Karl-Franzens-Universität Graz · Die UniCredit Bank AG ist 1999 durch eine Fusion . 1. Vgl. Obst/Hintner (2000), S. 460ff. 2. Vgl. Deutsche Bundesbank (2012c), S. 104. Beitrag zum

Graz

Karl-Franzens-Universität Graz Die Bank der Zukunft. Eine Branche im Zeichen der Vertrauenskrise. Differenzierung von Bankstellen Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Roland Mestel Studentische Teammitglieder: Mirsad Bastah Georg Kellermeier Andreas Kölldorfer Frank Schiefersteiner

Beitrag zum Postbank Finance Award 2013

Differenzierung von Bankstellen

Abstract

Die diesjährige Aufgabenstellung des Postbank Finance Awards befasst sich mit mögli-

chen Wegen, wie die derzeitige Vertrauenskrise überwunden werden kann, und Banken fit für

die Zukunft gemacht werden können. Ein möglicher Weg führt über gut ausgebildete, sympa-

thische BankberaterInnen, die einen jahrelangen Kontakt mit ihren KundInnen pflegen. Für

eine derartige, intensive Beziehung ist allerdings ein optimales Filialnetz von Nöten, welches

als effektive Plattform für die Kunde-Bank Beziehung dient. Die vorliegende Arbeit versucht

nun, anhand eines Bankstellendifferenzierungskonzeptes, für unterschiedliche Anforderungen

und örtliche Gegebenheiten eine passende Filialstellenausgestaltung zu finden, welche einer-

seits die Kosten für die Bank reduziert und andererseits für den Kunden, die Kundin, die

bestmöglichen Beratungs- und Serviceleistungen bietet.

In diesem Sinne werden zuerst die historische Entwicklung des deutschen Bankstellennet-

zes und deren Gründe dargestellt um dem Leser, der Leserin, einen Überblick über den der-

zeitigen Zustand der deutschen Bankfilialnetze aufzuzeigen. Hierin wird ein besonderes Au-

genmerk auf die Filialdichte in Deutschland sowie dem internationalen Vergleich gelegt. Da-

rauf aufbauend werden im dritten Teil dieser Arbeit die aktuellen Trends und Entwicklungen

beleuchtet, die einerseits zu der im zweiten Kapitel gezeigten Entwicklung der Anzahl der

Bankstellen geführt haben. Andererseits bildet dieser Teil die Basis für das von dieser Arbeit

untersuchte Konzept einer möglichen Bankstellendifferenzierung. Diese Trends sind insofern

relevant, als sie neben der derzeitigen Vertrauenskrise, eine der größten Triebfedern für die

Entwicklung der unterschiedlichen Filialtypen und Vertriebskanäle darstellen. Demzufolge

sehen die Autoren zwei Handlungsalternativen zur Reaktion auf die Trends in der Bankbran-

che: einerseits Produktinnovationen und andererseits die Weiterentwicklung der Vertriebska-

näle. Letztere stellt den Fokus dieser Arbeit dar und wird in den Kapiteln vier und fünf be-

handelt. In Kapitel vier werden unterschiedliche Filialtypen vorgestellt und hinsichtlich ihrer

Vor- und Nachteile untersucht. Die vorgestellten Modellfilialen reichen dabei von der „Onli-

ne Filiale“ über die „Selbstbedienungsfilialen“ bis hin zu imposanten Flagshipstores. Ergän-

zend werden im fünften Kapitel im Ansatz zwei Analyse- und Bewertungsverfahren vorgestellt,

anhand derer es möglich sein soll, die Ausgestaltung des Filialnetzes zu optimieren.


I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................. I

Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... II

1 Einleitung ...................................................................................................................... 1

2 Bankenmarkt in Deutschland ...................................................................................... 3

2.1 Arten von Banken ................................................................................................. 3

2.1.1 Kreditbanken ............................................................................................. 3

2.1.2 Genossenschaftsbanken ............................................................................. 5

2.1.3 Sparkassensektor ....................................................................................... 5

2.2 Entwicklung des Bankenmarktes .......................................................................... 5

2.2.1 Banken ....................................................................................................... 5

2.2.2 Bankstellen ................................................................................................ 7

2.2.3 Bankstellendichte im internationalen Vergleich ....................................... 8

3 Aktuelle Problemstellungen ....................................................................................... 10

3.1 Herausforderungen .............................................................................................. 10

3.2 Trends ................................................................................................................. 11

3.2.1 Informieren und Interagieren .................................................................. 12

3.2.2 Neue Bezahlmöglichkeiten ..................................................................... 14

3.2.3 (R)Evolution des point-of-sale ................................................................ 15

3.2.4 Verschärfte Konkurrenzsituation ............................................................ 16

3.2.5 Revitalisierung des Produktangebots ...................................................... 16

4 Differenzierung von Bankstellen ............................................................................... 17

4.1 „Online Filiale“ ................................................................................................... 18

4.1.1 Online Banking ....................................................................................... 18

4.1.2 Mobile Banking ....................................................................................... 21

4.2 Selbstbedienungsfiliale ....................................................................................... 22

4.3 Städtische Kleinfiliale ......................................................................................... 23

4.4 „Mobiler Berater“ ............................................................................................... 26

4.5 Städtisches Stammhaus ....................................................................................... 27

4.6 Flagshipstore ....................................................................................................... 29

5 Optimierungsansätze .................................................................................................. 32

5.1 Balanced Score Card ........................................................................................... 33

5.2 Optimierung in Anlehnung an die StoreNet Optimizer-Methode von McKinsey ..

............................................................................................................................. 35

6 Zusammenfassung ...................................................................................................... 38

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 40


II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Bankenmarktes ................................................................... 7

Abbildung 2: Entwicklung der Bankstellen ......................................................................... 8

Abbildung 3: Bankstellendichte 2011 .................................................................................. 9

Abbildung 4: Filialfranchising in Deutschland - Anforderungen und Möglichkeiten ....... 26

Abbildung 5: Optimierungsansätze .................................................................................... 32

Abbildung 6: Beispiel Balanced Scorecard ........................................................................ 34

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung des StoreNet Optimizer-Konzeptes von McKinsey

............................................................................................................................................. 35

Abbildung 8: Entscheidungsbaum ..................................................................................... 37


Einleitung

1

1 Einleitung

Wie das Thema des diesjährigen Postbank Finance Award verrät, sieht sich die Banken-

branche selbst inmitten einer Vertrauenskrise und sucht aktiv nach Möglichkeiten um diese

rasch und nachhaltig zu überwinden. Ein Garant für Vertrauen in Banken ist häufig die

langjährige geschäftliche und oft auch persönliche Beziehung, die BankberaterInnen zu

ihren KundInnen pflegen. Damit diese funktioniert und Früchte auf beiden Seiten trägt, ist

einerseits eine gediegene Ausbildung der BankberaterInnen nötig, denn nur eine fachlich

kompetente Beratung kann Vertrauen schaffen und aufrechterhalten. Andererseits ist neben

einem sympathischen Auftreten der BankberaterInnen auch die räumliche Nähe zwischen

Bank und KundInnen wichtig. Erst dieser intensive Kontakt ermöglicht einem potenziellen

Vertrauensverlust in die Bank entgegenzuwirken. Vor diesem Hintergrund ist das Thema

dieser Arbeit „Bankstellendifferenzierung“ entstanden. Auf folgende Fragestellungen soll

eine Antwort gefunden werden:

1. Wie hat sich das deutsche Bankstellennetz in den letzten Jahren entwickelt?

2. Mit welchen Trends und Entwicklungen werden (deutsche) Banken momentan kon-

frontiert?

3. Wie kann diesen Trends und Entwicklungen, unter Berücksichtigung des Vertrau-

ensaspektes, mit einem Bankstellendifferenzierungskonzept begegnet werden?

Ziel dieser Arbeit ist es unter anderem ein Konzept zu erstellen, welches Banken in die

Lage versetzt, ihr Filialnetz zu restrukturieren und gleichzeitig aber die Kunde-Bank-

Beziehung auf hohem Niveau aufrecht erhalten zu können. Natürlich werden dafür auch

andere Perspektiven betrachtet, beispielsweise der Kostendruck dem sich jede Filiale stel-

len muss. Es hat sich schließlich gezeigt, dass momentan vermehrt Banken ihre Filialen

eben aus diesen Kostengründen schließen wollen. Eine Entwicklung, welche die Autoren

vor allem in Hinsicht auf die Vertrauenskrise zumindest als problematisch und diskussi-

onswürdig erachten.

Die Arbeit gliedert sich in die Einleitung, vier inhaltliche Kapitel und die Zusammen-

fassung. Dabei wird im zweiten Kapitel die Bankstellendichte in Deutschland untersucht

und diese in Kontrast zu anderen Ländern dargestellt. Darauf aufbauend werden im dritten

Kapitel die aktuellen Trends und Entwicklungen beleuchtet, die einerseits zu der im ersten


Einleitung

2

Kapitel gezeigten Entwicklung der Anzahl der Bankstellen geführt haben. Andererseits

bietet dieses Kapitel auch die Basis für das dieser Arbeit innewohnende Konzept einer

möglichen Bankstellendifferenzierung. Das vierte Kapitel versucht nun das eben genannte

Konzept einer sinnvollen Bankstellendifferenzierung aufzuzeigen und bildet den inhaltli-

chen Hauptteil dieser Arbeit. Ergänzend stellt das fünfte Kapitel zwei Verfahren vor, mit

deren Hilfe der optimale Filialtyp für einen beliebigen Standort ausgewählt werden kann.

Abschließend wird diese Arbeit mit der Zusammenfassung abgerundet.


Bankenmarkt in Deutschland

3

2 Bankenmarkt in Deutschland

Um die Relevanz dieser Arbeit zu unterstreichen, wird in diesem einführenden Kapitel

auf die Entwicklung des Bankenmarktes eingegangen. Ein spezieller Fokus wird dabei auf

die zahlenmäßige Entwicklung der Banken und Bankstellen gelegt.

Da in Deutschland der Großteil der Kreditinstitute als Universalbank tätig ist, kon-

zentriert sich die vorliegende Arbeit vorwiegend auf diesen Bankentyp und vernachlässigt

weitgehend die Spezialbanken. Universalbanken zeichnen sich durch das Anbieten sämtli-

cher Bankdienstleistungen gemäß §1 Kreditwesengesetz aus und lassen sich anhand ihrer

Unternehmensform in mehrere Arten von Banken gliedern.

2.1 Arten von Banken

Bei den Universalbanken wird zwischen den Kreditbanken, den Sparkassen und den Ge-

nossenschaftsbanken unterschieden.

2.1.1 Kreditbanken1

Kreditbanken sind privatrechtlich organisiert und kommen in unterschiedlichen Größen

und Formen vor. Im Jahr 2011 gab es insgesamt 299 Kreditbanken, wovon 4 Großbanken,

179 Regional- und sonstige Kreditbanken und 116 Zweigstellen ausländischer Banken wa-

ren.2

Großbanken

Unter Großbanken versteht man jene Kreditinstitute, die ihr Filialnetz auf ganz

Deutschland ausgedehnt haben. Ein weiteres Merkmal ist die Geschäftstätigkeit auch au-

ßerhalb Deutschlands. Aktuell zählt die Statistik der Deutschen Bundesbank 4 Großban-

ken. Die ältesten Großbanken sind die Deutsche Bank AG und die Commerzbank AG.

Dazu kommt seit 1999 die UniCredit Bank AG (vormals Bayrische Hypo- und Vereins-

bank AG) und seit Dezember 2004 die Postbank AG. Die Großbanken sind Mitte des 19.

Jahrhunderts entstanden, da die zu der Zeit existierenden Privatbankiers mit der Finanzie-

rung von Großkrediten für die damals einsetzende Industrialisierung überfordert waren.

Nach dem Zerfall des 3. Reiches wurden die Großbanken zerschlagen und erst 1957 bzw.

1958 durch Fusionen neu gegründet. Die UniCredit Bank AG ist 1999 durch eine Fusion

1 Vgl. Obst/Hintner (2000), S. 460ff.

2 Vgl. Deutsche Bundesbank (2012c), S. 104.



4

der Bayrischen Hypotheken- und Wechselbank AG und der Bayrischen Vereinsbank AG

entstanden. 2004 wurde die Postbank AG in die Liste der Großbanken aufgenommen. 2009

übernahm die Commerzbank AG, die bis dorthin ebenfalls als Großbank geltende Dresdner

Bank AG.3,4

Die Großbanken sind als Konzerne mit etlichen nationalen und internationalen Tochter-

gesellschaften organisiert und sind daher ein überaus bedeutender Teil des deutschen Ban-

kensystems. Ein weiterer Aspekt ihres Einflusses spiegelt sich in den umfassenden Beteili-

gungen an deutsche Unternehmen wider. Außerdem sind sie führend bei IPOs und M&As.

