Intrapreneurship - fdl-coaching.de · »Intrapreneurship« Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Revolution. Starke Arbeitsteiligkeit, Trennung von Eigentum

1/2004 17. Jahrgang

Österreichische Post AGInfo.Mail Entgelt bezahlt

IntrapreneurshipDr. Nikolaus FrankeIntrapreneurship – Konzept und historischer Bezug

Marc SchonhardtStrukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship

Ilja RepIntrapreneurship – Persönlichkeitsmerkmale und andere erfolgskritische Voraussetzungen

Alexander Löwenstein und Johann PavelkaUnternehmerisch denkende Mitarbeiter – was Unternehmen sich erwarten und wie sie es angehen

Im Gespräch mit Sören Buschmann und Markus Brenner»Es geht um aktivierte Mitarbeiter«

Im Gespräch mit Franz Peneder, Inhaber und Geschäftsführer der Firma Peneder Bau-Stahl GmbH»Leisten und Verantworten müssen eins sein«

»Intrapreneurship«

Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Revolution. Starke Arbeitsteiligkeit, Trennung von

Eigentum und Führung und hierarchische Strukturen sind seitdem Merkmale von Unternehmen. Mitarbeiter

sollen Funktionen erfüllen (»funktionieren«), die Weiterentwicklung des Unternehmens ist Sache des Top-

Managements.

Die Umfeldbedingungen haben sich geändert. Unternehmen müssen heute schneller, flexibler und innovati-

ver sein. Neue Lösungen werden gebraucht, um der wachsenden Komplexität gerecht zu werden. »Intrapre-

neurship« ist das Kürzel, das die Haltung von unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeitern be-

schreibt. Selbstständigkeit und umfassendes Mitdenken der Angestellten stehen dabei im Zentrum dieses

Konzepts, an das Unternehmen vielfältige Erwartungen knüpfen.

Wie aber findet bzw. fördert ein Unternehmen »Intrapreneure«? Welche kulturellen und strukturellen Bedin-

gungen sind notwendig und hilfreich? Welche persönlichen Eigenschaften zeichnen derartige Mitarbeiter

aus, und wie erkennt man sie im Einstellungsgespräch? Kann man aus Mit-Arbeitern überhaupt Intrapreneure

machen?

Wir sprachen mit Wissenschaftern, Personalchefs, Organisationsberatern, Personalberatern und Unterneh-

mern, um das »nebulose« Gedankenkonstrukt rund um unternehmerisch denkende und handelnde Mit-

arbeiter konkret zu fassen.

Prüfen Sie für Ihr Unternehmen, wie weit Sie schon sind und wie Sie von diesen Überlegungen profitieren

können.

Mag. Alexander Löwenstein Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner

H e r n s t e i n e r – F a c h z e i t s c h r i f t f ü r M a n a g e m e n t e n t w i c k l u n g

E d i t o r i a l

I n s t i t u t s l e i t u n gDr. Katharina Fischer-Ledenice

T r a i n e r / B e r a t e rMag. Alexander Löwenstein

S c h w er p u n k t- A u t o r d i e s er A us g a b e

IntrapreneurshipThema

Intrapreneurship – Konzept und historischer BezugProf. Dr. Nikolaus Franke

»Intrapreneurship« – was ist das? Ein Modewort? Nur ein schicker Begriff ohnekonkreten Inhalt? Oder steckt doch mehr dahinter? Um diese Fragen zu beant-worten, muss man etwas weiter ausholen und die historischen Bezüge betrach-ten.

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Strukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung von IntrapreneurshipMarc Schonhardt

Zwei Umständen ist es zuzuschreiben, dass das Thema Intrapreneurship in derheutigen wirtschaftswissenschaftlichen Debatte zunehmend an Bedeutunggewinnt: der Krise des Fordismus und dem Aufkommen von Wissensarbeit imgroßen Stil. Vor diesem Hintergrund skizziert der Beitrag die gängigenDefinitionen des Begriffs »Intrapreneurship« und geht auf die Voraussetzungenerfolgreicher Implementierung ein.

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Intrapreneurship –Persönlichkeitsmerkmale und andere erfolgskritischeVoraussetzungenDkfm. Ilja Rep

Unternehmerische Verantwortung ist en vogue. Viele Unternehmungen wollen,dass die Breite der Organisation unternehmerisch denkt und handelt, undergänzen entsprechend ihr Leitbild und das strategische Programm »Intrapre-neurship«. Was bedeutet das genau? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeich-nen einen erfolgreichen Intrapreneur aus? Für welche Unternehmen ist welcherAnsatz unter welchen Voraussetzungen sinnvoll? Welche Erfolgsfaktoren sindbei der Umsetzung zu beachten? Der Artikel gibt Orientierung für diese undweitere Fragen.

Unternehmerisch denkende Mitarbeiter – was Unternehmen sich erwarten und wie sie es angehenMag. Alexander Löwenstein und DI Johann Pavelka

Der Ruf nach Mitarbeitern und Führungskräften mit »unternehmerischemTouch« ist immer öfter zu hören. Was aber sind die Motive der Unternehmen,was hoffen sie damit zu erreichen – was riskieren sie damit? Vier untersuchteUnternehmen geben dazu Auskunft. Ein Diagnoseinstrument hilft Ihnen, für IhrUnternehmen zu prüfen, ob Sie unternehmerisch denkende Mitarbeiter wirklichbrauchen.

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»Leisten und Verantworten müssen eins sein«

Im Gespräch mit Franz Peneder, Inhaber und Geschäftsführer der FirmaPeneder Bau-Stahl GmbH, über die nötigen Zutaten, damit Unternehmer im Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten können.

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»Es geht um aktivierte Mitarbeiter«

Wie erkennt man unternehmerisch denkende bzw. handelnde Mitarbeiter?Peter Wagner befragte dazu zwei renommierte Personalberater über ihreZugänge und Ansichten: Sören Buschmann, geschäftsführender Gesellschaftervon Dieter Strametz & Partner in Wien, und Mag. Markus Brenner,Geschäftsführer der Catro Personalsuche und -auswahl GmbH, Wien.

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Hernstein Institut

Literatur zum Thema

Hernstein Leistungen zum Thema

Hernstein SeminareUnternehmerisch denken – strategisch handelnPotenzialeinschätzung zur MitarbeiterführungDer Hernstein Management Indikator

Hernstein Inhouse

Impressum

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Dieses Muster gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für die

in Österreich dominanten KMU. Eine durch die Abteilung für Entrepre-

neurship der Wirtschaftsuniversität Wien durchgeführte Analyse der

Top 100 des deutschen Mittelstands (www.top100.de) zeigt, dass auch

hier bereits 55% des Umsatzes und 59% des Gewinns durch Produkte er

folgen, die jünger als drei Jahre alt sind.

Um also trotz gesättigter Märkte wachsen zu können ist es nötig, selbst

neue Märkte zu schaffen – durch Innovationen. Ohne Innovationen

kann heute kein Unternehmen mehr bestehen. Der aus Wien stam-

mende Management-Guru Peter F. Drucker bringt es auf den Punkt:

»Business has only two basic functions: marketing and innovation. Mar-

keting and innovation produce results. All the rest are costs.«

Doch wie erzielt man Resultate? Wie macht man ein Unternehmen

schnell und innovativ? »Intrapreneurship« ist der Versuch einer Antwort

auf diese Fragen. Denn eins ist klar: Flexible, schnelle Reaktionen auf das

Unvorhergesehene und das Schaffen des Neuen stehen außerhalb der

betrieblichen Routine. Sie passen schlecht in das Paradigma von Opti-

mierung, Rationalisierung und Effektivitätssteigerung. Man kann sie

schlecht anordnen und kaum zentral administrieren. In der wohlgeord-

neten Welt eines Unternehmens als Bürokratie haben sie keinen Platz.

Intrapreneurship bedeutet unternehmerisches Handeln im Unter-

nehmen

Ein Entrepreneur ist ein Unternehmer – etwa der Gründer eines jungen

High-Tech-Unternehmens, ein selbstständiger Unternehmensberater

oder der Importeur einer neuartigen Dienstleistungsidee. Er befindet

sich in keiner bürokratischen Routine und muss nicht nur einfach

fremde Anordnungen abarbeiten, sondern ist in Markt und Wettbewerb

aktiv tätig. Auch ein Intrapreneur handelt genauso selbstständig, pro-

aktiv und eigenverantwortlich – nur eben innerhalb einer bestehenden

Organisation.

Man erkennt bereits an dieser Definition, dass Intrapreneurship kein ein-

zelnes Instrument ist, sondern eine grundsätzliche Denkrichtung dar-

stellt. Wie alle Denkrichtungen hat auch Intrapreneurship Vorläufer.

Schon lange gibt es Techniken und organisatorische Maßnahmen, die

die Selbstständigkeit der Angestellten betonen und fördern. Beispiele

hierfür sind etwa der Führungsstil des »Management by Objectives«, die

Bildung von Profit Centers oder die Einführung von internen Verrech-

Intrapreneurship – Konzept und historischer Bezug

»Intrapreneurship« – was ist das? Ein Modewort? Nur ein schicker Begriff ohne konkreten Inhalt? Oder steckt doch mehr dahinter? Um diese Fragen zu beantworten, muss man etwas weiter ausholen und die historischen Bezüge betrachten.

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist Leiter des Departments of Entrepreneurship and Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien.

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Hernsteiner 1/2004 t h e m a Intrapreneurship

Der historische Hintergrund

Intrapreneurship ist nötig, weil sich die Umfeldbedingungen geändert

haben. Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Re-

volution. In dieser Zeit entstanden eigentlich erstmals und in großer

Zahl Unternehmen, wie wir sie heute kennen – Organisationen mit einer

großen Zahl von Mitarbeitern, einer automatisierten Massenproduktion

und dem Beginn der Trennung von Eigentum und Geschäftsführung. Bis

dahin war »die Wirtschaft« weitestgehend von kleinen Familienbetrie-

ben, Manufakturen und dem Handwerk beherrscht.

Die Notwendigkeit systematischen Wissens über die Steuerung und

Lenkung dieser neuen Organisationen wurde schnell deutlich. Um die

Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert entstanden die ersten Handels-

hochschulen, wobei die k. k. Exportakademie, Vorläuferin der Wirt-

schaftsuniversität Wien, 1898 eine der ersten war.

In der betrieblichen Praxis und in der Forschung war es bis weit in die

zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts das Ziel, Unternehmen so zu struk-

turieren, dass sie möglichst effizient, zuverlässig und fehlerfrei arbeiten

konnten. Aufgaben wurden in Teilaufgaben zerlegt, Abläufe optimiert,

Entscheidungen zentralisiert. Manager waren – überspitzt gesagt – op-

timierte Maschinen. Namen wie Taylor, Fayol, Schmalenbach und später

Gutenberg stehen für diese Entwicklung. Im Vordergrund des Manage-

ments stand also die Optimierung, Rationalisierung und Effektivitäts-

steigerung des Unternehmens im Routinebetrieb. Hier wurde zweifellos

Großartiges erreicht.

Heute im Fokus: Innovationen

Heute hat das Management die industrielle Revolution der rauchenden

Fabriken bewältigt. In den letzten zwanzig Jahren sind neue Herausfor-

derungen entstanden. Die Bedingungen in vielen Märkten haben sich so

stark verändert, dass ein Umdenken notwendig wurde. Zum Zielkrite-

rium »Effizienz« sind Fähigkeiten wie Geschwindigkeit und Innovations-

fähigkeit hinzugekommen, ohne die ein Unternehmen heute nicht

mehr überleben kann.

Ein Beispiel: Bei der Siemens AG, einem Unternehmen, das lange genug

als »Bank mit angeschlossener Produktion« verspottet wurde, werden

mittlerweile mehr als 75% des Umsatzes mit Produkten gemacht, die

jünger als fünf Jahre alt sind. Die Produkte für den Umsatz des Jahres

2009 existieren also heute noch nicht, sondern müssen erst geschaffen

werden.

nungspreisen. Um Intrapreneurship zu verstehen ist es daher notwen-

dig, den Blick weg von Einzelinstrumenten hin zum Grundsätzlichen zu

lenken.

Um Innovationen zu schaffen, sind grundsätzlich drei Elemente not-

wendig: Man benötigt erstens eine Idee, zweitens Kapital zur Ausarbei-

tung und Umsetzung und drittens fähige Personen, die den gesamten

Prozess treiben und innerbetriebliche wie außerbetriebliche Wider-

stände überwinden.

Diese drei Zutaten finden sich normalerweise in allen Unternehmen

reichlich. Der springende Punkt ist: sie gelangen oft nicht zur Entfal-

tung, sondern bleiben unsichtbar und wirkungslos. Die beste Organisa-

tionsform, um Ressourcen zu nutzen, ist der Markt. Die Austrian School

of Economics beschreibt den Markt und Wettbewerb als Entdeckungs-

verfahren. In Unternehmen herrscht jedoch allzu oft kein Wettbewerb,

sondern Anordnung und Hierarchie. Der Harvard-Professor Gary Hamel

schreibt hierzu: »(…) the last bastion of Soviet-style central planning can

be found in Fortune 500 companies.« Statt Marktkräften wirken die

Kräfte der Bürokratie.

Wie sieht das typische Schicksal einer innovativen und unkonventionel-

len Idee eines normalen Angestellten in einem Großunternehmen aus?

Die Idee wird vom unmittelbaren Vorgesetzten geprüft und gelangt im

positiven Fall über Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichschef,

Fachvorstand etc. schließlich bis auf den Schreibtisch des Vorstands.

Auf jeder Stufe droht der Idee eine Interpretation als Kritik am Beste-

henden. Auf jeder Stufe wird die Frage gestellt: »Wenn das so gut ist –

warum tut es dann niemand?«. Auf jeder Stufe findet die Abwägung

statt: »Soll ich so etwas Ungewöhnliches tatsächlich befürworten?

Wenn es schief geht, werden Sündenböcke gesucht.« Die Wahrschein-

lichkeit, dass es zu einer Realisierung der Idee kommt, dass ihr also das

nötige Kapital und die besten Personen zugeordnet werden, ist denkbar

gering.

Der Fehler, der hier passiert, heißt »Ressourcenallokation statt Ressour-

cenattraktion«. Statt Marktkräfte wirken zu lassen, gibt es einen gestuf-

ten hierarchischen Entscheidungsprozess, der üblicherweise sehr kon-

servativ ausfällt. Intrapreneurship bedeutet nun, neben dem

Hierarchieprinzip – das unbestritten in vielen Bereichen sinnvoll ist – das

Marktprinzip einzuführen. Genau genommen geht es um die drei

Märkte: Märkte für Ideen, Kapital und Talent.

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t h e m a Intrapreneurship Hernsteiner 1/2004

Der Markt für Ideen

Wie viele Businesspläne oder Business Proposals landen pro Jahr unver-

langt auf dem Schreibtisch des Vorstands? Einer? Fünf? Zwanzig? Ven-

ture-Capital-Gesellschaften erhalten jährlich mehrere tausend solcher

Pläne. Was erklärt den Unterschied? Die meisten bestehenden Unter-

nehmen motivieren ihre Mitarbeiter nicht dazu, neue Ideen zu ent-

wickeln und auszuarbeiten. Prioritäre Zielvorgabe ist es meist, die Auf-

gaben im eigenen Zuständigkeitsbereich mit weniger Aufwand zu

erfüllen. »Reengineering«, »Six Sigma«, »Supply Chain Optimization«

sind einige Schlagworte zu Programmen, die in dieser Denktradition

stehen.

»Si tacuisses, philosophus mansisses« – wie viele Mitarbeiter in einem

normalen Unternehmen glauben tatsächlich, dass radikale Ideen das

beste Mittel sind, um zu Karriere und Reichtum zu gelangen? Wie viele

glauben, dass es am Besten ist, den Regeln zu folgen, keine Fehler zu

machen und sich nur um die eigenen Dinge zu kümmern? Wie viele

glauben dies zu Recht?

Dies hat mit Anreizsystemen zu tun – monetären ebenso wie nicht mo-

netären. Innovationen und neue Ideen haben immer etwas mit Risiko zu

tun. Wer seine Mitarbeiter nicht dazu ermutigt, diese Risiken einzuge-

hen, sondern nur Konformismus belohnt, darf sich nicht wundern,

wenn Ideen selten geäußert werden.

Problematisch ist zusätzlich, dass in Bezug auf Ideen die Marktform des

Monopsons vorliegt, also die eines Nachfragemonopols. Vielen poten-

ziellen Ideenanbietern steht nur ein einziger Nachfrager gegenüber –

das Unternehmen, verkörpert durch den jeweiligen Vorgesetzten im ge-

samten Instanzenzug. Aus der Mikroökonomie genau wie aus dem

praktischen Leben weiß man, dass Monopole keine effizienten Markt-

formen sind. Sie führen zu einer künstlichen Unternachfrage. Ein einzi-

ges »Nein«, das normalerweise nicht einmal begründet werden muss,

genügt, um die Idee abzutöten. Zu wenige Ideen werden aufgegriffen,

und in der Folge sinkt der Anreiz für die Mitarbeiter, Ideen anzubieten.

Im Rahmen von Intrapreneurship-Konzepten versuchen Unternehmen,

Ideen stärker als Markt zu organisieren. So kann beispielsweise versucht

werden, in Ideenwettbewerben, im Intranet und in internen Messen

Ideen mehr als einem potenziellen Ideensponsor zugänglich zu ma-

chen. Es ist nicht mehr so einfach, Ideen zu blockieren. Unternehmen

wie Shell, Siemens und Philips haben positive Erfahrungen damit ge-

macht, dass sie die Nachfrageseite für Ideen verbreitert haben. Mitar-

beiter werden am Erfolg der Idee beteiligt. Sofort entstand eine spür-

bare Steigerung der Anzahl neuer Ideen. Einige waren so gut, dass sie

verfolgt wurden.

Diese Möglichkeiten stehen nicht nur Großunternehmen offen. Durch

eine Stärkung der jeweiligen Märkte für Ideen schaffen es auch die oben

angesprochenen Top 100 des deutschen Mittelstands, dass durch-

schnittlich 26% der Mitarbeiter jedes Jahr mindestens einen Verbesse-

rungsvorschlag erbringen.

Der Markt für Kapital

Können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen das Startkapital erhalten,

um eine innovative Idee weiterzuentwickeln und auszuprobieren? Wie

viele Formulare müssen ausgefüllt werden? Besteht überhaupt eine

Chance?

In vielen Unternehmen werden die Budgets frühzeitig verteilt und de-

tailliert geschlüsselt. Budgetgrößen der Vorperioden und die interne

Machtstellung unterschiedlicher organisatorischer Bereiche spielen

dabei oftmals eine nicht unbeträchtliche Rolle.

In diesem hierarchischen Gefüge besteht wenig Platz für ungewöhnli-

che und risikoreiche neue Ideen. Die typische Sicht des etablierten Un-

ternehmens besteht in der gebetsmühlenhaften Frage nach der Größe

des Marktes. Kapital wird nur dann bereitgestellt, wenn der Markt hin-

reichend groß ist. Nun haben radikale Innovationen typischerweise

zunächst keinen Markt – sie schaffen ihn ja erst. Aber die möglichen Ver-

luste durch eine fehlgeschlagene Investition sind gut sichtbar, während

entgangene Gewinne in keinem Controlling-System erfasst werden. Die

Logik der Hierarchie und der Allokation führen also dazu, dass Kapital in

Unternehmen vorwiegend in sichere Geschäfte investiert wird, auch

wenn die Erträge dort traditionell mager sind.

Business Angels und Venture Capitalists gehen anders vor: Sie investie-

ren in Chancen und sind bereit, dafür Risiken zu tragen. Sie sind dabei

keine Hasardeure. Ihr Ziel besteht darin, ein (oder möglichst mehrere)

Investment(s) zu tätigen, dessen Wert sich verzehn- oder verzwanzig-

facht. Im Unterschied zu traditionellen Unternehmen nehmen sie Aus-

fälle aber bewusst in Kauf. Denn sie wissen, dass man Ausfälle nur dann

sicher vermeiden kann, wenn man gar keine Risiken eingeht – und dann

verliert man gleichzeitig auch alle Chancen. Business Angels und Ven-

ture Capitalists fragen auch nicht nach der Harmonie der Idee mit der

Strategie, mit dem Kerngeschäft, mit anderen Produkten und so weiter.

Sie investieren Kapital, wenn sie an Ideen glauben.

Intrapreneurship würde also nahelegen, die Kapitalausstattung und In-

vestitionstätigkeit des Unternehmens stärker am Marktprinzip auszu-

richten. Neben den traditionellen Budgets könnte also ergänzend ein Fi-

nanzierungsinstrument treten, das für innovative unternehmens-

interne Ideen reserviert ist – eine Art internes Venture Capital. Es steht

prinzipiell allen Mitarbeitern offen, die eigene Ideen verfolgen wollen.

Vergeben wird es durch interne Venture Capitalists, die ihrerseits wie-

derum an ihrer Kapitalrendite gemessen werden. Großunternehmen

wie Siemens haben gute Erfahrungen mit solchen Fonds gemacht. Eine

Reihe radikaler Ideen, die in traditionellen hierarchischen Strukturen

kaum eine Chance auf Umsetzung hätten, wurden auf diese Weise fi-

nanziert und umgesetzt.

Erneut erscheint es wichtig, darauf hinzuweisen, dass sich derartige In-

strumente auch für KMU lohnen können. In unserer Top-100-Analyse

des deutschen Mittelstands haben wir festgestellt, dass 28% der unter-

suchten Unternehmen mittlerweile internes Venture Capital bereitstel-

len. Die durchschnittliche Höhe beträgt dabei 3,7% des Jahresumsatzes.

Man erkennt, dass die Fonds durchaus nicht groß sein müssen. Seed-Fi-

nanzierungen betragen selten mehr als einige zehntausend Euro pro In-

vestment. Wenn es gelingt, dadurch gelegentlich eine innovative Ge-

schäftsidee zu entwickeln und am Markt zu platzieren, sollte sich das

Investment bezahlt gemacht haben.

Der Markt für Fähigkeiten

Es ist ein Gemeinplatz, zu betonen, dass Mitarbeiter in den meisten Un-

ternehmen die wichtigste Ressource sind. Dies gilt erst recht für unter-

nehmerische Aktivitäten. Wie schlecht es um diese Ressource bestellt

ist, belegt eine aktuelle Untersuchung von Gallup: Mehr als 2000 Ar-

beitnehmer in Deutschland wurden im Juni und Juli 2003 nach ihrer Ar-

beitseinstellung befragt. Als Ergebnis zeigte sich, dass nur zwölf Prozent

der Arbeitnehmer in Deutschland engagiert bei der Arbeit und zufrie-

den mit ihrem Job sind. Die überwiegende Mehrheit (70 Prozent) macht

nur »Dienst nach Vorschrift«, 18 Prozent haben bereits innerlich gekün-

digt. Es erscheint unwahrscheinlich, dass die Zahlen für Österreich deut-

lich besser sind.

