Kapitel

6.1. Strategische Marketingplanung

6.1.1 Theoretische Grundlagen der strategischen Marketingplanung

Wegen der Entwicklung, die nach den 90er Jahren in allen Bereichen der Umwelteiner Organisation eingetreten ist, erwirbt die strategische Planung eine immer wachsendeBedeutung.

Die Bedeutung der strategischen Planung wchst wegen den neuen Megatrends 1, diesowohl in den entwickelten Lndern, als auch auf der gesamten Weltebene viele nderungenin der Gesellschaft generieren. Unter diesen Umstnden, muss die Leitung der Organisationgegen der unsicheren Zukunft kmpfen und sich an der neuen Evolution anpassen. Dafr sindstrategische Entscheidungen notwendig.

Auf Organisationsebene, mssen fr strategische Entscheidungen vier Richtungen inBetracht genommen werden:

Die Evolutionsrichtung der Organisation auf langer Zeitspanne; Die Definition der Organisationsstruktur; Die Korrelation der Organisationsaktivitten mit den Entwicklungen in der Umwelt,

damit die Vorteile optimiert und die Risiken verkleinert werden; Die Korrelation der Organisationsaktivitten mit den vorhandenen Ressourcen und

Mglichkeiten in der nahen Umwelt.

Das strategische Modell der Entscheidungs-Treffung ist in Wirklichkeit, eineKombination mehrerer mglichen Modelle, von denen eines oder zwei dominieren. So zumBeispiel meint McDonald [1998, 40-41], dass es sechs Modelle der Entscheidungs-Treffunggibt: Das Planungsmodell, welches eigentlich ein evolutiver Prozess mit mehreren Phasen zur

Suche von optimalen Lsungen fr genau definierte Ziele ist; Das Interpretationsmodell, wo sich die Strategie aus der Organisationskultur der Firma

ergibt; Das politische Modell, wo die Strategie das Ergebnis des Kampfes zwischen der

Verhandlung und dem Kompromi der Entscheidungsfaktoren ist; Das inkremental-logische Modell, welches als Grundsatz die allmhliche Wahrnehmung

der Bedrfnisse hat; Das kologische Modell welches auf die Anpassung der Organisation an die Entwicklung

der Umwelt basiert; Das visionre Fhrungsmodell, wo die Strategie als Ergebnis der Vision der 1 John Naisbitt und Patricia Aburdene meinen, dass in der Jahren 1990 die Megatendenzen der Jahre 1980continueren und im Folgenden zu finden sind: 1. Die Explosion der Wirtschaft der Jahre 1990; 2. Wiederkunftder Kunst; 3. Erscheinen des Marktsozialismus; 4. Globale Lebensart und knstliches nationalismus; 5.Privatisierung der sozialen staatsdienste; 6. Entwicklung des Fernen Ostens; 7. Aufstieg der Frau in leitendenFunktionen; 8. Biologische Epoche; 9. Wiederaufstieg der Religion im neuen Millenium; 10. Triumph derIndividualitt.

6 Planung, Organisierung und Controllingdes strategischen Marketing

Strategisches Marketing

Organisationsfhrung erscheint.

Das Planungsmodell, hauptschlich als Beispiel der strategischen Planung betrachtet,hat praktisch begonnen von den groen Konzernen aufgenommen zu werden, insbesonderenach den 70er Jahren als die lkrise die meisten Lnder einschlielich die am meistentwickelten, stark getroffen hat.

Die Erweiterung des Systems der strategischen Marketingplanung hatte eineungleichmige und meistens ineffiziente Evolution wegen der Einflsse einiger ungnstigenFaktoren wie: Wissens-, Informations-, Ressourcen-, kulturelle- undVerhaltungsbegrenzungen.Trotz der Kritiken einiger Autoren gegenber desPlanungsmodells kann man annehmen, dass, wenn einige Begrenzungen in der effizientenMarketingplanung immer noch erhalten bleiben, die Firmen die komplette Planungssystemebenutzen, unter denselben Bedingungen mehr Erfolg als die anderen haben werden.[McDonald,1998, p.47]

Innerhalb jeder Organisation kann man ber eine Organisationsstategie sprechen. Siebetrifft die Mittel zur Benutzung der Ressourcen in den Bereichen Produktion, Forschung undEntwicklung, Finanzen, Personal und Marketing mit dem Zweck die Firmenobjektive zuerreichen.

Die Gesamtstrategie der Organisation versichert die Orientierung derGeschftsaktivitten, die Entwicklung eigener Ressourcen, das Erreichen vonKompetititonsvorteile, sowie die Wahl der Organisation- und Leitungssysteme derProduktion, Finanzen, Marketings und der anderen in der Organisation aufgenommenenFunktionen.

Entsprechend der Organisationsstrategie kann eine strategische Planung derGeschftsaktivitten vorhanden sein, die bezweckt, die Ziele und Strategien der Behauptungjeder Funktion durch das Verhltnis zwischen der Organisation und der Umwelt zu erreichen.Die Behauptung der Marketingfunktion wird in dieser Situation auf Grund der Festlegungeiniger Objektive und Marketingstrategien verwirklicht, wobei man von der Rolle ausgeht diedieser Funktion von der Firmenleitungen gegeben wird, und die Abhngigkeit zwischen denMarketingfunktionen und den anderen Funktionen beachtet wird. Die Ziele derMarketingstrategien widerspiegeln also die Bedeutung die die Geschftsfhrung demMarketing gegenber zeigt.

Es gibt Organisationen die aus Marketingperspektive handeln und eine starkeOrientierung zum Markt aufweisen. In solchen Situationen bemerkt man, dass dieUnterschiede zwischen der strategischen Marketingplanung und der strategischenGeschftsplanung verschwindet. Innerhalb dieser Organisationen ist die strategischeGeschftsplanung der Ausdruck der strategischen Marketingplanung weil man eine eindeutigeOrientierung aller Firmenfunktionen und Aktivitten zur Erfllung der Verbraucherwnschebetrachten kann. Einige Firmen definieren eigentlich ihre strategischen Planung alsstrategische Marketingplanung. [Kotler, Armstrong, 1990, S.35].

Die strategische Planung ist das Prozess zur Formulierung auf Organisationsebene vonObjektiven und Strategien auf langer Zeitspanne, die eine gesunde Beziehung zwischen deneigenen Ressourcen und der Umwelt versichern, damit die Hauptobjektive erreicht werden.

Die strategische Planung hat die Rolle das Fehlerrisiko zu verkleinern und die Firmain einer guten Position zu plazieren, aus der die nderungen vorausgesehen werden knnenund darauf reagiert werden kann, um somit einen gegenseitig gnstigen Austausch zugenerieren.

Die strategische Planung versichert auf langer Zeitspanne eine Evolution aus deraktuellen Position der Organisation innerhalb ihrer Umwelt (insbesondere des Marktes) auf

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eine neue, bessere Position die man mit Hilfe von Marketingstrategien versucht zu erreichen.Diese Marketingstrategien wurden anhand der eigenen Ressourcen und der Trends in derUmwelt erstellt.

Philip Kotler meint [1997, S.103] die strategische Planung kann durch dreigrundlegende Orientierungen definiert werden:

a) Die Geschftsaktivitten der Firma werden betrachtet, als wrden sie dasInvestitionsportfolium darstellen; die strategischen Entscheidungen werdendabei in Betracht nehmen, welche Aktivittstypen erweitert, erhalten,ausgenutzt oder beendet werden.

b) Die richtige Bewertung des zuknftigen Gewinnpotentials jeder Aktivittdurch die Betrachtung des Markterweiterungsrhythmus und der Firmenpositionim Markt.

c) Die Erstellung der Strategie fr jede Aktivitt im Sinne der Erfllung derLangzeit-Ziele.

In einer Organisation knnen mehrere strategische Stufen der Entscheidungstreffungvorhanden sein. Meistens sind die Stufen proportional zur Organisationsgre. Sehr groeFirmen knnen drei oder vier Stufen haben, die sich je nach der Art der Organisation auf derOrganisationsebene, auf der strategischen Geschftsebene, auf der Funktionsebene oder sogarauf der Operationsebene beziehen. [Bacanu, 1997, S.23-25]. Auf allen dieser Stufen kann manvon Strategien, beziehungsweise strategische Planung sprechen. Die kleinen, beziehungsweisemittleren Firmen haben sicherlich eine einzige Organizationsebene.

Abhngig von den Marketingentscheidungen die von Verantwortlichen getroffenwerden knnen, unterscheidet man zwei Ebenen: eine hhere und eine mittlere Ebene.[Guiltinan, Gordon, 1994, S.10-11].

Auf der hheren, beziehungsweise auf der Organisationsebene beziehen sich diegetroffenen Entscheidungen auf die Mrkte, die bedient werden, auf die Produkte, die mananbieten kann und auf die Art und Weise, wie man die Ressourcen verteilt.

Auf der mittleren Ebene beziehen sich die getroffenen Entscheidungen auf dieProduktentwicklung, die Preise, die Werbung, die Verkaufspromotion, die Distribution, usw.Selbstverstndlich knnen in den kleinen und mittleren Firmen dieselben Personen beideVerantwortungen bernehmen. Innerhalb der sehr groen Firmen, der Konzerne zum Beispiel,wird die strategische Planung sowohl auf Konzernebene als auch auf der Ebene jedereinzelnen strategischen Geschftseinheit realisiert.

6.1.2. Strategische Planung auf der Ebene groer Unternehmen

Auf der Ebene von Firmen von sehr groen Ausmaen setzt die strategische Planungfolgendes voraus:

a. Definition der Unternehmenszieleb. Definition der strategischen Aktivittseinheiten (SAE)c. Ressourcenverteilung fr jede strategische Geschftseinheitd. Planung der neuen Aktivitten

a. Die Definition der Unternehmensziele bedeutet eine komplexe Ttigkeit, die einegroe Verantwortung des Geschftsfhrung voraussetzt. Im Grundsatz muss derFirmenobjektiv den Organisationszweck im Kontext der Umwelt ausdrcken. DieObjektivdefinition muss aus der Perspektive der Geschftsaktivitt und deren Orientierung zuden Verbraucher erfolgen, wobei man den Ttigkeitsbereich, die Produkte und deren

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Bestimmung, die technologische und Inovationskapazitt in Acht nehmen muss. Zustzlichknnen noch die Beschftigungen bezglich des Wachstums und der Profitabilitt, dieBemhungen fr das ffentliche Bild und dem Firmenpersonal in Acht genommen werden.

b. Definition der strategischen Aktivittseinheiten (SAE). Die Leitung einer groenFirma muss die verschiedenen Aktivittsarten der Organisation aus der Perspektive desMarktes identifizieren, also konkrete Mglichkeiten zu finden den Verbraucher zubefriedigenden. Die Definition der Aktivitten muss also aus der Sicht des Marktes, nicht ausder Sicht des Gter-Produktionsprozesses gedacht werden.

Die sehr groen Konzerne haben viele Aktivittseinheiten. General Electric hat zumBeispiel 49 solche strategische Aktivittseinheiten und die Firma Philips hat ihre Aktivittenin sechs groe Divisionen eingeteilt, welche fr die Geschftspolitik aus der ganzen Weltverantwortlich sind: die Halbleiter- und Komponenten-Division, die fr Belichtungskrper,die fr Medizinische Gerte, die fr Haushaltsgerte, die fr Software und Dienstleistungen.Innerhalb dieser Divisionen funktionieren ungefhr 100 Bereiche mit verschiedenenGeschftsaktivitten.

Eine strategische Geschftseinheit stellt eine distinkte Aktivitt dar, die spezifischeAufgaben, Ziele und Strategien hat, die eigene Plne entwirft, und innerhalb des Markteseigene Konkurrenten hat. Sie hat auch einen eigenen Zielmarkt, einen exekutiven Managerder fr die strategische Planung, Profiterhaltung, Kontrolle der eigenen Quellenverantwortlich ist. [Berman, Evans, 1982,p.65]. Eine strategische Geschftseinheit kann eineDivision einer Firma sein, ein Profitzentrum, eine Produktlinie innerhalb einer Division, undmanchmal ein einziges Produkt oder eine bestimmte Marke.

c. Ressourcenverteilung fr jede strategische Geschftseinheit. Dies setzt dieFestlegung der Performanzen jeder SAE voraus, wobei man einerseits die generiertenGewinnzahlen und andererseits die dazu notwendigen Ausgaben beobachtet. Das wichtigsteBewertungskriterium ist also das Profitpotential jeder SAE.

