Kampagnen organisieren VERDI

K A M P A G N E N O R G A N I S I E R E N

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaft

Kampagnen

IMPRESSUM

Herausgeber:

ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft

Bundesverwaltung, Ressort 4

Bereich Vertrauensleute und Betriebsarbeit

Paula-Thiede-Ufer 10

10179 Berlin

V.i.S.d.P.: Franz Treml

Redaktion:

Barbara Scheiter

Hartwig Mallmann

Autoren:

Katja Vahlpahl

Dr. Hans-Jürgen Arlt

Ulrich Wohland

Georg Wissmeier

Layout:

einsatz, Wolfgang Wohlers

Druck:

apm AG, Kleyerstraße 3, 64295 Darmstadt

Erste Auflage, Berlin Oktober 2004

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gewerkschaft

INHALTSVERZEICHNIS

Vorfragen

WAS IST EINE KAMPAGNE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

WARUM WERDEN KAMPAGNEN GEMACHT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

WIE WERDEN KAMPAGNEN GEMACHT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

KAMPAGNENARBEIT. HINWEISE, DIE HELFEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

KLEINER UNTERSCHIED MIT GROSSEN FOLGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

An die Arbeit

DIE DRAMATURGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Höhepunkte und die Mühen der Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

SECHS KOMMUNIKATIONSEBENEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Bettelkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Binnenkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Kontrahenten-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Massenmediale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Das Alltagsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Verhandlungskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

DAS KAMPAGNENDESIGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Das Logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Der Slogan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

DIE KOMMUNIKATIONSMITTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Anzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Außen- und Verkehrsmittelwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Radio- und Fernsehwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Kampagnen organisieren 3

Kampagnen organisieren4

PR: DIE ROLLE DER MEDIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Man kann viel dafür tun, dass die Berichterstattung gut ausfällt . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Direkte Kommunikation und Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

KAMPAGNEN FÜR ERFOLGREICHE GEWERKSCHAFTEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Vom Kleinen zum Großen – vom Betrieb zur bundesweiten Kampagne . . . . . . . . . . . . .23

Formen der Eskalation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Leitregeln erfolgreicher gewerkschaftlicher Kampagnenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Kampagnen in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Nachfragen

ERFOLGSKONTROLLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Die Kommunikations-Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Die Kommunikations-Mittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

KLEINE KOMMUNIKATIONSKUNDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

WÖRTERBUCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

LITERATURHINWEISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

HILFREICHE ADRESSEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

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VORFRAGEN

WAS IST EINE KAMPAGNE?

Wissen, was man will. In der Kampagnefließen Politik und Öffentlichkeitsarbeitstrategisch zusammen.Nie muss die Politik genauer wissen, was siewill, nie muss die Öffentlichkeitsarbeit einumfassenderes Konzept haben – als bei derKampagnenarbeit.

Die Kampagne ist das Gegenteil vonRoutine, sie ist das Außergewöhnliche. Sieist das Gegenteil einer spontanen Reaktion,sie ist eine geplante Aktion. Sie bedenkt ihre Ressourcen (Zeit, Geld, Personal), siedefiniert ihr Ziel und sie wählt bewusst ihreWege. Die Kampagne ist ein kommunika-tiver Feldzug. Sie will verteidigen undbeschützen oder angreifen und erobern.

Vor allem ist die Kampagne ein Erlebnis. Siegehört im Leben einer Organisation zu denHighlights, an die sich die Beteiligten nochlange erinnern. Die Geschichte politischerOrganisationen ist nicht selten auch dieGeschichte ihrer (erfolgreichen) Kampagnen.

Die Kampagne unterscheidet sich von dergewöhnlichen Öffentlichkeitsarbeit desAlltagsgeschäftes durch– das strategische Verzahnen von Politik

und Öffentlichkeitsarbeit,– die bewusst angelegte Architektur ihres

Aufbaus,– die geplante Dramaturgie ihres Verlaufs– die Festlegung eines bestimmten Zeit-

raums,– die Beschränkung auf eines oder wenige

Themen,– die gleichzeitige Nutzung aller

Kommunikations-Instrumente.

In einer Definition zusammengefasst:Die Kampagne ist eine zeitlich befristete,thematisch begrenzte, dramaturgisch ange-legte, multimedial operierende besondereKommunikationsanstrengung, um ein be-stimmtes Ziel zu erreichen.

Es gibt verschiedene Kampagnen-Typen.Zu den wichtigsten gehören:

Die Aktions-KampagneBegleitet Verhandlungen, baut zu einemThema politischen Druck auf, um einekonkrete Entscheidung durchzusetzen bzw.zu verhindern (z.B. 35-Stunden-Woche).

Die InformationskampagneWill eine bestimmte politische Meinung zueinem Thema/Problem verbreiten (z.B.Regierungs-Kampagnen versuchen dashäufig).

Die ImagekampagneWill das öffentliche Bild einer Organisation,einer Person positiv beeinflussen, Be-kanntheit, Verständnis und Akzeptanz ver-bessern (z.B. die DGB-Kampagne „Werwenn nicht wir“ im Jahr 2000).

. . . die Wahlkampagne, die Produkt-kampagne, die Hilfskampagne – die Misch-formen sind kaum zu überblicken.

Ein militärischer BegriffDas Wort Kampagne hat einen auf-schlussreichen Bedeutungswandelhinter sich: Ursprünglich meinte esdie Zeitspanne, die ein Heer im Feldverbrachte, also die Dauer von Feld-zügen. Später (im 17. Jahrhundert)wurde die Sitzungsperiode des eng-lischen Parlaments so genannt.‚Campaigning‘ hieß dann vor allem inden USA, sich um die Nominierungfür ein politisches Amt zu bewerben.Heute steht der Begriff Kampagnesehr allgemein für (politische) Mobi-lisierung.



WARUM WERDEN KAMPAGNENGEMACHT?

Wer zählt die Anlässe, wer kennt die Namen?Wie viele Kampagnen, durchgeführt vonParteien, Regierungen, Verwaltungen,Unternehmen, Alternativgruppen, Bürger-initiativen, Gewerkschaften, finden inDeutschland in diesem Augenblick statt?

Niemand weiß es, nur eines ist sicher: DieDunkelziffer ist um ein Vielfaches höher alsdie Zahl der Kampagnen, die das Licht einergrößeren Öffentlichkeit erblicken, also einegewisse Bekanntheit erreichen. Es gibtunendlich viele Kampagnen, die geplantund gestartet werden, aber wenn das Echodes Startschusses verhallt ist, haben sie häu-fig ihren Höhepunkt schon hinter sich. DerRest ist sang- und klangloses Verschwinden.

Umgekehrt können Organisationen auserfolgreichen Kampagnen große Kraftschöpfen. Die Zusammenarbeit bekommteine neue Dimension, die Erfahrung desgemeinsamen Kampfes relativiert die Klein-lichkeiten des Tagesgeschäfts, es machtSpaß daran mitzuwirken und mit zu er-leben, wie man vorankommt, wie immermehr Menschen sich beteiligen, wie das Zielin greifbare Nähe rückt.

Das Minimalziel von Kampagnen istAufmerksamkeit. Eine Kampagne, die nichtwahrgenommen wird, die kaum jemandkennt, kann man vergessen. Das Vertrauenin die Glaubwürdigkeit der Organisation zuerzeugen, Zustimmung zu bestimmtenPositionen zu erreichen, konkrete Zieledurchzusetzen sind weitergehende Ab-sichten von Kampagnen.

Volle Kraft voraus.Die Entscheidung für eine bestimmteKampagne signalisiert nach innen und nachaußen:1. Die Organisation schreibt diesem Thema,

diesem Ziel eine außergewöhnlicheBedeutung zu.

2. Die Organisation ist nicht in der Lage,dieses Ziel im „normalen Geschäftsgang“zu erreichen, sondern sie will und musseine besondere Anstrengung unter-nehmen.

Das ist vergleichbar mit einem Arbeits-kampf. Das Ziel wird auf dem Ver-handlungsweg nicht erreicht, es wird zumStreik gerüstet. Damit steigen dieErfolgserwartungen. Auf jeden Fall mussjetzt mit dem Streik mehr durchgesetztwerden als mit Verhandlungen erreichbarwar. So ist es auch mit der Kampagne: DieErwartung steigt. Wer eine besondereAnstrengung unternimmt, will auch einbesonders gutes Resultat. Daraus folgt, esist ratsam, sich die Entscheidung für eineKampagne nicht leicht zu machen. Sowohlin den eigenen Reihen als auch in derÖffentlichkeit wird genau hingeschaut, waserreicht worden ist. Wenig(er) Erfolg zuhaben, wird als ein Zeichen von Schwächewahrgenommen.

BedenklichEs gibt Organisationen, die sind eineKampagne, und mit dem – erfolgrei-chen oder erfolglosen – Ende derKampagne verschwindet auch dieOrganisation. Im Alternativ-Sektor,z.B. bei Umwelt- und bei Dritte-Welt-Aktivitäten findet sich das häufiger.Andere Organisationen machenKampagnen. Sie pflegen davor, da-neben und danach ihre ‚normale‘Organisationstätigkeit. Parteien, Ge-werkschaften, auch Betriebs- undPersonalräte gehören dazu. Häufensich bei einer Organisation die An-lässe für Kampagnen, nehmen sie garüberhand, ist das ein bedenklichesIndiz. Es zeigt an, dass dieseOrganisation ständig „besondereAnstrengungen“ braucht, um ihreAufgaben zu erfüllen. Das heißt imUmkehrschluss: Im normalen Arbeits-alltag bringt sie vieles nicht auf dieReihe.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftWIE WERDEN KAMPAGNENGEMACHT?

Sich konzentrieren, nicht draufpacken!Kampagnenarbeit, ernst genommen, be-deutet nicht Addition, sondern Konzen-tration – in einem dreifachen Sinn: Sachlichauf ein ausgewähltes, prioritäres Anliegen,zeitlich auf eine definierte, also begrenzteSpanne, sozial bedeutet sie eine Konzen-tration von Ressourcen, Arbeit und Geld.

Der Spaß kommt aus dem Wie.Die Entscheidung für eine Kampagne istzugleich die Entscheidung für das Aus-brechen aus der Routine. Deshalb steckthinter der Kampagnenarbeit eine besondereMotivation, die Beteiligten machen neueErfahrungen, oft wachsen sie mit denHerausforderungen, leisten Dinge, die siesich vorher nicht zugetraut hätten, lernensich besser kennen und schätzen. Auch fürKampagnen gilt: Der Spaß kommt aus demWie, nicht aus dem Was. Verbissenheitalleine trägt nicht weit. Ausdauer und lan-ger Atem speisen sich auch aus Freude ander Kampagnenarbeit. Die gemeinsameAktion eröffnet Möglichkeiten, die vorherals unrealistisch galten, der gemeinsameWille findet Wege, die vorher keine(r)kannte.

Alles zu sehen, nichts zu erkennen.Oft misslingen Kampagnen, weil sie nichtwirklich gewollt waren. Über die Not-wendigkeit mancher Kampagnen ist einschnelles Einverständnis herstellbar –meistens handelt es sich dabei um Defensiv-Kampagnen: Motivation und Mobilisierungwerden durch Angriffe von außen in die Organisation hineingetragen. TypischeBeispiele dafür sind die meisten Ge-werkschaftskampagnen der zurückliegen-den zwanzig Jahre, die sich gegenSozialabbau richteten. Auch für diese leich-ten Fälle, erst recht für die schwierigerenFälle selbst gesetzter, offensiver Kam-pagnenziele gilt: Ausschlaggebend dafür,ob die Organisation die Kampagne trägt, istdie Qualität der internen Kommunikation.

Ausgebrütet in kleinen Zirkeln, der Organi-sation als fix und fertiges Produkt vor dieNase gesetzt nach dem Motto: Friss oder du bist schuld am Misserfolg, so werdenKampagnen wenig Erfolg haben.Wochenlang um das Thema streiten, überdie Farben des Plakats abstimmen, schließ-lich einen faulen Kompromiss finden, derkeinem wehtut, indem er alle und allesirgendwie berücksichtigt – eine solcheKampagne nach dem Prinzip des Familien-fotos: alle zu sehen und niemand zu er-kennen, wird genauso nicht funktionieren.

Die Kampagne braucht ■ ein Konzept, das Ziele und Zielgruppen

beschreibt,■ eine Strategie, die ihren Verlauf und ihr

Umfeld darstellt,■ ein Gesicht, das sie überall und jeder-

zeit erkennbar macht,■ eine Stimme, die ihre Botschaft und

ihre Argumente transportiert,■ viele Beine, die sie lange, weit und

genau dorthin tragen, wo sie ankom-men soll,

■ ein Management, das zügig, klar undtransparent verbindliche Festlegungentrifft.

Wie man eine schlechte Kampagne machtAlles weiter machen wie bisher undzusätzlich die Kampagne. Alle Zielehinein packen, die man gerade sohat. Sofort starten, Ende offen lassen.Jeder setzt seine eigenen Akzente.Jeder benutzt nur das Material, dasihm gefällt. Keiner weiß, wer, was,wann, warum entscheidet. AllePublikationen für alle Adressaten.Augen zu und durch, egal was pas-siert, oder: Sich nur von äußerenEreignissen lenken lassen. Schwachanfangen, stark nachlassen, bald auf-hören, alles schnell vergessen.Nächste Kampagne starten.



KAMPAGNENARBEIT. HINWEISE, DIE HELFEN

Die besonders schwierigen Bedingungender betrieblichen Öffentlichkeit lassen eineperfekte Kampagnenarbeit in der Regelnicht zu. Die Beschränkungen öffentlicherKommunikation durch rechtliche Regeln(vgl. „Öffentlichkeitsarbeit im Betriebgestalten“, Kapitel „Alles was Recht ist“, S. 9 –19), zeitliche Knappheit und ein engesBudget erlauben in der Arbeitswelt großangelegte und langfristig operierendeKampagnen nur in Ausnahmefällen. Ge-rade deshalb ist das Risiko groß, dassKampagnen scheitern, dass die Akteure amEnde ihre Kräfte verausgabt, ihre Glaub-würdigkeit eingebüßt und ihre Ziele verfehlthaben. Unter diesen schwierigen Bedin-gungen ist es umso wichtiger, guteKampagnenarbeit zu leisten.

Denn auch hier gilt das Umgekehrte: Eineerfolgreiche Kampagne schweißt eineBelegschaft zusammen, stärkt deren Selbst-bewusstsein und macht Mut für künftigeKonflikte – mit vier einfachen Wörtern: Sie macht gute Laune.

Die folgende Übersicht listet wichtige Fragen auf und gibtgezielte Hinweise

Das Ziel und die Zielgruppen bestimmenWas soll mit der Kampagne erreicht wer-den? Was ist genau das politische Ziel?

Kritisch nachfragen: Brauchen wir für dieDurchsetzung dieses Ziels wirklich eineKampagne? Kommen wir diesem Ziel miteiner Kampagne überhaupt näher?

Wer sind unsere Zielgruppen? Auf wenkönnen wir zählen, mit wem können wirrechnen, wer ist noch ansprechbar?

Die Situation analysierenWie groß sind unsere Erfolgschancen? Wiehoch ist das Risiko, also das Verhältnis vonChancen und Gefahren?

