitestgehend abgedeckt werden. Allerdings wird durch die digitalen
Innovationen eine Entwicklung vorangetrieben, die den Ort der Kommunikation
drastisch verlagert. Wesentliche Teile des Bankgeschäfts werden Online in einer
virtuellen Filiale oder einer Plattform erfolgen. Diese Kanäle sind mit Smartphones
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und anderen mobilen Endgeräten jederzeit und überall abrufbar. Für den Kunden
sind diese Änderungen als sehr praktisch anzusehen, weil er seine Geschäfte
bequem von zuhause oder unterwegs aus erledigen kann. An diese Möglichkeit hat
sich der Kunde mittlerweile gewöhnt und setzt diese als selbstverständlich voraus.
Für den Bankensektor haben diese Innovationen des modernen Bankings daher
große Auswirkungen. Das betrifft vor allem drei Bereiche: Preisgestaltung und
Preismodelle, Standorte und Produktivität der Bankberater (CONFIDUM Financial
Management Consultans AG, 2012).
Der Kunde steht bei den Banken immer stärker im Mittelpunkt. Vor allem die
Wiederherstellung ihres Images, beziehungsweise die Wahrung ihrer Reputation,
stellen für Banken eine große Herausforderung dar. Dies ist eine Folge der
Finanzmarktkrise aus dem Jahr 2007. Des Weiteren sehen sich die Banken mit einer
abnehmenden Kundenloyalität und erhöhten Wechselbereitschaft der Kunden
konfrontiert. Dem Kunden geht es zunehmend nicht mehr um die traditionelle
Bindung an eine einzige Bank bzw. Finanzdienstleistungen aus einer Hand.
Stattdessen rückt im Zuge der Digitalisierung eine ständige Verfügbarkeit und
möglichst bequeme und zeitsparende Abwicklung solcher Angelegenheiten in den
Vordergrund der Kundenanforderungen. Zudem ist der Kunde mittlerweile einen
hohen Standard an Servicequalität und –umfang gewohnt, den er auch von der
Bankenbranche erwarten wird.
Diese Herausforderungen, die von den Kundenbedürfnissen ausgehend eine
Anpassung der Bankenmodelle veranlassen, rücken den Kunden, zusammen mit
dem steigenden Wettbewerbsdruck bedeutend in den Fokus der Branche.
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Zusammenfassung und Ausblick
In dem vorliegenden Wettbewerbsbeitrag wurden Optimierungsansätze im digitalen
Umfeld der Finanzbranche der Zukunft betrachtet. Grundlage dafür waren
Auswertungen verschiedener Studien mit anschließenden Prognosen zu künftigen
Entwicklungen. Zu Beginn erfolgte eine genaue Betrachtung der zunehmenden
Regulierungsmechanismen auf internationaler sowie transnationaler Ebene. Ferner
wurden interne Prozesse im Finanzbereich betrachtet, insbesondere die
technologischen Veränderungen und der daraus resultierende Optimierungsbedarf
hinsichtlich der digitalen Beziehungen zu den Kunden. Weiterhin wurde die steigende
Bedeutung von Social Media erörtert, sowie der rapide Anstieg mobiler
Bezahlsysteme untersucht.
Im zweiten Teil der Arbeit wurde aus den Ergebnissen der vorangegangenen
Untersuchungen zwei These über die Zukunft des Retail Banking gebildet und
erörtert. Aus den Untersuchungen geht zum einen hervor, dass das Retail Banking in
seiner heutigen Form in Zukunft nicht mehr profitabel betrieben werden kann. Zum
anderen besteht eine ernstzunehmende Bedrohung durch externe Unternehmen die
in zunehmendem Maße in das Bankenumfeld eindringen. Nichtsdestotrotz besteht
bei zeitnaher Anpassung an die veränderte Situation, durchaus die Möglichkeit das
Risiko zu minimieren und ein profitables und strategisch wertvolles Umfeld zu
schaffen.
Im letzten Teil des Wettbewerbsbeitrags werden Lösungsansätze vorgestellt, die den
Banken dabei helfen können, den im Zuge der Thesenerörterung aufgestellten
Herausforderungen entgegenzuwirken. Im Rahmen der Digitalisierung verändern
sich die gängigen Technologien und werden zunehmend kurzlebiger. Für große
Unternehmen ist es aufwendig und kostenintensiv, sich auf dem neusten Stand der
Technik zu halten. Speziell für Banken ist es essentiell, in die neue Technologien zu
investieren, um einerseits den gestiegenen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden
und andererseits, um den Anschluss an die Konkurrenz nicht zu verlieren und
gleichzeitig den regulatorischen Vorschriften zu genügen. Dieser Kostendruck zwingt
die Retail Banken zu einer weiteren Steigerung ihrer Effizienz (Ernst & Young, 2012).
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Diese Effizienz kann durch Anpassung der Strategien im Retail Banking erreicht
werden. Strategien wurden seit jeher durch Anteilseigener, Regulierungen und
verankerte Traditionen bestimmt. Die Finanzkrise hat gezeigt, dass Banken es sich
nicht länger leisten können auf Kundendialog zu verzichten, wenn es um Strategie
geht. Social Media ermöglicht es Kunden, Erfahrungen die sie mit Banken gemacht
haben, der Masse mitzuteilen. Daraus resultiert ein noch nie zuvor dagewesener
Einfluss. Kombiniert man den enormen Einfluss der Kunden mit dem Verlust von
Vertrauen in Banken, erhält man eine sehr unkomfortable Situation für die Banken.
Viele fürchten den offenen Dialog mit Kunden und verstecken sich hinter Plattitüden.
Um Erfolg in Zukunft zu gewährleisten, müssen Banken den Kontakt zu Kunden
suchen und sich aktiv mit ihnen über ihre Bedürfnisse austauschen.
Der Bank der Zukunft gelingt es, das Gleichgewicht zwischen neuen Technologien
und Filialtradition zu halten und dabei die Kundenbedürfnisse gemäß der digitalen
Veränderung in den Mittelpunkt zu stellen.
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