STATE OF THE ART

Investitions- und Proiekt­controlling im Lufthansa Konzern Jorg BeiBel/Karl-Heinz Steinke/Michael Wirth

I Rahmenbedingungen des Investitions- und Projekt­controllings bei der Lufthansa

Der Lufthansa Konzern wurde 1995 im Rahmen einer strategischen Neuorientie­rung unter dem Begriff des "Aviation Konzerns" in die Geschaftsfelder Passa­ge, Logistik, Technik, Catering, IT-Servi­ces und Touristik aufgeteilt. Aile Kon­zernunternehmen sind entsprechend ihrem Unternehmenszweck dem jewei­ligen Geschaftsfeld zugeordnet. Der Kon­zern selbst ist dabei nach den Prinzipien einer Management Holding organisiert, wobei die Mehrheit der geschaftsfeld­fiihrenden Gesellschaften zu 100 % dem Lufthansa Konzern gehort. Eine Ausnah­me bildet nur Thomas Cook, an der die Deutsche Lufthansa AG als die konzern­fiihrende Obergesellschaft lediglich mit 50 Prozent beteiligt ist.

In dieser Struktur erfolgt die Fiihrung des Konzerns weitgehend dezentral, d. h. auf Basis eines "management by objec­tives". Der Konzernvorstand hat dem Top-Management der Geschaftsfelder lediglich das konzernweite Ziel der Unter­nehmenswertmaximierung vorgegeben. In welcher Weise dieses Ziel erreicht wird, liegt weitgehend in der Verantwortung der Vorstande der einzelnen Geschafts­felder. Hieraus folgt, dass insbesondere die operative Fiihrung eines Geschafts­feldes in die Verantwortung des jeweili-

gen Vorstandes der geschaftsfeldfiihren­den Gesellschaft fallt. Dariiber hinaus werden von den Geschaftsfeldern auch die Geschaftsfeldstrategie und die Inves­tItIonsprogramme selbst entwickelt, allerdings bedarf es bei wesentlichen Sachverhalten einer finalen Abstimmung mit der Konzernfiihrung. Die Organisa­tion des Lufthansa Konzerns als virtuelle Management Holding (vgl. Kley 2000, S. 3 - 5) wirkt sich auch auf die Aufgaben des Konzerncontrollings im Rahmen des Investitionscontrollings aus. Eine nahere Analyse der Aufgaben des Konzerncon­trollings bei der Lufthansa im Rahmen des Investitionscontrollings und der ge­wahlten Losungsansatze stellt die Ziel­setzung des folgenden Beitrags dar.

Aufgaben des Konzern­controllings im Rahmen des Investitions- und Projektcontrollings

Unter Investitionscontrolling wird gene­rell die Planung, Steuerung, Koordina­tion und Kontrolle von Investitionspro­zessen verstanden (vgl. Ewert/Wagenho­fer 2002, S.522). In einer Management Holding Struktur nimmt das Konzern­controlling vor diesem Hintergrund ins­besondere eine koordinierende Funktion wahr. Wesentliche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Frage zu, wie

Dr. rer. pol. Jiirg Beitel, Deutsche Lufthansa AG, Referent Konzerncontrolling, Lufthansa Basis, 60546 Frankfurt, E-Mail: ioerg.beissel@dlh.de

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• Dos Konzerncontroll ing hot den Auftrog der unternehmens· wertmoximierenden Verteilung der finonziellen Mittel auf die ein· zelnen Bereiche und Projekte.

• Die dorous resu ltierenden Auf­goben bestehen in der sochlichen und personellen Koordinotion .

• Dos Investitions- und Projekt­portfolio des Konzerns wird in der Strotegie und obschlieBend in der operotiven Konzernplonung

geplont.

• Top·lnvestitionen und Projekte durchloufen einen explizit gere­

gelten Controllingprozess.

• Die Vorteilhoftigkeit von Projek­ten wird auf Basis der quolifizier­ten internen Kopitolverzinsung (QIKV) beurteilt.

• Durch die Kompotibilitat der wertorientierten Steuerung mit der Investitionsrechnung umfosst dos Controlling den gesomten Lebens­zyklus einer Investition .

die (i. d. R. begrenzten) Investitionsmittel auf Ebene des Gesamtkonzerns in Ein­klang mit dem obigen Ziel der Unterneh­menswertmaximierung auf die einzelnen Geschaftsfelder und Projekte zu verteilen sind. Traditionell wird diese Problematik im Rahmen des Investitionscontrollings

Dipl.-Betriebswirt (FH) Karl Heinz Steinke, Deutsche Lufthansa AG, Leiter Konzerncontrolling, Lufthansa Basis, 60546 Frankfurt, E·Mail: karl·heinz.steinke@dlh.de

Beiflel/Steinke/Wirth

unter dem Stichwort der sog. "sachlichen Koordination" behandelt, fiir deren Lo­sung eine ganze Anzahl betriebswirtschaft­licher Instrumente zur Verfiigung stehen.