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Gewiss gibt es eine Reihe von Gründen für ein derartig niederschmet-

terndes Ergebnis. Es erscheint jedoch plausibel, dass Frustrationen in-

folge von Machtlosigkeit, fehlende Gestaltungs- und Mitsprachemög-

lichkeiten, zu geringe Sichtbarkeit der eigenen Tätigkeit und das Gefühl

des Ausgeliefertseins eine große Rolle spielen. Vielfach treten neue Mit-

arbeiter mit neuen Ideen und voller Enthusiasmus in das Unternehmen

ein. Sie verlieren diese Energie in dem Maße, wie man sie merken lässt,

dass ihre Ideen als Störungen verstanden werden und der Aufstieg eine

Frage der Zeit, nicht der Leistung ist.

Die Realität von Führungs- und Personalentwicklungssystemen in Un-

ternehmen ist nach wie vor stark am Hierarchieprinzip orientiert. Kar-

rierepfade sind mühselige, steinige Wege. Über das Fortkommen ent-

scheidet meist der unmittelbar Vorgesetzte allein. Dieser hat oftmals

keinen großen Anreiz zur Förderung von Talent, denn Förderung bedeu-

tet Verlust des Mitarbeiters. Einmal eroberte Positionen werden mit

Zähnen und Klauen verteidigt und im Normalfall nie mehr preisgege-

ben, ganz egal, wie gut die Position ausgefüllt wird. Es liegt auf der

Hand, dass das Hierarchieprinzip im Personalbereich hohe Kosten auf-

wirft.

Intrapreneurship bedeutet, dass auch der Personalbereich stärker als

Markt organisiert wird. Die höchsten Potenziale im Unternehmen erle-

ben einen schnellen Aufstieg. Dieser Aufstieg verläuft nicht nach zentral

geplanten kleinen Schritten, sondern sprunghaft und unter zahlreichen

Bereichswechseln. Chefs behandeln ihre Mitarbeiter nicht mehr als »Ei-

gentum«, sondern versuchen sie zu entwickeln und zu fördern, da sie

sonst nicht mehr lange in ihrer Abteilung bleiben werden.

Intrapreneurship-Kultur

Insgesamt sollte deutlich geworden sein, dass Intrapreneurship mehr ist

als eine Sammlung von Instrumenten. Es impliziert eine Änderung der

Unternehmenskultur. Werte wie das Leistungsprinzip, Eigenverantwor-

tung, Mobilität, die Akzeptanz von Risiken und die Belohnung von Krea-

tivität ersetzen oder ergänzen zumindest die traditionellen Kulturen,

die von Standardisierung, Berichtssystemen, Anweisungen, Arbeits-

platzbeschreibungen und Kontrollmechanismen geprägt sind. Hierar-

chien werden flacher, und Teamwork steht stärker im Vordergrund.

Man darf nicht vergessen, dass dies alles nicht aus Idealismus oder ethi-

schen Erwägungen geschieht, auch wenn die Wirkungen für die einzel-

nen Mitarbeiter sicherlich überwiegend positiv sind. Intrapreneurship

dient dem Ziel, das Unternehmen besser auf die strategischen Ziele der

Innovationsfähigkeit und Flexibilität anzupassen. In Unternehmen, die

nach marktbezogenen Prinzipien organisiert sind, ziehen innovative

Ideen sowie leistungsfähige und erfolgswillige Mitarbeiter Kapital an.

Sie werden identifiziert und gefördert. Das Unternehmen wird schlag-

kräftiger und macht mehr aus seinen Potenzialen.

Probleme und Chancen

Intrapreneurship ist kein Allheilmittel und funktioniert nicht automa-

tisch. Ein besonders schwieriges Problem ist die Balance zwischen der

stabilisierenden Hierarchie und dem innovationsfördernden Markt. Bei-

nahe alle Unternehmen benötigen beide Fähigkeiten. Bei allen Argu-

menten für Intrapreneurship – man stelle sich etwa vor, Airlines würden

die Wartung ihrer Flugzeuge und Unternehmen ihren Jahresabschluss

locker und kreativ organisieren und nicht nach genauesten und minu-

tiös eingehaltenen Regelungen. Umgekehrt wird aber auch die Innova-

tionsfunktion immer wichtiger.

Die Balance ist aber schwierig, da sich beide Kulturen zueinander anta-

gonistisch verhalten. Dies bedeutet, dass das Gleichgewicht zwischen

ihnen instabil ist und stets die Gefahr besteht, dass sich eine zu einsei-

tige Kultur ergibt. Auf der einen Seite droht dann das Chaos, auf der an-

deren die Erstarrung. Beide führen in den Untergang.

Damit ergibt sich, dass ein Wandel in Richtung einer stärkeren Beto-

nung der Prinzipien der Intrapreneurship notwendigerweise Führungs-

aufgabe ist und ständig beobachtet werden muss. Es genügt auch

nicht, Intrapreneurship vollmundig anzukündigen und keine fühlbaren

und nachhaltig wirksamen Änderungen in Strukturen und Abläufen vor-

zunehmen. Wenn keine Anreize zur Verhaltensänderung bestehen, wird

sich kein Innovationsschub ergeben. Organisationen sind konservativ –

sie wehren sich gegen Veränderung. Führungskräfte sind Vorbilder. Wer

Hierarchie ab- und Markt aufbauen will, muss mit gutem Beispiel voran

gehen. Groß angekündigte, aber schlecht implementierte Intrapre-

neurship-Programme verspielen Glaubwürdigkeit, schwächen die tradi-

tionellen Fähigkeiten des Unternehmens und schaden damit mehr als

sie nutzen.

Riskieren Unternehmen damit zuviel, wenn sie sich dem Prinzip des In-

trapreneurship zuwenden? Ein Intrapreneur würde sagen: »Nein, denn

es gibt keine Chance ohne Risiko.«

7


um. Die technisch-mechanische Anpassung der Arbeitstätigkeit an die

Maschine wurde durch eine Arbeitsorganisation ersetzt, die auch Rück-

sicht auf die Bedürfnisse der Arbeitenden nahm. Dies hatte auch eine

Verbesserung der subjektiven Arbeitsbedingungen und eine erhöhte

Arbeitszufriedenheit zur Folge, die wiederum zu einer Steigerung und

Stabilisierung der Arbeitsleistung führte. All diesen Maßnahmen, mit

denen versucht wurde, der Krise des Fordismus entgegen zu wirken, lag

das Prinzip der Requalifizierung der Arbeitenden zu Grunde. Nachdem

sich Produktivitätszuwächse im Bereich der technologischen Verbesse-

rung des Produktionsprozesses nur noch mühsam und mit viel (vor

allem finanziellem) Aufwand realisieren ließen, wurde der arbeitende

Mensch als mögliches Produkivitätspotenzial entdeckt. Hierin steckte

der erste Schritt in der Umdeutung der Arbeit vom Kostenfaktor hin

zum Vermögensgegenstand.

Wissensarbeit

Die neuartigen Strukturen, die in der Wissensgesellschaft für den Um-

gang mit Wissen geschaffen wurden, sind überwiegend aus ökonomi-

schem Interesse entstanden. Unternehmen stellten fest, dass Wissen

und Informationen zu immer bedeutenderen Wettbewerbsfaktoren

werden. Wissensarbeit stellt die Art von Erwerbsarbeit dar, den die Ak-

teure einer zunehmend von Wissen geprägte Wirtschaft leisten.

Drucker (1991) präzisiert diesen Aspekt. »Knowledge work by definition

does not yield a product. It yields a contribution of knowledge to

someone else. The output of the knowledge worker is always sombody

else`s input3.« Offensichtlich geht Drucker hierbei von einer eng gefas-

sten Definition von »Produkt« aus, die sich auf physische Produkte be-

schränkt. Der Kern dieser Aussage verdeutlicht jedoch eine wichtige Ei-

genschaft von Wissensarbeit, nämlich dass das Verfügen über Wissen

kein Selbstzweck ist, sondern stets als Mittel für einen anderen Zweck

angewandt wird.

Zum Anforderungsprofil von WissensarbeiterInnen gehört nach

Drucker (1998) die Bereitschaft, autonom arbeiten zu können und kon-

tinuierlich sein eigenes Wissen auf dem neuesten Stand zu halten.

Strukturelle und kulturelle Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship

Zwei Umständen ist es zuzuschreiben, dass das Thema Intrapreneurship in der heutigen wirt-schaftswissenschaftlichen Debatte zunehmend an Bedeutung gewinnt: der Krise des Fordismusund dem Aufkommen von Wissensarbeit im großen Stil. Vor diesem Hintergrund skizziert der Beitrag kurz die gängigen Definitionen des Begriffs »Intrapreneurship« und geht danach auf dieVoraussetzungen erfolgreicher Implementierung ein.

Marc Schonhardt untersuchte 2002 in einer Magisterarbeit das neue Verhältnis, das Arbeitende zu ihrer Arbeit haben, und befasste sich dabei auch mit dem Thema Intrapreneurship.

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In den 1970er-Jahren machten die Unternehmen die Erfahrung, dass

das Potenzial zur Produktivitätssteigerung durch die Verfeinerung der

fordistischen Produktionsmethoden eine erschöpfliche Ressource war.

Sämtliche Kennziffern, die Aussagen zur (Arbeits-)Produktivität liefern,

wurden nach Jahrzehnten des Wachstums wieder rückläufig1. Es schien,

als ob die Grenze des technisch Möglichen (innerhalb des Produktions-

prozesses) erreicht war. Der Einsatz tayloristischer Produktionsmetho-

den begünstigte zwar durch die Ausnutzung der ›economies of scale‹

die massenhafte Herstellung von Produkten in Großserien, zeigte je-

doch seine Schwächen in einer niedrigen Flexibilität, was die Gestaltung

von Produktvariationen anging. Einmal errichtet, war es mit einem im-

mensen Zeitaufwand verbunden, ein Produktionsverfahren zu verän-

dern. Die abnehmende Nachfrage nach Massengütern zu Gunsten spe-

zifischerer ›individualisierter‹ Güter verschärfte dieses Problem.

Diesen neuen Umständen folgten Veränderungen der Produktionspro-

zesse, die für die Arbeitenden zweierlei Auswirkungen hatten: zum

einen wurden neue technische Kompetenzen erforderlich und zum an-

deren kam es durch eine Umgestaltung großer Bereiche der Arbeitsor-

ganisation zu einer Neuordnung der Arbeitsabläufe. Durch den Einsatz

von Mikroelektronik konnte dem gestiegenen Anspruch an eine fle-

xiblere Fertigung Genüge getan werden. Sie ermöglichte die Umstel-

lung eines Produktionsprozesses in einer viel geringeren Zeitspanne als

zuvor. Dies wurde vor allem durch die elektronische Integration von

Prozessplanungselementen in den Produktionsprozess selbst möglich.

»Allerdings ermöglicht und erzwingt die auf der Mikroelektronik beru-

hende Umwälzung der Produktionstechnik auch eine radikale Flexibili-

sierung der Arbeitskräfte, die sich in neuen qualifikatorischen und ar-

beitsorganisatorischen Schichtungen des ›Gesamtarbeiters‹ äußern2.«

Die Krise des Fordismus

Die qualifikatorische Neuschichtung besteht in der Notwendigkeit, dass

ArbeiterInnen vermehrt auch den Umgang mit elektronischen Syste-

men beherrschen müssen. Durch diese Anreicherung der Arbeit mit

neuen Inhalten kehrte sich für den Teil der ArbeiterInnen, der mit dieser

neuen Technik arbeitet, die tayloristische Tendenz der Zerstückelung

1 V g l . h i e r z u : H i r s c h , J o a c h i m ; R o t h , R o l a n d : Das neue Gesicht des Kapitalismus. Vom Fordismus zum Post-Fordismus. Hamburg, VSA-Verlag, 1986, S. 79

2 H i r s c h ; R o t h ( 1 9 8 6 ) , S. 108 f.3 D r u c k e r , P e t e r : Management. An abridged and revised version of Management:

Tasks, Responsibilities, Practises. Oxford, Heinemann. 1991, S. 173. Zitiert nach Pfiffner; Stadelmann (1995) S. 87

Auf der anderen Seite erfordert dies vom Arbeitgeber den Willen, fort-

laufend in die Ausbildung seiner MitarbeiterInnen zu investieren4. Durch

vermehrte Investitionen in das Humankapital eines Unternehmens än-

dert sich der Charakter, den menschliche Arbeit in wirtschaftlichen Zu-

sammenhängen hat. Die bisherige Deutung der Arbeit als Kostenfaktor,

den es zu minimieren gilt, weicht der Erkenntnis, dass es sich auch bei

Humankapital um Investitionen handelt, die mehr oder weniger den

gängigen Regeln der Investitionstheorie folgen.

Dieser Besitz von Produktionsmitteln macht WissensarbeiterInnen ge-

genüber ihren VorgängerInnen erheblich mobiler. Für den Fall, dass sich

ein/eine WissensarbeiterIn entschließt, die Organisation zu verlassen,

entzieht er/sie gleichsam der Organisation ein Produktionsmittel. Pfiff-

ner und Stadelmann (1995) merken hierzu an, dass dies die Arbeit in

Wissensorganisationen prinzipiell weit weniger beherrschbar macht,

und somit die Machtverhältnisse innerhalb einer Herrschaftsbeziehung

zwischen Arbeitgeber und -nehmer überdacht werden müssen. Ein Teil

dieser Herrschaftsbeziehung ist Kontrolle. WissensarbeiterInnen sind

weniger kontrollierbar, da das Ergebnis ihrer Arbeit nicht mehr direkt

kontrahierbar ist. Der Prozess der Leistungserstellung bei Wissensarbei-

terInnen verliert erheblich an Bedeutung gegenüber dem Ergebnis der

Arbeit.

Diese neuen Anforderungen an Erwerbsarbeit wurden in den letzten

Jahren sowohl von sozialwissenschaftlicher Seite als auch von diversen

Management-Theoretikern erkannt und analysiert. Einen Vorschlag, wie

mit dieser neuen Situation umgegangen werden kann, liefert das Kon-

zept des Intrapreneurship.

Begriff und Abgrenzung von Intrapreneurship

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema

befasst, scheint es genau so viele Definitionen von Intrapreneurship zu

geben, wie es Autoren dazu gibt. Aufgrund dieser enormen Vielfalt

werde ich an dieser Stelle einige allgemein gültige Begriffseinschrän-

kungen darstellen, mit Hilfe derer es möglich sein wird, sich ein Bild

über Intrapreneurship zu machen. Der Terminus selbst ist eine Fusion

aus verschiedenen Begriffen, die sich allesamt auf das Thema des Un-

ternehmertums innerhalb einer bereits bestehenden Unternehmung

beziehen. Die relevantesten Begriffssynonyma sind (Internal) Corporate

Entrepreneurship, Intracorporate Entrepreneurship, Internal Entrepre-

neurship, External Entrepreneurship, Spin-off Entrepreneurship, Inter-

nal Corporate Venturing und New Business Venture. Bei dieser Aufli-

stung wird deutlich, dass viele der Synonyme am Begriff des

»Entrepreneur« orientiert sind. Damit wird die grundlegende geistige

Haltung erkennbar, die sich hinter dem Begriff verbirgt. Einig sind sich

die Autoren darüber, dass es Gifford Pinchot5 war, der in den späten

1980er Jahren das heutige Verständnis von Intrapreneurship prägte.

Seinen inhaltlichen Definitionen folgend ist unter Intrapreneurship vor

allem der » ... Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb

eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt ...« zu verstehen.

Träger dieses Geistes sind einzelne MitarbeiterInnen eines Unterneh-

mens, die Intrapreneure. Um sie dreht sich der Kerngedanke des Kon-

zepts. Auch hier findet sich wiederum eine große Bandbreite an Defini-

tionen. Charakteristisch wird ein Intrapreneur dargestellt als »... a

corporate employee who introduces and manages an innovative pro-

ject within the corporative environment, as if he or she were an inde-

pendent entrepreuneur7.« Trotz dieser Rolle als Innovationsgeber blei-

ben Intrapreneure stets im Rahmen des Unternehmens eingebunden.

Diese Eingebundenheit ist gleichzeitig auch ein Abgrenzungsmerkmal

zum Entrepreneur. Im Gegensatz zu diesem, der stets unter persönli-

chen finanziellen Risiken operiert, geht es beim Intrapreneur lediglich

um die Gefährdung der Karriere. Um den unternehmerischen Geist bei

Mitarbeitern zu fördern ist es unerlässlich, ein Umfeld zu schaffen, das

der Absicht unternehmerischen Handels förderlich ist. Für eine analyti-

sche Aufarbeitung dieses Umfeldes wird zwischen organisatorischen

und kulturellen (im Sinne von Unternehmenskultur) Strukturen unter-

schieden.

Intrapreneurshipfördernde Strukturen der Unternehmensorgani-

sation

Wenn das Wachstum einer Organisation nicht durch Zukauf externer

Einheiten geschieht, sondern durch den Eintritt in neue Geschäftsfelder,

so wird mit einem »Venture« eine neue Organisationseinheit gegrün-

9


4 D r u c k e r , P e t e r : Management im 21. Jahrhundert. 2. Aufl. München, Econ Verlag, 1999, S. 201.5 P i n c h o t betreibt heute in den USA unter dem Namen ›Pinchot&Company‹ eine Unternehmensberatung, in der er seine Ideen zu Intrapreneurship in einem

Beratungskonzept umsetzt. Siehe hierzu: http://www.pinchot.com6 T h o m e , T h o r s t e n : Unternehmer im Unternehmen. Ein Beitrag zur Intrapreneurship-Diskussion. Dissertation des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften

der Philipps-Universität zu Marburg, 1998, S. 15.7 T h o m e ( 1 9 9 8 ) , S. 17.

10 det. Der Begriff ›Corporate Venturing‹ be-

zeichnet das Management dieses Prozesses.

Diese Art von Neugründungen innerhalb einer

bestehenden Organisation trägt in hohem

Umfang zum unternehmerischen Verständnis

bei den MitarbeiterInnen bei, die an einem sol-

chen Projekt beteiligt sind.8 Auch beim Kon-

zept des »internen Marktes« wird auf Erlernen

und Anwenden unternehmerischen Verständ-

nisses gesetzt. Diese Internalisierung der

Marktwirtschaft »... basiert auf den folgenden

drei Komponenten: Gewinnverantwortung

der organisatorischen Einheiten; mehr oder

weniger freie Entscheidungsautonomie in

Bezug auf Lieferanten und Abnehmer; interne,

auszuhandelnde Verrechnungspreise«9.

Neugebauer (1997) geht auf einem von kon-

kreten Maßnahmen abstrahierten Niveau den

intrapreneurshipfördernden Strukturen nach.

Er identifizierte vier Strukturdimensionen (Dif-

ferenzierung, Standardisierung/Formalisie-

rung, Zentralisierungsgrad und Kommunikati-

onsstruktur), an deren jeweiligen Ausprä-

gungsgrad sich ein förderndes Umfeld ergibt

oder nicht.

• Die Dimension Differenzierung gibt an, in-

wieweit durch Spezialisierung und Arbeitstei-

lung »... die Gesamtaufgabe des organisatio-

nalen Systems in Teilaufgaben zerlegt und

einzelnen Stellen zugeordnet wird«.10 Ein ge-

ringer Spezialisierungsgrad ermöglicht den

einzelnen MitarbeiterInnen eine hohe Aufga-

benkomplexität, was sich wiederum positiv

auf die Innovationsfreudigkeit (und hier um-

gedeutet in Unternehmerfreundlichkeit) aus-

wirkt.

• Nicht mehr mit der Zuteilung, sondern mit

der Art und Weise der Ausführung von diesen

Aufgaben befasst sich der Punkt Standardisie-

rung/Formalisierung. Zentrale Aussage hier-

bei ist, dass sich eine hohe Dichte von Regeln

und Vorgaben bei der Erfüllung von Aufgaben

negativ auf die Intrapreneurfreundlichkeit der

Umgebung auswirkt. Der Umkehrschluss ist

eine Forderung nach einem geringen Standar-

disierungsgrad, der jedoch auch nicht zu ge-

ring ausfallen darf, da durch mangelndes Re-

gelwerk Verunsicherung entstehen kann.

• Mit dem Strukturmerkmal der Zentralisie-

rung wird gezeigt, wie die Entscheidungsbe-

fugnisse innerhalb der Unternehmenshierar-

chie auf die jeweiligen Ebenen verteilt sind. Ein

hoher Zentralisationsgrad liegt dann vor,

wenn Entscheidungskapazitäten an der Spitze

einer Hierarchie konzentriert sind. »Mit zuneh-

mender Delegation von Entscheidungskom-

petenz auf hierarchisch nachgeordnete Ebe-

nen nimmt der Grad der Zentralisation ab

(=Dezentralisation).«11 Dieses Merkmal ist

komplementär zu den Ausführungen zur Diffe-

renzierung zu sehen, da bei der dort beschrie-

benen hohen Aufgabenkomplexität meist im-

plizit eine erweiterte Entscheidungs-

kompetenz enthalten ist. Somit lässt sich fest-

stellen, dass eine geringe Differenzierung, ge-

paart mit einem geringen Zentralisierungs-

grad, eine ideale Konstellation zur Förderung

unternehmerischen Denkens ist.

• Als vierten Punkt sieht Neugebauer (1997)

die Kommunikationsstruktur eines Unterneh-

mens. Dabei wird zum einen auf formale Infor-

mations- und Kommunikationswege einge-

gangen, die neben einer vertikalen auch eine

horizontale Dimension ausweisen sollten, und

zum anderen auf informelle Kommunikation,

die durch organisatorische Maßnahmen (Ein-

richtung von Pausenräumen etc.) ermöglicht

und vereinfacht werden soll.

Durch ein hohes Ausmaß an Kommunikations-

freiheiten kommt es vermehrt zu einer Neu-

kombination von Ideen und Wissenselemen-

ten, die eine direkte innovationsfördernde

Wirkung haben. Zusammenfassend be-

schreibt er eine unternehmerfördernde Orga-

nisationsstruktur mit folgender Hypothese:

»Einen positiven Beitrag zur Generierung eines

Unternehmer fördernden Umfelds leisten:

eine geringe Differenzierung, eine niedrige

Formalisierung und Standardisierung, eine ge-

ringe Zentralisierung sowie eine offene Kom-

munikationsstruktur.«12

Nachdem ein organisatorischer Überbau für

eine intrapreneurfreundliche Umgebung ge-

schaffen ist, kommt es im nächsten Schritt auf

eine Ausfüllung dieser Strukturen an. Dies

kommt durch soziale Interaktionen der in der

Unternehmung tätigen Menschen zustande.


