Interview: Jochen Zeitz - TEAM RETAIL EXCELLENCE · Die Zeitung von Team Retail Excellence Die Fotos auf dieser Seite zeigen Retail Intrapreneurein Frankfurt am Main. Sie stammen

Interview: Jochen Zeitz | Die 10 Gebote für Intrapreneure | Dorf macht DORV

Intrapreneurship, nie gehört? Keine Sorge, das geht den

Meisten so, wie wir als Förderer von Intrapreneuren im-

mer noch spüren. „Wir“, das ist eine Gruppe Retail-

Manager, die helfen Managementaufgaben umzusetzen,

die Mitarbeiter oder Geschäftsführung vorübergehend

nicht selbst organisiert bekommen. Unser Leitbild: Die

Firmen haben die passende Kompetenz bereits „in-

house“, sie haben nur nicht immer die Zeit oder Metho-

dik, ihre Talente zu mobilisieren. Sechs Jahre sind wir

mit diesem Ansatz im europäischen Retail unterwegs,

mit wachsendem Erfolg und gefestigter Überzeugung.

Von dieser wollen wir berichten und motivieren, selbst

mal wieder die Initiative zu ergreifen und Veränderun-

gen anzustoßen. Wir wollen Mut machen, Eigeninitiative

auszuprobieren oder anstiften, weiter zu machen, wenn

es zwischenzeitlich mal schwierig sein sollte.

In dieser ersten Ausgabe stellen wir „Intrapreneurship“

und seine Geschichte vor, berichten von kleinen und

großen Bewegungen (S. xy), den Unterschieden im

deutschsprachigen und amerikanischen Ansatz oder

was Forrest Gump (s. S.) den Nicht-Intrapreneuren vo-

raus hat. Dann sind da die Bewohner eines deutschen

Dorfes, die Intrapreneurship beweisen (s. S. xy) und sich

Ganz Gallien? – Mission Intrapreneurship

Was ist Intrapreneurship?

der retail intrapreneur Ausgabe 1

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Der Herr Intraprenör hat´s stets schwör

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* Ok, nur für Tier- und Pflanzenarten, aber eine gute Gelegenheit…ins Bewusstein

Slowretail ist…..

TReE unterstützt….

Vorankündigung:Slowretail

Jahreskalender 2011 auf Wunsch…. Kontakt…..

Slowretail- Die große bunte Welt des kleinen Einzelhandels-

2010 ist UN Jahr des Artenschutzes*

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08/15 Mitarbeiter Engagement

Wir verlieren Kunden, brauchen besser engagierte Mitarbeiter. Vorschläge!

Wir holen uns einen Berater, organisieren Ringelpiez mit Anfassen…

…und wir verteilen bunte Fähnchen.

Oder… wir bilden gute Intrapreneure aus, trainieren Eigeninitiative und belohnen persönliches Engagement.

Ok! Was brauchen Sie dafür?

Ok! Wir machen das mit den Fähnchen!

Zugang zu allen 11.000 Mitarbeitern, ein Personalent-wicklungsprogrammfür 5.000 Filialen, einen erfahrenen Methoden Coach und einen kooperativen Führungsstil

© mit freundlicher Genehmigung von Jung von Matt.

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den großen „Römern des Einzelhandels“ mit Mut und

Herz widersetzen. Dass Intrapreurship auch Rückschlä-

ge haben und dennoch zu einem gewünschten Hap-

py End führen kann, dazu mehr bei Domicil (s.S. xy).

Apropos Happy End - Liebe Internet Generation: auch

Apple und Puma standen schon mal längere Zeit ohne

Perspektive am Abgrund. Wenn es Karstadt im Herbst

juristisch geschafft haben sollte, möchte man dem Un-

ternehmen wünschen, dass es mit dem neuen Manage-

ment so viel Glück hat, wie Puma am 2. Januar 1990 mit

dem Intrapreneur Jochen Zeitz (s. S….).

Schluss der Vorrede: Wir haben berufsbedingt die letz-

ten Jahre viele positive Beispiele von Intrapreneurship

erleben dürfen. Immer hat es sich für die Manager und

das Unternehmen gelohnt, sich besonders zu engagie-

ren. Wie so häufig im Leben - es brauchte nur manchmal

einen kleinen Anstoß von außen. Genau daran möchten

wir gemessen werden und würden uns freuen, wenn sie

sich von uns gestubst fühlen.

Ihr Team Retail Excellence

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Blindtext steht im Laden an ihrer

Kasse und telefoniert mit Heidi.

Sie organisiert,

wie jeden Freitag, den Lieferser-

vice des DORV-Ladens für jene

Mitbürger,

die es körperlich nicht mehr bis

zum Ortskern schaffen.

Aber Heidi hat offenbar heute

kein Auto zur Verfügung, muss

improvisieren.

Die Fotos auf dieser Seite zeigen Retail Intrapreneurein Frankfurt am Main. Sie stammen aus dem Buch „Zeitkonserven –Frankfurter Traditionsgeschäfte“ von Julia Söhngenund Harald Schröder. 2009, CoCon-Verlag, Hanau. ISBN 978-3-937774-84-8.

Schambach Berufskleidung

Schulz & SouardGummiwaren

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Die Zeitung von Team Retail Excellence

Die Fotos auf dieser Seite zeigen Retail Intrapreneurein Frankfurt am Main. Sie stammen aus dem Buch „Zeitkonserven –Frankfurter Traditionsgeschäfte“ von Julia Söhngenund Harald Schröder. 2009, CoCon-Verlag, Hanau. ISBN 978-3-937774-84-8.

Friseur Schwab

Scheuerle Posamenten

Die Welt in (Intrapreneur)Zahlen

Zeitschrift, der wir das Format „Die Welt in Zahlen verdanken ………………......brandeins

Anzahl „brandeins“ Artikel mit Stichwort Intrapreneurship seit 2000 ............................ 22

Brand eins Schwerpunktausgaben zu „Intrapreneur“ ………………………………..….....0

Anzahl 28. August 2010……..................................................................................85.100

Anzahl Beschäftigte im Einzelhandel in Deutschland 2009 in Mio…………………….…2,9

Anteil Beschäftigte, die 2009 ihre beruflichen Chancen als „eher schlecht“ einstufen....42

Anteil der Beschäftigen, die sich einen Schritt in die Selbständigkeit vorstellen können .17

Anzahl potenzielle Intrapreneure im deutschen Einzelhandel in Mio…………………….2,9

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Intrapreneur - Wer hat´s erfunden?

„Intrapreneur?“ schon mal gegoogelt, steht auch im Gabler Wirt-

schaftslexikon. Keine Sorge zur Millionen-Frage bei Günter Jauch

wird es nicht reichen und in der Guten Gesellschaft kann man

damit auch keine Anerkennungspunkte gewinnen. Allerdings, ein

guter Manager lebt „Intrapreneurship“. Jedoch wer genau schaut,

es gibt mehr Intrapreneure als uns bewusst ist, unter Einkäu-

fern, Vorständen, im Handel und im Lehrerkollegium, in kleinen

& großen Unternehmen. Naturgemäß bekommt diese Spezi der

„Macher“ („angestellte Unternehmer im Unternehmen“) nie die

Publizität eines großen CEO oder guten Entrepreneurs, sie haben

einfach zu wenig Promifaktor für das Manager Magazin.

