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Klausurvorbereitung Management

1 Was ist Management?

Managementperspektiven Institutionell Alle Personen in einer Organisation, die formell verantwortlich sind für die Leistung von anderen Personen in dieser Organisation. FunktionalKomplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer betrieblichen Einheit benötigt werden. Institutionell Funktionelle Gruppe von Personen im UN mit Weisungsbefugnissen und formeller Leistungsverantwortung für hierarchisch untergeordnete Personen, nicht ledigliche obere Führungsebene

Komplex von Aufgaben zu Steuerung des betrieblichen Leistungssprozesses, aber unabhängig von bestimmten Personen oder Positionen

Management im funktionalen Sinn (Aufgaben) wird vom Management im institutionellen Sinn (Führungskräften) erfüllt Person muss nicht ausschließlich Steuerungsaufgaben, sondern kann auch Sachaufgaben übernehmen Management= Verknüpfungsaktivität von Steuerungs- und Sachaufgaben

Management als Querschnittsfunktion

Definition Management Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Wiederkehrende Probleme, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, unabhängig von Ressort, Hierarchieebene und Organisation. Steuerungsaufgaben werden von Führungskräften erfüllt, d.h. dem Management im institutionellen Sinn. Sie beziehen sich auf alle Organisationen, hier: Unternehmen.

Managementfunktionen Nach Fayol:

Vorschau und Planung Organisation Anweisung Koordination Kontrolle

POSDCORB-Konzept von Gulick: Planning: allgemeine Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um

die Unternehmensziele zu erreichen. Organizing: Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet,

definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater

Arbeitsbedingungen Directing: Fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in

fallweise oder generellen Anweisungen


Coordinating: Allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses miteinander zu verknüpfen.

Reporting: Fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzuges. Dies schließt die fortwährende Eigeninformation und die der unterstellten Mitarbeiter mit ein.

Budgeting: Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und Budgetkontrolle.

5 klassischen Managementfunktionen im Managementprozess:

Flexibilität des klassischen Managementprozesses Ideal: logisch geordnete lineare Abfolge aufeinanderfolgende Schritte, d.h. ein Prozess

Realität: starke sachliche und zeitliche Interpendenten zwischen den Funktionen (Parallelität); isolierte

Betrachtung problembehaftetManagementprozess weniger Soll-Konzeption bzw. Beschreibung realer

Steuerungsabläufe als didaktische Hilfsmittel; unerwartete Ereignisse zwingen häufig zu rascher und

spontaner Reaktion

Planung im Managementalltag(= Zielprogramm für zukünftige Handlungen unter Annahme bestimmter

Rahmenbedingungen)Fragmentierung ist kein Gegenargument zur Planung, gewisse Grobstruktur

wichtig, da sonst kein Managementhandeln möglich und Gefahr des Verlieren im Alltag besteht, aber

Flexibilität notwendig

Managementrollen nach Mintzberg (empirische Untersuchungen und theoretische Überlegungen → Arbeitsaktivitätsstudien)

Interpersonelle Rollen 1. Galionsfigur – „figurehead“ Manager als Symbolfigur, d.h. Anwesenheit oder Unterschrift wichtig, Vertretung der Unternehmung bzw. Abteilung nach innen und außen 2. Vorgesetzter – „leader“ Anleitung und Motivation der Mitarbeiter 3. Vernetzter – „liaison“ Aufbau und Pflege eines Kontaktnetzwerkes zur Informations- gewinnung Informationsrollen 4. Radarschirm – „monitor“ kontinuierliche Aufnahme und Sammlung von Informationen über interne und externe Entwicklungen 5. Sender – „disseminator“ Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen (sachliche Informationen, handlungsleitende Werte) 6. Sprecher – „spokesperson“ Informations- und Repräsentationsfunktion nach außen Entscheidungsrollen


7. Innovator – „entrepreneur“Initiierung und Realisierung von Wandel,fortwährendes Aufspüren von Problemen und Chancen 8. Problemlöser – „disturbancehandler“ Schlichtung von Konflikten,Beseitigung von Problemen und Störungen 9. Ressourcenzuteiler – „resourceallocator“ Verteilung eigener Zeit, Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, Zuteilung und Autorisierung finanzieller Ressourcen 10. Verhandlungsführer – „negotiator“ Verhandlungen in Vertretung der Unternehmung oder Abteilung