Regionalbanken

Regionalbanken sind, anders als Großbanken, nur in bestimmten Regionen Deutsch-

lands tätig. Davon abgesehen ähneln die Geschäftsstrukturen dieser Banken stark denen

von Großbanken. Regionalbanken verfügen oft über große Filialnetze, Tochtergesellschaf-

ten sowie Auslandsrepräsentanzen und – niederlassungen. Regionalbanken sind als Kapi-

talgesellschaften organisiert und im Jahr 2011 wurden 179 Regionalbanken und sonstige

Kreditinstitute (inklusive Privatbankiers) gezählt.

Privatbankiers

Privatbankiers repräsentieren den ältesten Teil der deutschen Kreditwirtschaft und ge-

hen zum Teil auf das Mittelalter zurück. Diese können sowohl Universal- als auch Spezial-

banken sein und sind meist als Personengesellschaften organisiert. Die Bedeutung von Pri-

vatbankiers ist in den letzten Jahren stark gesunken.

Auslandsbanken

Auslandsbanken sind entweder Filialen ausländischer Banken oder deutsche Banken, an

denen mehrheitlich eine ausländische Bank oder Unternehmung beteiligt ist. Auch bei

Auslandsbanken finden sich Universal- als auch Spezialbanken. 2011 gab es 116 Zweig-

stellen ausländischer Kreditinstitute in Deutschland.

3 Vgl. Deutsche Bundesbank (2013), Abgerufen: 30.01.2013.

4 Vgl. Commerzbank (2013b), Abgerufen: 30.01.2013.



5

2.1.2 Genossenschaftsbanken5

Die Genossenschaftsbanken wurden in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts gegrün-

det und sollten die Kreditprobleme von Gewerbe und Landwirtschaft lösen. Sie basierten

auf dem Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. Die Volksbanken und Raiffeisenbanken wurden

1972 zum Genossenschaftssektor zusammengefasst. Genossenschaftsbanken sind regional

sehr stark filialisiert und haben sich auf das Einlagen- und Kreditgeschäft von Nichtbanken

spezialisiert. Genossenschaftsbanken können über Verbundunternehmen sämtliche Bank-

dienstleistungen anbieten. Im Jahr 2011 gab es 1.124 Genossenschaftsbanken und zwei

genossenschaftliche Zentralbanken, die unter anderem den bargeldlosen Verrechnungsver-

kehr und das Investmentbanking für die Genossenschaftsbanken durchführen.6

2.1.3 Sparkassensektor7

Träger der Sparkassen sind vorwiegend Gemeinden, Städte und Länder. Sie sind im 18.

Jahrhundert entstanden, um den Sparsinn und die Vermögensbildung der Bevölkerung zu

fördern. Bis heute ist dieser Gedanke in den Sparkassen gegenwärtig. Kredite werden regi-

onal vergeben und es dürfen nur Geschäfte getätigt werden, die in der jeweiligen Satzung

vorgesehen sind. Sparkassen treten ebenfalls als Universalbanken auf und im Jahr 2011

gab es 426 Sparkassen und 10 Landesbanken.8 Die Landesbanken sind im Eigentum der

Sparkassen und der Bundesländer in denen sie angesiedelt sind. Sie sorgen für einen Li-

quiditätsausgleich zwischen den Sparkassen und bedienen Großkunden. Daneben agieren

die Landesbanken als Staatsbanken für die Bundesländer und Kommunalbanken für die

Gemeinden.

2.2 Entwicklung des Bankenmarktes

Im Folgenden wird die Entwicklung der Banken- und Filialstruktur untersucht. Beide

Begriffe werden unter dem Namen Bankstellen zusammengefasst. Die folgenden Zahlen

beziehen sich sowohl auf Universal- als auch Spezialbanken.

2.2.1 Banken

Gemäß der Bankstellenstatistik Dezember 2012 ist es seit 1957 zu einem kontinuierli-

chen Konsolidierungsprozess auf dem Bankenmarkt gekommen. Von 1957 bis 1977 hat

5 Vgl. Obst/Hintner (2000), S. 463.


7 Vgl. Obst/Hintner (2000), S. 464.




6

sich die Anzahl der Banken von 13.359 auf 6.007 reduziert. Dieser Trend hat sich bis heute

gehalten, sodass 2011 in Deutschland nur noch 2.080 Banken gezählt wurden.9 Abbildung

1 veranschaulicht diesen Prozess. Beginnend mit 1957 in Zehnjahressprüngen werden die

Anzahl der Kreditinstitute basierend auf der Bankenstatistik Dezember 2012 ausgewiesen.

Die detaillierte Aufschlüsselung der Erhebungskriterien findet sich in der Fußzeile auf Sei-

te 104 der Bankenstatistik Dezember 2012. Zusätzlich wurden folgende Jahre aufgenom-

men: 1990, da die Banken der neuen Bundesländer werden erstmals erfasst wurden, 2005,

weil die Bankenstatistik zu diesem Zeitpunkt das letzte Mal Zahlen mit und ohne Postbank

zeigt und 2011, da zu diesem Zeitpunkt das letzte Mal Daten veröffentlicht wurden.

Wie oben bereits beschrieben, waren alle Bankensektoren von diesen Konsolidierungs-

prozessen betroffen. Im Bereich der Großbanken wurde die Dresdnerbank von der Com-

merzbank übernommen und die Postbank von der Deutschen Bank gekauft. Wenn man nun

den Zeitraum von 1990 bis 2011 betrachtet zeigt sich ganz deutlich, dass der Genossen-

schaftsbankensektor am meisten von Konsolidierungen betroffen war. Im Jahr 1990 exis-

tierten noch 3.377 Genossenschaftsbanken, wohingegen 2005 nur noch 1.295 gezählt wer-

den konnten. Seit 2005 hat sich dieser Prozess verlangsamt, sodass 2011 noch insgesamt

1.126 Genossenschaftsbanken in den Statistiken aufscheinen. Der Sparkassensektor ist von

782 Instituten im Jahre 1990 auf 436 im Jahre 2011 geschrumpft. Der Kreditbankensektor,

zu denen auch die Großbanken gehören, hat sich von 341 Instituten im Jahr 1990 auf 299

im Jahr 2011 reduziert. Damit bleibt der Genossenschaftssektor mit 1.126 beziehungsweise

54,1 % des Gesamtbankenmarktes, nach Anzahl der Institute, größter Sektor in Deutsch-

land.10


10 Vgl. Deutsche Bundesbank (2012a), S. 2ff.



7

Abbildung 1: Entwicklung des Bankenmarktes

Quelle: Eigene Darstellung. Daten entnommen aus Deutsche Bundesbank (2012c), S. 104.

2.2.2 Bankstellen

Betrachtet man nun die Bankstellen in Abbildung 2, lässt sich ein etwas anderes Bild

zeichnen. Wie in Abbildung 1, wurden die Zahlen aus der Bankstellenstatistik Dezember

2012 entnommen und weisen Zahlen für die exakt gleichen Jahre aus. Von 1957 bis 1997

kam es zu einer kontinuierlichen Steigerung der Bankstellen. In den Jahren 1957 und 1997

wurden 26.333 respektive 50.663 Bankstellen gezählt, wobei bei beiden Zahlen die Post-

bankfilialen nicht mitberücksichtigt wurden, um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewähr-

leisten. Ab 1995 wurden die Bankstellen der Postbank schließlich mit in die Statistik auf-

genommen. Inklusive den Bankstellen der Postbank AG, zählte die Statistik für das Jahr

1997 66.764 Bankstellen. Die Anzahl der Bankstellen hat sich von 1997 bis 2011 um

25.965 Bankstellen, bzw. 40,4% reduziert. Ein großer Teil der Abnahme der Bankstellen

hat die Schließung von etwa 10.000 Postbankfilialen in den Jahren 1995 bis 2006 ausge-

macht.

Betrachtet man nun wieder die Bankstellenanzahl der einzelnen Sektoren, so hat es für

das Jahr 2011 11.024 Bankstellen der Kreditbanken, 13.709 Bankstellen im Sparkassen-

sektor und 13.075 genossenschaftliche Bankstellen gegeben. Damit halten zwei der drei

13.359

10.859

6.007

4.552 4.719

3.578

2.344 2.277 2.080

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1957 1967 1977 1987 1990 1997 2005 2007 2011

Banken

Banken ohne neueBundesländer

Banken ohne Postbank



8

Sektoren etwa gleiche Anteile am Bankenmarkt gemessen an der Anzahl der Bankstellen

während die Kreditbanken dahinter liegen.11

Abbildung 2: Entwicklung der Bankstellen

Quelle: Eigene Darstellung. Daten entnommen aus Deutsche Bundesbank (2012c), S. 104.

2.2.3 Bankstellendichte im internationalen Vergleich12

Die Bankstellendichte gibt das Verhältnis zwischen Einwohnern und Bankstellen an. Je

höher der Wert, desto mehr Einwohner kommen auf eine Filiale und desto geringer ist die

Bankstellendichte. Deutschland hat im Jahr 2011 eine Bankstellendichte von etwa 2.063

aufgewiesen. Im internationalen Vergleich (Abbildung 3) kann gesehen werden, dass die

aufstrebenden Schwellenländer einen großen Aufholbedarf an Bankstellen haben. Tenden-

ziell nimmt die Bankstellendichte in allen westeuropäischen Ländern ab, das bedeutet, dass

Bankstellen abgebaut werden.

In Brasilien ist die Bankstellendichte ungewöhnlich hoch, da eine andere Definition von

Bankstellen verwendet wird zu der auch Bank-Korrespondenten zählen, die jedoch keine

finanziellen Aktivitäten betreiben.

11

Vgl. Deutsche Bundesbank (2012a), S. 11ff. 12

Vgl. Deutsche Bundesbank (2012a), S. 15ff.

26.333

37.144

43.775

44.469 49.064

66.764

46.444

39.833 39.799

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1957 1967 1977 1987 1990 1997 2005 2007 2011

Bankstellen

Bankstellen ohne neueBundesländer

Bankstellen ohne Postbank



9

Abbildung 3: Bankstellendichte 2011

Quelle: Eigene Darstellung. Daten entnommen aus: Bank for International Settlements (2013).

Einwohner (Tsd.) Bankstellen Bankstellendichte

Brasilien 194.933 195.649 996

Italien 60.328 46.966 1.285

Österreich 8.421 5.265 1.599

Schweiz 7.912 4.863 1.627

Russland 142.961 85.477 1.673

Frankreich 65.175 38.171 1.707

Deutschland 81.779 39.643 2.063

Belgien 10.973 5.260 2.086

USA 311.592 133.056 2.342

Großbritannien 63.182 22.364 2.825

Australien 22.369 6.732 3.323

Mexiko 108.813 15.884 6.850

Indien 1.202.000 108.136 11.116 Tabelle 1: Bankstellendichte 2011

Quelle: Eigene Darstellung. Daten entnommen aus: Bank for International Settlements (2013).

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Bankstellendichte 2011


Aktuelle Problemstellungen

10

3 Aktuelle Problemstellungen

Wie eben dargestellt wurde, reduzierte sich die Anzahl der Banken in den letzten 50

Jahren kontinuierlich. Während die Anzahl an Bankstellen in den ersten dreißig Jahren des

Vergleichszeitraumes gestiegen ist, ist bei diesen seit Mitte der 1990er Jahre ebenfalls eine

stetige Abnahme zu verzeichnen. Da vor allem im Retailbereich eine ausdifferenzierte Fili-

alstruktur nötig ist, werden in der Folge die Trends und Entwicklungen in diesem Bereich

beleuchtet.