8 S ü s s m u t h - D y c k e r h o f f , C l a u d i a : Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Grossunternehmen. Bern, Verlag Paul Haupt, 1995, S. 85

9 S ü s s m u t h - D y c k e r h o f f ( 1 9 9 5 ) , S. 841 0 N e u g e b a u e r , L o r e n z : Unternehmertum in der Unternehmung. Ein Beitrag zur Intrapreneurship- Diskussion.

Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 1997S. 1981 1 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 2011 2 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 208

11


für den Entrepreneur absolut, da meist sein

privates Vermögen mit eingebunden ist. Für

Intrapreneure jedoch (und Ziel des Manage-

ments muss es in dieser Argumentation sein,

diese zu fördern) gilt es, dieses Risiko gering zu

halten. Es muss also vom Gesamtunterneh-

men getragen werden.

Kommt es durch intrapreneurisches Verhalten

zu Fehlschlägen bei innovativen Projekten, so

sollte dies auf jeden Fall toleriert werden, um

nicht zukünftige Ansätze durch die Andro-

hung von Konsequenzen von vorneherein zu

verhindern. »Eine fehlerfreundliche Atmo-

sphäre ist eine wesentliche Voraussetzung,

damit Mitarbeiter überhaupt bereit sind, un-

ternehmerisch zu agieren ...«.17 Es muss eine

Art Sicherheitsnetz für innovative Mitarbeiter

geschaffen werden, welches die persönlichen

Risiken der einzelnen Akteure auf ein akzepta-

bles (und motivierendes) Maß beschränkt,und

das durch das Tolerieren von Fehlern die Stig-

matisierung der Intrapreneure als erfolglos

verhindert.

Operative Kultur

Die operative Kultur zur Förderung von Intra-

preneurship ist dem tatsächlichen, alltägli-

chen Geschäft in einem Unternehmen am

nächsten. Es sind drei Forderungen, die sich

aus den schon genannten, eher abstrakten Ge-

gebenheiten ableiten. Die operationale Basis

für Intrapreneurshipförderung besteht aus

Managementunterstützung, Ressourcenver-

fügbarkeit und einer transparenten Informati-

Intrapreneurshipfördernde Strukturen der

Unternehmenskultur

Bevor ich fördernde Strukturen der Unterneh-

menskultur13 aufzeige, gilt es zunächst darauf

hinzuweisen, welche Strukturen hinderlich

oder gar unternehmerfeindlich sind. Ein Pro-

blem, das am Ehesten einleuchtet, ist die Aus-

richtung der Unternehmenskultur an einer

Sparten- und Abteilungsdenkweise. Dies kann

dazu führen, dass übergeordnete Unterneh-

mensziele Opfer internen Wettbewerbs wer-

den.14 Auch ein zu hoher Stellenwert von Sta-

bilität, Kontinuität und Sicherheit verhindert

unternehmerfreundliches Denken von vorne-

herein, da Innovation auch stets mit Risiko ver-

bunden ist und Risiko bekanntlich den Gegen-

pol zu Sicherheit darstellt.

Die Schaffung einer unternehmerfreundlichen

Umwelt geht über die Vermeidung dieser Feh-

ler hinaus. Es bedarf eines aktiven Willens (sei-

tens der Unternehmensführung), um Mitar-

beiter mit einer Kultur zu versorgen, die

Intrapreneurship nicht nur nicht verhindert,

sondern auch fördert. Aus den vielen Vorschlä-

gen der Literatur habe ich die Maßnahmen zur

Begünstigung von Intrapreneurship in drei

Segmente eingeteilt, die ich nach ihrem Ab-

straktionsgrad unterscheide. Diese stelle ich

im Folgenden unter den Punkten: psychologi-

scher Überbau, Verhaltensregeln und opera-

tionale Kultur dar.

Psychologischer Überbau

Hierzu zählt die Implementierung eines unter-

nehmerischen Geistes in das Wertesystem15

einer Unternehmung. Unternehmerisches

Verhalten muss als positiv empfunden werden

und einen hohen Stellenwert innerhalb der

Hierarchie der Werte genießen. Die Umset-

zung dieser Werte erfolgt durch mediale Ver-

mittlung in Form von Erzählungen und My-

then, deren Inhalt sich meist um Entstehung

des unternehmerischen Geistes dreht.16 Ein

weiterer Teil des psychologischen Überbaus

besteht in Formulierung von Visionen über die

weitere Entwicklung des gesamten Unterneh-

mens. Ziel von Visionen ist es, allen Mitarbei-

tern eines Unternehmens eine Sinn stiftende

Vorgabe über langfristige Ziele der Organisa-

tion zu liefern. Gelingt eine Kommunikation

dieser Ziele dahingehend, dass die Erreichung

der Ziele durch unternehmerisches Denken

aller möglich ist, so ist eine der Förderungs-

maßnahmen für Intrapreneurship geschaffen.

Verhaltensregeln

Unter diesem grob formulierten Punkt sind

zwei wichtige Regeln für das Verhalten von

Managern gegenüber einem (aufkeimenden)

unternehmerischen Geistes bei Mitarbeitern

enthalten: Risikobereitschaft und Toleranz.

Unternehmerische Aktivitäten sind stets risi-

kobehaftet. Dies gilt sowohl für den Entrepre-

neur als auch für den Intrapreneur. Beide kön-

nen nur dann erfolgreich sein, wenn sie ein

Risiko auf sich nehmen. Ein solches Risiko ist

1 3 »Unter der Bezeichnung ›Unternehmenskultur‹ wird das kognitiv entwickelte Wissen und die Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und Unternehmung in ihrer Form von Perzeption (Wahrnehmung) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und Entwicklungen verstanden.« Bleicher, Knut: Unternehmenskultur. In: Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 5: Handwörterbuch des Personalwesens. 2., neu bearb. Aufl. Stuttgart, Poeschel, 1992, S. 2241.

1 4 N e u g e b a u e r ( 1 9 9 7 ) , S. 240.1 5 Das Wertesystem gilt als einer der wichtigsten Bestandteile einer Unternehmenskultur. Aus ihm leiten sich Ziele und Verhaltenskodizes des Unternehmens ab, die eine

Grundeinstellung möglichst aller Mitarbeiter widerspiegeln.1 6 Ein klassisches Beispiel eines solchen Mythos ist die Entstehung von Microsoft, die wohl in der Garage des Firmengründers Bill Gates stattfand. 1 7 Süssmuth-Dyckerhoff (1995), S. 93.

onskultur. Unter Managementunterstützung versteht Süssmuth-

Dyckerhoff (1995) vor allem den Transfer von Managementwissen in

Bezug auf die Bearbeitung von Projekten. Auch die Aufnahme und

schnelle Umsetzung von Ideen, die von Mitarbeitern kommen, zeigt die

Unterstützung von höherer Stelle.18 Wurden dann umsetzbare Ideen

identifiziert, benötigen Intrapreneure auch Ressourcen, diese umzuset-

zen. Neben materiellen Ressourcen wird hier vor allem die Wichtigkeit

der Ressource Zeit betont. Wie schon oben dargestellt, ist eine offene

Kommunikationsstruktur unerlässlich für den Bestand einer unterneh-

merfreundlichen Umgebung. Die unternehmenskulturelle Belebung

dieser organisatorischen Maßnahme muss der freie Fluss von Informa-

tionen zwischen allen Ebenen von MitarbeiterInnen sein. Idealerweise

schafft die Unternehmensführung eine transparente Entscheidungsfin-

dung, deren Begründungen sie an alle Organisationsmitglieder kom-

muniziert.

Fragt man nach der praktischen Relevanz der Implementierung dieser

Werte in der Unternehmenskultur existierender Unternehmen, so ist

die Antwort eher ernüchternd. In ihrer Untersuchung haben Lucas-Ba-

chert und Kalchreuter eine Rangliste mit Werten aufgestellt, an denen

sich deutsche Unternehmen orientieren. Die oben genannten sind in

der Liste nicht vorhanden.19 Dies spiegelt das generelle Problem wider,

dass die empirische Auseinandersetzung mit Intrapreneurship gerade

erst anfängt, stattzufinden.20

Kritik

Bevor ich zu einer Kritik ansetze ist es wichtig, sich nochmals klar zu ma-

chen, was eigentlich unter Intrapreneurship zu verstehen ist: Es ist eine

Idealvorstellung von Strukturvorgaben und Verhaltensweisen innerhalb

einer Organisation. Wie bei allen Idealvorstellungen ist eine vollstän-

dige Erfüllung der Vorgaben eher selten.

Es ist einleuchtend, dass eine Wirkung der implementierten unterneh-

merfreundlichen und -fördernden Maßnahmen erst dann bei allen Mit-

arbeiterInnen einer Organisation zu erwarten ist, wenn eine unterneh-

merische Grundhaltung im Wertesystem eines Unternehmens veran-

kert ist. Die Implementierung wird zwangsläufig scheitern, wenn über-

haupt kein unternehmerischer Geist bei den MitarbeiterInnen

vorhanden ist.

Des weiteren bin ich der Ansicht, dass Intrapreneurship dazu neigt, das

ökonomische Potenzial der Arbeitenden zu überschätzen. Selbst wenn

MitarbeiterInnen eines Unternehmens die Strukturen und auch die

Fähigkeiten haben, mitunternehmerisch zu handeln, bleibt immer noch

die Frage, ob sie es überhaupt wollen. Die Trennung zwischen dem Pro-

duktionsfaktor Arbeit und dem dispositiven Faktor (Unternehmens-

führung) ist im Weltbild der allermeisten (abhängig) Arbeitenden noch

zu groß, als dass sie durch die Implementierung findiger Management-

ideen binnen einiger Jahre überbrückt werden kann. Von der anderen

Seite betrachtet, bedeutet die Abgabe von Verantwortung auch stets

einen Verlust von Kontrolle seitens der Unternehmensführung. Und

hierin liegt eine weitere Schwachstelle des Konzepts, nämlich dass es

die Bedeutung von Machtverhältnissen innerhalb von Hierarchien un-

terschätzt.

Die modernen Arbeitsanforderungen, die durch die Krise des Fordismus

und die Wissensgesellschaft entstehen, sind nicht mehr nur mit fordisti-

schen Methoden zu bewältigen und verlangen nach neuen Lösungen.

Intrapreneurship bietet schlüssige Anhaltspunkte, deren Ausläufer (fle-

xible Arbeitsgruppen, mehr Verantwortung der Arbeitenden: job en-

richment) teilweise bereits verwirklicht sind. Die wachsende Popula-

rität, die diese Ansätze sowohl in der wissenschaftlichen als auch in der

nicht-wissenschaftlichen Diskussion genießen21, gibt Anlass zur An-

nahme, dass die Forschung in diesem Bereich auch weiterhin Zustim-

mung findet und dass Intrapreneurship durchaus Anhaltspunkte auf un-

serem Weg in die Zukunft der Erwerbsarbeit bietet.

12


1 8 Süssmuth-Dyckerhoff (1995), S. 92.1 9 L u c a s - B a c h e r t , U r s u l a ; K a l c h r e u t e r , J o h a n n e s : Werte im Unternehmensalltag. Der Mensch kehrt zurück auf dieBühne wirtschaftlicher Diskurse. In: http://www.akademie-rs.de/wirtschaftsethik/praxis2.htm2 0 Zur empirischen Relevanz von Intrapreneurship siehe auch: Schonhardt, Marc: Intrapreneur – oder nicht? Zu den Problemen von Arbeitnehmern als Unternehmer in Unter-nehmen. Magisterarbeit am Institut für Soziologie der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i.Br., 20022 1 Schlagworte wie ›Die Ich-Aktie‹, Selbstmarketing,›Die Ich-AG‹, die in der öffentlichen Diskussion vermehrt auftreten, scheinen diese Aussage zu belegen.

13


In der Praxis werden zwei Ausbaustufen diskutiert:

• Die erste Stufe umfasst die Erhöhung des unternehmerischen Mit-

denkens auf allen Ebenen. Von jedem einzelnen Mitarbeiter wird dabei

erwartet, die strategische Sinnhaftigkeit seiner Handlungen regel-

mäßig zu überprüfen: Ist es im Sinne der Gesamtunternehmung, was

ich hier gerade tue? In den letzten Jahren wird damit insbesondere ein

höheres Kostenbewusstsein und eine Perspektive erwartet, die über die

unmittelbaren Arbeitsplatzgrenzen hinausgeht: Welche Auswirkungen

hat mein Handeln auf die Ziele der anderen Organisationsmitglieder? In

dieser Stufe geht es in erster Linie darum, das betriebswirtschaftliche

und strategische Verantwortungsgefühl eines jeden einzelnen Mitarbei-

ters zu erhöhen – in dem Sinne, wie John F. Kennedy das amerikanische

Volk auf das »greater good« eingeschworen hatte: »Don’t ask what your

country can do for you – ask what you can do for your country.«

• Die zweite Stufe geht einen Schritt weiter: Ein wesentlicher Teil der

unternehmerischen Verantwortung wird tatsächlich auf mehrere Schul-

tern verteilt. Exzellente Mitarbeiter mit hohem unternehmerischem Po-

tenzial sollen die Schnittstelle der Unternehmung zum Markt eigen-

initiativ mitgestalten. In den meisten der wenigen bisher bekannten

Fälle werden hier die klassischen Führungspositionen aufgewertet und

tatsächlich mit kleinen Unternehmern besetzt. Erst hier kann man wirk-

lich von einem Intrapreneur sprechen. Dieser Ansatz wird in der Praxis

jedoch meist auf eine aufgepeppte Profit-Center-Verantwortung redu-

ziert, so dass man wieder bei Stufe 1 angekommen ist.

Für welche Unternehmung ist welcher Intrapreneurship-Ansatz

passend?

Große Unternehmungen (> 2.500 Mitarbeiter) verfügen meist über fi-

xierte Strukturen und Prozesse, weil die hierarchische Koordination der

Aktivitäten effizienter ist als die Koordination über flexible Märkte. Aus

diesem Effizienzvorteil leitet sich die Existenzberechtigung aller großen

Unternehmungen ab. Diese Unternehmungen zeichnen sich durch eine

über Jahre gewachsene Kultur aus. In einem solchen Kontext einen groß

angelegten Intrapreneurship-Ansatz »der reinen Lehre« zu verfolgen

dürfte sich als hoffnungsloses Unterfangen herausstellen – der Wider-

spruch zum kulturellen Erbe ist einfach zu groß. Für diese Organisatio-

nen ist eher ein Ansatz der ersten Stufe Erfolg versprechend, wobei

Intrapreneurship – Persönlichkeitsmerkmale und andere erfolgskritische Voraussetzungen

Unternehmerische Verantwortung ist en vogue. Viele Unternehmungen wollen, dass die Breite der Organisation unternehmerisch denkt und handelt, und ergänzen entsprechend ihr Leitbild um das strategische Programm »Intrapreneurship«. Was bedeutet das genau? Welche Persönlichkeitsmerkmalezeichnen einen erfolgreichen Intrapreneur aus? Für welche Unternehmen ist welcher Ansatz unter welchen Voraussetzungen sinnvoll? Welche Erfolgsfaktoren sind bei der Umsetzung zu beachten? Der Artikel gibt Orientierung für diese und weitere Fragen.

Dkfm. Ilja Rep ist freiberuflicher Unternehmensberater und Trainer und versteht sich als Entrepreneur der eigenen Firma Curiosity Network. Er leitet das neue Hernstein Seminar »Unternehmerisch denken, strategisch handeln«.

Am Anfang stehen die üblichen Verdächtigen: Globalisierte Märkte, die

Wissensgesellschaft und immer kürzere Innovationszyklen verstärken

den für jede Unternehmung deutlich spürbaren ökonomischen Druck.

Als vermeintliche Patentlösungen werden häufig folgende Leitbilder ge-

nannt:

• Mehr Markt: Dem Marktmechanismus wird zugetraut, die Probleme

der Zukunft besser lösen zu können als eine zentrale Kontrollpolitik.

Profit-Center-Organisationen, höhere variable Vergütungsanteile und

interne Verrechnungssysteme sind auf dem Vormarsch, um die

Leistungstransparenz und -motivation zu erhöhen.

• Flexiblere Organisation: Oberziel der Unternehmensführung ist die

wirtschaftlich erfolgreiche Gestaltung der Schnittstelle der Unter-

nehmung zu seinen Ziel-Marktsegmenten. Die Anpassungsfähigkeit

einer Organisation wirkt sich auf den Unternehmung-Umwelt-Fit

aus.

• Mehr Eigeninitiative: Selbstverantwortung und Eigeninitiative sind

die Kerntugenden der Zukunft.

• Mehr Profit: Der Shareholder Value soll erhöht werden. Dazu wird die

Gewinnverantwortung zunehmend über Key Account Management,

Profit-Center-Organisation und systematisches Kostenmanagement

als Gemeinschaftsaufgabe deklariert.

Ab jetzt sind wir alle Unternehmer

Für jede Unternehmung stellt sich die Frage, wie sie diesen Ansprüchen

gerecht werden kann. Manche Unternehmungen delegieren die unter-

nehmerische Verantwortung in die Breite der Organisation und machen

dies durch einen Zusatz zum Leitbild (auch: Mission Statement) allen be-

troffenen Mitarbeitern klar: Ab jetzt sollt Ihr unternehmerisch denken

und handeln! Was von den einzelnen Mitarbeitern dabei erwartet wird,

wird ihnen selten erklärt.

Einen unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter nennt

man auch »Intrapreneur«. Der Begriff ist abgeleitet vom »Entrepreneur«,

dem klassischen Unternehmer. Risikobereitschaft, Eigenverantwortung

und weit reichende Entscheidungsbefugnisse sind Hauptkennzeichen

eines Entrepreneurs. Diese Eigenschaften sollen auf einzelne fest ange-

stellte Mitarbeiter übertragen werden. Unter dem Begriff Intrapre-

neurship werden daher die Konzepte zusammengefasst, mit denen ein

stärkeres unternehmerisches Grundverständnis innerhalb der Unter-

nehmung gefördert werden soll.

folgende Daumenregel gilt: Je größer die bestehende Organisation, je

höher der Transformationsaufwand, z.B. durch Zukunftskonferenzen,

Workshops, Trainings, Coachings und Beratereinsätze.

Kleine und mittelständische Unternehmungen mit 250 bis 2.500 Mitar-

beitern können sich an Stufe 2 heranwagen. Die Unternehmensführung

muss entscheiden, in welchem Grad welche Mitarbeiter unternehme-

risch »empowered« werden sollen. Wesentliche Entscheidungskriterien

sind dabei, welche Flexibilität das Geschäftsmodell und die Unterneh-

menskultur zulassen und inwieweit die Unternehmensführung wirklich

gewillt ist, Verantwortung, Macht und Kontrolle abzugeben. Die ge-

wählten Grenzen der Mitarbeiterzahlen sind fließend und hängen natür-

lich vom Einzelfall ab.

Oberziel: Maximierung des Shareholder Value

Aufgrund unserer marktwirtschaftlichen Ordnung (Autonomieprinzip,

Privateigentum) legt der Eigentümer einer Unternehmung (= Sharehol-

der) die Unternehmensziele fest. Das Oberziel ist in vielen Fällen die Ma-

ximierung des Shareholder Value. Dieser Zielsetzungsprozess ist ein

konstitutives Merkmal unternehmerischer Verantwortung. Der

Shareholder Value ist der Wert eines Unternehmens, der aus den abge-

zinsten aktuellen und zukünftigen Nettozahlungsströmen ermittelt

wird. Damit drückt dieser Begriff eine langfristige Perspektive aus. In

der Praxis – insbesondere bei börsennotierten Unternehmungen – do-

miniert eine eher kurzfristige Quartalsperspektive: Die Analysten wol-

len sehen, dass wir JETZT in der Lage sind, Geld zu verdienen. Lieber der

Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach. Ein weiteres konstitutives

Merkmal unternehmerischer Verantwortung ist jedoch die Verschmel-

zung von kurzfristigen und langfristigen Zielen. Ein drittes ist die Ver-

schmelzung der individuellen Interessen mit den Unternehmensinteres-

sen (siehe Kennedy-Zitat oben). Daraus ergibt sich für den einzelnen

Mitarbeiter die Parole: Abschied vom individuellen und vom abteilungs-

fokussierten Egokult. Intrapreneurship setzt auf eine neue und andere

Balance zwischen persönlichem und unternehmerischem Erfolg.

Die genannten »Verschmelzungen« kann man als Symbiose verstehen –

das eine geht nicht ohne das andere. Mit anderen Worten: Ein unter-

nehmerisch orientierter Mitarbeiter soll eine ganzheitliche Perspektive

einnehmen. Für den Einzelnen stellt sich hierbei die Frage: Wie gehe ich

mit diesen Spannungsverhältnissen angemessen um? Die Unterneh-

mensführung muss hierfür einen klaren Orientierungsrahmen schaffen,

damit aus Anspruch Wirklichkeit wird.

Wer trägt unternehmerische Verantwortung?

Die Antwort lautet: alle – und zwar jeder auf seine Art. Unternehmeri-

scher Erfolg ist eine Gemeinschaftsaufgabe – auch wenn der sichtbare,

unmittelbare Einfluss auf den höheren Hierarchieebenen liegt. Ein Mit-

arbeiter muss z.B. ein Budget für seine Kostenstelle planen und steuern,

Investitionsentscheidungen treffen, einen Rahmenvertrag mit einem

Großkunden ausgestalten, mit Kollegen in einem Verbesserungsprojekt

zusammenarbeiten oder »nur« einen Geschäftsbrief aufsetzen.

Die Stellen, an denen Intrapreneure positiv wirken können, sind vor

allem Führungspositionen. Die meisten Führungskräfte sind bereits

mehr oder weniger Intrapreneure aufgrund der unternehmerischen

Verantwortung, die ihrer Position qua definitionem innewohnt. Das ist

insbesondere bei international operierenden Konzernen mit regionalen

Profit Centern (Country P&L) der Fall. Folgende Stellen sind besonders

intrapreneurial:

• Geschäftsführung/Vorstand

• Stabsleitungen

• Abteilungsleiter

• Bereichsleiter

• Kostenstellenleiter

• Projektleiter

• Produktmanager

• Key Account Manager und andere Vertriebsmitarbeiter mit

Umsatzverantwortung

• Entwicklungsleiter

Weiterhin sind »unternehmensinterne Superstars« denkbar, die noch

keine Führungsverantwortung haben, jedoch sowohl vom fachlich-pro-

fessionellen Hintergrund als auch vom unternehmerischen Persönlich-

keitsprofil her »heiße Intrapreneurship-Kandidaten« sind.

