1

Kennzahlen als Performancemaße

• Überblick:– Entscheidungsunterstützungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion von

Kennzahlen – Rentabilitäts- versus Wertbeitragskennzahlen– Zusammenhang Unternehmenswert und Residualgewinn– Mehrperiodige Betrachtung

• Residualgewinn• Cash Value Added

2

Funktionen von Kennzahlen

Kennzahlen– sind quantitative Informationen– bilden Strukturen und Prozesse in Unternehmen oder

Unternehmensbereichen ab– aggregieren Basisinformationen

• Entscheidungsfunktion– Konzentration auf das Wesentliche– Nachteil: Vernichtung von Information

• Verhaltenssteuerungsfunktion– Performancemaß

3

Festlegung von Kennzahlen

• Wirkungen – Anreize – Steuerung

• Unerwünschte Nebenwirkungen – Kennzahl erfasst nie alle Aspekte– Nicht kontrollierbare Sachverhalte– Divergierende Interessen der Manager– Planungshorizont– Manipulation von Kennzahlen möglich

4

Erfolgskennzahlen

• Wertorientierte Kennzahlen– Schaffung und Erhöhung des Unternehmenswerts– Ursache-Wirkungs-Zusammenhang

Ermittlungs-basis

Wertbeitrag (absolute Kennzahl)

Rentabilität (relative Kennzahl)

Cash flow-Größen

Cash Value Added (CVA), Shareholder Value Added (SVA)

Cash Flow Return on Investment(CFROI), Shareholder Value Return (SVR)

Ergebnis- größen

Residualgewinn, Economic Value Added (EVA), Economic Profit (EP)

Return on Net Assets (RONA), Return on Capital Employed (ROCE)

5

Wertbeitrags- versus Rentabilitätskennzahlen

• Wertbeitragskennzahlen– Absolute Kennzahlen– Wertänderung einer Periode– Überschuss einer Periode abzüglich Kapitalkosten

• Rentabilitätskennzahlen– Relative Kennzahlen– Erfolgsgröße in Relation zu eingesetztem Kapital– Vergleich mit Kapitalkostensatz ermöglicht Aussage über

Wertgenerierung• Vergleichsgröße

– Kapitalkosten für das investierte Kapital vom Kapitalmarkt abgeleitet

– Zielvorgaben, hurdle rates, Benchmarks

6

Brutto- versus Nettomethode

• Nettomethode

− equity approach− Orientierung an

Eigenkapitalgebern− Gewinn nach

Fremdkapitalzinsen− Investiertes Kapital =

Eigenkapital

• Bruttomethode

– entity approach– Finanzierungsunabhängige

Kennzahlen– Gewinn inklusive

Fremdkapitalzinsen– Investiertes Kapital =

Eigenkapital + verzinsliches Fremdkapital

7

Wertbeitragskennzahlen

• Residualgewinn– Nettomethode

– Soll den absoluten Betrag messen, um den der Unternehmenswert in einer Periode gestiegen ist

– BeispieleEconomic Value Added (EVA®)Economic Profit (EP)

– Zusammenhang zwischen Kapitalrentabilität und Residualgewinn

1t t t tRI G i EK −= − ⋅

1 11

1

Rentabilitätsspanne

( )

tt t t t t t

t

t t t

GRI G i EK i EKEK

ROE i EK

− −−

−

⎛ ⎞= − ⋅ = − ⋅⎜ ⎟

⎝ ⎠= − ⋅

14243

8

EVA

• Residualgewinn nach der Bruttomethode

– EVA = NOPAT – cost of capital · capital bzwEVA = (rate of return – cost of capital) · capital

– Besonderheiten:• Berechnung nach Steuern und entity approach• Kapitalkosten: WACC• Berechnung auf Basis des externen Rechnungswesens, allerdings

viele Bereinigungen (Aktivierung immaterieller Vermögensgegen-stände, Wertminderung der Vorräte, keine erfolgswirksame Buchung von Veräußerungserfolgen,…)

• Anpassung des Anreizsystems an EVA als Empfehlung

9

Residualgewinn und Unternehmenswert (1)

• Gemäß Lücke-Theorem entspricht Barwert der Cash Flows dem Barwert der Residualgewinne

• Unternehmenswert = Barwert der künftig erwarteten Dividenden –Kapitaleinlagen + Kapitalrückzahlungen

– Clean surplus-Relation (CSR)

– Residualgewinn

( )

1 t

tt

V AU ττ

τ

ρ∞

− −

= +

= ⋅∑

1 t t t tG EK EK AU−= − +

1

1(1 )t t t

t t t

RI G i EKAU EK i EK

−

−

= − ⋅= + − + ⋅

10

Residualgewinn und Unternehmenswert (2)

• Wert des Eigenkapitals

• Market Value Added (MVA)

( )( ) ( )

( ) ( )( )

( )

1

11

1 2 11 1 2 2 1

1

1

tt t

t

Market Value Added

tt

t

t t t t t t t

t

t

V EK RI

EK AU EK i EK

EK AU EK EK AU EK EK

AU

ττ

τ

ττ τ τ

τ

ττ

τ

ρ

ρ

ρ ρ ρ

ρ

∞− −

= +

∞− −

−= +

− − −+ + + + +

∞− −

= +

= + ⋅

= + + − + ⋅ ⋅

= + + ⋅ − + + ⋅ − ⋅ +

= ⋅

∑

∑

∑

1442443

L

( )