Während, auf Basis der weltweit acht größten Investmentbanken, im Bereich „Invest-

mentbanking“ die Erträge von 2007 auf 2008 um 40% einbrachen, lagen die Erträge der

Retailbanken selbst im stärksten Krisenjahr 2009 lediglich 4% unter dem Vorkrisenni-

veau.13

Die Ertragslage ist jedoch angespannt und wird es bis auf weiteres bleiben. Grund

für den Margendruck sind das anhaltende niedrige Zinsumfeld und die Konkurrenz durch

zusätzliche Wettbewerber.14

3.1 Herausforderungen

Wie Pratz/Merx/Johannsen (2012), S. 8ff ausführen, sind bis 2007 fast 40% der Erträge

im Retailbanking aus Provisionen und Gebühren erzielt worden, während sich dieser Wert

mittlerweile auf beinahe 30% reduziert hat. Wo vorher gerade in der Ausweitung des Pro-

visionsgeschäftes die Chance für Wachstum gesucht wurde, beispielsweise aus Wertpa-

pier- oder Altersvorsorgeprodukten, fand ein Rückgang statt. Zu argumentieren, der Kurs-

einbruch an den Aktienmärkten hätte hier eine Rolle gespielt, liegt zwar nahe, da sich die

Sparte aber auch trotz der guten Entwicklung zum Jahreswechsel 2011/12 nicht erholte,

lässt dies auf eine länger anhaltende Trend schließen. Die Banken haben insgesamt den

Rückgang auf der Provisionsseite durch den Ausbau des Zinsgeschäftes aufgefangen. Die-

ses steht nun für fast zwei Drittel der Erträge im Retailbanking, und das trotz einer histo-

risch niedrigen Zinsmarge. Genau hieraus folgt eine der größten Herausforderungen für

Retailbanken in den nächsten Jahren. Einem erhöhten Anteil des Zinsgeschäfts steht eine

über die letzten 20 Jahre halbierte Zinsmarge entgegen. In Westeuropa liegt diese bei-

spielsweise bei einem Prozent. Als weiteres Problem zu den geringen Zinsmargen kommt

der Kostendruck. Durch Maßnahmen der strikten Kostenkontrolle haben die Banken es im

13

Pratz/Merx/Johannsen (2012), S. 8. 14

Pratz/Merx/Johannsen (2012), S. 7.



11

Durchschnitt aber geschafft, die Kostenquote (operationale und administrative Kosten ver-

glichen mit dem Einkommen) stabil zu halten.

Alle Banken sind zudem vom europäischen „Kampf um Einlagen“ betroffen, und der

deutsche Markt spielt hier eine wesentliche Rolle. Noch immer ist das deutsche Zinsniveau

vergleichsweise niedrig, der Einlagenmarkt gleichzeitig überdurchschnittlich groß. Dies ist

ein Anreiz für Banken nicht deutscher Herkunft in Deutschland aktiv zu werden und ge-

mäß Bundesbank-Statistik haben sich die deutschen Spar-, Termin- und Sichteinlagen bei

Auslandsbanken zwischen 2006 und 2011 um etwa 50% erhöht. 15

3.2 Trends

Um der beschriebenen Lage zu entkommen hat die Bankenbranche in den letzten Jahren

begonnen, verstärkt Restrukturierungsmaßnahmen zu setzen und in Folge dessen ihr Filial-

netz kontinuierlich auszudünnen. Beispielsweise hat im Februar 2013 die Deutsche Com-

merzbank bekannt gegeben, etwa 1.800 Arbeitsplätzen in Filialen bis 2015 streichen zu

wollen.16

Die österreichische Bank Austria- UniCredit hat ebenfalls im Februar 2013 be-

kannt gegeben, 100 der 350 österreichischen Filialen in den folgenden Jahren schließen zu

wollen.17

Ähnlich Überlegungen stellen sich momentan auch viele weitere Banken. Dieser

Prozess ist aber noch lange nicht vorüber, wenn man einschlägigen Fachzeitschriften und

ExpertInnen glauben schenken darf. So sieht unter anderem der Vorstandsvorsitzende von

Investors Marketing, Oliver Mihm, einen weiteren Rückgang an Bankfilialen um 15 % bis

zum Jahr 2020.18

Vor allem in ländlichen Regionen werden Banken nicht mehr jene Prä-

senz aufweisen, wie dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Sowohl die demografische

Entwicklung als auch das Phänomen Landflucht leisten ihren Beitrag zu dieser Entwick-

lung in bestimmten Regionen. Doch waren und sind Bankfilialen ein Mittel um Kunden zu

akquirieren und auch an eine Bank zu binden.

Unter Berücksichtigung dieser Aspekte sind die Restrukturierungsmaßnahmen fortzu-

führen. Beispielsweise werden zum Teil schon kostenintensive Cash- und Serviceleistun-

gen an Kooperationspartner delegiert und diese Vorgehensweise wird, auch aufgrund mög-

licher Kostenersparnisse, wohl vermehrt in Anspruch genommen. Aber auch dem Mobilen

15

Vgl. Pratz/Merx/Johannsen, (2012), S. 9. 16

Vgl. Die Welt (2013), Abgerufen: 23.02.2013. 17

Vgl. DerStandard (2013), Abgerufen: 24.02.2013. 18

Vgl. Kühner/Mosch (2012), S. 9.



12

Berater, unterstützt durch neue IT-Innovationen, wird eine tragendere Rolle zukommen.

Dies gilt vor allem für die schwächer besiedelten ländlichen Regionen. Für die Autoren ist

jedoch die wichtigste Determinante in diesem Prozess, die Entwicklung im Bereich der

Onlinedienste. Das Internet, und auch der damit verbundenen Einsatz von mobilen Endge-

räten (Smartphones, etc.) ermöglicht eine vermehrte Bereitstellung von Bankprodukten

und Serviceleistungen über Online-Plattformen. Diese verändern die Art und Weise, wie

Banken ihre Kundengruppen definieren und mit diesen interagieren. Auch das mögliche

Service- bzw. Dienstleistungsangebot wird sich ändern und erweitern. Für den Bankenbe-

reich im Allgemeinen und dem Retailsektor im Speziellen lassen sich sechs Trends und

Entwicklungen definieren, die in folgenden Unterabschnitten erläutert werden und aus der

Studie von A.T. Kearney Inc. 19

entnommen sind.

3.2.1 Informieren und Interagieren

Das Aufkommen des Internets hat die Kundenwünsche und –bedürfnisse in den letzten

Jahren stark verändert. So können KundInnen heute leichter Informationen zu Bankpro-

dukten einholen, diese mit Konkurrenzprodukten vergleichen und ihre Erfahrungen und

Meinungen mit anderen Menschen teilen. Damit sind immer mehr BankkundInnen in der

Lage, die angebotenen Produkte und Dienstleistungen kritischer zu beurteilen und gegen-

über dem Bankinstitut im Allgemeinen und dem/der BankberaterIn im Speziellen selbst-

bewusster gegenüberzutreten. Dabei sind KundInnen nicht mehr nur an den PC zuhause

gebunden sondern können so gut wie immer und überall Informationen einholen. Dies

wurde insbesondere ermöglicht durch die Entwicklungen im Bereich des mobilen Internets

und dem Aufkommen von Smartphones und anderen mobilen Endgeräten. Diese sind be-

sonders in der jungen, eher technikaffinen Generation – der „Generation Facebook“ – sehr

beliebt und weit verbreitet, wodurch diese junge Gruppe durch eine Reihe von Apps und

das Angebot von Mobile Banking Services schon früh in die „value chain“ der Bank ein-

bezogen werden können.20

Wie zu Beginn erwähnt, wird durch das Internet nicht nur die aktive Suche nach Infor-

mationen gefördert, sondern auch die Weitergabe von, und die Diskussionen über be-

stimmte/n Informationen erleichtert. Dieser Prozess erfolgt nicht nur über Chat-Rooms,

(spezialisierte) Online Communities oder Blogs. Vor allem die Sozialen Netzwerke wie

19

Vgl. Eistert, T. et al. (2012), S. 2-4. 20

Vgl. Buhl, H. U. et al. (2012), S. 47.



13

Facebook, Twitter etc. werden mehr denn je genutzt um mit anderen Menschen in Kontakt

zu treten und sich auszutauschen. So ist es den BankkundInnen leichter möglich, mit einer

großen Anzahl an Personen unter anderem über die besten Anlageformen zu diskutieren,

die Produkte verschiedener Banken zu vergleichen und Empfehlungen oder Warnhinweise

auszusprechen.21

Jedoch wird nicht nur die Kommunikation zwischen BankkundInnen un-

tereinander gefördert, sondern auch der Austausch zwischen Bank und (potenziellen) Kun-

dInnen wird durch das Internet erleichtert. Insbesondere durch die Verwendung der Social

Media-Plattformen wird eine direkte Interaktion zwischen den Parteien ermöglicht – auch

über große Entfernungen hinweg. Der Umgang mit sozialen Netzwerken wird daher in

Zukunft immer bedeutender für die Kunde-Bank-Beziehung werden. Dies gilt mit beson-

derem Hinblick auf die „Generation Facebook“, da für junge Kundensegmente das Internet

und die sozialen Plattformen ein fixer Bestandteil ihres Lebens geworden sind. Soll die

junge Generation also als neue Kundengruppe gewonnen werden, ist es für Unternehmen

und auch Banken notwendig, auf diesem Wege mit den Jungen Kontakt aufzunehmen.

Obwohl vor allem die „Generation Facebook“ den neuen technischen Entwicklungen

offen gegenübersteht, können und wollen sich zum Teil auch „ältere“ Generation diesen

Veränderungen nicht entziehen. Auch aus dieser Perspektive ist es für Banken von Bedeu-

tung, ihren KundInnen zu jeder Zeit Zugang zu bankspezifischen Informationen und An-

wendungen zu gewähren und sowohl junge als auch ältere Kundengruppen in etwaige (Fi-

nanz-) Produktentwicklung miteinzubeziehen.22

Dabei sollten Banken diese Medien nicht

nur als neuen Vertriebskanal für ihre Produkte nutzen, sondern vor allem den Kontakt und

die offene Diskussion mit den KundInnen anstreben. Hierin ist in besonderer Weise darauf

zu achten, dass die entgegengebrachte Kritik von (ehemaligen) KundInnen ernst genom-

men wird und darauf auch angemessen reagiert wird. Dieser Aspekt ist aber nicht nur in

Bezug auf den Umgang mit sozialen Netzwerken zu beachten, denn für einen erfolgreichen

Onlineauftritt kann gesagt werden, dass ein generelles Monitoring der Onlineinhalte in

Bezug auf das eigene Unternehmen verfolgt werden sollte, um schnell auf eventuell fal-

sche Behauptungen oder geäußerte Kritiken reagieren zu können und somit das Mar-

kenimage zu verbessern, bzw. potenziellen Schaden abzuwenden.23

21

Vgl. Mandel (2008), S. 36f. 22

Vgl. Eistert et al (2012), S. 2f und Mandel (2008), S. 37. 23

Vgl. Mandel (2008), S. 38.



14

Ein weiterer Aspekt, der für die Nutzung von Onlineanwendungen spricht, ist die Mög-

lichkeit, legal Informationen über die KundInnen zu gewinnen. Diese geben (private) In-

formationen häufig freiwillig und von sich aus preis, und ermöglichen so den Unternehmen

bzw. Banken diese Informationen zu analysieren und damit gegebenfalls das richtige Pro-

dukt zur richtigen Zeit anzubieten.24

Dadurch wird sowohl eine genaue Segmentierung, als

auch eine gezieltere Produktbewerbung ermöglicht.25

Dies ermöglicht eine individuelle,

maßgeschneiderte Produktpallette aufzustellen und an den KundInnen zu vermitteln.

Generell ist aber zu beachten, dass ein falscher Umgang mit KundInnen nicht nur in der

realen Welt zu Unmut und Misstrauen gegenüber einem Unternehmen bzw. einer Bank

führt. Auch in der „Online Welt“ ist dies ein wichtiger Aspekt in der Markenpflege und das

insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass sich über das Internet vor allem negative

Nachrichten innerhalb weniger Minuten verbreiten können. Eine schlechte Onlinepräsenz

und ein falscher Umgang mit KundInnen(-kritiken) können daher schnell zu Unmut und

Misstrauen innerhalb der Internetcommunity führen und sind daher von Seiten der Unter-

nehmung zu vermeiden.

3.2.2 Neue Bezahlmöglichkeiten

Mobile Endgeräte ermöglichen es den NutzerInnen nicht nur, wie im vorherigen Unter-

abschnitt beschrieben, Informationen schnell und relativ unkompliziert zu finden und mit

anderen zu teilen. Durch aktuelle Innovationen im Bereich der Bezahlmöglichkeiten wer-

den diese „Smart Devices“ – hier vorrangig Smartphones – noch weiter aufgewertet.

Wie Eistert et al. (2012), S. 3 ausführen gibt es Entwicklungen wie etwa die Near-Field

Communication (NFC), die die Kommunikation zwischen Geräten erleichtert, den schnel-

len Austausch von großen Dateien ermöglicht, und neue Zahlungsmöglichkeiten bieten.