14


Wie macht man aus einem »klassischen« Mitarbeiter einen

Intrapreneur?

Es müssen verschiedene Maßnahmen zeitgleich ergriffen werden, um

die meist eingerosteten Strukturen und Prozesse auf die anstehenden

Veränderungen vorzubereiten. Im Folgenden wird dargestellt, welche

Veränderungen eine Intrapreneurship-Mentalität erfolgreich auf den

Weg bringen können und welche Eigenschaften bei den Mitarbeitern

aktiviert werden sollten, um einen möglichst nachhaltigen Effekt zu er-

zielen.

Intrapreneurship ist Einstellungssache

Die Einstellung eines Intrapreneurs zu seiner unternehmerischen Ver-

antwortung muss stimmen. Ob ein Mitarbeiter die passende Einstel-

lung besitzt, kann man im persönlichen Gespräch erkennen; man fühlt

dann entweder eine starke unternehmerische Energie oder nicht.

Vorbild der Führung

Die (Unternehmens-)Führung spielt bei der Erfolgswahrscheinlichkeit

eines Intrapreneurship-Ansatzes die Schlüsselrolle. Die Führung ist Vor-

bild durch ein wirkliches, gelebtes Commitment. Der Zielkatalog des

Führungsprozesses reflektiert das unternehmerische Grundverständ-

nis. Die Führung erkennt das Potenzial eines Mitarbeiters, das er in die

Unternehmung einbringen könnte, lässt es ihn voll entfalten und unter-

stützt ihn dabei. Die Verringerung von Kontrolle und die Förderung von

Selbstorganisation können einen Anreiz für die persönliche Entfaltung

eines Intrapreneurs bedeuten. Das Führungssystem hat die Aufgabe,

dieses veränderte Grundverständnis zu coachen und dafür zu sorgen,

dass keine Zwei-Klassen-Gesellschaft entsteht.

Transparenz durch offene interne Unternehmenskommunikation

Nietzsche meinte einmal: Wer ein Warum im Leben hat, erträgt beinahe

auch jedes Wie. Die Organisation muss das neue Grundverständnis und

die damit verbundenen Erwartungen offen und klar kommunizieren.

Auch über den weiteren Verlauf des Projekts sollte regelmäßig berichtet

werden, z.B. in der Mitarbeiterzeitschrift.

Transparenz durch effektives Controlling

Auch im Controllingsystem muss sich das neue Denken niederschlagen.

Controlling dient der zielgerichteten Steuerung der Unternehmensakti-

vitäten. Die Auswahl der Schlüsselindikatoren und die Ordnung der Be-

richtswege bestimmen maßgeblich die Wirksamkeit dezentralen unter-

nehmerischen Wirkens. Ein Intrapreneur benötigt neben seiner intuiti-

ven Kompetenz auch eine angemessene und effiziente Informa-

tionsbasis, um effektive Entscheidungen treffen zu können.

Wirksam verzahntes Vergütungssystem

Mitarbeiter werden intrapreneurfähig, wenn die üblichen Finanzziele

durch spezifische unternehmensbezogene Ziele und ein nach Hierar-

chieebenen differenziertes variables Vergütungssystem ergänzt wird.

Die unternehmensbezogenen Ziele drücken den Beitrag zur Wert-

schöpfung aus, die außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs

liegt. Zudem sind qualitative unternehmensbezogene Ziele wichtig, z.B.

sinnvolle Unterordnung der Abteilungsinteressen gegenüber den Un-

ternehmensinteressen oder Unterstützung von anderen Abteilungen;

für eine strukturierte Umsetzung bietet sich hierfür eine Balanced

Scorecard an. Auf der anderen Seite sollte der variable Vergütungsanteil

umso höher sein, je höher die Hierarchieebene angesiedelt ist. Beim

Vorstand sollte der variable Vergütungsanteil 40–50% betragen. Auf

höheren Hierarchieebenen sollte die variable Vergütung mindestens zu

zwei Drittel vom Unternehmensergebnis abhängig sein (z.B. EBIT oder

NOPAT); der Rest ist von der individuellen Zielerreichung abhängig. Auf

den unteren Führungsebenen sollte dieses Verhältnis genau umgekehrt

sein.

Ein Beispiel, wie man es nicht machen sollte:

Eine große Softwarefirma stand einmal vor folgendem Problem: In den

Kundenprojekten wurden angestellte Programmierer eingesetzt. Die

variable Vergütung des Projektleiters hing vom Deckungsbeitrag des

Projektes ab. Bei der Kalkulation wurde die Nutzung interner Ressour-

cen zu Vollkosten angesetzt: Der Einsatz eines Softwareentwicklers für

einen Tag kostete den Projektleiter z.B. 500 EUR. Um das Projektergeb-

nis zu verbessern, setzten viele Projektleiter externe Programmierer ein,

die auch für einen Tagessatz von 300 EUR eine hohe Qualität abliefer-

ten. Aus Sicht der Ich-AG des Projektleiters machte diese Entscheidung

Sinn, aus Sicht des Unternehmens war dies betriebswirtschaftlicher Sui-

zid, denn die fest eingestellten Mitarbeiter versauerten »on the beach«.

In einem ganzheitlichen Intrapreneurship-Ansatz hätte man entweder

das variable Vergütungssystem anpassen oder durch qualitative Lei-

stungskriterien in den Zielvereinbarungen ein solches Verhalten negativ

15


sanktionieren müssen. Leider geschah weder das eine noch das andere.

Diese Unternehmung dümpelt heute mit weniger als 10% der ursprüng-

lichen Mitarbeiterzahl in der marktlichen Bedeutungslosigkeit herum.

Welche Eigenschaften zeichnen einen erfolgreichen Unternehmer

aus?

Bill Bygrave, Inhaber des wohl bekanntesten Stiftungslehrstuhls für Ent-

repreneurship in den USA, kommentiert die Erlernbarkeit von Unter-

nehmereigenschaften wie folgt: »We can’t make people into entrepre-

neurs, if they don’t have the basic drive, energy, and a strong sense of

what it takes to run a business. But give me someone who has those

basic skills, and we make him into a much better entrepreneur.«

Die klassische Managementausbildung zielt überwiegend auf so ge-

nannte hard skills ab. Neben einer hohen fachlichen wird auch eine her-

ausragende betriebswirtschaftliche Kompetenz verlangt, wie Kosten-

rechnung, Rechnungswesen, Kalkulationen, Investitionsrechnungen,

Portfolioanalysen. Daneben ist auch eine Reihe so genannter soft skills

maßgeblich für den unternehmerischen Erfolg: ein Dreiklang von Den-

ken, Fühlen und Handeln. Erfolgreichen Unternehmern gelingt es, ihr

Denken, Fühlen und Handeln zu integrieren und somit als »ganze Per-

sönlichkeit« (mit Kopf, Herz und Hand) zu agieren.

Die drei Bewusstseinsebenen des Menschen bilden die konzeptionelle

Grundlage für ein »Persönlichkeitsprofil Unternehmertum«. Jeweils vier

Persönlichkeitsmerkmale (Dimensionen) machen die Bedeutungen

transparent:

16


Persönlichkeitsprofil »Unternehmertum«

17


den. Ein kreativer Kopf hat wahre Freude

daran, Neues zu entwickeln und auszuprobie-

ren, hat keine Angst vor Unbekanntem. Er ist

neugierig, provoziert gelegentlich, ist offen

und wissbegierig. Er versteht Kreativität als

Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und

Selbstentfaltung – bei sich selbst und bei sei-

nen Mitarbeitern.

A.4. Risikoorientierung

Alle Entscheidungen sind immer mit einem Ri-

siko verbunden, da man die Konsequenzen nur

abschätzen und nicht vorhersagen kann. Ein ri-

sikobewusster Unternehmer reflektiert diesen

Zwiespalt und zeichnet sich gerade dadurch

aus, auch unter Unsicherheit entscheidungs-

und handlungsfähig zu sein.

Der Idealtyp des »risikobewussten Optimis-

ten« zeichnet sich aus durch zuversichtliches

Handeln und aktive Maßnahmen, also Infor-

mationssammlung und detailliertes Planen

und Strukturieren von Teil- und Hauptzielen.

Bei der Entscheidungsfindung vertraut er sei-

nem gesunden Selbstvertrauen und seiner In-

tuition ebenso wie der (vermeintlich) objekti-

ven Bewertung der Situation.

B. Fühlen

B.1. Einfühlungsvermögen

Unter Einfühlungsvermögen (Empathie) ver-

steht man, sich in sein Gegenüber hineinzu-

versetzen und mitzufühlen. Es begründet jede

vertrauensvolle Beziehung und versetzt einen

in die Lage, andere Perspektiven und wichtige

Entscheidungsfaktoren zu erkennen.

Intern braucht ein Unternehmer Einfühlungs-

vermögen in seiner Rolle als Führungspersön-

lichkeit. Er hat die Aufgabe, andere zu motivie-

ren, aufzubauen und als Mittler zwischen

Das Ziel-Profil basiert auf der Annahme, dass

der Erfolg eines Intrapreneurs wahrscheinli-

cher ist, wenn jedes der aufgeführten Persön-

lichkeitsmerkmale überdurchschnittlich (im

Vergleich zum Durchschnittsmitarbeiter) aus-

geprägt ist. Das Ziel-Profil muss für jeden ein-

zelnen Verantwortungsbereich individuell

festgelegt werden.

Intrapreneure und Entrepreneure haben ein

vergleichbares Ziel-Profil. Wesentliche inhaltli-

che Unterschiede bestehen in der ganzheitli-

chen Perspektive, da der Intrapreneur diese

»von unten« heraus einnehmen muss und der

Entrepreneur qua Amt im Hubschrauber sitzt;

weiterhin gilt es für den Intrapreneur, sehr um-

sichtig bei Entscheidungsfindung und Umset-

zung zu sein, weil es die sehr komplexen Aus-

wirkungen der eigenen Handlungen auf die

anderen Unternehmensbereiche zu berück-

sichtigen gilt.

Das Ist-Profil kann man z.B. durch Vorgesetz-

tenbeurteilungen, Assessment Center,

Selbsteinschätzungen und Persönlichkeitsfra-

gebögen erstellen. Mitarbeiter mit einem

hohen Intrapreneurship-Potenzial sollten ge-

zielt gefördert werden.

A. Denken

A.1. Erfolgsmotivation

Die Erfolgsmotivation sagt aus, mit welcher In-

tensität ein Mensch gezielt nach Erfolgserleb-

nissen sucht bzw. dafür sorgt, dass sie entste-

hen und welche grundlegende Einstellung er

zur Leistung hat. Realisiert man für sich ein Er-

folgserlebnis, ist damit ein Gefühl der Befriedi-

gung verbunden, das einen weiter antreibt.

Das ist so, als ob man das Leben als großes Ein-

kaufserlebnis begreift und möglichst viele

Pay-back-Punkte sammeln will.

Ein Unternehmer ist tendenziell stärker er-

folgsmotiviert, wenn Vision, Mission und Stra-

tegien klar, präzise und angemessen ehrgeizig

formuliert sind.

A.2. Ganzheitliches Denken

Ein guter Unternehmer, der ein weites Blick-

feld hat, blickt über den Tellerrand hinaus,

engt es nicht mit Scheuklappen ein. Er erkennt

Ursache-Wirkung-Zusammenhänge, konzen-

triert sich auf die Problemursachen; eine sym-

ptomgetriebene Feuerwehrmentalität ist ihm

fremd. Bei der Entscheidungsfindung erarbei-

tet er sich verschiedene Handlungsalternati-

ven. Er hat einen Blick für das »big picture«, be-

trachtet das betriebliche Geschehen regel-

mäßig im Ganzen aus einer »helicopter view«

heraus.

In zeitlicher Hinsicht steuert er seinen Verant-

wortungsbereich vorausschauend, lebt eine

proaktive Flexibilität und pflegt Erfolgspoten-

ziale, die die Zukunftsfähigkeit der Unterneh-

mung sichern.

Alle Elemente ganzheitlichen Denkens erfor-

dern eine gewisse Abstraktionsfähigkeit.

Ein klassisches Beispiel für fehlendes ganzheit-

liches Denken sind die Bereichsegoismen, d.h.

die einseitige Gewichtung der Ziele des unmit-

telbaren Verantwortungsbereichs vor den In-

teressen der Gesamtunternehmung.

A.3. Kreativitätsorientierung

Kreative Menschen werden häufig als Erfinder-

geist, Pionier, Erschaffer, Entdecker, Vorreiter

oder Trendsetter bezeichnet. In der Persön-

lichkeit eines guten Unternehmers sind zu-

mindest einige dieser Eigenschaften vorhan-

verschiedenen Interessen und Bedürfnissen aufzutreten. Die Führung

eines Projektteams und auch die Durchführung von Meetings gewinnen

durch die Empathie des Unternehmers an Qualität.

B.2. Entwicklungsmotivation

Erfolgreiche Unternehmer werden nicht einfach so geboren, sondern

zeichnen sich durch lebenslange Lernfähigkeit und Lernbereitschaft aus

(frei nach Oliver Kahn: »Immer weiter, immer weiter.«).

Eine sich rasant entwickelnde Umwelt und damit immer neue Situatio-

nen fordern eine Weiterentwicklung der Persönlichkeit in Bezug auf Fle-

xibilität, also Offenheit, sich neuen Situationen anzupassen, sowie des

Verhaltensrepertoires um neue Dimensionen.

B.3. Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation bedeutet, dass man aus sich selbst, der Zielset-

zung und den konkreten Arbeitsinhalten heraus motiviert ist, ein Pro-

blem zu lösen. Ein Unternehmer hat beispielsweise eine wahre Freude

daran, eine smarte technische Lösung zu entwickeln, sein Wissen mit

Kollegen zu teilen, oder er empfindet eine hohe Kundenzufriedenheit

als Wert an sich. Mit anderen Worten: Man will das einfach aus sich

selbst heraus! Die Grundmotivation ist meist »Ich will einfach Unterneh-

mer sein!« oder »Ich will eine selbstbestimmte Führungskraft sein!«.

B.4. Selbstbewusstsein

Ein selbstbewusster Unternehmer zeichnet sich dadurch aus, dass er

von sich selbst, seinem Produkt/seiner Dienstleistung und deren Qua-

lität und Berechtigung auf dem Markt überzeugt ist. Er lässt sich von

Konkurrenten nicht einschüchtern oder verunsichern, ist zielstrebig,

verhandlungsfähig, hinterlässt einen kompetenten, dynamischen und

vielleicht auch dominanten Eindruck und kann seine Vorhaben klar prä-

zisieren und präsentieren. Von Misserfolgen lässt sich der selbstbewus-

ste Unternehmer nicht irritieren, sondern ist motiviert, die Ursache-

Wirkung-Beziehungen zu erkennen. Er sieht eher die Lernmög-

lichkeiten, anstatt die Misserfolge (in Selbstmitleid verpackt) der ver-

meintlichen eigenen Unfähigkeit zuzuschreiben.

C. Handeln

C.1. Entscheidungsfähigkeit

Wer die Wahl hat, hat die Qual! Entscheidungen beginnen damit, dass

es mindestens zwei Alternativen für ein bestimmtes Ziel gibt. Allerdings

ist die Zielsetzung selten klar und eindeutig, so dass zur Entscheidungs-

findung auch gehört, an der Zielfindung aktiv mitzuwirken.

Damit ein Unternehmer entscheidungsfähig ist, muss er zuerst die ent-

scheidungsrelevanten Informationen sammeln und strukturieren. Bezo-

gen auf die Zielsetzung präzisiert er seine Annahmen über die künftige

Entwicklung von Unternehmen, Umwelt und anderen entscheidungsre-

levanten Faktoren. Er findet, trifft und verantwortet seine Entscheidun-

gen. Die gewählte Alternative setzt er entschlossen um.

C.2. Konfliktbereitschaft

Kommunikation ist eine wichtige und oft unterschätzte Kraft. Beim

Austausch von Informationen ist es alltäglich, dass Inhalte enorme Me-

tamorphosen zwischen Sender und Empfänger durchwandern. Da

Kommunikation immer zwischen Individuen mit unterschiedlichen Er-

fahrungshintergründen, Wissensständen, Tagesverfassungen etc. ab-

läuft, sind Meinungs- und Interessenunterschiede eine Normalität. Ein

konfliktbereiter Unternehmer sucht eigeninitiativ, direkt und offen nach

Lösungen, führt unterschiedliche Perspektiven, Rollen und Interessen

zu einem Kompromiss zusammen. Er hat keine Angst vor »Auseinander-

setzungen«.

C.3. Kooperationsbereitschaft

Ein kooperationsbereiter Mensch arbeitet gerne mit anderen zusam-

men. Das zeigt sich z.B. an seinem Delegationsverhalten und an seinem

Bestreben, die Meinungen anderer aktiv einzuholen. Die Kooperations-

bereitschaft ist umso höher, je ausgewogener die Austauschprozesse

(gegenseitige Offenheit, emotionale Resonanz, Hilfeleistung, Respekt)

zwischen den beteiligten Partnern sind. Je stabiler die sozialen Bezie-

hungen zwischen den Partnern sind, desto eher sind diese bereit, ein

temporäres Ungleichgewicht konstruktiv mitzutragen. In der Praxis be-

obachtet man häufig eine falsch verstandene Abteilungs- oder Berufs-

rollenidentität (z.B. zwischen Entwicklung, Produktion und Vertrieb),

die Kooperation verhindern und meist unternehmerischen Stillstand

mit sich bringen. Menschen mit einer ausgeprägten Kontrollmacke sind

tendenziell weniger kooperationsbereit.

18


C.4. Umsetzungsorientierung

Ein umsetzungsorientierter Unternehmer schreitet von der Erkenntnis

zur Tat, macht »Nägel mit Köpfen«, zeigt Entschlossenheit und Engage-

ment in der Sache (Commitment). Er geht dabei zielorientiert vor.

Schwierigkeiten werfen ihn nicht aus der Bahn. Er bewahrt einen kühlen

Kopf und beweist Ausdauer. Flexible Denkmuster (Ziele anpassen, neue

Handlungsalternativen finden) fördern den unternehmerischen Erfolg.

Fazit: Erfolgsfaktoren für Intrapreneurship

Die Ziele von Intrapreneurship sind, den Unternehmung-Umwelt-Fit

(Flexibilität) und das Innovationspotenzial zu erhöhen, um letztlich den

Shareholder Value zu steigern. Je radikaler der Ansatz gewählt wird,

umso mehr gilt es, von alten, überkommenen Denk- und Organisati-

onsmustern Abschied zu nehmen. Dies ist bei kleineren und mittleren

Unternehmungen meist leichter möglich. Damit das Intrapreneurship-

Potenzial auch tatsächlich seine Wirkung entfalten kann, sind die fol-

genden Einflussfaktoren auf Organisationsebenebesonders förderlich:

• Grundsätzliche Integrierbarkeit einer Intrapreneurship-Mentalität in

die bestehende Unternehmenskultur

• Grundsätzliche Bereitschaft der Führung zur Abgabe von Macht und

unternehmerischer Verantwortung

• Richtige Einstellung

• Konstruktive Fehlerkultur

• Führung als Vorbild

• Offene interne Unternehmenskommunikation

• Wirksam verzahnte Anreiz- und Controllingsysteme

• Überdurchschnittliches und aufgabenadäquates Persönlichkeitsprofil

• Ganzheitliche Abstimmung aller hier angeführten Punkte

19


Group GmbH und gemeinsam mit Rudolf Knünz Mehrheitseigentümer)

kürzlich in einem Interview: »Einer der Gründe für meinen Erfolg ist,

einen klaren Führungsanspruch zu stellen ... Und man muss sich ein kla-

res, wenngleich ambitioniertes Ziel setzen.« Wir fügen hinzu: Als Unter-

nehmer muss man (kalkulierten) Mut zum Risiko beweisen, die Fähig-

keit haben, in Zusammenhängen zu denken und eher die Chancen zu

sehen und weniger die Limitationen. Oftmals einsame Kämpfer, zeigen

Unternehmer Ausdauer und Bereitschaft für überdurchschnittliche Lei-

stungen sowie den Willen, auch nach Fehlschlägen das Ziel anzusteu-

ern.

Der erfolgreiche Intrapreneur3 – der Mitarbeiter als Unternehmer –

sollte nun, so die Erwartung, dieselben Verhaltensweisen und Fähigkei-

ten aufweisen. Zwei wesentliche Fakten unterscheiden ihn/sie aber vom

Unternehmer: Zunächst riskiert er mit seinen Entscheidungen nicht sein

eigenes Vermögen. Sein Risiko liegt nur in einem möglichen Karrie-

reknick und einer eventuell flacheren Einkommenskurve oder dem

Nichterhalt von Prämien. Weiters musste der Intrapreneur in seinem

bisherigen Berufsleben zunächst einmal lernen, mit den Gesetzmäßig-

keiten und Begrenzungen organisationaler Strukturen umzugehen, sich

entweder durchzusetzen oder sich mit dem System zu arrangieren.

Seine Laufbahn ist also von der Durchsetzungsfähigkeit und -möglich-

keit in einer Organisation geprägt, während der Entrapreneur immer

von der Spitze seines Unternehmens aus agiert. Das bedeutet, dass

echte Unternehmertypen in einer Organisation schnell zum Sprengsatz

werden können und damit von der Organisation abgestoßen werden

oder sich selbst vom Unternehmen lösen.

Wir haben hier also zwei wesentliche Aspekte, die Entrepreneur und In-

trapreneur beschreiben: die Leistungsmotivation und die Risikonei-

gung. Bei der Leistungsmotivation wird man wohl bei einer genaueren

Untersuchung bei beiden die gesamte Palette an Motiven (Beweggrün-

den) wie Anerkennung, Dominanz, Unabhängigkeit, Sicherheit oder Zu-

neigung vorfinden. Bei Entscheidungen geht der Entrepreneur das

höhere persönliche Risiko des Vermögensverlustes ein, was aber nicht

Unternehmerisch denkende Mitarbeiter – was Unternehmen sich erwarten und wie sie es angehen

Der Ruf nach Mitarbeitern und Führungskräften mit »unternehmerischem Touch« ist immer öfter zu hören.Was aber sind die Motive der Unternehmen, was hoffen sie damit zu erreichen – was riskieren sie damit? Vier untersuchte Unternehmen geben dazu Auskunft. Ein Diagnoseinstrument hilft Ihnen für Ihr Unternehmenzu prüfen, ob Sie unternehmerisch denkende Mitarbeiter wirklich brauchen.