1

tt

tMVA RI τ

ττ

ρ∞

− −

= +

= ⋅∑

11

Residualgewinn und periodische Wertsteigerung

• Entspricht ein positiver Residualgewinn einer Wertsteigerung?– Wertänderung einer Anlage

– Unternehmenswert

– Wertänderung

1t t t tV AU Vρ −Δ = + − ⋅

( )

1

t

tt t

t

MVA

V EK RI ττ

τ

ρ∞

− −

= +

= + ⋅∑1442443

1 1 1

Gewinn t

t t t t t t t

G

EK EK AU i EK MVA MVAρ− − −Δ = − + − ⋅ + − ⋅144424443

[ ]1

muss 0 sein, damit RI derWertänderung entspricht

t t t tRI MVA MVAρ −Δ = + − ⋅144424443 Zwei Bedingungen:

a) MVAs sind 0.b) MVA wächst jede Periode gerade mit Kapitalkostensatz i

12

Rentabilitätskennzahlen (1)

• Return on Investment-Kennzahlen

– Gesamtkapitalrentabilität– ROI entspricht meist dem Return on Assets (ROA), jedoch ist eine

andere Bewertung des Vermögens beim ROA möglich– Inkonsistenz bei Verwendung der Bilanzsumme als Kapital:

Bei Wertschaffung gilt ROI > i

Einsetzen der ROI-Definition: Bruttogewinn > i · Gesamtkapital = i · Bilanzsumme

– Bilanzsumme beinhaltet Kapitalbestandteile, deren Kosten nicht im Zinsaufwand enthalten sind unverzinsliches Fremdkapital

Ergebnis nach Steuern + Zinsaufwand ︵ nach Ertragsteuern ︶=Gesamtkapital

ROI

13

Rentabilitätskennzahlen (2)

• Adaptierte Return on Investment-Kennzahlen– Return on Net Assets (RONA)

• Zähler und Nenner sind konsistent definiert!

– Return on Capital Employed (ROCE) oder Return on Invested Capital (ROIC)

• Rentabilität des operativen Vermögens!

Ergebnis nach Steuern + Zinsaufwand ︵ nach Ertragsteuern ︶=Investiertes Kapital

RONA

Betriebsergebnis - Ertragsteuern=Investiertes Kapital - Verzinsliches Vermögen

ROCE

14

Steuerungseffekte des ROI

• Annahme einer vollständigen Eigenfinanzierung• Anreize bei mehrperiodigen Investitionsprojekten

• ROI steigt idR mit der Nutzungsdauer des Investitionsprojekts

– Beispiel: Gleichbleibende Einzahlungsüberschüsse– Dann sinkt das gebundene Kapital im Nenner des ROI, der Zähler

bleibt gleich.Folge: starkes Steigen des ROI im Zeitablauf

– Lösungsmöglichkeit: progressive Abschreibung

−

=1

tt

t

GROIKB

15

ROI im Zeitablauf

• Anreiz, keine Ersatzinvestitionen vorzunehmen, auch wenn sie wirtschaftlich sinnvoll wären

Periode 0 1 2 3 4 5 SummeZahlungsüberschuss -10.000 2.400 2.500 2.700 3.000 2.700 3.300Abschreibung 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000Gewinn 400 500 700 1.000 700 3.300Buchwert Periodenende 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0ROI 4,0% 6,3% 11,7% 25,0% 35,0% 15,8%

16

Weitere Rentabilitätskennzahlen

• Cash flow-basierte Rentabilitätskennzahlen• Nicht anfällig für Bilanzpolitik• Beruhen nicht auf Buchwerten

– Brutto-Cash flow-Return on Investment

• Nachteil: berücksichtigt keine Investitionen im Zähler– Cash flow-Return on Investment

• Berücksichtigt Ersatzinvestitionen• „Ökonomische Abschreibung“

Brutto - Cash flowBrutto =Brutto investiertes Kapital

- CFROI

Brutto - Cash flow - ökonomische Abschreibung = Brutto investiertes Kapital

CFROI

=+(1 ) - 1T

iabi

17

Mehrperiodige Investitionsprojekte

Verbindung zum einperiodigen Modell

Definiere

Kapitalwert

Optimalbedingung

∑=

−+⋅=T

TiIEIx1

)1()()(τ

ττ

IiIxIiIEIKW T

T−

+=−+⋅= ∑

=

−

)1()()1()()(

1τ

ττ

01)1()( *

=−+′

TiIx

18

Mehrperiodige InvestitionsprojekteResidualgewinn

• Ermittlung periodischer Gewinne und Residualgewinne• Definition eines Abschreibungsverfahrens • Kongruenzprinzip

• Optimaleigenschaften bleiben infolge Lücke-Theorem erhalten

• Beurteilungsgröße: Relativer Residualgewinn

• Äquivalenz

IiIxIiIEiRG T

TT−

+=−+⋅=+⋅ −

=

−

=∑∑ )1(

)()1()()1(11

τ

ττ

τ

ττ

1−−=Δ ttt RGRGRG

KWIERGTT

⋅−=⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛ −⋅⋅−=⋅Δ −

=

−−+

=

− ∑∑ )1()1( 1

1

11

1ρρρρ

τ

ττ

τ

ττ

Bedingungen Manager hat gleiche Zeitpräferenzen wie Zentrale (gleicher Zinssatz i)Manager hat gleichen Zeithorizont wie Zentrale (Nutzungsdauer des Investitionsprojekts)