Auch sogenannte Quick Response-Codes (QR-Codes), die mehr Daten speichern können

als die bisherigen Barcodes und diese Informationen sehr schnell auf das Lesegerät über-

tragen können, ermöglichen innovative Möglichkeiten im Zahlungsverkehr. Diese Neue-

rungen im IT-Bereich kombiniert mit „elektronischen Brieftaschen“ könnten Mobiltelefone

so zu einem ernstzunehmenden Ersatz von Bargeld, Bankomat- und Kreditkarte werden

lassen.

24

Vgl. Buhl (2012), S. 50. 25

Vgl. Eistert et al. (2012), S. 3 und 14ff.



15

Den Anschluss in diesem Gebiet zu verlieren bedeutet nicht nur, den regulären Kontakt

zu den KundInnen zu verlieren. So werden auch Chancen auf die Analyse des Zahlungs-

verhaltens, der bevorzugten Aufenthaltsorte, etc. vergeben und damit ebenfalls die Mög-

lichkeit einer gezielten Werbung nicht wahrgenommen.

3.2.3 (R)Evolution des point-of-sale

Das Aufkommen des Internets ermöglichte es den Bankinstituten vor allem standardi-

sierte Bankprodukte und -dienstleistungen in den Onlinebereich auszulagern. In Zusam-

menhang mit dieser Entwicklung sind in diversen Fachzeitschriften divergierende Meinun-

gen bezüglich der zukünftigen Relevanz von Bankfilialen anzufinden.

Auch wenn die Online-Präsenz der Banken wohl noch zunehmen wird, sehen die Auto-

ren dieser Arbeit – ebenfalls wie einige Experten – das Konzept Filiale auch in Zukunft als

wichtigen Bestandteil der Bankenkultur. So schreibt etwa Premier (2012) auf S. 33, dass

eine aktuelle Umfrage der Eurogroup Consulting ergibt, dass sich rund die Hälfte der Be-

fragten BankkundInnen einen festen Ansprechpartner, eine feste Ansprechpartnerin,

wünscht und mehr als die Hälfte sowohl Wert legen auf leicht verständliche, bedarfsge-

rechte Produkte, eine leicht verständliche Sprache der BeraterInnen als auch auf eine mo-

derne, kundenorientiert Bank. Auch Mandel (2008), S. 38 führt in diesem Zusammenhang

aus, dass ein reines Online Angebot nicht ganz ohne Beratung und persönlichen Kontakt

auskommt, wobei auch hier eine kundenorientierte Dienstleistung erfolgen sollte. Zu dem-

selben Schluss kommt eine Studie des Kölner Marktforschungsinstituts im Auftrag der

Comdirect Bank, wie aus dem Artikel von Kühner/Nitsche (2009) hervorgeht: das darin

präsentierte Ergebnis dieser Studie besagt, dass sich die interviewten Personen eine

„…einfache, ausführliche, kompetente und maßgeschneidert Betreuung ohne Vertriebs-

zwang“26

wünschen und eine Bank zudem weniger bevormundend als vielmehr respektvol-

ler agieren sollte.

Aus obigen drei gewählten Beispielen ist herauszulesen, dass KundInnen trotz, oder

vielleicht gerade wegen ihrer zunehmenden Selbstständigkeit einen persönlichen Kontakt

zu ihrer Bank wünschen. Werden zwar standardisierte Bankserviceleistungen selbst durch-

geführt und die grundlegenden Produktinformationen eigenständig eingehoben, so wün-

schen sich BankkundInnen eine kompetente, maßgeschneiderte Beratung in Bezug auf

26

Kühner/Nitsche (2009), S. 37.



16

kompliziertere Bankprodukte und für nicht alltägliche Finanzentscheidungen. Banken rea-

gieren teilweise schon auf diese, sich ändernden Kundenbedürfnisse. Doch wird die ange-

fangene Differenzierung der Bankfilialen noch weiter von statten gehen und stärker durch

die Unterstützung von neuen Medien geformt. Daher kann das gänzliche Verschwinden

von Bankfilialen zu einem Rückgang an bestehenden und einer geringeren Gewinnung von

neuen KundInnen führen.

3.2.4 Verschärfte Konkurrenzsituation

Die bisher erwähnten Trends und Entwicklungen beeinflussen nicht nur den Umgang

und den Kontakt der Bank zu ihren KundInnen, diese neue Umweltsituation nimmt auch

Einfluss auf den Wettbewerb innerhalb des Bankensektors.

Zum einen verschärft sich die Konkurrenz, weil bislang branchenfremde Unternehmen

(z.B. Amazon und Facebook) oder Start-ups vor allem in die Domäne der Retailbanken

eindringen und beispielsweise Dienste im Bereich des Zahlungsverkehrs oder der Konten-

verwaltung anbieten.27

Zum anderen hat sich der Wettbewerb zwischen den Bankinstituten

verschärft, da mit Aufkommen des Internets vermehrt Direktbanken in den Markt drängen

konnten, da diese über Online-Konten die standardisierten Produkte und Serviceleistungen

(Girokonto, Kontoauszug, etc.) kostengünstig anbieten können.28

3.2.5 Revitalisierung des Produktangebots29

Die bisher beschrieben Trends üben auch einen Einfluss auf die angebotene Produktpa-

lette aus. Auch wenn das Geldvermögen während der Finanzkrise gewachsen ist, werden

die derzeitig angebotenen Produkte von den BankkundInnen weniger nachgefragt. Und so

kommt es in weiterer Folge auch zu einer Revitalisierung des Produktangebotes. Es ist

daher nötig die momentan auf dem Markt befindlichen Produkte an die aktuelle Nachfrage

anzupassen und den KundInnen näherzubringen. In diesem Zusammenhang sollte beachtet

werden, dass die Revitalisierung der angebotenen Produkte vor allem in den drei großen

Segmenten „Investment“, „Finanzierung“ und „Kontoleistung“ weiterentwickelt werden

sollte.

27

Vgl. National Public Radio (2011), Abgerufen: 24.02.2013. 28

Vgl. Sinn et al. (2012), S. 14 und S. 17. 29

Vgl. Pratz/Merx/Johannsen (2012), S. 8.



17

4 Differenzierung von Bankstellen

Auf jene Trends, die im vorherigen Kapitel skizziert wurden, reagieren Banken häufig

mit einer Reduktion der Bankstellen. In diesem Zusammenhang sehen die Autoren dieser

Arbeit, die Schließung von Bankfilialen nicht als einzige Lösung für diese Entwicklungen.

Denn so wie einige ExpertInnen auch, wird in dieser Arbeit eine Differenzierung von

Bankstellen vorgeschlagen.30,31

Damit soll eine sinnvolle Restrukturierung des Filialnetzes

gelingen, in der Schließungen von Filialen komplementär erfolgen sollen. Aus diesem

Grund beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Differenzierung von Bankstellen, wobei der

Aspekt „Vertrauen“ nicht außer Acht gelassen wird.

Wie Kühner/Mosch (2012), S. 10f ausführen, müssen Banken sich in diesem Zusam-

menhang der Frage stellen, welche Filialformate für ihre Geschäftsstrategie geeignet sind.

In Anlehnung an den Einzelhandel wird eine stärkere Differenzierung nach Filialtypen

vorgeschlagen. Dabei werden neben Filialen zur standardisierten Deckung des Grundbe-

darfs auch Akquisitionsshops eingerichtet, um verstärkt die Flächenpräsenz zu sichern und

die Markensichtbarkeit zu erhöhen. Die folgenden Bezeichnungen gehen teilweise zurück

auf die in Kühner/Mosch auf S. 10 erwähnte Studie von Roland Berger:

1. „Online Filiale“

2. Selbstbedienungsfiliale

3. „Mobiler Berater“

4. Städtische Kleinfiliale

5. Städtisches Stammhaus

6. Flagshipstore

30

Siehe u.a. Drewianka/Singer (2011) oder Kühner/Mosch (2012). 31

An dieser Stelle sei nochmals erwähnt, dass Bankstellen sämtliche Filialen und die Zentrale der Bank um-

fassen. Da Bankstellen überwiegend Filialen sind, werden in weiterer Folge, diese beiden Begriffe syno-

nym verwendet.



18

4.1 „Online Filiale“

Die zunehmende Vernetzung innerhalb der Gesellschaft bringt nicht nur Herausforde-

rungen mit sich, sondern bietet „traditionellen“ Banken auch Chancen, ihre Markenprä-

senz, ihre Produktvielfalt und ihre Servicequalität zu stärken. Auf diesem Weg kann auch

die Kunde-Bank-Beziehung individueller gestaltet und den Kundenbedürfnissen angegli-

chen werden. Somit wird in weiterer Folge auch die Bindung zu dem Kunden gestärkt.

4.1.1 Online Banking

Wie aus einer Erhebung des Statistischen Bundesamtes destatis vom Mai 2012 hervor-

geht, waren im Jahr 32,1 Millionen Haushalte mit Computern ausgestattet und davon hat-

ten 30,6 Millionen Haushalte einen Internetzugang – das entspricht rund 81 % respektive

77 % der Gesamthaushalte Deutschlands.32

Eine weitere Studie des Bundesverbands deut-

scher Banken zeigt, dass seit 1998 die Zahl der online getätigten Bankgeschäfte der Deut-

schen von 8 % auf rund 44 % im Jahr 2011 angestiegen ist.33

Aus diesen Zahlen ist die

zunehmende Bedeutung des Internets und in weiterer Folge auch des Online Bankings zu

erkennen. Auch traditionelle Retailbanken haben schon ihr Angebot im Onlinebereich aus-

gebaut. Diese Bereitstellung von standardisierten Bankservices ermöglicht es den Banken,

ihr Filialnetz weiter zu restrukturieren und die Differenzierung ihrer Filialen noch intensi-

ver voranzutreiben. Online Banking muss in diesem Zusammenhang aber nicht zwingend

als Konkurrenz zu dem Konzept Bankfiliale betrachtet werden, sondern sollte vielmehr als

Komplementär zu diesem angesehen bzw. als ein eigenständiger Filialtyp betrachtet wer-

den. Das Bereitstellen von Onlineservices bietet den Banken die Möglichkeit, die Kunden-

bindung zu festigen indem hier auf die geänderten Kundenwünsche und –bedürfnisse rea-

giert wird. Sowohl in städtischen als auch in ländlichen Regionen – und vor allem dort –

können Banken über diesen Weg den Kundenkontakt bewahren und eine bestimmte Ser-

vicequalität aufrechterhalten.

Jedoch ist die Integration von Online Banking in das Geschäftsmodell nicht bloß als

reine Servicebereitstellung oder als purer Vertriebszweig zu betrachten. Denn Onlineplatt-

formen sollten auch aktiv zur Kommunikation mit den KundInnen genützt werden. Es ist

unerlässlich, auch über den Onlinekanal – unterstützt durch das Callcenter – das Vertrauen

der KundInnen in die Bank sicherzustellen und eventuell sogar noch zu bekräftigen. Dieser

32

Vgl. Statistisches Bundesamt (2012a), S. 416. 33

Vgl. Bankenverband (2011), S. 13.



19

Aspekt ist vor allem im Lichte der Finanzkrise und der folgenden Vertrauenskrise verstärkt

in den Mittelpunkt zu rücken. Doch wie kann Vertrauen über Onlineservices sichergestellt

oder bekräftigt werden? Anders gefragt, wie kann Misstrauen und die dadurch erhöhte

Wechselbereitschaft der KundInnen vermindert oder verhindert werden?

Wie Wiedemann &Schilli (2012), S. 49 schreiben, wächst Vertrauen nach „…dem Prin-

zip der kleinen Schritte…“ und aus diesem Grund stellt die Kontakthäufigkeit zwischen

den KundInnen und ihrer Bank einen wichtigen Aspekt in der Vertrauensbildung dar. In

diesem Zusammenhang kann das Online Banking einen wichtigen Beitrag leisten, da die

Kontakthäufigkeit maximiert wird. Dabei legen KundInnen neben der Sicherheit der

Website vor allem großen Wert auf die Vollständigkeit der Kontodaten, die Durchführung

gewünschter Transaktionen und die Abstinenz von Verzögerungen wie aus einer Studie

von Maritz Research aus dem Sommer 2011 hervorgeht.34

Des Weiteren geht hervor, dass

der „…automatisierte Online-Kontakt die geringste Unzufriedenheit und die höchste Zu-

friedenheitszuschreibung hervorruft“35

.