1. Wie steht es um uns?Eine Kampagne anzukündigen, bedeutetnicht nur zu zeigen, wofür und wogegenman ist. Es bedeutet im weiteren Verlaufauch zu zeigen, was man kann und wasman nicht kann. „Wer kämpft, kannverlieren, wer nicht kämpft, hat schonverloren“ ist eine gute Maxime – aberDauerverlierer sind nicht attraktiv. Undwiederum: Gelungene Kampagnenmachen stärker. Heutige Erfolge sind diebeste Basis für künftige.Welches Image haben wir? Wie groß istunsere Kompetenz und unsere Glaub-würdigkeit bei diesem Kampagnen-thema? Wie kampagnenfähig sind wird?

2. Wie steht es um den Konfliktgegner?Was sind die Interessen des Konflikt-gegners? Wie groß ist sein Einfluss?Welche Möglichkeiten hat er, unsereKampagne leer laufen zu lassen odereine Gegenkampagne zu starten?

3. Wie sind die Rahmenbedingungen?Wie wird die Öffentlichkeit reagieren?Wer sind potenzielle Verbündete? Welchepolitischen, wirtschaftlichen, sozialenEreignisse werden voraussichtlich dieStimmung beeinflussen?

Die Strategie entwickelnWie lange soll die Kampagne laufen? Wannwollen/können wir starten? Welche Höhe-punkte lassen sich organisieren?

Wie wollen wir unser Ziel kommunizieren,was soll die zentrale Botschaft sein? DieBotschaft darf niemals nur das sein, was wirwollen; sie muss auch von den Zielgruppen,unseren Adressaten her gedacht sein: Waswollen die Menschen, mit denen und für diewir die Kampagne machen? Die Botschaftist die Brücke zwischen uns und unserenAdressaten. Sie muss an beiden Ufern gutverankert sein. Die Botschaft wird im Sloganverdichtet.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftDie Umsetzung planenDie Kampagne ist ein öffentlicher Auftritt.Kein Ensemble öffnet den Vorhang, ohnesich gründlich vorbereitet zu haben.

Gewiss, eine Kampagne kann auch aus derAlltagsarbeit entstehen und wachsen wieein Schneeball, der zur Lawine wird. In die-sem Fall wächst die Organisation in dieKampagne hinein, praktiziert ‚learning bydoing‘.

Gefährlich ist es, eine Kampagne aus aktuel-lem Anlass von heute auf morgen aus demBoden zu stampfen. Werden die Menschen,die mitmachen sollen, einen solchenSchnellschuss zu ihrer Sache machen? Oderist die Kampagne nur aufgesetzt? Auch hiergibt es ein Andererseits: Wer zu spätkommt, wer erst aufruft, wenn der Zornverraucht, der Anlass verbraucht ist, wirdwenig Resonanz bekommen.

Die Ressourcen überprüfen: Welche eigenenMedien können wir einsetzen? WelcheMassenmedien lassen sich interessieren?Welche Werbemittel und welche Veranstal-tungen wären nützlich? Für welche habenwir Geld?

Verbündete ansprechenDie Kampagne in einem Netzwerk zu veran-kern verringert die Gefahr der Isolation underhöht die Chance, eine breite Bewegung inGang zu bringen. Sich wechselseitig zurespektieren und die Interessen der mög-lichen Verbündeten zu beachten, schütztvor Enttäuschungen. Potenzielle Verbün-dete, die sich instrumentalisiert fühlen,werden es nicht lange bleiben.

Je bunter und vielfältiger sich das Netzwerkzusammensetzt, desto besser ist es für dieöffentliche Akzeptanz der Kampagne, aber– überflüssig zu sagen – desto komplizierterkann die Kooperation werden. Kontakte(auch mit Konkurrenten) im Netzwerk soll-ten immer so beendet werden, dass späterwieder daran angeknüpft werden kann.

Den Ablauf organisierenFür die Organisation des Ablaufs sind ein-deutige Verantwortlichkeiten festzulegen,kurze Entscheidungswege einzurichten undfeste Denkpausen (reflexive Stopps) einzu-planen.

Solche Stopps sind selbstkritische Stundenfür Zwischenbilanzen: Fremdperspektiveneinholen, Planungen revidieren; also nichtAugen zu und durch, sondern Augen undOhren auf, hellsichtig und hellhörig sein fürSchwierigkeiten, Hindernisse, Fehler. Kritikmuss sein, sonst wird die Verblödungs-gefahr zu groß. Phasen der Selbstver-gewisserung sollen zugleich aber auchMomente der Selbstbestätigung, des Lobesund der Bekräftigung des gemeinsamenZieles sein. Anerkennung muss sein, sonstwird die Entfremdungsgefahr zu groß.

Das Ende bedenkenSchon bei einer einzelnen Veranstaltung, dienicht ordentlich beendet, sondern derSelbstauflösung überlassen wird, bleibt beiden Beteiligten ein schaler Nachgeschmack.Erst recht bei einer Kampagne. EineKampagne, die sich nach und nach zerläuft:ein paar sind noch aktiv, die anderen schonnicht mehr dabei, hinterlässt nur schlechteErinnerungen.

Die gemeinsame Anstrengung soll einengemeinsamen Abschluss finden; wenn maneinen Erfolg feiern kann sowieso, aber auchbei einem Misserfolg. Auch im Falle desScheiterns haben die Allermeisten ihrMöglichstes getan und nicht selten sogarnoch ein bisschen mehr. Dafür sollten wiruns öffentlich sichtbar belohnen. Das Ende der alten Kampagne setzt wichtigeVorzeichen für den Beginn einer möglichenneuen.



KLEINER UNTERSCHIED MIT GROSSEN FOLGEN

Bevor es richtig an die Kampagnen-Arbeitgeht, gilt es einen wichtigen Unterschiedhervorzuheben:Vielfach werden betriebliche Kampagnen-aktivitäten eingebettet sein in branchen-weite oder auch nationale, inzwischen hinund wieder sogar internationale gewerk-schaftliche Strategien wie bei Tarifrunden,Aktionswochen oder bei anderen politi-schen Kampagnen, z.B. im Zusammenhangmit Wahlkämpfen oder Angriffen auf denSozialstaat. Auch im Rahmen solcherKampagnen sind die betrieblichen Akteurewichtige Schlüsselfiguren – wenn in denBetrieben nichts läuft, hat eine Gewerk-schafts-Kampagne ausgesprochen schlechteKarten. Aber die betrieblichen Akteurehaben in solchen Fällen eine andere Rolle,sie sind sozusagen Teil der Exekutive, die ‚großen Entscheidungen‘ über dieKampagne fallen woanders, z.B. im Bezirks-vorstand, im verdi-Bundesvorstand, im DGB-Bundesvorstand etc.

Auch in diesen Fällen ist es nützlich, überdie Erfolgsbedingungen der Kampagnen-arbeit Bescheid zu wissen: Die Kritik an denverantwortlichen Kampagnen-Planern wirddann kompetenter. Die Bereitschaft, sich in das Kampagnen-Konzept (trotz Kritik im Einzelnen) einzufügen, wird vielleichtgrößer. Die Möglichkeiten, eigene kreativeAkzente zu setzen, die der Gesamt-kampagne gut tun, lassen sich bessernutzen. Man weiß einfach genauer, wasman warum tut und lässt – eindeutig keinNachteil.

Für die selbst verantworteten und selbstorganisierten betrieblichen Kampagnenkann man sich übrigens auch Unterstützungholen, z.B. bei „OrKa“. OrKa steht für„Organisierung und Kampagnen“ und istein Kreis von Kampagnenberatern, der seitmehr als zehn Jahren gewerkschaftlicheKampagnen plant, organisiert und begleitet.

KontaktUlrich WohlandIndustrie- und SozialpfarramtNordbadenNietzschestraße 8, 68165 MannheimTel.: 06 21/4150 09E-Mail: [email protected]

Die „OrKa-Leute“, wie sie im verdi-Jargonheißen, waren 1994/95 bei der berühmten„Schlecker-Kampagne“ dabei, in der jünge-ren Zeit sind sie aktiv bei Kampagnen zurGesundheitsreform, Kampagnen gegenPrivatisierungen im ÖD, gegen Lohn-absenkungen im Niedriglohnbereich undTarifflucht. Hinzukommen Organisierungs-arbeit im Großhandel, im Bewachungs-gewerbe und in Einrichtungen des öffent-lichen Dienstes.Als weiteren Schwerpunkt bieten die OrKa-Leute Qualifikationsseminare z.B. fürBezirke oder Fachbereiche zur Kampagnen-arbeit an.

Das bietet OrKa?■ Entwicklung von betrieblichen und ört-

lichen Kampagnenkonzepten■ Begleitung, Beratung und Koordination

der Kampagnenakteure■ Qualifizierung durch Vermittlung von

Kampagnenkompetenzen an die Aktivenin Betrieben, Bezirken und auf derBundesebene

■ Vorbereitung, Moderation undDokumentation von Treffen der Aktions-und Kampagnenräte und von sozialenNetzwerken

■ Unterstützung bei der Öffentlichkeits-und Medienarbeit

■ Aktionsentwicklung, Aktionsdurch-führung und Auswertung

■ Entwicklung von Organisierungs- undMitgliedergewinnungskonzepten

Um diese spannende, stressige, motivie-rende, lustige, frustrierende, riskante,begeisternde, ermüdende, umstrittene,erfolgversprechende konkrete Kampagnen-Arbeit geht es jetzt.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaft

AN DIE ARBEIT

■ Die Dramaturgie festlegen, Höhepunktund Atempausen planen.

■ Die vielen verschiedenen Kommuni-kationsebenen berücksichtigen. Wannmuss die interne Information besondersgepflegt werden, wie lassen sich dieMassenmedien interessieren?

■ Das Kampagnendesign gestalten. Logound Slogan sorgen für Aufmerksamkeitund für die Wiedererkennung derKampagne.

■ Die vielfältigen Kommunikationsmitteleinsetzen. Werbung und PR ergänzensich.

Das alles gehört zur Kampagnenarbeit.

DIE DRAMATURGIE

Was nicht kommt zur rechten Zeit . . .Wann findet die Betriebsversammlung statt,wann machen wir die Aktion im Stadt-zentrum, wann werden die Plakate ausge-hängt, wann laden wir die Pressevertreterein? Das richtige Timing ist entscheidend.Zu früh oder zu spät zu kommen wird vomLeben (oft) bestraft und erweist sich meistals fatal, sowohl im Privaten als auch in deröffentlichen Kommunikation. Deswegenmuss der Ablauf der Kampagne im Vorfeldgründlich geplant werden.

Ein inszenierter Anfang, ein definierterAbschluss und organisierte Höhepunktedazwischen bilden die Grundelemente derVerlaufsplanung. Diese Planung bedarf derStabilität und der Flexibilität. Sie muss stabilgenug sein, um sich nicht von jederKleinigkeit aus dem Konzept bringen zulassen. Aber sie muss auch flexibel undreversibel sein, etwa um auf überraschendeReaktionen neue, unvorbereitete Antwortengeben zu können.

Bei der Überlegung, welcher Zeitpunkt fürden Kampagnenstart strategisch günstig ist,spielen die gegenwärtige Unternehmens-bzw. Betriebsratspolitik, allgemeine politi-sche Entwicklungen, aktuelle Ereignisse undAnlässe die Hauptrolle. Aber auch ganzpraktische Dinge sollten bedacht sein – sosind Menschen zur Weihnachts- oderSommerferienzeit selten in „Kampagnen-laune“.

Höhepunkte und die Mühen der Ebene.

Die Herausforderung an eine Kampagnebesteht darin, nicht nur die „Kampagnen-laune“, d.h. die Motivation ihrer Akteure,über den gesamten Zeitraum zu erhalten.Auch die Wirkung nach außen muss inregelmäßigen Abständen wiederbelebtwerden. Deswegen hat die erfolgreicheKampagne eine Dramaturgie. Dramaturgiebedeutet die Festlegung der zeitlichenAbfolge der einzelnen Kampagnen-elemente.

Natürlich muss während der gesamtenKampagne eine „Grundversorgung“gewährleistet werden. Internetauftritt,Infomaterial, Kampagnennewsletter undMedienservice sind laufende Maßnahmen.Demgegenüber steht die Inszenierung vonHöhepunkten, denn spannend ist alles, wasnicht gleichförmig verläuft. Diese Höhe-punkte müssen mit festgelegten Maß-nahmen umgesetzt bzw. flankiert werden.Nur durch zeitliche Bündelung und Ver-zahnung der Kampagnenelemente kannhohe Aufmerksamkeit erzeugt werden.

Sinnvoll ist es , die Kampagne in Phasen ein-zuteilen. Die Phasen können sich aufZielstellungen, Zielgruppen oder aufThemen beziehen. Die Gesamtdramaturgiesollte dabei auf Steigerung, Durchdringungoder Konkretisierung angelegt sein.



Beispiele für Phasenplanung

Nach ZielstellungenPhase 1: Aufmerksamkeit erregenPhase 2: Informationen und

Argumente vermittelnPhase 3: konkrete Handlungsmöglich-

keiten aufzeigen/zuAktionen mobilisieren

Nach ZielgruppenPhase 1: interne AkteurePhase 2: Multiplikatoren in den

verschiedenen gesellschaft-lichen Gruppen

Phase 3: allgemeine lokale Öffentlichkeit

Nach Themen(z.B. Vereinbarkeit von Beruf undFamilie)Phase 1: Vereinbarkeit von Beruf und

Familie als gesellschaftlicheHerausforderung

Phase 2: Wie sieht es in unseremUnternehmen aus?

Phase 3: Konkrete Vorschläge undModelle

Ein großer Knall, dann lange nichts.Das Dilemma vieler Kampagnen ist ein ful-minanter Start, der mangels gut geplanterFolgemaßnahmen verpufft. Die Kampagneist kein Selbstläufer, sie braucht dasEngagement ihrer Macher bis zum Schluss.

Die Feste feiern, wie sie fallen.Es ist empfehlenswert, feste Termine undAnlässe (z.B. 1. Mai, Internationaler Frauen-tag) für Kampagnenstart oder Aktionen zunutzen. Medien nehmen diese Anlässe gernals Aufhänger für die Berichterstattung.

Ende gut, alles besser.Das Ende muss geplant und gut vorbereitetsein. Die Darstellung und Interpretation derResultate sind als Teil der Kampagne zu ver-stehen und zu behandeln. Es geht nicht

darum, Misserfolge zu beschönigen. Aberwer nicht aufpasst, dem kann es leicht pas-sieren, dass ihm die Bewertung derKampagne entgleitet. Der Endspurt kannentscheidend sein.Und überhaupt: Ein richtiger Abschlussgehört zu jeder richtigen Kampagne. Egalob gewonnen oder verloren, egal ob Jubeloder Katzenjammer – wer nicht gemeinsamaufgehört hat, tut sich schwer, wiedergemeinsam anzufangen.

SECHS KOMMUNIKATIONS-EBENEN

Ein Tanz auf vielen Hochzeiten.Um sich bewusst zu machen, auf wie vielenHochzeiten man tanzen muss, will man den Kommunikationsanforderungen einerKampagne gerecht werden, ist es hilfreich,sechs verschiedene Ebenen zu unterschei-den. Die Bedeutung jeder dieser sechsEbenen verschiebt sich je nach demStadium, in dem sich die Kampagne befin-det. Besonders vor dem offiziellenKampagnenstart wird beispielsweise dieKonzentration auf die Binnenkommuni-kation notwendig sein, in einem anderenStadium wird vielleicht die massenmedialeKommunikation herausragendes Gewichthaben.Gute Kampagnen sind höchst lebendigeKommunikationsereignisse, die sich nichtrestlos in ein Ablaufschema pressen lassen.Manchmal kann man sich des Eindrucksnicht erwehren, dass die Organisatorenerfolgreicher Kampagnen ihre Drehbüchererst im Nachhinein geschrieben, zumindestden realen Abläufen hinterher angepassthaben.

