Klausur BW 11 Situationsaufgabe 2, Teil - Organisation und Projektmanagement

29. Oktober 2010

1 Dr. Hartwig Maly

Einige Tipps

• Überfliegen Sie zu Beginn bitte alle Aufgaben kurz.

• Beginnen Sie mit Erfolgserlebnissen. Aufgaben, deren Lösungen Sie kennen, sollten Sie zuerst lösen.

• Achten Sie darauf, dass Sie alle Aufgaben lösen. Teilen Sie sich die Zeit gut ein.

• Lesen Sie die Aufgabenstellung sorgfältig. Definieren Sie zentrale Begriffe und gehen dann die Aufgaben logisch an.

• Antworten Sie nicht mehr als gefordert.

Beschreibung Unternehmen

High- Tech- Unternehmen in der Gesundheitsbranche mit 10.000 Mitarbeitern und einem Jahres-

umsatz von 5 Mrd. Euro in 2009,spezialisiert auf die Herstellung diagnostischer Geräte und Reagen-

zien, integrierte und dezentrale Systemlösungen für klinische und niedergelassene Labors, für die

Notfallmedizin, Kliniken und den niedergelassenen Bereich

Auch Vertrieb von Kleingeräten im B2C- Bereich (Apotheken, Internet)

Deutliches Alleinstellungsmerkmal im Bereich Diabetes Care (Blutzucker- Messgeräte, Services für

Diabetiker) und Herstellung und Vertrieb von Reagenzien für die medizinische Forschung

Schwerpunkt in Forschung und Entwicklung in Mitteleuropa,

Produktionsstandorte in den großen Märkten Europa, USA und Südost-Asien; hohe Qualitätsan-

forderungen durch ISO 9000- Normen

Hochkompetitives Umfeld an Wettbewerbern, u. a. Siemens Medizintechnik, Johnson & Johnson

Seit drei Jahren stagnierender Marktanteil bei 20 %, Strategie-Mix nach Ansoff, Diversifikations-

strategie - hochinnovativ

Erheblicher Preisdruck durch Reformen im Gesundheitswesen

Hohe Anforderungen durch Zulassungsbehörden in wichtigen Märkten (Zertifizierung, Dokumen-

tation)

Bisher Wachstum aus eigener Kraft, keine Merger

Professionelles Umweltmanagement und nachhaltige Wertschöpfung haben einen sehr hohen

Stellenwert im Konzern.

Langfristige internationale Personalentwicklung hat aufgrund knapper werdenden Ressourcen an

hochqualifizierten Mitarbeitern einen zunehmenden Stellenwert bekommen

Standardprodukte im Bereich IT/ Business wie SAP R/3 (Der Einsatz von IT-Produkten „von der

Stange“ ist aus Kostengründen fester Bestandteil der Unternehmensphilosoph)

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Aufgabe Dauer [Min.]

1. Structure follows . . .

Die Leiterin der Unternehmensinformatik stellt im monatlichen Meeting des Corporate Executive Committee (CEC) den Antrag, mit Hochdruck die Organi-sation ihres Zuständigkeitsbereichs und die IT-Infrastruktur des Unternehmens kurz- bis mittelfristig zu erneuern, um den Konzern flexibler aufzustellen. Sie haben Bedenken gegen die Reihenfolge der Erneuerung und argumentie-ren gut begründet gegen die IT-Leiterin aufgrund des berühm-ten Satzes von Prof. Chandler „. . . follows . . . .“

1. Darf ich Sie um den Satz bitten? 2. Haben Sie eine überzeugende Begründung für den Satz?

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2. Ansoff-Strategie

Unser innovatives Unternehmen behauptet sich erfolgreich mit einer „Gate Keeper Strategy (1)“ bei der Vermarktung von Produkten ausschließlich über das Internet. Sie diskutieren im CEC, welche Strategie/ welcher Strategiemix am ehesten geeignet ist, ihre Marktposition auszubauen. Das Meeting dauert schon vier Stunden und keiner der Teilnehmer ist gewillt, einer längeren Argumentation zuzuhören. Sie haben einen Gedankenblitz und fangen an mit der anschaulichen Ansoff-Matrix zu argumentieren.

1. Skizzieren Sie die Ansoff- Matrix. 2. Welche Teilstrategien kennt die Ansoff- Matrix? 3. Welche Strategien hieraus empfehlen Sie kurz und bündig und warum?

1) Dominiert den Zugang zum Markt über diesen Kanal

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3. Zeitansager versus Uhrmacher

Bolko von Oettinger, der Strategiechef der Boston Consulting Group, unter-scheidet zwischen zwei Managertypen, dem Zeitansager und dem Uhrmacher.

1. Definieren Sie beide Typen. Was unterscheidet sie? 2. Welcher Typus ist primär an Effizienz und welcher an Effektivität

orientiert? 3. Erläutern Sie die Begriffe/ Ansätze Effizienz und Effektivität mit Hilfe der

Wertschöpfungskette Porters. 4. Welche Rolle kommt dem externen bzw. internen Kunden bei den

beiden Ansätze zu?