Der wichtigste Aspekt im Zusammenhang mit Online Banking ist aber die Sicherheit

der Website bzw. die Datensicherheit. Denn BankkundInnen vertrauen ihren Banken pri-

vate, sehr sensible Daten und Informationen an. Der sorgfältige, diskrete und verlässliche

Umgang mit diesen Daten war schon immer eine solide Basis, auf der das Vertrauen der

KundInnen aufgebaut werden konnte. Dieser Aspekt ist von besonderer Bedeutung für die

BankkundInnen, wie schon die Studie von Eschenbach aus dem Jahr 1997 zeigt, in der

unseriöses Verhalten der Banken mit einer hohen Wechselbereitschaft einhergeht.36

Im

Online Banking ist daher die Netzwerksicherheit von erheblicher Bedeutung, denn in einer

Welt wo „[…] customers share their data and thereby reveal their behaviors, wishes, and

needs, the ability to ensure privacy and security remains a major issue“37

. Banken, die bis-

her das Vertrauen ihrer KundInnen durch ein seriöses Verhalten gewinnen konnten, müs-

sen dies auch im Onlinebereich sicherstellen. Für die deutsche Kreditwirtschaft kann dabei

generell gesagt werden, dass das genutzte PIN/TAN Verfahren ein hohes Sicherheitsniveau

gewährleistet.38

In Zukunft wird aber auch die Weiterentwicklung der biometrischen Iden-

tifikation einen erheblichen Beitrag zur Sicherheit der Websites beitragen.

34

Vgl. Keller/Skeide (2012), S 48&50. 35

Keller/Skeide (2012), S. 49. 36

Siehe Eschenbach (1997), S. 41-46. Hier gilt anzumerken, dass in dieser Studie zwar Unternehmen befragt

worden sind, aber der Aspekt der Seriosität auch für PrivatkundInnen von erheblicher Relevanz ist. 37

Eistert et al. (2012), S. 7. 38

Vgl. Grudzien (2009), S. 73-75.



20

Eine weitere Möglichkeit wie Banken ihre Kontakthäufigkeit zu den KundInnen ver-

stärken bzw. ihre Onlinepräsenz vertiefen können ist die aktive Teilnahme an sozialen

Netzwerken wie Facebook, Twitter und Co. Das Internet hat es den Menschen ermöglicht,

leichter und schneller an für sei relevante Informationen zu gelangen. Dadurch wurde die

Eigeninitiative der NutzerInn gestärkt, auch aktiv Informationen zu suchen. Diese Eigen-

initiative ist auch immer öfters anzutreffen, wenn es um Geschäfte mit der eigenen Haus-

bank geht.39

Daher wird der Umgang mit Sozialen Netzwerken in Zukunft immer bedeutender für

die Kunde-Bank-Beziehung werden. Diese sind nicht nur als weiterer Vertriebskanäle zu

betrachten sondern bieten den Unternehmen im Allgemeinen und Banken im Speziellen

viele zusätzliche Möglichkeiten. Zum Beispiel können Banken den KundInnen neue Pro-

dukte und aktuelle Informationen über bestehende Produkte in kürzester Zeit mitteilen und

erhalten auch sofort ein Feedback über ihr Angebot. Oder aber KundInnen können aktiv in

die Produktentwicklung integriert werden, da diese neue Ideen und Aspekte einbringen die

sonst eventuell aufwendig über Ideenfindungsprozesse generiert werden müssen.40

Diese

beiden Möglichkeiten stellen nur zwei unter vielen dar, die es mit der nötigen Kreativität

zu entdecken gibt. Jedoch ist immer in besonderer Weise darauf zu achten, dass die entge-

gengebrachten Kritiken, Ideen und Anregungen von (ehemaligen) KundInnen ernst ge-

nommen werden und darauf auch angemessen reagiert wird. Für Banken ist es in diesem

Zusammenhang von Bedeutung, welchen Personen bzw. Ideen man Beachtung schenkt

und wie aktiv die Userin, der User, in den sozialen Netzwerken, wie Facebook, Twitter und

Co, teilnimmt.41

Doch auch beim Umgang mit Sozialen Netzwerken spielt der Sicherheitsaspekt eine be-

deutende Rolle. Denn ihre Mitglieder geben oft bereitwillig persönliche Daten preis die

dann für andere Mitglieder – teils ohne Einschränkung – verfügbar sind. Dieser Aspekt ist

auch für Banken und ihre MitarbeiterInnen von erheblicher Relevanz, da stets darauf ge-

achtet werden sollte, welche Informationen der breiten Öffentlichkeit zur Verfügung ge-

stellt werden.42

39

Vgl. Mandel (2008), S. 36. 40

Vgl. Buhl (2012), S. 49. 41

Vgl. Nolden (2012), S. 73-75. 42

Siehe Lochmaier (2012), S. 70-72.



21

Werden Kundenbedürfnisse, -wünsche und –kritiken ernst genommen und ist die Da-

tensicherheit gewährleistet, kann die Kunde-Bank-Beziehung gefestigt und das Vertrauen

in die Bank gestärkt werden. Online Banking im Speziellen und die Onlinepräsenz im All-

gemeinen bieten für Banken eine zusätzliche und gute Möglichkeit Kundennähe zu de-

monstrieren. So wird der Filialtyp „Online Banking“ in Zukunft verstärkt einen wichtigen

Erfolgsfaktor für Banken darstellen.

4.1.2 Mobile Banking

Neben dem Online Banking wird auch das sogenannte Mobile Banking verstärkt in den

Fokus von Finanzdienstleistern rücken. Sowohl das Aufkommen von Smartphones und

Tablet PC’s als auch die immer bessere Erreichbarkeit über das mobile Internet führte in

den letzten Jahren dazu, dass KonsumentInnen noch mobiler geworden sind. Sie müssen

nicht mehr zwingend in ein Geschäft gehen oder vor einem lokalen Endgerät sitzen, wenn

sie etwas kaufen möchten oder Informationen beschaffen wollen. Sie können dies nun be-

quem, relativ unkompliziert und vor allem von überall aus erledigen. Die Entwicklungen

der mobilen Bezahlmöglichkeiten per Handy bzw. Smartphone (NFC und Co) werden ih-

res dazu beitragen, dass der Trend in Richtung mobiler Anwendungen noch verstärkt

wird.43

Banken haben bereits erkannt, dass sie ihre bestehenden Serviceleistungen im Online

Banking auch für mobile Endgeräte verfügbar machen müssen, wollen sie den Anschluss

an die „Generation Facebook“ nicht verlieren. Doch stellt sich in diesem Zusammenhang

die Frage, welche Leistungen zusätzlich zu jenen im Online Banking Bereich angeboten

werden sollen.

Ein interessanter Artikel, der sich der Beantwortung dieser Frage widmet wurde von

von Nitzsch et al unter dem Titel „Online Banking – Mehrwert nach Maß“ im Jahr 2012

veröffentlicht. Die AutorInnen stellen darin eine Untersuchung vor, in der 479 Personen im

Alter zwischen 20 und 65 Jahren befragt wurden. Im Zusammenhang mit dem Online Ban-

king und den mobilen Anwendungen kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass die bes-

ten Mehrwertleistungen jenen Leistungen sind, die eng an das Online Banking geknüpft

sind und dem KundInnen eine Arbeitserleichterung ermöglichen. So sind vor allem Funk-

tionen wie der Kontowecker oder Informationen über alle Produkte der Bank jene App-

43

Der Trend hin zu mobilen Zahlungsverkehrt ist schon in einigen (Entwicklungs-)Ländern zu beobachten

(siehe u.a. Schiereck/Tielmann (2013)).



22

Mehrwertleistungen, welche die KundInnnen begeistern können und in weiterer Folge

dann auch die Kundenzufriedenheit und –bindung zu verstärken in der Lage sind.

4.2 Selbstbedienungsfiliale

Bei diesem Filialtyp handelt es sich um eine kleine Filiale in der ausschließlich Geldau-

tomaten und eventuell auch PC’s mit Internetzugang zur Verfügung gestellt werden. Auf-

grund dieser Reduktion auf die beratungsfreien, standardisierten Bankdienstleistungen ent-

stehen zum einen keine Lohnkosten durch Beratungspersonal und zum anderen werden die

Mietkosten gesenkt, da nur eine geringe Größe notwendig wird. Es empfiehlt sich daher

diesen Filialtyp vor allem an Standorten mit geringer Kundenfrequenz einzusetzen.44

Das vorrangige Ziel ist nicht die Neukundengewinnung, sondern die Befriedigung

grundlegender Kundenbedürfnisse. Zu diesem Zweck kann eine SB-Filiale rund um die

Uhr an 365 Tagen im Jahr geöffnet haben und ermöglicht daher zu jeder Zeit die Nutzung

von standardisierten Bankdienstleistungen, wie zum Beispiel die Ausgabe von Kontoaus-

zügen, Ein- und Auszahlungen oder auch Online Banking Services in Anspruch zu neh-

men. Eine flächendeckende Bereitstellung dieser standardisierten Serviceleistungen festigt

nicht nur die Kunde-Bank-Beziehung, sondern trägt auch zu einer Stärkung der Marken-

präsenz bei.

Neben den eben dargelegten Vorteilen ist jedoch zu berücksichtigen, dass SB-Filialen

ebenfalls Nachteile aufweisen. In Bezug auf die Kostenfrage, sind erhöhte Aufwendungen

sowohl für Bereitstellung der nötigen Infrastruktur als auch Wartung und Instandhaltung

dieser zu bedenken. Ein weiterer wichtiger Aspekt den es zu beachten gilt, ist die Tatsache,

dass diese Filialen meist nicht barrierefrei eingerichtet sind und deren Angebot somit von

Menschen mit Behinderung zum Teil nicht, oder nur schwer genützt werden können.45

Hier gilt es zukünftig auf eine barrierefreie Einrichtung zu achten und so das Serviceange-

bot auch für diesen Kundenkreis zugänglich zu machen. Als ein weiterer möglicher Nach-

teil dieses Filialtyps kann die Tatsache angesehen werden, dass durch die Absenz der Mit-

arbeiterInnen der persönliche Kontakt zu den KundInnen fehlt und bei Problemen kein

Mitarbeiter, keine Mitarbeiterin, vor Ort ist um Hilfestellung zu geben. Hier kann aber

nicht nur die Bereitstellung eines PC’s in der SB-Filiale Abhilfe schaffen, sondern vor al-

lem auch ein guter Umgang der Callcenter-MitarbeiterInnen. Denn wie die Studie von Ma-

ritz Research aus dem Sommer 2011 zeigt, haben die meisten befragten KundInnen bei

44

Vgl. Lang/Köhler (2008), S.15. 45

Vgl. Di-Ji (2011), Abgerufen: 8.03.2013.



23

einem Callcenter angerufen, da diese Informationen brauchten bzw. ein Problem gelöst

haben wollten; jedoch gilt zu beachten, dass für die Kundenzufriedenheit nicht nur die

Freundlichkeit der MitarbeiterInnen ein bedeutender Faktor ist, sondern auch die schnelle,

unkomplizierte und professionelle Beantwortung der Anfragen.46

Die soeben angedachte Errichtung eigener SB-Filialen stellt für die Autoren aber nur

eine Ergänzung zu den in der Bankpraxis bereits genutzten Kooperationspartnern dar, bei

denen die kostenintensiven Cash- und Serviceleistungen ausgelagert werden können. So ist

es PostbankkundInnen möglich, sowohl in Heimwerkermärkten als auch in Shell-

Tankstellen Bargeld zu beheben und Einzahlungen bzw. Überweisungen zu tätigen.47

Auch

in Österreich existiert eine derartige Kooperation zwischen der Erste Bank und Sparkassen

AG und der OMV AG, bei der die SB-Terminals in allen Viva-Tankstellenshops installiert

wurden. Vor allem für ländliche Regionen, in denen eine eigenständige Bankfiliale nicht

mehr rentabel erhalten werden kann, bietet dies eine Möglichkeit, die Markenpräsenz zu

gewährleisten.

Die mühelose und schnelle Verfügbarkeit von Cash- und einfachen Serviceleistungen

(Kontoauszug, Einzahlungen, etc.) wird von den KundInnen schon länger als selbstver-

ständlich angesehen und nicht mehr als besondere Zusatzleistung betrachtet.48

Ein Nicht-

Vorhandensein dieser Leistungen kann unter den KundInnen daher eine Unzufriedenheit

auslösen: zum einen da eventuell ein weiter Weg auf sich genommen werden muss um

diese Dienste in Anspruch zu nehmen; zum anderen können auch höhere Kosten anfallen,

wenn diese Leistungen bei einer anderen Bank ausgeführt werden. Mit der Wahl eines ge-

eigneten Kooperationspartners kann dieser möglichen Situation jedoch entgegengewirkt

werden und der Unterhalt eigener SB-Filialen auf ein Minimum reduziert werden.