Unter anderem durch die beschriebe­ne Organisationsform ergibt sich aller­dings noch eine zweite Art des Koordi­nationsbedarfs. Die einzelnen Geschafts­feldvorstande verfiigen iiber emen (durchaus erwiinschten) Informations­vorsprung hinsichtlich der Erfolgspoten­ziale einzelner Investitionsmoglichkeiten. Bei Auftreten von typischen Interessen­konflikten zwischen Geschaftsfeld- und Konzernvorstand, beispielsweise auf­grund von Geschaftsfeldegoismen oder Ressourcenpraferenzen, kann dann das durchaus reale Problem auftreten, dass aus Sicht des Gesamtkonzerns subopti­male Investitionen durchgefiihrt werden. (Agency Problem). Fragen der Linderung oder Vermeidung solcher Probleme, etwa durch geeignete Anreizsysteme fiir die Geschaftsfeldvorstande, besitzen in der neueren Controllingforschung eine he­rausragende Bedeutung und werden unter dem Stichwort "personelle Koordina­tion" behandelt. (vgl. z. B. Ewert 2002).

Dariiber hinaus iibernimmt das Konzerncontrolling fiir Investitionen ab einem Volumen iiber 2,5 Mio. Euro eine Qualitatsicherungs- und Kontrollfunk­tion. Die intensive Einbindung des Kon­zernvorstands und -controllings geschieht aus mehreren Griinden. Zunachst kann unterjahrig durch die Genehmigung sol­cher Projekte die Zuteilung von Finanz­mitteln zumindest fiir die grogeren Projekte gesteuert werden (sachliche Ko­ordination). Und schlieglich ist es aus Governance-Gesichtspunkten erforder­lich, dass der Konzernvorstand Investi­tionen mit einer gewissen Bedeutung fiir das Gesamtunternehmen mit beschliegt.

1m Folgenden wird gezeigt, wie das Konzerncontrolling konkret dazu be i­tragt, dass im Lufthansakonzern die be­schriebenen Aufgaben erfiillt werden.

Zunachst wird auf die Koordination der Investitionsportfolios im Rahmen der strategischen und der operativen Kon­zernplanung eingegangen. Dies dient vor allem der sachlichen Koordination. Danach wird erlautert, inwieweit das Konzerncontrolling bei Investitionen, be­teiligt ist. Abschliegend wird dargestellt, wie im Lufthansakonzern die eingangs skizzierten Interessenkonflikte mit Hilfe der wertorientierten Steuerung abgemil­dert werden, so dass Investitionen und Projekte nur dann von den Geschafts­feldern initiiert werden, wenn sie eine adaquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwarten lassen. Der Einsatz dieses Instruments wirkt sich dabei so­wohl auf die sachliche als auch auf die personelle Koordination aus. Denn nur wenn es gelingt, eine Zielkongruenz zwi­schen Zentrale und Geschaftsfeld bzw. den jeweiligen Verantwortlichen herzu­stell en, kann das Konzerncontrolling gemeinsam mit den Geschaftsfeldern die Koordination der Konzerninvestitions­portfolios vornehmen.

Vorab ist allerdings zu klaren, wie In­vestitionen und Projekte im Lufthansa Konzern konkret definiert sind und welche Bedeutung sie fiir den Konzern besitzen.

Projekte sind zeitbegrenzte, einmalige, neuartige und komplexe Vorhaben mit einem Volumen von mindestens 50 Tsd. €. Das Projektvolumen umfasst den gesam­ten Mittelverbrauch - d. h. externer und interner Aufwand sowie Investitionen. Top-Projekte wei sen in der Regel ein Genehmigungsvolumen von mehr als 2,5 Mio. € auf und werden einem intensi­veren Controlling unterzogen und miis-

Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Wirth, Referent Konzerncontrolling, lufthonsa Basis, 60546 Frankfurt, E-Mail: michael.wirth@dlh.de

Investitions- und Proiektcontrolling im Lufthonsa Konzern

sen von dem Konzernvorstand genehmigt werden. Das Genehmigungsvolumen umfasst den gesamten Mittelverbrauch -d. h. inklusive des Aufwandes fiir interne Ressourcen - bis zur Fertigstellung des Projektvorhabens. Urn die Genehmi­gungserfordernis durch den Konzern­vorstand unabhangig von der Finanzie­rungsart zu machen, wird bei Lease- oder Mietfinanzierung von Investitionsgiitern grundsatzlich ein Kauf unterstellt. Durch diese Vorgehensweise wird erreicht, dass die Wirtschaftlichkeit unabhangig von Finanzierungseffekten ermittelt wird.