Managementkompetenzen Kommunikation Informelle und Formelle Kommunikation, sowie Verhandlung Planung und Organisation Informationen, Analyse, Problemlösung; Planung und Management von Projekten; Zeitmanagement; Budgetierung und Finanzmanagement

Großes Unternehmen Kleines Unternehmen

Kommunikation eher formell eher informell längere Kommunikationswege schneller und über mehr Hierarchieebenen unmittelbarer

Planung und Organisation höhere Komplexität & multiple weniger formalisiert, Strategien komplex & träge, d.h. strengere gesetzliche schnellere Reaktion auf Anforderungen Umweltänderungen höhere Informationsverarbeitung

Globales Bewusstsein Kenntnis und Verständnis fremder Kulturen; Kulturelle Offenheit und Sensibilität Team WorkGestaltung von Teams; Unterstützende Umgebung; Management von Team-Dynamiken


Globales Bewusstsein sollte stark ausgeprägt sein wegen weniger erforderlich, kann internat. Kunden, Märkte, je nach Ambition aber ein Zulieferer, etc. Erfolgsfaktor sein Diversity bei Mitarbeiterauswahl als Potenzial

Team Work große Unternehmen von auch außerhalb von viel Projekt- und Gruppenarbeit Projekten wichtig geprägt, Manager muss diese lenken können außerhalb von Projekten ersetzt durch Hierarchie

Strategische DurchführungVerstehen der Branchenspielregeln, Verstehen der Organisation, Strategische Handlungen SelbstmanagementEthisches Verhalten, Persönlicher Antrieb und Ausdauer, Work-Life-Balance, Selbstbewusstsein und Entwicklung


Strategische Verständnis von Branche strategische Fehler Durchführung und Organisation umso womöglich fataler, jedoch wichtiger, je größer und auch schneller korrigierbar träger die Organisation

Selbstmanagement opportunistisches oder ethisch Fehlleistung der

Managementprozess-Stufen Managemenrollen

Planung Innovator, Radarschirm, Ressourcenzuteiler

Organisation Ressourcenzuteiler, Vernetzter

Personaleinsatz Vorgesetzter

Führung Vorgesetzter, Sender, Problemlöser

Kontrolle Radarschirm


inkorrektes Verhalten Unternehmung wahrscheinlicher, da schlechter unmittelbarer auf erkennbar Management zurückführbar

2 Entstehungsgeschichte der Managementforschung und –lehre

Ursprung des Managements Managementlehre: wurde früher als Kunst, Begabung, Intuition und Frage der Persönlichkeit angesehen; heute wird es als klar bestimmbare und rational analysierbare Aufgabenstellung gesehen, die lehr- und lernbar ist Gründe für Managementbedarf: Unternehmensgröße, geografische Ausdehnung, Diversifikation der Produkte und vertikale Integration

Entstehungsgeschichte Management entstand aus „businessadministration“ und wurde anfangs überwiegend in Amerika gelehrt. In Deutschland lag der Fokus eher auf Rechnungswesen und der Gesamtdisziplin BWL. Erst nach dem 2. Weltkrieg nahm die Bedeutung von Management und Organisation zu.

Lehrmeinungen

Klassiker des Managements: Weber: Bürokratisches Management verschiedene Herrschaftsformen, wie Traditionelle Herrschaft ( Legitimität durch geltende Tradition), Charismatische Herrschaft (Legitimität durch Heldenkraft einer Person), Legale Herrschaft (Legitimität durch gesetzte Ordnung) Bürokratie formal reinster Typ legaler Herrschaft 1. Regelgebundenheit der Amtsführung 2. Abgegrenzte Kompetenzbereiche 3. Amtshierarchie 4. Aktenmäßigkeit 5. Unpersönlichkeit der Amtsführung 6. Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber 7. Fixierte Laufbahnen 8. Anstellung durch Arbeitsvertrag Nach der heutigen Auffassung wird „Bürokratie“ als Synonym für Ineffizienz verwendet – autoritäre Strukturen sowie striktes Befolgen von Regeln beschneiden Freiheit und Kreativität

der Mitarbeiter → Motivations- und Produktivitätsverluste, Mitarbeiterfluktuation – langsame Entscheidungen, wenn das Befolgen von Regeln Vorrang vor effektiven zeitnahen

Lösungen hat – Bedarf nach Effizienz, Ordnung und Konsistenz im Unternehmen kann im Kontrast zu Werten von