Bettelkommunikation

Die erste Ebene kann als Bettel-Kommunikation bezeichnet werden.Kampagnen-Profis nennen sie Fundraising.„Feldzüge“ kosten Geld, große Kampagnensogar viel Geld. Akkumuliert wird Geld inunserem Gesellschaftssystem in der Wirt-schaft, während in den anderen Bereichen

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gewerkschaftmeist chronischer Mangel herrscht. Geradefür die Kampagnen von Nonprofit-Organisationen reichen die Bordmittel derAkteure oft nicht aus, so dass Spendengesammelt werden müssen.

Die „Wirtschaftswoche“ hat schon vor län-gerer Zeit zusammengezählt, dass inDeutschland 30 Sozialmarketing-AgenturenFundraising als Dienstleistung anbieten(inzwischen gibt es alljährlich einenKongress zu diesem Thema) und dassgleichzeitig rund 10.000 hauptberuflicheGeldbeschaffer in den Parteien und Ver-bänden arbeiten. In Frankfurt wurde schonvor mehreren Jahren eine DeutscheFundraising Akademie gegründet, die ineinem zweijährigen Kursprogramm Fach-leute für Spendenakquisition ausbildet. DieProfessionalisierung der Bettel-Kommuni-kation ist in vollem Gang.

Binnenkommunikation

Die zweite der sechs Ebenen, die Binnen-kommunikation, war bereits Thema. IhrVerlauf ist noch am ehesten steuerbar, aberes ist ein schmaler Pfad, auf dem sich dasKampagnenmanagement dabei bewegt. Esmuss sich im Spannungsfeld zwischengegensätzlichen Ansprüchen bewähren:– so viel Geheimhaltung wie nötig, so viel

Transparenz wie möglich,– so schnelle Entscheidungen wie nötig, so

viel Beteiligung wie möglich,– so viel Geschlossenheit und Einheitlichkeit

wie nötig, so viel Pluralität und Vielfalt wiemöglich,

– so viel Zentralismus wie nötig, so vielDezentralität wie möglich.

Im konkreten Fall wird es immer auch Streitdarüber geben, was nötig und was möglichist. Motivation und Mobilisierung derOrganisationsmitglieder hängen entschei-dend davon ab, dass die Kampagnen-Manager sich in diesen Spannungsfeldernumsichtig bewegen, aufgeschlossen undvor allem verständlich, nachvollziehbar füralle Beteiligten.

Ein beliebter FehlerDiejenigen, die eine Kampagne vor-bereiten, machen immer wieder denFehler, ihren Informationsstand fürrepräsentativ zu halten. Das Vor-bereitungsteam sammelt Informa-tionen, diskutiert, prüft und verwirftAlternativen. In diesem Arbeits-prozess wird ihm vieles selbstver-ständlich, das außenstehende Akteure,die die Kampagne später mit tragensollen, vielleicht noch nie gehört undgesehen, jedenfalls noch nicht durch-dacht und sich noch nicht angeeignethaben. Wer für eine Kampagnegewonnen werden soll, muss dieChance haben (und das heißt vorallem: die Zeit bekommen), sich mitden Wegen und Zielen der Kampagnevertraut zu machen. Deshalb: Ge-nügend Vorlaufzeit für die Binnen-kommunikation einplanen!Eine bekannte Regel von Kommu-nikationsexperten lautet: Wenn duden Slogan nicht mehr hören und dasLogo nicht mehr sehen kannst, dannsind beide gerade dabei, so langsameinem breiteren Publikum bekannt zuwerden.

Kontrahenten-Kommunikation

Die dritte Ebene ist die Kontrahenten-Kommunikation. Politische Kampagnenhaben in aller Regel einen Gegner, der aufdie Kampagne reagiert, der versucht sie insLeere laufen zu lassen, ihr wenigstens dieSpitze abzubrechen. Ob er die Kampagnezu diesem Zweck ignoriert oder sogar eineGegenkampagne organisiert, ist nur schwervorherzusagen. Es ist aber leicht einzu-sehen, dass es für den Verlauf einerKampagne von großer Bedeutung ist, wiesich politische Gegner verhalten. DieGegner-Beobachtung ist deshalb ein unver-zichtbarer Teil der Kampagnenarbeit. DieBeobachtung gegnerischer Züge undManöver, das Recherchieren gegnerischer



Stärken und Schwächen, alles das, was inden USA „opposition research“ heißt, wirdvor allem in Wahlkampfzeiten intensivbetrieben.

Massenmediale Kommunikation

Die vierte Ebene bildet das riesige Feld dermassenmedialen Kommunikation mitPressearbeit, Werbung und Internet (siehedazu die besonderen Kapitel).Die Pressearbeit für die Print- und dieFunkmedien reicht vom Hintergrund-gespräch im kleinsten Kreis über die Presse-konferenz bis zur großen Inszenierung vonMedienereignissen. Die Wissenschaft hatviel und lange geforscht über die Frage, wel-che Themen und welche Beiträge zu diesenThemen wie und warum in die Medienkommen. Wir wissen, dass z.B. der Neuig-keitswert, aber auch Prominenz, Konflikt-trächtigkeit und die Betroffenheit desPublikums maßgebliche Selektionskriterienfür die journalistische Auswahl bilden. Der Journalismus verfügt im Wesentlichenüber drei Ausdrucksformen: die Nachricht,die Meinung und die Unterhaltung. DieÜbergänge zwischen ihnen sind fließend. Inder Vergangenheit, als der Journalismusprimär weltanschaulich gebunden war,bestand das Problem darin, dass Nachrichtund Meinung vermischt wurden. Heute istder Journalismus stärker ökonomisch, anAuflagenhöhen und Einschaltquoten gefes-selt; deshalb werden Nachrichten unterhalt-sam als Infotainment präsentiert.

Das Alltagsgespräch

Die fünfte Ebene kann als lebensweltlicheKommunikation bezeichnet werden. An-schluss zu finden an die Alltagsgesprächeder Menschen, darin liegt die Lebens- undÜberlebensgarantie jeder Kampagne. Ob ihrAnliegen im großen Palaver millionenfacher interpersonaler Kommunikationen unter-geht oder in der Arbeitspause, im Bus und

im Straßencafé, auf der Wochenend-Partyzum Gesprächsthema wird – das macht denUnterschied aus zwischen einer Kampagne,die läuft, und einer Kampagne, die ständignur geschoben wird ohne auf eigene Beinezu kommen.

Grüne Nasen und lila Ohren.Große Hoffnung, mit seiner Kampagneetwas zu bewirken, darf sich nur der politi-sche Akteur machen, der mit seinem Themaund seiner Botschaft in diese lebenswelt-liche Kommunikation einzudringen vermag.Meinungen oder gar Einstellungen undVerhaltensweisen der Einzelnen zu ver-ändern, gelingt nach allem, was wirwissen, am ehesten über die direkteKommunikation in den Primärgruppenund sozialen Netzwerken. Bestätigenund bestärken hingegen lassen sich dieEinzelnen durchaus auch über massenmedi-ale Kommunikation. Das maximal Möglichedürfte sein, mit einer guten Kampagne dieUnentschiedenen zu erreichen. Matt Reese,einer der „Paten“ der Politikberatung in denVereinigten Staaten, hatte – er ist 1998gestorben – dafür ein einprägsames Bild.„Diejenigen, die ich nur antreiben muss,etwas für mich zu tun, müssten grüneNasen haben. Und diejenigen, die ich mitArgumenten füttern muss, damit sie ihreUnentschiedenheit überwinden, müsstenlila Ohren haben. Dann wüsste ich immerauf einen Blick, wen ich ansprechen muss.“(zit. n. Althaus 2001, S. 18)

Verhandlungskommunikation

Kampagnenarbeit ist vor allem öffentlicheArbeit, die Druck aufbauen soll. Die nichtöffentliche Verhandlungskommunikation alssechste Ebene bleibt zur Durchsetzung desZiels notwendig. Es sei denn, das (höchstproblematische) Ziel ist die Kapitulationeiner der beiden Seiten.

Für die Verantwortlichen ist das Neben-einander von öffentlicher Mobilisierung undnicht öffentlicher Verhandlung ein unver-meidlicher Balanceakt. Im schlechtesten Fallzerstören die Verhandlungen die Kam-

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gewerkschaftpagnenmotivation oder die Kampagnen-arbeit führt zum Abbruch der Verhand-lungen. Im Idealfall fördern Informationenüber den Stand der Verhandlungen dieMobilisierung und die Mobilisierung bringtden Verhandlungsprozess voran. In jedemFall muss die Kampagnenplanung dieWechselwirkungen zwischen beidenProzessen im Auge behalten.

DAS KAMPAGNENDESIGN

Das Auge isst mit.Die Kampagne braucht ein äußeresErscheinungsbild, das die einzelnen Maß-nahmen zusammenschweißt. Die Kampag-nenelemente sollten sich nicht nur inhaltlichsondern auch visuell aufeinander beziehen.Nur mit einer einheitlichen Außenwirkungist eine Kampagne überhaupt als eineKampagne identifizierbar.

Bedingung für einen starken Eindruckeiner Kampagne ist eine einheitlicheOptik.

Von Infomaterialien, Anzeigen und Internet-seiten bis hin zu Aktions-Postkarten,Flugblättern und T-Shirts: alle visuellenKommunikationsmittel werden durch dasKampagnendesign miteinander verbunden.Das sichert die Aufmerksamkeit undWiedererkennung bei den Zielgruppen undstärkt die Synergie-Wirkung innerhalb derKampagne.

Das Logo

Gesicht zeigen.Das Kampagnenlogo ist als grafischesSymbol die visuelle Identität der Kampagne.Ein Logo kommt besonders gut an, wenn esfolgende Eigenschaften hat: unverwechsel-bar, verständlich, einfach und einprägsam.Eine markante Form und der inhaltlicheBezug zum Slogan oder zu den Inhalten derKampagne machen das Logo zum Er-kennungszeichen. Neben Logo und Slogan sorgen Design-elemente wie festgelegte Farben, Schrift-

typen und -grade für Überschriften undFließtext sowie eine durchgängigeBildsprache für den optischen Zusammen-halt der Kampagne. In der Kampagnen-praxis wird das Kampagnendesign oftmalsanhand der Entwicklung eines Plakat- oderAnzeigenmotives vorgenommen. Dieseerste Vorlage dient dann als Gestaltungs-richtlinie für alle weiteren Materialien.

Der Slogan

„Als wir 1994 die Chance bekamen, denMediamarkt-Leuten einen neuen Kommu-nikationsauftritt zu präsentieren, war unsklar, dass ein starker Slogan nicht nur alsSchlachtruf in einem sehr aggressiven Marktwichtig ist, sondern auch als Bindegliedeiner sehr breit gefächerten Kampagne. DasBeste, was uns einfiel, war: ‚Der kalkulierteWahnsinn!’. Doch dann hörten wir, wasunser Wettbewerber präsentiert hatte: ,Ichbin doch nicht blöd!’. Ein wunderbarerSlogan, der alle Eigenschaften eines Dauer-brenners mitbringt. Sofort wussten wir, dasswir verloren hatten. Natürlich zu Recht.“(Holger Jung/Jean-Remy von Matt, Momen-tum, Berlin 2002, S. 299)

„Auf sie mit Gebrüll!“Logo und Slogan sind zentrale Elemente desKampagnenauftritts. Das Wort Slogankommt aus dem Gälischen und bedeutetSchlachtruf. Der Kampagnenslogan ist alsoals Schlachtruf die zentrale und immerwiederkehrende Aussage im Feldzug. Inkurzer und knapper Form fasst der Sloganden Anspruch, die Botschaften und dieWerte der Kampagne zusammen. ImGegensatz zu wechselnden Überschriftenvon Plakaten oder Anzeigen, die sich eherauf Motive, Situationen oder Aktionenbeziehen, bleibt der Slogan während dergesamten Kampagne unverändert. „Ein Slogan ist sozusagen ein Aha-Erlebnismit einem Nanu-Effekt. Oder sloganartigformuliert: ein Nanu-Aha.“ (Holger Jung/Jean-Remy von Matt, Momentum, Berlin2002, S. 295)



Mehr Herz, weniger Verstand.Der Slogan bedient sich einer bildhaftenund plakativen Sprache. So ist er einpräg-samer und wird leichter erinnert. DieAdressaten werden auf einer emotionalenEbene angesprochen, sensibilisiert odermobilisiert. Auch der Klang und optischeGestaltungsmöglichkeiten spielen bei derKreation eines Slogans eine Rolle. Wenn derSlogan als Abschlusszeile beim Logo steht,nennen professionelle Kreative diese gestal-terische Kombination „Wort-Bild-Marke“.

Vergangene Slogans

Geht gut„Ich arbeite gut. Besser mitBetriebsrat“ (2000)„Her mit dem schönen Leben“ (1998)„Teilen verbindet“ (1992) „Samstags gehört Vati mir“ (1956)

Geht so„Wer wenn nicht wir“ (2000)„Öffentliche Dienste – wer nach-denkt, sagt ja" (1994)„Für die Wende zu einer sozialenPolitik“ (1992)„Wir lassen uns nicht an die Kettelegen“ (1986)

Geht so nicht„Reformen: Ja – Sozialabbau: Neindanke. Menschlich modernisieren,gerecht gestalten, das machen wir!“(2003) „Es geht ums Ganze: Sozialstaatsichern, Arbeit schaffen, sozialeGerechtigkeit verwirklichen“ (1997)

DIE KOMMUNIKATIONSMITTEL

Werbung

Das klassische Beispiel für den Unterschiedzwischen Werbung und PR: Ich bin toll! –Diese Aussage ist eine eindeutigeWerbemaßnahme mit dem Ziel, z.B. eineFrau/einen Mann zu erobern. Sind dieAdressaten jedoch interessiert, weil sie voneinem Dritten gehört haben, dass er/sie tollsei, weil... handelt es sich um PR. PR kom-muniziert eher indirekt (z.B. mit Hilfe vonJournalisten) und versucht mit Argumentenzu überzeugen. Werbung versucht direktund oft auf emotionale Weise anzu-sprechen.Ein anderes Unterscheidungsmerkmal zwi-schen Werbung und PR ist die Art derMediennutzung. Man unterscheidet zwi-schen „gekaufter“ (Werbung) und „ge-machter“ (PR) Kommunikation.

Werbung kann eine entscheidende Säuleder Kampagne sein. Dabei muss erfolgrei-che Werbung einzigartig und prägnant sein.Denn Aufmerksamkeit ist in der Medien-gesellschaft ein knappes Gut. Die Fähigkeitschnell auszuwählen und das jeweilsRelevante zu erkennen ist (über)lebenswich-tig. Ein Augenaufschlag entscheidet da-rüber, was Aufmerksamkeit erregt, wahr-genommen und im Glücksfall im Kopf und im Herzen verarbeitet wird. So werdenAnzeigen im Schnitt nicht mehr als 2Sekunden betrachtet.