Mag. Alexander Löwenstein ist langjähriger Berater und Managementtrainer im Hernstein International Management InstituteDipl.-Ing. Johann Pavelka ist selbstständiger Unternehmensberater und Trainer

20


Sie zieren die Titelseiten von Wirtschaftsmagazinen, liefern Schlagzeilen

in den Finanznachrichten und sind oft auch begehrte Seitenblicke-Gäste:

die »erfolgreichen Unternehmer«. Speziell jene, die sich in einer klas-

sisch amerikanischen Karriere vom Tellerwäscher, Barpianisten oder

kleinen Mechaniker zum Inhaber eines Wirtschaftsimperiums emporge-

arbeitet haben. Aber das ist wohl kaum der Grund, warum viele

Führungskräfte, Geschäftsführer und Personalentwickler ihre Mitarbei-

ter veranlassen möchten, unternehmerisch zu denken und vor allem un-

ternehmerisch zu handeln. In unserer Beratungs- und Trainingsarbeit

werden wir immer wieder mit dem Wunsch konfrontiert, aus Mitarbei-

tern und Führungskräften »UnternehmerInnen« zu machen. Oder wir

finden in den Leitbildern und Kompetenz-Profilen entsprechende For-

mulierungen.

Das hat uns veranlasst, einmal genauer zu betrachten, was denn

tatsächlich gewollt, mit welchen Definitionen und Annahmen gearbei-

tet und welches »Potenzial« erwartet wird, aber auch, was sich gleich-

zeitig als Risiko hinter diesem Gedankenkonstrukt verbirgt, wenn von

Intrapreneuren die Rede ist. Nicht zuletzt wollten wir aus unseren eige-

nen Erfahrungen und jenen von erfolgreichen Unternehmen ein Dia-

gnoseinstrument zur Standort- und Zielbestimmung in Hinblick auf un-

ternehmerisch denkende Mitarbeiter entwickeln und Wege aufzeigen,

wie ein Unternehmen solche entwickeln kann.

Entrepreneur – Intrapreneur: Was macht den Unterschied?

Zunächst ist es nicht leicht, eine eindeutige Definition von Unterneh-

mer/Entrepreneur zu finden. Daher eine erste Grenzziehung: Der Entre-

preneur ist Eigentümer eines Unternehmens oder hält zumindest be-

deutende Anteile daran, während bei Intrapreneuren in aller Regel keine

wesentliche vermögensseitige Verbindung mit dem Unternehmen be-

steht.

Betrachtet man das Tun und Handeln von Unternehmern genauer, las-

sen sich sehr schnell einige typische Erfolg versprechende Verhaltens-

weisen destillieren. Zum Beispiel meinte Stefan Pierer2 (Chef der KTM

1 U n t e r n e h m e r i s c h e s D e n k e n : Beispiel: Kompetenz-Definition eines deutschen Großunternehmens: Identifiziert Möglichkeiten und entwickelt langfristige Strategien zur Wertschöpfung für das Unternehmen unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen- und Risiko-Erwägungen. Das heißt ...• Denkt und handelt auf der Basis von Kosten-Nutzen-Relationen, identifiziert und minimiert Risiken durch ein aktives Risikomanagement• Zeigt Kreativität und die Bereitschaft, neue Lösungsansätze zu erproben, wenn konventionelle Lösungen nicht anwendbar sind oder nicht zum optimalen Ergebnis führen• Trifft angemessene Entscheidungen, selbst wenn Informationen unzureichend oder mehrdeutig sind.2 B u s i n e s s P e o p l e : »Mit Mut zum Risiko«, Nr .5 Mai/Juni 20033 I n t r a p r e n e u r - D e f i n i t i o n : » ... a corporate employee who introduces and manages an innovative project within the corporative environment, asif he or she were an independent entrepreuneur« aus Thorme, Thorsten: Unternehmer im Unternehmen. Ein Beitrag zur Intrapreneurship-Diskussion. Dissertation des FachbereichsWirtschaftswissenschaften der Philipps-Universität zu Marburg, 1998, S. 17

zwangsläufig heißt, dass er eine höhere Risikoneigung besitzt als der In-

trapreneur. Der Entrepreneur wird unter diesem Gesichtspunkt aber die

Folgen seiner Handlungen oft sorgfältiger und genauer kalkulieren als

der Intrapreneur, also danach trachten sein Risiko nicht zu hoch werden

zu lassen.

Beispiele aus der Praxis

Die Anlässe, warum sich Unternehmen unternehmerisch denkende Mit-

arbeiter wünschen, sind sehr unterschiedlich. Zunächst betrachteten

wir Unternehmen, die sich vorgenommen haben, unternehmerisches

Denken und Handeln der Mitarbeiter zu fördern, dann Unternehmer, die

erfolgreich sind, sich in einem hart umkämpften Markt behaupten müs-

sen und klare Vorstellungen haben, wie ihre Mitarbeiter dazu beitragen

sollen. Die folgenden Beispiele erheben allerdings nicht den Anspruch

auf Vollständigkeit, sondern sie sollen dazu dienen, die unterschiedliche

Landschaft der Anlässe, Zielsetzungen und Wege auszuleuchten.

Vitalisierung eines reifen Großunternehmens

Der Energiekonzern OMV hat sich für die nächsten fünf Jahre ein ehrgei-

ziges Programm verschrieben: 100% Wachstum aus eigener Kraft, bei

einer Rendite von 13%4. Die Strategie dafür lautet Internationalisierung

in allen Geschäftsfeldern: Exploration, Produktion und Vertrieb. Laut

Eigenaussage ist das Unternehmen durch die lange Unternehmens- und

Erfolgsgeschichte in manchen Unternehmensteilen in eine Phase der

Bürokratisierung gekommen.5 Ein gezieltes Programm soll daher dazu

beitragen, diese Phase zu überwinden und eine neue »unternehmeri-

sche Phase« zu erreichen.

Das Vorhaben ist nicht einfach, bedeutet es doch einerseits, die durch

den Wachstumskurs neu hinzukommenden Unternehmen an die Stan-

dards der Konzernzentrale heranzuführen, andererseits die Kultur in den

drei Geschäftsfeldern in Hinblick auf mehr Umsetzungskraft, Innovati-

onskraft und Ertragskraft – als »unternehmerische Tugenden« zu ver-

stärken. Die Herausforderung für die Organisationsentwicklung liegt

darin, die richtige Balance zwischen Freiraum gewähren und Freiraum

einschränken zu finden. Die »unternehmerischen Tugenden« gelten als

wichtiger Hebel bei der Umsetzung dieses Programms, ihre Anforde-

rungen sind in so genannten »Competencies« formuliert. Konkret be-

deutet das, dass Mitarbeiter Eigeninitiative zeigen sollen, weniger hier-

archisch denken, dass sie Dinge zu Ende bringen und nicht gleich vor

den ersten Hürden aufgeben und vieles andere mehr. Zugleich – ent-

sprechend dem Gedanken der Balance – sollen sich die Mitarbeiter

dabei immer an die gemeinsamen Regeln der Organisation halten.

Um diese unternehmerischen Verhaltensweisen herzustellen, hat die

OMV einen Top-down-Kommunikationsprozess gestartet, in dem die

Botschaft Ebene um Ebene weitergetragen und anhand konkrete Situa-

tionen zwischen den Führungskräften bzw. zwischen Führungskräften

und Mitarbeitern geklärt und präzisiert wird. Schon zu Beginn

dieses Prozesses kristallisierte sich heraus, dass die einzelnen Unterneh-

mensbereiche sehr unterschiedliche Anforderungen haben in Hinblick

darauf, was »unternehmerisch« konkret bedeutet. Geht es für die Roh-

stoff-Exploration vorrangig um Kosten und Projektmanagement, so ist

für die Tankstellen das Thema Prozessgeschwindigkeit primär von Be-

deutung. Der Kommunikationsprozess ist so gestaltet, dass ausgehend

von einer Großgruppenveranstaltung mit Vorstand und allen Führungs-

kräften nach und nach in kleineren Workshops Schwerpunktinitiativen

herausgearbeitet und dann in schlanken Lernräumen vertieft und trai-

niert werden. Abschließend werden die Ergebnisse, wieder in der Groß-

gruppe, für das ganze Unternehmen zusammengeführt. Erste sichtbare

Wirkungen dieser umfassenden Kulturveränderungsmaßnahme erwar-

tet man sich nicht von heute auf morgen, sondern gibt sich mindestens

1 Jahr Zeit.

Produktinnovation schneller auf den Markt bringen

Siemens Österreich, ein Unternehmen mit 125-jähriger Geschichte, ist

mit höchst effektiven Planungs- und Controllinginstrumenten und einer

marktorientierten Divisionalisierung ausgestattet. Um Innovationen

und neue Geschäftsideen wirtschaftlicher und schneller auf den Markt

zu bringen hat das Unternehmen ein Modell entwickelt, das die Mög-

lichkeiten fördert, die Geschäftsideen von Mitarbeitern mit dem Unter-

nehmen in Kontakt zu bringen. Der neu gestaltete Prozess des Innovati-

onsmanagements zielt auf die Unterstützung der Ideenträger beim

Klären von Zuständigkeiten, besserer Vernetzung, Hilfe bei der Präzisie-

rung der Idee bis hin zu Vollbudgets zur Entwicklung der Geschäftsidee.

Die voll ausgeprägte Form läuft unter dem Namen business-box und

wird in folgenden Schritten abgewickelt:

21


4 O M V - H o m e p a g e : Unternehmensprofil/Wachstumsstrategie 20085 Vergleiche: Konzept der Unternehmensentwicklungsphasen von Livegoed

1) Das Innovationsmanagement macht einen ersten Check der Idee und

des Mitarbeiters. Es sollen weder Ideen und schon gar nicht Mitarbeiter

in diesem Prozess »verheizt« werden, d.h. die Ideen müssen bereits so

konkret sein, dass sich dazu ein Businessplan entwickeln lässt, und der

Mitarbeiter muss sowohl den Willen als auch die Energie zeigen, für

seine Idee angemessen einzutreten. Zugang zur business-box findet

daher nur, wer auch bereit ist, persönliches Risiko in Form von einge-

brachter Arbeitsleistung und Karenzierung vom aktuellen Job zu akzep-

tieren.

2) Präsentation der Idee im Vorstand – dies entspricht im freien Markt

einer Präsentation vor Investoren. Für diese Präsentationen werden die

Intrapreneure vom Innovationsmanagement in Bezug auf Auftritt, Ar-

gumentation, Businessplan etc. gecoacht. Bei Genehmigung durch den

Vorstand folgt

3) die Entwicklung der Idee entlang einem genehmigten Projektplan.

Das Innovationsmanagement bietet das Netzwerk an Kontakten wie

z.B. Marktforschung, Pilotkunden etc., agiert also wie ein Gründungs-

berater. Der Intrapreneur ist nun in einer 100%igen internen Karenz, hat

einen definierten Budget- und Zeitrahmen zur Verfügung und kann

damit wie ein freier Unternehmer handeln. Wenn notwendig, werden

auch die passenden personellen Ressourcen bereitgestellt. Ein Beirat

(Vorstand, Beteiligungsmanagement, Corporate Development, passen-

der Vertriebsbereich) begleitet das Projekt als Kontrollinstanz. Die Ar-

beit in der business-box endet, wenn die Idee marktreif ist oder die Un-

wirtschaftlichkeit festgestellt wird.

Mit diesem Modell werden die Regeln und Strukturen eines Großunter-

nehmens gleichzeitig außer Kraft gesetzt und zur Zielerreichung ge-

nutzt. Neben der Entwicklung der Geschäftsideen passiert auch etwas

anderes: Der Mitarbeiter entwickelt sich und seine Fähigkeiten. Hier

zeigt sich aber auch die Zweischneidigkeit dieses Modells: Mitarbeiter,

die in der business-box waren, sind am internen Arbeitsmarkt höchst

begehrt, da sie gelernt haben, selbstständig und eigenverantwortlich

zu arbeiten. Gerade dadurch sind sie ein belebendes Element in der be-

stehenden Organisation.

Den Erfolg auf Dauer stellen

Die Industriegruppe der Semperit Holding AG blickt auf eine dreizehn-

jährige Erfolgsgeschichte zurück: ausgehend von einer Situation, wo

das Unternehmen vor dem Zusperren stand, konnten Jahr für Jahr so-

wohl Umsatz- als auch Ertragssteigerungen verzeichnet werden. Ziel

aller Aktivitäten ist es, die Kostenführerschaft auf dem Weltmarkt zu

halten und damit die Marktposition weiter auszubauen. Alle Entschei-

dungen sind daher auf optimale Wertschöpfung ausgerichtet, Über-

schüsse werden in die Zukunftssicherung investiert. Die Erfolgsstory ist

auch darauf zurückzuführen, dass es gelungen ist, den Mitarbeitern

diese Denkhaltung zu vermitteln und dass diese in weiterer Folge auch

entsprechend handeln. Es hat sich hier eine Erfolgsdynamik entwickelt,

die auf drei Aspekte zurückzuführen ist: Mitarbeiterintegration, Lern-

kultur und Mitarbeiterbeteiligung.

Personalaufnahmen werden als kapitalintensive Investition gehand-

habt: Eine falsche Personalentscheidung bedeutet Zeitverlust und

damit auch finanziellen Schaden. Die Mitarbeiterintegration erfolgt

daher bereits bei der Auswahl: Nach der ersten Selektion aufgrund der

Unterlagen müssen sich Bewerber in drei getrennten Runden der Abtei-

lungsleitung, der Personalleitung und dem Vorstand zu Gesprächen

stellen. Nur jene Bewerber, über die Konsens zwischen allen drei Stellen

besteht – und die damit auch gut zur aktuellen Kultur passen –, werden

aufgenommen. Es folgt ein sechswöchiges Kennenlernen des gesamten

Unternehmens, daran schließt eine einjährige Einarbeitungszeit unter

der Betreuung eines Mentors an. Unter der Herausforderung von Pro-

jektarbeiten vernetzen sich die neuen Mitarbeiter sowohl in fachlichen

als auch in sozialen Belangen.

Eine Lernkultur entsteht zunächst durch eine offene Informationspoli-

tik, durch die die Mitarbeiter der jeweiligen Funktionsebene angemes-

sen über die wesentlichen Kennziffern informiert werden. So entsteht

ein gemeinsames Verständnis über die Stärken und Schwächen des Un-

ternehmens. Vor dem Hintergrund praktizierter Fehlertoleranz wird

damit ein zielorientierter Handlungsspielraum zur permanenten Opti-

mierung von Kosten und Qualität eröffnet.

Ein wesentlicher Anteil an Identifikation mit dem Unternehmen wird

durch die Beteiligung der Mitarbeiter erreicht. Abhängig vom Unter-

nehmensgewinn erhalten die Mitarbeiter Prämien in Form von Aktien

und haben zusätzlich die Möglichkeit, begünstigt Aktien zu erwerben.

Damit wird jede Entscheidung und jede Handlung des Mitarbeiters ein

Beitrag zur eigenen Vermögenssicherung.

Steigerung der Produktivität eines Familienbetriebes

Bei einem mittelständischen Zulieferer von Kunststoffteilen für die

Autoindustrie liegt die Herausforderung darin, die notwendige Interna-

22


tionalisierung zu finanzieren, wozu Umsatzwachstum und Kosten-

senkung zu schaffen sind. Dieses Unternehmen unterscheidet sich von

den vorgenannten durch die Leitungs- und Eigentümerstruktur: Das Un-

ternehmen ist noch Familienbesitz und wird auch vom Eigentümer ge-

leitet. Es gibt hier zwar ebenfalls den stark ausgeprägten Wunsch nach

unternehmerisch handelnden Mitarbeitern, aber noch wenig ausge-

prägte Fördermaßnahmen. Unter unternehmerischem Verhalten ver-

steht man die Fähigkeit, verschiedene Optionen zu erkennen und die

optimale zu wählen. Als Maßnahme in diese Richtung hat man in die-

sem Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, die Erfolgskriterien in

den einzelnen Unternehmensbereichen messbar und bewertbar zu ma-

chen.

Nicht unerwartet ist in diesem Unternehmen die Skepsis des Entrepre-

neurs gegenüber den Intrapreneuren. Als größtes Risiko sieht man

falsche Entscheidungen und dass Eigeninteressen vor Unternehmens-

interessen gestellt werden. Mit dieser Angst ist derzeit daher auch noch

wenig Vertrauen in Fähigkeiten der Mitarbeiter gekoppelt. Dies, obwohl

man erkannt hat, dass erweiterte Entscheidungskompetenz das unter-

nehmerische Denken der Mitarbeiter fördert. Schwierig ist es jedenfalls,

eine Vertrauenskultur zu entwickeln, wenn durch den Markt- und Kos-

tendruck kein Spielraum für Fehlleistungen vorhanden ist.

Was fördert unternehmerisches Handeln?

Aus den Beispielen lassen sich folgende förderliche Aspekte ableiten:

• Hinter dem Wunsch nach unternehmerisch agierenden Mitarbeitern

stehen entweder konkrete Herausforderung des Marktes oder selbst

gewählte ambitionierte Unternehmensziele. Diese Anlässe klar zu be-

nennen gibt die Richtung für die passende Lösung im jeweiligen Unter-

nehmen vor.

• Die Erwartungen an »unternehmerisch denkende und handelnde«

Mitarbeiter sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschied-

lich: Sie reichen von ausgeprägtem Kosten- und Qualitätsdenken über

die Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen und Geschäftsprozes-

sen bis hin zur Kreativität und Umsetzungsstärke.

• Der Unternehmenserfolg ist ein hervorragender Treiber für unterneh-

merisches Handeln. Insbesondere, wenn Mitarbeiter einen unmittelba-

ren Zusammenhang zwischen ihren Aktivitäten und dem Ergebnis für

das Unternehmen herstellen und auch an diesem Erfolg partizipieren

können.

• Information über Zusammenhänge, Orientierung über Stärken und

Schwächen des Unternehmens sowie vergemeinschaftete Unterneh-

mensziele sind Grundvoraussetzungen für unternehmerisches Handeln.

• Organisationen, die erlauben, dass das individuelle Wirken der Mitar-

beiter sichtbar wird, geben einen nutzbaren Rahmen für unternehmeri-

sches Handeln. Hierher gehört auch eine ausreichende und angemes-

sen Fehlertoleranz durch die Führung, die einen Teil des Freiraumes

unter Schutz stellt.

• Die Balance zu finden zwischen dem Kontrollbedürfnis des Eigentü-

mers/der Leitung und dem notwendigen Freiraum für die Mitarbeiter ist

eine Hauptschwierigkeit in diesem Vorhaben.

• Für unternehmerisches Handeln sind neben dem fachlichen Wissen

bestimmte Motive der Mitarbeiter ausschlaggebend: das sind unterneh-

merische Kreativität6, ein Mindestmaß an Selbstständigkeit und Unab-

hängigkeit, die Lust, Grenzen auszuloten, Risikobereitschaft, das Verlan-

gen nach Veränderung, das Bewältigen von Herausforderungen.

Warum gibt es im Grunde wenig unternehmerisch handelnde Mit-

arbeiter?

Sehr regelorientierte Organisationsstrukturen (ISO, TQM etc.) erweisen

sich in dieser Hinsicht als eher hinderlich. Sie führen fort und verstärken,

was in den Schulen gelernt wurde: sich unauffällig mit dem System zu

arrangieren und möglichst die Regeln einzuhalten. Man kümmert sich

23


Abbildung 1:

Im Überblick: Vier unterschiedliche Ansätze, um Mitarbeiter zu unternehmerischem Handeln zu bewegen:

Controlling

Unternehmensziel:Druck von außen,

notwendiges Wachstum finanzieren,Kosten senkenIst-Kultur:

Kontrollbedürfnis des EigentümersSoll-Kultur:

Mehr Handlungsspielraum und Entscheidungskompetenz zum Mitarbeiter

Weg:Erfolgskriterien messbar und bewertbar machen

Freie Fahrt

Unternehmensziel:mehr Innovationen auf den Markt bringen

Ist-Kultur:die Großorganisation ist stark planungs- und strukturorientiert

Soll-Kultur:Freiraum (Ermöglichung) für kreative Energie im kleinen Rahmen

Weg:Förderung von Ideen durch Coaching und Freiraum für

Ideenträger. Limitiertes Außerkraftsetzen der Regeln einer Großorganisation

Kulturentwicklung

Unternehmensziel:Selbst gesetzt. Wachstum realisieren und Rendite halten

Ist-Kulutur:Eher bürokratisch

Soll-Kultur:Unternehmerisch denkende Führungskräfte und Mitarbeiter, die umsetzungsstark handeln, aber in den organisatorischen

Grenzen bleibenWeg:

Top-down-Kommunikationsprozess von den Führungskräften zu den Mitarbeitern sowie schlanke Lernräume

Mitarbeiterbeteiligung

Unternehmensziel:Unternehmenszukunft sichern, Kostenführerschaft halten.

Kultur:Transparenz über Kennzahlen, angemessene Fehlertoleranz

und eigenständiges HandelnWeg:

Sorgfältige Integration neuer Mitarbeiter, transparente Informationspolitik, Beteiligung der Mitarbeiter am

Unternehmenserfolg

6 E d g a r H . S c h e i n , Karriereanker 1992, Seite 82

dann nur mehr um die ureigensten Aufgaben, schaut nicht über den

Tellerrand und hört nach Dienstschluss auf, für das Unternehmen zu

denken. Was hier hemmend mitspielt, ist die Angst des Mitarbeiters vor

den Konsequenzen einer Regelverletzung, vor dem Verlust von Aner-

kennung bei Misserfolgen und der Angst vor Veränderung.

Aber auch ausgeprägt unternehmerisches Handeln birgt einige Risiken

wie den finanziellen Schaden, den das Unternehmen bei Fehlschlägen

tragen muss, oder organisatorisches Durcheinander, wenn mehrere

starke unternehmerische Persönlichkeiten ohne gemeinsame klare

Rahmensetzung wirksam werden. Selbst bisheriger Erfolg kann manch-

mal hinderlich sein, und zwar dann, wenn dieser Erfolg auf geschickte

strategische Entscheidungen der Geschäftsführung zurückzuführen ist,

sich damit eine besondere Diskrepanz zwischen der unternehmerisch

handelnden Leitung und den profitierenden Mitarbeitern auftut. In die-

ser Situation liegt die Schwierigkeit darin, den Mitarbeitern die neue

Herausforderung klar zu machen und sie damit zu unternehmerischem

Handeln zu führen. Edle Leitsätze zum unternehmerischen Handeln der

Mitarbeiter werden hier keine ausreichende Energie und Dynamik er-

zeugen und wirkungslos bleiben.

Braucht Ihre Organisation unternehmerisch denkende Mitarbeiter?