“Wer hat´s erfunden?” Also die Schweizer waren es nicht, die

Sprachschöpfung aus Intra-corporate und Entre-preneur ver-

danken wir dem Thought Paper der Studenten Gifford III und

Elizabeth S. Pinchot („I will call this new class of intra-corporate

entrepreneurs, „intrapreneurs“) als sie 1978 die School for Entre-

preneurs in New York besuchten.

Seit Pinchot reklamieren allerdings auch Andere eine Deutungs-

hoheit für den Begriff. Google verzeichnet zu „Intrapreneur“

49.600 Einträge (4. Juli), 70.900 Einträge zu „Intrapreneurship“,

und sicher weit über 100 Definitionen und bei Amazon kann

man in 915 aktuellen und älteren Büchern stöbern. Vielleicht

wäre die Pinchot Wortschöpfung längst vergessen, hätte nicht

der große Steve Jobs die frühen Erfolge von MacIntosh (für die

Internet-Generation: die Firma kennt man heute als „Apple“) im

Intrapreneurship gesehen hätte: „The Macintosh team was what

is commonly known as intrapreneurship -- only a few years before

the term was coined -- a group of people going, in essence, back

to the garage, but in a large company.“ Das sagte Steve 1985,

und war sicher, dass er den Begriff geprägt („coined“) hat. „Hey

Steve, obgleich dein Marktanteil für mp3 Player bei 75 % liegt,

du hast diese Musicplayer Kategorie nicht geschaffen, die Kore-

aner waren es (Saehan Information Systems). Dein Ipod kam 3

Jahre später. Und heute, so viel ist sicher, Intrapreneurship im

Führungsstil lebst du bestimmt nicht“, aber das ist eine andere

Geschichte

Binnenunternehmertum – aber sofort

So jung und amerikanisch der Begriff, der Gedanke des unterneh-

merisch handelnden Mitarbeiters ist es nicht. Frühe Spuren von

deutscher Mitarbeitermobilisierung finden sich bei Alfred Krupp.

1872 heißt es im Regulativ, den Grundsätzen der Geschäfts-

führung: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf

solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen

über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anord-

nungen sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen

zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an

die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.“

Da hört man geradezu das „Hacken-schlagen“ zur Mobilisierung

von Motivation.

130 Jahre später ist das natürlich anders, und das deutschen

Wiki erläutert die neue Denke: „Intrapreneurship, bzw. Binnen-

unternehmertum bezeichnet das unternehmerische Verhalten von

Mitarbeitern in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen. Die

Mitarbeiter sollen sich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer

(Entrepreneur) wären.“ Jawohl, das sollen sie! „Lieber Wiki Autor,

Krupp war gestern, Intrapreneurship aufgepfropft ist so sicher wie

die Schaffung von Corporate Identity über den Gehaltsscheck! Wie

wäre folgende Textergänzung: Wer Intrapreneuring eigen-engagiert

tut ist ein Streber, will sich die Karriere erschleimen.

Eigentlich sind wir Wiki dankbar, da hat das Volk die Deutungsho-

heit, und der Vergleich der englischen und deutschen Texte zeigt

den ganzen kulturellen Spannungsbogen von Intrapreneurship,

und das Dilemma von Eigen-Engagement im Angestelltenver-

hältnis. Intrapreneurship ist gut für´s Unternehmen, gut für den

Unternehmer, aber wie viel ist gut für mich und meine Karriere?

Macht Intrapreneurship erfolgreich?

Sind Intrapreneure gute Manager oder wirken von außen geholte

große CEOs nicht gerade in Krisen erfolgreicher? Nein, wir stra-

pazieren jetzt nicht die leidvolle Geschichte von KarstadtQuelle,

aber liest man die Wirtschafts-Medien, schaut in die Bücherregale

Abteilung Wirtschaftssachbuch & CEO Portrait, man muss an das

Macher Gen der Gurus einfach glauben. Zumindest wenn Rentabi-

lität der Maßstab ist. Jim Collins, auch einer aus dem Regal, aber

definitiv ein Fachmann & gut recherchierender Autor (u.a. „Built

to Last“) weiß es genauer. Er studierte die Finanzgeschichte von

1.435 US Unternehmen (GOOD TO GREAT: Why Some Companies

Make the Leap ... And Others Don’t), analysierte Geschäftsberich-

te aus drei Jahrzehnten, und suchte nach den wahren Erfolgs-

faktoren guter Unternehmen. Seine Erkenntnis: Bei 10 der 11

wirklich „Great“ US Unternehmen (3 Einzelhändler) sind die CEOs

Eigengewächse gewesen, Manager die sich Inhouse hervor taten.

Und jenseits der Fortune 500, funktioniert Intrapreneurship in

Kleinbetrieben? Das Hotel Schindlerhof in Nürnberg ist so ein

Beispiel. Gründer und Geschäftsführer Klaus Kobjoll ist seit 1984

ungewöhnliche Wege gegangen, hat seine Mitarbeiter allein ma-

chen lassen. Sie bestimmen ihr Gehalt und ihre Aufgaben selbst,

übernachten zur Qualitäts- und Wettbewerbsbeobachtung auf Fir-

menkosten bei der Konkurrenz (natürlich mit Ehepartner) haben

eine freie Dienstwagenwahl, und der Chef hat sich als Geschäfts-

führer aufs im Wesentlichen aufs Training von Managern zurück

gezogen.

1990, sechs Jahre nach der Gründung des Hotels wird Kobjoll

Hotelier des Jahres, 1998 Gewinner des European Quality Awards

(EFQM), 2007 & 2008 Deutschlands bester Arbeitgeber in der

Kategorie Hoteliers (Capital), und 18. bzw. 12. im Gesamtranking.

Ob der Tellerspüler (mit einem eigenen Einkaufsbudget für kaput-

te Teller) oder der Azubi, heute besteht das Unternehmen prak-

tisch nur aus Intrapreneuren, der Erfolg gibt Kobjoll recht. Seine

pragmatischen Konzepte, so z. B. der Mitarbeiter Aktienindex, sie

mögen in Teilen ein bisschen unorthodox, vielleicht sogar verrückt

Intrapreneur historisches

1767-1832

Jean-Baptiste Say, früher

französischer Ökonom, prägt den

Begriff des „entrepreneur“, des

schöpferischen unternehmers

(im unterschied zum nur

finanzierenden Kapitalisten)

1978

Gifford and elizabeth pinchot

schreiben ein Research paper über

den intracorporate entrepreneur

während sie die „the School for

entrepreneurs „in tarrytown, new

York besuchen.

1985

Gifford pinchot publiziert sein

Konzept von “Intrapreneuring”

1992

Das amerikanische heritage

Dictionary fügt Intrapreneur ins

Dictionary ein

1999

Mit “Intrapreneuring in Action”

zeigen Gifford pinchot & Ron

pellmann die praktische Seite der

Implementierung

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sein, und nicht selten wurde Kobjoll gesagt, irgendwann das kippt

das, aber wir durften seit 1988 Gast seines Hotel sein, und es hat

nicht nachgelassen.

filialen an die Macht

Empirische Studien wie die von Colins hat es über Unternehmen

oder gar den Einzelhandel in Europa noch nicht gegeben. Aber

sicher findet sich hier auch die Überzeugung, dass starke neue

CEOs bei verfahrenen Situationen den Karren am besten aus dem

Dreck ziehen. Doch die Praxis lehrt auch hier häufig etwas ande-

res.