Das Getöse übertönen. Die Art und Weise,wie Inhalte visuell und emotional vermitteltwerden, stellt die Weichen für denKommunikationserfolg. Bei der Entwicklungvon Kampagnenmotiven, seien es Bilder,Fotos oder eine typografische Umsetzung,sind ungewöhnliche und kreative Lösungengefragt, die gewohnte Wahrnehmungs-muster durchbrechen. Eindruck hinterlässt,was einprägsam, einfach und eindeutig ist:„Keep it simple and stupid!“ (Kiss-Regel).Gern wir mit so genannten Testimonialsgearbeitet. Das sind Personen, die selbstvom Kampagenanliegen oder –thema

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gewerkschaftbetroffen sind und die Kampagnen-botschaft vermitteln. Auch prominentePersönlichkeiten können als Testimonials dieKampagne unterstützen. Das steigert natür-lich die Aufmerksamkeit. Auf alle Fälle sollteman die Wirkung von Anzeigen undPlakaten im Vorfeld möglichst testen. Auchin kleinem Rahmen lohnen sich diesePretests.

5 Tipps für die Gestaltung vonPlakaten und Anzeigen

■ Bild vor Text! Bilder werden fastimmer zuerst betrachtet.

■ Abbildung von Personen/Gesich-tern! Sind aufmerksamkeitsstarkund wirken glaubwürdig.

■ Anordnung der Bildelemente vonlinks oben nach rechts unten!Blickverlauf des Auges nimmt die-sen Weg am liebsten.

■ Auffällig vor unauffällig! Große,bunte und zentral platzierteElemente wirken am besten inKontrast zu einem unauffälligenHintergrund.

■ Absender muss zu erkennen sein!Wird eine Kontaktmöglichkeitbenannt, wie Internetadresse oderTelefon-Hotline, ist Dialog mit derZielgruppe möglich.

Mediaplanung

Gießkannen verursachen hohe Streuverluste.Dagegen hilft ein gut durchdachterWerbeverbreitungsplan für den gesamtenZeitraum der Kampagne. Er enthält alleSchalttermine, die Auswahl der Werbe-mittel (Anzeigen, Plakate, Spots etc.) undder Werbeträger (Printmedien, Internet,Hörfunk, TV). Wichtige Kriterien, für dieEntscheidung, was, wann, wo geschaltetwird sind:■ Welches Mediabudget steht zur Ver-

fügung?■ Was sind die relevanten Zielgruppen?

■ Mit welchen Medien und zu welchemZeitpunkt erreichen wir die relevantenZielgruppen am besten?

■ Welche Reichweite hat das Medium?(z.B.: Anzahl der Leser pro Ausgabe)

■ Was ist der Tausender-Kontakt-Preis?(Kennzahl für die Wirtschaftlichkeit einesMediums, die ausdrückt, wie viel tausenderreichte Kontakte in der Zielgruppekosten)

Anzeigen

Gezielt zum Einsatz gebracht sind Anzeigenaufmerksamkeitsstarke und wirkungsvolleWerbeinstrumente auch für betrieblicheKampagnen. Neben der „klassischen“Werbeanzeige gibt es auch Gestaltungs-formen wie die redaktionelle Anzeige (alsAnzeige gekennzeichneter redaktionellerBeitrag), den offenen Brief, den Aufruf mitUnterschriftensammlung oder die kleineStopperanzeige. Wichtig für die Anzeigen-schaltung ist zunächst die Auswahl desMediums. (Anzeigenblatt, Gewerkschafts-zeitung, Stadtmagazin etc.) Dann muss dieFrage entschieden werden, wo im Mediumdie Platzierung erfolgen soll. Studien habenerwiesen, dass die Wirkung von Anzeigen,die sich neben redaktionellen Beiträgenbefinden höher ist als im Anzeigenteil. Auchdie Größe und das Format der Anzeigehaben Einfluss auf die Wirkung. Groß-formatige Anzeigen erzielen eine über-proportionale Aufmerksamkeit als kleinere.Außnahme bildet die Stopperanzeige imredaktionellen Teil, die nur die allernötigstenInformation enthält, aber relativ preis-günstig und aufmerksamkeitsstark ist.Rechengrundlage für die Schaltkosten istmeist der Millimeterpreis, d.h. Preis jeMillimeter je Zeitungsspalte. Non-Profit-Organisationen erhalten in der RegelSonderrabatte. Fazit: Ein selektiver Einsatzvon Anzeigenwerbung ist sinnvoll, aber esbesteht die Gefahr im Umfeld unterzu-gehen.



Außen- undVerkehrsmittelwerbung

Von Großflächen über Plakate am Bau-stellenzaun bis hin zu Seitenscheiben-aufklebern in Straßenbahnen. Heutzutageist fast alles machbar, man muss es nurbezahlen können. Im Vergleich zu Anzeigenist Außenwerbung jedoch relativ preisgün-stig. Weitere Vorteile sind: Außenwerbunghat eine hohe Reichweite und Kontakt-häufigkeit, sie erreicht die Menschen imöffentlichen Raum, sei es auf dem Weg zurArbeit oder beim Einkaufen. Oftmals ist einegezielte geografische Auswahl möglich, sodass Streuverluste minimiert werden kön-nen. (Man kann sogar einzelne Großflächenbuchen.) Die Schaltung erfolgt in der Regelüber einen längeren Zeitraum (z.B.Dekadensystem bei Großflächen). Fazit:Wirksame Werbemaßnahme, v.a. wenn einebreitere Öffentlichkeit angesprochen wer-den soll.

Radio- und Fernsehwerbung

Wegschauen ist leichter als weghören.Radiowerbung wird oft unterschätzt. Dabeihalten sich sowohl Produktions- als auchSchaltkosten in Grenzen. Die Zielgruppenwerden tagsüber im Auto oder bei derArbeit erreicht. Eine gezielte Schaltung istmöglich. Fernsehen ist zu teuer und fürlokal begrenzte Kampagnen wenig sinnvoll.

Vieles viel zu teuerWas kostet Werbung? (nur Schaltkosten, Produktionskostennicht berücksichtigt)

ZDF-heute-Uhr: Zwischen 100.000 und 200.000 €eine Woche lang jeweils 20 sec.

1 Seite „Spiegel“: rund 50.000 €

1/4 Seite „Bild“: rund 50.000 €

1 Seite Nürnberger Nachrichten:rund 15.000 €

1 Hörfunk-Spot (30 sec.): z.B. 150 €Hessischer Rundfunk (HR 1) im Durchschnitt, kommt auf dieSendezeit an

1 Großfläche: 10 € in Berlin Mittepro Tag

1 Plakat im Bus: 2 € je Fahrzeug undWerbetag bei den VerkehrsbetriebenPotsdam

1 Flyer: 0,10 € im Bus/in der Bahnauslegen in Potsdam

PR: DIE ROLLE DERMASSENMEDIEN

Eine Kampagne, die in den Massenmediennicht stattfindet, der fehlt es offensichtlichan Bekanntheit und an Aufmerksamkeit.Worüber die Print- und Funkredaktionennicht berichten, hat im öffentlichenBewusstsein keinen Platz – es scheint nichtvon allgemeinem, öffentlichem Interesse zusein. Zumindest in der lokalen und regiona-len Öffentlichkeit sollte sich jede größereKampagne niederschlagen.

Der Journalismus tickt anders. Niemandmuss die Auswahl, die Journalisten treffen,worüber sie berichten und worüber sie nicht

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gewerkschaftberichten, unkritisch und gottergeben hin-nehmen. Nicht selten hat man den Ein-druck, es wird über den letzten Quatschinformiert und gleichzeitig werden wichtigeWirklichkeiten unterschlagen.

Aber Redaktionen können nicht nachBelieben entscheiden. Welche Meinungenund Ereignisse es wert sind beobachtet undberichtet zu werden, hängt – wenn dieInformation eine Ware ist, also ver(ge)kauftwerden muss – vom Nachrichten- und vomUnterhaltungswert ab, also vom Aufmerk-samkeitswert beim Publikum. Vielleicht hilftdieser Vergleich: Einer Fußballmannschaftist der Gegner im Grunde egal, sie betrach-tet jeden Gegner unter dem Gesichtspunkt,ob sie gewinnt oder verliert. EinemJournalisten ist das einzelne Thema amEnde gleichgültig, er betrachtet jedesThema unter dem Aspekt, ob er damit dieAufmerksamkeit seines Publikums gewinntoder nicht.

Man kann Journalisten letztlich nicht ‚in derSache‘ überzeugen; dieses Thema oderjenes, Kampfhunde oder Königskinder,Börsenkurse oder Tarifabschlüsse – interes-sant muss es sein.

Solange die Redaktionen angeschoben wer-den müssen wie ein Auto, dessen Motornicht anspringt, wird die Kampagne in dermassenmedialen Kommunikation nicht gutvorankommen. Der Motor muss ansprin-gen, die Redaktionen müssen sich voneinem bestimmten Zeitpunkt an selbst umdas Thema kümmern, aus eigenem journa-listischem Interesse initiativ werden, eigeneGeschichten recherchieren. Dabei ist es einefalsche, zumindest unrealistische Erwar-tung, dass sie dabei den Kampagnen-Akteuren immer nur auf die Schulternklopfen: Wer beachtet werden will, musssich der (kritischen) Beobachtung aussetzen.

Man kann viel dafür tun, dass dieBerichterstattung gut ausfällt:

Redaktionen brauchen Ansprechpart-nerInnen, die jeder Zeit für sie erreichbarsind. In jedem Kampagnenteam sollte eineKollegin oder ein Kollege zur Verfügungstehen, die/der zuverlässig die Kontakte zuden JournalistInnen hält. Deren/dessenHandynummer und E-Mail-Adresse brau-chen die Redaktionen. Arbeitsbedingungenund Redaktionszeiten sind von Medium zuMedium höchst unterschiedlich.

Redaktionen brauchen Hintergrund-informationen, die ihnen helfen, dieZusammenhänge zu verstehen. Es ist ent-scheidend wichtig, zu einzelnen Redak-teurInnen ein Vertrauensverhältnis aufzu-bauen. Offener Umgang wird in der Regelbelohnt. Also nicht tricksen und täuschen,sondern klar sagen, was jetzt gesagt wer-den kann und was warum noch nichtgesagt werden kann. Hinhalten, spät undunvollständig informieren zerstört dieArbeitsbasis.

Redaktionen brauchen aktuelle Nach-richten, damit sie ihr Publikum auf demLaufenden halten können. Eine kurzePressemitteilung, ein schnelles Telefonat, zuwichtigeren Anlässen auch eine Presse-konferenz sind bewährte Informations-mittel.

Redaktionen brauchen O-Töne undInterviewpartnerInnen, die sie nicht jedesMal mühsam zusammensuchen können.Ihnen dabei zu helfen, die Richtigen zufinden, gehört zu den Aufgaben der An-sprechpartner, die das Kampagnenteambestimmt hat.



Direkte Kommunikation und Events

„Ohne Wirtshaus gibt es für den deutschenProletarier nicht bloß kein geselliges, son-dern auch kein politisches Leben.“ Was KarlKautsky Ende des vorletzten Jahrhunderts ineinem Artikel in „Die neue Zeit“ schrieb, istheute in unserer durch Massenkommuni-kation bestimmten Welt im Kern immernoch gültig. Geselligkeit, Zusammensein,der direkte Kontakt fördern persönlicheGespräche und damit die politischeMeinungsbildung. Direkte Kommunikationhat eine andere Qualität als medial ver-mittelte Kommunikation. Persönliche Über-zeugungsarbeit ist glaubwürdiger als ano-nyme. Physische Nähe ist emotionaler alsmediale Distanz. Dialog ist partnerschaft-licher als Monolog.

Events sind inszenierte Plattformen fürdirekte Kommunikation. Wo Massen-kommunikation mit virtuellen Begegnungenund unpersönlicher Ansprache zu Kontakt-mangel führt, sind Veranstaltungen Orte dermenschlichen Begegnung im wahrstenSinne des Wortes. Zwar haben Events imGegensatz zu den Massenmedien einegeringere Reichweite, doch sie sind um eini-ges wirkungsvoller. Einerseits fördern Eventseine inhaltliche Auseinandersetzung mitThemen. Feedback kann im persönlichenGespräch direkt erfolgen, Argumente wer-den ausgetauscht. Andererseits schaffenEvents emotionale Erlebniswelten. Live-Charakter und soziale Interaktion wirkengemeinschaftsbildend.

Auf einer Betriebsversammlung werdenzum Beispiel nicht nur die Kampagnenzielediskutiert. Auch das Wir-Gefühl derKampagnenakteure kann entscheidendgestärkt werden. In der externen Kommuni-kation können die Botschaften der

Kampagne durch Events mit Leben gefülltwerden. Wenn tausende von Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmern mit einerDemo im Stadtbild präsent sind, sind sie undihre Forderungen einfach nicht zu über-sehen.

Bei der Planung von Veranstaltungenim Rahmen einer Kampagne stehenfolgende Fragen im Vordergrund:■ Was soll mit dem Event erreicht werden?■ Wer wird angesprochen?■ Ist das Event ein geeignetes

Kommunikationsmittel?■ Wie sind die zeitlichen und örtlichen

Rahmenbedingungen?

Auch Kommunikation geht durch denMagen. Für die Schaffung von Geselligkeitspielen kulinarische Aspekte eine nicht zuunterschätzende Rolle: Wie oft hat schondie Bratwurst unsere Schritte gelenkt?! Beider Planung von Events müssen allemenschlichen Erlebnisdimensionen bedachtwerden: Kopf, Körper, Herz und Hand. Aufder operativen Ebene ergeben sich darausfolgende Überlegungen:■ Was sind die geeigneten Räumlichkeiten

bzw. Locations (Indoor oder Outdoor)?■ Wie lautet das Veranstaltungsmotto?

(Bezug zum Kampagnenslogan)■ Welche Dekorationsmaterialien müssen

für die Visualisierung des Veranstaltungs-mottos produziert werden (z.B. Info-material, Banner, Fahnen, Rückwand,Give-aways etc. im Kampagendesign)?

■ Wer wird eingeladen, wie wird dieVeranstaltung publik gemacht? (z. B.begleitende Pressearbeit oder Anzeigen-schaltung)

■ Gibt es prominente Unterstützer, diedurch zugkräftige Namen Aufmerksam-keit für das Kampagnenanliegen schaf-fen können?

■ Wie erfolgt die Ansprache der Gäste?Wie werden sie empfangen?

■ Wie sieht die Programmgestaltung aus?(z.B. Künstler, Musik, Catering etc.)

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gewerkschaftTippInnerhalb der Kampagne ist es wich-tig, schnell und flexibel vor Ort zuagieren. Hier bietet sich ein mobilerInfostand an, der überall dort einge-setzt wird, wo die Kampagneninhaltedirekt kommuniziert werden sollen.In der Gestaltung nimmt er dasKampagnendesign auf und sorgtdamit für Wiedererkennung.