Die Bewertung des Geschftsportfoliums kann man anhand der von BostonConsulting Group und General Electric vorgeschlagenen Beispiele durchfhren. Aus denentsprechenden Analysen, anhand des BCG Modells und wenn dieWachstumsgeschwindigkeit des spezifischen Marktes und der relative Marktanteil beachtetwerden, kann bestimmt werden, welche der SAE erweitert, welche auf demselben Niveaubleiben und welche auf Grund ihres finanzobjektiven Beitrags durch Verkauf oderLiquidierung eliminiert werden. Im dem GE-Beispiel wird die Analyse eine Bewertung imVerhltnis zu anderen zwei Kriterien: Markt-Atraktivitt und Einheitspotential ergeben.

d. Planung der neuen Aktivitten. Der Entwicklungsprozess der Firma auf langeSicht, (ein Zeithorizont welches sogar 10 Jahre betragen kann) enthlt unbedingt einenstrategischen Planungsunterschied, der sich aus der Differenz zwischen demvorausgesehenen Niveau eines Grundindikators (z.B. des Verkaufs) und dem Niveau, der aufGrund der Evolution der SAE vorausgesetzt wurde, ergibt. Philip Kotler empfehlt [1997,S.119-120] drei Mglichkeiten zur Beseitigung dieser Differenz:

Identifizierung von neuen Entwicklungsmglichkeiten fr die laufendenFirmenaktivitten, also von Mglichkeiten einer intensiven Entwicklung;

Aufnahme von neuen Einheiten als Aktivitten, die an den schon existierendenverbunden sind, also Entwicklung durch Integration;

Aufnahme von neuen, attraktiven Einheiten, die keinen Zusammenhang mit derjetzigen Firmenaktivitt haben, also Entwicklung durch Diversifikation.

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Fr jede dieser Entwicklungsmglichkeiten knnen verschiedene Modelle entworfenwerden. Jedem Modell entsprechen, in Abhngigkeit von den Variablen die man in Achtnimmt gehabt hat, gewisse Strategien. Zum Beispiel im Fall der intensiven Entwicklung, hatdas von Igor Ansoff vorgeschlagene Beispiel zwei Hauptvariablen: der Markt, einerseits(jetziger Markt, neue Markte) und andererseits das Produkt (laufende und neue Produkte).Daraus ergeben sich vier mgliche Strategien: die Marktdurchdringungsstrategie, dieMarkterweiterungsstrategie, die Produkterneuerungsstrategie, die Diversifikationsstrategie.

Im Falle der Entwicklung durch Integration knnen folgende Strategien entwickeltwerden: Strategie der Bergauf-Integration, Strategie der Bergab-Integration und die Strategieder horizontalen Integration.

Die Entwicklung durch Diversifikation kann durch eine konzentrischeDiversifikationstrategie (neue Produkte die an die existierenden Technologien angebundenenwerden knnen, aber andere Verbraucherkategorien ansprechen), durch horizontaleDiversifikation (neue Produkte, die nicht an die existenten Technologien angebunden sind, dieaber dieselben Verbraucher ansprechen) und durch Konglomerat-Diversifikation (neueAktivittsbereiche, die keine Ver-bindung mit den existierenden Tehnologien undVerbraucher haben) erfolgen.

In entwickelten Staaten, um den Entwicklungsstrategien eine hhere Effizienz zuverleihen, orientieren sich groe Firmen an strategischen Partner mit denen sie strategischeAllianzen entwickeln, die zur Bildung strategischer Netze fhren. Im Falle einer strategischenAllianz arbeiten zwei Firmen auf mehrere Ebenen zusammen, durch gegenseitigen Austauschvon Ressourcen, mit dem Zweck, die Verbesserung der Effizienzen beider Seiten zuerreichen. [Guiltinan, Gordon, 19994, S.33].

Die Existenz von strategischen Allianzen bietet bessere Mglichkeiten zurEntwicklung neuer Technologien, zur Aufnahme neuer Produkte, zur Eroberung neuerMrkte, zur Anpassung an den Marktnderungen sowie bessere Mglichkeiten die Vorteile zuverstrken, die Risiken zu teilen und Parallelisme in der Produktion zu entfernen. DieErgebnisse sind also bessere und billigere Produkte fr den Verbraucher.

Philips hat zum Beispiel eine strategische Allianz mit den Konzernen Sharp und Sonyrealisiert, um die Monitore mit flssigen Kristallen zu verbessern. Sie haben auch mit demLucent Tehnologies Konzern eine Joint-Venture mit dem Namen von Philips ConsumerCommunications gegrndet [PHILIPS, 1997, S.13]. Der Konzern Thysen Stahl hat einestrategische Allianz mit dem polnischen Partner Huta Sendzimira im den Bereich derStahlblech-Produktion realisiert. [THYSSEN, 1997, S.19]

Die strategischen Allianzen ermglichen die Zusammenarbeit von Firmen die inWirklichkeit auf dem Markt ernsthafte Konkurrenten sind. So haben zum Beispiel dieKonzerne Ford und Mazda zusammengearbeitet, um die Marke Escort herzustellen undGeneral Motors hat mit Toyota zusammengearbeitet, um die Gesellschaft NUMMI zu bilden[Webster,1992, S.8].

6.1.3. Strategische Planung auf Ebene der strategischenGeschftseinheiten

Die strategische Planung auf Ebene der strategischen Geschftseinheiten weistdistinktive Aspekte auf wegen der Mischung auf dieser Ebenen von diversen, komplexenAktivitten, die im Endeffekt zur effektiven Herstellung der Gter und Dienstleistungen frdie Zielmrkte. Sicherlich werden Gter und Dienstleistungen nicht nur von den strategischenEinheiten groer Firmen angeboten, sondern auch von vielen anderen Firmen von sehrunterschiedlichen Dimensionen, von den kleinsten zu den grten. Sowohl kleine und mittlereUnternehmen als auch groe Unternehmen die keinen Konzerne zugehren knnen als

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strategische Geschftseinheiten angesehen werden. Deswegen kann das Modell derstrategischen Planung von groen Unternehmen, nach einer entsprechenden Anpassung anjeder Firma angewendet werden, die Gter und Dienstleistungen anbietet.

Es wird angenommen [A & A. Zeyl, 1991, S.38] dass die Planung auf derUnternehmenslinie zwei Ebenen hat:

a. Die strategische Ebene, die angibt was das Unternehmen macht. DasMarketing berprft ob die ausgewhlten Optionen realistisch sind undbeantwortet die Frage: ist es machbar?

b. Die operative Ebene die beschftigt ist mit wie wird es gemacht imVerhltnis zum Markt. Diese Ebene bentigt:

die Definition der Marketingstrategien; den Einsatz der Strategien in Handlungen im Laufe eines Jahres; die Detailierung jeder Handlung auf sehr kurzer Zeitspanne und deren

praktischen Durchfhrung.

Die strategische Planung auf Ebene der Einheiten oder einer selbststndigenOrganisation setzt folgende Etappen voraus:

Definition der spezifischen Mission der Einheit oder der Organisation; Analyse der ueren Umwelt; Analyse der inneren Umwelt; Objektiv-Formulierung; Strategie-Formulierung; Erstellung der Programme; Anwendung; Reaktion und Kontrolle.

Definition des spezifischen Unternehmensauftrags

Im Fall einer strategischen Geschftseinheit wird sich deren Mission aus derGesamtmission des Unternehmens ergeben und stellt eine Konkretisierung dieser Mission imVerhltnis zu der spezifischen Aktivitt dar. Wenn die Firma eine selbstndige Einheit ist,definiert diese ihre Aktivitt hnlich der eines groen Konzernes.

Analyse der ueren Umwelt

Diese Phase der strategischen Planung besteht in der Wahrnahme und Bewertung derVerhltnisse der Firma zu den externen Faktoren mit dem Zweck die Chancen und Risiken zuerkennen. Man muss mit maximaler Aufmerksamkeit die Chancen und Risiken identifizierenund richtig bewerten, insbesondere innerhalb der Mrkte, wo man ttig ist. Dafr kann manspezifische Instrumente benutzen, wie z.B. die Opportunitt und Bedrohungs-Matriz.Normalerweise wird eine Maximierung der starken Punkten verfolgt durch die Kombinationdes existierenden Potentials mit einem neuen Potential, der aus einer oder mehreren gewissenEntwicklungsarten resultiert.

Analyse der inneren Umwelt

Eine solche Analyse verfolgt die Wahrnahme und Bewertung der eigenen Ressourcen,des eigenen Potentials und dann die Analyse im Bezug zur existierenden Situation in derueren Umwelt, um die starken und schwachen Punkte zu finden.

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Die Formulierung der Firmenobjektive

Man verfolgt die Festlegung der Ziele, die die Grundaspekte der Geschftsaktivittbetrifft, sowohl quantitativ als und qualitativ, wie zum Beispiel: Verkaufszahlenerhhung,Wachstum der Marktquote, Profitwachstum, Innovation. Die Innovation, die Reputation, dieLeitrolle sind qualitative Objektive.

Die Objektive mssen so formuliert werden, dass sie ein Ma erhalten, d.h. sie werdenin quantitativen Gren wiedergefunden, die aus genauen Bestimmungen und nicht aussubjektiven Annahmen erfolgen. Sie mssen auch realistisch sein, also die Mglichkeiten undPotentiale der Firma in Acht nehmen. Man muss gleichzeitig auch die Kompatibilittzwischen den verschiedenen vorgesehenen Objektive versichern.

Ein Beispiel fr einige strategisches Ziel des deutschen Konzernes Thyssen ist:Konzentrierung auf Stahlblechproduktion um den Profit zu erhhen, den Schwerpunkt auf derGlobalisierungtendenz zu legen, die Verbesserung des Qualittsmanagements, auf denKufer gerichtet, all diese als Anhaltspunkte des Weges, welcher zur Erfllung derstrategischen Ziele fhrt, um die Rate des Rckgewinnes der Investitionen von 15% zuerhalen [THYSSEN, 1997, S.62].

Die Formulierung der Strategie

Die Aufgabe wird durch die Erfllung der Firmenobjektive erreicht. Die Erfllung derZiele setzt den Entwurf und die Wahl einiger guten Strategien voraus. Eine Strategie zeigt dieRichtung der Aktivitten an, den Weg der zu folgen ist, um ein oder mehrere Ziele zuerreichen. Die Marketingstrategie einer Organisation ist das Ergebnis mehrerer Faktoren vondenen folgende die wichtigsten sind:

Faktoren die eine Gesamtbersicht der Firmensituation ermglichen, wobeiman die Aufgabe, die Ziele und die strategischen Fhigkeiten in Achtnimmt;

Die Situation jedes Produktes innerhalb des Marktes; Konkurrenzsituation; Die Opportunitten und Bedrohungen, die in der Umwelt existieren.

Nach Michael Porters Meinung [1980, 2.Kap] kann man drei Arten von solchenStrategien zur Erfllung der Marktziele unterscheiden:

Die Strategie der niedrigsten Gesamtkosten (Produktion, Distribution,Promovierung), welche die Kosten-Fhrungsposition auf Branchenebene sichern;

Differenzierungsstrategie, welche die Einrichtung unterschiedlicher Kapazittenbedeutet, die als einmalig auf Branchenebene empfunden werden (Ausdruck desdifferenzierten Marketings).