Leistungsträgern (Innovationskraft, Service-Orientierung) stehen – unpersönlicher Führungsstil vernachlässigt soziale Führungsaspekte Ansatz effizient, wenn: – große Mengen standardisierter Informationen verarbeitet werden müssen – Bedürfnisse der Kunden hinreichend bekannt sind – das technologische Umfeld stabil ist – die Umwelt keinem oder lediglich geringem Wandel unterliegt Bürokratischer Managementansatz aus vielerlei Hinsicht für die Entwicklung eines Start-Ups problembehaftet:

– Innovationskraft und Kreativität der Mitarbeiter gehemmt – Kompetenzbereiche lassen sich nicht sauber abgrenzen – fixierte Laufbahnen unrealistisch – Qualifikationsanforderungen lassen sich noch schlecht definieren – derart starke Spezialisierung der Mitarbeiter nicht realistisch – Flexibilität der Mitarbeiter wichtig – Start-Up ist in Wachstumsphase und unterliegt starkem Wandel – Technologie unterliegt Wandel und Umwelt dynamisch – hierarchische Strukturen für kleine Teams unproduktiv

Taylor:


Scientific ManagementEffiziente Kooperation innerhalb des Unternehmens, d. h. exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Arbeitern und Maschinen im Produktionsprozess; Arbeitsvorgänge werden durch Arbeits- und Zeitstudien analysiert und folgende Managementprinzipen erarbeitet: -Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit sowie weites gehende Arbeitsteilung - Kontrolle der Ausführung durch das Management - Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize - Funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetzten - Arbeiter lässt sich hauptsächlich durch monetäre Anreize motivieren Vorwurf/Kritik: Inbegriff der inhumanen Arbeitsgestaltung

- Monotonie, Unterforderung, Fremdbestimmtheit, fortlaufende Überwachung - Entfremdung von der Arbeit - Ausblendung des Arbeiters als Individuum (Emotionalität, zwischenmenschliche

Beziehungen) - fragwürdige implizite Annahme, dass Arbeiter von Natur aus ungebildet, faul und nur

finanziell motivierbar sind - Spezialisierung = systematische Dequalifizierung der Arbeiter

- hoher Spezialisierungsgrad hemmt Wandel und (Produkt-)flexibilität - hoher Umsetzungsaufwand Fayol: Administratives ManagementEntwurf eines konzeptionellen Bezugsrahmen für die Managementlehre, Begründer der klassischen Managementfunktionen, Universalitätsthese: Befolgung der Managementprinzipien unter alles situativeb Bedingungen würde zu Effiziens der Unternehmensführung führen Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, Entlohnung des Personals, Zentralisierung, Skalare Kette, Ordnung, Gerechtigkeit, Stabiler Führungskader, Initiative, Esprit de Corps

Verhaltenswissenschaftliche Schule Hawthorne Experimente (Klassische Versuche zur Erforschung von physischen Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität ) Hawthorne Effekte: jegliche Test wiesen eine erhöhte Arbeitsproduktion auf, dies liegt daran, dass Versuchspersonen stolz über Zugehörigkeit verspüren, Aufmerksamkeit durch Vorgesetzte, Überwindung der Isolation, Forderung der Beziheung untereinander Menschen verhalten sich anders, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden! nun sollte auch vermehrt auf die Gefühle der Arbeiter eingegangen werden! Human-Relations: glückliche (zufriedene) Arbeiter sind gute Arbeiter Grundthemen: – IndividuuminderOrganisation(Motivationstheorien) – GruppeinderOrganisation(Gruppenverhalten) – VorgesetzteinderOrganisation(Vorgesetztenverhalten) Kritik: Verlust der Makroperspektive der Organisation Führung mit dem verhaltenswissenschafftlichen Ansatz – hoher Kommunikationsbedarf – Führungskraft sollte Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter verstehen, da aus Mitarbeitersicht

Organisations- und Individualziele instrumentell sind – informelle Beziehungen im Blick haben und fördern – es müssen immer wieder neue und genügend Anreize bereitgestellt werden, um die Mitarbeiter

zu motivieren o Motivationsstrukturen können ganz unterschiedlich sein o Kooperation veranlassen

– personenorientierten Führungsstil etablieren: Beachtung persönlicher Schwierigkeiten und emotionaler Probleme der Mitarbeiter

Systemtheoretische und mathematisch-orientierte Schule Ökonomische Ansätze Transaktionskostentheorie, Prinzipal-Agenten-Theorie, Industrieökonomie und Spieltheorie