19

Residualgewinn bei unterschiedlichen Zeitpräferenzen

• Spezialfall – Zahlungsströme Et(I) = θt×E(I)

Zahlungsstromstruktur θt bekannt, E(I) ist Produktivitätsparameter

• Optimales Investitionsprogramm

01)(1

11

* =⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛ −⋅−−⋅

=′ ∑∑

−

==−

t

tTt

t abiabIGRτ

τ

ττ

τ ρθθ

Dezentrale Manager-Entscheidung Manager maximiert irgendeine gewichtete Summe der Residualgewinne Zentrale kennt die Gewichtungsfaktoren nicht Lösung: Isomorphe Darstellung des Investitionsplanungsproblems in jeder Periode

Falls Kapitalwert > 0 ⇔ Residualgewinn in jeder Periode > 0 Falls Kapitalwert < 0 ⇔ Residualgewinn in jeder Periode < 0

01)(1

* =−⋅⋅′ ∑=

−T

IEτ

ττ ρθ

20

Residualgewinnermittlung

• Optimale Abschreibung: Relative Beitragsabschreibung

• Beweis

ττ

τ ττ ττ τ

θ γ

θθ θθ ρ θ ρ

−

=

− −= =

⎛ ⎞= ⋅ − ⋅ − ⋅ ⋅ − =⎜ ⎟

⎝ ⎠⎛ ⎞⋅ ⎜ ⎟= ⋅ − = ⋅ −⎜ ⎟⋅ ⋅⎝ ⎠

∑

∑ ∑14444244443

1

1

1 1

konstant

( ) ( )

( ) ( )

t

t t t t

tt tT T

RG I E I ab I I I ab

I IE I E I

τττθ ρ−

=

′ =⋅∑ 1

1( ) TE I

τττττ

θθ ρ

−

−=

=

⎛ ⎞= − ⋅ −⎜ ⎟

⋅ ⎝ ⎠∑

∑1

*

11

1t

tt Tab i ab

21

Beispiel

Zentrale weiß, dass E ∈ [0,5; 1,5]. Zinssatz der Zentrale 8%.Manager weiß, dass E = 1,2. Zinssatz des Managers und Dauer seiner Beschäftigung unbekannt.

Investition / Zahlungsstruktur = 10 2,5 3 3 3,5 2,5 14,5Relative Profitabilität = 1,2 Zinssatz: 8,0%

Periode 0 1 2 3 4 5 SummeBuchwert am Periodenende 10,00 8,63 6,73 4,66 2,01 0,00 Zahlungsüberschüsse -10,00 3,00 3,60 3,60 4,20 3,00 17,40- (optimale) Abschreibung -1,37 -1,91 -2,06 -2,66 -2,01 -10,00- Kapitalkosten -0,80 -0,69 -0,54 -0,37 -0,16 -2,56= Residualgewinn 0,83 1,00 1,00 1,17 0,83 4,84Optimale Abschreibungsrate 0,14 0,19 0,21 0,27 0,20 1,00Kapitalwert der Zahlungsüberschüsse 3,851Barwert der Residualgewinne 3,851

22

Mehrperiodige InvestitionsprojekteCash flow-basierte Wertbeitragskennzahlen

• Nettomethode - Flow to EquityCash flow aus laufender Geschäftstätigkeit

+ Cash flow der Investitionstätigkeit (dieser ist idR negativ) – Nettoauszahlungen aus der Fremdfinanzierung (Zins- und Tilgungs-

zahlungen, abzüglich Fremdkapitalzuführung) = Flow to Equity

• Unternehmenswert

t t t tFTE E I NF= − −

( ) ( ) ( ) ( )

1 1 1

t t tt

t t tV AU FTE E I NFτ τ τ

τ τ τ τ ττ τ τ

ρ ρ ρ∞ ∞ ∞

− − − − − −

= + = + = +

= ⋅ = ⋅ = − − ⋅∑ ∑ ∑

23

Cash flow-basierte Wertbeitragskennzahlen (2)

• Bruttomethode – Free Cash FlowCash flow aus laufender Geschäftstätigkeit

+ Cash flow der Investitionstätigkeit + Fremdkapitalzinszahlungen (abzüglich Ertragsteuerersparnis) = Free Cash Flow

• Cash Value Added (CVA) als Pendant zum Residualgewinn

1

Rentabilitätsspanne

Brutto-Cash flow ökonomische Abschreibung Kapitalkosten( )

t

t t t

CVACFROI i IK −

= − −

= − ⋅14243

24

Cash flow-basierte Wertbeitragskennzahlen (3)

• Barwertidentität

( )

( )

ρ ρ ρ

ρ ρ ρ ρ

− −

= =

− − −

= = =

⋅ = − − − − ⋅ ⋅

= − ⋅ − ⋅ − − ⋅ ⋅

∑ ∑

∑ ∑ ∑1 1

1 1 1

( 1)

( 1)

T Tt t

t t t tt t

T T Tt t t

t t tt t t

CVA E A Ab I

E A Ab I

( )

( )

ρρ ρ ρ ρρ

ρ ρ ρρ

− − −

= = =

− −

= =

−= − ⋅ − ⋅ ⋅ − − ⋅ ⋅

−

⎛ ⎞= − ⋅ − − ⋅ ⋅ ⋅ +⎜ ⎟−⎝ ⎠

∑ ∑ ∑

∑ ∑

1 1 1

1 1

1 ( 1)1

1( 1) 11

T T Tt t t

t t Tt t t

T Tt t

t t Tt t

E A I I

E A I

( )

( )

ρ ρρρ ρ

ρ

−

=

−

=

−= − ⋅ − ⋅ ⋅

−

= − ⋅ − =

∑

∑1

1

11

T TTt

t t T Tt

Tt

t tt

E A I

E A I KW

25

Verrechnungspreise

• Überblick– Funktionen von Verrechnungspreisen

– Marktorientierte Verrechnungspreise– Kostenorientierte Verrechnungspreise

• Grenzkosten• Vollkosten• Zweistufige Verrechnungspreise• Duale Verrechnungspreise

– Verhandelte Verrechnungspreise

26

Markt und Hierarchie

• Warum gibt es das Unternehmen in dieser Form?