Konzentrierungsstrategie, welche konzentrierte Bemhungen zum Erreichen vonkompetitiven Vorteilen auf gewisse Segmente oder Bereiche voraussetzt(Ausdruck des Konzentrierten Marketings)

Erstellung von Programmen

Damit die Materialisierung der Strategien mglich wird, muss die FirmaAktionsprogramme erstellen. Diese haben eine konkrete Aktionsart, durch die Prisma derMarketing-Mischung, so dass die festgelegten Ziele erreicht werden knnen. EinAktionsprogramm zeigt was gemacht werden muss, wer machen muss was festgelegt wurde,

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und wie die Entscheidungen und Aktionen zur Erfllung der strategischen Marketingobjektivekoordiniert werden mssen. Die Marketingprogramme werden anhand von Budgetendurchgefhrt, die die notwendigen Ressourcen zur Verfgung stellen und deren Zeitspannedas nchste Jahr umfasst.

Der Inhalt der Marketingprogramme wird mit den Zielen, die von der Firma festgelegtwurden, in Zusammenhang gebracht, sowie mit den Besonderheiten der Marketingumwelt inwelche es aktioniert, mit den Ressourcen und deren Auswertungsniveaus. [Patriche, 1994,S.28].

Die Anwendung

In dieser Etappe findet die effektive praktische Anwendung der Marketingprogrammestatt. Die Faktoren der internen Mikroumwelt spielen eine wichtige Rolle in derVerwirklichung der Programme.

Reaktion und Kontrolle

Im Prozess des Strategienentwurfs anhand der Marketingprogramme, knnen in derMarketingumwelt Entwicklungen auftreten, die sich mit den vorausgesehenen Entwicklungenberlappen, in verschiedenen Ausmaen abweichen oder die nicht vorausgesetzt wurden. Allediese nderungen, die in der Umwelt auftreten und das Objekt der Monitorisierung darstellen,mssen ausgewertet werden, damit die Auswirkung auf das Erreichen der festgelegten Zielebekannt wird. Dementsprechend fhrt man die notwendigen Verbesserungen in den Zielen,Strategien, Programme und deren Einsatz ein. Soweit es mglich ist, mssen dieseVerbesserungen noch vor einer Krisensituation durchgefhrt werden.

6.1.4. Spezifische Aspekte der strategischen Planung in kleinenund mittleren Unternehmen

Ein kleines oder mittleres Unternehmen definiert sich auf derselben Art wie jedesandere Unternehmen, als eine Einheit welche in einer gewissen Art die Produktionsfaktorenso kombiniert um Gter und Dienstleistungen herzustellen, zu verteilen oder zu verkaufen.Der Unterschied besteht in der Gre, also klein oder mittelgro.

Es gibt mehrere Kriterien anhand derer man diese Gren definieren und begrenzenkann: die Anzahl der Angestellten, der Kapitalwert, Umsatz. Diese Kriterien knnenindividuell oder kombiniert benutzt werden. In der Europischen Union wird das Kriteriumder Angstelltenanzahl am meisten benutzt:

Mikro-Unternehmen, mit 1-9 Angestellten; Kleine Unternehmen, mit 10-99 Angestellten; Mittlere Unternehmen, mit 100-499 Angestellten.In verschiedenen Lndern haben diese Zahlen verschiedene Abweichungen. Zum

Beispiel, haben in Frankreich die Mikro-Unternehmen 1-9 Angestellte, die kleinenUnternehmen 10-99 Angestellte und die groen 50-499 Angestellte. In Deutschland haben diekleinen Unternehmen 1-49 Angestellte und die mittleren 50-499 Angestellte.

Wichtige Unterschiede erscheinen auch im Fall der ehemaligen sozialistischen Lnder,wobei der wichtigste Unterschied die Obergrenze der Kategorien ist, die von dem geringerenNiveau der wirtschaftlichen Entwicklung bestimmt wurde. So zum Beispiel haben inRumnien als Folge einer Regierungsordonanz aus 1993 die kleinen Unternehmen 1-25Angestellte und die mittleren Unternehmen 26-200 Angestellte. Einige Verfasser (Petru S.1997, S.27-28) meinen, dass die beste Klassifizierung, wenn man das Niveau der

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wirtschaftlichen Entwicklung betrachtet, folgende ist: Mikro-Unternehmen mit 1-5Angestellte, kleine Unternehmen mit 6-20 Angestellte; mittlere Unternehmen mit 21-150Angestellte.

Der Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen hat eine Reihe von Eigenheiten,die auch vom Verhltnis zwischen Eigentum, Fhrung und Verantwortung bestimmt werden.

Normalerweise sichern die Besitzer die eigentliche Fhrung durch dieVerwaltungsfunktion oder durch eine verstrkte Kontrolle des Managements. Es ist eineselbstverstndliche Tatsache, dass nicht alle Personen dieselbe Disponibilitt fr eineerfolgreiche Fhrung eines Unternehmens haben. Ebenfalls kann der Besitzer alsUnternehmer abhngig von seiner Reaktion zur Umwelt ein spezifisches Verhalten haben,angefangen von einer passiven - Anpassungsrolle -bis zu einer aktiven - Innovationsrolle.Nicht zuletzt sind die begrenzten Ressourcen ein anderes Grundmerkmal. Alle diesewichtigeren Merkmale finden sich in der Art der Fhrung, der Planung und Organisation, derKontrolle, im Allgemeinen, in alldem was das Unternehmen unternimmt, wieder.

Aus dem Gesichtspunkt des Managements sind die zahlreichen Mierfolge in derAktivitt der kleinen und mittleren Unternehmen ein Ergebnis falscher managerialenPraktiken. Fr die kleinen und mittleren Unternehmen stellen die Fhrungsfhigkeiten diewichtigsten Hindernisse zur Behauptung, dem berleben und dem Wachstum im Markt dar.Wenn die Managementprozesse der groen und mittleren Unternehmen hnlich unter demAspekt der Managementfunktionen (Organisation, Koordination, Entscheidung, Kontrolle)sind, ben sich die Eigenheiten dieses Unternehmentyps sehr stark auf die konkretenLeitungs-, Planungs-, Organisations- und Kontrollmodalitten aus. Hinzu kommen die starkenEinflsse von sehr speziellen Entwicklungen wie z.B. die der bergangsperiode in denehemaligen sozialistischen Lndern.

Die Prognose und Planung sind fr kleine und mittlere Unternehmen essentielleFunktionen, wenn man die hheren Risiken im Vergleich zu den groen Unternehmen inBetracht zieht. In bergangsphasen ist eine korrekte Prognose und Planung wegen komplexenund strenden Entwicklungen in der Umwelt extrem schwierig. Unter diesen Umstnden wirdmeistens eine empirische Planung entwickelt, die sich auf ein schnelles und kurzfristigesHandeln basiert. In diesem Zusammenhang kann auch eine strategische Planung schwierigsein, solange die Perspektivprobleme immer von den laufenden Probleme bertroffen werden.

Unter dem Gesichtspunkt der Organisationsstrukturen sind die Unterschiede zu dengroen Unternehmen sehr gro. Gleichzeitig gibt es auch zwischen den kleinen und mittlerenUnternehmen viele Unterschiede was die Organisierung betrifft. Im Allgemeinen ist bei denkleinen Unternehmen eine formale Struktur nicht notwendig, was aber eine klareAusgrenzung der Pflichten jedes Angestellten nicht ausschliet. Andererseits kann dasWachstum des mittleren Unternehmens in Richtung der oberen Grenze zu der Erscheinungeines zustzlichen hierarchischen Niveaus und einer formalen Organisierung fhren.Gleichzeitig mit der Vergrsserung seiner Ausmaen kann ein mittleres Unternehmenfolgende organisatorische Etappen erleben:

Unternehmen mit einer einzigen Person, das selbstverstndlich keineOrganisationsstruktur bentigt;

Der Unternehmer koordiniert direkt die Aktivitt seiner Angestellten, ohne eineOrganisierungsstruktur zu bentigen;

Die Erscheinung eines zustzlichen hierarchischen Niveaus wegen der Steigerungder Aktivittskomplexitt, die einen Autorittstransfer bentigt;

Die Etappe der formalen Organisation, die die Realisierung einerOrganisationsstruktur bentigt, welche sich in dem Fall mittlerer Unternehmendurch Flexibilitt charakterisiert.

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Die vom Unternehmer ausgebte Kontrolle hat als Gegenstand eine Messung derUnternehmensleistungen, den Vergleich der Ergebnisse mit den festgelegten Standarden unddie Einfhrung der notwendigen Korrekturen.

Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen, wo der Unternehmer die wichtigsteRolle bei der Entscheidungstreffung hat, sind die Grundaspekte der Planung, Organisierungund Kontrolle stark von einer oder der anderen Fhrungsmethode beeinflusst. Es knnenSituationen folgender Art existieren:

Die Mitwirkung des ganzen Personals bei der Definition der Ziele gefolgt von derFestlegung der Verantwortungen und des Leistungs-standards. In derDurchfhrungsphase der Ziele kann eine erneute Analyse mancher Zielenotwendig sein als Ergebnis der nderungen in der internen und externen Umwelt.Nach einem Vergleich der Ergebnisse mit den Standards wird ein Prmien-StrafenSystem angewendet.

Die Mitwirkung des Personals bei der Definition einer Rheie von gewnschtenwirtschaftlich-finanziellen Ergebnissen und bei der Festlegung derVerantwortungen. Zum Schlu werden die Prmien und Strafen bestimmt.

Aus strategischer Perspektive existieren eine Reihe von Eigenheiten, die von demVerhltnis Unternehmen - uere Umwelt ausgehen. Gewhnlich kann man das Fehlen einerstrategischen Orientierung innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen bemerken.Trotzdem dort wo eine Orientierung in der Richtung der Strategien zu finden ist, weist diesefolgende wichtigere Eigenheiten auf (Petru S.1997, S.162-63):

Die Existenz in vielen kleinen und mittleren Unternehmen einer intuitiven oderempirischen Strategie, die meistens die Form eines gewissen Konzeptes desUnternehmers oder die zuknftige Entwicklung des Unternehmens nimmt;

Die Strategie steht unter dem Zeichen der Persnlichkeit des Unternehmers, wobeimeistens eine hnlichkeit zwischen dessen Ziele und den Zielen der Strategieexistiert;

Der strategische Horizont ist wegen der hheren Unsicherheit der kleinen undmittleren Unternehmen begrenzt.

Im Allgemeinen knnen die Strategietypen, die groe Unternehmen anwen-den auchvon den kleinen und mittleren Unternehmen angewendet werden. Zum Beispiel kann mansich, abhngig von den Typen der verfolgten kompetitiven Vorteile, fr die Strategie derkleinen Kosten, fr die Konzentrations- oder Differenzierungsstrategie entscheiden. Abhngigvon den Produkt-Markt Kriterien kann man sich fr die Penetrationsstrategie, dieProduktentfaltungsstrategie, die Markterweiterungsstrategie oder fr Diversifikations-strategien entscheiden, die die Strategie der Vertikalintegration, der horizontalen undheterogenen konglomeratartigen Integration in Betracht nehmen.

Die kleinen und mittleren Unternehmen knnen sich auch fr eine Allianz- undPartnerschaftsstrategie, eine Austrittsstrategie oder fr eine Strategie des Wechsels derAktivittsbereichs entscheiden.

Eine fr kleine und mittlere Unternehmen typische Strategie ist dieInnovationsstrategie, welche das schnelle Promovieren von neuen Produkte undDienstleistungen, von verbesserten Technologien von technologischen, finanziellen oderorganisatorischen Innovationen voraussetzt.

Wegen der kleinen Dimension und der anderen vorher erwhnten Grnden wird diePlanung, pragmatisch im Verhltnis zu der konkreten Art der Wahrnehmung des Geschftesangegangen. Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen ist der Unternehmensplan

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eigentlich der Geschftsplan. Er ist das Grundinstrument fr den Aufbau, die Existenz und dieEntwicklung der kleinen und mittleren Unternehmen.

