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2 NOVEMBER 2015 WWW.IT-DAILY.NET IT-MANAGEMENT ielleicht das bekannteste Beispiel ist der Fall der Target Corporation [For- bes2012], dem zweitgröß- ten Discount-Einzelhändler der USA. Um schwangere Frauen mit ihren ver- änderten Bedürfnissen als Kunden zu binden, schickte man ihnen auf Basis ihres veränderten Kaufverhaltens spezi- elle Produktinformationen. In einem Fall war die betroffene Frau noch min- derjährig und die Eltern erfuhren erst aus postalischen Werbemaßnahmen von der Schwangerschaft ihrer Tochter. Für die Presse ein gefundenes Fressen und für Target ein erheblicher Reputa- tionsverlust! Die eher theoretischen Vorschläge aus Philosophie, Ökonomie oder Poli- tologie beschäftigen sich entweder ° mit einer normativen, an einer Ethik ausgerichteten, gesellschaftlichen Ord- nung, ° mit der nachhaltigen Implementie- rung von Governance-Strukturen mit verbindlichen Compliance-Regelwer- ken für das wirtschaftliche Handeln ° oder mit eher werteorientierten An- sätzen der Unternehmensethik als Korrektiv im Spannungsfeld von ge- sellschaftlicher Moral und wirtschaft- lichem Gewinnprinzip. Spezifische wissenschaftliche Ansätze zur ethischen Bewertung multinationa- ler digitaler Geschäftsmodelle fehlen. Ein um ethische Prinzipien erweitertes Risikomanagement bietet sich als das passende Instrument für Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen an, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Re- putationsverlusts mit dem daraus resul- tierenden Umsatzverlust zu verringern. Ansätze zur ethischen Bewertung Die Beachtung von ethischen Grundsät- zen in Unternehmen ist nicht neu. Seit der Wirtschaftskrise 2008 haben ethi- sche Fragen im wirtschaftlichen Bereich deutlich an Bedeutung gewonnen. Ethi- sche Ansätze sollen die Handlungswei- sen des unternehmerischen Wirtschaf- tens mit den ethischen Leitlinien der Gesellschaft in Übereinstimmung brin- gen. Themen wie „Corporate Social Res- ponsibility“ (CSR) oder das Konzept der „Corporate Citizenship“, die ihren Ur- sprung im angelsächsischen Raum ha- ben, finden mittlerweile auch in Deutschland großen Anklang. Die Im- plementierung setzt häufig auf eine Ver- bindung der Unternehmensleitbilder mit branchenspezifischen normativen Ansätzen für das wirtschaftliche Han- deln wie „Code of Ethics“, „Code of Con- duct“ oder Compliance-Richtlinien. Kultur-/Prinzipien-zentrierte Ansätze zielen ebenso wie Ethik-Management- orientierte auf die umfassende Imple- mentierung und das nachhaltige Verfol- gen ethischer Leitbilder und Grundsätze der Unternehmenskultur. Über einen ge- meinsamen, prinzipienbasierenden An- satz verspricht man sich ein ethisches Handeln der beteiligten Personen im täglichen Geschäft. Schwierig wird es, wenn wirtschaftliche oder persönliche Interessen diesen Prinzipien entgegen- stehen. Hat die handelnde Person die ethischen Grundprinzipien so inhärent verankert, dass sie auch dann noch ent- sprechend handeln wird? Ein anderes Wirkungsmuster haben die standardisie- rungsorientierten Ansätze, die über kon- krete Standards und Normen ein ethi- sches Handeln sichern wollen. Hier ist die Handlungsoption deutlich konkreter, aber es besteht auch die Gefahr, dass „al- les erlaubt ist, was nicht geregelt wurde“. Beide Ansätze haben aus meiner Sicht deutliche Schwächen für die ope- rative Bewertung von digitalen Ge- schäftsmodellen. Generell hinken Vor- gaben und Regelwerke der aktuellen digitalen Realität hinterher und haben Schwierigkeiten, ihre ethischen Sicht- weisen auf die innovativen, oft disrupti- ven, neuen digitalen Geschäftsmodelle anzuwenden. Die bestehenden Ansätze eines „ethi- schen Risikomanagements“ lassen sich V Digitalisierung und Ethik Meist schleichend entsteht das Risiko eines Reputationsverlusts durch die Einführung oder den Ausbau eines digitalen Geschäftsmodells – und die Rufschädigung trifft das Unternehmen dann oft unerwartet. Reputationsverlust vermeiden „Die ethische Bewertung digitaler Geschäſtsmodelle kann mit der rasanten Entwicklung innovativer digitaler Angebote nicht Schritt halten.“ Rolf Scheuch, Chief Strategy Officer, Opitz Consulting www.opitz-consulting.com WEB-TIPP:

IT-MANAGEMENT Digitalisierung und Ethik Reputationsverlust · deln wie „Code of Ethics“, „Code of Con- duct“ oder Compliance-Richtlinien. Kultur-/Prinzipien-zentrierte Ansätze

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2 N O V E M B E R 2 0 1 5 W W W . I T - D A I LY. N E T

IT-MANAGEMENT

ielleicht das bekannteste Beispiel ist der Fall der Target Corporation [For-

bes2012], dem zweitgröß-ten Discount-Einzelhändler der USA. Um schwangere Frauen mit ihren ver-änderten Bedürfnissen als Kunden zu binden, schickte man ihnen auf Basis ihres veränderten Kaufverhaltens spezi-elle Produktinformationen. In einem Fall war die betroffene Frau noch min-derjährig und die Eltern erfuhren erst aus postalischen Werbemaßnahmen von der Schwangerschaft ihrer Tochter. Für die Presse ein gefundenes Fressen und für Target ein erheblicher Reputa-tionsverlust!

Die eher theoretischen Vorschläge aus Philosophie, Ökonomie oder Poli-tologie beschäftigen sich entweder

° mit einer normativen, an einer Ethik ausgerichteten, gesellschaftlichen Ord-nung,

° mit der nachhaltigen Implementie-rung von Governance-Strukturen mit verbindlichen Compliance-Regelwer-ken für das wirtschaftliche Handeln

° oder mit eher werteorientierten An-sätzen der Unternehmensethik als Korrektiv im Spannungsfeld von ge-sellschaftlicher Moral und wirtschaft-lichem Gewinnprinzip.

Spezifische wissenschaftliche Ansätze zur ethischen Bewertung multinationa-ler digitaler Geschäftsmodelle fehlen. Ein um ethische Prinzipien erweitertes Risikomanagement bietet sich als das passende Instrument für Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen an, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Re-

putationsverlusts mit dem daraus resul-tierenden Umsatzverlust zu verringern.

Ansätze zur ethischen Bewertung

Die Beachtung von ethischen Grundsät-zen in Unternehmen ist nicht neu. Seit der Wirtschaftskrise 2008 haben ethi-sche Fragen im wirtschaftlichen Bereich deutlich an Bedeutung gewonnen. Ethi-sche Ansätze sollen die Handlungswei-sen des unternehmerischen Wirtschaf-tens mit den ethischen Leitlinien der Gesellschaft in Übereinstimmung brin-gen. Themen wie „Corporate Social Res-ponsibility“ (CSR) oder das Konzept der „Corporate Citizenship“, die ihren Ur-sprung im angelsächsischen Raum ha-ben, finden mittlerweile auch in Deutschland großen Anklang. Die Im-plementierung setzt häufig auf eine Ver-bindung der Unternehmensleitbilder mit branchenspezifischen normativen Ansätzen für das wirtschaftliche Han-deln wie „Code of Ethics“, „Code of Con-duct“ oder Compliance-Richtlinien.

Kultur-/Prinzipien-zentrierte Ansätze zielen ebenso wie Ethik-Management-

orientierte auf die umfassende Imple-mentierung und das nachhaltige Verfol-gen ethischer Leitbilder und Grundsätze der Unternehmenskultur. Über einen ge-meinsamen, prinzipienbasierenden An-satz verspricht man sich ein ethisches Handeln der beteiligten Personen im täglichen Geschäft. Schwierig wird es, wenn wirtschaftliche oder persönliche Interessen diesen Prinzipien entgegen-stehen. Hat die handelnde Person die ethischen Grundprinzipien so inhärent verankert, dass sie auch dann noch ent-sprechend handeln wird? Ein anderes Wirkungsmuster haben die standardisie-rungsorientierten Ansätze, die über kon-krete Standards und Normen ein ethi-sches Handeln sichern wollen. Hier ist die Handlungsoption deutlich konkreter, aber es besteht auch die Gefahr, dass „al-les erlaubt ist, was nicht geregelt wurde“.