4.3 Städtische Kleinfiliale

Ein weiterer Filialtyp ist die Städtische Kleinfiliale, die von den Leistungen her jenem

„Banking-Shop“ ähnelt, der bei Lang und Köhler (2008), S. 15 beschrieben ist. So liegt

auch hier der Fokus mehr auf den Vertrieb von Produkten und weniger auf beratungsinten-

sive Produkte. Für komplexere Beratungen wird ein „Mobiler Berater“ – beschäftigt bei

46

Vgl. Keller/Skeide (2012), S. 47. 47

Vgl. Drewianka/Singer (2011), S. 33. 48

Vgl. Nitzsch et al. (2012), 73ff.



24

dem Städtischen Stammhaus – herangezogen.49

Durch den Vertrieb wenig beratungsinten-

siver Produkte kann die Geschäftsabwicklung, unterstützt durch Service-Points zur Kun-

denberatung, schneller von statten gehen. Servicepoints sind dabei Orte in einer Filiale, die

mit jeweils einer BankmitarbeiterIn besetzt sind und ohne vorherige Anmeldung, rasch und

unkompliziert in Anspruch genommen werden können. Damit die Fixkosten dieses Filial-

typs nicht zu hoch ausfallen, wird auf eher geringer Fläche mit wenigen MitarbeiterInnen,

die nicht hochqualifiziert sind, gearbeitet. Auch die Ausstattung mit SB-Terminals sollte in

der Städtischen Kleinfiliale nicht fehlen, da so die MitarbeiterInnen den Fokus verstärkt

auf den Vertrieb der Produkte legen können, und nicht mit standardisierten Zahlungsvor-

gängen konfrontiert werden.

Wenngleich das Hauptaugenmerk dieses Filiatyps auf dem Vertrieb von Bankprodukten

liegt, ist besonders darauf zu achten, dass die tatsächlich angebotene Beratung für die

KundInnen nicht mit einem Gefühl eines bloßen Verkaufsgesprächs verbunden ist. Es soll-

te berücksichtigt werden, dass KundInnen sich eine Betreuung ohne Vertriebszwang und

einen respektvollen Umgang der Bank bzw. der BankberaterIn mit ihren Anliegen wün-

schen.50

Dadurch bietet die Städtische Kleinfiliale der Bank die Chance, den persönlichen

Kontakt mit den KundInnen aufrecht zu erhalten, ihre Markenpräsenz zu stärken und die

Kunde-Bank Beziehung weiter zu festigen. Dabei sind für die Städtische Kleinfiliale Orte

mit einer hohen Kundenfrequenz gut geeignet. In diesem Zusammenhang müssen die Mit-

arbeiterInnen besonders belastbar sein und eine hohe Aufmerksamkeitsspanne besitzen,

womit sie durch spezielle Schulungen in Stressbewältigung und den Umgang mit KundIn-

nen vorzubereiten sind.

Ein alternatives Geschäftsmodell zur Eigenfiliale einer Bank stellt das unter dem Be-

griff Franchising bekannte Konzept dar. Dabei fungiert der/die FranchisenehmerIn als

selbstständiger Bankpartner, selbstständige Bankparterin, wobei er/sie von der Bank eine

schlüsselfertige Filiale mit einem verkürztem Produktangebot und sehr flexiblen Öff-

nungszeiten zur Verfügung gestellt bekommt.51

. Die Einrichtung und Ausstattung ähnelt

dem Design einer Bankfiliale und für den/die BankpartnerIn erfolgt eine qualifizierte Ein-

schulung durch das Bankinstitut. Von FranchisenehmerInnen , die diese Filiale erfolgreich

führen möchten, wird nicht nur ein seriöses Auftreten erwartet, sie müssen auch vertriebs-

49

Vgl. Kühner/Mosch (2012), S.7. 50

Vgl. Kühner/Nitsche (2009), S. 36f. 51

Vgl. Seibel (2012), Abgerufen: 11.03.2013.



25

stark sein, Personal führen können, bankfachliches Wissen besitzen und ihre Dienstleistun-

gen zu günstigen Konditionen anbieten können.52

Aus Sicht der Bank soll durch die fran-

chisegeführte Städtische Kleinfiliale nicht nur der Umsatz der Bank erhöht sondern auch

die Kundennähe gesteigert werden, während der/die PartnerIn eine Provision für die er-

brachten Leistungen erhält.

Das Franchising Konzept bringt diverse Vorteile mit sich. Zum einen erhöht der Betrieb

von Filialen, die ausschließlich von erfolgsgebundenen selbständigen UnternehmerInnen

geführt werden, nicht nur die Chancen auf eine Ertragssteigerung, sondern kann auch er-

heblich zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beitragen.53

Zum anderen überneh-

men Franchising FilialleiterInnen sowohl Teile der Filialinvestitionen als auch der laufen-

den Ausgaben, wodurch die Expansion in bisher unrentablen Regionen für die Banken

lohnenswert und weniger riskant wird.54

Darüber hinaus können externe GeschäftsleiterIn-

nen zusätzlichen Nutzen für die Bank erbringen, da diese lokale Kundennetzwerke und

eine lokale Marktexpertise in die Geschäftsbeziehung miteinbringen – im Gegenzug kön-

nen diese nicht nur bestehende Gewinnpotenziale ausschöpfen, sondern erhalten auch un-

ternehmerische Gestaltungs- und Entfaltungsmöglichkeiten.55

Neben den soeben dargestellten Vorteilen sind auch die Nachteile dieses Geschäftsmo-

dells zu berücksichtigen. So kann die Sorge der Führungskräfte vor einem Kontrollverlust

über die selbständigen Filialen entstehen, sich das operationelle Risiko erhöhen oder der

Ruf der Bank beschädigt werden, sofern die angebotenen Service- und Dienstleistungen

nicht angemessen durchgeführt werden.56

Die angeführten Nachteile können durch zusätz-

liche Kontrollen durch die Bank reduziert werden, woraus sich weitere Kosten ergeben.

Die nachfolgende Grafik, nach einer Studie des zeb, zeigt die Anforderungen und Mög-

lichkeiten eines Franchisings in Deutschland.

52

Vgl. Kühner/Mosch (2012), S.7. 53

Vgl. Vgl. die Bank (2013b), Abgerufen: 10.02.2013. 54



Vgl. die Bank (2013b), Abgerufen: 10.02.2013.



26

Abbildung 4: Filialfranchising in Deutschland - Anforderungen und Möglichkeiten

Quelle: Hoyer/Jauernig (2009), Seite: 216.

4.4 „Mobiler Berater“

In unserem Differenzierungskonzept unterscheiden wir zwischen zwei Arten von „Mo-

bilen Beratern“. Die erste Form von „Mobilen Beratern“ arbeitet grundsätzlich in einem

Städtischen Stammhaus, und besteht aus SpezialistInnen ausgewählter, bankspezifischer

Themengebiete. Beratungsdienstleistungen dieser Spezialisten werden bei Bedarf, sowohl

im eigenen Stammhaus, als auch auf Anfrage in den umliegenden Städtischen Kleinfilialen

angeboten. Der Einsatzbereich beschränkt sich hierbei auf die Beratungen jener KundIn-

nen, die komplexe Bankgeschäfte in Anspruch nehmen wollen, die von den Kundenbetreu-

erInnen vor Ort nicht abgewickelt werden können. Für KundInnen entstehen aus dieser

intensiveren Beratung keinerlei Zusatzkosten. Die Bezahlung des Mobilen Beraters wird

intern zwischen dem Stammhaus und den anfordernden Filialen vereinbart und verrechnet.



27

Bei der zweiten Form des „Mobilen Beraters“ handelt es sich um BankmitarbeiterInnen,

die ihre Beratung auch außerhalb der Filiale anbieten können. Der „Mobile Berater“ bietet

seine Dienstleistungen im gewünschten Ort an – also auch im jeweiligen zu Hause der

KundInnen. Damit kann der „Mobile Berater“ in besonders intensiver Weise dem wichti-

gen Kundenbedürfnis nach persönlicher Beratung bei komplexeren Finanzprodukten nach-

kommen. In möglichst angenehmer Atmosphäre soll dem Kunden, er Kundin, eine Bera-

tung auf hohem Niveau, ohne Vertriebszwang und einem ganzheitlichen Beratungsprinzip

verpflichtet, angeboten werden. 57,58

Die Arbeitszeiten des Beraters, der Beraterin, sind dabei nicht starr, sondern hängen von

der Kundennachfrage ab und können auch außerhalb der Bankgeschäftszeiten auch am

Wochenende sein. Die Bezahlung des Beraters, der Beraterin, findet teilweise auf Provisi-

onsbasis statt. Die angebotenen Produkte umfassen unter anderem Finanzierungsinstru-

mente, Wertpapierhandel und Sparkonten. Die mobile Kundenberatung wird durch den

Einsatz neuer IT-Systeme erleichtert. Durch den Einsatz von elektronischen Formularen,

digitaler Signatur und hochgerüsteten Laptops mit mobilem Breitband-Zugriff auf die

Konzern-Netzwerke soll den BeraterInnen ermöglichen, möglichst alle gewünschten

Dienstleistungen der Bank im Wohnzimmer der KundInnen zu erledigen.59

Selbstverständ-

lich kann schon aus Kostengründen nicht immer eine solch intensive Beratung angeboten

werden. Es wird sich also empfehlen, KundInnenen ab einem gewissen Einkommen, bzw.

mit einem gewissen Vermögen auszuwählen und ihnen diesen Service exklusiv anzubieten.

4.5 Städtisches Stammhaus

Nach der Städtischen Kleinfiliale ist das Städtische Stammhaus der nächstgrößere Fili-

altyp und kommt dem Konzept der „Vollservice Filiale“ von Köhler und Lang wohl am

nächsten.60

Abgesehen vom Flagshipstore stellt das Städtische Stammhaus den größten

Filialtyp dar, wobei an strategisch wichtigen Orten mindestens ein Städtisches Stammhaus

zu errichten ist. Dabei sollten vor allem die demographischen und/oder geographischen

Gegebenheiten berücksichtigt werden. Damit soll garantiert werden, dass die Präsenz des

Städtischen Stammhauses einerseits in größeren Städten und andererseits in geografisch

zentral gelegenen Ortschaften, dünnbesiedelter Gebiete, gegeben ist.

57

Vgl. Rabolt (2013), Abgerufen: 09.03.2013. 58

Vgl. finews,ch (2013), Abgerufen: 09.03.2013. 59

Vgl. StepStone (2009), Abgerufen: 09.03.2013. 60

siehe Köhler/Lang (2008), S.15.



28

Eine größere Stadt ist dabei ab 20.000 EinwohnerInnen anzunehmen.61

In dünnbesiedel-

ten Gebieten ist darauf zu achten, dass möglichst jede Städtische Kleinfiliale ein Städti-

sches Stammhaus im Umkreis von 50 km62

vorfinden kann, sodass die Anreise für „Mobile

Berater“ nicht unzumutbar lange wird. In den Städten mit mehreren Städtischen Kleinfilia-

len ist ein zentraler Ort auszuwählen, der auch einem repräsentativen Anspruch nach-

kommt. Die Aufgaben des Städtischen Stammhauses lassen sich grob in zwei Bereiche

gliedern.