Die wichtigsten Bestandteile eines Geschftsplans sind [Bangs, 1992]:

a) Einfhrungsteil. Dieser umfat allgemeine Daten und Identifikationsdaten desUnternehmens;

b) Analyse des Zweiges oder des Bereiches. Es wird eine Charakterisierung,einschlielich der realisierten Entwicklung und Zukunftstendenzen durchgefhrt;

c) Die detaillierte Beschreibung der Geschftsaktivitt des Unternehmens: WelcheGter und Dienstleistungen werden hergestellt, wodurch unterscheiden sie sich vondenen der Konkurrenz, welche sind die Objektive und Strategien die in Achtgenommen wurden, Managementaspekte, Erfahrung, Pflichten undVerantwortungen, bentigte Arbeitskraft, Lhne:

d) Produktionsplan: Es werden Aspekte des Produktionsprozesses wie Rume, Gerte.Rohstoffe detailliert.

e) Marketingplan: Dieser muss folgende Grundaspekte bestimmen:

Vorausgesetzter Markt, Marktbereich, Zielmarkt; Gre des Marktes, Kunden, Kaufverhalten der Kunden; Konkurrenzanalyse; Nutzwert des Produktes fr den Benutzer und Dienstleistungen des

Unternehmens; Preise und Preisstrategien; Verkauf und Distributionsmglichkeiten; Positionierung, Werbung und Promovierung; Mglichkeiten neue Benutzer zu gewinnen.

f) Finanzieller Plan: Es werden Entscheidungen getroffen bezglich desnotwendigen Kapitals, vorausgesehene Verkaufszahlen, Geldflu,Finanzierungsquellen, Rentabilitt, wahrscheinliche Buchfhrungsbilanz;

g) Anhnge: Ergebnisse von Marktstudien, Empfehlungsbriefen, statistischen Daten,juridischen Reglementierungen, Partnerschaftsvertrge, usw..

6.1.5. Operative Umsetzung der strategischen Marketingplanung

Die Aufnahme eines Marketingplanungsprozesses ist von mehreren Faktorenabhngig, wobei die wichtigsten folgende sind:

Die Existenz einer Kompatibilitt zwischen den Werten desMarketingplanungsprozesses und den Grundwerten der Organisation;

Die organisatorische Kultur und das organisatorische Klima; Das Entwicklungsniveau welches die Organisation erreicht hat; Die Kenntnisse, das Verstehen und die richtige Anwendung der

Marketinginstrumente.

Die Marketingplanung hat die besten Bedingungen in den Firmen, die eine hoheFlexibilitt haben im Vergleich zu den exzessiv hierarchiesierten Firmen, in Firmen die frdie Motivierung des Personals entsprechende Mechanismen benutzen, die ein gutesZusammenarbeitssklimat promovieren und die stark in Richtung der Kundenzufriedenheitorientiert sind.

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Jede Organisation verfgt ber ein Personal mit einer bestimmten Erfahrung, miteinem eigenen Wertessystem, einer bestimmte Mentalitt und ein entsprechendes Verhalten.Diese Aspekte, die von dem Klimat und der Kultur der Organisation abhngig und ihrerseitsmit dem Entwicklungsniveau Organisation verbunden sind, knnen die Aufnahme derMarketingplanung beschleunigen oder verhindern.

Von den frher erwhnten Faktoren und Aspekte ausgehend, knnen vier Stufen derAkzeptierung der Marketingplanung identifiziert werden [McDonald,1995, S. 379-380]:

Stufe 1: die Marketingplanung wird absichtlich ignoriert; Stufe 2: die Marketingplanung wird wie eine schwer verstehbare Formel behandelt

und wird letztendlich von der Firma formell anerkannt; Stufe 3: die Marketingplanung wird grtenteils aufgenommen und man gibt zu,

dass die Ressourcen auf Grund dieses Prozesses verteilt werden mssen, um diegewnschten Ergebnisse zu erhalten;

Stufe 4: die Marketingplanung wird ernsthaft aufgenommen und man erkennt, dassnicht nur die Ressourcen planmig verteilt werden mssen sondern auch, dass derPlan die Richtung und Natur der geschftlichen Aktivitt, inklusive derFhrungsstruktur der Organisation ndern kann.

In der vierten Stufe der Marketingplan-Akzeptierung wird diese nicht nur als einwirtschaftliches Prozess, welches eine bessere Benutzung der Ressourcen versichertempfunden, sondern auch als ein Vernderungsmechanismus mit politischer Nuance. DieserAspekt kann wie folgt graphisch dargestellt werden:

Abb. 6.1. Annahmestufen der Marketingplanung im Unternehmen Quelle:Malcom McDonald, Marketing Plans, Third Edition, BH, 1995, S. 380

Die Realitt der wirtschaftlichen Umwelt zeigt, dass viele Planungsaktivitten in derAbwesenheit eines Marketingplanes durchgefhrt werden knnen, ohne dass eineformalisierte Planung existiert. Andererseits, hngt das Niveau der Formalisierung derMarketingplanung von der konkreten Situation jeder Firma an. So zum Beispiel ist dasNiveau der Formalisierung hher bei groen Firmen im Vergleich zu den kleinen, bei Firmendie mehrere Mrkte bedienen im Vergleich zu den Firmen, die einen einzigen Markt bedienenoder bei Firmen, die ber mehrere Produkte verfgen im Vergleich zu Firmen, die ber eineinziges Produkt verfgen [Matricon, C., Daniel, 1990, S.356].

In der Spezialittsliteratur meinen die meisten Autoren (Leighton, Ansoff, Thune undHouse, Denison und McDonald), dass es entscheidende und bedeutende Beweise gibt die

Annahmeder Marketingpla-nungsstufen

Stufendes nderungs-bedrfnisses

Erhaltung desStatus Quo

Verfolgung einigerfesablen Vernderungen

1 - - - - - - - - - - - - 12 - - - - - - - - - - - - 23 - - - - - - - - - - - - 34 - - - - - - - - - - - - 4

Kapitel 6

anzeigen, dass die Firmen, die die Marketingplanung aufgenommen haben, bessereErgebnisse erzielen im Vergleich zu denen, die sie nicht aufgenommen haben. Man nimmt an,dass es einen direkten Zusammenhang zwischen der formalen Marketingplanung und demErfolg existiert, das heit aber nicht, dass alle Firmen die die Prozeduren einer formalenMarketingplanung anwenden automatisch erfolgreich werden.

Die Orientierung vieler Firmen in die Richtung der Marketingplanung, wird sicherlichvon den Vorteilen die diese hat, geleitet. Die wichtigsten Vorteile sind folgende:

Die Planung fhrt zur Erhhung des managerialen Motivationsniveaus und zu einer besseren

Kooperation zwischen den Abteilungen; fhrt zur Festlegung einiger realistischen Ziele; bietet eine grere Wahrscheinlichkeit spterer Evolutionen zu identifizieren; versichert eine grere Kapazitt fr die Anpassung an nderungen; minimiert irrationale Reaktionen bei nicht vorausgesehenen Ereignissen; erlaubt eine bessere Kommunikation im Firmenfhrungsteam; generiert ein systemisches Denken fr die Perspektive; versichert eine bessere Verteilung der Ressourcen in Abhngigkeit zum

Marktbedarf; erlaubt optimale Kontroll- und Revisionsmglichkeiten auf Grund der

ausgefhrten Aktivitten.Die Erfahrung der strategischen Marketingplanung hat die Grundetappen festgelegt,

die relevant fr alle Unternehmen sind und innerhalb des Prozesses der strategischen Planungdurchgefhrt werden mssen. Diese sind:

Analyse der internen und externen Trends; Strategische Analyse; Problem- und SWOT-Analyse; Wahl der Strategie; Aktionsplne; Anwendung; Kontrolle und Bewertung der Leistungen.

Eine vollstndige Darstellung eines strategischen Planungsprozesses wird von MalcolmMcDonald dargestellt [1995, S.28]. Der berhmte Spezialist im Bereich derMarketingplanung meint, dass der Prozess der strategischen Marketingplanung vier Phasendurchlaufen muss, die untereinander verbunden sind und logisch ablaufen. Das Schema desstrategischen Planungsprozesses kann man wie folgt darstellen

Ausgehend von den Komponenten der strategischen Marketingplanung die imnchsten Diagramm erwhnt werden, sind folgende Bestimmungen notwendig:

Die Firmenaufgabe und die Hauptobjektive, die sich daraus ergeben, bleiben gltigfr einer lngeren Zeitspanne. Nur wenn in der Umwelt gravierende nderungenauftreten, die nicht voraussehbar waren oder wenn die Firmenressourcen schwerenderungen erleiden, wird die Firmenaufgabe neu formuliert.

Die strategische Analyse. Das Objekt der strategischen Analyse besteht in derBeschaffung und Generierung von gengend relevanten Informationen ber dieUmwelt und ber den Markt, mit dem Ziel, die strategische Optionen der Firma zuformulieren und zu identifizieren. Aus diesen Optionen werden die besten Strategienentwickelt, die dann definiert und bewertet werden.

Strategisches Marketing

Der Prozess der strategischen Planung, der von der Mission der Firma ausgeht,bentigt also eine tiefgehende Analyse, die zur Definition der Ziele und derMarketingstrategien dient. Innerhalb dieser Analyse spielt das Marketingaudit eine wichtigeRolle.

In Essenz bezieht sich das Marketingaudit auf die Mittel mit welchen eine Firma ihreVerbindungen mit der Umwelt in der sie operiert verstehen kann und so die eigenen Strkenund Schwchen identifiziert.

Das Audit erlaubt der Firmenfhrung die Position der Firma innerhalb der Umwelt inder sie handelt,zu kennen. Es besteht aus einer strukturierten Sammlung und Analyse derDaten und Informationen aus der komplexen Geschftsumwelt und ist somit eine Bedingungzur Lsung von Problemen.

Im Verhltnis zu den Umweltkmponenten wird das Audit in zwei Formenausgedrckt: externes und internes Audit.

Das externe Audit bezieht sich auf die Variablen der ueren Umwelt, Variablen dievon der Firma nicht kontrolliert werden knnen, insbesondere die Geschftsumwelt, diewirtschaftliche Umgebung und die Konkurrenz. Das interne Audit dagegen, bezieht sich aufdie Variablen, die die Firma kontrollieren kann, beziehungsweise die operationellenMarketingvariablen.

Abb. 6.2. Der Prozess der strategischen Marketingplanung

Quelle: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995 S.26

1. Aufgabe

2. Unternehmensobjektive

3. Marketing-Audit

4. SWOT Analyse

5. Voraussetzungen

6. Objektive und Marketingstrategien

7. Vorausgesehene Ergebnisse

8. Identifizierung der Plne und alternativen Mixen

9. Budget

10. Erstes Jahr der detaillierten Umsetzungder Programme

Bewertungund

berprfungder

Ergebnisse

Erste Stufe:Festlegungdes festge-

setzten Ziels

Zweite Stufe:Analyse der

gegenwrtigenSituation

Dritte Stufe:Formulierung

derStrategie

Vierte Stufe:Ressourcenvertei-lung und verfolg-

ung

Kapitel 6

In bezug auf die Funktionen der Firma kann man folgende Formen des Auditsunterscheiden: Produktions-Audit, finanzielles Audit, Personal-Audit, Marketing-Audit. Alldiese Formen sind Ausdrcke des Gesamt-Audits der Firma, der als Managementauditdargestellt wird.

Vom strategischen Gesichtspunkt aus, hat das Marketing-Audit folgende Rolle:

Empfehlungen bezglich der Marketingpolitik der Unternehmen zu liefern; Mittel zur entsprechenden Kontrolle und berwachung zu liefern; die strategischen Entscheidungen zur Entwicklung oder Einschrnkung zu

orientieren.

DAS MARKETING - AUDIT

Die Aspekte, die als Objekt der Untersuchung und der Bewertung auftreten sind:

DAS EXTERNE AUDIT GELEGENHEITEN UND BEDROHUNGEN)

Wirtschaftsumwel: - Inflation, Arbeitslosigkeit, Energie, Preise, verfgbareRessourcen usw.

Politische, fiskale,legale Umwelt:

- Nationalisierung, Privatisierung, Taxen,Gewerkschaftsgesetze, wirtschaftliche Gesetze,Verbraucherschutz usw.