Beide Ansätze haben aus meiner Sicht deutliche Schwächen für die ope-rative Bewertung von digitalen Ge-schäftsmodellen. Generell hinken Vor-gaben und Regelwerke der aktuellen digitalen Realität hinterher und haben Schwierigkeiten, ihre ethischen Sicht-weisen auf die innovativen, oft disrupti-ven, neuen digitalen Geschäftsmodelle anzuwenden.

Die bestehenden Ansätze eines „ethi-schen Risikomanagements“ lassen sich

V

Digitalisierung und Ethik

Meist schleichend entsteht das Risiko eines Reputationsverlusts durch

die Einführung oder den Ausbau eines digitalen Geschäftsmodells –

und die Rufschädigung trifft das Unternehmen dann oft unerwartet.

Reputationsverlust vermeiden

„Die ethische Bewertung

digitaler Geschäftsmodelle

kann mit der rasanten Entwicklung innovativer

digitaler Angebote nicht Schritt halten.“

Rolf Scheuch, Chief Strategy Officer, Opitz Consulting

www.opitz-consulting.com

WEB-TIPP:

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auf die Problemstellungen der Digitali-sierung übertragen. Diese Sichtweise mag dem ein oder anderen fast schon wieder „unethisch“ vorkommen, doch könnte genau hier der Schlüssel dafür liegen, dass Unternehmen ethische Grundsätze beim wirtschaftlichen Han-deln in der Praxis tatsächlich berück-sichtigen. Somit ist es an den Unterneh-men, an geeigneter Stelle die ethischen Implikationen eines neuen oder verän-derten Geschäftsmodells zu hinterfra-gen und diese im Rahmen eines Risiko-managements zu bewerten.

Ethisches Risikomanagement

Bevor es darum gehen kann, wie ein spezielles Risikomanagement für digi-tale Geschäftsmodelle aussehen könnte, steht die Frage: Was ist eigentlich ein di-gitales Geschäftsmodell? In der Wirt-schaftsinformatik gibt es derzeit keine verbindliche Definition dafür. Die Be-triebswirtschaftler Bieger und Reinhold bieten diese Definition an: „Ein digita-les Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, wie eine Organisation mit Hilfe der Informationstechnologie und digitaler Produkte Werte schafft. Dabei bestimmt das digitale Geschäftsmodell,

° was ein Organisation anbietet,

° was von Wert für die Kunden ist,

° wie Werte in einem Organisationssys-tem geschaffen werden,

° wie die geschaffenen Werte dem Kun-den kommuniziert und übertragen werden,

° wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unterneh-men „eingefangen“ werden,

° wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden

° und wie die Grundlogik der Schaf-fung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäfts-modells in der Zukunft sicherzustel-len.“ [Bieger2011]

Ein digitales Geschäftsmodell stellt also nur die Ausprägung eines „klassischen“ Geschäftsmodells dar. Seine Besonder-heit liegt in der absoluten Abhängigkeit der Leistungserbringung vom Einsatz der Informationstechnologie sowie im Mehrwert des digitalen, virtuellen Pro-dukts für den Kunden.

Bei der Planung und Bewertung neuer Geschäftsmodelle erfolgt in den Unter-nehmen normalerweise immer auch ei-ne Risikobewertung. Diese soll helfen, einen potenziellen Kapitalverlust zu ver-meiden und die Eintrittswahrscheinlich-keit mit einem definierten Schadensmaß zu reduzieren, wenn nicht gar zu verhin-

dern. Das Risikomanagement ist bei Un-ternehmen bereits etabliert und somit ein äußerst geeigneter Ansatzpunkt, um eine ethische Bewertung als weiteres Kri-terium bei der Risikoanalyse einzubezie-hen. Die etablierten Kriterien betreffen die Einhaltung von Gesetzen oder Com-pliance-Richtlinien oder sind auf die fi-nanziellen Auswirkungen erkannter Ri-siken ausgerichtet. Bislang werden ethische Fragestellungen auf das Vorlie-gen einer Compliance reduziert. Mögli-che Reputationsverluste durch ein ethi-sches „Unwohlsein“ der Kunden/Kon- sumenten werden in diesem Kontext nicht betrachtet.