Beispiele für Events■ Betriebsversammlung■ PR-Aktion

(öffentlichkeitswirksame Aktion alsAnlass zur Medienberichterstattung)

■ Demo und Kundgebung■ Öffentliche Unterschriftensammlung■ Flugblattaktion■ Podiumsdiskussion■ Tagung

Internet

Online dabei sein.Das World Wide Web (WWW) bietet alsMedium die Möglichkeit, Informationen mithoher Aktualität zu verbreiten. Ob kurz-fristige Terminänderungen oder aktuelleStatements, Infos zur Kampagne können viaInternet in kürzester Zeit abgerufen werden.Zudem ist Online-Kommunikation stetsdialogorientiert. Anmerkungen und Feed-back, selbst Diskussionen sind ohne großenAufwand möglich. So werden die angepeil-ten Zielgruppen und die internen Akteuredirekt einbezogen.

Das Internet ist als Instrument imKampagnenorchester also nicht mehr weg-zudenken. Deswegen ist es ein Muss, dieInternetadresse auf allen Materialien zukommunizieren.

Die Kampagnenwebseite ist in erster LinieInformationsmedium für die Kampagnen-zielgruppen. Ziele, Botschaft und Themender Kampagne werden vermittelt, ausführ-liches Hintergrundmaterial wird bereitge-stellt. Über Linklisten und Verlinkungen aufthemenverwandte Seiten kann sich derInternetuser umfassender informieren.Bitte auch die Presse als Nutzer nicht ver-gessen. Die Einrichtung eines gesondertenPressebereiches ist zu empfehlen. Hier fin-den sich Pressemitteilungen, Einladungen zuAktionen und Kontakte zu Ansprech-partnern.

Als Serviceangebot für alle Interessiertenkann Kampagnenmaterial zum Downloadals PDF bereitgestellt werden – so entfallenzusätzliche Kosten für Druck und Distri-bution. Oftmals kann die Einrichtung einerFAQ-Rubrik nützlich sein: In einer Fragen-und Antwortliste werden häufig nachge-fragte Informationen über die Kampagne(Frequently Asked Questions) gesammelt.Das erspart die zeitaufwendige Beant-wortung von E-Mails mit dem gleichenAnliegen.

Ein Kampagnennewsletter stellt sicher, dassalle Akteure und wichtige Multiplikatorenauf dem gleichen Informationsstand sind.Ein solcher Newsletter kann entweder web-basiert sein (d. h. er befindet sich auf derInternetseite, als Verweis wird der Linkgemailt) oder als E-Mail verschickt werden.

„Eure Meinung zählt“ – Der Webauftrittkann noch mehr als Informationen vermit-teln. Internet ist interaktiv, die Nutzer kön-nen miteinander in Kontakt treten. So istunverzichtbar, stets eine E-Mail-Adresse fürRückmeldungen anzugeben. Natürlich soll-ten sich die Kampagnenmacher bemühen,die eingehenden E-Mails zeitnah zu beant-worten. Weitere Dialogformen im Internetsind z. B. Foren, Chats oder Votings.



(Beispiel: Voting des Monats: Pro oderContra: Einführung eines Arbeitszeitmodellszur besseren Vereinbarkeit von Familie undBeruf) Diese Elemente sind sehr attraktiv,erfordern allerdings einen größeren Pro-grammieraufwand. Ein anderes eher spiele-risches Element sind E-Cards. Sie sollten kre-ativ die Kampagnenbotschaft kommunizie-ren. Der Versand erfolgt über die Internet-seite als E-Mail. So können E-Cards auch fürMailing-Aktionen eingesetzt werden.

Aufmachung und Aktualität entscheidenüber den Erfolg einer Webseite. Alles, waseinen selbst als Internetsurfer nervt, solltevermieden werden: lange Texte, die ewigesScrollen notwendig machen; komplexeBilder und Grafiken, die lange Ladezeitenverursachen; Blinkbanner, die vomWesentlichen ablenken. Besser: Eine über-sichtliche Gliederung des Inhalts, einebenutzerfreundliche Navigation, kurze Textemit hoher Informationsdichte, ein bild-schirmtaugliches Layout, ausreichendeSchriftgrößen und Hell-Dunkel-Kontraste inder Gestaltung

Die Zugriffsraten auf die Kampagnenseitewachsen, wenn sie im weiten Nirvana desWWW gut auffindbar ist. Die Wahrschein-lichkeit, von Suchmaschinen wie Googleoder Yahoo gefunden zu werden, steigt,wenn bei der Programmierung attraktiveBeschreibungen der einzelnen Seiten einge-pflegt werden, die gängige Schlagwörterenthalten.

Zu guter Letzt: Das Internet ist ein hervor-ragendes Instrument, um den Erfolg einerKampagne zu messen. Wie viele Besucherhatte die Seite, wie viele Nutzer beteiligtensich am Voting? Diese Zahlen geben Auf-schluss darüber, wie groß das Interesse ander Kampagne und wann die Aufmerk-samkeit am stärksten ist.

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gewerkschaftKAMPAGNEN FÜR ERFOLGREICHEGEWERKSCHAFTEN

Kampagnen sind ein höchst flexiblesInstrument gewerkschaftlicher Interessen-vertretung. Immer mehr Aktive greifen aufKampagnen zurück, um das Repertoiregewerkschaftlicher Handlungsmöglich-keiten zu erweitern. In den vergangenenJahren und über eine Vielzahl unterschied-lichster Kampagnen hat sich ein reicherErfahrungsschatz angesammelt. Was An-fang der 90er-Jahre noch oft wie Theorieklang, kann mittlerweile mit Erfahrungenund Beispielen aus der Praxis untermauertwerden: Gewerkschaften gewinnen mitdem Instrument Kampagnen Handlungs-spielräume zurück, die sie durch die Ent-wicklungen in der Arbeitswelt verlorenhaben. Aber nicht nur Defizite werden auf-gefangen. Auch neue Möglichkeitengewerkschaftspolitischen Engagements tunsich auf – unter der Voraussetzung, dass dieKampagnenarbeit verbunden ist mit einerbewussten Öffnung hin zu den sozialenBewegungen und zur Gesellschaft über-haupt.

Kampagnen sind auch dort anwendbar, wodie traditionellen Formen der Interessen-wahrnehmung (das Betriebsverfassungs-gesetz oder das Personalvertretungsgesetz,die Tarifauseinandersetzung oder auch dieKampfform Streik) nicht mehr greifen odernicht ausreichen. So können Druck-Kampagnen auch dort funktionieren, woder Organisationsgrad extrem gering ist(Schlecker-Kampagne), wo Streiks ausge-schlossen sind oder wo die Schließung einesBetriebes droht und Streiks deshalb unan-gebracht sind (Quelle-Schöpflin-Kampagne).Mit Kampagnen können andererseits aberauch Streiks vorbereitet und ihre Intensitätverstärkt werden (Nanz-Edeka-Konflikt)1.Auch Tarifrunden können mit Kampagnenschon im Vorfeld vorbereitet und damit dieAusgangsbedingungen für die Tarifrundeverbessert werden.

Vom Kleinen zum Großen –vom Betrieb zur bundesweitenKampagne

Die Basiseinheit jeder erfolgreichenKampagne bleibt der Betrieb. Nur wenn dieKampagne im Betrieb verankert ist , kannsie nachhaltig erfolgreich sein2. Bisweilen genügt es aber nicht, eine Kam-pagne nur auf einen Standort beschränkt zuführen. Und überhaupt sollte vermiedenwerden, dass Betriebe alleine kämpfen unddann – oft genug – auch alleine untergehen.Kampagnen sind in hohem Maße dazugeeignet, mehrere Standorte eines Unter-nehmens oder einer Branche mit einzube-ziehen. Auch ist es möglich, selbst Betriebeaus unterschiedlichen Branchen in einerKampagne zusammenzubringen, wenndiese ein gemeinsames Konfliktthema wiez.B. Privatisierung oder outsourcing haben.

Bei diesen etwas komplexeren Kampagnen-kompositionen sind zwei Dinge zu berück-sichtigen: Die Betriebe in den verschiedenenStandorten arbeiten häufig mit unterschied-licher Geschwindigkeit. Dabei ist es in derRegel nicht notwendig, dass alle Standorteeines Unternehmens aktiv sein müssen.Exemplarisch sollten aber – abhängig vonder Art und Größe des Betriebs – mindes-tens fünf Standorte in möglichst unter-schiedlichen Bezirken einbezogen sein.Bundesweite so genannte flächendeckendeAktivitäten wären häufig wünschenswert,theoretisch erscheinen sie auch möglich,praktisch jedoch tauchen (fast) immergravierende Schwierigkeiten auf. Dann sollsich aber dennoch niemand davon abhaltenlassen, aktiv zu werden, denn schon dieBeteiligung eines Teils der Standorte ineinem Unternehmen kann innerhalb desUnternehmens und bei den Medien – undübrigens auch innerhalb der Gewerkschaft –für viel Wirbel sorgen.


1 150 Beschäftige traten bei Edeka erst dann in Streik, als in der Bevölkerung der Rhein-Neckar-Region eine breite Unterstützung aufgebaut worden war. 2 Die Nachhaltigkeit orientiert sich an vier Zielen: 1. Von den Aktiven werden organisatorische Kompetenzen erworben (z.B. Pressearbeit), die für zukünftige

Kampagnen und Auseinandersetzungen genutzt werden können. Die Handlungsfähigkeit von Betriebs- und Personalrat sowie des gewerkschaftlichenApparates wird erweitert. 2. Das Bewusstsein der Handlungsfähigkeit wächst, Ohnmachtsgefühle werden überwunden, persönliche Stärke gewonnen. 3. Wo mit Sozialen Netzwerken gearbeitet wurde, kann dieses häufig bei einem anderen Konflikt reaktiviert werden (wenn auch zumeist in veränderterForm). 4. Wo der Konflikt auf der betrieblichen Ebene eine Verankerung erfährt, können direkt neue Mitglieder gewonnen werden.


Formen der Eskalation

Ziel der Kampagnenarbeit ist immer dieHandlungsfähigkeit. Und Handlungsfähigkeitmeint in Gewerkschaften immer auchAufbau von Druckpotenzial. Die Erhöhungdes Druckpotenzials kann in mindestens dreiRichtungen stattfinden. Zunächst einmal las-sen sich die Aktionsformen allmählich stei-gern und damit der Druck erhöhen. Zumzweiten können immer mehr Standorte einesUnternehmens oder einer Institution in derRegion oder auch auf der Bundesebene miteinbezogen werden. Hat das Unternehmennur einen Standort können über eine sogenannte „indirekte Strategie“ auch Zu-lieferer und Kunden in die Aktivitäten einbe-zogen werden. Die kontinuierliche Er-weiterung der aktiven bzw. einbezogenenStandorte kann auch die nationalen Grenzenüberschreiten und im internationalen Kon-text wirksam werden (Brylane-Kampagne).Eine dritte Möglichkeit zu eskalieren, ist dieEinbeziehung von neuen Akteursgruppen –seien es Kunden, Soziale Netzwerke, regio-nale Bevölkerungen usw.

Allein diese letzte Eskalationsstufe enthältein Mobilisierung- und Druckpotenzial, dasbislang kaum erkannt worden ist.Unerfahrenheit in der Ansprache und Mobili-sierung nicht-gewerkschaftlicher Milieus,Begrenzungen der eigenen Arbeits-kapazitäten und Ressourcen sind Gründedafür. Auch die geringe Erfahrung damit,gewerkschaftliche Themen zu „vergesell-schaften“, spielt eine Rolle, das heißt: derBevölkerung verständlich machen, warumauch für sie das Thema Tarifautonomie oderLadenschluss von persönlicher Bedeutung ist.Immer wenn es darüber hinaus gelingt, dasThema in einen menschenrechtlichen Zusam-menhang zu stellen, kann der Funke zünden.

Um Kampagnen zum Erfolg zu führen sindeine Vielzahl von Voraussetzungen undPlanungsschritte zu beherzigen. Auch wennkeine Kampagne der anderen gleicht, so gibtes doch immer wiederkehrende Elementeund Probleme. Im Zusammenhang mit der

Gesundheitskampagne, wie sie zwischen2002–2003 von ver.di im großen Maßstabunternommen wurde, sind von OrKa inAnlehnung an den US-amerikanischenCampaigner Saul Alinsky folgende wichtigeRegeln zusammengetragen worden.3

Leitregeln erfolgreicher gewerk-schaftlicher Kampagnenarbeit

■ Kampagnen leben davon, gesellschaft-liche Widersprüche zu thematisieren.

■ Erfolgreiche Kampagnen transportiereneine klare und einfache Botschaft.

■ Nur wenn sich die Gegenseite wirklichbetroffen sieht, wird sie die Kampagneernst nehmen.

■ Es muss zu einer Personalisierungkommen, d.h. es müssen Verantwort-liche genannt werden. Es darf zu keinerAbwälzung auf Strukturen (GBR,Konzern, Aufsichtsrat o.ä.) kommen.

■ Der Mensch kann nur über einebegrenzte Zeit für eine bestimmte SacheInteresse entwickeln. Eine zuschleppende Taktik macht schlapp.

■ Gewerkschaftliche Kampagnen sind sostark, wie sie in den Bezirken/Betriebenverankert sind.

■ Erfolgreiche Kampagnen sind idealer-weise in einer „top down“ und gleich-zeitig als „bottom up“-Bewegung zuorganisieren.

Die folgenden Kampagnenbeispiele, alle-samt aus den Aktivitäten von OrKa, sindaufsteigend angeordnet – vom Einfachenzum Komplexeren, angefangen von einerKampagne in einem Betrieb, einemStandort und einem Bezirk (McDonald’s) bishin zu einer erfolgreichen internationalenKampagne (Brylane). Immer aber bleibt diebetriebliche Ebene bei dieser Art vonKampagnen der Ausgangs- und derBezugspunkt aller Aktivitäten. Und immerwurde versucht, das gewerkschaftlicheThema zu einem gesellschaftlichen Themazu machen.

3 (vgl.: AUS:WERTUNG Gesundheitskampagne. Erkenntnisse undErfahrungen zur Kampagnenarbeit; Hrsg. ver.di,.2004, S.5). DieseLeitregeln zu beherzigen garantiert noch nicht den Erfolg einerKampagne, doch schwierig wird es für alle Kampagnen, wenn auchnur einer dieser Hinweise ignoriert wird.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftKampagnen in der Praxis 4

McDonald’s-Kampagne (2004)Im ersten Halbjahr 2004 wurde inHeidelberg eine betriebliche Kampagne zurEinführung eines Betriebsrates beiMcDonald’s organisiert. Ausgangspunktwaren Klagen über Mobbing. Als diese sichhäuften, bot die Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG) den KollegInnen(übrigens fast durchweg MigranntInnenunterschiedlicher Nationalität) an, sie beieiner Betriebsratswahl zu unterstützen. Nurso könne strukturell etwas gegen die zumTeil menschenunwürdigen und diskriminie-renden Arbeitsbedingungen unternommenwerden. Erfahrungsgemäß versuchtMcDonald’s jedoch, Betriebsratswahlen zuverhindern und Initiativen dazu schon imKeim zu ersticken. Die Gewerkschaftbeschloss deshalb, abgestimmt auf das juris-tische Vorgehen und in engem Kontakt mitKampagnenberatern eine Kampagne durch-zuführen. Eine ganze Reihe allmählich eska-lierende und Druck erzeugende Aktions-ideen bis hin zum Boykott wurden entwi-ckelt und vorbereitet. Viel Aufmerksamkeitwurde darauf verwendet, die Aktions-formen so anzulegen, dass sie behutsameskaliert werden können.