Die soziale undkulturelle Umwelt:

- Erziehung, Einwanderung, Auswande-rung,Bevlkerungsentwicklung und Struktur,Verhaltensnderungen, Lebensartnderungen

TechnologischeUmwelt:

- Herstellungstechnologien die die Wirt-schaft und Industriegravierend beein-flussen (neue Technologien, die die Kostenverkleinern, neue Materialien, Komponenten, Methoden undSysteme)

Markt: - Gesamtmarkt (Gre, Wachstum, Trends),Markteigenschaften bezglich Entwicklungen und Trends:

Produkte: Typen, Eigenschaften, Verpackung, Zubehr; Preise: Niveau, Verkaufsbedingungen, kommerzielle

Praktiken, ofizielle Regeln; Distribution: Hauptmethoden; Distributionswege: Arten, Eigenschaf-ten, Effizienz; Kommunikation:Verkaufskraft, Werbung, Ausstellungen,

Kundenbe-dienung, Promovierung.

Konkurrenz: - Struktur des Aktivitatsbereiches auf Firmen, die Existenz vonfreien Kapazi-tten, Ein- und Austritte im Bereich,bernahmen, Bankrott, internationale Verbindungen, starkeund schwache Punkte;

- Gewinnpotential des Bereiches: finan-zielle und nichtfinanzielle Eingangs-begrenzungen, Firmenleitung, Kosten-struktur, Investitionen, Gewinnquellen usw.

Strategisches Marketing

DAS INTERNE AUDIT (VORTEILE UND SCHWCHEN)

Eigene Firma: - Gesamtverkufe unter verschiedene Aspekte wiegeographische Aspekte, Aktivittsbereiche,Verbrauchertypen, Produkttypen;

- Marktanteile, Gewinniveaus, Marketingorganisierung;- Marketingvariablen wie: Marktuntersuchung,

Produktentwicklung, Produktqualitt, Lagerbestnde,Distribution, Preise, Rabatte, Kredite, Verpackung,Modelle, Ausstellungen, Verkauf, Verkaufspunkte,Werbung, Kundenbeziehungen, Personalschulung;

Aktivitten undRessourcen:

- Marketingobjektive: sind die Ziele in bezug auf die Missionder Firma und die Entwicklung der Marketingumwelt klarund umfassend formuliert?

- reichen die Ressourcen um diese Objektive zu erfllen?- sind die Ressourcen optimal im Bezug zu dem

Marketingmix verteilt?- die Struktur: ist die Marketingverantwortung und Autoritt

im Verhltnis zu den Funktionen der Firma, zu denProdukten, zu den Endkunden und den geographischenZonen entsprechend strukturiert?

- das Informationssystem: Generiert das Marketing-Informationssystem richtige, ausreichende und rechtzeitigeInformationen ber die Marktentwicklungen? Sind dieInformationen effektiv zur Begrndung vonMarketingentscheidungen benutzt?

- das Planungsystem: wie gut und wie effizient ist dasPlanungsystem aufgebaut?

- das Kontrollsystem: In wieweit versichern die Kontroll-mechanismen und die existenten Prozeduren die Erfllungder geplanten Ziele?

- die Effizienz der funktionellen Kommunikation: wieeffizient ist die Kommunikation innerhalb der Gruppe?

- die Effizienz der interfunktionalen Kommunikation: was frKommunikationsprobleme gibt es zwischen derMarketingfunktion und den anderen Funktionen der Firma?

- Bildet das Zentralisierung-Dezentralisierungsproblem dasObjekt der Diskussionen innerhalb der Firma?

- die Gewinnanalyse: wird die Monitorisierung des Gewinnsauf der Ebene des Produktes und Marktes realisiert?

- sind die Aktivitten und Operationen welche den hchstenGewinn und die hchsten Kosten bestimmen, bekannt?

- die Kosten-Effizienzanalyse: gibt es Marketingaktivittendie hohe Kosten haben? Sind die hohen Kosten real, odermssen sie verkleinert werden?

Kapitel 6

Das Auditprozess muss in zwei Etappen erfolgen:

a. Identifikation, Messung, Sammlung und Analyse aller relevanten Fakten undMeinungen die als Probleme fr die Firma auftreten knnen;

b. Logische Analyse der Unsicherheitsaspekte die auch nach der Beendung derAnalyse erscheinen knnen.

Weil das Marketing eine komplexe Funktion darstellt, muss die Audit-Aktivittsystematisch sein und am Anfang der Erstellung jedes jhrlichen Plans erfolgen. Gewhnlichmuss diese Aktivitt von dem Manager der Firma durchgefhrt werden, wobei man seinenVerantwortungsbereich im Acht nimmt. In einigen Situationen kann der Audit auch vonPersonen auerhalb der Firma, die dafr kompetent sind, durchgefhrt werden.

Im Prozess der Audit-Erstellung muss man eine auergewhnliche Aufmerksamkeitdem Unterschied zwischen den Einflssen der ueren und inneren Faktoren geben. Esknnen Situationen vorkommen, wo eine Menge positive Ergebnisse dank ueren Grndenerscheinen, wie zum Beispiel die Schwchung einiger wichtigen Konkurrenten. Wenn mandiese Ergebnisse den internen Faktoren zustimmt, begeht man einen groen Bewertungsfehler[Cravens, 1986, S.29].

Die SWOT-Analyse

Die Ergebnisse der Audits mssen in der Form einer Analyse konkretisiert werden, diedie Trends und Entwicklungen angeben, die tatschlich die Firma beeinflussen. DieseAnalyse nennt man SWOT4-Analyse, weil sie die Aufgabe hat, die Schwchen und Strkender Firma hervorzuheben, ausgehend von den Vor- und Nachteilen aus der ueren Umwelt.

Die SWOT-Analyse wird sich auf die Hervorhebung der schwachen und starkenSeiten der Firma durch die Prisma der Konkurrenzverhltnisse konzentrieren und gleichzeitigdie wichtigsten Bedrohungen und Gelegenheiten identifizieren. Man muss sich auf dieIdentifikation der wichtigsten Bedrohungen konzentrieren und dann Beseitigungsplneentwerfen. Man muss auch jede Gelegenheit im Verhltnis zum Potential analysieren. DieFirma muss die Gelegenheiten im Zusammenhang mit den Zielen und Ressourcen bewerten,wobei man beachten muss, dass die Benutzung der Vorteile auch Risiken mitbringt. Manmuss noch entscheiden, ob die erwarteten Einnahmen diese Risiken berwinden.

Die Analyse der strategischen Planung, die bisher besprochen wurde, ist sehr komplexund schwierig. Sie verlangt die Anwendung vieler Konzepte und Modelle der strategischenAnalyse wie: Lebenszyklus der Produkte; Erfahrungskurve; Portofoliumsbeispiel;Marktanteil-Wachstum (BCGModell); Positionierungsmodell anhand der Anziehungskraftdes Marktes und des Kompetitivpotentials der Firma (GEModell); die Matrix derdirektionalen Politik; das Produkt-Markt Expansionsmodell (Ansoff-Modell); Modelle aufGrund der strategischen Erfahrung (das Profit Impact on Strategic Planning, PIMS-Modell);Beispiele der Zweigstruktur und Konkurrenzstrategie (PorterModell) und andere. All dieseKonzepte und Instrumente fr strategische Analyse werden in den nchsten Kapitelnbesprochen. Die Anwendung dieser Konzepte und Instrumente ist fr das strategischePlanungsprozess und fr das effektive Prozess des strategischen Planerstellung von sehrgroer Bedeutung.

4 Die Benennung SWOT kommt von den Anfangsbuchstaben der englischen Wrtern: strenghts; weaknesses;opportunities; threats.

Strategisches Marketing

Die Voraussetzungen der Planung

Die Voraussetzungen erfolgen aus dem Audit und der SWOTAnalyse; sie bietenBehauptungen an zur Erstellung der Ziele und Marketingstrategie. Ihre Festlegung basiert aufeinigen logischen Analysen und einigen Informationen, die aus den Marketingforschungenstammen.

Die strategischen Marketingobjektive

Die strategischen Marketingobjektive sind realistische Bewertungen derRealisierungwnsche der Firma, ausgehend von den Ergebnissen der Umweltanalyse undinsbesondere der Marktanalyse.

Die Festlegung der Ziele muss den Weg vom Allgemeinen zum Spezifischendurchgehen. Man muss drei hintereinanderfolgende Phasen beachten:

Die Allgemeinobjektive als Hauptzwecke der Existenz der Firma formulieren,wobei man vom Firmenobjektiv ausgeht;

Die Allgemeinobjektive muss man in andere Ziele umwandeln, die mit demVerhalten der Organisation und seiner Einheiten verbunden sind. Dabei muss mandie Aspekte, die eine wichtige Rolle in der Entwicklung der Firma haben, in achtnehmen; zum Beispiel folgende Aspekte: Expansion innerhalb des Marktes, dieErhhungen der Verkaufsrate, neues Image bilden, die eigentlich Mittel zurErfllung der Profitobjektive sind;

Bildung neuer, abgeleiteten Objektive die fr die Erfllung der Allgemeinobjektivenotwendig sind, wie zum Beispiel: das vorgesehene Niveau des Volumens derHauptprodukte, Ausdehnung innerhalb der verschiedenen geographischen Zonen,Vergrerung der Produktlinie, differenzierte Festlegung der Preiseniveaus u.a.

Man muss wissen, dass jedes strategische Ziel, eine oder mehrere Strategien braucht,um erfllt zu werden. Von den drei frher erwhnten Strategien die im Falle der groenFirmen (Unternehmen) auftreten, kann man fr diese drei Strategiekategorien unterscheiden:den Allgemeinzielen der Organisation entspricht eine Allgemeinstrategie, (desUnternehmens), den Geschftsaktivittszielen entsprechen Strategien der Geschftsaktivittenund der Ziele der Marketingfunktion entsprechen funktionelle Strategien. Im Fall derkleineren oder greren selbststndigen Unternehmen werden die strategischen Ziele einenbestimmten Set bilden, der die Komplexitt ihrer Aktivitten und Mglichkeiten durch diePrisma des Marketingmixes zu aktionieren angibt.

Man muss aber erwhnen, dass die Ziele und Strategien, im strategischenPlanungprozess, nur die Mrkte und Produkte betreffen. Die Ziele des Marketing haben vierTtigkeitsrichtungen, die von der Ansoff-Matritze ausgehen:

a. der Verkauf der existenten Produkte auf den gewhnlichen Mrkten;b. Entwicklung von neuen Produkten auf den schon existierenden Mrkten;c. Ausbreitung der existierenden Produkte auf neue Mrkte;d. Entwicklung von neuen Produkten auf neuen Mrkten.

Wenn wir das frher erwhnte in Acht nehmen folgt, dass wir vier verschiedeneHauptkategorien von Ziele unterscheiden knnen:

Ziele der Marktdurchdringung; Ziele, die die Entwicklung der Produkte betreffen; Ziele, die die Erweiterung der Mrkte betrifft; Diversifikationsziele.

Kapitel 6

Die Ziele muss man nicht abstrakt oder als einfache Aussagen ausdrcken. Sie mssengemessen und quantitativ ausgedrckt werden, wie zum Beispiel die verkauften Mengen alsphysischen Ausdruck, die Verkaufwerte mit den Preisen, Prozentanteil des Marktes usw.

Ein Ziel enthlt drei Elemente :

Das zu messende Attribut (Verkauf, Marktquote); Der Wert (25% Marktquote); Die vorgesehene Zeitspanne (Ende des dritten Jahres).

Die Marketingstrategien

Das was eine Firma unternehmen will, um die Ziele zu erfllen, ist die Strategie. Siegibt die generelle Richtung zur Erfllung der spezifischen Ziele an, inklusive die Mittel, diebenutzt werden.