Einige bekannte Ansätze zur Einfüh-rung eines „werteorientierten Risikoma-nagements“ [Wieland2002] beachten diese Problemstellung und sehen als An-forderung „im Kern diejenigen Risiken, die für die beiden Entscheidungslogiken Moral und Ökonomie in Kombination in lokalen Entscheidungssituationen signifikante Relevanz besitzen.“ [Wie-land2002]. Diese Aussage beschreibt sehr gut das Spannungsfeld eines Risiko-managements, das sowohl ökonomische als auch ethische Risiken betrachtet.

Um die relevanten Risiken auch hin-sichtlich ihres ethischen und ökonomi-schen Einflusses transparent darzustel-len, bietet sich die Portfolio-Methode der Risiko-Relevanz-Matrix an (siehe Bild 1). Das Kernproblem bei der ethi-schen Bewertung liegt in der Subjektivi-tät der Beteiligten, die alle über unter-schiedliche ethischen Grundvorstel-

Bild 1: Risikobewertung eines digitalen Geschäftsmodells mittels

Risiko-Relevanz-Matrix. (Quelle [Wieland2002])

relevant

relev

ant

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irrelevantÖkonomische Risken

Ethi

sche

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° Betrug/Untreue

° Reputationsrisiko

° Persönlichkeitsrechte

° „Cultural Misfit“

° Diskriminierung

° ...

° Compliance

° „Code of Conduct“

° Umweltschutz

° „Social Responsibility“

° ...

° Qualität

° Wettbewerb

° Handelsrisiken

° ...

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IT-MANAGEMENT

eine Schadenbegrenzung frühzeitig vorzunehmen.

Fazit

Das Risiko eines Reputationsverlusts durch die Einführung oder den Ausbau eines digitalen Geschäftsmodells kann erheblich sein und die ethische Bewer-tung der digitalen Modelle hinkt der ra-santen informationstechnischen Ent-wicklung hinterher.

Top-Down gesteuerte Ansätze für die unternehmensweite und nachhaltige Verfolgung ethischer Prinzipien er-scheinen hier weniger praktikabel. Mehr Erfolg verspricht eine operative Implementierung der ethischen Be-trachtung eines digitalen Geschäftsmo-dells. Unternehmen können dafür das bereits etablierte Risikomanagement nutzen, wobei dieses um ethische Fra-gestellungen und die mit diesen ver-bundenen Reputationsrisiken erweitert werden muss. Da die Innovationskraft der digitalen Modelle die ethische Be-wertung im Vorfeld erschwert, stellt ei-ne iterative, partizipative Einführungs-strategie eine sinnvolle Erweiterung für das Risikomanagement dar.

Reputationsverlust führt in der digi-talen Welt, die nichts „vergisst“, zu erns-ten Problemen. Die Erweiterung des Ri-sikomanagements um den Faktor „Ethik“ kann den möglichen Schaden begrenzen.

ROLF SCHEUCH

Softwarelösungen eine Rolle spielen, lassen sich sehr gut auf die Einführung von digitalen Geschäftsmodellen mit einem nicht klar bewerteten Reputati-onsrisiko übertragen.

Pilot-Einführung:Vor der eigentlichen Einführung prä-sentiert das Unternehmen das neue Sys-tem einem ausgewählten Kreis von An-wendern und verschafft sich so eine erste Marktsicht. Hierbei handelt es sich um das gängige Verfahren einer Pilot-phase bei der Einführung neuer Appli-kationen.