Als McDonald’s dann den Druck auf denWahlvorstand massiv erhöhte und derVorsitzende, wie (fast) erwartet, dieKündigung erhielt, traten die so genannten„Paten“ auf den Plan: Bei dem zuständigenMcDonald’s-Geschäftsführer gingen einenTag nach der Kündigung eine ganze Reihenicht öffentlicher (!) Briefe von HeidelbergerPersönlichkeiten (z.B. aus Parteien undKirchen) ein. „Sie stehen unter Beobach-tung“ war die eine, „Falls Sie dieKündigung nicht zurücknehmen, werdenwir öffentlich Stellung beziehen“ die zweiteBotschaft. Deutlich wurde vermittelt: „Wirkönnen auch anders! – Sie haben es in derHand“. Dem Franchiser (was/wer ist das?)wurde deutlich gemacht, dass mit weiterenAktionen zu rechnen sei, falls die BR-Wahl

nicht ordnungsgemäß durchgeführt werdenwürde. In der Folge wurde die Kündigungzurückgenommen.Tatsächlich nahm die Wahl dann einen nor-malen Verlauf, ohne dass sie über das üb-liche Maß hinaus massiv behindert wurde.Die Betriebswahlen fanden statt und dieBelegschaft wählte mit 75% die Liste derNGG.

Von Vorteil bei dieser Kampagne waren dievielfältigen Erfahrungen mit Kampagnen imRhein-Neckar-Raum, z.B. bei der Planungoder der Ansprache der Paten. So wurdeetwa bei einem Gerichtsprozess von Seitendes Arbeitsrichters deutlich darauf hinge-wiesen, dass die Gewerkschaft, wie er ausErfahrungen der letzten Jahre wisse, ja auchanders könne, wenn sie von McDonald’sdazu gezwungen werden würde.

Citibank-Kampagne (1998–2001)Mit der Citibank-Kampagne wurde Neulandbetreten: Denn in ihrem Zusammenhangkam es (am Gewerkschaftstag der HBV inWürzburg am 19. 11. 1999) zum erstenbundesweiten Boykottaufruf einer Gewerk-schaft nach 1945. Auch vor Gericht wurdedieser Boykottaufruf in einem wegweisen-den Urteil als sozialethisch und politischgerechtfertigt bezeichnet. Damit war für dieArbeiterbewegung eine neue Kampfformetabliert – eine Kampfform, die in direkterWeise Druck auszuüben in der Lage ist.

Zum Hintergrund: Den Callcenter-Beschäf-tigten der Citibank in Duisburg und Bochumwar im August 1998 mitgeteilt worden,dass die Ausübung ihrer Tätigkeiten abMitte 1999 durch eine neu zu gründendeGmbH in Duisburg organisiert werden wür-den. Für den Betriebsübergang wurdenneue Arbeitsverträge ohne tariflich abge-sicherte Rechte angeboten. Die HBV und dieBelegschaft strebten in der Folge einenTarifvertrag an. Die Citibank jedoch lehntejedes Gespräch ab. Es kam zum Streik.


4 Wo nicht anders angegeben, können Texte z.B. zu Brylane oderDokumentationen z.B. zu Schlecker und zur Gesundheitskampagneoder Materialzusammenstellungen z.B. zu McDonald‘s angefragt wer-den bei: OrKa, Ulrich Wohland


Für die im Anschluss erfolgte Ausschreibungder neuen Arbeitsstellen in Duisburg wurdeallen Streikbeteiligten eine Unter- oderÜberqualifikation für die Arbeit in der neuenGmbH bescheinigt. Die innerbetrieblichenHandlungsmöglichkeiten waren nunmehrerschöpft. Das Thema Streikrecht und damitein Kernelement gewerkschaftlichen Handelsstanden außerdem in Frage.

Innerhalb der Auseinandersetzung um dieCitibank lassen sich fünf Phasen unter-scheiden:a) Arbeitskampf zur Durchsetzung tarif-

licher Forderungen von November 1998bis Frühjahr 1999,

b) der Arbeitskampf gegen die Ent-lassungen seit Frühjahr 1999,

c) der Beginn der Kampagne Citi-Criticunter Gründung des sozialen Netzwerkeseinschließlich des ersten Boykottaufrufsvon Juni 1999 an, sowie der Beginn

d) der bundesweiten Kampagne der HBVmit Beginn des Jahres 2000 und

e) Monitoring der Citibank innerhalb einerVereinsstruktur unter Einbeziehung allerNetzwerkpartner.

Mit der zweiten Phase des Arbeitskampfesbegann die eigentliche Kampagne. Ein brei-tes Soziales Netzwerk wurde gegründet, indem insbesondere die Kirchen, aber auchdie Schuldnerberatung, die Vertrauens-körper Thyssen, die Erwerbsloseninitiativeu.v.a.m. beteiligt waren. Als tragendeAktionsform wurde der Boykott beschlos-sen, verbunden mit dem Aufruf, Konten zukündigen bzw. keine neuen zu eröffnen.Eine Postkartenaktion fand rasche Ver-breitung.

Über eineinhalb Jahre lang traf sich dassoziale Netzwerk regelmäßig alle zwei bisdrei Wochen, zum Teil extern moderiert.Dazwischen gab es weitere zahllose Treffenvon Untergruppen, z.B. für Presse-erklärungen, Aktionsvorbereitungen und

Aktionsdurchführungen, Internetaktivitätenund Prozessbegleitung, sowie insgesamtfünf extern von OrKa moderierte mehr-tägige Strategietreffen. Die Integrationunterschiedlicher Interessenlagen der ver-schiedenen Netzwerkpartner gelang. Dassoziale Netzwerk agierte in „relativerAutonomie“ zur HBV. Das heißt, nachaußen trat es zum Teil als selbstständigerAkteur mit selbstständigen Begründungenfür die gewerkschaftlichen Zielsetzungenauf; intern aber fand beständig eine dichteAbstimmung mit den Interessen und Ziel-setzungen der Gewerkschaft statt.

Obwohl die Ziele nicht vollständig erreichtwurden, kann die Kampagne einige mittel-bare Erfolge vorweisen.■ Von der NRW-Landesregierung wurden

keine Förderungen an die Citibank für ihrHochhaus in Duisburg gezahlt.

■ Boykott als Arbeitskampfmittel wurdeerstmals nach 1945 von einer Gewerk-schaft bundesweit ausgerufen, juristischgeprüft und theoretisch wie praktischweiterentwickelt.

■ Es erfolgte eine gerichtliche Verurteilungder Citibank zur Zahlung von Schaden-ersatz gegenüber den am Streik beteilig-ten ArbeitnehmerInnen.

■ Mit der Firma Tekomedia wurde, auchunterstützt von HBV, eine alternativeBeschäftigungsmöglichkeit für Entlasseneaufgebaut und diese damit zugleich alsAktive für die Auseinandersetzung er-halten.

■ Der Arbeitskampf war dank der Existenzeines sozialen Netzwerkes möglich,obwohl ab Sommer 1999 eine aktiveBelegschaft nicht mehr ausreichend vor-handen war.

■ Das soziale Netzwerk trug den Konfliktwährend der ganzen Zeit mit. Die politi-schen Zielsetzungen der Gewerkschaftwurden zu jedem Zeitpunkt von denNetzwerkpartnern geteilt. In den Medienwurde dies mit großem Interesse wahr-genommen. Alle am Konflikt Beteiligtenerfuhren in der Öffentlichkeit eineAufwertung.

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gewerkschaft■ Die Medien beleuchten verstärkt dieUnternehmenspolitik der Citibank. DieCitibank sieht sich zum ersten Mal dazugenötigt, eine Sozialbilanz des Unter-nehmens für die Bundesrepublik vorzu-legen.

■ Es kam zu einer Integration „traditio-neller“ Kampfformen, wie Streik, mit„neuen“, wie Boykott.

Eine Bilanz der Citibank-Kampagne:Kampagnen sind auch dort anwendbar, wo nach dem klassischen Verständnis von Arbeitskämpfen keine Auseinander-setzungen mehr geführt werden können.

Schlecker-Kampagne (1994–1995)Die Schlecker-Kampagne gehört sicherlichzu den großen Erfolgsgeschichten in derbundesdeutschen Kampagnenarbeit. Auchheute noch, zehn Jahre danach, sind dieAuswirkungen zu spüren. In der einführen-den Rede von Frank Bsirske zur Gründungvon ver.di nahm die Schlecker-Kampagne alsParadigma für die zukünftige Arbeit derjungen Gewerkschaft einen zentralenStellenwert ein.

Als schlecht organisierter und vermeintlichschlecht organisierbarer Betrieb, mit einerVielzahl untereinander kaum verbundenerKleinstfilialen, gekoppelt mit einem schonperfide zu nennenden System von Kontrolleund Repression steht Schlecker auch fürEntwicklungen, wie wir sie in der heutigenArbeitswelt vielfach vorfinden. Dank der mitder auf die Kampagne folgenden intensivenBetreuungsarbeit, insbesondere auch sei-tens der Bundesebene, konnte die Gewerk-schaft bei Schlecker jedoch beeindruckendeMitgliederzahlen entwickeln. Der Organi-sationsgrad im Jahr 1994 lag bei ca. 1%, imJahr 2002 hingegen bei ca. 13%.Betriebsräte gibt es heute in ca. 70 Bezirkenvon möglichen 270 Betriebsratsbezirken.Aber auch in Tarifauseinandersetzungen desEinzelhandels hat sich Schlecker als aktiverStreikbetrieb zu einer tragenden Kraft ent-wickelt.

Im Sommer 1994 kamen Schlecker-Beschäftigte zur Gewerkschaft-HBV inMannheim mit der Vermutung, etwas stim-me mit ihren Löhnen nicht. Der zuständigeGewerkschaftssekretär stellte fest, dass z.T. Abweichungen vom Tarifvertrag von335 DM bis zu 900 DM weniger pro Monatvorlagen.

Doch nicht nur bei Löhnen ist Schlecker eintrauriges Beispiel. So gab es ein ausge-klügeltes System zur Überwachung undSchikane der Beschäftigten, das fast schonsprichwörtlich gewordene „Schlecker-System“. Praktisch permanent wurde Druckauf die dort arbeitenden Frauen ausgeübt.Häufig war tagsüber nur eine Mitarbeiterinin der Filiale anwesend, die dann gleich-zeitig bei der Kasse und bei der Ware zu seinhatte. Immer wieder wurden Überprüfun-gen durchgeführt von so genanntenRevisoren, die abgelaufene Ware in dieRegale zu stellen pflegten, um dannanschließend die Beschäftigten zurRechenschaft zu ziehen. Mobbing, organi-siert von der Geschäftsleitung.

Als beschlossen wurde, eine Kampagne zustarten, wurden Forderungen formuliert:Einhaltung der Tarifverträge, mehr Sicher-heit für die Beschäftigten, Installation einesTelefons in jeder Filiale (in einer Filiale ver-blutete eine Verkäuferin bei einem Überfall,weil kein Telefon in der Nähe war, umschnell einen Krankenwagen herbeizu-rufen). Auch sollte generell die Missachtungder Menschenwürde aufgehoben werden,wie sie sich in den schikanösen Überprüfun-gen ausdrückte und last not least solltenBetriebsratswahlen durchgeführt werden.

Als die Kampagne begann, hattenVorbereitungen auf drei Ebenen stattgefun-den. Zum einen waren Seminare veranstal-tet worden, in denen per Rollen- undPlanspiel Elemente einer möglichenKampagne durchgespielt wurden. Zum



zweiten wurde die Grundlage für ein sozia-les Netzwerk aufgebaut, so dass dieses indem Augenblick, in dem die Kampagnestartete, aktiv werden konnte. Zu dem sozi-alen Netzwerk zählten Frauenverbände,Friedensgruppierungen in der Region undandere GewerkschafterInnen. Außerdemwurden Prominente von Parteien undKirchen angesprochen, die sich dann zurUnterstützung von Aktionen bereit erklär-ten. Als drittes wurde überlegt, welcheAktionsformen von welcher Gruppe durch-geführt werden könnten, und zu welchemZeitpunkt dies am sinnvollsten sein würde.Bald lag auch ein Postkartenentwurf vor.

Im Herbst 1994 begann die Kampagnedamit, dass die Wahlen zum Betriebsratdurch die Bestimmung der Wahlvorständeeingeleitet wurden. Schlecker-Mitarbeiter-innen stellten sich zur Wahl. Alle Missständewurden parallel nach und nach öffentlichgemacht. Auf diese Weise wurde derKonflikt allmählich hochgefahren. Auch dassoziale Netzwerk wurde aktiv. BeiPressekonferenzen waren z.B. immer dieIndustriepfarrer beider Kirchen anwesend.Als es zu ersten Kündigungen kam, tratendie „Paten“, also Prominente aus der Politik,auf den Plan und machten mit öffentlichenErklärungen und Telefonaten und per FaxDruck auf Schlecker – mit Erfolg. EineKündigung wurde zurückgenommen, wei-tere nicht mehr ausgesprochen. In dieLandtage von Baden-Württemberg, Bayernund Rheinland-Pfalz wurden Anträge einge-bracht und breit diskutiert. In einerMischung von Pressekonferenzen, dramati-sierenden Aktionen, Aktivierung des sozia-len Netzwerkes sowie der Postkartenaktionentwickelte sich die Kampagne immerstärker eskalierend.

Ein großer Teil des Drucks, wie ihn dieKampagne erzeugte, kam aus dem sozialenNetzwerk und nicht direkt aus derBelegschaft, die auf ihre Weise gegen dieZumutungen und Repressionen der

Schleckerzentrale kämpfen musste. Dergewerkschaftlich organisierte Teil derBelegschaft wäre nie in der Lage gewesen,alleine diese öffentliche Resonanz für ihrAnliegen aufzubauen. Erst in derKombination von Belegschaftsaktivitäten,gewerkschaftlicher Kampagnenplanungund Aktionen des sozialen Netzwerkeswurde ein Erfolg denkbar. Ein Zusammen-spiel, das für die Zukunft sozialer Kämpfeeine gar nicht zu unterschätzendeBedeutung gewinnen wird!

Im Vorfeld des 8. März 1995, demInternationalen Frauentag, für den von derHBV bundesweit Aktionen insbesonderevon Frauengruppen geplant und öffentlichangekündigt waren, wurde der Tarifvertragabgeschlossen. Am darauf folgendenMorgen fuhren die Aktiven mit roten Rosendurch die Filialen und überreichten denSchlecker-Mitarbeiterinnen vor Ort eine klei-ne Anerkennung für ihre Standhaftigkeitund ihre Bereitschaft, sich trotz massiverRepression an der Kampagne zu beteiligen.

Brylane/Gucci Kampagne (2001)Was passiert, wenn die traditionellen

Druckmittel der MitarbeiterInnen im Betriebund ihrer Gewerkschaft allein nicht reichen,um einen Arbeitskampf zu gewinnen? Oderwenn der Gegner ein multinationaler, unddamit nahezu unerreichbarer Konzern ist,dem es fast egal ist, was in einem einzelnenBetrieb läuft? Wie üben wir in solchenSituationen genug Druck auf den Arbeit-geber aus, um etwas zu erreichen? Nacheinem fünfzehnmonatigen Arbeitskampfhaben die LogistikarbeiterInnen einesGlobal Players, ihre Gewerkschaften undsolidarische NGOs gezeigt, wie ein solcherGoliath gestürzt werden kann.