Z. B. die Familien Brennikjmeijer, nach Jahren des „Versuchens“,

u.a. mit quer-einsteigenden Fremd-Vorständen und Beratern, am

Ende haben es bei C & A die Eigengewächsen gerichtet, Familien-

mitglieder und Manager die Innen groß geworden.

Oder die DM Drogeriekette ist so ein Fall im Handel: 1973 von

Götz W. Werner gegründet, macht sie zuletzt € 5,2 Mrd. Umsatz in

2.221 Filialen und 11 Ländern, und ist durch und durch beseelt

von dem Leitbild, die Mitarbeiter entscheiden es. Wo fängt so

etwas an, wie schafft man das? Weithin bekannt ist die Anekdote

aus den Anfängen der Filialsierung, als Werner sich mit einer Fili-

alleiterinnen über Schwund austauscht, sie für zur Problemlösung

auf den Bezirksleiter verweist, der schon informiert sei. Da soll

Werner der Blitz getroffen haben: „Was läuft falsch, „wenn eine

Filialleiterin das Problem zwar erkennt, es aber nicht löst? Warum

nimmt sie keinen Schraubenzieher in die Hand oder beauftragt

einen Handwerker… wartet auf den Bezirksleiter …. der tausende

andere Probleme … hat?“

Der Rest der Geschichte ist Geschichte: Der Philantroposoph Götz

W. Werner, ein überzeugter Jünger Rudolf Steiners, macht die

Filialisierung unter dem Diktat der Effizienz als das Grundübel aus

und er geht auf die Suche nach einer anderen Unternehmenskul-

tur.

Soviel zum PR-Teil der Unternehmensgeschichte, die andere

Wahrheit, DM hatte eine Wachstumskrise, Filialen wurden ge-

schlossen, Rentabilitäten sanken, das Geschäftsmodell hatte in

der bestehenden Form offensichtlich eine Wachstumskrise. Nach

aufwühlenden intenen Workshop zur Organisation beschließt das

Management einen radikalen Schritt, die Ebene der Gebietsver-

kaufsleiter wird gestrichen, statt ein Dutzend Filialen kümmert

sich der Bezirksleiter demnächst um zwei Dutzend Filialen; er

kann sich also gar nicht um Details kümmern, die Filialen müssen

es selbst richten. Der Begriff „Filialen an die Macht“ wird geboren

und fortan gelebt.

Mit Intrapreneurship aus der Krise

Ist Intrapreneurship ein Fall für Sanierungssituationen? Jochen

Zeitz sagt, in einem Umfeld, in dem es an Vision und Führung

fehlt, ist es leichter als Manager aufzustehen, voranzugehen (s.

Interview). Vermutlich hat er recht, aber nach unserer Beobach-

tung ist die Reihe der Intrapreneure in erfolgreichen Unterneh-

menssituationen mindestens genau so lang, nur bekommen diese

Fälle weniger Aufmerksamkeit. Übrigens auch Jim Colins sagt,

Turnaround ist leicht, aber von „Good to Great“, das erst ist wahre

Leistung. Die DM Krise 1977 also wurde die Geburtsstunde des

heutigen DM Modells, dort entstand das Leitbild, das heute so

gelobt und überzeugend gelebt wird. Und die Filialen heute: Sie

steuern ihre Wirtschaftlichkeit selbst, machen die Einstellungen

(mit oder ohne Segen des Bezirksleiters) bestimmen die Rhyth-

mus der Warenanlieferung, haben maßgeblichen Einfluss auf die

lokale Sortimentszusammensetzung. Das wiederspricht einfach

jeder Erkenntnis über effiziente Filialisierung.Jedoch, das es wirt-

schaftlich funktioniert zeigen 23 Jahre DM Wachstum.

und jetzt? -Du bist Intrapreneur!

Der selbsterklärte Intrapreneur Steve Jobs verliert seinen Job, wird

(spätestens) nach erfolgreicher Rückkehr zum ultimativen Alpha

Executive und seine Aktionäre machen sich mehr Sorgen um das

Unternehmen wenn er mal nicht da ist. Gifford Pinchot III, er

studierte nacheinander Economy, Soziologie, Biologie, Neurologie,

wurde Schmied, Milchbauer, gründete eine Beratungsgesellschaft,

beriet 50 % der Fortune 100, verkauft die Unternehmen, wurde

CEO einer Internet Security Firma und gründete

zuletzt eine Schule und beschreibt sich heute als

Philosoph. Jim Collins neuestes Buch heißt: „How

the mightyFall“ (die geniale deutsche Übersetzung:

„Der Weg in die Schande“), denn er musste noch

erläutern warum, einige von den 11 Great Compa-

nies (u.a. Circuit City) dann doch plötzlich der Ex-

odus ereilte. Und Kobjoll hatte sich vor Gründung

des Schindlerhofs schon an sechs anderen Gast-

ronomie Konzepten versucht, bevor er bei sich an-

kam. Werner scheitert als Angestellter und Intrap-

reneur bei seinem Arbeitgeber mit der Idee von der Gründung der

Drogeriekette, er wählte den leichteren Weg des Unternehmers,

und lehrt heute am Institute für Entrepreneurship in Karlsruhe.

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08/15 Mitarbeiter Engagement

Wir verlieren Kunden, brauchen besser engagierte Mitarbeiter. Vorschläge!

Wir holen uns einen Berater, organisieren Ringelpiez mit Anfassen…

…und wir verteilen bunte Fähnchen.

Oder… wir bilden gute Intrapreneure aus, trainieren Eigeninitiative und belohnen persönliches Engagement.

Ok! Was brauchen Sie dafür?

Ok! Wir machen das mit den Fähnchen!

Zugang zu allen 11.000 Mitarbeitern, ein Personalent-wicklungsprogrammfür 5.000 Filialen, einen erfahrenen Methoden Coach und einen kooperativen Führungsstil

© mit freundlicher Genehmigung von Jung von Matt.

Haben wir jetzt ein paar der Überväter des Intrapreneurships

wieder vom Sockel gestoßen? Fühlen Sie sich jetzt wieder auf

Augenhöhe mit den vorgestellten Größen, an ihren bisherigen Weg

erinnert? Gut so, denn wer genauer hinschaut, alle hatten und

haben ihre Kämpfe, haben es nicht gleich geschafft. Also kein

Grund, dass Sie aufgeben , sich auf die Work-Life Balance zurück

ziehen, oder gar nicht erst anfangen. Es sind nicht die Anderen an

denen sie hoch schauen sollten, wir sollten an uns herunterschau-

en. Haben Sie heute schon Intraprenört? Also was uns anbetrifft,

wir haben es hiermit bei Ihnen versucht, jetzt sind Sie dran.

Die 10 Gebote für Intrapreneure (G. Pinchot)

I. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.

II. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.

III. Mache alles, was zur Realisierung Deines Zieles erforderlich ist, unabhängig davon,

wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.

IV. Finde Leute, die Dir helfen.

V. Folge bei der Auswahl Deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen.

VI. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das

Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.

VII. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.

VIII. Denke daran - es ist leichter um Verzeihung zu bitten, als um Erlaubnis.

IX. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch im Bezug auf die Möglichkeiten,

diese zu erreichen.

X. Halte Deine Sponsoren in Ehren.

Guido Schild, Intrapreneur

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Wir kennen ihn alle. Sechs Oscars und drei Golden Globes hat

Forrest Gump 1995 bekommen und allein in den USA rund 500

Millionen Dollar eingespielt. Der weltweite Erfolg des Films ist wohl

dem einzigartigen Charakter seines Titelhelden und seinem intuiti-

ven Wesen geschuldet. „Der weltweite Erfolg des Films ist

wohl dem einzigartigen Charakter seines Titelhelden

und DESSEN intuitivem Wesen geschuldet“ „Dumm

ist, wer Dummes tut“, sagt er dazu.

Denn „Forrest, Forrest Gump“ ist der Intrapreneur

seines Lebens: „ Ich lief bis zum Ende der Straße,

der Stadt, bis zum Ende von Greenbow County. Als

ich dort ankam, sagte ich mir: Wenn ich soweit ge-

kommen bin, kann ich auch noch weiter laufen. Also

lief ich bis zum Ende des Staates Alabama und weiter

bis zum Ozean. Als ich dort ankam, sagte ich mir:

Wenn ich soweit gekommen bin, kann ich auch noch

weiter laufen. Also lief ich bis zum anderen Ozean…“

So läuft Forrest Gump 3 Jahre, 2 Monate, 14 Tage

Ein Filmklassiker, aus Intrapreneursicht interpretiert

„Dumm ist, wer Dummes tut.“

und 16 Stunden quer durch die USA, gefolgt von immer mehr

Anhängern, die in ihm einen Hoffnungsträger sehen. Dann bleibt

Forrest stehen – und geht nach Hause. „Ich hatte einfach Lust, zu

laufen!“

Forrest Gump lebt im Hier und Jetzt. Als Kind bringt er Elvis das

Tanzen bei. Wird College-Stipendiat und gefeierter Star des US-All

Star-Footballteams. Auch der Tischtennis-Nationalmannschaft.

Rettet im Vietnamkrieg Leben, erhält die Tapferkeitsmedaille.

Entlarvt Watergate, trifft drei US-Präsidenten. Wird als Krabben-

fischer zum Millionär, investiert in die Apple Corp. („…irgendwas

mit Obst“). Und die Liebe seines Lebens schenkt ihm schließlich

Forrest junior, mit normalem IQ. So hat Forrest Gump alles, alles

richtig gemacht.

forrest Gump, uSA 1994, 136 min.

Auf DVD und Blu-ray erhältlich.

Regie: Robert Zemeckis. Mit Tom Hanks, Robin Wright Penn,

Sally Field u.a.

Klaus Kobjoll ist Unternehmer, Gastgeber, Motivator, Autor und

Softwarearchitekt in einer Person. Er lebt die Überzeugung, daß

im Menschen die notwendigen und richtigen Ideen für persön-

lichenErfolg bereits vorhanden sind. Und er unterstützt sie bei

deren Verwirklichung.

Dafür hat er „on the job“ in seinem Nürnberger Hotel Schindler-

hof unter anderem ein Programm zur Mitarbeitermotivation und –

bindung namens MAX entwickelt, das mittlerweile von rund 100

weiteren Unternehmen eingesetzt wird.

Das Buch ist das Protokoll eines Vortrages von Klaus Kobjoll über

Marketing und Motivation. Keine schwere Kost, keine wissen-

schaftliche Methodik. Kobjoll plaudert anekdotenreich über Fron-

terfahrungen im täglichen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und

Gästen. Darüber, wie seine Leute es schaffen, auch trockene

funktionelle Notwendigkeiten mit Kreativität und Freude zu verbin-

den. Und warum Geldverdienen nicht mehr als ein Abfallprodukt

dessen ist, was man mit Spaß und echter Überzeugung macht.

Klaus Kobjoll: Motivaction – Begeisterung ist übertragbar; orell

füssli Verlag; ISBn 3-280-02192-8

Intrapreneure im Hotel und anderswo

„Ich mache nur das, was mir Spaß macht.“

Die 10 Gebote für Intrapreneure (G. Pinchot)

I. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.

II. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.

III. Mache alles, was zur Realisierung Deines Zieles erforderlich ist, unabhängig davon,

wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.

IV. Finde Leute, die Dir helfen.

V. Folge bei der Auswahl Deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen.

VI. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das

Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.

VII. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.

VIII. Denke daran - es ist leichter um Verzeihung zu bitten, als um Erlaubnis.

IX. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch im Bezug auf die Möglichkeiten,

diese zu erreichen.

X. Halte Deine Sponsoren in Ehren.

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Retail Intrapreneure in Jülich-Barmen.

Dorf macht DORV

In der rheinländischen Provinz ist der Kunstbegriff Intrapreneur ein

Fremdwort. Trotz der historisch bedingten Affinität zu frankophilen

Einschüssen in der regionalen Sprache wird sich hier nur ein ver-

schwindend geringer Teil der Bevölkerung einen Reim auf diese

Wortschöpfung machen können. Auch den realen Intrapreneuren

des Dorfes Barmen, Gemeinde Jülich, 1400 Seelen, ist der Begriff

vermutlich schleierhaft, sie wissen nicht um seine Bedeutung. Da-

von unbeeindruckt haben sie in den letzten Jahren ein Paradebei-

spiel von Intrapreneurship realisiert, das landauf-landab seinesglei-

chen sucht. Und zunehmend auch findet.

Zu Beginn des neuen Jahrtausends gibt es in Barmen keinen ein-

zigen Laden mehr. Keine Quelle der Bedarfsdeckung mit dem Nö-

tigsten, keinen Ort der flüchtigen Begegnung für die Bürger. Die

Leute treffen sich wortsinnig am Friedhofstor, die Ortsmitte wird

geographisch durch den Post-Briefkasten im authentischen 70er-

Stil definiert. Dabei ist Barmen schön, wenn man ihm einen zwei-

ten Blick gönnt: Eine sich windende Durchgangsstraße, historische

Gebäude, gepflegte Gärten. Nur eben kein Laden, keine Gaststätte.

Vom Metzger, Bäcker oder Gemüsehändler ganz zu schweigen. Zu-

letzt hat die Sparkassen-Filiale den Ort aufgegeben und ein leeres

Ladenlokal zurückgelassen.

Heinz Frey ist Barmener und Lehrer. Er ist überzeugt, dass sich

ein Laden im Ortszentrum rechnen würde und befragt die Bürger

des Ortes persönlich, was sie sich an Waren und Dienstleistungen

wünschen. Er gewinnt die Gemeinde und deren Verantwortliche

überparteilich für die Idee, im Ort ein lokales Nahversorgungszen-

trum zu etablieren. Eines, das allein von den Barmenern gemein-

schaftlich finanziert, getragen und weiter entwickelt wird. Das alles

geschieht im Jahre 2005, in dessen Folge Heinz Frey die Initiative

des DORV-Ladens ersinnt: „Dienstleistung und Ortsnahe Rundum

Versorgung“. Schließlich findet er in der ehemaligen Sparkassen-

Filiale im Ortskern den perfekten Standort.