Bevor Sie allzu schnell auf den Wunsch nach dem unternehmerisch den-

kenden Mitarbeiter reagieren, indem Sie Trainingsmaßnahmen planen

oder einen Prozess zur Organisationsentwicklung starten, ist es nütz-

lich, zunächst einmal die aktuelle Situation zu analysieren (siehe Kasten)

und aus einer sorgfältigen Diagnose die richtigen und wirksamen Maß-

nahmen abzuleiten:

24


Diagnose des Bedarfs nach unternehmerisch denkenden

Mitarbeitern bzw. förderlichen Strukturen.

1. Die aktuelle Herausforderung

• Was ist der aktuelle Anlass für die Überlegungen?

• Was fordert der Markt von uns?

• Welche strategischen Ziele setzen wir uns selbst?

• Gelten die Herausforderungen für alle Unternehmensbereiche in

gleichem Maße?

2. Herausfordernde Ziele

• Welche bewertbaren Ziele müssen wir erreichen, um den

Herausforderungen gerecht zu werden?

• Wie schnell müssen die Ziele erreicht werden?

3. Wie ist es heute?

• Welche Normen bestimmen das Verhalten der Mitarbeiter?

• Welche Grundhaltungen sind zu beobachten?

• Wie ausgeprägt ist das Verständnis für betriebswirtschaftliche

Zusammenhänge?

• Welche Steuerungsinstrumente und -systeme (Controlling etc.)

stehen zur Verfügung, und wie wirksam werden diese verwendet?

• Wie sind die Handlungskompetenzen verteilt, welcher Spielraum

steht dem einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung?

• Wie und wo fallen welche Entscheidungen?

• Wie ist der formelle Informationsfluss gestaltet?

• Wie durchlässig sind die Bereichsgrenzen?

• Welche Anreiz- und Fördersysteme gibt es im Unternehmen?

• Ist die Kultur eine beharrende oder eine reflektierend-änderungs-

freundliche?

• Besteht eine Vertrauens- oder eine Misstrauenskultur?

• Wie weit wurden bisher die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse mit

einbezogen?

4. Wie soll es sein

• Was unterscheidet den künftigen Zustand von der heutigen

Situation?

• Woran wird die Wirksamkeit der Maßnahmen erkennbar sein?

• Welche konkreten Handlungen der Mitarbeiter werden wahrnehmbar

sein?

• Welche unternehmerischen Kompetenzen sollen wirksam werden:

> Kosten-Nutzen-Denken

> Umsetzungsfreudigkeit, Aktionsorientierung, Tatkraft

> Kreativität

> Geschwindigkeit

> Chancen erkennen und nutzen

> Kosten- und Prozesskompetenz

> kalkuliertes Risikoverhalten

• Woran wird man die entwickelten Kompetenzen erkennen?

1

3

2

4

Wie gelingt die Veränderung?

Nach Abschluss der Bestandsaufnahme (Diagnose) sollte sich für Sie das

»nebulose« Gedankenkonstrukt des unternehmerisch denkenden und

handelnden Mitarbeiters in eine klare Vorstellung gewandelt haben. Es

sollte klarer geworden sein, was an konkreten Änderungsnotwendigkei-

ten damit verbunden sind.

Weitere Leitfragen sind:

Was müssen wir verändern, um das Spannungsfeld »Herausforderung –

Ziele – IST-Situation« aufzulösen?

Was (Kultur, Struktur etc.) verhindert derzeit unternehmerisches

Handeln?

Wo gibt es Widersprüche im System?

Welche Alternativen stehen uns zur Verfügung?

Woran ist vorrangig zu arbeiten: an Strukturen, Kultur, Kompetenzen?

Welcher Weg verspricht eine zeitgerechte Zielerreichung?

Bei der Arbeit an den Kompetenzen der Mitarbeiter: Was sind angemes-

sene Lernwege und Lernräume, und welche Steuerungs- sowie Anreiz-

systeme müssen angepasst werden?

Bei der Arbeit an den Strukturen: Welche weiter bestehenden Normen

und Regeln behindern unternehmerisches Handeln?

Bei der Arbeit an der Kultur: Wie könnte ein sauberer Veränderungs-

prozess mit einem der Situation entsprechenden Design aussehen?

Welche Motive (Beweggründe) sollte man vorrangig ansprechen: Ein-

kommen; Selbstständigkeit, Autonomie, Freiraum, Image?

Bei all diesen Schritten müssen die Grenzen beachtet werden, wie viel

unternehmerisches Handeln diese Organisation überhaupt verträgt,

ohne sich dabei selbst zu schaden. In manchen Fällen wird es vielleicht

»nur« um betriebswirtschaftliche Kompetenzdefizite, das Denken in be-

triebswirtschaftlichen Kategorien oder in strategischen Zusammenhän-

gen gehen. Derartige Kompetenzthemen sind relativ einfach durch

Schulungsmaßnahmen erlernbar und trainierbar.

In anderen Fällen wird es zusätzlich die Neugestaltung von Strukturen

und Neuordnung von Kompetenzbereichen brauchen. Aber Achtung:

Neue Strukturen alleine schaffen noch keine neuen Menschen. Viele

haben die neuen Strukturen mit ihrer alten Mentalität gefüllt. Sie sind

gewissermaßen mit der alten Ausstattung in die neue Wohnung über-

siedelt. Die innere Einstellung hat mit dem äußeren Wandel nicht

Schritt gehalten. Aus einem angepassten, sorgfältigen, über Jahrzehnte

hinaus auf Gehorsam »gedrillten« Beamten wird nicht über Nacht ein ri-

sikobewusster, entscheidungsfreudiger Unternehmer. Wer sein Han-

deln bisher konsequent nur danach ausrichten musste, keine Verfah-

rensfehler zu machen, der kann sich nicht ohne weiteres in einen

Unternehmer verwandeln, dessen Hauptsorge es ist, Lösungen für an-

fallende Probleme zu finden – und genau dies als übergreifendes Ziel

seiner Arbeit zu akzeptieren.7

Für eine Veränderung der Unternehmenskultur – im Sinne einer breiten

Veränderung von Verhaltensweisen, Normen und passenden Rahmen-

bedingungen – braucht es einen sorgfältig geplanten und begleiteten

Veränderungsprozess, der daher auch erst mittelfristig die entsprechen-

den Ergebnisse hervorbringt.

25


7 K l a u s D o p p l e r , Unternehmenswandel gegen Widerstände, 2002, Seite 13

nach auszurichten, diesen Mehrwert auch tatsächlich zu erzeugen.

In gewisser Weise halte ich daher Intrapreneurship für eine Augenaus-

wischerei, ein nettes Branding für eine alte Sache: nämlich Mitarbeiter

zu aktivieren und sie dazu zu bringen, sich an den Gesamtzielen zu ori-

entieren.

Ein gut durchgeführtes MbO, Management by Objectives, ist ein wir-

kungsvolleres Instrument, wo dann wirklich jeder Mitarbeiter erfährt,

was die Ziele des Unternehmens sind und welche Auswirkungen sein

Handeln auf die Erreichung dieser Ziele hat. Mit den entsprechenden

Begleitmaßnahmen kann das Instrument viel zum unternehmerischen

Denken beitragen.

Nehmen Sie als Beispiel eine Putzfrau im Produktionsbereich. Die Frage,

wie sauber putzt sie wirklich, hat enorm viel mit dem Thema Qualitäts-

kontrolle zu tun. Wenn in der High-Tech-Industrie Teile nur leicht ver-

schmutzt sind, steigt der Ausschuss enorm an. Wenn ich als Mitarbeiter

weiß, warum ich so sauber putzen muss, was der größere Zusammen-

hang ist, wenn die Kriterien klar sind, an denen meine Leistung gemes-

sen wird, und wenn es Konsequenzen bei Zielerreichung oder Zielver-

fehlung gibt, dann geht das ja genau in diese Richtung.

Ein Zugang wäre also der Ansatz über Persönlichkeitseigenschaften,

welche Eigenschaften, Einstellungen usw. weist der Unternehmertyp

auf? Dann gibt es den Handlungsansatz: Ist mir mein Beitrag klar? Hier

geht es um den Blick aufs Ganze. Dann die soziale Ebene, die Art der

Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Wird das

wirklich gewollt und von oben gefördert? Dazu gehört die Frage: Was

habe ich von diesem Verhalten? Wird es belohnt? Und schließlich: Wel-

che organisatorischen Rahmenbedingungen habe ich?

Wie setzt man Rahmenbedingungen, damit die Leute anfangen, darüber

nachzudenken?

Im Grunde ist es wieder nichts anderes als ein gut gemachtes MbO mit

Konsequenzen bei der Zielerreichung oder Zielverfehlung. Wir reden ja

nicht über eine hohe Wissenschaft.

Ich glaube, Persönlichkeitsveränderungen wird man nicht herbeiführen

können. Aber man kann eine Verhaltensänderung bewirken, wenn die

Leute verstehen, worum es dabei eigentlich geht.

Eine andere These wäre, jeder hat eine ganze Bandbreite an möglichen

»Es geht um aktivierte Mitarbeiter«

Wie erkennt man unternehmerisch denkende bzw. handelnde Mitarbeiter? Peter Wagner befragtedazu zwei renommierte Personalberater über ihre Zugänge und Ansichten: Sören Buschmann, geschäftsführender Gesellschafter von Dieter Strametz & Partner in Wien, und Mag. Markus Brenner,Geschäftsführer der Catro Personalsuche und -auswahl GmbH, Wien.

Im Gespräch mit Sören Buschmann

26


Was wollen Unternehmen eigentlich, wenn sie nach »unternehmerisch den-

kenden und handelnden Mitarbeitern« suchen?

Aus meiner Sicht steht der »unternehmerisch denkende Mitarbeiter« für

den Wunsch vieler Unternehmen, aktivere Mitarbeiter zu bekommen.

Dahinter steckt ein zweites Thema: die Bereitschaft zu mehr und breite-

rer Kompetenz. Wobei das etwas paradox ist: Auf der einen Seite wer-

den Mitarbeiter immer spezialisierter und müssen ein immer tieferes

Wissen aufbauen, auf der anderen Seite gibt es die Anforderung, nicht

nur ein enges Kästchen auszufüllen, sondern die notwendige Breite mit-

zubringen. Um dieses Dilemma zu bereinigen, kommt man auf diesen

Gedanken des unternehmerischen Denkens.

Wenn im Stelleninserat »unternehmerisch denkend« gesucht wird, wie fin-

den Sie das als Personalberater bei den Gesprächen heraus?

Der Begriff ist relativ leicht identifizierbar. Gemessen wird er an dem

Maße, in dem man sich mit der Unternehmensstrategie und Unterneh-

menszielen auseinander setzt, inwieweit man in der Lage ist, diese zu

verstehen und in eigenes Handeln umzusetzen. »Unternehmerisches

Denken« ist also relativ leicht messbar. Ich tue mir aber mit dem Begriff

Intrapreneurship insofern ein wenig schwer, weil er nicht nur unterneh-

merisches Denken, sondern auch unternehmerisches Handeln beinhal-

tet. Unternehmerisches Denken ist in vielen Funktionen notwendig, die

unter wirtschaftlichem Druck stehen. Das ist heute fast schon eine No-

na-net-Eigenschaft. Bei dem Begriff Intrapreneurship geht es aber dann

nicht nur darum, unternehmerisches Denken zu fördern, sondern die

Mitarbeiter in Richtung unternehmerisches Handeln zu aktivieren.

Woran erkennt man bei einem Bewerber jetzt unternehmerisches Denken,

der kennt ja wohl höchst selten die Strategie des neuen Unternehmens?

Man muss es vielleicht dreiteilen: Unternehmerische Kompetenz meint

alle Wissensbereiche, wie etwa der Betriebswirtschaftslehre. Dann un-

ternehmerisches Denken: dazu gehört für mich, dass ich weiß, was

meine Handlungen für einen wirtschaftlich messbaren Erfolg bringen.

Dazu muss ich noch kein Fachwissen haben. Das kann der Nicht-Be-

triebswirtschaftler auch haben, wenn ihm bewusst ist, dass und wie sein

Handeln einen ökonomischen Mehrwert bewirkt. Unternehmerisches

Handeln schließlich heißt, mein ganzes Handeln, meine Tätigkeiten da-

Verhaltensweisen. Ändert sich der Kontext, verhält man sich anders; je

nach Rahmenbedingungen.

Ja, das ist sicherlich richtig, aber ich muss Ihnen in einem Punkt wider-

sprechen. Was mir bei den vielen Leuten, die wir im Recruiting kennen

lernen, auffällt, ist dass maximal 10% von ihnen jene sind, die ich als voll-

ständig »aktiv« bezeichnen würde. Die anderen stehen sich oft selber im

Weg. Sie sind oft hoch kompetent und könnten viel erfolgreicher sein.

Schon wenn die Tür aufgeht, weiß ich, der ist gut drauf, der ist 100%ig

aktiviert. Das merkt man an der Körperhaltung, dem Blick, dem Auftre-

ten etc. Also Kontext, ja, das ist eine wichtige Dimension, die ich als Un-

ternehmen habe, um etwas zu ändern. Aber das ist es nicht allein.

Ich würde nicht behaupten, dass 90% – provokant formuliert – »orien-

tierungslos durch die Straßen irren und nach der nächsten wärmenden

Stube suchen«, aber sie verbauen sich viel, weil sie nicht genau wissen,

wo sie hin wollen. Sie sind teilweise diffus, unklar, passiv, warten und

schauen, was man ihnen präsentiert. Manchmal habe ich das Gefühl, die

Leute hätten gern, dass man ihnen einen Prospekt hinlegt und sagt,

schau, das ist die Firma, gefällt dir das? Nur sind wir ja nicht dazu da, den

Bewerbern die Firma schmackhaft zu machen und zu verkaufen, son-

dern herauszufinden, ob Position und Person gut zusammenpassen. Bei

uns geht es darum zu schauen: Was sind die Anforderungen, was sind

die Perspektiven des Bewerbers, passt das zusammen?

Wenn man sich Unternehmenskulturen anschaut, wo die Leute aktiv sind,

dann gibt es dort wiederkehrende Charakteristika: es gibt einen offenen,

respektvollen Umgang miteinander, es gibt offenen Zugang zu allen unter-

nehmensrelevanten Informationen, auch auf den untersten Ebenen, es gibt

eine tatsächlich gelebte Fehlertoleranz, es ist nicht nur gewünscht, sondern

auch erlaubt, mitzureden usw.

Ja genau, das würde ich als eine aktivierende Umgebung bezeichnen.

Den Gedanken Intrapreneurship und Sinnfrage finde ich hochinteres-

sant. Inwieweit beantworten beispielsweise Unternehmen die Sinn-

frage besser, die den Mitarbeitern mehr Freiraum lassen und sie dabei

unterstützen zu erkennen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenser-

folg leisten? Das wäre eine interessante Untersuchung.

Nehmen wir als Beispiel Rechtsanwälte. Wenn Sie Ihre Rechtsanwalts-

prüfung haben, sind Sie eigentlich Unternehmer. Jetzt fragen Sie einmal

einen Rechtsanwalt, ob er sich als Unternehmer fühlt. Die meisten tun

das nicht. Die Karriere eines Rechtsanwalts beginnt als Angestellter, als

Konzipient. In dem Augenblick, in dem er die Prüfung macht und sich

als Anwalt eintragen lässt, darf er laut Gesetz nicht mehr angestellt sein.

Dann muss er oder sie laut Standesrecht selbstständig sein und wird

zum Werkvertragsnehmer im Auftrag einer Kanzlei. Zum Substitut als

Stufe vor dem Partner.

Dann wird er vielleicht entweder einmal zum Partner, oder er macht

selbst eine Kanzlei auf. Hier trifft man auf das Phänomen, dass es meist

zwei, drei Gründungspartner gibt, die entscheiden, wir gehen unseren

Weg allein. Sie werden Unternehmer, machen ein Büro auf, stellen zu-

mindest eine Sekretärin an usw. Aber dann kommen im Lauf der Zeit oft

weitere Partner dazu. Und das Interessante ist: Die Gründungspartner

sehen das Unternehmen als Unternehmer und die dazugekommenen

sehen das Unternehmen oft aus Sicht eines Mitarbeiters, der beteiligt

ist. Die hätten zwar die ökonomische Freiheit des Handelns, aber de

facto nutzen sie sie nicht. Wenn es dann z.B. um Veränderungen geht,

stehen sie da und sagen: Warum Veränderung, warum Marketing? Es

läuft doch gut, wir verdienen unser Geld, lassen wir es doch, wie es ist.

Warum Zielvereinbarung für unsere Mitarbeiter, warum Personalent-

wicklung, warum investieren?

Hier geht es stark um das Selbstverständnis. Bleiben wir bei den Rechts-

anwälten: ob man als Unternehmer oder Mitarbeiter agiert, ist auch

eine Frage der Einstellung, der Haltung, des Selbstverständnisses.

Noch einmal zurück zur Ausgangsfrage: Sie haben einen Auftraggeber, der

unternehmerisch denkende Mitarbeiter will. Wie sucht man den?

So wie besprochen, in der aktiven 10-%-Gruppe und in Abmilderungs-

graden natürlich darüber hinaus. Das sind jene Menschen, die aktiviert

wirken, die auf einer Gesamtzusammenhangsebene reden, nicht nur

über die Detailebene. Jene, die auf der Globalabene verstehen, um was

es geht. Die grundsätzlich ökonomisch denken und zumindest im Ge-

spräch suggerieren, auch so zu handeln, die sich schnell mit dem Unter-

nehmensziel auseinander setzen und das auch schnell umsetzen kön-

nen. Ich glaube, dass wir von aktivierten Menschen reden. Jeder möchte

erfolgreich sein, die Frage ist, ob man auch aktiv wird. Im Sinn des Per-

sonalmarketing suggeriert »unternehmerisch denken« natürlich auch,

dass die Position bestimmte Freiheitsgrade hat. Es ist, wie gesagt, ein

Paradoxon: Man sucht den Super-Spezialisten, der aber auch den Ge-

samtzusammenhang versteht und mitdenkt und eben nicht nur auf

seine Aufgabe, seinen Bereich schaut, sondern mehr einbringen, aktiv

sein, sich breit bewegen will und kann.

27


entscheiden wir dann. Eine gewisse Risikobereitschaft, Einsatzbereit-

schaft, Leistungsbereitschaft, Kreativität, Innovationsstärke – und das

über lange Zeit hin gezeigt – sind für mich einige der Charakteristika,

die den unternehmerischen Menschen ausmachen. Es sind umtriebige

Leute, die etwas erkennen, von sich aus tätig werden und damit auch in

Vorleistung gehen. Das muss nicht unbedingt mit Geld oder der Arbeit

zu tun haben. Jemand begeistert sich für etwas und setzt sich dann auch

wirklich hin, plant das und setzt es um. Er wird aktiv und redet nicht nur

darüber (so wie die meisten anderen).

Was genau wollen die Unternehmen mit den in Inseraten gesuchten »un-

ternehmerisch denkenden Mitarbeitern? Selbststarter, die anpacken und

quer denken?

Der Begriff kommt bei uns in den Inseraten nicht so häufig vor, aber es

stimmt schon. Die Kunden verwenden den Begriff, und das hängt auch

mit den veränderten Organisationsformen zusammen. Je mehr sich die

Firmen ergebnisorientiert organisieren – in Profitcentern, Sparten, Bu-

siness Units – und auch ergebnisorientiert entlohnen, desto mehr müs-

sen Kompetenz und Verantwortung auch in einer Person gebündelt

werden. Was sowieso immer gut ist. Damit verbunden ist dann auch die

Erwartung, dass diese Person etwas unternimmt, wenn ihr etwas nicht

passt, dass sie aktiv herausfindet, wie man das verändern könnte, um

das Ergebnis zu verbessern.

Also einerseits geht es um »drive«, die Leute sollen Selbststarter sein, ande-

rerseits um Ergebnis

Ja, die Idee ist: Der Intrapreneur führt seine Abteilung, als wäre sie ein ei-

genes Unternehmen. Nur ist es eben keine Firma, sondern ein profit-

center, ein business unit. Und für diese Schlüsselpositionen braucht

man unternehmerisch denkende Leute. Dass das für die Führungskräfte

schwierig und anspruchsvoll ist, weil potenziell konfliktträchtig, ist klar.

Denn diese Intrapreneure reagieren eben nicht so, dass sie einfach ma-

chen, was man ihnen sagt, sondern sie wehren sich möglicherweise

gegen diese »Bevormundung«, oder sie hinterfragen es im Sinn von:

Warum denn so, es ist doch anders viel gescheiter? Man muss mit ihnen

also in einen Diskurs gehen, d.h. es ist ein anderes Führungsverhalten

gefordert, da braucht es eine andere Steuerung.

»Es geht um aktivierte Mitarbeiter«Im Gespräch mit Mag. Markus Brenner

28


Wird ein unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter nicht

selbst Unternehmer?

Nein, nicht unbedingt. Bei manchen Unternehmensstrukturen sind

diese Mitarbeiter sogar zwingend notwendig. Wenn ich an die Dienst-

leistung der Unternehmensberatung denke, ist es durchaus wichtig, als

Berater unternehmerisch denkende Leute zu haben. Genauso in der Per-

sonalberatung. Das sind meist Leute, die in normale Strukturen, wo

jeder schon nach Schema F arbeitet, nicht hineinpassen.

Ich würde nicht sagen, dass jeder unternehmerisch denkende Mitarbei-

ter gleich selbst Unternehmer werden will. Die Frage ist, ob eine Person

von ihrer Persönlichkeitsstruktur her eher jemand ist, die Dinge ständig

hinterfragt und versucht, Verbesserungen zu machen, Dinge zu opti-

mieren, neue Lösungen zu finden und aktiv in diese Richtung zu den-

ken, oder jemand, der sagt, ok, ich habe eine Aufgabe gestellt bekom-

men, und ich versuche, diese Aufgabe gut zu lösen; der also nicht gleich

die Zielsetzung und die Aufgabenstellung hinterfragt, sondern sagt, ich

habe diese Vorgabe, wie kann ich das möglichst gut machen.

Wie kann man diese unternehmerisch denkenden Mitarbeiter nun erken-

nen?

Eine Möglichkeit, darauf Hinweise zu bekommen, sind Persönlichkeits-

strukturtests, wo wir das in Teilbereichen abfragen. Ist das jemand, der

versucht seine Ideen durchzubringen, der sich zwar Meinungen einholt,

aber dann auch Entscheidungen trifft und diese auch verantwortet?

Passen Leistungsgedanke und -wille dazu? Etc.