Investitionen sind reine Beschaffungs­vorgange (Ersatz- oder Erweiterungs­beschaffungen). Sie stellen Zugange im Sach- oder Finanzanlagevermogen dar, die durch Kauf, Miete oder Eigenfer­tigung, und einem Volumen von iiber 50 Tsd. € erworben werden. Top-Inves­titionen ergeben sich analog zu Top-Pro­jekten durch ein Genehmigungsvolumen von iiber 2,5 Mio. €.

Bis auf Catering und IT Services sind die Geschaftsfelder des Lufthansakon­zerns durch eine hohe Kapitalintensitat gekennzeichnet. Exemplarisch belegt werden kann dies anhand der Jahre 2001 und 2002, in denen insgesamt Investitio­nen in Hohe von 3,7 Mrd. € getatigt wurden. Dies unterstreicht die hohe Bedeutung des Investitionscontrollings fiir die Wertschaffung des Lufthansa­konzerns.

Planung des Investitions- und Projektportfolios des Konzerns

Die Idee oder die Notwendigkeit einer Investition wird in der Regel erstmalig im Rahmen des Strategieprozesses in die Pla­nung aufgenommen. Dessen Ergebnisse werden einmal jahrlich am sog. "Tag der Konzerngesellschaft" (TdK) zwischen Konzern- und Geschaftsfeldvorstand er­ortert. Die wesentlichen Investitions- und Projektvorhaben werden diskutiert und der daraus resultierende Finanzbedarf ermittelt. Nach Abschluss aller Strategie­gesprache liegt dem Konzern ein erstes grobes Konzern-Investitionsportfolio vor, wobei die Geschaftsfeldportfolios und

Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Manogement I ZfCM 59

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Marz-August

Strategieprozess

Zeilhorizont 7 Jahre

Strateglsche Ausrichtung und Zielsetzung eVA, grebe ErtOs-, Kosten-und Werttreiberptanung

August - September

Zeithorizont 3 Jahre

Verelnbarung von eVA­Zielen mit den Geschattsfeldem

Abbildung 1: Idealtypischer Planungsablauf

daraus resultierenden Finanzbedarfe noch nicht aufeinander abgestimmt sind. Ferner sind in dieser Stufe noch keine Genehmi­gung der geplanten Investitionen durch den Konzernvorstand erfolgt.

Die Ergebnisse und Beschlusse zur strategischen Planung bilden eine we­sentliche Grundlage fur die Zielverein­barungsgesprache im Rahmen der drei Jahre umfassenden operativen Konzern­planung (OKP). In dieser wird fur das jeweils kommende Jahr fur jedes Geschaftsfeld ein Zielwert fur den Cash Value Added (CVA), der fuhrenden GraRe der wertorientierten Steuerung im Lufthansakonzern, festgelegt. Dabei wer­den auch Effekte von geplanten Investi­tionen und Projekte auf den CVA bereits entsprechend berucksichtigt.

hohe strateglsche Bedeutung Amortisation <2Jahns

gerlnge strateglsche Bedeutung Amortisation > 2 Jahre

versch/eben

G)

<D stre/chen

Nlcht laufend

Abbildung 2: Priorisierungsportfolio

September - November

OKP

Zeithorizont

3J.hre

eVA, EttOs- und Kostenplanungen, Proi_und Investitionen. Werttreiber, Produk1Jonskennzahlen

Budget

Zeithorizont 1 Jahr

Salsonallslene Monetspliine, Er1Ose, Kosten. Mengen und Stiickkosten nach Berelchen

Hieran schlieRt sich die detaillierte Planung der Produktion, des Absatzes so­wie der Erlase und Kosten der einzelnen Geschaftsfelder an. Das erste J ahr der OKP entspricht dabei dem Budget und dient als Grundlage fur das unterjahrige Controlling. Abbildung 1 verdeutlicht den Planungsablauf im Dberblick.

1m Rahmen der operativen Konzern­planung werden die oben erlauterten Top-Projekte und Top-Investitionen mit einem Volumen von uber 2,5 Mio. € ex­plizit aufgefuhrt. Fur die unter diesem Volumen liegenden Projekte und Investi­tionen erfolgt die Planung in Summe. Aus Erfahrungen mit platzlich eintretenden Krisen aufgrund geopolitischer Schocks werden bereits zur OKP die Projekte und Investitionen in ein in Abbildung 2 dar-

durchfiihren

reduz/eren

G)

Laufend I vertragllch dlsponlert

Investitionen

1. 2. 3.

60 ZfCM I Controlling & Management I Sonderheft 1 ) 2004

gestelltes Portfolio eingetragen. Durch diese Vorgehensweise kann im Krisenfall und generell beim Auftreten finanzieller Engpasse eine Priorisierung vorgenom­men werden. Letztere wird bei Eintritt einer entsprechenden Situation in Ab­sprache mit den Geschaftsfeldern durch das Konzerncontrolling vorgenommen.