Die Barmener Bürger gründen, durch Freys Vision motiviert, einen

Trägerverein, jedes Mitglied zahlt Bares in DORV-Aktien ein. Ohne

Option auf Gewinnausschüttung – der wertvollere Gewinn ist die

neue, alte Lebensqualität im Ort. Sie bringen sich ehrenamtlich ein,

renovieren die künftigen Ladenräume in Eigenarbeit, ergänzen sie

um eine benachbarte Erdgeschoßwohnung auf 150 qm Verkaufs-

fläche.

Der Laden ist keine Schönheit, will er auch nicht sein. Logo-Sam-

melsurium an der Fassade. Innen keinerlei Tante-Emma-Romantik,

keine polierten Holztresen, stattdessen nüchterne, zweckmäßige

Warenträger und pragmatisch abgeklebte Schaufenster. Das aber

schafft Platz für die Inhalte: Es gibt hier heute unter einem Dach

mehr Waren und Dienstleistungen als je zuvor im ganzen Ort: Le-

bensmittel, Obst und Gemüse, frische Backwaren, Fleisch und

Käse, Drogerieartikel, Getränke, Schreib- und Tabakwaren. All das

in einer selektierten, entschleunigten Auswahl. Den Barmenern

reicht das Sortiment, sie haben es sich selber ausgesucht.

Heinz Frey

I n t R A p R e n e u R | n O . 1 D O R V | S e I t e 8

Es gibt eine Paketstation, eine Belegarzt-Praxis, einen Geldauto-

mat, Versicherungsdienstleistungen, auch behördliche Formulare

der Gemeinde. Alles inklusive persönlicher Beratung, jeder der

acht vernünftig bezahlten Mitarbeiter kann hier alles. Und lebt es

auch, jeder hier ist Intrapreneur par excellence, ohne Koketterie.

Die Barmener sind stolz auf ihren DORV-Laden, der sich wirtschaft-

lich ohne fremde Hilfe trägt und heute bundesweit als best-practi-

ce-Modell für handelsverwaiste Orte gilt. Die Intrapreneure von Bar-

men werden überregional zu Beratern für funktionierenden Handel

der ehrlichsten Art. Die Marketingstrategie ist hier menschliche Be-

gegnung und das Engagement jedes Einzelnen.

Heinz Frey, ehrenamtlicher Geschäftsführer der DORV GmbH, hat

im Eingang gut sichtbar das Foto der örtlichen freiwilligen Feuer-

wehrmannschaft direkt neben die Urkunde der Bundesinitiative

„Deutschland – Land der Ideen“ gehängt. Sie hat den DORV-Laden

zu einem „ausgezeichneten Ort“ erklärt.

Von Alexander von Keyserlingk

Die Post hat eineinhalb

Jahre gebraucht, um

ihren einzigen Barmener

Briefkasten aus den 70er-

Jahren vom alten Standort

zum DORV-Laden umzu-

ziehen.

nicola steht im laden an ihrer Kasse und telefoniert mit heidi. Sie

organisiert, wie jeden freitag, den lieferservice des DORV-ladens

für jene Mitbürger, die es körperlich nicht mehr bis zum Ortskern

schaffen. Aber heidi hat offenbar heute kein Auto zur Verfügung,

muss improvisieren. nicola meint, ihr nachbar könne doch seins zur

Verfügung stellen, das müsse eben heute mal gehen. Dessen Sohn

könne ja mit dem fahrrad zum training fahren, bei dem schönen

Wetter. und die Milch für frau Singer dürfe heidi bei dieser hitze

keinesfalls vor die tür stellen sondern nur direkt abgeben, sagt ni-

cola. frau Singer sei ab 16 uhr zuhause.

Der Autor Alexander von Keyserlingk ist Gründer des

Slowretail-Netzwerks, einer non-profit Plattform für

kleine und individuelle Einzelhändler. In seinem Blog

www.slowretailblog.de stellt er regelmäßig beachtens-

werte Handelskonzepte und Initiativen vor.

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Pressefotografie Georg Lukas

Hinsbecker Hang

45257 Essen

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* Ok, nur für Tier- und Pflanzenarten, aber eine gute Gelegenheit…ins Bewusstein

Slowretail ist…..

TReE unterstützt….

Vorankündigung:Slowretail

Jahreskalender 2011 auf Wunsch…. Kontakt…..

Slowretail- Die große bunte Welt des kleinen Einzelhandels-

2010 ist UN Jahr des Artenschutzes*

Slowretail -Die große bunte Welt des kleinen einzelhsndels.

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Zahlen, bitte!

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Sieben Fragen an Jochen Zeitz, CEO Puma AG.

Intrapreneur: Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss,

dass ich nie die Chance haben werde, im Stern zu erscheinen. Aber

bin ich darum weniger wichtig?

Jochen Zeitz: ächlich zu Ende lesen, dann habe ich etwas geschafft,

was den meisten normalen TextenVon Geburt an. Es hat lange ge-

dauert, bis ich begriffen habe, was es bedeutet, ein blinder Text

zu sein: Man macht keinen Sinn. Man wirkt hier und da aus dem

Zusammenhang gerissen. echter Text? Ich weiss, dass ich nie die

Chance r bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind! ächlich zu

Ende lesen, dann habe ich etwas geschafft, was den meisten nor-

malen TextenVon Geburt an. Es hat lange gedauert, bis ich begrif-

fen habe, was es bedeutet, ein blinder Text zu sein: Man macht kei-

nen Sinn. Man wirkt hier und da aus dem Zusammenhang gerissen.

Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss, dass ich nie die

Chance haben werde, im Stern zu erscheinen. Aber bin ich darum

weniger wichtig? Ich bin blind!

Intrapreneur: sollten Sie mich jetzt tatsächlich zu Ende lesedann

habe ich etwas geschafft,

Jochen Zeitz: was den meisten normalen Texten Von Geburt an. Es

hat lange gedauert, bis ich begriffen habe, was es bedeutet, ein

blinder Text zu sein: Man macht keinen Sinn. Man wirkt hier und

da aus dem Zusammenhang gerissen.

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weniger wichtig? Ich bin blind! inen Sinn. Man wirkt hier und da aus

dem Zusammenhang gerissen. Aber bin ich deshalb ein schlechter

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dass ich

Jochen Zeitz: nie die Chance haben werde, im Stern zu erscheinen.

Aber bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind! ächlich zu Ende

lesen, dann habe ich etwas geschafft, was den meisten normalen

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was es bedeutet, ein blinder Text zu sein: Man macht keinen Sinn.

Man wirkt hier und da aus dem Zusammenhang gerissen.



bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind!

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und da aus dem Zusammenhang gerissen.

Intrapreneur: blinder Text zu sein: Man macht keinen Sinn. Man

wirkt hier und da aus dem Zusammenhang gerissen.