Markt Markt

Markt Markt

27

Vorteile von Dezentralisation

• Effektive Nutzung der• spezifischen Fähigkeiten• und Kenntnisse (Informationen) der Mitarbeiter

• Entscheidungen werden „vor Ort“ getroffen, also da, wo auch das Know-How ist

• Höhere Flexibilität, kürzere Entscheidungswegeund kürzere Reaktionszeiten auf Veränderungen der Umwelt

• Durch Delegation spezifischer lokaler Entscheidungen an lokale Manager, kann sich Top-Management auf wichtige strategische Entscheidungen konzentrieren.

28

Nachteile von Dezentralisation

• Koordinationsaufwand und Kontrollkostenfür die Zentrale steigen mit dem Grad der Dezentralisierung

(Zentrale überblickt kaum noch, was „vor Ort“ geschieht)

– Beispiele für konkrete Gefahren• innerbetriebliche Konflikte• Bereichsegoismen• Fehlende Kommunikation

• Potentieller Koordinationsmechanismus: – Verrechnungspreise

29

Koordination durch Verrechnungspreise

• Definition: Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden– Andere Begriffe

Transferpreise: interne Preise von GütertransfersLenkpreiseBereichsabgabepreise

Knappheitspreise

• Voraussetzung: dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwort-lichkeit der Bereichsmanager für Bereichs-Beurteilungsgröße

30

Gibt es den “richtigen” Verrechnungspreis?

• Verursachungsgerechte Zurechnung von Fixkosten und echten Gemeinkosten ist immer willkürlich

Dezentrale Organisation fingiert Markt im UnternehmenAufteilung von Synergieeffekten ist immer willkürlich

FolgeEs gibt keinen “richtigen” Verrechnungspreis

Aber: Man kann Verrechnungspreis für bestimmte Zwecke spezifisch gestalten und einsetzen

VerhaltenssteuerungStrategische Ziele Steuerpolitische Ziele

31

Funktionen von Verrechnungspreisen

• Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen• Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung von

Planwerten• Unternehmensexterne Funktionen

Preisrechtfertigung, Jahresabschluss und Besteuerung

• Ermittlung des Erfolgs(-beitrages) jedes Bereichs– Kostentransparenz, Kostenbewusstsein, Kostenkontrolle– Problem: Mögliche Verflechtungen zwischen Bereichen:

• sequentielle Verflechtung• Ressourcen- oder Marktinterdependenzen

• Koordination und Lenkung der Bereichsmanager

32

Verwendung von Verrechnungspreisenin der Praxis

Prozent vonUnternehmen

Stichprobe

markt-orientiert

kosten-orientiert

Verhand-lung sonstige

24 Unternehmen BRD[Drumm (1973)] 46 % 46 % - 8 %49 Unternehmen BRD[Scholdei (1990)] 40 % 57 % - 3 %80 Unternehmen CH[Weilenmann (1989)] 24 % 41 % 35 % -239 UnternehmenUSA [Vancil (1979)] 31 % 47 % 22 % -152 UnternehmenKanada [Atkinson(1987)]

30 % 57 % 7 % 6 %

67 Unternehmen GB[Tomkins (1973)] 48 % 31 % 21 % -

33

Marktorientierte Verrechnungspreise

• Bestes Erfüllen der Marktorientierung im Unternehmen – Stützt und implementiert diese Unternehmensstrategie– Messung der Bereiche mit Marktgrößen

zB: verdient ein Bereich die vom Markt geforderte Rendite?

Günstige VoraussetzungenEs muss einen Markt für das Produkt oder ein Substitut gebenMarktpreis einheitlich Problem: Rabatte, Skonti, Boni, AktionenTransaktionen der Profit Center sollen den Marktpreis nicht beeinflussenMarktpreis „passt“ zur Entscheidung

“If the market price exists (or can be ap-proximated), use it!”

34

Ermittlung des Marktpreises

Preisvergleich – Intern: Unternehmen liefert auch an Externe– Extern: Preis, der für vergleichbare Leistung am Markt besteht – Kriterien für die Vergleichbarkeit

• Eigenschaften der Leistung: physikalisch, qualitativ, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer

• Funktionen der Parteien: was wird alles zusätzlich geleistet? zB Design, Handel, F&E, Wartung, Vertrieb, Transport,

Marketing, Übernommene Risiken • Vertragsbedingungen• Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Marktgröße,

Wettbewerbsstärke, Ressourcenverfügbarkeit, Angebot/Nachfrage

Keine Kampfpreise aus Wettbewerbsgründen oder zur Nutzung vorhandener Kapazität, keine kurzfristigen Preise

35

Begleitmaßnahmen bei marktorientierten Verrechnungspreisen

• Glaubwürdigkeit externer Preise? – Einholen von externen Angeboten– Wer holt ein?