Nach der operativen Konzernplanung und einer eventuell durchgefuhrten Prio­risierung steht der Finanzierungsbedarf fur Investitionen und Projekte fest. Hin­zuweisen ist allerdings nochmals darauf, dass damit noch keine Freigabe der Top­Investitionen und Projekte verbunden ist. Wie bereits erlautert muss en diese ein­zeIn durch den Konzernvorstand geneh­migt werden.

I Planung und Genehmigung einzelner Investitionen

I Control Gote I 1m Rahmen der Planung und Durch­fuhrung von Investitionen mussen diese so genannte Control-Gates durchlaufen. In einem Control-Gate wird mittels eines standardisierten Verfahrens gepruft, ob die fur eine Projektphase festgelegten Ziele erreicht wurden. Konnten die Ziele nicht erreicht werden, muss uber einen Projektabbruch oder eine modifizierte Weiterfuhrung entschieden werden. In Abbildung 3 ist schematisch die zeitliche Anordnung der fur Top-Projekte vor­geschriebenen Control Gates dargestellt.

Das Control Gate I beinhaltet die Ge­nehmigung durch den Konzernvorstand. Der Ablauf des Genehmigungsverfahrens ist dabei in einer Konzernrichtlinie gere­gelt. Diese stellt einen Katalog betriebs­wirtschaftlicher Anforderungen dar, urn konzernweit eine einheitliche Ausgestal­tung des Controllings aller Projekte und Investitionen zu gewahrleisten. Der vor­gegebene Genehmigungsprozess ist dabei so gestaltet, dass entscheidungsrelevanten Daten und Informationen uber die einzel­nen Projekt- und Investitionsvorhaben konzernweit einheitlich, rechtzeitig und in ausreichender Detaillierung vorliegen.

Fur jedes Projekt- und Investitions­vorhaben muss vor Genehmigung ein

Beiflel/Steinke/Wirth

Planung

Control Gatet

~ • Genehmi­

gung

Conirol-------.... Control

Oberfiihrung Gat. 3 Gate 2 Durchfiihrung, •

Berlchte, in die Routine •

Abschluss

Abbildung 3: Control Gates bei der Planung, Durchfuhrung und der Oberfuhrung in die Routine von In­

vestitionen und Projekten

eindeutig identifizierbarer Auftraggeber festgelegt werden, der im Rahmen einer Zielvereinbarung die ubergeordnete Verantwortung fur den Projekterfolg und gegebenenfalls den Routinebetrieb tragt.

Auftraggeber ist grundsatzlich diejenige Instanz, welche die yom Vorhaben betrof­fenen betrieblichen Funktionen bzw. Pro­zesse verantwortet. Sie definiert die Ziele des Projektes und sorgt fur die Einstellung der erforderlichen Mittel in das Investiti­ons- und Projektportfolio. In Zusammen­arbeit mit dem Projektleiter und dem Ge­schaftsfeldcontrolling erstellt der Auftrag­geber ferner die Genehmigungsvorlage. Der ebenfalls yom Auftraggeber definierte Projektauftrag wird zur verantwortlichen Durchfuhrung an den Projektleiter dele­giert (vgl. fur eine Dbersicht der Aufgaben des Auftraggebers Abbildung 4).

• einer Wirtschaftlichkeitsrechnung inkl. einer differenzierten Erlauterung der Ein- und Auszahlungen;

• einer Projektcheckliste und • eventuell einer Anlage, die weitere

Informationen fur die Projekt- bzw. Investitionsentscheidung beinhaltet.

Grundlegend fur aile Investitionsent­scheidung ist die Wirtschaftlichkeitsrech­nung (WiRe). Sie dient als wichtigstes Instrument zur Beurteilung der mo­netaren Auswirkungen von Projekt- und Investitionsvorhaben. Die Wirtschaft­lichkeit von allen Projekt- und Investiti­onsvorhaben wird konzernweit auf Basis der Methode der Qualifizierten Internen Verzinsung (QIKV) bestimmt. Zusatzlich bzw. erganzend wird ein Abgleich mit Zielvorgaben der wertorientierten Kon­zernsteuerung vorgenommen und die Amortisationsdauer beurteilt.

Die QIKV-Methode zahlt zu den dy­namischen Investitionsrechenverfahren

und gibt an, wie hoch die durchschnittli­che Verzinsung des eingesetzten Gesamt­kapitals (Eigen- und verzinsliches Fremd­kapital) fur den Betrachtungszeitraum ist. Damit ahnelt sie der Methode des in­ternen ZinsfuRes, gegenuber der sie aber den entscheidenden Vorteil aufweist, dass sie eine weniger restriktive und damit aus Sicht der Investitionstheorie wesentlich unproblematischere Wieder­anlagepramisse verwendet (vgl. zu den Problemen der Wiederanlagepramisse z. B. SchmidtfTerberger 1996, S. 162 -164). Bei der QIKV-Methode werden Mittelruckflusse in der Nutzungsphase mit den durchschnittlichen Kapitalkos­ten (WACC = Weighted average costs of capital) des jeweiligen Geschaftsfelds ver­zinst. Bei der Internen-ZinsfuR-Methode wird hingegen die Rendite des jeweiligen Projektes als Wiederanlagepramisse unter­stellt.