Die Formulierung der Strategien ist ein komplexer Vorgang, der eine Reihe vonEtappen voraussetzt. Sie sind dafr da, um die Mission der Firma und die spezifischenAktionen, die unternommen werden mssen, zu verbinden. Die Hauptetappen, diedurchgefhrt werden mssen, um die Strategien zu formulieren sind laut Day [1984, S.49.]folgende:

Abb. 6.3. Prozess der Erstellung der MarketingstrategieQuelle: Day, G.S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage; West Publishing,St. Paul, Minnesota, S. 49

Ein Prozess der Erstellung der Marketingstrategie setzt folgende Etappen voraus:

Bercksichtigung der Mission der Firma so wie sie definiert ist; Die Bewertung der Situation der Firma auf Grund des

Marketingaudites und der SWO Analyse;

DefinitiondesGeschftes

SituationderusserenUmwelt

Konkur-renzsituation

RessourcenundKapazitten

Analyseder vorheri-genLeistungen

VorlufigeZiele

Gelegenheitenund

Bedrohungen

Strken undSchwchen

Beschreibungder jetzigen

Strategie

StrategischesDenken

Identifizie-rung derSchlssel-probleme;

Definitionder strategischen

Optionen

Analyse:Lsung

derProbleme;

Bewertungder

Optionen

Entscheid-ung:

Strategie

Strategisches Marketing

Bercksichtigung der allgemeinen Leistungsziele, wobei man dievorausgesehenen, die bisher realisierten und die effektiv erreichtenLeistungen beachtet;

Festlegung der Ziele, Festlegung und Bewertung der strategischenOptionen zur Formulierung der Strategien;

Einsatz der Strategien anhand von Marketingprogrammen; Kontrolle der der Strategiendurchfhrung.

So wie es in der Praxis vorgeht, konzentriert sich die Marketingstrategie auf dieDefinition der Zielmrkte und auf die Erstellung des Marketingmixes zur Erhaltung vonlangzeitigen kompetitiven Vorteilen und Erfllung der Erwartungen des Vebrauchers.Konkret mssen die Marketingstrategien Fragen folgender Art beantworten [A & A Zeyl,1991, S.174]:

welches sind die Marktsegmente, die mit Prioritt angesprochen werden mssen? welche sind die Produkte fr diese Marktsegmente? wie muss die Produktvielfalt positioniert werden?

Ohne sie zu genau zu analysieren, werden wir die wichtigsten Strategien erwhnen.Anhand des GE-Modells knnen neun Strategietypen erstellt werden, vier davon sind vongrter Bedeutung:

die Investitionstrategie fr Wachstum oder Entwicklung; die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt; Ausnutzungsstrategie; Selektivstrategie.

Die Strategie der Entwicklungsinvestitionen hat als Ziel die finanzielle Untersttzungder Produkte, die eine hohe Marktquote in Marktsegmente mit hoherWachstunsgeschwindigkeit haben, mit dem Ziel deren Atraktivitt zu steigern. Dies kann einemgliche Expansion bedeuten, eine Vergrerung der Produktlinie, oder eine Diferenzierungder Produktlinie. Diese Strategien knnen durch eigene Bemhungen realisiert werden, oderdurch Bildung von mixten Unternehmen.

Die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt setzt dieErhaltung der kompetitiven Position einiger Produkte auf Mrkte voraus, die eine hoheAttraktivitt haben, auf Grund der Erhaltung des existenten Potentials.

Die Ausnutzungsstrategie betrifft die Produkte, die eine schwache Position auf demMarkt haben. Diese Produkte setzen Aktionen voraus, die zum Generieren von Liquidittendienen, wie zum Beispiel die Verkleinerung der Marketingausgaben unter den Bedingungender Erhaltung der Preise.

Die Selektivstrategie hat als Ziel zu entscheiden, ob man in den attraktiven Mrkteinvestieren soll, um zuknftige Prioritten zu erhalten oder um eine bessere Auswertung derGewinnmglichkeiten zu erzielen.

Wenn man die Wachstumstrategien fr Mrkte und Produkte beachtet, so kann manaus der Ansoff-Matrix folgendes [1968, S.109] erkennen:

die Wachstumsstrategien, die die Mrkte als Objektiv haben: die Strategie der Durchdringung der Mrkte; die Strategie der Produktentwicklung; die Strategie der vertikalen Integration;

Kapitel 6

die Wachstumsstrategien, die die neuen Mrkte als Objektiv haben: die Marktentwicklungsstrategie; die Diversifikationsstrategie; die Strategie der Marktexpansion durch den Eintritt auf neue Mrkte; die Strategie der strategischen Allianzen.

Wenn man die spezifischen und distinkten Geschftsstrategien in acht nimmt, sinddiese folgende [Davies, 1995, S.19]:

Leader aufgrund neuer Produkte; Verbesserung eines Produktes, das von einer anderen Firma auf den Markt

eingefhrt wurde; Auffinden und Besetzen einer spezialisierten Marktlcke; Vernderung der wirtschaftlichen Eigenschaften eines Produktes, eines Marktes

oder einer Industrie (Schaffen einer neuen Anforderung durch das Schaffen einesneuen Bentzungsaspektes oder Angebot eines neuen Wertes seitens desVerbrauchers).

Neben den Strategien, die den Prozess der Entwicklung unter verschiedenenMglichkeiten verfolgt, haben viele Firmen nach dem Jahre 1980 die sogenannteKonsolidationsstrategie geschafft und benutzt. Es sind drei solche Strategien bekannt:

Die Strategie der Verkleinerung der Teilnahme auf den Markt. Sie setzt denAustritt aus den Mrkten, die eine kleine Wachstumsgeschwindigkeit haben,voraus. Es stellt also das Gegenteil der Strategie durch Marktentwicklung dar;

Die Strategie der Senkung der Produkttypen. Die Firma senkt die Nummer derProdukte, die sie auf dem Markt liefert, wenn einige Segmente zu klein oder zuteuer werden. Es ist der Gegenteil der Strategie der Produktentwicklung.

Die Strategie der Senkung der Aktivittsvielfalt.Sie wird angewandt, wenn eineFirma einen Teil ihrer Aktivitten an eine andere verkauft. Man gibt also einigeMrkte oder Marktsegmente auf. Es ist das Gegenteil der Diversifikationsstrategie.

Dass einige Firmen solche Konsolidationsstrategien schaffen heit nicht, dass diesekeine Entwicklungs und Wachstumsstrategien entwickeln. Die Wirklichkeit weist darauf,dass die groen Firmen ein Mix dieser Strategien realisieren, der als Ziel hat, ein hohesEffizienz- und Gewinnniveau fr eine lange Zeitspanne zu sichern. Zum Beispiel, diehollndische Firma Philips befindet sich jetzt in der Situation, ihre strategische Orientierungzu ndern: von der Orientierung fr Technologie, die als strategische Anforderung die Art undWeise wie die Technologien angewendet werden knnen, zu einer Marktorientierung, welchedas strategische Anforderung wo und wie die Produkte benutzt werden knnen. Eine solchenderung stellt das Problem der Anschaffung neuer Geschftsaktivitten dar. In diesem Sinnebesteht die neue Entwicklungsstrategie der Firma Philips in der Erweiterung derGeschftsaktivitten mit Hochvolumenelektronik: Fernsehen, Audiosysteme, Mobiltelephoneund PCs. Alle wurden im Jahr 1998 in der neuen Division Konsumelektronik vereinigt, diezwei Unterdivisionen hat: Hausprodukte (Home), wie Fernseh-, Audio und Videosystememit neuen attraktiven Funktionen, und Produkte fr Telekommunikation (Away), wie mobileKommunikationsgerte, Rechner und verschiedene Produkte fr die Freizeit. Fr all dieseProdukte wurden auch Strategien der Imageentwicklung vorgesehen. Gleichzeitig wirdPhilips auch Konsolidationsstrategien entwickeln, die den Verkauf oder das Schlieen derKapazitten, die die festgelegten Leistungen nicht erfllen, in Sicht haben [PHILIPS, S.5-6].

Strategisches Marketing

Eine Strategiekombination hat vor ein paar Jahren auch das Unternehmen BOBST ausder Schweiz gemacht. Dieses Unternehmen ist Weltleader in Produktion vonPackungsmaschinen und in Industrie der graphischen Ausdrcke (graphische Kunst). So hatin 1993 BOBST zwei Unternehmen gekauft, ein neues Unternehmen gegrndet, und einUnternehmen verkauft [BOBST, S.5]

Im Verhltnis zum Marketingmix auf Grund der strategischen Orientierungen fr denMarkt und fr das Produkt, knnen eine Menge Strategien ausgearbeitet werden, wie zumBeispiel folgende:

Auf das Produkt bezogen:- Erweiterung der Produktlinie;- Verbesserung der Qualitt und Hinzufgen neuer Eigenschaften;- Repositionierung des Produktes;- Markenname.

Auf den Preis bezogen:- nderung des Preises;- nderung der Zahlungsbedingungen;- Durchdringung;- Sammeln des Marktvorteils.

Auf der Promotion bezogen- nderung der Werbung;- nderung der Promotion der Verkufe;- nderung der Promotion;

Auf der Lieferung bezogen- nderung der Distributionskanle;- nderung der physischen Distribution;- Bergab- oder Bergunterintegration.

Es muss erwhnt werden, dass die Strategien die an dem Marketingmix verbundensind, nicht als selbstndige Strategien angesehen werden knnen, weil sie nichts anderes sindals spezifische Arten, durch welche die strategischen Objektive der Firmen realisiert werden,also die Gesamtstrategie der Firma.

Schtzung der vorausgesehenen Ergebnisse; Identifikation der Plneund der alternativen Mischungen

Es gibt Situationen in welchen in der Marketingumwelt schnelle, unvoraussehbarenderungen erscheinen, die die initiale Planungspararameter radikal verndern knnen. Umdiese unvoraussehbaren Situationen zu berleben, mssen die Entscheidungsfaktoren damitrechnen, dass solche Situationen erscheinen knnen. Davon ausgehend, muss die ganzePlanungsstrategie die Manahmen fr solche Situationen vorsehen. Wenn die Firma einesolche pro-aktive Position hat, werden die Effekte dieser nderungen minimiert (Hart,1998,S. 99).

Anwendung

Die Anwendung des Marketings ist der Prozess welches die Konversion derStrategien, Plne und Marketingprogramme in Marketingaktivitten sichert, im Sinne derRealisierung der strategischen Marketingobjektive. Sie enthlt die effektiven tglichen und

Kapitel 6

monatlichen Aktivitten zur Verwirklichung der Marketingplne. Die Anwendung setztAntworten fr Fragen wie: wer, wo, wann und wie voraus.

Reaktion und Kontrolle

Die Programmerstellung und somit auch die Strategieerstellung mssen von einerpermanenten Auswertung der Ergebnisse und einer Kontrolle des Erfllungsgrads derfestgelegten Objektive begleitet werden.

Die Ergebnisse der Monitorisierung des Erfllungsgrades der Ziele sind da, um dienotwendigen Verbesserungen in den Zielen, Strategien und Programme einzuleiten. So kannman eine strategische Verbindung zwischen der Evolution der Firma und den nderungen derUmwelt in der diese operiert, aufbauen.

6.1.6. Inhalt und Struktur des Marketingplans

Der Marketingplan erscheint in der Form eines schriftlichen Dokumentes, welches dieEvolutionsrichtung der Organisation aufweist, die konkreten Aktivitten, die fr dieRealisierung der festgelegten Evolutionen ntig sind, die Analysen und Argumente, die diegewhlte Richtung begrnden. Ein Plan ist eigentlich eine Beschreibung davon, was dieOrganisation genau zu erhalten hofft, ber wie man das erhalten kann und wann man daserhalten wird [Guiltinan, 1994, S.12).

Entsprechend den zwei Planungsniveaus: die strategische und die taktische Planung,existieren auch strategische und taktische Plne.

Der strategische Plan synthetisiert die Gesamtrichtung der Entwicklung Organisationfr die nchsten 3 oder 5 Jahren. Daraus heben sich dann die entsprechenden Ziele fr jedehintereinanderfolgende jhrliche Zeitspanne ab, so dass man so den jhrlichen Planausarbeitet.

Der taktische Plan zieht die Leistungen einiger Produkte oder Mrkte fr eine kurzeZeitspanne von 3-6 Monate in Betracht.

Die taktischen Plne haben drei wichtigere Komponenten:

was gemacht werden muss, wobei man die Komponente des Marketingmixes inAcht nimmt;

Zeithorizont, also wann jede Aktion begonnen und wann sie beendet werden muss; Ressourcen und Budget.

Auf der Ebene der Abteilungen oder Mannschaften existieren die arbeitsfhigenProgramme, die die Lsung einiger Probleme in Betracht ziehen.