Jochen Zeitz: Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss,

dass ich nie die Chance haben werde, im Stern zu erscheinen.

Aber bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind! Aber bin ich

deshalb ein schlechter Text? Ich weiss, dass ich nie die Chance

haben werde, im Stern zu erscheinen. Aber bin ich darum weniger

wichtig? Ich bin blind! ächlich zu Ende lesen, dann habe ich etwas

geschafft, was den meisten normalen TextenVon Geburt an. Es hat

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Text zu sein: Man macht keinen Sinn. Man wirkt hier und da aus

dem Zusammenhang gerissen.



bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind!



Geburt an. Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss,

Der typische Satz, aus diesem Interview.

Durchaus etwas länger.

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was den meisten normalen TextenVon Geburt an. Es hat lange ge-

dauert, bis ich begriffen habe, was es bedeutet, ein blinder Text zu

sein: Man macht k

Intrapreneur: nd sollten Sie mich jetzt tatsächlich zu Ende

Jochen Zeitz: lesedann habe ich etwas geschafft, was den meisten

normalen Texten Von Geburt an. Es hat lange gedauert, bis ich be-

griffen habe, was es bedeutet, ein blinder Text zu sein: Man macht

keinen Sinn. Man wirkt hier und da aus dem Zusammenhang geris-

sen. Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss, dass ich

nie die Chance haben werde, im Stern zu erschei ich deshalb ein







weniger wichtig? Ich bin blind!



Geburt an. Es hat lange gedauert, bis ich begriffen habe, was es

bedeutet, ein nce haben werde, im Stern zu erschei ich deshalb ein







Intrapreneur: blinder Text zu sein: Man macht keinen Sinn. Man

wirkt hier und da aus dem Zusammenhang gerissen.

Jochen Zeitz: Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss,


Aber bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind! Aber bin ich

deshalb ein schlechter Text? Ich weiss, dass ich nie die Chance

haben werde, im Stern zu erscheinen. Aber bin ich darum weniger

wichtig? Ich bin blind! ächlich zu Ende lesen, dann habe ich etwas

geschafft, was den meisten normalen TextenVon Geburt an. Es hat

lange gedauert, bis ich begriffen habe, was es bedeutet, ein blinder

Text zu sein: Man macht keinen Sinn. Man wirkt hier und da aus

dem Zusammenhang gerissen.


Von Geburt an. Es hat lange gedauert,

bis ich begriffen habe, was es bedeutet,

ein blinder Text zu sein: Man macht kei-

nen Sinn. Man wirkt hier und da aus dem

Zusammenhang gerissen.

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VO

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Re

MYMotto für 2010: „I live in fear of not being misunderstood.“ (Oscar Wilde)

Volker Remy, Creative Business Development, Texter, Textcoach und Autor. Experte für die Entwicklung kreativer Verkaufs-

und Aufmerksamkeitslösungen. Lebt in Berliner Bars und Restaurants, auf dem Land sowie in ausgedachten Landschaften

jenseits des Flusses Mainstream.

Der Prokurist spricht Fachbuch. Der Kreative Roman. Der Kontakter Prosa. Die Geschäftsführerin

Sachbuch. Lyrik ist gefragt. Alles Neue ist lyrisch. Intrapreneure sind Lyriker des Unternehmertums.

‚Dichtung und Wahrheit‘ schieben sich übereinander. Mit anderen Worten: Visionen und Ziele erhal-

ten einen Ursprung. In der konkreten Peilung neu-unternehmerischer Architekturen ist die Schaffung

einer eigenen Sprachwelt von großer Bedeutung. Arrivierte Begriffe bezeichnen arrivierte Positionen.

Sie sind zu Beginn des Neuen nicht mehr hinreichend. Die Reduktion unternehmerischer Sprache

auf das, was das Wesentliche erst sein wird, entscheidet über die Klarheit in der Sache. Es geht um

die Richtung, um das Offenhalten von Optionen, ohne dem Zaudern den Status der Klugheit zu ver-

leihen.

„Wie wundervoll sind diese Wesen,

Die, was nicht deutbar, dennoch deuten,

was nie geschrieben wurde, lesen,

Verworrenes beherrschend binden,

und Wege noch im ewig-Dunkeln finden.“

(hugo von hofmannsthal, in „Der tor und der tod“)

Vorstands-Risotto.Vor einigen Jahren bestellte ich beim Vorstand eines MDAX-unternehmens das tages-Risotto mit Steinpilzen. Ich hatte es mir gerade im Speisewagen eines Ice gemütlich gemacht, als auch schon ein Kellner an mir vorbei eilte. ein dezenter Blick brachte ihn zum Stehen. Der Mann, etwa Anfang fünfzig, sah mich aufmerksam an, nahm die Bestellung zur Kenntnis und verschwand.

natürlich wunderte ich mich ein wenig, als er Minuten später am nachbartisch saß und Akten studierte. endlich kam mein Risotto. Zum Dessert eine Visitenkarte an sehr feinem papier, mit serifenloser typo hauchdünn geraspelt.

It used to be that people needed products to survive. now products need people to survi-ve. (Nicholas Johnson, 1971, in ‚The New Repub-

lic‘)

„Seine Majestät haben sehr unruhig geschlafen“,

sagte der Erste Kammerdiener im gedämpften Ton,

und hielt dabei ein seidenes Tuch vors Gesicht,

gleich so, als dürfe ihn niemand dabei sehen,

wie er mit dem Doktor spricht. Dieser hatte vor

Wochen beim König eine akute Konsumverweige-

rung diagnostiziert. Selbst mit dem Sisserl hatte

es nicht geklappt. Die Kaiserin begleitete Lud-

wig nach München, wo sie bei Prada einkehrten.

„Faaaaaaaaaaaaaaaaad!“, hatte der König schon

beim Eintreten ausgerufen. „Jetzt komm‘ halt erst

mal hinein, Lodderl!“, entgegnete ihm Sissi, die

sich für den Einkaufstripp als perfekte Pradelette

kostümiert hatte.

Doch SM blieb ungerührt inmitten des Geschäfts

stehen. Er sah sich die schmalen Hosenbeine der

neuen Kollektion an, die viel zu lang und schna-

belig geratenen Schuhe, die schmal geschnittenen

Mäntel, in denen Jünglinge steckten die aussa-

hen, als wären sie gerade noch eimal der Skorbut

entronnen. „Da herinnen sehen Wir ja aus wie

ein Hofrat in der Kanzlei. Nein, das ist nichts für

Uns.“ Inzwischen hatte das Sisserl einen jungen

Verkäufer ermutigt, dem König ein paar ausgefal-

lene Sonnenbrillen zu präsentieren. Gemessenen

Schritts, aber doch etwas weich in den Knien,

näherte sich der Bursche, und trug das Tablett mit

den Sonnenbrillen vor sich her, ganz wie der alte

Tee-Lakai auf Neuschwanstein.