Die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) werden im Lufthansakonzern zur Umgehung der Zirkelschlussproble­matik auf Basis einer Zielkapitalstruktur von Eigen- zu Fremdkapital von 50: 50 bestimmt (vgl. zur Zirkelschlussproble­matik z.B. Franke/Hax 1994, S. 456f.).

Die Fremdkapitalkosten ergeben sich aus dem tatsachlichen durchschnittlichen Zinssatz fur Fremdkapital der Deutschen Lufthansa AG. Die Eigenkapitalkosten werden mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM) ermittelt. Als

Top-Investitions- und Projektvorhaben werden vor einer eventuellen Genehmi­gung durch den Konzernvorstand in einem Vorstandsausschuss fur Investitio­nen und Beteiligungen beraten. Dieser Ausschuss wird yom Finanzvorstand ge­leitet und durch das Konzerncontrolling vorbereitet und koordiniert. Wesentliche Grundlage der dortigen Diskussion der einzelnen Projekte sind die eingereichte Vorstandsvorlage sowie eine yom Kon­zerncontrolling abgegebene Stellung­nahme. Der Ausschuss gibt dem Konzern­vorstand eine Empfehlung, ob das Vorha­ben genehmigt werden sollte oder nicht.

Der Auftraggeber tragi die iibergeordnete Verantwortung fiir den Projekterfolg.

Jede Investitionsvorlage besteht ver­pflichtend mindestens aus den folgenden Unterlagen: • der Projektbeschreibung, die den

Projektauftrag, die Projektziele, die Spezifikation des Produktes bzw. der Dienstleistung und einen Meilenstein­plan enthalt;

Inveslitions- und Projektcontrolling im Lufthonso Konzern

~ --.-------'

• liel: operational definieren

• Einstellung der er­forderlichen Mittel in das Projektportfolio

• Designierung ei nes Projektlelters

• Erstellung der Genehmigungs­voriage mH ProjekUeiler und Controller

• Monitoring Pro­jektfortschritt undAbnahme der (Teil-) Er­gebnisse

• ggl. Einleilung von Ma~nahmen

• ggl. Ourchfiihrung extemer Audits

Control

Oberfiihrung Gat. 3

in die Routine • Abschluss

• Abnahme des abgeschlossenen Projektes

• Sicherstellung eines effizienten Routine­einsatzes

Abbildung 4: Aufgaben des Auftraggebers eines Projektes

Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Monogemenl I ZfCM 61

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risikoloser Zinssatz dient hierbei die durchschnittliche Rendite einer (10 jahri­gen) Bundesanleihe der letzten fiinf Jahre. Der Betafaktor (levered) des Luft­hansa Konzerns wird ebenfalls auf Basis eines Fiinfjahreszeitraums gegeniiber dem D AX 100 bestimmt. Dariiber hinaus werden fiir die einzelnen Geschaftsfelder spezifische Betafaktoren und damit auch spezifische Kapitalkosten bestimmt. Da die Geschaftsfelder nicht borsennotiert sind und auch keine geeigneten Ver­gleichsunternehmen existieren, erfolgt die Bestimmung des Risikos durch die Befragung von unternehmensinteren und -externen Experten. 1m Rahmen der in­ternen Befragung wird auf Basis eines Fragenkatalogs durch Fiihrungskrafte der einzelnen Geschaftsfelder eine Risi­koeinschatzung vorgenommen, die dann in einen entsprechenden Betafaktor um­gerechnet wird. Dabei erfolgt die Risiko­einschatzung fiir ein Geschaftsfeld sowohl durch die jeweils eigenen Fiihrungskrafte als auch diejenigen der anderen Geschafts­felder. Eine erganzende externe Sicht lie­fern Gesprache mit Investmentbanken.

Der Betrachtungszeitraum der Wirt­schaftlichkeitsrechnung umfasst fiir aile Projekt- und Investitionsvorhaben grund­satzlich die Projekterstellungsphase (to) ink!. Implementierung plus fiinf Jahre Routine­betrieb (Nutzungsphase: t1 bis t5). Dies ge­schieht, urn die Vergleichbarkeit der Pro­jekte zu gewahrleisten. Die Phase to ent­spricht dem Zeitraum yom Genehmi­gungszeitpunkt bis zum 31.12. des Kalen­derjahres. Die weitere Planung erfolgt im Regelfall in vollen Kalenderjahren. Bei der Planung von Ein- und Auszahlungen ist modellhaft von Zahlungen zum 31.12. des jeweiligen Jahres auszugehen. In der Er­stellungsphase (to) kann bereits ein Teil­nutzen (Mittelzufliisse) unterstellt werden.