Ressourcen-Abhängigkeits-Theorem Betrachtet die Abhängigkeit der Unternehmung von externen Ressourcen als zentrales Managementproblem und empfiehlt den Aufbau interorganisationaler Beziehungen zur Abhängigkeitsreduktion, wie z.B. Allianzen, Akquisitionen oder Kooptationen. Ressourcenbasierter Ansatz Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht in der Schaffung und kontinuierlichen Verbesserung eines Bündels von überlegenen Ressourcen und Fähigkeiten, durch die eine Unternehmung sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern kann

3 Unternehmensziele & Strategische Planung

Unternehmensziele Zieldimensionen: Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug Herausforderungen bei Zielformulierung: Interessengegensätze unterschiedlicher Interessengruppen führen zur Suche nach konsensfähigen

Unternehmenszielen → Verhandlungsprozesse, Koalitionsbildung Beachtung der Ansprüche und Interessen interner und externer Akteure Ordnung unterschiedlicher und oft konfligierender Ziele nach Prioritäten in einem Zielsystem klare Formulierung, z.B. nach SMART-Kriterien präzise oder vage Operationalisierung von Zielen (z.B. „jährlich 100t CO2 einsparen“ vs. „den

jährlichen CO2-Ausstoß reduzieren“) → vage Ziele können von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert werden, sind identitätsstiftend, wertevermittelnd und signalisieren die Konsensbereitschaft („Entgegenkommen“) des Managements ohne zu hohen Zielerreichungsdruck aufzubauen

Verbindlichkeitscharakter der Formulierung Funktionen von Zielen: Entscheidungskriterium, Orientierung, Koordinationsziel, Legitimation, Konfliktlösung


Profitibilitätskennzahlen

Shareholder Value Ansatz Ziel: Maximierung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner über Discounted Cash-Flow-Methode Vorteile: - Probleme der buchhalterischen Gewinnermittlung werden durch das Verwendung von Zahlungsstromen (Cash Flows) vermieden - Zukunftsorientierte Perspektive - Mehrperiodenbetrachtung - Zeit- und Risikopraferenzen der Kapitalanleger werden uber die Einbeziehung der Kapitalkosten berucksichtigt Nachteile: - Vernachlassigung der Interessen anderer Stakeholder

Umweltanalyse


Interne Analyse Ressourcenbasierter Ansatz Kernaussage: Erklärung des Erfolgs einer Unternehmung und der Performance- unterschiede zwischen mehreren Unternehmungen einer Branche durch das Vorhandensein firmenspezifischer, einzigartiger Ressourcen Nutzung des Ressourcenpotenzials als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen Annahmen: Ressourcen-heterogenität: Asymmetrische Ressourcenausstattung zwischen Unternehmungen Ressourcen-immobilität: Nicht-Handelbarkeit wichtiger, insbesondere immaterieller Ressourcen Zentrale Aufgabe des Managements, ausgehend von der spezifischen Ressourcensituation adäquate Wettbewerbsstrategien zu entwickeln Bewertung der Unternehmesnressourcen: VRIN-Kriterien: Value – wertstiftender Charakter Rarity – Knappheit Imitability – Nicht-Imitierbarkeit (Ursachen für Imitationsbarrieren: „Time compressiondiseconomies“, Pfadabhangigkeiten und Selbstverstarkungseffekte, Wechselwirkungen zwischen Ressourcen, Kausale Ambiguitat) Non-Substitutability - Nicht-Substituierbarkeit Kernressourcenmanagement Identifikation von Kernressourcen, kernressourcenbasierte Strategieentwicklung und strategiekonforme Ressourcennutzung Ressourcen alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, Prozesse, Unternehmenseigen- schaften, Informationen, [...], die ein Unternehmen kontrolliert und befähigt, Strategien zu entwerfen und zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz des Unternehmens erhöhen a) Unterscheidung in tangible und intangible Ressourcen b) Fähigkeiten bilden als eine spezielle Art der Ressource die Wissensbasis in Unternehmen und machen dieses handlungsfähig; organisations- oder personenabhängige immaterielle Ressourcen, die sich im Zuge von Lern- und Innovationsprozessen entwickeln c) Ursachen für Werteverlust von Ressourcen d) veränderte Konsumentenwünsche, technologischer Wandel, Ablauf von Patenten, neuer CEO und damit einhergehende Veränderung der Unternehmenskultur, Veränderungen der externen Umwelt, erstarkende oder innovativere Konkurrenz e) Kritik am RBV f) Vernachlässigung der externen Umwelt (Erfolg oft ausschließlich mit überlegenen Ressourcen und Fähigkeiten begründet), statische Theorie (Betonung dauerhafter Wettbewerbsvorteile statt temporärer), Operationalisierungsprobleme (Identifizierung und Messung immaterieller Ressourcen schwierig), unscharfe Definition von Ressourcen und Kompetenzen