Man erkennt es kaum an den formalen Kriterien eines Lebenslaufs, aber

ein wenig, wenn man schaut, wo hat sich die Person wie hinentwickelt,

worauf hat sie dabei Wert gelegt, was waren die Veränderungsgründe?

Ein anderes Kriterium, das Hinweise gibt, ist z.B., ob Zeitaufwand ein

wichtiger Faktor im Leben der Person ist. Klare Arbeitszeiten und Ergeb-

nisorientierung passen nicht zusammen. Verkaufe ich nun meine Zeit

oder eine bestimmte Leistung, ein bestimmtes Ergebnis? Und: Wenn

ich unternehmerisch denke, wie viel Risiko bin ich wo bereit einzuge-

hen? Ein Indiz für diese Risikoneigung wäre: Wie variabel ist das Gehalt?

Schluckt man beispielsweise auch Abschläge bei Ergebnisverfehlung?

Da zucken viele Bewerber plötzlich zusammen.

Es gibt Leute, die aktiv werden und die Dinge in die Hand nehmen, wenn

sie mit einer Situation unzufrieden sind. Unternehmer heißt etwas un-

ternehmen, und nicht, na warten wir mal, was morgen passiert, und

Die Frage ist auch, welches Verhalten wird vom Umfeld gefördert?

Ja, die Frage ist, ob an der Spitze des Unternehmens ausreichend viele

Leute stehen, die die Fähigkeit besitzen, solche Unternehmertypen zu-

sammenzuhalten. Ich habe bewusst nicht gesagt, führen, denn das ist

fast nicht machbar. Man kann sie nur durch Rahmenbedingungen so-

weit miteinander verschränken, dass der Nutzen des gemeinsamen

Tuns größer ist als allein oder gegeneinander zu arbeiten. Das ist eine

extreme Kunst. Denn Befehlen funktioniert da nicht. Die klassische

schematische Darstellung des Unternehmens als Wissens-, Informati-

ons- und Entscheidungspyramide passt damit nicht zusammen. Darum

probieren auch viele Unternehmen, andere Bilder zu zeichnen, von der

Matrix über das projektorganisierte Unternehmen, wo dann alles als

Blase dargestellt wird.

Aber auch bei diesen Bildern passt nicht alles zusammen. In einem

großen internationalen Unternehmen, das mit solchen Strukturen auf-

gesetzt ist, kann es dann eben passieren, dass ich vom großen Boss jen-

seits des großen Teiches die Vorgaben bekomme, man auf der anderen

Seite aber die unternehmerisch denkenden Menschen propagiert. Das

ist immer eine Gratwanderung. Man will Leute, die handeln, die aber

gleichzeitig die Regeln befolgen.

Wie das im Konkreten gehandhabt wird, ist Ausdruck der tatsächlich ge-

lebten Kultur. Wenn sich der Manager denkt, bis ich da eine Entschei-

dung aus der Zentrale habe, dauert das ewig, wir müssen jetzt etwas

tun, und daher selbst entscheidet und macht, dann kann der Effekt sein,

dass man in der Zentrale beleidigt ist und der Manager kurz darauf nicht

mehr Manager ist. Wegen Kompetenzüberschreitung. Wenn das pas-

siert, ist das Signal wohl eher, dass Eigeninitiative allen Unternehmens-

leitsätzen zum Trotz hoch riskant ist.

Manche Konzerne geben fast alles frei und sagen, lieber Länderchef, du

musst am Schluss ein bestimmtes Ergebnis erzielen, wie, ist deine

Sache. Andere regeln fast alles, und man ist de facto nur ausführendes

Organ.

Macht der Begriff Sinn für alle, oder ist das dem Management vorenthal-

ten?

Für mich ist der entscheidende Punkt, dass alle Facetten des Arbeitsbe-

reiches beeinflussbar sein müssen. Wenn man nur darauf Einfluss hat,

Kosten zu beeinflussen, dann ist er für mich kein unternehmerisches

Agieren. Dazu braucht man neben Kompetenz und Verantwortung

auch umfassende Information, sonst kann man gar nicht unternehme-

risch denken, weil einem wichtige Teile fehlen. Man sieht dann nur sehr

eingeschränkt. Ein unternehmerisch denkender Manager/Mitarbeiter

muss daher die gesamte Leistungsstrecke beeinflussen können, für die

er verantwortlich ist, sonst bleibt es leeres Gerede.

29


Wie unterscheiden Sie Tages- und Projektgeschäft?

Im Tagesgeschäft gibt es ausgereifte Produkte, die quasi standardfähig

sind. Alles andere ist Entwicklung, Projektgeschäft. Dort gibt es Kon-

zeptaufträge und Umsetzungsaufträge. Auf der Projektebene wird ex-

perimentiert und konzipiert. Die Konzeptaufträge sind auch dann er-

folgreich, wenn man draufkommt, dass das Projekt nicht umgesetzt

wird, weil man merkt, dass es nicht zweckmäßig ist. Im Projektgeschäft

kann man improvisieren, im Tagesgeschäft wird nicht improvisiert.

Denn das sind dann die teuersten Entwicklungen, weil sie teilweise beim

Kunden gemacht werden und dann Reklamationen entstehen, die teuer

ausgebadet werden müssen. Jetzt gibt es eine klare Trennung. Die Leute

im Tagesgeschäft brauchen nicht mehr zu experimentieren, sondern sie

sind darauf ausgerichtet, standardfähige Produkte zu produzieren und

zu verkaufen.

Es gibt persönlichkeitsorientierte Theorien, Eigenschaftsmodelle, nach

denen bestimmte Menschen eher der unternehmerische, aktive Typ sind,

andere sind eher passiv, oft tituliert als Verwalter. Erleben Sie das auch

so, oder ist es nicht vielmehr eine Frage der Rahmenbedingungen, wie sich

jemand verhält?

In Ansätzen stimmt es glaube ich schon, dass es Menschen gibt, die eher

kreativ und unternehmensfreudig sind, die mehr experimentieren, und

dass es Leute gibt, die sich wohler fühlen, wenn der Spielraum nicht so

groß ist. Sprich, diese gewissenhaften Menschen, die gerne Dinge peni-

bel abarbeiten. Menschen, die sich immer schwer damit tun, wenn sie

mit einem eher ungeordneten Projekt konfrontiert sind. Für mich geht

es nicht um eine Wertung, was besser ist, sondern ich denke, dass jedes

Unternehmen eine gesunde Mischung aus all diesen Typen braucht und

dass es darauf ankommt, die richtigen »Typen« auf dem richtigen Platz

einzusetzen.

Auch auf der Tagesgeschäftsebene brauche ich verschiedene Leute. Ein

Unternehmen funktioniert nur dann gut, wenn die Mischung gut ist, im

Unternehmen und auf Ebene des Teams. Es ist Aufgabe der Geschäfts-

führer festzustellen, wo sich die Leute wohl fühlen und sie dann auch

dort einzusetzen und zu fördern, so wie es ihrem Charakter entspricht.

Dort können sie das Beste für sich und das Unternehmen leisten. Nur

dann sind sie zufrieden und bringen auch gute Leistung.

Es ist auch uns schon passiert, dass wir das nicht erkannt haben; wenn

Leute nach Höherem streben, passieren auch Fehlentscheidungen.

»Leisten und Verantworten müssen eins sein«Peter Wagner im Gespräch mit Franz Peneder, dem Inhaber und Geschäftsführer der Firma Peneder Bau-Stahl GmbH, über dienötigen Zutaten, damit Unternehmer im Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten können.

30


Der unternehmerisch denkende Mitarbeiter geistert oft nur als Schlagwort

durch die Unternehmen. Wie schafft man denn praktisch den Raum, in

dem Mitarbeiter unternehmerisch agieren können?

Voraussetzung ist, dass man jemanden überhaupt Verantwortung über-

nehmen lassen will. Es heißt immer, die Leute übernehmen keine Ver-

antwortung, aber ich glaube, das wirklich Problem ist, Verantwortung

abzugeben. Wenn man das wirklich will, geht es um die Frage, wie klar

man regelt, was zu verantworten ist. Wir nennen das in unserem Unter-

nehmen »Leisten und Verantworten«. Es muss für Mitunternehmer klar

sein, was sie zu leisten und zu verantworten haben. Das muss pro Team

geregelt und auf ihre konkreten Aufgaben abgestimmt sein. Wenn das

einmal installiert ist, ist der größte Fehler (der übrigens häufig passiert),

dass der Unternehmer bzw. Geschäftsführer, wenn Handlungen gesetzt

werden, die ihm nicht passen, anfängt hineinzuregieren. Natürlich kann

und muss man sich damit auseinander setzen, wenn man etwas als Feh-

ler oder Problem ansieht, aber die Letztentscheidung muss man beim

Mitunternehmer lassen.

Wir haben unsere Mitarbeiter immer stark in strategische Überlegun-

gen eingebunden. Das ging sehr gut, als wir noch um die 180 Mitarbei-

ter hatten. Mittlerweile haben wir aber 350 Leute, und da ist das in der

früheren Form nicht mehr das Richtige. Nicht jeder hat dieselbe Fähig-

keit, strategisch zu denken.

Wir haben das Unternehmen mittlerweile ganz klar in drei Ebenen ge-

gliedert: die strategische Ebene, das Projektgeschäft und das Tagesge-

schäft. Die strategische Ebene ist Geschäftsführer- und Unternehmer-

aufgabe unter Einbeziehung bestimmter Mitarbeiter. In der Folge wird

die strategische Idee im Projektbereich umgesetzt. Hier geht es darum

herauszufinden, ob die Idee alltagstauglich ist. Wenn ja, geht sie zur

Umsetzung in die Ebene des Alltagsgeschäfts. Auf jeder dieser Ebenen

gibt es klare Vereinbarungen über »Leisten und Verantworten«.

Bevor wir die Projektebene einbezogen haben, haben wir uns immer

schwer getan, weil Tagesgeschäft und Projektebene ständig vermischt

wurden. Daher haben wir auch für das Projektgeschäft ein eigenes Un-

ternehmen gegründet und dafür jene Mitarbeiter aus dem Standort

Eferding herausgenommen und dort konzentriert, die bisher für Ent-

wicklung verantwortlich waren. Nun läuft das viel effizienter und

schneller, und das Zusammenspiel der Ebenen funktioniert endlich so

wie gewünscht.

Dann kommt es darauf an, wie man damit umgeht, dass man in einer

menschenwürdigen Form darüber redet. Oft ist es so, dass es lange

nicht angesprochen wird, und wenn es dann schließlich passiert, emp-

finden es viele sogar als Erleichterung, weil sie selbst die Situation ge-

nauso als belastend empfinden. Man fühlt sich selbst unwohl, die Ge-

schäftsführung fühlt sich unwohl, und sobald es einmal angesprochen

ist, das ist meine Erfahrung, ist es eigentlich kein Problem mehr, wenn

man es nicht verletzend macht. Denn der andere spürt selbst, dass eine

andere Position oder Aufgabe ihm mehr liegen würde, besser geeignet

wäre, ihm mehr Erfolgserlebnisse bringen würde. Aber ganz entschei-

dend ist, dass die Geschäftsführer sensibel damit umgehen.

Was macht denn nun das Unternehmerische beim Mitarbeiter aus?

Wir bezeichnen unsere Angestellten als Mitunternehmer. Das heißt

nicht, dass jeder die Fähigkeit oder den Wunsch hat, selbst ein Unter-

nehmen zu gründen oder zu leiten. Aber egal in welcher Funktion die

Mitarbeiter arbeiten, es geht um die Zusammengehörigkeit von Leisten

und Verantworten. Wenn ich in der Montage einen unternehmerisch

denkenden Teamsprecher habe, dann wird das Team die Aufgaben – die

kann ich im Rahmen von Leisten und Verantworten ja nur grob und nie

lückenlos beschreiben – bestmöglich erfüllen.

Wenn ich aber dort einen Montageleiter habe, der die anderen befeh-

ligt, dann macht er die Leute dadurch wieder zu Befehlsempfängern

und nicht zu mitdenkenden Menschen. Das ist für mich das Wesentli-

che. Es geht darum, in jedem Unternehmensbereich unternehmerisch

zu denken – ob in der Warenwirtschaft, der Montage oder einem Pro-

duktionsteam. Wenn einer merkt, mit einer anderen Maschine könnte

ich meine Arbeit eigentlich viel besser machen, dann ist die entschei-

dende Frage, ob das ans Tageslicht kommt, weil er sich für den Arbeits-

bereich verantwortlich fühlt oder nicht. Das können sehr kleine Dinge

sein, aber in Summe, wenn es im Unternehmen 100 Teams gibt, ma-

chen diese vielen kleinen unternehmerischen Handlungen das Unter-

nehmen insgesamt wesentlich erfolgreicher.

Was sind nun die entscheidenden Faktoren, damit es funktioniert?

Das Einfachste ist, die Menschen ernst zu nehmen. Das fängt bei der Ge-

schäftsführung an. Wenn die Geschäftsführung die Teamsprecher ernst

nimmt, dann nehmen die Teamsprecher auch die Teammitglieder

ernst. Natürlich gibt es auch Vorschläge aus den Teams, die nicht reali-

siert werden. Die Frage ist hier wieder, wie gehe ich dann damit um?

Sagt man nur, das ist ein Blödsinn, das wird nicht gemacht, dann wird

künftig keiner mehr kommen. Nehme ich mir aber die Zeit, genau zu er-

klären, warum das nicht realisiert wird, was die Gründe dafür sind, dann

wird der Mitarbeiter das in aller Regel verstehen und akzeptieren kön-

nen und auch weiterhin bemüht sein und Ideen äußern. Für mich liegen

die entscheidenden Faktoren mehr im zwischenmenschlichen Bereich

als im organisatorischen. Man kann alles perfekt organisieren, doch an

den Menschen scheitern dann die Systeme. Wie der Kopf, so der Körper.

Wenn ich sage, grundsätzlich sind alle Menschen in dem Unternehmen

gleich wertvoll, egal was sie tun, dann werde ich ihnen anders begeg-

nen. Ich kann durchaus nein sagen, aber damit das von den Leuten ak-

zeptiert wird, muss ich Vertrauen genießen, und dazu muss man den

Leuten auch die Gründe erklären. Und dazu muss man sich die Zeit neh-

men.

Bei der Firma Peneder gibt es eine offene Informationspolitik, man weiß,

woran man gemessen wird, und die Leute profitieren auch von dem Ge-

winn, den sie erwirtschaften.

Ja, bei den vielen Motivationsskalen rangiert Geld angeblich auf dem

Platz 7 oder 8. Unserer Überzeugung nach sollen die Mitunternehmer,

wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich besser geht, das auch in ihrer

eigenen Geldtasche spüren. Das ist ein Unterschied zu einer, sagen wir,

reinen Umsatzprämie, denn das ist oft losgelöst vom unternehmeri-

schen Erfolg. Das Gefühl, das ich als Unternehmer am Ende des Jahres

habe, ob das Jahr gut oder schlecht gewesen ist, das sollten auch meine

Mitunternehmer spüren. Die finanziellen Anreize haben für mich mehr

Motivationscharakter als es die Stufe 7 oder 8 nahelegt. Schon allein

deshalb, weil die Mitunternehmer dadurch näher ins Boot gerückt wer-

den. Wenn wir ein gutes Jahr und viel Arbeit haben, spüren sie das auch

in der Geldtasche. Das ist für mich eine logische und notwendige Rück-

koppelung des eigenen Handelns, ein ganz wichtiges Element.

Wir sind daher auch von der Zeitentlohnung abgekommen, weil nicht

die relevant ist. Relevant ist der erzielte Erfolg. Wir haben keine Zeit-Auf-

zeichnungen mehr. Auch das ist ein unternehmerisches Gefühl. Wir

haben aber auch schwierige Jahre gehabt, und da haben die Leute dann

auch weniger verdient. Auch das Gefühl gibt es daher bei den Leuten.

Das ist etwas völlig anderes, als sich immer nur an der gearbeiteten Zeit

zu orientieren: Wenn ich lange arbeite, bekomme ich meine Überstun-

den, egal ob es dem Unternehmen gut geht oder nicht. Ich halte das für

ein wesentliches Element, durch das das Verständnis der Mitunterneh-

mer für das Wesen und die Belange eines Unternehmens viel größer

wird.

Außerdem sind nicht immer alle im Unternehmen gleich erfolgreich,

und auch das erleben sie bei uns mit. Wenn es einzelne Teams gibt, die

erfolgreich sind, die ihre Leistung erbracht haben und ihrer Verantwor-

tung gerecht geworden sind, und dem Unternehmen geht es nicht so

gut – das kann ja sein, etwa wenn andere Teams Geld aufbrauchen, weil

man dort investieren muss oder weil es Schwierigkeiten gibt –, dann

geht man in Unternehmen oft her und sagt, ja ihr habt die Ergebnisse er-

reicht, aber wir haben dort Verluste gemacht oder groß investieren

müssen, daher wird die Erfolgsorientierung vorübergehend außer Kraft

gesetzt. Ich schwöre Ihnen, das habe ich schon zigmal gehört, dass das

in manchen Unternehmen so gehandhabt wird. Das hat meiner Über-

zeugung nach einfach Tabu zu sein. Ich kann nicht sagen, liebe Freunde,

ihr habt eure Verantwortung erfüllt, und jetzt nehme ich euch das Geld

weg, weil ich es für andere Teams brauche. Das geht nicht. Wenn ich

etwas vereinbare, dann muss das auch halten.

31


Wenn einzelne Teams gut arbeiten und woanders Probleme auftreten, was

machen Sie dann?

Es bleibt ja trotzdem im Unternehmen immer wieder Geld über. Die Prä-

mien sind ja nicht der ganze Gewinn, sondern nur ein Teil davon. Dann

muss ich eben als Unternehmer den Anteil für das Unternehmen ver-

wenden, um Verluste oder Investitionen in einzelnen Bereichen abzu-

decken. Ich habe schon solche Situationen gehabt, wo es mir schwer ge-

fallen ist, dass ich einzelnen Teams viel zahle und gleichzeitig bei

anderen viel Geld brauche. Wenn ich z.B. strategisch entscheide, dass

ich ein neues Team aufbauen will – und das braucht üblicherweise zwei

Jahre, bis es kompetent am Markt agiert –, dann muss ich das auch fi-

nanzieren. Genauso wenn mehrere Projekte gerade gestartet oder noch

am Laufen sind. Wir haben z.B. vergangenes Jahr eine große Investition

in der Produktion getätigt. Da gibt es natürlich Anlaufkosten, und das

Unternehmensergebnis war daher nicht besonders gut, aber die beste-

henden Teams haben sehr gut gearbeitet. Das darf ich nicht vermi-

schen. Es würde diesem System total widersprechen. Es außer Kraft zu

setzen, das machen Sie eh nur einmal, dann glaubt es ihnen sowieso kei-

ner mehr.

Sie haben einmal gesagt, Ihre wichtigste Erkenntnis war, dass Beeinflus-

sungs- und Verantwortungsstrecke 100-prozentig ident sein müssen. Was

genau heißt das, und wie bekommt man das hin?

Ich darf die jeweiligen Teams wirklich nur das verantworten lassen, was

sie de facto beeinflussen können. Beispiel Montageteams: Da brauchen

wir teilweise Baustellenkräne, die wir zumieten. Früher gab es einen

Montageleiter und einen Projektleiter, und irgendwer hat die Kräne für

die Baustelle organisiert. Manchmal ist der Kran einen Tag zu spät ge-

kommen, weil irgendwo ein Fehler passiert ist. Dann kann ich nicht den

Monteur dafür verantwortlich machen, dass er einen Tag lang ohne Ar-

beit herumgestanden ist. Also haben wir geschaut, dass wir alles dort-

hin in die Verantwortung bekommen, wo es hinpasst. Heute organisiert

sich der Monteur selbst den Kran. Das heißt, man muss schauen, dass

man die Dinge eher dezentral organisiert und den Leuten etwas mehr

zumutet, als man es herkömmlicherweise tut. Ich bin davon überzeugt,

dass die meisten Leute in den Unternehmen eher unterfordert als über-

fordert sind. Sie müssen die Verantwortung für die Dinge dort hin-

geben, wo sie tatsächlich gemacht werden.

Genauso wenig kann ich mit dem Verkauf bestimmte Ziele vereinbaren

und dann in den Letztgesprächen, wenn ich als Chef vielleicht dabei bin,

plötzlich die Preisverhandlung führen. Wenn mich da ein Kunde auf den

Preis anspricht, dann sage ich ihm, ich mache keinen Preis, den macht

den Verkäufer, denn er verantwortet den Preis auch. Es geht nicht, dass

die Verkäufer irgendwas kalkulieren, ich dann als Chef hingehe und z.B.

drei Prozent Nachlass gebe und dann bei den Quartalsergebnissen der

Verkäufer für das Nicht-Erreichen der Zielvorgaben verantwortlich

mache. Denn ich war es ja, der ihm in dieser Situation seine Verantwor-

tung weggenommen hat. »Leisten und Verantworten« ist ein zentraler

Punkt, den es ganz klar zu regeln gilt. Das Team muss das, wofür es ver-

antwortlich ist, auch tatsächlich zu 100% beeinflussen können. Das

muss übereinstimmen.

Wie muss dann Kontrolle ausschauen, um bei Problemen rechtzeitig rea-

gieren zu können? Wie handhaben Sie das?

Wir machen teilweise eine monatliche Ergebnisrechnung, teilweise eine

quartalsweise. Aber nicht so wie im klassischen Controlling, dass das ein

Controller macht und dann Rückmeldung gibt, sondern das machen die

Teams selber, zusammen mit den Mitarbeitern aus dem Rechnungswe-

sen. Sie haben selbst den Überblick, ob die Zahlen passen oder nicht,

und setzen sich aktiv damit auseinander, warum etwas nicht passt.

Dann kommen sie zur Geschäftsführung und berichten über ihr Quar-

talsergebnis. Es gibt ja nie ein Budget, das 100%ig aufgeht. Mal geht es

etwas darüber, mal etwas darunter. Aber jeder macht es nach bestem

Wissen und Gewissen.

Das Wesentliche ist, dass die Mitunternehmer selbst ihre Ergebnisbe-

rechnung machen. Dementsprechend braucht es auch eine Einzelpro-

jektnachkalkulation, sonst können sie das Gesamtergebnis nicht beur-

teilen. Und das machen sie im Eigeninteresse.

Dazu braucht es auch die nötige Qualifikation.