Das Städtische Stammhaus bietet eine breite Palette an Bankdienstleistungen und Ser-

viceleistungen an: zum einen soll das Angebot dabei sämtliche Dienstleistungen umfassen,

die sowohl in den Bereich des Retailgeschäftes, als auch in jenen des Private Bankings

einzuordnen sind; zum anderen ist aber auch im Bereich der FirmenkundInnen eine hohe

Bandbreite anzubieten, wobei Finanzierungsformen über den Kapitalmarkt (IPO, Unter-

nehmensanleihe, etc.) jedenfalls nicht angeboten werden. 63

Diese Geschäfte sind derart

spezialisiert, dass ein Angebot über den Flagshipstore ausreicht. Das Kriterium für die

Leistungstiefe im Frimenkundenbereich ist daher die grundsätzliche Nachfrage der regio-

nalen Betriebe nach Bankdienstleistungen. Aufgrund seiner Leistungstiefe besitzt das Städ-

tische Stammhaus SpezialistInnen in diversen Fachbereichen des Bankgeschäftes. Folglich

zählt für das Städtische Stammhaus – neben dem Angebot von Bankdienstleistungen so-

wohl für PrivatkundInnen als auch für FirmenkundInnen – auch die Bereitstellung von

Mobilen Beratern für die Städtischen Kleinfilialen zum Aufgabengebiet dieses Filialtyps.64

Damit diese breite Palette an Bankdienstleistungen angeboten werden kann, hat das

Städtische Stammhaus ausreichend Platz für eigene Beratungen einerseits, den Mobilen

Beratern und etwaigen weiteren Spezialisten andererseits zur Verfügung zu stellen. Außer-

dem sollte das Städtisches Stammhaus eine Art Aushängeschild für die Bank sein,

wodurch zusätzlich auch die Markenpräsenz gestärkt wird. Die Literatur schlägt für das

Städtische Stammhaus etwa 15 Mitarbeiter65

vor, wobei das Städtische Stammhaus je nach

Größe des Einzugsgebietes und des jeweiligen Standortes auch um einiges größer ausfallen

61

Die Autoren richten sich hier nach der Definitionen von Städten des Bundesministeriums für Verkehr, Bau

und Stadtentwicklung (2013). 62

Durch die maximale Entfernung von 50km der Städtischen Kleinfiliale vom Städtischen Stammhaus soll

einen maximale Anfahrtsdauer von einer Stunden gewährleistet werden 63

Vgl. Köhler/Lang (2008), S.15f. 64

Für den Mobilen Berater siehe Abschnitt 4.4. 65

Kühner/Mosch (2012), S. 10.



29

kann. Städtische Stammhäuser mit mehr als den 15 MitarbeiterInnen sind daher für die

Autoren durchaus vorstellbar

Wie andere Filialtypen, weist das Städtische Stammhaus ebenso Vor- und Nachteile auf.

So kann eine qualitativ hochwertige Beratung von KundInnen in beinahe allen Bankberei-

chen angeboten werden. Dadurch soll eine hohe Kundenzufriedenheit bewerkstelligt wer-

den. Andererseits ist jedoch zu beachten, dass die Kosten für ein Städtisches Stammhaus

dementsprechend hoch sind. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass die Kosten für den

„Mobilen Berater“ nicht nur dem Städtischen Stammhaus zurechenbar sind, sondern auch

allen Filialen, die diesen in Anspruch nehmen.

4.6 Flagshipstore

In der vorgeschlagenen Filialstruktur, erfüllt er Flagshipstore vorwiegend zwei Aufga-

ben. Zum einen ist ergänzt und komplettiert er das bisherige Angebot an Bankdienstleis-

tungen und stellt somit den größten Filialtyp im präsentierten Filialdifferenzierungskonzept

dar. In einem Flagshipstore werden damit sämtliche Beratungsleistungen des Städtischen

Stammhauses erweitert um Dienstleistungen im Bereich der Kapitalmarktfinanzierungen.

Angefangen von PrivatkundInnen, bis hin zu institutionellen Großkunden finden alle Kun-

dengruppen ihre benötigten Beratungsleistungen vor. Zum anderen hat der Flagshipstore

die Aufgabe als Markenbotschafter und Werbefläche zugleich zu fungieren.66

Dazu wird

ein neuartiges Konzept einer atmosphärischen Raumgestaltung umgesetzt, um NeukundIn-

nen für die „Marke“ und ihre Produkte zu begeistern. Kreditinstitute werden nach außen

hin interessant präsentiert und sollen die Neugierde von Kunden wecken.67

Dadurch wird

die Kunde-Bank Beziehung und die Loyalität zur Bank gestärkt. Untergebracht in den

hochfrequenten „in-locations“ und Verkehrsknotenpunkten von Großstädten, sollen die

Flagshipstores Kunden aus der ganzen umliegenden Region anziehen.68

Die Autoren schlagen eine Errichtung von Flagshipstores in Städten ab einer Größe von

100.000 EinwohnerInnen vor. Dadurch soll der exklusive Charakter eines Flagshipstores

unterstrichen und gleichzeitig, durch die gedankliche Verknüpfung von Flagshipstores mit

Großstädten, der Marke ein imposantes Image verliehen werden. Pro Stadt ist dabei nur ein

66

Vgl. Fabel/Pratz/Warschun (2010), S. 41.

67 Vgl. Schubert (2012), Abgerufen: 10.03.2013.

68 Vgl. Fabel/Pratz/Warschun (2010), S. 41.



30

Flagshipstore zu errichten. Das Angebot des Flagshipstores wird durch Städtische Stamm-

fillialen und Städtische Kleinfilialen ergänzt.

Wie einleitend erwähnt, wird das gesamte Bankdienstleistungsspektrum, inklusive einer

umfassenden Beratung, angeboten. Dabei folgen Flagshipstores mitunter neuen Konzepten,

sowohl in der Beratungs-, als auch im Serviceangebot für KundInnen. Beispielsweise

kommt der Flagshipstore ohne Kassenschalter aus und verfügt stattdessen über separate

Räume für persönliche Beratungsgespräche und Videokonferenzen mit Privat- und Fir-

menkundInnen.69

Dadurch wird versucht den hohen Ansprüchen in der Kundenberatung

möglichst gerecht zu werden. Dabei können, analog zur Städtischen Stammfiliale, bei Be-

darf bankinterne SpezialistInnen zu Kundenberatungsgesprächen hinzugezogen werden.

Des Weiteren auch vorbeigehende PassantInnen mit einem kostenlosen Internetzugang,

sowie neuartigen und spannenden Formen der Produktpräsentation angelockt.70

Ein Beispiel für die Umsetzung eines Flagshipstores, ist der Q110 der Deutschen Bank

in Berlin, der auch weitere Konzepte umsetzt. So werden in einer eigens eingerichteten

Kinderecke Kinder der BesucherInnen betreut, eine Lounge bietet Getränke und kleinere

Gerichte an und in „Trend Shops“ werden exklusive Designerprodukte angeboten.71

Eben-

so können neuartige Konzepte beim Ausbau von Serviceleistungen in Anlehnung an ande-

re Branchen angewendet werden. Dazu zählen unter anderem innovative Ideen aus der

Gastronomie. Ein Beispiel sind Reservierungssysteme im Sinne von „Open Table“, dabei

wird KundInnen vorab angezeigt, wann welcher Berater, welche Beraterin, frei ist – eine

Terminvereinbarung ist damit überflüssig oder kann, falls nötig, rasch und unkompliziert

durchgeführt werden.72

Daneben werden i.d.R. auch Räumlichkeiten geboten, die bei-

spielsweise für Ausstellungen verwendet werden können. Die Kooperationspartner der

Banken, die diese Räumlichkeiten für Ihre Vernissagen und Präsentationen buchen können,

sollen dabei möglichst erstrebenswerte Eigenschaften ausstrahlen und damit das positive

Image der Bank weiter steigern. Darüber hinaus sollen diese Veranstaltungen als Kontakt-

möglichkeiten zu KundInnen gesehen und zum Aufbau einer Kundenbeziehung genutzt

werden.73

69

Vgl. Vater/Cho/Sidebottom (2012), S. 12. 70


Siehe Deutsche Bank (2013), Abgerufen: 11.03.2013. 72


Vgl. Schubert (2012), Abgerufen: 10.03.2013.



31

Zusammenfassend betrachtet sind Flagshipstores vor allem Erlebniswelten, die die

Marke Bank positiv darstellen und dem Kunden, der Kundin, möglichst lange in guter Er-

innerung bleiben sollen. In erster Linie verfolgen Flagshipstores damit nicht die monetären

Ziele sondern vielmehr strategische Ziele wie Markenbekanntheit, Imageaufbau und –

festigung und Markensympathie. 74

Im Gegenzug müssen bei Flagshipstores höhere Kos-

ten für Personal und Räumlichkeiten in Kauf genommen werden.

74

Vgl. Schubert (2012), Abgerufen: 10.03.2013.


Optimierungsansätze

32

5 Optimierungsansätze

Nachdem im vorigen Kapitel die unterschiedlichen Filialtypen präsentiert wurden, stellt

dieses Kapitel nun zwei ausgewählte Konzepte vor, die für die richtige Auswahl der pas-

senden Filiale gedacht sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass die Differenzierung

von Filialen auch einige Probleme nach sich ziehen kann. So stellt sich zum Beispiel die

Frage der Überdifferenzierung, bei der der Kunde, die Kundin, womöglich überfordert

wird, da er/sie nicht genau weiß welche Filiale aufgesucht werden soll, um die nachgefrag-

te Leistung am schnellsten und effektivsten zu erhalten. Zudem müssen Bankfilialen

gleichzeitig auch nach dem Rentabilitätsaspekt bewertet werden. Daher sollen die hier vor-

gestellten Modelle zur Anwendung kommen, um rationale und nachvollziehbare Entschei-

dungen im Zusammenhang mit einer Filialdifferenzierung treffen zu können.

Aktuelle Probleme bei der Differenzierung von Filialen, die heutzutage in der Bank-

branche angetroffen werden, sind bei Handelsunternehmen in ähnlicher Weise schon län-

ger bekannt. Die Erfahrungsberichte lassen sich auf die Bankenbranche teilweise überlei-

ten. Eines dieser Differenzierungskonzepte wird von Spar Österreich angewendet. SPAR

Österreich hat derzeit sechs unterschiedliche Filialtypen: SPAR-Supermärkte, SPAR ex-

press Tankstellenshops, SPAR-Gourmet-Märkte, EUROSPAR-Märkte, INTERSPAR-

Hypermärkte und Maximärkte. Jeder einzige Filialtyp hat seine eigenen Charakteristiken

und so ist beispielsweise der SPAR express Tankstellenshop sieben Tagen in der Woche

geöffnet und bietet Konsumgüter zu handelsüblichen Preisen an, während der INTER-

SPAR-Hypermarkt mit einer Verkaufsfläche von 2.500 bis 5.000m2 definiert wird, oder

der SPAR-Gourmet-Markt sich auf Feinkost festgelegt hat.75

Der Kunde, die Kundin, weiß

damit genau welche SPAR Filiale er/sie aufsuchen muss um die nachgefragte Leistung

bzw. die nachgefragten Güter zu erhalten.

Im Folgenden werden nun die zwei Möglichkeiten genannt, die Filialstruktur zu opti-

mieren.

Abbildung 5: Optimierungsansätze

Quelle: Eigene Darstellung.

75

Vgl. SPAR.at (2013), Abgerufen: 12.03.2013.

Optimierungsansatz

1. Scorecard 2. StoreNet Optimizer von McKinsey



33

5.1 Balanced Score Card

Das erste Optimierungsmodel, welches die Autoren vorstellen möchten, ist die Balan-

ced Scorecard (BSC). Bei der BSC handelt es sich um ein Instrument der Performance

Messung, mit dem die betriebliche Strategie auf alle Unternehmensebenen umgelegt und

ihre Wirkung gemessen wird.76

Die von Kaplan und Norton Anfang der 1990er Jahre ent-

wickelte Balanced Scorecard verbindet die Visionen und Strategien des Unternehmens mit

den vier Bereichen: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Ler-

nen/Wachstum.77

Auch die Unternehmensleistung wird aus den gerade genannten vier Per-

spektiven bewertet.

Die BSC wurde ausgewählt, da sich ihre Konzepte auf die Filialdifferenzierung überlei-

ten lassen und da sie in weiterer Folge auch Antworten auf folgenden zwei Fragen geben

soll:

1. Wo soll einen Filiale errichtet werden?

2. Welcher Filialtyp soll errichtet werden?

Für die Beantwortung der ersten Frage, werden folgende drei Bereiche zur Beurteilung

eines möglichen Standortes definiert:78

Marktanalyse

Dieser Bereich beschäftigt sich mit der Analyse des Marktumfeldes einer Filiale.

Dabei wird beispielsweise auf Aspekte wie Kundenstruktur, demographischer

Wandel, Wanderungsbewegungen und Investitionsplanungen von Unterneh-

mungen in diesem Gebiet eingegangen. Anhand dieser Daten kann eine Markt-

forschungsstudie entwickelt werden.

Kundenanalyse

Die Messungen in diesem Bereich konzentrieren sich auf die KundInnen. Als

Bestandteile dieser Analyse gelten Charakteristiken wie Kundenstruktur, Kun-

denzuwachsraten, Einkommensstruktur, Kreditaffinität, Kundenpotenzial oder

Veränderung der Haushaltsstruktur.

76

Vgl. Braun (o.J.), Abgerufen: 25.01.2013. 77

Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 8ff. 78

Vgl. Kühner/Mosch (2012), Abgerufen: 25.01.2013.