„Unfug!“, rief Ludwig aus. „Wozu das denn,

bittschön? Ich leb‘ doch eh nachts. Was am Tag

geschieht, will ich net-a-mal zartrosa seh‘n!“ Der

Brillen-Lakai nahm jetzt all seinen Mut zusammen,

hielt Seiner Majestät ein auffallend großes Modell

hin, und sprach leise, aber bestimmt: „Mimosen-

grün sieht die Welt schon wieder ganz anders,

Majestät!“

Antipreneur:

Mit Geizen reizen. Über die Woche gesehen, stehen mehr Gäste vor der verschlossenen

Bartür, als die Bar an ihren drei Öffnungstagen an Menschen fassen

kann. Etwa sechsmal soviele. Sie hat 19 Stunden geöffnet, es waren

einmal doppelt so viele. Jetzt ist Freitags, Montags und Mittwochs zu.

Dafür hat der Besitzer den Alkoholgehalt seiner Spirituosen radikal

nach oben verschoben. Die Basisgetränke für die besten Cocktails der

Stadt haben jetzt alle an die fünfzig Umdrehungen. Er zapft kein Bier

mehr und serviert als einzigen Softdrink Sodawasser

mit Grenadine und Kokossirup. Das Getränk

heißt ‚Frisör‘.

Dann hat er die niedrigsten Wattbirnen in die

Achtzigerjahrelampen eingedreht, die beiden

kleinen Sitzecken neu gepolstert, und die Sieb-

zigerjahrekacheln in den Waschräumen und auf

dem Boden liebevoll restaurieren lassen. Der

Teakholztresen war ihm eine neue Politur wert,

die billigen Ascher flogen raus, sechs silberne

Cocktailbecher wurden eingeführt und im Übrigen

gelangte nur Bleikristall an die Lippen der geschlif-

fenen Gäste.

Draussen hängt ein Leuchtkasten. Darin befindet

sich das offizielle Gäste-Bulletin. Öffnungszeiten so-

wie Atomdichte der Drinks. Ein paar Verhaltenstipps noch, das war‘s.

Institut für Fortgeschrittenes Trinken.

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links

Intrapreneur gerechnet!Damit hat noch kein

Milchmädchenrechner –Nie wieder in den Miesen

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Montag bis Samstag geöffnet**Mittagspause 12 bis 14 Uhr.

Der Antipreneur Milchmädchenrechner besticht auch unerfahrene Buchhalter durch sein reichhaltiges Design und die hochwertige Nussholzapplikation zwischen den vergoldeten Oberflächen. Da werden selbst die Herren aus dem Vorstand neidisch. Und die integrierte Kensingtonschloss-Vorrichtung macht sich sogar dann bezahlt, wenn der Gerichtsvollzieher ‘mal reinschaut.

In Zeiten von Wirtschaftskrise und Milliardenkrediten darf einem der eigene Taschenrechner keinen Strich durch die Rechnung machen. Darum ist der Milchmädchenrechner ideal für alle, die große Summen zu verschleudern haben: Auf dem Maxi-Display haben Zahlen mit bis zu zwölf Stellen Platz. Da macht selbst das Schuldenmachen Spaß.

Mit seinem erweiterten Tastenfeld macht es der Milchmädchen-

rechner zum Kinderspiel, Fünfe gerade sein zu lassen. Zum

Funktionsumfang gehören praktische Helferlein wie die „Devisen-

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unverzichtbare Funktion „Pi mal Daumen“.

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http://www.intrapreneur.org/ The official website by those who

coined the term

http://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship

Wir favorisieren, die englische Version der Geschichte & Defintion

von Intrapreneur

http://www.wissen.brandeins.de/uploads/tx_templavoila/

mck08_12.pdf

Die Geschichte der DM Intrapreneurship Revolution

http://www.brandeins.de/uploads/tx_brandeinsmagazine/136_b1_09_08_al-

natura.pdf Das Modell DM ist übertragbar, Alna-

tura zeigt wie.

http://www.neuwaldegg.at/ Die Alt-Meister der

systemischen Entwicklung

http://www.retail-excellence.com/ Die Herausgeber von dem retail intrapreneur

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Die Domicil Einrichtungshäuser folgen seit über 30 Jahren eigenen

Regeln. Das Gründer-Duo Birgitta Jaeggle und Armin Eberlein hatte

die Vision, ein hierarchiefreies Unternehmen zu schaffen, in dem

die Mitarbeiter unabhängig von Anweisungen handeln können und

sollen. Ob im Verkauf oder als Projektverantwortlicher, als Schreiner

oder Reinigungskraft – alle haben das gemeinsame Ziel, die Marke

Domicil zu repräsentieren. Und gut zu verkaufen.

Damals wie heute sucht Domicil starke, stilsichere Einzelpersönlich-

keiten. Man gewinnt mit besonderer Vorliebe gebildete Quereinstei-

ger für die Verkaufs-Teams in den 21 Einrichtungshäusern. Als Ziel

gibt die Zentrale in Lindau am Bodensee nur den Breakeven vor,

der Weg dorthin bleibt den Häusern freigestellt und auch über Tei-

le der präsentierten Sortimentsthemen entscheidet das Team eines

jeden Einrichtungshauses eigenständig. Es gibt grundsätzlich keine

Rabatte, Sonderaktionen nur bei Kollektionswechseln und das pro-

visionsabhängige Entlohnungssystem gilt für alle. Wer gut verkauft,

verdient viel.

„Nur Titel bieten wir unseren Mitarbeitern nicht“, sagt Christian Hart-

mannsgruber, seit vier Jahren Geschäftsführer von Domicil, an sei-

nem Revers prangt die Domicil-Nadel. Er kommt eigentlich aus der

IT, die Vielfältigkeit des Jobs hat ihn gereizt und sollte ihn zugleich

noch ordentlich herausfordern: Kurz vor seinem Einstieg verkauften

die Gründer ihr Unternehmen an die börsennotierte HTL-Holding,

einen Leder- und Polstermöbelhersteller mit Sitz in Singapur. Asi-

atisches Industrie-Management traf auf Deutsches Wertetum: „Es

war ein Kampf“, räumt Hartmannsgruber ein, „wir haben in dieser

Zeit versucht, eine klassische Filialleitungs-Struktur in einem unse-

rer Läden einzuführen – da haben die betroffenen Mitarbeiter des

Verkaufsteams geschlossen mit Kündigung gedroht. Es hat einige

Jahre gebraucht, bis in Singapur schließlich Verständnis für unsere

etablierte Kultur des Intrapreneurships gezeigt wurde.“

Die Synergien des Zusammenschlusses sind hingegen für beide

Welten hoch: HTL erfährt von Domicil langjähriges Know-How im

kundenorientierten Einzelhandel. Zudem wird die Marke durch ihre

Herkunft international mit Tradition, Qualität und Seriosität verbun-

den. Domicil profitiert im Gegenzug von der Logistik und der Inter-

nationalität seiner Mutter. Während der wirtschaftlich schwierigen

Zeit der letzten Jahre konnte Domicil, dank der globalen Netzwerke

von HTL, seine Shop-in-Shop-Aktivitäten mit der separaten Marke

„Domicil Designer Collection“ ausbauen und betreibt heute über

250 davon in Möbelhäusern auf der ganzen Welt, mit steigender

Tendenz.

„Wir beschäftigen keine Mitläufer.“Intrapreneure bei der Arbeit – Die Domicil Einrichtungshäuser.