Es kommt ja nicht von ungefähr, dass viele das nötige betriebswirt-

schaftliche Wissen nicht haben, schon allein deswegen, weil sie in der

Regel bis jetzt nichts damit zu hatten. Wenn ich unternehmerisch den-

kende und handelnde Mitunternehmer will, dann muss ich auch dafür

sorgen, dass die Rahmenbedingungen so sind, dass sie das nötige Ver-

ständnis und Können aufbauen und dann auch anwenden können. Das

geht im Angestelltenbereich und im Verkauf, wo es bereits ein kauf-

männisches Grundwissen gibt, leichter, aber im Produktions- und Mon-

tagebereich geht es genauso. Wir haben dazu eben die Hilfe-Möglich-

keit des Rechnungswesens geschaffen, und das wurde dann von Monat

zu Monat besser. Auch hier gilt: Man kann niemanden für Zahlen ver-

antwortlich machen, wenn er nicht weiß, an welchen Schrauben er dre-

hen soll, damit sich etwas verändert.

Einige dieser Intrapreneure wurden inzwischen ja zu Entrepreneuren.

Ja, der Statiker hat eigenes Unternehmen gegründet und sich bei uns

eingemietet. Er ist immer noch da, sehr zufrieden, und wir sind auch

sehr zufrieden. Das Team des Rechnungswesens hat sich ebenfalls als ei-

gene GmbH ausgegründet. Hier kaufen wir die Dienstleistung Rech-

nungswesen und Personalverrechnung zu, und die Firma hat mittler-

weile auch andere Kunden. Die frühere EDV-Abteilung hat sich auch

selbstständig gemacht. Wir haben heute noch einen Mitarbeiter für die-

sen Bereich, die ganze Wartung und Neuprogrammierungen haben wir

nach außen vergeben an jene Leute, die früher in der EDV-Abteilung ge-

sessen sind.

Diese Entwicklung wurde dadurch initiiert, dass zuerst die operativen

Teams begonnen haben, erfolgsorientiert zu arbeiten. Bei den Support-

teams ist das schwerer messbar. Die kamen aber dann und wollten

natürlich auch am Erfolg partizipieren. Also haben wir begonnen, auch

in diesen Bereichen entsprechende Dienstleistungskataloge und Verein-

barungen zu erarbeiten, so wie es sie bei einer fremden Firma auch gibt.

Und irgendwann wollten sie dann eben ganz selbstständig sein. Wir

haben bei einigen Ausgründungen eine Beteiligung von 26%, alles an-

dere gehört ihnen.

32


Unternehmensführung mit ControllingNeben finanziellen Zielen und Kontrollen achtet man heutzutage auf

das Verhältnis zu den Kunden, die internen Abläufe, die Unterstützung

von Innovationen und vieles mehr. Die wichtigsten Instrumente des Ge-

winnmanagements sowie die Gestaltung der Schnittstellen zwischen

Unternehmenssteuerung und Controlling sind Inhalte des Seminars

Trainer: Manfred Blachfellner, DI Dr. Lars Grünert,

Dr. Elmar Vareschi, Mag. Alexander Welzl

SeminarSeite 36

34

H e r n s t e i n I n s t i t u t Leistungen zum Thema Hernsteiner 1/2004


Seminar

Nächste Termine

Unternehmerisch denken – strategisch handeln

17.–19. 5. 2004 oder

27.–29. 10. 2004

Strategien entwickeln und umsetzen

07.–09. 6. 2004 oder

24.–26. 11. 2004

Unternehmensführung mit Controlling

Durchführung I

Block 1: 29. 3.–1. 4. 2004

Block 2: 1.–4. 6. 2004

Durchführung II

Block 1: 27.–30. 9. 2004

Block 2: 13.–16. 12. 2004

Nähere Informationen zu den einzelnen Seminaren

erhalten Sie bei unserem Kundenservice unter

T: +43/1/317 56 11-6611 (Frau Edith Radakovits) bzw.

[email protected]

Kostenloses Beratungsgespräch

Wir bieten Ihnen jederzeit gerne ein unverbindliches, kostenloses

Beratungsgespräch an, um Ihren konkreten Bildungsbedarf zu erheben –

telefonisch oder persönlich. Bitte kontaktieren Sie dazu Frau Mag. (FH)

Michaela Kreitmayer unter T: +43/1/317 56 11-6625 oder unter

0664/545 21 40, oder senden Sie Ihre Anfrage einfach per

E-Mail an: [email protected]

Inhouse Trainings

Sie können unsere Seminare selbstverständlich auch als

Inhouse Training buchen. Nähere Informationen erhalten Sie bei

Frau Mag. Judith Weberhofer unter T: +43/1/317 56 11-6627 bzw.

[email protected]

Weiterbildungsförderung

Wussten Sie, dass bis zu 2/3 Ihrer Weiterbildungsausgaben in

Österreich jetzt gefördert werden? Unsere Förderungsspezialisten

von Coop Consulting beraten Sie gerne exklusiv und kostenlos.

T: +43/1/402 42 52; E-Mail: [email protected]

Unternehmerisch denken – strategisch handelnSpeziell für alle jene, die unternehmerische Verantwortung tragen,

und jene, von denen unternehmerisches Denken und strategisches

Handeln gefordert wird, bietet Hernstein 2004 erstmals ein neues

Seminar an. Trainer ist Dkfm. Ilja Rep.

Schwerpunkt des Seminars ist, einerseits für jeden Teilnehmer heraus-

zuarbeiten, was unternehmerisches Verhalten in der jeweiligen Rolle be-

deutet, und andererseits die notwendigen betriebswirtschaftlichen In-

strumente und Methoden für unternehmerisches Handeln zu

vermitteln. Die Teilnehmer arbeiten zum anderen eine Praxisfallstudie

durch, bei der Entscheidungen zu treffen und zu verantworten sind.

Dabei geht es nicht nur um Rationalität, sondern auch um die Art, »wie«

Entscheidungen getroffen und Mitarbeiter überzeugt oder motiviert

werden. Der hautnahe Bezug der Teilnehmer zur eigenen Situation wird

darüber hinaus hergestellt, in dem jeder Teilnehmer seinen persönli-

chen Praxisfall bereits vor dem Seminar auf Basis einer Anleitung durch

den Trainer aufbereitet und im Seminar bearbeitet.

Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 36.

Strategien entwickeln und umsetzenÜberlebensfähigkeit sichern durch strategisches Know-how. Innerhalb

der vielfältigen Aufgabenfelder von Führung stellt der Bereich der Stra-

tegieentwicklung und -umsetzung die »Königsdisziplin« dar. Die heu-

tige Dynamik in Unternehmen, das Wachstum an Komplexität und Ge-

schwindigkeit erfordert Methoden und Instrumente, um langfristig

wirksame Überlebensstrategien zu entwickeln.

Trainer: Mag. Walter Dietl, Mag. Dr. Reinhart Nagel

Seminar

Wie im einleitenden Artikel von Alexander Löwenstein und Johann

Pavelka herausgearbeitet wurde, wünschen sich immer mehr Unterneh-

men unternehmerisch denkende Mitarbeiter und lassen das in ihr Leit-

bild einfließen. Die Vorstellungen, die damit verbunden werden, sind

recht unterschiedlich, und jedes Unternehmen startet hier von einer un-

terschiedlichen Ausgangsbasis – denken Sie nur an ein junges Pionier-

unternehmen bzw. an einen Konzern mit langer Unternehmensge-

schichte. Hernstein unterstützt Unternehmen darin, dieses

»gedankliche Konstrukt« auf den Boden zu bringen und maßgeschnei-

dert einen Prozess aufzusetzen, damit ein Unternehmen sein Ziel er-

reicht. Ausgangsbasis ist dabei die Klärung der Ist-Situation, des Ziels

und der kulturellen Gegebenheiten des Unternehmens. Auf Basis dieser

Analyse schlagen wir Ihnen den geeigneten Entwicklungsweg vor. Der

kann von einfachen Skill-Trainings bis zu Kulturveränderungsprojekten

mit OE-Charakter reichen. Die Erfahrung unserer umfangreichen Trainer

und Beraterfakultät bietet hier den Hintergrund. Für einen ersten Kon-

takt wenden Sie sich bitte an unsere Projektorganisation – ein Berater

wird Sie dann umgehend kontaktieren.


Inhouse – Trainings und Beratungen

Nähere Informationen

zu unserem Inhouse-Angebot erhalten Sie bei

Frau Mag. Judith Weberhofer unter T: +43/1/317 56 11-6627 bzw.

[email protected]

Unternehmerisch denken – strategisch handeln

36 In vielen Leitbildern und Organisationsentwicklungsprogrammen ist die

Zielsetzung »unternehmerisch denken« zu finden. Mitarbeiter aller Ebe-

nen sollen dies tun – wie sie dies leisten sollen, wird meist nicht erklärt.

Zudem sind die Handlungsspielräume unspezifiziert oder dieser Zielset-

zung nicht angemessen. Auch wird »unternehmerisch denken« in vielen

Unternehmungen auf kurzfristige Gewinnmaximierung reduziert und

verliert so seine strategische Substanz. Doch wie erfüllt man diesen auf

den ersten Blick abstrakten Begriff mit strategischem Leben und ent-

wickelt ihn zu einer wesentlichen Führungskompetenz weiter? Der

wichtigste Erfolgsfaktor ist, Veränderungen wirklich zu wollen und nicht

nur darüber zu reden. Dazu bedarf es der reflektierten Weiterentwick-

lung von Werten, Einstellungen und Verhalten. Ein solcher Prozess wird

getragen von den Zielen der Unternehmung und der Vorbildfunktion

der Führungskräfte. Deshalb verbindet dieses Seminar unternehme-

risch-betriebswirtschaftliche mit verhaltensorientierten Themen auf

eine innovative und spannende Art und Weise.

Lernziele

• Erfolgsfaktoren und Stolpersteine im betriebswirtschaftlichen Alltag

erarbeiten, um konkrete Probleme erfolgreich zu lösen.

• Betriebswirtschaftliche Fakten mit »soft skills« wirkungsvoll

verbinden.

• Die Grundlagen unternehmerischer und strategischer Verantwortung

bewusst machen.

• Unternehmensführung als einen ganzheitlichen Entwicklungsprozess

begreifen (und sich nicht in der Detailoptimierung von Einzelpro-

blemen, Funktionen und Profit Centern verlieren).

• Das Spannungsfeld von langfristigem Potenzialaufbau und kurz-

fristiger Gewinnmaximierung handhabbar machen.

• Bedürfnisse von internen und externen Kunden sowie von anderen

Stakeholdern verstehen und in einen mehrdimensionalen Ziel-Maß-

nahmenkatalog überführen.

• Unternehmerische Entscheidungen finden, treffen und verantworten.

H e r n s t e i n I n s t i t u t Seminare Hernsteiner 1/2004

Schwerpunkte

Die konkreten Seminarschwerpunkte ergeben sich aus der themati-

schen Ausrichtung der Praxisfälle der Teilnehmer. Die aufgeführten In-

halte sind als Orientierungsrahmen dafür gedacht.

Unternehmensführung

• Ziele der Unternehmensführung

• Unternehmenslebenszyklus

• Unternehmertypen

• Geschäftsmodelle und -strategien

• Mehrstufige und einander zeitlich überlagernde Ursache-

Wirkung-Beziehungen

• Instrumente und Methoden der Strategieentwicklung

• Stakeholder und Unternehmensführung als politisches System

• Strategische Führung durch glaubwürdige Unternehmensleitbilder

• Optimierte Prozessorganisation

Controlling

• Controllingziele und -aufgaben

• Unternehmerischer Erfolg und seine Zielgrößen

• Kennzahlen für Analyse- und Steuerungszwecke

• Informationstransparenz durch effektives Berichtswesen

• Balanced Scorecard

• Business Cases

Kommunikation

• Formen der Unternehmenskultur

• Vertikale Unternehmenskommunikation

• Führen mit Zielen

• Das Persönlichkeitsprofil eines erfolgreichen Unternehmers

kennen lernen und auf sich selbst reflektieren

• Methoden zum Lösen der Umsetzungshandbremse

Methode

• Arbeit an konkreten Praxisbeispielen der Teilnehmer

• Arbeit an Case Studies aus dem betrieblichen Alltag

• Gruppenarbeiten

• Theorieeinheiten

• Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern

• Vernissage des Wissens

• Rollenspiele

37Wer sollte teilnehmen?

Dieses Seminar ist speziell für jene entwickelt, die eine unternehmeri-

sche Verantwortung tragen und dieser künftig besser gerecht werden

wollen, vor allem derzeitige oder zukünftige Bereichsleiter, Abteilungs-

leiter, Projektleiter, Kostenstellenverantwortliche, Account Manager,

Stabsmitarbeiter, Geschäftsführer und Unternehmer.

Betriebswirtschaftliche Grundlagenkenntnisse sind erforderlich (Be-

griffe wie Deckungsbeitrag, Break Even, Cash Flow und SWOT-Analyse

sollten bekannt sein).

Hinweis

Sie erhalten vor dem Seminar zur Einstimmung und Vorbereitung einen

Fragebogen, auf dem Sie unternehmerische Entscheidungssituationen

aus Ihrer betrieblichen Realität strukturiert aufbereiten, damit wir sie im

Seminar gemeinsam bearbeiten können.

Trainer

Dkfm. Ilja Rep

Nächste Termine

17. 05. 2004–19. 05. 2004

27. 10. 2004–29. 10. 2004



zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

T +43/1/317 56 11-6611 (Frau Edith Radakovits),

[email protected]

Potenzialeinschätzung zur MitarbeiterführungMehr Sicherheit in der Beurteilung und Einschätzungvon Mitarbeitern

38 Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihre Mitarbeiter bezüglich ihrer

Qualifikationen und Potenziale richtig einzuschätzen, gezielt zu fördern

und zu entwickeln, um dadurch zu optimaler Leistungsfähigkeit zu mo-

tivieren. Oft fehlt es dazu aber an theoretischem Wissen und persönli-

cher Sicherheit, die Leistungs- und Potenzialträger unter den Mitarbei-

tern möglichst treffsicher zu erkennen und so individuelle Förder- und

Entwicklungsmaßnahmen gezielt einzusetzen.

Was sind die Lernziele?

• mehr Sicherheit im Erkennen und Einschätzen von persönlichen und

sozialen Kompetenzen

• Leistungs- und Potenzialträger identifizieren und gezielt fördern

können

• Überblick über sinnvolle Einsatzmöglichkeiten der Potenzial-

einschätzung

• Praktische Erfahrung in der Beurteilungsdurchführung

(als Assessment-Beobachter und auch -Teilnehmer)

• Erkennen der eigenen Qualifikation anhand eines Stärken-

Schwächen-Profils

• anderen fundierte Rückmeldung über Stärken und Schwächen/

Entwicklungsfelder geben können

Was sind die Schwerpunkte?

• Theoretischer Überblick über geeignete Verfahren zur

Potenzialeinschätzung

• Nutzen und Einsatzbereiche der unterschiedlichen Verfahren

• Kriterien und Methoden zur effektiven Potenzialeinschätzung in der

Mitarbeiterführung

• Schulung und Praxis als Assessment-Beobachter

• eigenes Kompetenzprofil als Assessment-Ergebnis

• Anregungen und persönliche Empfehlungen zur weiteren

Potenzialnutzung

• Sicherheit im Führen von Feedback-Gesprächen

Welche Methoden stehen im Mittelpunkt?

Sie erhalten in diesem 2-tägigen Seminar einen theoretischen Überblick

über geeignete Verfahren zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern

und erfahren, in welchen Zusammenhängen eine Potenzialeinschät-

zung von Mitarbeitern erforderlich bzw. sinnvoll ist. Anhand einer pro-

fessionellen Beobachter-Instruktion für ein Assessment-Center (als

komplexe Form der Potenzialeinschätzung) erlangen Sie mehr Kompe-

tenz und Sicherheit in der Erfassung und Einschätzung der Stärken und

Entwicklungsfelder im Sozial- und Problemlösungsverhalten. Nach dem

theoretischen Überblick und der Schulung mit praktischen Übungen

führen Sie unter der Leitung von erfahrenen Experten ein ca. 1-tägiges

Assessment-Center durch, bei dem Sie abwechselnd die Rolle eines »Be-

obachters« und die Rolle eines »Assessment-Teilnehmers« einnehmen.

Der letzte Teil des Seminars widmet sich dem Thema »Professionelles

Feedback geben«. Sie erhalten Ihr vertrauliches Kompetenzprofil als Er-

gebnis des Assessment-Centers, ein ausführliches Feedback und lernen

selbst, professionelle Feedback-Gespräche zu führen.

Wer sollte teilnehmen?

Führungskräfte, die einerseits über sich selbst und andererseits über das

Instrument der Potenzialeinschätzung und seine Einsatzmöglichkeiten

mehr erfahren und Mitarbeiter gezielt und individuell fördern wollen.

Trainer

Mag. Angela Schuh

N.N.

Nächste Termine

02. 06. 2004–03. 06. 2004

08. 11. 2004–09. 11. 2004


zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

T: +43/1/317 56 11-6611 (Frau Edith Radakovits)

[email protected]


Der Hernstein Management IndikatorDie Standortbestimmung des eigenen Führungs- und Managementverhaltens

Als Unternehmer und Führungskraft erhalten Sie an der Spitze Ihres

Unternehmens immer seltener offene Rückmeldungen über Ihre

tatsächlichen Stärken und Schwächen im Umgang mit Führungsaufga-

ben. Auch die Wirkung des eigenen Führungsverhaltens auf Mitarbeiter

und Kollegen ist nicht immer vollständig bewusst. Der typische »Blinde

Fleck« bleibt dadurch unentdeckt, Entwicklungsmaßnahmen sind

schwerer zu bestimmen, und »gute Vorsätze« lassen sich nicht so ein-

fach verwirklichen.

Kennen Sie Ihre persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder als

Führungskraft? Was können Sie konkret tun, um Ihr gesamtes Potenzial

zu nutzen? Der Hernstein Management Indikator liefert Ihnen Ihr indivi-

duelles, von erfahrenen Experten erstelltes Kompetenz-Profil. Sie erhal-

ten im Rahmen eines individuellen Einzelverfahrens eine vertrauliche

Standortbestimmung Ihres derzeitigen Führungs- und Management-

verhaltens sowie konkrete Empfehlungen, wie Sie Ihr bisher ungenutz-

tes Potenzial gezielt entwickeln können. Sie werden dazu bei der Lösung

verschiedener Teilaufgaben beobachtet, die komplexe und schwierige

Führungssituationen simulieren. Das interaktive und mehrstündige Ein-

zelverfahren ermöglicht im Vergleich zu standardisierten Tests ein indi-

viduelles Eingehen auf den jeweiligen Teilnehmer, wodurch das

»tatsächliche« Führungs- und Sozialverhalten beobachtet und einge-

schätzt werden kann. Dabei sind Diskretion und Vertraulichkeit für Sie

selbstverständlich gewährleistet.

Durch die Kompetenz von mehreren Beobachtern, verfügbare Bench-

marks und langjährige Erfahrungen erhalten Sie im ausführlichen Er-

gebnisgespräch eine umfassende und fundierte Rückmeldung über Ihre

individuellen Stärken und typischen Verhaltensmuster als Führungs-

kraft. Sie erfahren auch Ihre weniger ausgeprägten Verhaltensmerk-

male, die in der Regel Ansatzpunkte für eine gezielte Verbesserung bzw.

Erweiterung der bereits vorhandenen Qualifikation darstellen. Ausge-

hend von einem objektivierten Fremdbild vergleichen Sie ihre derzeitige

Verhaltenswirkung in Führungssituationen mit Ihrem Selbstbild und

stellen sie Ihren angestrebten Zielen gegenüber. Anhand der für Sie

nachvollziehbaren Ergebnisse, der individuellen Ausführungen und der

persönlichen Anregungen legen Sie gemeinsam mit dem Berater

Schritte zur weiteren Effektivitätssteigerung und bestmöglichen Poten-

zialnutzung fest.

Nutzen

• vertrauliche Standortbestimmung durch persönlichen Hernstein

Management Indikator (grafisches Kompetenz-Profil)

• Einschätzung des Verhaltens anhand konkreter Führungsaufgaben

durch individuelles, maßgeschneidertes Einzelverfahren

• gezielte Abstimmung der Kompetenzen zu angestrebten Berufszielen

• Identifikation von Lern- und Entwicklungsfeldern zur Verbesserung

der Effektivität

• konkrete Empfehlungen und Anregungen durch Experten im

ausführlichen Ergebnisgespräch

Methode

Sie werden ca. 4 Stunden bei der Analyse, Strategieentwicklung und Lö-

sungsumsetzung in praxisbezogenen Führungsaufgaben und schwieri-

gen Situationen durch zwei erfahrene Experten auf dem Gebiet der Ma-

nagementbegutachtungen beobachtet und in Ihrem Verhalten

eingeschätzt. Nach der Auswertung aller Eindrücke und Beobachtun-

gen erhalten Sie als Ergebnis Ihren persönlichen Hernstein Management

Indikator über Ihre Persönliche, Soziale, Management- und Führungs-

kompetenz.

Eine wissenschaftliche Evaluationsstudie (im Jahr 2003 mit der Wirt-

schaftsuniversität Wien/Institut für Personalmanagement durchge-

führt) belegt die hohe Akzeptanz dieses Verfahrens bei den Teilneh-

mern (soziale Validität), die Nützlichkeit der persönlichen

Empfehlungen sowie einen eindeutigen Zusammenhang zwischen den

Ergebnissen und dem längerfristigen beruflichen Erfolg (prognostische

Validität).

Wer sollte teilnehmen?

Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte, die ein

professionelles und vertrauliches Feedback über die eigene Führungs-

kompetenz anstreben und ihre Effektivität verbessern wollen.

Berater

Mag. Angela Schuh

N.N.

Nähere Informationen und individuelle Terminvereinbarung

unter T: +43/1/317 56 11-6611 (Frau Edith Radakovits)

[email protected]

39


ImpressumHernsteinerFachzeitschrift für

Managemententwicklung

Herausgeber, Medieninhaber und RedaktionHernstein International Management Institute

der Wirtschaftskammer Wien

Stubenring 8–10, A-1010 Wien

Telefon + 43/1/317 56 11- 0

Telefax + 43/1/317 56 11-6617

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Grundlegende RichtungInformation über

Managemententwicklung

Offenlegung der Eigentums-verhältnisse nach dem MediengesetzHernstein International Management Institute

der Wirtschaftskammer Wien

Stubenring 8–10, A-1010 Wien

Der »Hernsteiner – Fachzeitschrift für

Managemententwicklung«

erscheint 3 x pro Jahr.

Der Inhalt der Beiträge gibt die Meinung

der Autoren wieder, deckt sich aber

nicht unbedingt mit der Meinung

des Herausgebers.

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Intrapreneurship - fdl-coaching.de · »Intrapreneurship« Das traditionelle Management ist ein Kind der industriellen Revolution. Starke Arbeitsteiligkeit, Trennung von Eigentum