Zur Ermittlung des QIKV werden nun aile Zahlungsstrome die bei der Erstel­lung der Investition bzw. des Projekts an­fallen abgezinst. Die aus der Nutzungs­phase resultierenden Zahlungsstrome werden aufgezinst. Die QIKV ergibt sich dann wie folgt:

Eine Investition ist wirtschaftlich zu be­fiirworten, wenn die QIKV eine geforder­te Mindestverzinsung (WACC + 2,5 %

62 ZfCM I Controlling & Management I Sonderheft 1 ) 2004

2 Barwert des durch die Erstellung ausgelosten Zahlungsstrome· (1 + QIKV 1 =

2 Endwert des aus der Nutzung resultierenden Zahlungsstroms

bzw.

2 Endwerte der Zahlungsstrome aus der Nutzung QIKV = 5 .... -""------;=---------------1 2 Barwerte der Zahlungen der Erstellung

Punkte Cash-Value-Added-Rate) erreicht. Die 2,5 % Punkte Cash-Value-Added-Ra­te sind pro Projekt- bzw. Investitions­vorhaben zu erzielen, urn zusatzlich Wert zu schaffen. Das Konzerncontrolling stellt zur Durchfiihrung der notwendigen Be­rechnungen den Fachbereichen ein spezieU vorbereitetes Excel-Sheet zur Verfiigung.

1m Control-Gate I wird abschliegend anhand einer Projektcheckliste iiber­priift, ob die in Abbildung 5 dargestellten Projekterfolgsfaktoren beachtet wurden. Diese Faktoren stammen aus gesammel­ten Erfahrungen mit bereits erfolgreich durchgefiihrten Projekten. Mit ihrer Hilfe wird sichergestellt, dass dem Konzernvorstand nur Projekte mit einer hohen Realisierungs- und Genehmi­gungsreife vorgelegt werden.

I Control Gote II und III

Bei Top-Projekten wird ein sog. Review­Board eingerichtet, der nach Genehmi­gung auch die Control-Gate Sitzungen II und III durchfiihrt. Das Control-Gate II findet unmittelbar nach der Durch­fiihrung des Projektes statt. Zu diesem Zeitpunkt nimmt der Auftraggeber das abgeschlossene Produkt bzw. die Dienst­leistung sowie den Einfiihrungsplan abo 1m Control-Gate III wird dagegen das Produkt bzw. die Dienstleistung nach Einfiihrung in die Routine durch den Auftraggeber abgenommen, die Zieler­fiillung iiberpriift und das Projekt formal abgeschlossen. Unabhangig von den Control-Gate-Sitzungen finden nach Be­darf Sitzungen des Review-Boards statt.

1. Es gibt einen klar definierten Auftraggeber.

2. Projektauftrag und Projektziel (Inhalt, Qualitat, Termine, Wirtschaftlichkeit) sind klar definiert.

3 . Dos Projekt hat definierten Anfang und Ende und umfasst ouch die Einfiihrungsphase.

Die Entscheidungen uber die zukunftige Betreiberorganisation wurden getroffen.

4 . Die Laufzeit von Teilprojekten bzw. Projekten betragt in der Regel hochstens 12 Monate.

5 . Der Projektinhalt ist mit den Prozessbeteiligten an den organisatorischen Schnittstel· len vereinbort.

6 . Die Ausgoben fur beschoffungsrelevonte Vorgange sind vom Einkouf verifiziert und nach Synergie potenzialen auf Allianzebene uberpruft.

7. Der Projektinhalt ist mit den zukunftigen Nutzern und den Mitbestimmungsgremien obgestimmt. Bei Bedorf finden weitere Abstimmungen wahrend der Projek~oufzeit (z. B. Benutzerforum) stott.

8 . Chancen und Risiken sind abgeschatzt und quantifiziert.

9 . Ein Projektleiter und das Kernprojektteam sind zu 100 % verfUgbar und aile infra­strukturellen Voroussetzungen sind erfullt.

10. Vorschlog zur Besetzung eines Review-B. liegt vor. Spatestens noch Projektgenehmi­gung wird das Review-Board eingesetzt.

Abbildung 5: Erfolgsfoktoren der Planung von Investitionen und Projekten

Beiflel/Steinke/Wirth

Dem Auftraggeber obliegt die verant­wortliche Leitung des Review-Boards. Reine Investitionsvorhaben durchlaufen aus Wirtschaftlichkeitsuberlegungen nicht den gleichen intensiven Control-Gate­Prozess wie Projekte.