„Allein hätten wir das finanziell und logistisch nicht stemmen kön-

nen“, stellt Hartmannsgruber klar, „ und mittlerweile expandieren

wir auch mit unseren Einrichtungshäusern nicht nur in Deutsch-

land, wie die jüngsten Eröffnungen in Wien und Sofia zeigen.“

Die Domicil-Mitarbeiter werden ger-

ne von Wettbewerbern umworben,

dennoch ist die Fluktuation ver-

gleichsweise gering. „Die Freiheit in

der Gestaltung ihrer Arbeit hält die

Individualisten bei uns, innerhalb

der bestehenden Organisationsstruk-

tur haben sie völlig freie Hand“, sagt

Hartmannsgruber. „Wir beschäftigen

keine Mitläufer. In Zeiten geringerer

Frequenzen in den Läden zum Bei-

spiel gehen unsere Leute pro aktiv

hinaus, besuchen Architekten und

Planungsbüros, treffen potenzielle

Kunden auf Augenhöhe. In den Ein-

richtungshäusern werden individuel-

le Events veranstaltet, Kunden wer-

den mit immer neuen Ideen in der

Ladengestaltung oder auch der Be-

wirtung überrascht. Die Kunden sol-

len eine eigene Domicil-Atmosphäre

spüren und in den Läden vom Alltag

herunterfahren können.“

Powerselling ist bei Domicil ein

Fremdwort. Jeder Kundendialog ist

auf Kontinuität und Vertrauen ausge-

richtet, die Qualität der Begegnung

steht an oberster Stelle. Dazu gehört

auch, dass Verkäufer ihren Kunden

bisweilen von Produktkombinatio-

nen oder Einrichtungsideen abraten, wenn es stilistisch nicht passt.

„Das würden Sie im klassischen, rein provisionsgetriebenen Möbel-

handel nicht erleben.“

Hartmannsgruber ist stolz, dass Domicil in einer Untersuchung der

Markenberater von Interbrand eine besonders starke Loyalität der

Mitarbeiter zum Unternehmen bescheinigt wurde.

Und in einer Studie des Deutschen Instituts für Servicequalität

(DISQ) schnitt Domicil 2009 unter allen einbezogenen Filial-Unter-

nehmen des Möbelhandels am besten ab, was die Kompetenz und

Kommunikationsqualität der Mitarbeiter betrifft. Hartmannsgruber:

„Im Gesamtranking liegen wir dort auf Platz drei, das ist der feh-

lenden Vergleichbarkeit in Preislagenvielfalt und Verkaufsfläche mit

den Großen der Branche geschuldet. Ginge es allein um die Dinge,

die ein Kunde möchte, hätten unsere Häuser mit Abstand gewon-

nen.“

Im Handel geht es wirtschaftlich naturgemäß auf und ab. Auch bei

Domicil gab es karge, gibt es jetzt wieder bessere Jahre. Was hier

aber Kontinuität hat, ist der kreative und unternehmerische Geist

der Mitarbeiter, der selbsternannten Domiciler Intrapreneure.

Von Alexander von Keyserlingk

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Von Geburt an. Es hat lange gedauert,

bis ich begriffen habe, was es bedeutet,

ein blinder Text zu sein: Man macht kei-

nen Sinn. Man wirkt hier und da aus dem

Zusammenhang gerissen.

in ich deshalb ein schlechter Text? Ich

weiss, dass ich nie die Chance haben

werde, im Stern zu erscheinen. Aber bin

ich darum weniger wichtig? Ich bin blind!

ächlich zu Ende lesen, dann habe ich

etwas geschafft, was den meisten nor-

malen TextenVon Geburt an. Es hat lan-

ge gedauert, bis ich begriffen habe, was

es bedeutet, ein blinder Text zu sein: Man

macht keinen Sinn. Man wirkt hier und da

aus dem Zusammenhang gerissen.

ImpressumIch weiss, dass ich nie die Chance haben werde, im Stern zu erscheinen. Aber bin ich darum weniger wichtig? Ich bin blind! Aber bin ich deshalb ein schlechter Text? Ich weiss, dass ich nie die Chance haben werde, im nd sollten Sie mich jetzt tatsäch-lich zu

literaturhinweis

Intrapreneuring in Action, Gifford pinchot & Ron pellmann, 1999, Mcgraw-Hill Professional, das (überar-beitete) Original vom Erfinder des Begriffes Intrapreneur. Ein Umsetzung-Handbuch mit Rezepten für den praktischen Alltag, für alle Berufs- und Hobby Change Agents.

Dialogische führung -Grundlagen, praxis, fallbeispiel: DM-Drogerie Markt, Campus, 2002, Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht, Die Autoren haben Götz W. Werner und das Unternehmens-Modell DM meh-rere Jahre durch Beratung, Workshop & Seminare begleitet. Dies ist ihr spanneder Praxisbericht, wie Intrapreneuring wirkt und wann nicht.

Dialog, führung und Zusammenarbeit : führungspädagogik als Agogik, Ludwig Paul Häußner, Universi-tätsverlag Karlruhe. Grausamer Titel einer Dissertation, aber Intrapreneuring aus der erfrischend ehrli-chen perspektive der DM Mitarbeiter, u.a.

Motivaction, Begeisterung ist übertragbar, Klaus Kobjoll, 2004, OrellFüssli, vom einem erfolgreichen Entrepreneur, der sein Hotel durch Intrapreneuring zu Spitzenleistungen führte und sich über diesen Weg als Entrepreneur überflüssig machte. Ein praktisches Beispiel, wie Intrapreneurship wirtschaftli-che Erfolge schafft und auch in mittelständischen Firmen funktioniert.

corporate entrepreneurship im strategischen Management, Dirk Haid, 2004, Gabler Verlag, eine wissen-schaftliche Abhandlung des Themas strategisches Management und wie Intrapreneurtum da wirken kann. Für alle, die das Thema strukturiert und trocken aufbereitet brauchen.

Die Insassen, Katharina Münk, 2009, DTV, Ein Roman über einen CEO, der seinen unfreiwilligen Auf-enthalt in der geschlossenen Anstalt nutzt, sich zum Intrapreneur zu entwickeln. Witzige Idee, leider nicht immer spannend erzählt.

Intrapreneurship Success: A pr1me example, Dr. howard edward haller, 2009, VDM Verlag, How a small OTC traded company used Intrapreneurship to become the # 1 performing stock on the NYSE, eine amerikanische Erfolgsstory

Der Weg zum Wesentlichen, covey, Merill & Merill, 2005, Campus, der Weg zum erfolgreichen Intrap-reneur in eigener Sache. Ein Leitfaden für die Wiederentdeckung des Selbst-Engagements

Systemische Intervention: Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, 2008, Kö-nigswieser & Exner, Die Alt-Meister der Systemischen Entwicklung mit einem Handbuch zur Intrapre-neur (oder Altdeutsch: Systemische Beratung) oder wie mittels Interventionsdesign, Workshops.

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Documents

Interview: Jochen Zeitz - TEAM RETAIL EXCELLENCE · Die Zeitung von Team Retail Excellence Die Fotos auf dieser Seite zeigen Retail Intrapreneurein Frankfurt am Main. Sie stammen