Im US-amerikanischen Bundesstaat Indianaliegen zwei Logistikzentren des Katalog-händlers Brylane, in denen etwa 1000ArbeiterInnen Waren im Wert von 1,6Milliarden $ jährlich verpacken und ab-senden. Der Kataloghändler wurde im Jahr1999 eine Tochterfirma des gigantischen,

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftmultinationalen Konzerns Pinault-Printemps-Redoute (PPR) mit Sitz in Frankreich.

Es gibt in den Vereinigten Staaten keinBetriebsverfassungsgesetz, keine Betriebs-räte und fast keine flächendeckendenTarifverträge, wie sie in der Bundesrepublikbekannt sind. Die einzige Möglichkeit fürUS-amerikanische ArbeiterInnen aus einemnicht-organisierten Betrieb, ihren Lohn undihre Arbeitsbedingungen zu verbessern, istdeshalb, gemeinsam eine Gewerkschaft imBetrieb zu gründen.

In dem klassischen betrieblichen Arbeits-kampf bewegen sich fast alle Aktivitäten –ob Streik, Dienst nach Vorschrift, Be-schwerdeverfahren usw. – im Rahmen derBeziehung zwischen ArbeitnehmerInnenund Arbeitgeber. Diese ist aber nur eine vonmehreren wichtigen Geschäftsbeziehungenfür den Arbeitgeber. Genauso wichtig fürihn sind seine Beziehungen zu Finanz-instituten, Regierungen und Regulierungs-behörden, Zulieferern, Konkurrenten,Kunden, Mutter-/Tochter- und Schwester-unternehmen, der Zivilgesellschaft, usw.Diese Beziehungen bieten Arbeit-nehmerInnen und Gewerkschaften Hand-lungsmöglichkeiten an, die gerade gegenmultinationale Konzerne wirksam seinkönnen.

In Vorbereitung auf die Kampagne stellteUNITE, die zuständige Gewerkschaft, inten-sive Recherchen über Brylane an. Be-ziehungen zwischen PPR und Gewerk-schaften in Frankreich und anderswo inEuropa wurden hergestellt, wichtigeTochtergesellschaften von PPR, wie Gucci,und Zulieferunternehmen rund um die Weltwurden unter die Lupe genommen. DieGewerkschaft plante deshalb nach denRechercheergebnissen eine eskalierendeKampagnenstrategie auch außerhalb desBetriebes.

Kontakte mit GewerkschafterInnen,Betriebsräten und Beschäftigten ausDeutschland, Spanien, Italien, Schweden,

den Niederlanden, Österreich und derSchweiz wurden hergestellt.

Es war von Anfang an klar, dass diesermultinationale Konzern den Forderungender Belegschaft in Indiana ohne eskalieren-den Druck nie nachgeben würde. Bei ihrerRecherche hatte UNITE entdeckt, dassPPR/Brylanes bekannteste Tochtergesell-schaft Gucci ist – und zudem die Tochter mitdem größten Gewinnzuwachs. Vielleichtwar die wichtigste strategische Ent-scheidung der Kampagne, die Arbeits-situation bei Brylane in Indiana über dieKunden von Gucci an die Öffentlichkeit zu bringen. In neun Großstädten in Europaund in mehr als fünfzehn Städten in denVereinigten Staaten demonstriertenGewerkschafterInnen und Menschen ausNGOs vor Gucci-Läden. In Deutschlanddemonstrierten ver.di-Mitglieder vor Gucciin Berlin, Düsseldorf und Hamburg.Mitglieder der IG-Metall, UNITEs Schwester-gewerkschaft in Deutschland, organisiertenkleinere Demos in Frankfurt und Düsseldorf.Eine Koalition von europäischen Organi-sationen, die Kampagnen für Arbeitsrechtein Zulieferunternehmen in der Bekleidungs-industrie organisiert, veranstaltete kreative,satirische „Modenschauen“ vor Gucci inStockholm, Wien und Amsterdam undinitiierte eine europaweite Postkarten-Aktion gegen Gucci.

Der Tropfen, der letztendlich das Fass zum Überlaufen brachte, war ein von derGewerkschaft produzierter satirischerBrylane-Katalog mit dem Titel „HolidaySweatshop“, in dem die Logistik-arbeiterInnen gemeinsam mit ihren Familiendie Arbeitsbedingungen und insbesonderedie Verletzung ihrer Arbeitsrechte darstell-ten. UNITE drohte, landesweit tausende die-ser Kataloge vor Weihnachten zu verteilen.An dieser Stelle gab die Geschäftsführungvon Brylane/PPR auf und die Forderungender Belegschaft bzw. der Gewerkschaftwurden erfüllt.



Gesundheitskampagne undAktivitätszentren in ver.di-Bezirken(2002/2003)In die bundesweite Gesundheitskampagnevon ver.di 2002/2003 waren insgesamtneun Bezirke mit spezifischen betrieblichenoder örtlichen Konflikten einbezogen. Dietop-down-Strategie der ver.di-Bundes-verwaltung wurde um eine bottom-up-Strategie in den Bezirken erweitert. DieArbeitsweise und die Konfliktpunkte in denBezirken, die sich als Aktivitätszentrenbezeichneten, werden hier exemplarisch anden ver.di-Bezirken Bielefeld/Gütersloh,Stuttgart, Ulm und Koblenz-Neuwied dar-gestellt.

Bielefeld

„Kirche und Stadt machen nicht satt! –Gemeinsam gegen Hungerlöhne“In Bielefeld startete die Kampagne miteinem gemeinsamen Planungsworkshopvon Aktiven aus den Städtischen Klinikenund den von-Bodelschwinghschen An-stalten Bethel. Gemeinsam zu bearbeiten-des Konfliktthema im Rahmen derKampagne war bei den städtischen Klinikendie Ausgliederung der Küche, verbundenmit gleichzeitiger Absenkung der Gehälterder Beschäftigten und Absenkungen in denNiedriglohngruppen im Servicebereich beiden von-Bodelschwinghschen AnstaltenBethel.

Der gemeinsame Kampagnenplanungs-workshop wurde als Startsignal empfunden,die betriebliche Isolierung bei gleichgelager-ten Problemstellungen zu überwinden. DieKollegInnen der städtischen Kliniken verab-schiedeten sich jedoch bald danach aus dergemeinsamen Kampagnenarbeit, so dasssich die betriebliche Auseinandersetzungauf Aktive aus Bethel stützte.

Parallel gelang die Gründung eines sozialenNetzwerkes, bestehend aus Menschen vonattac, der türkischen Arbeitnehmer-Innenorganisation DIDF, einzelnen Betriebs-und Personalräten, Sozialpfarrer, Frauen-verbänden und Mitgliedern aus Parteien,das auf seinem monatlichen Treffen eigen-ständige Aktionen zur Unterstützung derKampagne entwickelte. Die Unterstützungdurch das soziale Netzwerk wurde von dengewerkschaftlich Aktiven als Innovation undals Stärkung der Handlungsfähigkeit positivaufgenommen.

In der Kombination aus Aktionen dergewerkschaftlich/betrieblichen Aktiven plusAktivitäten des sozialen Netzwerkes ent-stand eine große Aktionsdichte, die sichdurch einzelne eskalierende Aktionen unddurch eine die Kampagne begleitendePostkartenaktion zusammensetzte. DerSlogan der Kampagne „Kirche und Stadtmachen nicht satt – gemeinsam gegenHungerlöhne“ wurde mit der Postkarte ingroßer Auflage in die Stadt und in dieBetriebe transportiert. Der überdurch-schnittlich hohe Rücklauf der Postkartenverweist auf das hohe Engagement undVerankerung der Kampagne vor Ort.

Sowohl die vielfältigen Aktionen, als auchdie Besonderheit der unterschiedlichenUnterstützter der Kampagne, verbundenmit einer intensiven Medienarbeit, führtenzu einem hohen Medieninteresse (Presse,Rundfunk, Fernsehen, Internet) und einerkontinuierlichen Präsenz von ver.di in denMedien. Ver.di wurde in der Öffentlichkeitund auch in der Organisation als handelnderAkteur wahrgenommen. Dazu trug auch bei, dass die Kampagne imFachbereich verankert war und dort aktivunterstützt wurde. Auch von anderen Teilender Organisation, wie auch von anderenGewerkschaften gab es Unterstützung fürdie Kampagne. Die Intensität der Kampagne, dieKontinuität und die hohe Verbindlichkeitwurde von allen Beteiligten als positiverFaktor angesehen, ebenso wie die externeUnterstützung durch OrKa.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftErgebnisse der Kampagne: ■ die betroffene BA1-Gruppe ist abge-

schafft,■ eine produktive Zusammenarbeit (gegen-

seitige Einladung zu Veranstaltungen)von ver.di mit Gruppen aus dem sozialenNetzwerk fand statt,

■ positive Mitgliederentwicklung in dendrei beteiligten Bereichen in Bethel, ins-besondere bei den ArbeiterInnen. Nettowurden im Zeitrahmen der Kampagne 50neue ver.di-Mitglieder gewonnen,

■ positive Nachwirkungen der Kampagnen-arbeit auf die Arbeitsstruktur undArbeitsweise der Fachgruppe.

Unter der Verantwortung des zuständigenver.di-Gewerkschaftssekretärs Franz Levenigwurde eine 16-seitige Dokumentationerstellt. Sie enthält wesentliche Stationender Kampagne und ausgewählte Presse-artikel.

Die Broschüre kann bestellt werden bei:ver.di Bezirk Bielefeld/GüterslohOelmühlenstr. 57–5933604 BielefeldTel.: 05 21/417 14-0E-Mail: [email protected]

Ulm

„Hände weg vom Krankengeld“Nachdem der Bezirk Ulm 2002 vielfältigeAktivitäten zur Gesundheitsreform organi-siert hatte, wurde er als Aktivitätszentrumab März 2003 mit einem fachbereichsüber-greifenden Arbeitsansatz aktiv. Zugleichkonnte ein breites gewerkschaftlichesBündnis von DGB und IG-Metall unter derFederführung von ver.di angesprochen wer-den. Da in Ulm kein betrieblicher Konfliktvorlag, einigte man sich mit Unterstützungvon OrKa rasch darauf, die Zuspitzung derAktivitäten auf ein exemplarisches Themavoranzutreiben. Ausgewählt wurde dasThema Krankengeld. Plakate und Flyer wur-den dazu erstellt. Diese exemplarischeVereinfachung des Themas gelang. AlleAkteure trugen sie mit. Damit war eineMöglichkeit gefunden, mit dem komplexen

Thema Gesundheitspolitik in die (betriebli-che) Öffentlichkeit zu gehen, ohne dieMenschen zu überfordern. Gleichzeitig wardurch die Gestaltung und den Slogan derPlakate („Hände weg vom Krankengeld“)gewährleistet, dass das Thema eindringlichtransportiert werden konnte.

Die Plakate wurden in den Busstationen undden Hauptverkehrsknotenpunkten der Stadt flächendeckend aufgehängt. Ver.diund das Thema Gesundheit wurden zumStadtgespräch. Das Engagement desKampagnenrates war insbesondere auf dieAktionswoche hin orientiert. In dieser fanddann auch eine Demonstration statt, wobeivor allem die Aktion „Soziales Netz“ amMünsterplatz – ein großes Netz wurde vonden Anwesenden real aufgespannt – breitenAnklang fand. Für zukünftige Kampagnenkann in Ulm auf ein sehr differenziertesKampagnenverständnis und gut entwickelteKampagnentechniken zurückgegriffen wer-den.

Koblenz – Neuwied (Kirchen, Altenkirchen)

Privatisierung von KlinikenDie Entscheidung des Kreistages zurPrivatisierung der beiden Kliniken in Kirchenund Altenkirchen war bereits gefallen.Daraufhin wurde auf einem von OrKamoderierten ganztägigen Treffen derBetriebsräte beschlossen, das Thema miteinem Bürgerentscheid auf die öffentlicheAgenda zu setzen. Seitdem begannen dieBeschäftigten unter dem Motto „Bürger fürKrankenhäuser, Krankenhäuser für Bürger“in der Belegschaft und in der Öffentlichkeitgegen die Privatisierung der Kliniken zumobilisieren.

Die Kampagne, d.h. der Prozess bis zumBürgerentscheid, durchlief drei Phasen. Aufdie erste Phase des Bürgerbegehrens folgtedie Phase der öffentlichen thematischenAuseinandersetzung; schließlich die dritte



Phase mit dem eigentlichen Bürger-entscheid. Das Bürgerbegehren imSeptember 2002 wurde erfolgreich durch-geführt. Statt der 12.000 notwendigenwurden 24.000 Unterschriften gesammelt.Jedoch wurde der Bürgerentscheid im Juni2003 verloren. Das Quorum von ca. 31.000abzugebenden Stimmen wurde nicht ganzerreicht. 60% der abgegebenen Stimmenstimmten zudem (bei unklarer Frage-formulierung) für eine Privatisierung.

Dennoch: Im Zuge des Prozesses habenBetriebsräte und ver.di öffentlich dieDebatte zum Thema Privatisierung undGesundheitsreform angestoßen. EineBroschüre für ein regionales Gesund-heitskonzept wurde geschrieben, einGutachten zu den beiden Häusern erstellt,dem eine Reihe von öffentlichenVeranstaltungen folgten. Auf eigenen undauf Veranstaltungen der Parteien wurdendie Argumente von ver.di und denBetriebsräten zur Diskussion gestellt. ÜberInfostände, eine Plakatierungsaktion imganzen Landkreis und eine flächendeckendeInformation von ver.di, die an jedenHaushalt ging, wurde das ThemaPrivatisierung zum allgemeinen Thema.

Als schwierig erwies es sich, dass praktischgegen alle Parteien im Landkreis argumen-tiert werden musste. Der Aufbau einessozialen Netzwerkes erwies sich als proble-matisch. Der Betriebsrat hingegen war mithohem Engagement bei der Sache. VonOrKa wurde Unterstützung bei derKonzeption der Kampagne, den strategi-schen Entscheidungen, Erstellung derMaterialien und Klärung betriebsratsinter-ner Konflikte (Mediation) und Coaching derHauptakteure eingebracht. Insgesamt fan-den sieben ganztägig moderierte Sitzungenmit dem Betriebsrat und mehrere kürzereSitzungen statt.

Es war der sechste Bürgerentscheid inRheinland-Pfalz überhaupt. Für weitereBürgerentscheide in Rheinland-Pfalz kannver.di auf die gemachten Erfahrungen auf-bauen.

Stuttgart

„Öffentlich ist wesentlich“Im Bezirk Stuttgart werden seit mehrerenJahren vielfältige kampagnenorientierteAktivitäten insbesondere im Bereich öffent-licher Dienstleistungen organisiert. So etwadie Dachkampagne „Öffentlich ist wesent-lich – Stopp dem Ausverkauf!“, an der sichca. 15 Betriebe vom Jugendamt, Wasser-werk, Müllabfuhr, Altenheime bis hin zuKrankenhäusern u.v.a.m. aktiv beteiligen.Die kampagnenförmige Politik in Stuttgartwar eng verzahnt, aber nicht identisch mitder Gesundheitskampagne.

Anfang 2002 organisierte ver.di einengroßen gesundheitspolitischen Kongress mitmehreren hundert TeilnehmerInnen. Auchwar Stuttgart neben Koblenz-Neuwied dererste Bezirk, der sich ab Mitte 2002 real alsAktivitätszentrum engagierte. So war dieKampagne immer fachbereichsübergreifendangelegt und genoss in der Bezirksleitungoberste Priorität. Die Anlage derBundeskampagne als top-down und bot-tom-up wurde engagiert begrüßt.