Das Ressort-, Gesellschafts- bzw. Konzerncontrolling ist dabei sowohl fur die quantitative als auch qualitative Prufung der Projekt- und Investitions­vorhaben verantwortlich. Hierzu wird die gesamte Vorlage verifiziert. In der Durchfuhrungsphase sind Analysen der Plan/Ist-Abweichungen (1st-Daten, Mei­lensteine, Projektfortschritt) durchzu­fuhren und im Faile unerwunschter Abweichungen Vorschlage fur entspre­chende GegensteuerungsmafSnahmen zu unterbreiten. Das eigentliche Projekt­monitoring in dieser Phase wird ver­starkt durch das Geschaftfeldcontrolling wahrgenommen, das auch zu den Con­trol Gate-Sitzungen II und III die quanti­tative und qualitative Zielerreichung beurteilt und kommentiert. Das Konzern­controlling und der Finanzausschuss sind in dieser Projektphase jedoch noch durch regelmafSige Statusberichte und einen Ab­schlussbericht eingebunden. Bei wesent­lichen Abweichungen werden die Projekt­verantwortlichen yom Konzerncontrolling urn eine zusatzliche Berichterstattung oder Prasentation im Finanzausschuss gebeten. Der Finanzausschuss gibt anschliefSend eine entsprechende Entscheidungsempfeh­lung (Auflagen, Projektmodifizierung oder Abbruch) an den Konzernvorstand.

I Verbindung zwischen dem Investitions- und Projekt­controlling und der wertorientierten Steuerung

Zur wertorientierten Unternehmens­fuhrung bzw. -steuerung der Geschafts­felder verwendet die Lufthansa ein Sys­tem mit der Spitzenkennzahl Cash Value Added (CVA). Die Einfuhrung des Sys­tems erfolgte 1999 urn den gestiegenen Kapitalmarktanforderungen gerecht zu werden und zur Verbesserung der inter­nen Steuerung (vgl. zu einer ausfuhr­lichen Darstellung des Konzepts BeifSel!

Investitions- und Projektcontrolling im Lufthonsa Konzern

Steinke 2003). Der CVA ist die Differenz zwischen dem in einem Jahr erwirtschaf­teten Cashflow und einem Mindest-Cash­flow, der sich letztlich aus den Kosten fur das investierte Kapital ergibt (vgl. Abbil­dung 6). Als absolute DbergewinngrofSe fallt der CVA positiv aus, wenn der er­reichte Cashflow grofSer ist, als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow. Vereinfachend wird ein positiver CVA mit einer Unterneh­menswertsteigerung gleichgesetzt.

Der Ist-Cashflow wird bei Lufthansa aus buchhalterischen GrofSen abgeleitet, wobei der sogenannte EBITDAplus (Earnings before Interest, Taxes, Depre­cation and Amortisation) verwendet wird. Das "plus" bringt zum Ausdruck, dass bei der Lufthansa eine weitere Adjustierung des Jahresuberschusses gegenuber dem Basisansatz vorgenom­men wird, indem zusatzlich die Netto­veranderung der Pensionsruckstellungen berucksichtigt wird.

Der Mindest-Cashflow ergibt sich gemafS Abbildung 7 aus der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, der Kapital­wiedergewinnung und eines Steuerzu­schlags der bei der Ermittlung des CVA zur Performancemessung einfliefSt.

Die zur Ermittlung des Mindest Cash­flow eingesetzten durchschnittlichen Ka­pitalkosten (WACC) entsprechen denen, die auch im Rahmen der Wirtschaftlich­keitsrechnung verwendet werden.

Abschreibbares Vermagen

Nlcht abschrelb­bares Vermogen

Finanzaniagen .I. zln.loses

Fremdkapital

Abbildung 7: Ermiltlung des Mindest Cashflow

Mindeslio Cashflow

CVA

1st Cashflow

Abbildung 6: Ermiltlung des Cash Value Added

Die Ermittlung des Mindest-Cashflow verdeutlicht in dies em Zusammenhang die Verbindung zum Investitionscontrol­ling. Die einzelne Investition fliefSt in die Kapitalbasis ein und erhoht somit die Mindestverzinsung. Der CVA eines Ge­schaftsfelds verbessert sich durch die In­vestition nur, wenn diese eine Verzinsung erreicht, die uber den angesetzten Kapi­talkosten liegt. Urn den Entscheidungs­tragern die Auswirkungen eines geplanten Projekts auf den CVA im Zeitablauf zu verdeutlichen, wird bereits im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsrechnung die in Abbildung 8 dargestellte Grafik erzeugt.