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5. Bei welchen Ansätzen spielen die Begriffe Vision, Strategie, Taktik, Benchmark und Outsourcing eine Rolle. Bitte begründen

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4. SWOT und TOWS

Es gibt Unklarheiten über den Nutzen der SWOT- und TOWS-Analyse im Rah-men der geplanten Reorganisation der Zentrale in Deutschland. Erläutern Sie die Bedeutung und die Unterschiede der beiden Methoden.

1. Zeichnen Sie deren prinzipiellen Aufbau. 2. Was kann die TOWS-Analyse, was die SWOT-Analyse nicht kann? 3. Tragen Sie einige Beispiele in die SWOT-Analyse ein und verfolgen diese

in der TOWS-Analyse weiter

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5. Matrix versus Sparte

Die Zentrale unseres Unternehmens plant, die bisherige Spartenorganisation durch eine Matrixorganisation abzulösen. Sie verspricht sich eine bessere Abstimmung aller organisatorischen Einheiten im Unternehmen. Anlass ist die starke Expansion außerhalb Europas in den Regionen Asia-Pacific und EMEA (Europe-Middle East- Africa). Die Märkte, auf denen unser Unternehmen prä-sent ist, sind allerdings sehr volatil.

1. Beschreiben Sie die Stärken und Schwächen beider Organisationsfor-men mit jeweils drei Stichworten.

2. Welche Organisationsform empfehlen Sie und warum? 3. Können Sie diese Empfehlung messbar gestalten? Anhand welcher

Methode?

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6. Optimierung Prozesse

Es gibt drei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen,Geschäftsprozesse zu optimieren. Sie unterscheiden sich erstens nach Schnelligkeit und Radikali-tät der Veränderung und zweitens danach, welche Managementebene für die Steuerung verantwortlich ist.

1. Tragen Sie die Namen der Vorgehensweisen/ Methoden in einer 3 x 3 Matrix ein.

2. Veranschaulichen Sie die jeweils drei Bezeichnungen an den Achsen der

Matrix. 3. Veranschaulichen Sie jede der drei Vorgehensweisen anhand eines

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Beispiels eines Ihnen bekannten Unternehmens.

7. Cost Cutting Angenommen, unser börsennotiertes Unternehmen würde die, für dieses Jahr angekündigten Gewinne um 1 Mrd. Euro verfehlen.

1. Welche Maßnahmen empfehlen Sie, um die Marktkapitalisierung schnell und nachdrücklich zu verbessern? Argumentieren Sie bitte mit Hilfe der Porterschen Wertschöpfungskette.

2. Bitte begründen Sie, in welcher Reihenfolge Sie welche Prozesse unse-res Unternehmens wie umgestalten möchten. Unser Unternehmen besteht aus der kompletten Wertschöpfungskette. Die Personalkosten machen 50 % unseres Umsatze aus.

3. Angenommen die gesamte Belegschaft betrüge 20.000 Mitarbeiter und das durchschnittliche Bruttojahreseinkommen pro Mitarbeiter 50.000 Euro. Wie viele Mitarbeiter müssten Sie entlassen, um die Gewinnziele kurzfristig realisieren zu können? Antworten Sie nicht zu schnell. Denken Sie bitte nach

4. Welche Maßnahmen müßten Sie Ihrer Kalkulation zusätzlich berück-sichtigen?

5. Welchen Ansatz würden Sie persönlich als CEO wählen, wenn Ihnen im Rahmen Ihres Auftrages/ Vertrages strategische Spielräume zur Verfügung stehen, um finanziell vergleichbar erfolgreich zu sein, wie mit dem operativen Ansatz.

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8. Vorgehensmodell

Eine neue, hochinnovative Technologie wird von uns am Markt eingeführt wer-den. Leider verfügen weder wir noch unsere Wettbewerber über ausreichende Erfahrungen mit dem Management dieses Projektes.

1. Nennen Sie bitte drei für Sie in Frage kommende Vorgehensmodelle für dieses Projekt.

2. Skizzieren Sie diese Modelle detailliert und beschreiben Sie dann kurz. 3. Listen Sie jeweils mindestens zwei Stärken und Schwächen zu jedem

Vorgehensmodell auf 4. Welchen Modell bevorzugen Sie und warum?

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9. Projektdefinition

1. In welcher deutschen Industrienorm wird ein Projekt definiert? 2. Nennen Sie vier Eigenschaften eines Projektes in dieser Norm.

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10. Kritischer Pfad Die Top-Level Daten Ihres Projektes liegen vor, also die oberste Ebene der „work breakdown structure (WBS)“.

1. Berechnen Sie den kritischen Pfad anhand folgender Daten. Das Projekt soll exakt an einem Tag enden.

2. Erläutern Sie die Bedeutung des kritischen Pfades. 3. Welche Vorgänge wären Ihre erste Wahl, wenn das Projekt um 30 %

verkürzt werden sollte?

Vorgangs- nummer

Vorgän-ger

Dauer [Monate]

Verant-wortung

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