Das Engagement von OrKa begann mit derKampagne zur „Kochfabrik“. Dabei ging esum die Zusammenlegung von vier Kranken-hausküchen. Diese exemplarische Zu-spitzung auf einen konkreten Konflikterlaubte es, das breite Thema Gesund-heitsreform leichter in die Medien zu trans-portieren. Dies wurde auch während derÖD-Tarifrunde deutlich, als die Medien denKochküchenkonflikt stark in den Vorder-grund stellten. In der Folge wurden diePläne der Stadt zu Gunsten derBeschäftigten verändert.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftErreicht wurde dieses Ziel mit der „Strategieder 100 Nadelstiche“, bei der z.B. mitMahnwachen bei Gemeinderatssitzungenoder bei öffentlichen Veranstaltungen derParteien auf das Problem aufmerksamgemacht wurde.

Auch hier, ähnlich wie in Kirchen/Altenkirchen gelang es, ein Thema, das vonpolitischer Seite schon „durch“ war, wiederauf die öffentliche Agenda zu setzen – nichtzuletzt mit Hilfe eines kleinen SozialenNetzwerkes. Mittlerweile hat sich diesesNetzwerk mit dem breiter angelegtenStuttgarter „SoNet“ verbunden, einemSozialforum gegen Globalisierung undPrivatisierung, das in einer seinerArbeitsgruppen auch die Gesundheitspolitikder Regierung thematisiert.

Im September 2003 folgte eine Anschluss-kampagne innerhalb der städtischenKliniken. Mit dem Slogan „Nimm 3!“ mobi-lisierten die Beschäftigten für die Eigen-ständigkeit der verschiedenen Hospitäler in Stuttgart.


NACHFRAGEN


ERFOLGSKONTROLLE

Ein Fußballspiel wird spätestens mit demElfmeterschießen entschieden. Sieger undVerlierer stehen dann fest. Am Ende einerKampagne ist es nicht immer so eindeutig,wer gewonnen, wer verloren hat. Schon umsich die Interpretation des Kampagnen-Ergebnisses nicht aus der Hand nehmen zulassen, ist es wichtig, während des Verlaufs,vor allem aber mit dem Abschluss Bilanz zuziehen.

Erstes und auffälligstes Erfolgskriterium istdie Antwort auf die Frage: Inwieweit ist dasanfangs gesteckte Ziel der Kampagneerreicht worden.

Doch auch den Weg dorthin gilt es nocheinmal zu analysieren. Dafür eignen sich alsLeitlinien zum einen die (sechs) Kommuni-kations-Ebenen und zum anderen dieKommunikations-Mittel. Über die besonde-ren Möglichkeiten, das Interesse an derKampagne anhand der Besuche derInternetseiten einzuschätzen, wurde imZusammenhang mit der Online-Kommuni-kation bereits einiges gesagt. Die Ant-worten auf folgende Fragen können helfen,Kampagnenerfolge zu messen.

Die Kommunikations-Ebenen

Wer hat uns unterstützt?Hätten wir mehr Sponsoren finden können?

Wie hat die Information zwischen Kampag-nenmanagement und Basis geklappt?Konnte die Mitgliederbindung verbessertwerden? Sind Dialogprozesse in Ganggekommen?

Welche Erfahrungen wurden mit denRedaktionen gemacht?Wie hat sich die öffentliche Meinung entwi-ckelt?

Hatten wir genügend Informationen überunseren Konfliktgegner?

Ist die Kampagne über den engeren Kreisder Betroffenen hinaus zum Thema gewor-den? Konnten wir Menschen erreichen, diesich sonst nicht für unsere Anliegen interes-sieren oder uns noch gar nicht kannten?

Haben sich die Verhandlungs- und dieKampagnenkommunikation wechselseitigbefördert oder hat eine die andere blo-ckiert?

Die Kommunikations-Mittel

WerbungWie gut/schlecht sind die einzelnenWerbemittel angekommen? Waren sie auf-merksamkeitsstark? Sind sie verstandenworden?Wie hat das Verteilen geklappt?

PRWie oft sind die Pressemitteilungen abge-druckt worden?Wie waren Pressekonferenzen besucht?Wie viele Interviews sind gelaufen?Sind JournalistInnen von sich aus auf unszugekommen oder mussten wir ihnenimmer hinterherrennen?

InternetWie war die Resonanz? Welche Seiten wur-den zu welchen Zeiten wie oft angeklickt?

EventsWelche Veranstaltungen waren wiebesucht? Wie hat die Organisationgeklappt?

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftKLEINE KOMMUNIKATIONSKUNDE

Wann hat jemand erfolgreich kommuni-ziert? Darauf ist eine schnelle Antwort mög-lich: Wenn das Interesse, dessentwegenkommunikativ gehandelt wurde, realisiertwerden konnte. Die Adressaten sollen sichnach der Mitteilung des Absenders richten;deshalb nennt man Mitteilungen auchNachrichten.

Was immer wir sagen oder schreiben: Werentscheidet über den Erfolg unserer kom-munikativen Handlungen? Darauf gibt eseine eindeutige, in ihrer Einseitigkeit viel-leicht überraschende Antwort: Über denErfolg kommunikativen Handelns ent-scheiden die Adressaten. Wer entscheidetbeispielsweise über den Erfolg dieserBroschüre – wenn nicht ihre Leserinnen undLeser.

Erfolgreiche Kommunikation ist ein Sieben-Hürden-Lauf. Wir treten ihn jetzt vom Zielher, sozusagen im Rückwärtsgang an.

7. Handlungs-HürdeZiel einer normalen Absender-Kommu-nikation ist es, dass die Adressaten sohandeln, sich so verhalten, wie es derAbsender nahelegt: Kommunikation istein Steuerungsversuch und Steuerung isteine „Einmischung in eigene Ange-legenheiten“.

Unter der Voraussetzung von Frei-willigkeit ist mit einer – den Absichtendes Absenders entsprechenden –Handlung der Adressaten nur zu rech-nen, wenn diese Handlung auch in dereneigenem Interesse liegt. Die appellativeSprache, die die öffentlicheKommunikation vieler Verbände aus-zeichnet, ist ein Indiz dafür, dassInteressenidentität zwischen Absenderund Adressaten unterstellt wird. DieseUnterstellung kann in modernen Zeiten,in welchen die Stammkunden, dieStammwähler und die lebenslänglichtreuen Mitglieder selten werden, hochriskant sein.

6. Zustimmungs-HürdeZwischen der Zustimmung, selbst wennsie aufrichtig ist, und der Handlung kannviel passieren. Nicht widersprechen, aberauch nicht danach handeln, ist ein gernegegangener Weg, sich zu entziehen, sichzu verweigern. Auch für die Zu-stimmungs-Hürde gilt, dass Absender sienur dann schaffen, wenn die Adressatenhinreichende Gründe haben zuzustim-men: Einsicht in die Notwendigkeit, daseigene Interesse, schlimmstenfallsZwang.

5. Verständnis-HürdeVerstehen heißt, die Bedeutung derZeichen zu kennen, die der Absenderbenutzt. Aber Zeichen sind nur eindeutig,wenn es sich um Signale handelt, die roteAmpel etwa. Viele Zeichen werdenjedoch als Symbole benutzt, d. h. sie kön-nen Unterschiedliches bedeuten. DieBedeutung eines Wortes hängt ja nichtwie der Preis an einer Ware irgendwo anseinen Buchstaben oder an seinen LautenDer Sinn der Zeichen muss von denAdressaten gedeutet werden. Gleichge-sinnte verstehen sich besser.

4. AufmerksamkeitshürdeAufmerksamkeit ist zu einem kostbarenGut geworden. Die deutsche Sprache istin diesem Zusammenhang sehr auf-klärerisch: Sie verbindet das Substantiv„Aufmerksamkeit“ am liebsten mit demTätigkeitswort „schenken“. Mit derAufmerksamkeit ist es nämlich wie mitder Motivation. Sie sinkt umso schnellerje penetranter auf ihre Steigerung hin-gearbeitet wird.

3. Erreichbarkeits-HürdeDie Mitteilung, die wir machen, mussAdressaten erreichen; am liebsten genaudie, die wir erreichen wollen, die oftbemühte „Zielgruppe“. Das ist in einemSaal, in dem man Blickkontakt hat,lächerlich leicht, aber die Werbebranche



z.B. gibt viel Geld dafür aus, um halb-wegs sicherzustellen, dass ihre Bot-schaften Adressaten erreichen. Sie kauftAdressen, sie lässt sich bei Anzeigen undPlakaten auf der Grundlage eines sogenannten Tausenderpreises bezahlen,das ist der Preis pro tausend Kontakte,die sie zwischen Werbebotschaft undZielgruppe, zwischen Mitteilung undAdressaten herstellen kann. Reichweiten,Quoten, die Analyse, wer mit welchemMedium erreichbar ist – Mediaexpertensind gefragte Leute.

2. SelektionshürdeWir haben viele Informationen im Kopf.Welche benutzen wir, um daraus eineMitteilung zu machen? Dabei kann esauch vorkommen, dass man das Gefühlhat, über zu wenige brauchbare Infor-mationen zu verfügen. Wenn man aneiner Rede oder an einer Pressemitteilungarbeitet, lässt sich dieser Selektions-prozess gut beobachten. An dieser Hürdewird auch erkennbar, dass Öffentlich-keitsarbeit (wie alle Kommunikation)immer eine – manchmal gelungene,manchmal misslungene – Mischung ausVeröffentlichen und Verschweigen ist.

1. Informations-HürdeBevor man Informationen zur Veröffent-lichung auswählen kann, muss man siehaben. Die Informations-Hürde ist dieletzte oder richtiger: die erste Hürdekommunikativen Handelns. Was ist mitInformations-Hürde gemeint? Es kannnicht ausgeschlossen werden, dass derAbsender durch seine spezifische Welt-beobachtung Informationen gewinntoder eben nicht gewinnt, die seinenKommunikationserfolg unwahrscheinlichoder gar unmöglich machen. Wie nimmtein Absender die Welt wahr? George W.Bush nimmt sie offenkundig anders wahrals Osama Bin Laden, die Telekom nimmtsie wieder ans wahr als Bayern Münchenund eine Gewerkschaft anders als einArbeitgeberverband.

Automatisches und ProblematischesWürden wir im täglichen Leben diese siebenHürden nicht in den allermeistenSituationen fast automatisch überwinden,wäre unser Zusammenleben noch sehr vielkomplizierter als es ohnehin schon ist.Natürlich kann ich nicht jedes Mal, wenn ichden Mund aufmache oder die Computer-tastatur betätige, mein Weltbild problemati-sieren, die ausgewählten Informationenüberprüfen, mich besonders um dieErreichbarkeit und Aufmerksamkeit derAdressaten kümmern, mich intensiv umVerständnis bemühen, um Zustimmungwerben und kontrollieren, ob dieAnschlusshandlung auch erfolgt. In vielenSituationen muss es genügen, einfach los-zuquatschen, so wie beim Autofahren denZündschlüssel reinzustecken und loszu-fahren. Weil es aber in immer mehrSituationen nicht genügt, ist es ganz gut,die Kommunikations-Hürden zu kennen –damit man überlegen kann, an welcher manden Sprung zum Kommunikationserfolgneu ansetzen muss.

WÖRTERBUCH

Logoist das (in der Regel) grafische Kennzeichen(Markenzeichen) einer Firma, eines Vereins,einer Institution – oder eben einerKampagne.

Claim/SloganWerden inzwischen weitgehend bedeu-tungsgleich verwendet: einprägsames, wir-kungsvoll formuliertes Schlagwort

Von Wort-Bild-Markespricht man, wenn Logo und Slogan eineoptische Einheit bilden.

AE-Vergütungist die Provision (Faustregel 12 bis 15Prozent), die ein Verlag für eineAnzeigenvermittlung an die vermittelndeAgentur bezahlt.

Vereinte

Dienstleistungs-

gewerkschaftCopymeint in der Agentursprache den Anzeigen/Werbetext im Unterschied zur „Head“(Überschrift, Schlagzeile)

KISS-Prinzip„Keep it simple and stupid“ – alle Massen-kommunikation ist Laienkommunikation,deshalb müssen Texte und Botschaften ein-fach gehalten werden.

Mailingist der Oberbegriff für jede Werbesendung,die ihre Empfänger per Post erreicht.

Mediaplanungbedeutet analysieren, planen und kaufenvon Sendezeiten bzw. Anzeigenraum in denMassenmedien und auf Werbeflächen.Ermittelt werden die für das Kampagnenzielleistungsfähigsten Werbeträger, die dieBotschaft zum richtigen Zeitpunkt am richti-gen Ort zu den richtigen Empfängern trans-portieren. Die Fachleute in den Agenturenkönnen über alle Medien, Tarife, Rabatte,Reichweiten etc. informieren.

Prime TimeIst die beste Sendezeit für Werbespots; in der Regel gilt die Zeit zwischen 20 und 23 Uhr als Prime Time.

Streuverlusteentstehen, wenn die WerbemittelEmpfänger erreichen, die nur zur anvisiertenZielgruppe gehören

Tausender-Kontakt-Preisbildet den Maßstab für die kommunikativeLeistung eines Mediums: (Schalt-) Kostenund Reichweite (Kontakte) werden inBeziehung zueinander gesetzt und der Preispro tausend Kontakte wird errechnet.

Zielgruppeist der zu definierende Teil der Gesellschaft,den bestimmte Informationen erreichen sol-len. Definitionsmerkmale können z. B. sein:Alter, Geschlecht, Wohnort, wirtschaftlicheund soziale Lage, Bildungsniveau, Konsum-gewohnheiten, Parteinähe, Mitglied-schaften, Mediennutzung.

LITERATURHINWEISE

ver.di: Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb gestalten,Berlin 2004

ver.di Bundesvorstand (Hrsg.):AUS:WERTUNG Gesundheitskampagne, Erkenntnisse und Erfahrungen zurKampagnenarbeit in ver.di, Berlin 2004

Jung, Holger/von Matt, Jean-Remy:Momentum. Die Kraft, die Werbung heute braucht, Berlin 2002(Achtung: Teuer!)

Röttger, Ulrike (Hrsg.),: PR-Kampagnen, Wiesbaden 2002darin: Arlt, Hans-Jürgen/ Jarren Otfried:Abwehrkünstler am Werk. Über dieKampagnenfähigkeit des DeutschenGewerkschaftsbundes, S. 183 – 203

Langen, Claudia/ Albrecht, Werner (Hrsg.):Zielgruppe: Gesellschaft.Kommunikationsstrategien für Nonprofit-Organisationen, Gütersloh 2001

Gstöttner-Hofer, Gerhard/Greif, Wolfgang/Kaiser, Erwin (Hrsg.): Mobilisierung und Kampagnenfähigkeit,Wien 2000

Althaus, Marco (Hrsg.): Kampagne! Neue Strategien für Wahlkampf, PR und Lobbying, Münster 2001

Forschungsjournal Neue sozialeBewegungen: Politische Kommunikation in Deutschland,Jahrgang 13, Heft 3, September 2000,Stuttgart


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von ver.di-Akten■ Dokumentation von ver.di-Archivgut

(Plakate, Flugblätter, Videos etc.)■ Pflege von Beständen der

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