Das Ergebnis des Prozesses der strategischen Planung ist der strategische Plan. Er setztvoraus den Durchgang mehrerer Phasen, fr deren Grundsetzung verschiedene Techniken,Beispiele und Methoden anwendbar sind, die ihrerseits in Interkonditionierungsverhltnissesind.

Das Erstellen des strategischen Marketingplans stellt also die Bedingung derErkennung der Verbindungen zwischen den zahlreichen Ausgangsvariablen eines Modells,die als Eingangsdaten in andere Modelle verwendet werden knnen.

Im Falle einer Firma die ihre Objektive schon festgelegt hat und die auf gewisseMrkte handelt und gewisse Produkte und Dienste liefert, muss die Erstellung desstrategischen Marketingplans mehrere Phasen durchgehen; das ist in der Abbildung 6.3. zusehen. Die Etappen sind allgemein benutzbar, aber ihre Formalisierungsniveaus und somitauch die des Planes hngen stark von der Kraft und Gre der Firma ab. Eine kleine Firma

Strategisches Marketing

oder eine mit einer einfachen Aktivittsstruktur, benutzt weniger formalisierte Prozeduren,und umgekehrt.

Man nimmt an (Bennet, 1988, S.195), dass ein strategischer Plan nur dann dieAnforderungen erfllt, wenn er vier Haupteigenschaften besitzt:

er hat einen Ausgang in Richtung der ueren Umwelt; er hat einen Strategieformulierungsprozess; es basiert auf Methoden der strategischen Situationsanalyse; es ist benutzbar.

Um einen strategischen Marketingplan zu schaffen muss man folgendeFundamentierungstechniken und Instrumente benutzen:

Identifikation und Segmentierung der Mrkte und Produkte; Prognose der Marktentwicklung in der geplanten Zeitspanne; Festlegung des Portfolios in der geplanten Zeitspanne; Auditrealisierung; SWOTAnalyse:

- Bewertung der Strken und Schwchen, wobei man vom Definieren undvon der Auswertung der kritischen Vorteilfaktoren ausgeht;

- Bewertung der Gelegenheiten und Bedrohungen;- Bewertung der Attraktivitt des Marktes: Definition der

Attraktivittsfaktoren des Marktes; Festlegung und Bewertung der Objektive; Festlegung der Strategien.

Im Rahmen des strategischen Marketingplanes kann ein strategischer Marktplanerstellt werden, welcher nur die Gesamtmarktstrategien der Organisation in Betracht zieht. ImUnterschied zu diesen setzt der strategische Marketingplan die Anwendung derMarktstrategien voraus, wobei man die Verbindung zwischen den Zielmrkten und demMarketingmix in acht nehmen muss [Derek, Hammond, 1979, S.10].

Im folgenden Schema werden gleichzeitig die Phasen, die die Erstellung einesstrategischen Marketingplans voraussetzt angezeigt, sowie die wichtigsten Instrumente undModelle, die benutzt werden mssen, um jede Etappe einzeln zu realisieren:

Kapitel 6

Marktstruktur Studien zur MarktsegmentierungMarkttendenzen Analyse der UnterschiedeEssentielle Segmente Analyse des Produktlebenszyklus

Analyse der Unterschiede Innovationsdiffusion Voraussichten

(per Produkt) Marktstudium ( (per Marktsegment) Ansoff - Matrix

(global) Problemmanagement

(per Produkt)(per Marktsegment) Die Matrix der Erfolgsfaktoren(global) Marktforschung(per Produkt) Studien der Marktsegmentierung

(per Marktsegment)(global)

BCG MatrixMatrix der direktionalen Politik

Bewertung der Involutionsrisiken

(per Produkt) (per Marktsegmente) (global)

Strategische Orientierung Porter MatrixProduktmixt BCG - Matrix

Produktentwicklung Matrix der direktionalen Politik Produktbeseitigung Analyse der Unterschiede

Markterweiterung Ansoff - MatrixKundenzielgruppen

(die 4Ps)(Positionierung/ Studien der MarktsegmentierungVerwaltung des Marktktforschung Produktes) Studium der Nachfragenelastizitt

Produkt Preis

Promovierung McDonald Produktivittsmatrix Position (Distribution) Blake Mauton - Matrix

Prognose Budget

Abb. 6.4. Die Hauptetappen der Vorbereitung eines strategischen MarketingplansQuelle: Malcolm McDonald: Marketing Strategic. CODECS Verfassung Bukarest, 1998, S.131

Bentigte Ressourcen

Formulierung der Aufgabe

Finanzielle Synthese

Marketing-Audit

Marktforschung

Was in einem strategischen Marketingplan fr eine dreijhrige oderlngere Zeitspanne erscheinen muss

Marketingtheorie(Strukturen, Koordinate, Modelle)

Portfoliosynthese

Voraussetzungen

Marktbeobachtung

Opportunitten, Risiken

Strken und Schwchen

Probleme zum Studieren

Marketingziele

Marketingstrategien

Strategisches Marketing

Das Prozess der Marketingplanung muss realisiert werden, indem man von folgendenGrundprinzipien ausgeht:

Die Planung, beziehungsweise die Aktivitt der Planerstellung hat alsAusgangspunkt die strategische Planung bzw. den strategischen Plan fr 3-5 Jahre.Aus dem strategischen Plan wird der Jahresplan entnommen. Man kann nichteinen Jahresplan erstellen und dann diesen erweitern;

Das Marketingaudit muss mit klaren, przisen Begriffen operieren und dieMarketingforschungsinstrumente benutzen. Ohne Marketinginformationen kannman keinen Marketingplan erstellen. Das Erstellen eines Plans grndet sich aufeinen permanenten Informationsflu in beiden Richtungen: von oben nach untenund umgekehrt;

Die SWOTAnalyse muss sich auf die lebenswichtigen Segmente fr die Zukunftder Firma konzentrieren. Die SWOTAnalyse muss die essentiellen Faktorenbercksichtigen, die existenten Unterschiede im Verhltnis zu der Konkurrenz klarund bndig ausdrcken, sowohl was die Gelegenheiten als auch die Bedrohungenanbetrifft.

Das Voraussehen der Strategieergebnisse braucht eine gute Annherung an denVoraussetzungen. Die vorgesehenen Zahlen, die typisch fr die Zwecke derPlanung sind, beziehen sich auf: Inflationsrate, Wachstum des Einkommens,Wechselkurse, Preise der Grundressourcen, Lohnkosten, Taxen, Produktvolumen,Produktkategorien, u.a;

Die Anwendung aller schon erwhnten Techniken, Investigations- undAnalysemethoden.

Es muss erwhnt werden, dass die analytischen Marketinginstrumente Zustze sindund keineswegs das Denken der Marketingmanager ersetzen. Sie dienen zur Begrndung derEntscheidungen, weil sie eine Diagnose der Strken und Schwchen, der Gelegenheiten undBedrohungen in der Umwelt erlauben. Auf deren Basis identifiziert man die Strategien derFirma und man schafft die strategischen Aktionen die die Leistungen der Firma erhalten oderverbessern knnen. [Cravens,1986, S.19].

Die meisten Analyse-Instrumente und Techniken sind komplex, aber kein Instrumentkann den Anforderungen des Marketing entsprechen, wenn es unabhngig benutzt wird. Manmuss also mehrere Methoden fr die Begrndung jedes einzelnen Problems benutzen. DieseMethoden und Techniken mssen gut verstanden werden, insbesondere die Verhltnisse, diezwischen ihnen existieren. Unter diesem Aspekt ist die nchste Abbildung ( Abb. 6.4. )auschlaggebend:

Kapitel 6

Prognoseabweichung

l

x

Vertikale Axe

Marktattraktivitts-faktor

Tabelle der kriti-schen Erfolgsfaktoren

Matrix der direktio-nalen Politik

Lebenszyklus

BOSTON-Matrix

Prognosen

AktuellerWachstum

Analyse derUnterschiede

ANSOFFMatrix

PORTERMatrix

Differenzierung zurUntersttzungder Prognose

KOSTEN-ERFAHRUNGS-

kurve

x

Volumen

UnterschiedNeue Ideen

Kosten

Handlungsempfehlungen

: generiert x als Eingang fr:

Abb. 6.5. Verschiedene Verbindungen zwischen den Techniken des MarketingplanesQuelle: Mc Donald, Marketing strategic, CODECS Verfassung, 1998, S. 137

In vielen Lndern bemht man sich Marketingfachsysteme zu entwickeln. Diese sollenHilfe im Prozess der Planumsetzung leisten, Grundkentnisse anbieten, die Qualitt derAnalysen verbessern und die Entscheidungstreffung untersttzen. Es wurden ebenfallsEnscheidungssttzsysteme fr die Marketingplanungsaktivitt entwickelt, so dass man berrechnergesttzte Marketingplanung sprechen kann.

Strategisches Marketing

6.2. Organisation des strategischen Marketing

6.2.1 Allgemeine Aspekte

Die Leistungen einer Organisation hngen sowohl von den Strategien fr welche mansich entschieden hat, als auch von der Art und Weise, in welcher diese Strategiendurchgefhrt werden. Das eigentliche Management der Strategien ist aber sehr beeinflusst undbedingt von der organisatorischen Struktur der Aktivitten, die die Firma betreibt. ImAllgemeinen bezieht sich die organisa-torische Struktur auf zwei Aspekte:

auf das Definieren der formalen Zuwendung der Rollen in der Arbeit, um dieMitglieder der Organisation zu identifizieren welche die Aktivitten ausfhrensollen;

auf das Bestimmen der Autorittsstufen und linien, welche ntig sind zurIntegration und Koordinierung der Aktivitten.

Die Verschiedenheit der Bedingungen, in welchen die Firmen ttig sind, wie zumBeispiel jene die verbunden sind mit den eigenen zur Verfgung stehenden Ressourcen, mitden Arten und der Natur der Geschften, mit den bedienten Mrkten und dem Kontext desKonkurrenzumfeldes in Betracht ziehend, ist es selbstverstndlich, dass nicht nur eine einzigeOrganisierungsstruktur mit einer universellen Anwendbarkeit existieren kann.

Trotz dieser groen Palette von Bedingungen, kann die Organisierungsstruktur durchdie Gruppierung von Aktivitten, entweder in Bezug auf das Produkt oder in Bezug auf dieauszufllende Funktion, entworfen werden.

Die wichtigsten Kriterien [Baker, 1992, S.454], welche in Betracht gezogen werdenmssen, um eine entsprechende Struktur zu realisieren sind folgende:

das Kriterium der Differenzierung, welches die Notwendigkeit der Existenz einigerspezialisierten Aktivitten und Funktionen widerspiegelt;

das Kriterium der Integration, welches eine Zusammenarbeit zwischenverschiedenen Aktivitten, beziehungsweise zwischen Personen mit verschiedenenSpezialisierungen bedingt;

das Kriterium, welches ein angemessenes Kommunikationssystem zwischen denSpezialisten, und eine erfolgreiche Lsungsmodalitt der unvermeidlichenKonflikten die zwischen Ihnen auftreten, sichert.

Die Wahl fr eine gewisse Organisierungsstruktur wird von den Antworten auf dreiFragen abhngen welche in enger Beziehung zu den oben erwhnten Kriterien steht:

erlaubt die empfohlene Struktur eine bedeutende Differenzierung der effektivenLeistungen der Personen welche eine spezialisierte Aktivitt ausben?

ist das Niveau der Differenzierung im Vergleich zu dem gewnschtenIntegrationsniveau korrekt?

wie wird die empfohlene Struktur die Kommunikationskanle im Inneren derFirma beeinflussen?

Die organisatorische Struktur der Aktivitten kann folgender Maen ausgerichtetwerden:

in bezug auf die erfllten Funktionen; in bezug auf die Produkte oder Produktlinien;

Kapitel 6

in bezug auf die Mrkte, welche bedient werden knnen; in bezug auf die geographischen Zonen.

Wegen den spezifischen Bedingungen, in denen jede Firma arbeitet, kann dieorganisatorische Struktur in Wirklichkeit eine gewisse Kombination der vierorganisatorischen Mglichkeiten widerspiegeln, so wie wir es feststellen werden, wenn wirdie Problematik der Marketingaktivitten behandeln.