Wer kann entscheiden, von wem Angebot eingeholt wird? – Sicherstellung glaubwürdiger Preise

• dual sourcing• Überlassung von Spitzen der Kapazitätsnutzung an Externe

• Einschränkung der Autonomie der Bereiche– Meistbegünstigungsklausel– Preisdifferenzierung interner/externer Aufträge – Preisdifferenzierung in lang- und kurzfristige Aufträge – Liefer- und Bezugsbeschränkungen

36

Vorteile und Nachteile

• “Objektive” Größe• Geringe Manipulierbarkeit• Gute Rechtfertigungsbasis• Gute Eignung bei rechtlich

selbständigen Tochter-unternehmen – Oft aus rechtlichen Gründen

geradezu notwendig • Gute Eignung für Erfolgs-

lokalisierung und Erfolgs-ermittlung– Außer bei hohen Interdepen-

denzen und Synergien

• Schlechte Erfüllung der Koordinationsfunktion– Beispiel: Zusatzauftrag kann

für Unternehmen vorteilhaft sein, für abnehmenden Bereich jedoch nicht

• Was tun, wenn sich der Marktpreis nicht ermitteln lässt?

• Organisatorisch aufwendig– Wie bekommt man

Marktpreise ins System? – Wie oft aktualisiert man sie?– Einzelauftrag/Rahmenauftrag?

37

Beispiel (1)

Vollkommener Markt

38

Beispiel (1)

Bereich 1:Verrechnungspreis 120eigene variable Kosten -90Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30

Bereich 2:Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -20 -40Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +10 -10

Gesamtunternehmen:Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150variable Kosten von Bereich 1 -90 -90variable Kosten von Bereich 2 -20 -40Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 40 +20

39

Beispiel (2)

Unvollkommener Markt

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Markt für Zwischen-produkt: p1 = 120

intern: Kosten 90 intern: Kosten 40

Zusatzauftrag:Preis = 150

extern: Kosten 106 extern: Kosten 50

40

Beispiel (2)

Bereich 1: Lieferung: intern externVerrechnungspreis 120 120eigene variable Kosten -90 -106Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30 +14

Bereich 2: Bezug: intern externVerkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -40 -50Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages -10 -20

Gesamtunternehmen:Bereich 1

Leistungstransfer intern externVerkaufspreis 150 120variable Kosten von Bereich 1 -90 -106variable Kosten von Bereich 2 -40 —Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 20 +14

Bei Synergieeffekten führt Marktpreis nicht zur optimalen KoordinationDazu erforderlich: Verrechnungspreis 104 ≤ R ≤ 110

41

Modifizierte Marktpreise

Verrechnungspreise für Zwischenprodukte (sog. Transferprodukte) bei BASF Ludwigshafen

Grundsätze • Abgebender Bereich soll nicht schlechter gestellt werden als bei

Verkauf an Dritte• Aufnehmender Bereich soll gegenüber Marktverhältnissen nicht

benachteiligt werden

Marktpreis des liefernden Bereichs− Absatzkosten, Versandkosten− entfallende Marketing- und Vertriebskosten− kalkulatorische Zinsen auf Forderungen+ innerbetriebliche Transportkosten = Transferpreis

42

Modifizierte Marktpreise (2)

Grenzpreise der BereicheLiefernder Bereich

Marktpreis − entfallende

Absatznebenkosten = Transferpreis

Beziehender Bereich

Marktpreis + entfallende

Beschaffungsnebenkosten = Transferpreis

Marktpreis Grenzpreis beziehender Bereich

Grenzpreis liefernder Bereich

Marktpreis − entfallende

Absatznebenkosten+ entfallende

Beschaffungsnebenkosten= Transferpreis

Marktpreis ± Spannenaufteilung = Transferpreis

43

Beispiel

992

355100 =+

+−

Aufteilungsmöglichkeiten Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 – 5 = 95Grenzpreis des beziehenden Bereiches: 100 + 3 = 103 Gleichmäßige Aufteilung des Vorteils: Kombination der Methoden: 100 – 5 + 3 = 98

Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 100. Die dem liefernden Bereich entfallenden Kosten bei interner Lieferung gegenüber Lieferung an den Markt sind 5, die dem beziehenden Bereich bei externer Beschaffung zusätzlich entstehenden Kosten sind 3. Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung beträgt 5 + 3 = 8. Es sind dies die „Kosten“ der Nutzung des Marktes.

Anreizkompatibel im Sinne, dass intern transferiert wird, ist jeder Verrechnungspreis zwischen 95 und 103

44

Kostenorientierte Verrechnungspreise

• Kostenorientierte Verrechnungspreise sind die meistverwendete Form in der Praxis

• Äquivalenz mit Sekundärkostenrechnung

• Naheliegend, wenn kein Markt für Zwischenprodukt existiert– Allerdings Frage, ob Profit Center geeignete Organisationsform ist – Verrechnungspreis kann jedoch Verhaltenssteuerungsfunktion erfüllen

• Typische Kalkulationsform für Auftragsfertigunginsofern “Marktpreis” für Auftragsfertiger

45

Istkosten und Standardkosten

Istkosten• Exakte Abdeckung der

entstandenen Kosten • Erst im nachhinein bekannt• Risiko von Kostenabweichungen

trägt abnehmender Bereich • Daher kaum Steuerungsfunktion

für abnehmenden Bereich• Vollständige Weiterverrechnung

von Kosten (Cost Center)• Nicht isolierende Kosten-

verteilung

Standardkosten• Standardkosten im voraus

bekannt• Steuerungsfunktion für

abnehmenden Bereich• Risiko von Kostenabweichungen

trägt liefernder Bereich • Anreizeffekt für liefernden

Bereich • Isolierende Kostenverteilung

Basis für StandardkostenVerhandlungDurchschnitte früherer PeriodenZielkosten (aus Target Costingoder Benchmarking)

46

Wo sollen Abweichungen verrechnet werden?