Das Zusammenspiel zwischen wert­orientierter Steuerung und Investitions­controlling umfasst jedoch noch wesent­lich mehr als den oben skizzierten Zusammenhang. Es lasst sich namlich

verzinsende Kapitalbasis

x (WACC+T)

+

wiederzugewinnende Kapitalbasis

x (Kapitalwiedergewin­nungsfaktor .. KWF")

+

Mindest-Cashflow = Kapltalbasls x (WACC + T) + Kapitalwiedergewinnung

Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Manogement I ZfCM 63

STATE OF THE ART

Dlfferenz 151- zu Mindesl-Cash-Flow

50

40

30

20

10

1m Jahr 2004 liegt die Wertsch6pfung des Projektes 34 Geldeinheiten unter der Forderung der Konzernsteuerung

Jahr 2006 2007 -10

·20

-30

-40

1m Jahr 2008 lieg! die WertschOpfung des Projektes 44 Geldeinheiten liber der Forderung der Konzernsteuerung

Abbildung 8: Darstellung der CVA-Auswirkungen eines geplanten Prajekts

zeigen, dass eine Bewertung auf Basis von diskontierten Cashflows (DCF-Verfah­ren) und eine Bewertung auf Basis dis­kontierter CVAs zu identischen Ergeb­nissen fuhrt. Diese Eigenschaft des CVAs wird als Barwertkompatibilitat bezeich­net (vgL Crasselt/Pellens/Schremper 2000, S. 207). Sie ist der wesentliche Grund fur die Verwendung des CVA als entscheiden­de Beurteilungsgroge im Rahmen der leistungsvariablen Vergutung fur das Top­Management der Lufthansa (zur Beloh­nungssystematik bei der Lufthansa vgl. Lang 2003).

Durch die Verwendung des CVAs als Beurteilungsgroge wird quasi eine Lucke im bisher beschriebenen Prozess des Investitionscontrollings bei Lufthansa geschlossen. Sobald eine Investition in den routinemagigen Betrieb uberfuhrt ist, unterliegt sie nicht mehr einer expli­ziten Dberwachung durch das Konzern­controlling. Damit wird schein bar ein

64 ZfCM I Conlrolling & Monagement I Sonderhefll) 2004

wesentlicher Teil des Lebenszyklus einer Investition ausgeblendet, namlich der, in dem die i. d. R. schwierig zu planenden Einzahlungen erfolgen sollen. Tatsach­lich werden die geplanten Erfolgsbeitra­ge der durchgefuhrten Investitionen und Projekte aber im Rahmen der Vereinba­rung des Ziel-CVAs zwischen Konzern­und Geschaftsfeldvorstand mit einbezo­gen. Der leistungsvariablen Entlohnung kommt daher eine entscheidende Funk­tion im Rahmen der eingangs angespro­chenen personellen Koordination zu, denn die Beurteilungsgroge CVA fuhrt zur Zielkongruenz zwischen Konzern­und Geschaftsfeldvorstand.

Das dargestellte und vollstandig in die wertorientierte Steuerung integrierte Investitionscontrolling umfasst den ge­samten Lebenszyklus einer Investition. Das Control Gate-Verfahren regelt das Zusammenspiel zwischen den zentralen und dezentralen Fuhrungseinheiten im Konzern. Unter der Annahme einer an­gemessenen inhaltlichen Beurteilung wird fur den Lufthansakonzern im Ideal­fall sichergestellt, dass aile durchgefuhr­ten Investitionen zur Unternehmenswert­steigerung beitragen.

Literatur BEIGEL, j./STEINKE, K.H.: Der CVA als wertori­entierte Spitzenkennzahl im Lufthansa Konzern, in: HIRSCH, B. (Hrsg.): Wertorientierte Unter­nehmenssteuerung: Konzepte, Implementierung und kritische Wtirdigung, Wiesbaden erscheint 2004. CRASSELT, N.lPELLENS, B.lSCHREMPER, R.: Konvergenz wertorientierter Erfolgskennzahlen, in: Das Wirtschaftsstudium, 29. Jg. (2000); Nr. 1 und Nr. 2; S. 72 - 78 und 205 - 208. EWERT, R. (2002): Der informationsiikonomi­sche Ansatz des Controllings, in: WEBER, J.I HIRSCH, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin: Eine Bestandsaufnahme: Wiesbaden 2002. EWERT, R.lWAGENHOFER, A.: Interne Unter­nehmensrechnung, 5. Auflage, Berlin u. a. 2003. FRANKE, G.lHAX, H.: Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt, 3. Aufl., Berlin u.a.1994. KLEY, K. L.: Wertorientierte Konzerncontrolling bei der Deutsche Lufthansa AG, in: HORVATH, PETER (Hrsg.): Strategische Steuerung und Tools in der Praxis, S. 1 - 27, Stuttgart 2000. LANG, JENS: Das Lufthansa Bonusmodell, in: Personalwirtschaft, 2003, Nr. 8, S. 42 - 46. SCHMIDT, H.lTERBERGER, E.: Grundztige der Investitions- und Finanzierungstheorie, 3. Aufl., Wiesbaden 1996.

Beiflel/Steinke/Wirlh