6.2.2 Einfluss des Marketing auf der Unternehmensstruktur

Der Aneignungsprozess der Marketingphilosophie, als eine wirksame Alternative derOrientierung der Geschftsaktivitten, hat einen groen Einfluss auf die organisatorischenStrukturen der Firmen. Dieser Einfluss wird hervorgehoben durch den Platz, welchen dieMarketingaktivitten in den organisatorischen Strukturen der entsprechenden Firmen innehaben. In diesem Sinne knnen folgende organisatorische Mglichkeiten bemerkt werden, diesowohl als Entwicklungsstufen betrachtet werden knnen, aber auch als Mglichkeiten, diesich zu einem gewissen Zeitpunkt zugleich, von den Situationen jedwelches Unternehmensabhngend, bemerkbar machen:

a. Der Verlauf einiger Marketingaktivitten innerhalb der traditionellen Abteilungen:Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Buchhaltung, Personal undVerkauf. In dieser Hinsicht, sind die Marketingaktivitten sehr eingeschrnkt undhaben eher einen gelegentlichen Charakter. Besonders in der Verkaufsabteilungwerden einige Aktionen vorgenommen, welche durch die augenblicklichenNotwendigkeiten hervorgerufen wurden, wie z.B. Werbung oder gewisseverkaufsfrdernde Aktivitten. (Abb.63 a.)

b. Vertriebsabteil mit der Assimilierung einiger Marketingfunktionen. In diesem Fallmacht man eine Gruppierung der vorausgesetzten Marketingaktivitten aus derVerkaufsabteilung. Es ist mglich, dass diese Marketingaktivitten von einerbestimmten Person die dem Manager der Abteilung untergeordnet ist koordiniertwerden. (Abb. 63 b). Man muss erwhnen, dass innerhalb von mehreren Firmen ausRumnien, einschlielich einige groe Firmen wie zum Beispiel S.C.TRACTORUL S.A und S.C. ROMAN S.A, die Marketingabteilung zu derVerkaufsleitung gehrt.

c. Spezialisierte Marketingabteilung. Diese Organisierungsmglichkeit setzt eineGruppierung aller Marketingaktivitten in eine gesonderte Abteilung voraus, dessenLeiter direkt dem Generalmanager untergeordnet ist. Eine solche Struktur beweist,dass das Marketing eine distinkte Funktion in der Firma darstellt, den anderenFunktionen gleichgestellt. Diese spezialisierte Marketingabteilung kann ihrerseitsmehrere Abteilungen haben, die diverse Marketingaktivitten koordiniert. DieMarketingabteilung wird sowohl mit der Verkaufsabteilung, als auch mit denanderen Abteilungen der Firma zusammenarbeiten. (Abb. 63 c.)

d. Moderne Marketingabteilung. Diese Organisierungsstruktur gibt derMarketingfunktion eine ausschlaggebende Rolle innerhalb der Firma, falls dieMarketing- und Verkaufsaktivitten in einer Abteilung vereint sind und von einemExecutiv-Direktor, welcher dem Generaldirektor untergeordnet ist, gefhrt werden.

Strategisches Marketing

Die Marketingttigkeiten und jene betreffend den Verkauf sind in verschiedenenUnterabteilungen gruppiert, wie Verkaufskraft, Marketingforschung,Verkaufsverwaltung, Kommunikation und Befrderung u.s.w. (Abb. 63 d.). Einesolche Situa-tion beginnt auch in einigen rumnischen Firmen aufzutreten. So, S.C.RULMENTUL S.A hat eine Marketing-Verkaufsleitung, die die Aktivitt derMarketing- und Verkaufsabteilung koordiniert, Leitung die direkt dem Direktoruntergeleitet ist.

e. Die nach den Prinzipien modernen Marketings organisierte Firma. Eine solcheStruktur geht von der strategischen Orientierung aus, dass alle funktionellenAbteilungen fr den Kunden arbeiten mssen. Die Marketingprobleme sind nichtmehr nur als die Probleme der Marketingabteilung angesehen, sondern als dieProbleme aller Angestellten. Das Zufriedenstellen des Kunden wird eingemeinsames Objektiv der Mitglieder und alle Bemhungen konzentrieren sichdarauf. Dadurch dass eine organisatorische Struktur geleistet wurde, die das obigeDesiderat in die Tat umsetzt, wird die Firma wirklich eine Firma, welche sich dieMarketingphilosophie angeeignet hat.

Die Situationen, welche die Lage der Marketingaktivitten in der organisa-torischenStruktur der Firma anzeigen (in der Reihenfolge, in der sie oben angege-ben wurden), engverbunden mit der allgemeinen Entwicklung des Marketings, sind in der folgenden Abbildung(Abb. 6.5.) gezeigt:

Kapitel 6

Abb. 6.6. Entwicklung der MarketingabteilungQuelle : Philip Kotler et Bernard Dubois: Marketing Management, Publi-Union Edition, 1989, p.677

Aus der Perspektive des strategischen Marketings knnen folgendeOrganisierungsprinzipien in Betracht gezogen werden [Davies, 1995, S.71]:

Die Marketingorganisierung muss die Struktur des Marktes widerspiegeln. ZurZeit gibt es viele kleinere und grere, starke oder weniger starke Firmen, welcheber eine herkmmliche Organisie-rungsstruktur, eine funktionale Orientierungund relativ hohes Niveau der Zentralisierung des Entscheidungsprozessesverfgen. Sie orien-tieren sich meistens auf den Verkauf, aufs Produkt oder auf dieTechnologie. Frher, oder spter, werden diese die Erfahrung eines Marktschockserleben, urteilt Philip Kotler [1997, S.938]. Sie knnen einen wichtigen Marktverlieren, knnen sich mit einer langsamen Entwicklung oder einer schwachenEintrglichkeit konfrontieren, knnen schwerwiegende Probleme aufkonkurrenzieler Ebene haben.

Die Anzahl der Betriebe, die eine wahre Marktorientierung oderKundenorientierung haben, ist noch gering. Die Organisationsstruktur dieserBetriebe widerspiegelt diese strategische Orientierung. Wichtig ist die Auffassung,dass die Orientierung zum Kunden nicht nur ein Problem des Marketings und der

a. b.

c. d.

PRSIDENT ODERGENERALDIREKTOR

Verkaufsleiter

Verkaufskraft AndereFunktionen

PRSIDENT ODERGENERALDIREKTOR

KaufmnnischerLeiter

Verkaufskraft Marketingver-antwortlicher

PRSIDENTODER

GENERALDIREKTOR

KaufmnnischerDirektor

MarketingDirektor

Verkaufskraft AndereMarketingfunktionen

PRSIDENTODER

GENERALDIREKTOR

MarketingDirektor

Verkaufs-kraft

Marketing-funktionen

Strategisches Marketing

Marketingabteilung ist, sondern ein Problem des ganzen Betriebes, eines jedenNiveaus und eines jeden Organisierungsglieds, einer jeden Person angefangen vomPrsidenten der Kompanie oder vom Generaldirektor der Firma bis zum letztenAngestellten. Selbstverstndlich, eine solche Denkart hat keinen Wert wenn sienur eine Aussage bleibt. Sie muss eine stndige Wirklichkeit sein die von einemmodernen Management, der sich auf eine geschmeidige und wirksameMarktstruktur und neuen, modernen Marketingplanungssystem grndet, gefrdertwird.

Das Marketing und die Verkaufsabteilungen mssen integriert werden. DieMarketingfunktion schafft durch ihre Natur die besten Voraussetzungen fr dieVerwirklichung der mit dem Verkauf verbundenen Objektiven. Das Marketing undder Verkauf sind wesentliche Faktoren des Kundenerwerbes. Es ist logisch, dasszwischen den Marketingaktionen und dem Verkauf eine enge Verbindung bestehtdie nur eine Partnerschaft sein kann. Rivalitt und gegenseitiges Mitrauenzwischen Marketing und Verkauf, dann auftretend, wenn diese Funktionen einzelnin den Oragnisationsstrukturen ausgefhrt werden, beeinflussen negativ dieProduktion. Die einzige Lsung ist die Integration der Marketingfunktion mit derVerkaufsfunktion in einer einzigen Abteilung.

die neuen Produkte und die neuen Geschftsaktivitten mssen von verschiedenenGruppen oder Mannschaften verwaltet werden. Die neuen Produkte und die neuenGeschftsttigkeiten mssen von der Firma stets beachtet werden. Es ergibt sichdie Notwendigkeit der Konzentrierung der Bemhungen, um diese Produkte zuentwickeln und eingliedern zu knnen, auerhalb der Bemhungen fr dielaufende Ttigkeit. Als Folge muss man flexible Organisierungssystemeverwenden, die gnstige Bedingungen fr die Verwirklichung solcherstrategischen Objektive sichern sollen.

die Marketingleitung muss hauptschlich als eine Integrationskraft handeln.Frher oder spter wird der Markt die Betriebe zwingen eine Organisationsstrukturanzunehmen, die zur Entwicklung der Mar-ketingleistungen fhrt. Dieses Objektivkann man entweder durch eine krftige Marketingabteilung, oder durch eineMarketingkultur, die alle Firmenfunktionen in die strategische Richtung einerZufriedenstellung der Bedrfnisse der Konsumenten ausrichtet verwirklichen.Marketing hat eine bestimmende Rolle in der Orientierung der Geschfts-aktivitten zu den Konsumenten, weil es die Verbindung zwischen denKonsumenten und den Marketingspezialisten herstellt. Der strategische Erfolgwird aber nicht nur durch das Marketingdepartment oder die Marketingabteilunggesichert. Es ist unbedingt notwendig, dass die Leitung der obersten Fhrungsstufeund die ganze Organisation sich fr eine einzige Richtung entscheidet: dieZufriedenstellung der Kunden.

6.2.3 Organisierung der Marketingabteilung

Die Marketingabteilungen der Betriebe sind verschiedenartig organisiert, jedesversucht seinerseits den Anforderungen der Umwelt und seinen eigenen Mglichkeiten undEigenheiten zu reagieren. In diesem Sinne sind die strategischen Entscheidungen bezglichder Organisierung der Marketingaktivitten beeinflusst von [Thomas Michael, 1998, S.150-152]:

Anzahl und Eigenschaften der Mrkte, auf denen das Unternehmen ttig ist; Produkt- und Dienstleistungskategorien, die angeboten werden und die

promovierte Produktpolitik;

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Anforderungen und Kaufgewohnheiten der Kunden; Fhrungsstil des Managementteams; Eigenschaften und Verhalten des Unternehmenspersonals.

Bei der Auswahl der Organisierungsform ist das traditionelle Argument, dass dieOrganisierungsform eines Unternehmens von der formulierten Strategie bestimmt wird.Trotzdem ist es nicht mglich, dass die fteren Strategienwechsel wegen den dynamischenEntwicklungen des Marktes zu einem Wechsel der Organisationsstrukturen fhren. Dierationelle Lsung ist der Aufbau einer Struktur, die sich an eventuelle nderungen in derMarketingumwelt leicht anpassen kann.

Aus der Praxis kennt man 7 Organisationsmglichkeiten der Marketingabteilungenund zwar:

a. Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien;b. Organisierung im Bezug auf das Produkt oder die Produktgruppe;c. Funktionale Organisierung - Produktorganisierung;d. Organisierung nach Kriterien des Marktes oder der Kundengruppen;e. Organisierungssystem auf verschiedene Kriterien: Produkte und Mrkte;f. Organisierungssystem in bezug auf das Kriterium der geographischen Zonen;g. Organisierung in spezialisierte Abteilungen.

a.) Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien, beziehungs-weise derspezialisierten Marketingaktivitten, setzt die Einteilung der Marketingabteilung auf mehrere,spezifische Marketingaktivitten. Im Falle groer Unternehmen knnen diese Teile derMarketingabteilung Marketingforschung, Planung und Produktentwicklung, Verkauf,Werbung und Verkaufsfrderung, Vertrieb und Marketingservice sein. Die Struktur derfunktionellen linearen Organisierung sieht wie folgt aus:

Abb. 6.7. Die funktionelle Organisation des Marketingbereiche