34

Standortanalyse

In diesem Bereich werden Faktoren herangezogen die relevant für die Auswahl

eines geeigneten Standortes sind. Dies sind Kriterien wie Filialdichte, lokale

Standortexpertise, Nähe zu tertiären Bildungseinrichtungen und Lageattraktivität

Wie Reider (2008) ausführt, werden für die Auswertung der Variablen Skalen zu Hilfe

genommen, auf denen einerseits die geforderten und andererseits sowohl die tatsächlich

erreichten als auch die minimalen Werte verzeichnet sind. Generell sollten die Faktoren

der Balanced Scorecard aber einfach, verständlich und nachvollziehbar gehalten werden.

Die Performanceziele sollen sowohl erreichbar als auch überprüfbar sein und kontinuier-

lich über längere Zeiträume verwendet werden, ohne Variablen und/oder Erstellungsme-

thode zu ändern.

Sobald ein Standort eine bestimmt Anzahl an Kriterien erfüllt, wird im nachfolgenden

untersucht welcher Filialtyp an diesem Standort eingesetzt werden soll. Es ist aber zu be-

achten, dass nicht jedes dieser Kriterien gleich gewichtig ist, da es Kriterien gibt die unbe-

dingt erfüllt werden müssen um die Errichtung bzw. Erhaltung einer Filiale zu rechtferti-

gen, während andere Kriterien nur subsidiär in Zweifelsfällen herangezogen werden. Bei

dieser Entscheidung ist es wichtig dass für jeden Filialtyp unterschiedliche Kriterien her-

angezogen werden müssen.

In der nachfolgenden Grafik wird als Beispiel ein mögliches Ergebnis aufgezeigt, das

sich nach der Verwendung der vorgestellten Balanced Scorecard, und mit den definierten

Bereichen, Ergeben könnte.

Abbildung 6: Beispiel Balanced Scorecard

Quelle: Asia Banker Research (2010), Abgerufen: 22.02.2013.



35

Aus dieser Grafik ist die oben erwähnte Performancegrenze zu sehen. Die zuvor ge-

nannten Bereiche (Marktanalyse, etc.) enthalten jene Kriterien, die in der Box auf der rech-

ten Seite aufgelistet sind. Jedes dieser Kriterien ist durch seine eigene Performancegrenze

eingeschränkt, die nicht unterschritten werden sollte.

5.2 Optimierung in Anlehnung an die StoreNet Optimizer-

Methode von McKinsey79

Eine weitere Optimierungsmethode wird von McKinsey vorgestellt. Diese ist in erster

Linie für Handelsunternehmen konzipiert. Als weitere Anwendungsgebiete werden aber

ausdrücklich auch Banken genannt. Dieses Verfahren soll mit Hilfe einer detaillierten Da-

tenanalyse Erfolgsmuster von Filialportfolios erkennen und geeignete Maßnahmen zu ihrer

Optimierung generieren. Durch die damit einhergehende intensive Standortanalyse können

darüber hinaus Orte identifiziert werden, die von den Banken noch nicht mit Dienstleistun-

gen versorgt werden und den dafür passenden Filialtyp ermitteln.

Die Optimierung erfolgt in drei Schritten wie in weiterer Folge dargestellt wird. Das

Grundkonzept von McKinsey wird dabei im Sinne einer Anwendung auf das Filialdiffe-

renzierungskonzept geringfügig abgewandelt.

1. Datenaufbereitung 2. Erfolgsmuster und Zielformate erkennen

3. Verbesserungsmaßnahmen ableiten

Standort:

Stadtgröße

Kaufkraft

Wettbewerbsintensität

Kundenfrequenz

…

Format:

Filialgröße

MitarbeiterInnenanzahl

Serviceangebot

… Erfolg

Performance-Kennzahlen

Erfolg:

1.statistische Entscheidungsbaumtechnik

(CHAID Verfahren)

2.Standortsegmentierung

3.Analyse von Lage- und Formatkriterien

die einen besonderen hohen Einfluss

haben

Abbildung 7: Vereinfachte Darstellung des StoreNet Optimizer-Konzeptes von McKinsey

Quelle: In Anlehnung an Breuer et al. (2011), S. 54.

79

In Anlehnung an Breuer et al. (2011), S. 54.



36

Begonnen wird mit einer systematischen Analyse der bestehenden Filialen. Die Erhe-

bung ist möglichst umfangreich durchzuführen und soll Daten über den Filialstandort, das

Filialformat und die Performancekennzahlen der Filiale enthalten. Der Filialstandort wird

anhand von Kriterien wie beispielsweise demographischer Struktur, Stadtgröße und Bevöl-

kerungsdichte einerseits und Kaufkraft im Einzugsgebiet, Verkehrsströme und Wettbe-

werbssituationen andererseits bewertet. Dadurch soll ein ganzheitliches Bild des Filialstan-

dortes wiedergegeben werden. In weiterer Folge wird das Filialformat an Hand von Para-

metern wie zum Beispiel Größe, Anzahl MitarbeiterInnen, Serviceangebot und mietver-

tragliche Eigenheiten der Bankräumlichkeiten untersucht. Ziel und Zweck der Einbezie-

hung des Filialformates ist die Feststellung des passenden Filialtyps für den jeweiligen

Standort. Der erste Schritt wird mit der Ermittlung von Erfolgskennzahlen abgerundet.

Damit können einzelne Filialstandorte und Filialtypen in Bezug auf ihre Performance mit-

einander verglichen werden.

Im einem zweiten Schritt werden diese Daten mithilfe statistischer Entscheidungsbaum-

analysen (CHAID Verfahren80

) aufbereitet und in Beziehung zueinander gesetzt. Ziel ist es

strategische Erfolgsmuster und Zielformate zu identifizieren. Damit sollen Lage- und For-

matkriterien identifiziert werden, die einen besonderen Einfluss auf den Erfolg einer Filiale

haben. Schlussendlich soll damit die Frage beantwortet werden welcher Filialtyp für wel-

chem Standort optimal geeignet ist.

Im dritten Schritt werden aus diesen Erkenntnissen Maßnahmen zur Optimierung des

Portfolios abgeleitet. Mit Hilfe der zuvor durchgeführten Analyse kann die Bank nun stra-

tegische Maßnahmen setzen, um ihr Filialportfolio zu optimieren. Das Maßnahmenpaket

reicht dabei von der Weiterentwicklung bestehender Filialen über Größenanpassungen und

Verlegungen bis hin zur Schließung nicht zukunftsfähiger Filialen. Eine ertragsstarke Filia-

le bleibt dabei bestehen wie sie ist. Unter Weiterentwicklung versteht man in diesem Zu-

sammenhang die Beibehaltung von Ort und Filialtyp, aber unter Durchführung interner

Verbesserungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Reduktion der Personalkosten oder Optimie-

rung des Facility Managements.

80

Chi-squared Automatic Interaction Detector-Verfahren.



37

Abbildung 8: Entscheidungsbaum

Quelle: In Anlehnung an Breuer et al. (2011), S. 56.

Zu bedenken ist allerdings, dass auch andere Kriterien die Performance einzelner Filia-

len beeinflussen können, die jedoch von der Analyse nicht abgedeckt werden. Vorstellbar

sind beispielsweise ein besonders effektives Management und motivierte, leistungsfähige

MitarbeiterInnen.

Die StoreNet Optimizer Methode von McKinsey verspricht gute Ergebnisse zu liefern

sofern die Qualität der verfügbaren Daten dies erlaubt. Dies ist aber anzuzweifeln da, in

der Literatur fünfzig oder mehr Kriterien verlangt werden, die mit unterschiedlich hohem

Aufwand erhoben werden müssen.


Zusammenfassung

38

6 Zusammenfassung

Diese Arbeit hat sich intensiv dem Thema einer möglichen Bankstellendifferenzierung

gewidmet. Vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzkrise und der damit verbundenen

Vertrauenskrise in die Banken, hat sich gezeigt, dass einige Banken im deutschsprachigen

Raum auf den steigenden Kostendruck in der Bankbranche mit Schließungen von Bank-

stellen reagieren. Dabei werden gleichzeitig große Hoffnungen in das Online- und Mobile

Banking gesetzt, die trotz der sinkenden Bankstellendichte, also dem Verhältnis von Be-

wohnerInnen zu Bankstellen, zu keinem Vertrauens- und/oder Ertragsverlust für die Ban-

ken führen sollen. Anstatt nur die Schließung von Filialen in Betracht zu ziehen, wird in

dieser Arbeit ein alternativer Weg bestritten um der soeben skizzierten Problematik zu be-

gegnen. Mit dem vorgestellten Konzept soll durch die Aufrechterhaltung des persönlichen

Kontaktes das Vertrauen in die Bank jedenfalls gewahrt bleiben.

In diesem Kontext wird zunächst im ersten Kapitel der Arbeit die historische Entwick-

lung der Bankenanzahl und der Bankstellen in Deutschland seit 1957 untersucht. Es wird

gezeigt, dass die Anzahl der Banken seit Beginn der Betrachtungsperiode konstant ab-

nimmt, wobei sich dieser Abwärtstrend in den letzten Jahren verlangsamt hat. Auf der an-

deren Seite haben die Bankstellen – das sind die Bankzentralen und Ihre Filialen – von

1957 bis etwa Mitte der 90er Jahre stetig zugenommen und sind erst dann dem Abwärts-

trend der Banken gefolgt. Zudem wird gezeigt, dass Deutschland im internationalen Ver-

gleich trotz der Abnahme der Bankstellen in den letzten Jahren im internationalen Ver-

gleich immer noch eine hohe Bankstellendichte aufweist.

Das zweite Kapitel der Arbeit beschäftigt sich mit den Trends und Entwicklungen, die

in Zusammenhang mit der Abnahme der Bankstellenzahlen gebracht werden können.

Gleichzeitig werden vorgestellten Trends und Entwicklungen als Grundlage für das Bank-

stellendifferenzierungskonzeptes herangezogen. Unter anderem wird gezeigt, dass das

Aufkommen des Internets, und in Folge dessen auch die Social Media-Plattformen, in

mehreren Bereichen sowohl das Auftreten als auch das Produktangebot von Banken beein-

flusst haben. Es kann gezeigt werden, dass sich Kundenbedürfnisse und –wünsche auch

aufgrund des Internet zwar teilweise geändert haben, aber trotzdem der persönliche Kon-

takt mit Banken bzw. BankberaterInnen gewünscht wird. Die Erkenntnisse aus diesem


Zusammenfassung

39

Kapitel dienen in weiterer Folge als Grundlage für das in dieser Arbeit vorgestellte Diffe-

renzierungskonzept.

Das dritte Kapitel stellt den eigentlichen Kern der Arbeit dar und beschäftigt sich mit

einer möglichen Differenzierung von Filialtypen. Dabei werden insgesamt sechs unter-

schiedliche Filialformate vorgeschlagen. Diese sind bezeichnet als „Online Banking“,

„Selbstbedienungsfiliale“, „Städtische Kleinfiliale“, „Mobiler Berater“, „Städtisches

Stammhaus“ und der „Flagship-Store“. Die Filialtypen sind nach den angebotenen Bera-

tungs- und Serviceleistungen gegliedert, wobei der „Mobile Berater“ als Bindeglied zwi-

schen der „Städtischen Kleinfiliale“ und dem „Städtischen Stammhaus“ bzw. dem „Flag-

hipstore“ anzusehen ist. Das „Online Banking“ und die „Selbstbedienungsfiliale“ sollen

vor allem die Versorgung der KundInnen mit Cash bzw. standardisierten Serviceleistungen

sicherstellen. Die restlichen Filialtypen bieten nicht nur ein erweitertes Leistungs- und

Produktangebot, sondern sollen auch die persönliche Kunde-Bank-Beziehung vertiefen.

Schlussendlich werden im vierten Kapitel ergänzend zwei Optimierungsansätze vorge-

stellt, die dem Bankstellendifferenzierungskonzept zur konkreten Anwendbarkeit verhelfen

sollen. Mithilfe der Optimierungsansätze kann jeweils festgestellt werden, welche Orte für

welchen Filialtyp geeignet sind und wie bei Filialen, welche die Erwartungen nicht erfül-

len, vorgegangen werden kann, um diesen Zustand zu beheben.

Im Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Schließung von Filialen, mit denen

Banken Kosten einsparen wollen, vor allem im Hinblick auf das Vertrauen der KundInnen,

zumindest problematisch ist. Das vorgestellte Bankstellendifferenzierungskonzept soll ei-

nen alternativen Zugang zu dieser Thematik bieten und Banken motivieren, den persönli-

chen Kontakt zu den KundInnen auch weiterhin zu suchen und Online Banking nicht als

Substitut sondern als Ergänzung zu einer „Präsenzfiliale“ zu sehen.


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