• Grundsätzlich: Abweichungen dort zurechnen, wo sie zu verantworten sind

• Abweichung Ausdruck des “unternehmerischen Risikos”

Zeit

Abweichung

Stan-dard-kosten

Ist-kosten

47

Abweichungsverrechnung

Beschäftigungsabweichung– Abweichungen beim

abnehmenden Bereich, wenn ...

• er die Bezugsmenge festlegt

• liefernder Bereich immer liefern muß

• er von Budget abweicht

– Abweichung beim liefernden Bereich, wenn ...

• er Auftrag annehmen bzwablehnen kann

• er eigene Kapazität festlegen kann

Verrechnungs-preis

Planbeschäf-tigung

Istkosten

Liefernder Bereich macht Verlust Gewinn

48

Abweichungsverrechnung ...

• Abweichungen infolge von Unwirtschaftlichkeiten – Oft schwer zu isolieren

• induzierte Abweichungen– Wer ist für Abweichungen verantwortlich? – Was ist bei Anpassungsentscheidungen?

• Dysfunktionales Verhalten, zB– Einkauf/Produktion– Produktion/Marketing

• Welche Anreize bestehen bei Festlegung der Standardbeschäftigung? – Zusammenhang mit Verrechnungspreisschema

49

Grenzkosten

• Verrechnungspreis Grenzkosten (variable Kosten) des liefernden Bereichs

• Grundidee – Führt zu optimalen Folgeentscheidungen der abnehmenden

Bereiche (Koordinationsfunktion)Entscheidungsspielraum bleibt gewahrt

• Folgen • Liefernder Bereich macht (idR) Verlust in Höhe der Fixkosten• Bereich muß zur internen Lieferung gezwungen werden - ist

autonomiehemmend• Abnehmender Bereich macht (idR) hohen Gewinn

• Problem der Erfolgsmessung?

50

Beispiel (1)

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Marktpreis desEndprodukts:

p(x) = 16 – x

Kosten

x2K2 +=

Kosten

2x20K

2

1 +=

Zentral ermitteltes OptimumBereich 1 soll 5 Einheiten produzierenGesamtgewinn: +15,5

51

Beispiel (1a)

• Dezentrale Entscheidung optimaler Verrechnungspreis: 5

52

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)

Zentrale Lösung: Maximierung des Gesamtgewinnes

22x152x3x2

2x20x)x16(G

22−+−=−−−−⋅−=

5x und 15x3G * =+−=′

Dezentrale Entscheidungen

)x(KxRGmax 11x

−⋅=

*111 x5x und x5)x(KRG ==−=′−=′

)x(KxRx)x(pGmax 22x

−⋅−⋅=

*2

22

x5x und 15x216)x(KRx)x(p)x(pG

==

−−−=′−−⋅′+=′

Zentrale muß den Verrechnungspreis R = 5 festlegenWillkürliche Aufteilung des Gesamtgewinnes begünstigt typischerweisebeziehenden Bereich

)x(K)x(Kx)x(pGmax 21x

−−⋅= 0)x(K)x(Kx)x(p)x(p *2

*1

*** =′−′−⋅′+

x* ... optimale (Cournot'sche) Menge

Für das Beispiel:

53

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)...

• Anreizwirkungen– Annahme: Zentrale gibt Verrechnungspreis mit Grenzkosten des

liefernden Bereichs vor• Bereich 2 wird quasi zum Monopolnachfrager

)x(Kx)x(Rx)x(pGmax 22x

−⋅−⋅=

125,26)x(Gund75,3xx4151xxx216)x(Kx)x(R)x(Rx)x(p)x(pG

222

22==⇒

−=−−−−=′−⋅′−−⋅′+=′

Bereich 1 ermittelt Verlust, kann aber falsche Kostenfunktion angeben:

2320ˆ

2

1xK +=

222x5x15)x(K)x(K̂x)x(p)K̂(Gmax

2211

x−−=−−⋅= 9x3)x(K̂1 ==′

Bereich 1 verbessert sein Ergebnis auf 2,5

Zentrale maximiert damit:

54

Beispiel (2)

2,1ifürVxv:striktionRe2,1ifürxkK)x(K

ii

iFii

=≤⋅

=⋅+=

Bereich 1 maximiert: xkKxRG F

x⋅−−⋅= 111max

⎩⎨⎧

≥<

=111

11 kR falls v/V

kR falls 0x

⎩⎨⎧

−≥<

=222

12 kpR falls v/V

kR falls 0xund analog

Insgesamt optimale Lösung = dezentrale Lösung, fallsp - k1 - k2 ≥ 0 (Produktion lohnt sich)k1 ≤ R ≤ p - k2

• Lineare Kosten- und ErlösverläufeFehlsteuerungen durch Grenzkosten weniger leicht möglichBeispiel

Grenzkosten bei Erreichen der KapazitätsgrenzeVerrechnungspreis muss auch Opportunitätskosten des Engpasses

einschließen

55

Verwendung von Grenzkosten

• Erzielen Gesamtoptimum in kurzfristiger Betrachtungsweise (Zusatzauftragsorientiert)