Lean-Startup:Der an Lean-Startup angelegte Ansatz [Ries2014] verfolgt den Grundgedan-ken des „validierten Lernens“, mit des-sen Hilfe Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe besser verstanden und an Hand der Produktnutzung validiert werden können. Dieses Konzept zielt nicht auf die Beschleunigung des Pro-duktentwicklungszyklus für das digitale Geschäftsmodell, zumindest nicht bei der Betrachtung eines ethischen Risiko-managements, sondern es geht viel-mehr darum, Erfahrungen zu sammeln und dazuzulernen, ohne bereits eine vollständige Lösung zu entwickeln. Der Fokus liegt auf der Beobachtung der Anwenderreaktionen und der Bewer-tung ihrer ethischen Relevanz, um die Entwicklung daraufhin unter Umstän-den in eine andere Bahn zu lenken oder

lungen verfügen. Hier haben Kultur-/Prinzipienzentrierte-, Ethik-Manage-ment-orientierte- und standardisie-rungsorientierte Ansätze ihre Vorteile, da diese Top-Down von grundlegenden ethischen Wertevorstellungen ausge-hen. Sind diese Ansätze im Unterneh-men etabliert, so ist die Implementie-rung keine große Herausforderung. Sind sie jedoch nicht etabliert, ist es rat-sam, bei der Bewertung ethischer Im-plikationen für jeden Fall eine unab-hängige Gruppe an internen „Beratern“ hinzuziehen, um die möglichen Impli-kationen zu identifizieren und in der Folge zu bewerten.

Einführungsstrategien

Da die geplanten digitalen Geschäftsmo-delle meist neu und innovativ sind, ist es schwierig, vergleichbare Referenzen zu finden. Deshalb kann es hilfreich sein, über die ethische Bewertung durch in-ternes Personal hinauszugehen und mit iterativen, partizipativen Methoden ei-nen recht pragmatischen Ansatz bei der Produkteinführung zu nutzen. Bei die-sem Ansatz werden mögliche Reputati-onsrisiken durch einen sich Schritt für Schritt ausweitenden Einsatz des digita-len Produkts ausgemacht. Die Anwender werden intensiv eingebunden und ihre Reaktionen genau beobachtet. Bild 2 zeigt die drei unterschiedlichen Ansätze.

Die „Lean-Startup“-Ansätze, die bei der Entwicklung und Einführung von

Bild 2: Partizipative Einführung von digitalen Geschäftsmodellen.

[Bieger2011] Bieger, T.,/Reinhold, S.: Innovative Geschäfts-modelle: Konzeptionelle Grundlagen, Gestal-tungsfelder und unternehmerische Praxis. 2011 in: T. Bieger, D. zu Knyphausen-Aufseß/ C. Krys (Eds.), Innovative Geschäftsmodelle

[Forbes2012] How Target figured out a girl was pregnant before her father did! http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/how-target-fi-gured-out-a-teen-girl-was-pregnant-before-her-father-did/ (Download Juni 2015)

[ISO14001] http://www.umweltbundesamt.de/themen/wirtschaft-konsum/wirtschaft-umwelt/um-welt-energiemanagement/iso-14001-umwelt-managementsystemnorm (Online Juni 2015)

[PMI2006] PMI, The Standard for Program Manage-ment, Pennsylvania (USA), Project Manage-ment Institute, Inc., 2006

[Ries2014] Ries, Eric, The lean startup: how today‘s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Publishing, 2014

[SA8000] Social Accountability: http://www.sa8000.org/ (Online Juni 2015)

[Wieland2002] Wieland J., Fürst, M., WerteManagement – Der Faktor Moral im Risikomanagement, Konstanz Institut für WerteManagement, KIeM – Working Paper Nr. 01/2002

[Zeit2011] http://www.zeit.de/digital/daten-schutz/2011-04/navi-polizei-radarfalle (Download Juni 2015)

Klassisches Plan-Buil-Run-Verfahren

Bewertung Bewertung Bewertung

Idee Roll-OutDesign Implemen-tierung

Plan-Buil-Run-Verfahren mit einer Pilotphase

BewertungBewertung Bewertung Bewertung

Idee Roll-OutDesign Implemen-tierung

Bewertung Bewertung Bewertung

Idee Roll-OutDesign Implemen-tierung

Iterativer Lean-Start-Ansatz Mögliches Reputationsrisiko

Bewertung

Hoch, unbekannt,überraschendMittel, aber eher vorhersehbarÜberschaubar und überwacht

Implemen-tierung

Roll-Out

Idee

Design

CSR

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