KEGON AG 2013

KEGON AG

Wie man 100 agile Teams führt –

Herausforderungen an Anforderungs-,

Architektur- und Personalmanagement

OOP 2013

Der Weg ist das Ziel 3

Juli 2000

Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min)

Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung….

• Mehrere Teams in einer agilen Organisation

• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams

• Gibt es agile Releases?

• Architektur in einer agilen Organisation

• Agile Organisation und mittleres Management

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Agilität ist hipp

Wie schneide ich Teams?

Plattform

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Team 1 Team 2 Team 3

Variante 1: Feature-Teams

Wie schneide ich Teams?

Plattform

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B

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F

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Team 1

Team 2 Team 3

Variante 2: Komponenten-Teams

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Was ist agiles Anforderungsmanagement?

Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, um effektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen…

„Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert

des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert“

Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied: Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sich wiederholend) Vorgehen…

…mit transparenten Zielen,

…in enger Kooperation mit allen Stakeholdern,

…selbstorganisierend und eigenverantwortlich,

…mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft)…

…werden Geschäftswert fähige Anforderungen

in den Entwicklungsprozess geliefert.

Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement

Effektive Auswahl von Produkten oder Features

Optimaler Durchfluss durch die Prozesse Geschäftsentwicklung

Vertrieb

Produktmanagement

Releaseplanung

Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang bringen

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…in Anlehnung an „Scaled Agile Framework™“

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versteht den Prozess…..

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Das Richtige tun……..

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Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden:

1) Anforderungseingang und –entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban:

Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige)

WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit)

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„Exzellente“ Anforderungen liefern……… heißt

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KANBAN

Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung

Nicht “Fertige” Software

Unnötige Features

Wissensverlust

Verzettelung

Multitasking

Verzögerungen

Fehler

Seite 10KEGON AG 2013

Nicht “Fertige” Software/Produkte

Unnötige Features

Wissensverlust

Verzettelung

Multitasking

Verzögerungen

Fehler

Mit Abstand die größte

Verschwendung sind

unnötige Features

2) Releases generieren als Featurebündel im Programm-Backlog:

Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren (maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten)

Release Planung: Synchronisation aller Stakeholder und Detaillierung von priorisierten Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam zur Konkretisierung des anstehenden Releases.

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„Exzellente“ Releases liefern….. heißt

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….es richtig tun

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Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag

Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten.

Standardisierung

Wertschöpfung

Wirtschaftlichkeit

Reichweite

Wiederverwendbarkeit

Business Value

Standardisierung von Komponenten (z.B. Plattformen, Middleware, ...); im Idealfall Verwendung von Commodity

Möglichkeit der Nutzung von Services in unterschied-lichen System-Kontexten (Fokus auf Service)Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durch einen Service (Fokus auf Service-Landschaft)Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung von Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./-Prozesse)

Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung von Services (Fokus IT-Org./-Prozesse)

Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftliche Bedeutung der Services (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit)

KEGON AG 2013

Iterationen durchführen als Summe von User Stories im Team- Backlog:

Priorisierung von User Stories wie bei den Features.

Schätzung von User Stories in Story Points.

Sprint Planung: Identifizierung des Iterations-umfangs und durch Detaillierung von User Stories in Tasks (kleinste Arbeitseinheit).

Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche Story Points, die ein Team in Sprints liefert.

User Stories können beliebig weiter detailliert werden, hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene.

KEGON AG 2013 Seite 14

Realisierung in vielen Teams

Epics

Neben der fachlichen Beschreibung der User Stories in Geschäftsprozessen das Testszenario als Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD).

Das Livesystem besteht aus User Stories, welche Features (Funktionalitäten) formen, die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden.

Durch Formulierung von Testszenarios als Spezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht.

KEGON AG 2013 Seite 15

Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehen

GeschäftsprozesseFeatures

Geschäftseinheiten

Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreich abgenommen und integriert werden, wenn die System-, Akzeptanz- und Unittests erfolgreich waren.

KEGON AG 2032 Seite 16

Realistische Planung und bessere Prozesskontrolle

Standardisierter Rahmen für die Planung und Fortschrittskontrolle:

• Durch iterative Koordination ständig aktuelle Informationen auf allen Ebenen verfügbar.

• Standardisierte Metriken geben jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets.

• Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben geschieht auf Basis der Erfahrungen in den Teams und Hochrechnungen aus den Messungen der Vergangenheit.

Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess.

Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit auf Anforderungsebene durch den zentralen Dokumentationsprozess (z.B. Wiki).

Anforderungen

Iterationsplan

RessourcenplanReleaseplan

Budgetplan

KEGON AG 2013 Seite 17

Zusammenfassung agile Prozesse

Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen Themen und forcieren die daraus abgeleiteten Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Refactors, etc…)

Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder Online Tools wie Gira/Grasshopper, etc…). Jederzeit klare und schnelle Antworten darüber, warum und an was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird.

Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur skalierbar.

Systemparameter sind individuell einstellbar: Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die Planungen.

Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von minimalen Kosten bei Veränderungen/ unvorgesehenen Situationen.

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Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation

• Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation

• Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams

• Führung durch persönliche oder fachliche Autorität

• Klärung von Personalentwicklung

• Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen

KEGON AG 2013 Seite 18

Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation

Team 1

Team 2

………..

Team n

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Qua

lität

s-B

oard

Arc

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• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt

• Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management• Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor,

bestimmt aber das Team

• ….

Rel

ease

-Boa

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Pro

dukt

-Boa

rd Jetzt beginnt die

AgileWirklichkeit

Veränderung von Führungsverständnis?

KEGON AG 2013 Seite 20

Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!

Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich?

Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!

Nach Günther Dueck:

Neurotic Leadership

Seite 21

Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung

Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.

Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.

Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.

dynamisch

strukturiert

Problem

(z.B. Kunden-

Anforderung)

Überraschung, PrinzipPerson, Entscheidung, Verantwortung

Wiederholung, Regel SkillprofilAutomatisierung

Quelle:Dr. Gerhard WohlandMatthias WiemeyerDenkwerkzeugefür dynamischeMärkte

Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münsterwww.mv-wissenschaft.com

KEGON AG 2013

Seite 22

Software-Entwicklung als dynamisches Problem

Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.

Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.

Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.

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ÜberraschungPrinzipPerson Entscheidung Verantwortung

WiederholungRegel SkillprofilAutomatisierung

Dynamischer Teil

Strukturierter Teil

KEGON AG 2013

Seite 23

Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente

Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die

Wirtschaftlichkeit von Systemen

Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten „unberechenbar“

Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte

Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten

Möglicher Nutzen:Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten

Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen

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Seite 24

Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen……

Kunde (Fachbereich)

Business Komponente

Verantwortlicher Basiskomponente

IT-Gesamtverantwortlicher

Beauftragt Anwendung

Setzt Basiskomponenteein

Fördert StandardisierungFordert Wirtschaftlichkeit

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KEGON AG 2013 Seite 25

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