• Schlechte Eignung für Erfolgsermittlung− liefernder Bereich macht je nach Alternativen idR Verlust− Mögliche Abhilfe: zweistufiges Schema

• Verhalten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze− bei Erreichen der Kapazitätsgrenze: Grenzkosten + Opportunitätskosten − Opportunitätskosten steigen mit Erhöhung der internen

(Zusatz-)Lieferung/Leistung− Im Prinzip bewirkt dies ein Annähern an marktorientierten

Verrechnungspreis • Problem der Ermittlung bei nichtlinearen Kostenverläufen• Anreize des liefernden Bereichs, gegen wirtschaftliche Investitionen

zu opponieren, die die Grenzkosten senken• Mögliche Fehlanreize abnehmender Bereiche im Zuge der

Kapazitätsplanung

56

Vollkosten

• Verrechnungspreis Stückkosten des liefernden Bereichs

• Grundidee – Liefernder Bereich soll seine Kosten zur Gänze decken

er soll keinen Verlust machen – Folge: Abnehmender Bereich macht Gesamtgewinn– Fairness?

• Varianten nach Umfang der Kosten – Herstellungskosten – Selbstkosten– Abdeckung “unwirtschaftlicher” Kostenentstehung? – Deckelung mit Marktpreis?

57

“Verschmutzung” von Kostenstrukturen im Konzern

scheinbare Kosten-struktur

tatsächliche Kosten-struktur

Profit Centers variabel

fix

I

II

IIIIV

IIIIIIIV

Aufgabe einer KonzernkostenrechnungErmittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte Gewinne aus Vorstufen enthalten

58

Beispiel: Einmaliger Zusatzauftrag

Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche

Variable Kosten pro Stück von Bereich 1 10Anteilige fixe Kosten 15Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 2 25Einstandspreis für Bereich 2 25Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 2 6Anteilige fixe Kosten von Bereich 2 9Gesamte Kosten pro Stück 40

Kostenstruktur für ein Stück (bei gegebener Beschäftigung in beiden Bereichen):

tatsächlich aus Sicht von Bereich 2variable Kosten 16 40% 31 77,5%anteilige fixe Kosten 24 60% 9 22,5%Gesamte Kosten 40 100% 40 100%

Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt.

59

Vollkosten - Beurteilung

Vollkosten umfassen sämtliche KostenViele davon nicht entscheidungsrelevantFolge: suboptimale FolgeentscheidungenZurechnung von Gemeinkosten willkürlich

Probleme

Bei langfristigen TransferbeziehungenBegründung Approximation der langfristig beeinflußbaren Kosten(Fixkosten als Approximation der Opportunitätskosten)

Verwendung

60

Beispiel

• Unternehmen mit Berechtigung zur Nutzung einer Literatur-Datenbank: Pauschale Monatsgebühr: 1.000 inkl. 100 Minuten für Recherchen/Monat

• Kosten einer "normalen" Anfrage an die Datenbank: 30 pro Minute

• Grenzkosten der ersten 100 Minuten: 0• Grenzkosten jeder darüber hinausgehenden Minute: 30

Welche Kosten sollten zur Verrechnung zum Ansatz kommen?

Beachtung von OpportunitätskostenVerzögerungskostenKosten der Verschlechterung der Leistung (Arbeitsüberlastung)Kosten durch Leistungsbeschaffung von anderen Quellen oder Eigenerstellung

61

Zweistufige Verrechnungspreise

einmaliger Betrag pro Periode

Grenzkosten

Leistungsmenge

Verr

echn

ungs

prei

s 1. einmaliger periodischer Betrag für Bereitstellung oder

Reservierung der Kapazität 2. laufende Lieferungen/Leistungen zu Grenzkosten verrechnet

Zweigeteiltes Schema

62

Zweistufige Verrechnungspreise ...

• Wirkungen

– Optimale Koordination• kurzfristige Anpassungsentscheidungen im Sinne des

Gesamtunternehmens, da nur Grenzkosten entscheidungsrelevant

– Liefernder Bereich erhält Beitrag zur Abdeckung seiner Fixkosten und womöglich Gewinnanteil

• dieser ist als periodischer Betrag für kurzfristige Entscheidungen nicht relevant

• Relevanz für Kapazitätsplanung

• Verwendung • nur bei langfristigen Transferbeziehungen

63

Zweistufige Verrechnungspreise ...

• Fixkostenabdeckung– Welche Kosten werden abgedeckt? – Auf welcher Basis?

• geplante Inanspruchnahme• bisherige durchschnittliche Inanspruchnahme

• Wann wird der periodische Betrag neu festgelegt? • Periodisch • zB nur bei Möglichkeit einer Änderung der Kapazität

• Abweichungen von Plan- und Ist-Nutzung– “Verkauf” der reservierten Kapazität an andere?– Versuch des “Kaufs” reservierter Kapazität von anderen– Problem: einmaliger Reservierungsbetrag sunk costs– Folge: suboptimale Kapazitätsnutzung möglich

64

Beispiel

Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur GänzeReservierte Kapazität: 30% bzw 70%, Zahlung 30.000 bzw 70.000 an leistenden Bereich

Ex post-Sicht: Bereich 2 sollte Kapazität kostenlos erhalten (sunk costs)

Allerdings bei dieser Möglichkeit ex ante Probleme:

Anreiz für empfangenden Bereich, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservierenWeniger Bedarf angemeldet leistender Bereich wird weniger Kapazität vorsehen

Ende der Planungsperiode: Bereich 1 hat 10% an Kapazität verfügbar,Bereich 2 hat reservierte Kapazität voll ausgeschöpftZusatzauftrag für Bereich 2: 5% Kapazität erforderlich

65

Duale Verrechnungspreise

• Effekt: Angleichung der Bereichsgewinnfunktionen mit derGewinnfunktion des Gesamtunternehmens

• Folge: optimale Koordination durch gesamtunternehmensoptimaleEntscheidungen

liefernder Bereich

abnehmender Bereich

Markt

Zentrale

abnehmender Bereich zahlt durch-schnittliche Vollkosten des liefernden Bereichs

liefernder Bereich erhält durchschnittlichen BruttoDBdes abnehmenden Bereichs

Zentrale erfüllt Ausgleichsfunktion“subventioniert” liefernden Bereich

Dualer Verrechnungspreis unterschiedliche Verrechnungspreise für liefernden und abnehmenden Bereich

66

Beispiel (1)

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren ZwischenproduktEndprodukt

Marktpreisp = 20

Kosten

K2 = 2 + 2x

Kosten

K1 = 10 + x²

Zentrale

Entgelt

Zuschuß

Zentrale Lösung: Maximierung Gesamtgewinn

12x18x)x22()x10(x20Gmax 22x

−+−=+−+−= x* = 9, G = 69

67

Beispiel (2)

Ansatz des dualen Verrechnungspreises:

x10x

x)x(KkRsBezugsprei 1

12 +===

x218

x2220

xDdReisVerkaufspr 2

21 −=−−===

Bereichsgewinnfunktionen ident mit Gesamtgewinnfunktion

Bereich 1: 12x18xx10xx218)x(KxRGmax 22

111x

−+−=−−⋅⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −=−⋅=

12x18xx22xx

10xx20)x(KxRx20Gmax 2222

x−+−=−−⋅⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +−=−⋅−=Bereich 2:

68

Beispiel (3)

Ausgleichszahlung der Zentrale an Bereich 1:

R1 · x - R2 ·x = 18x - 2 – (x² + 10 )= 160 - 91 = 69

Absprache zwischen den Bereichen:

x10x8,0k̂1 +=

x25,22d̂2 −=

Beide Bereiche ermitteln eine optimale Menge von 11,25G1 = 114,5625 G2 = 89,25 Ausgleichsverlust = 139,875

69

Probleme

• Summe der Bereichs-gewinne zu hoch --scheinen zu erfolgsträchtig – Zentrale trägt Ausgleichsverlust

(Subvention)• Anreiz zu verstärktem internen

Transfer• Bereichsgewinne jeweils gleich

hoch --keine Erfolgslokalisierung

• Geringe Akzeptanz infolge unterschiedlicher Verrechnungspreise – “Was ist der ‘richtige’

Verrechnungspreis?” • Aufwendige Organisation

“Dual pricing sort of died of itsown complexity and conflict. There were situations in whichdivisions could get somethinginternally that didn’t exactly fit their needs but went ahead andgot it because actual full costwas so much less than marketprice.”(ein Manager)

70

Verhandelte Verrechnungspreise

• Möglichkeit zur Verweigerung interner Geschäfte• Fallweise oder generell• Größtmögliche Autonomie der Bereiche gegenüber der Zentrale

– hohe Motivation– Nutzung der eigenen besseren Informationsbasis

• Vergleichbar mit individuellen Kundenverhandlungen • Einflußmöglichkeiten der Zentrale

– Genehmigungspflicht, Vetorecht– Erlassen von Richtlinien

71

Einigungsbereich

Verrechnungs-preis120 140 145 160 170

Einigungsbereich

OpportunitätskostenBereich 1

(i) Opportunitäts-kosten

Bereich 2

(ii) Opportunitätskosten Bereich 2

GrenzkostenBereich 1

vorläufigerDeckungsbeitrag

Bereich 2

E i n i g u n g s b e r e i c h

E i n i g u n g s b e r e i c h

keinEinigungs-

bereich(

72

Probleme

• Verrechnungspreis abhängig von Verhandlungsmacht und Verhandlungsgeschick

Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung wird dadurch uU überlagert

• Verrechnungspreis abhängig von Alternativen der Bereiche Alternativen werden vielfach durch Zentrale beeinflußt

• Verhandelte Verrechnungspreise, die einen Gewinnaufschlag enthalten: Dau.U. sinnvolle Investitionen eines Bereiches nicht erfolgen, weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nur einen Teil des Erfolgs erhält. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes hold up-Problem.

• Verhandlungen zeitintensiv • Verhandlungen konfliktträchtig • Möglichkeit

Vorgabe von EinigungsverfahrenRahmenbedingungengrundlegende Prinzipien eher konsensfähig als Einzelergebnisse

73

Schlichtungsprozeduren

• Festlegung einer Schlichtungsstelle – Möglichst zentral und ohne Eigeninteresse – zB Controller, Konzerncontroller

• Prozeduren– Gemeinsame Aussprache unter Moderation – Hilfestellung bei der Beurteilung der Argumente– An sich Ziehen der Entscheidung durch zentrale Festlegung des

Verrechnungspreises Achtung: individuelle situative Festlegung, sonst niemals Einigung!

• Schlichtungsstelle sollte nicht zu oft bemüht werden– Sonst eher Modus ändern