Klassifikation von Ressourcen Arten von Ressourcen: g) Tangible Ressourcen h) Intangible Ressourcen i) Hofer/Schendel-Schema (1978) j) Finanzielle Ressourcen k) Physische Ressourcen l) Human-Ressourcen m) Organisatorische Ressourcen


n) Technologische Ressourcen

Strategische Optionen

Unternehmensstrategien Beschreibung globaler Aktivitätsstrukturen zur Erreichung von Unternehmenszielen

Eintrittsalternative Beschreibung

Export Reiner Warentransfer

Lizenzvergabe Verkauf bestimmter Rechte an Unternehmen anderer Länder

Franchising Verkauf eines ganzen Programmpaketes an Unternehmen anderer Länder

Direktinvestitionen Aufbau eigener Fertigungsstätten in einem fremden Land (Joint Venture, Tochtergesellschaft)

Akquisition Erwerb einer ausländischen Gesellschaft


Strategieoptionen

Gesamtunternehmensebene

Formen der Diversifikation 1. Fokussierte Diversifikation Konzentration auf wenige, einander sehr ähnliche

Marktleistungen. 2. Relationale Diversifikation Hoher Verwandtschaftsgrad der inhaltlich recht unterschiedlichen

Marktleistungen. 3. Konglomerate Diversifikation Inhaltlich stark heterogene Marktleistungen Unternehmenswachstum, Risikostreuung, Einsatz uberschussiger Ressourcen, EconomiesofScope, Interne Kapitalmarkte, „Empire Building“, Einkommensanreize

Probleme: Integration der Unternehmen und Generierung von Synergieeffekten; Kompatibilität der Unternehmenskulturen Probleme: Fehlendes Know-How/Kapital; Hohes Risiko, Langfristigkeit Problem: Autonomieverlust

Motive: Gesättigte Heimatmärkte, Senkung der Produktionskosten, Sicherung der Rohstoffbasis, Wiederverwendung ausgemusterter Fertigungstechnologie, Nationale Markt erfährt Globalisierung

Geschäftsfeldebene Kosten-Erfahrungs-Kurve, Differnezierungsstrategien über die Wertschöpfungskette


Unsicherheit

4 Strategieimplementierung und Kontrolle

Implementierung

Unsicherheit und Planung

Operative Planung ist ein Bestandteil der Strategieimplementierung und dient der Verwirklichung einer fomulierten Strategie. Sie umfasst die Entwiclung von Programmen, Prozeduren und Burdgetplanung Prinzip der operativen Flexibilität: verhindert zu weite Durchplanung

Auswahlprozess

Entscheidung

Implementierung

Kontrolle


Allgemeine Ziele Messgröße Zielvorgabe Maßnahmen

Finanzen Ertragssteigerung ROI 14% ROI Frühzeitigere Projektselektion

Kunden Kundentreue erhöhen

Wiederkaufrate 65% Technischen Service ausbauen

Prozesse Verkürzung der Durchlaufzeiten

Durchlauftage eines Auftrags

5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen

Lernen Mitarbeiterzufriedenheit

Repräsentative Umfrage

10% Steigerung der Zufriedenheits werte

Empowerment

Strategische Kontrolle Gründe für Kontrollbedarf Kurz- bis mittelfristige Perspektive bei der Planung dominiert in den Unternehmen Planungsverständnis in der Praxis weniger gestaltungsorientiert, sondern Ergebnisvorschau

Informationsbeschaffung im Planungsprozess tendenziell ungenügend Methodenkenntnis der Planungsträge bzgl. Prognosetechniken, Alternativensuche und –

bewertung unzureichend Ziele nicht operational formuliert Teilpläne im Unternehmen häufig nicht aufeinander abgestimmt Kriterien effektiver Kontrollsysteme:


Verbindung zu angestrebten Zielen, Objektivität, Vollständigkeit, Aktualität, Akzeptanz Inhalt und Umfand der Kontrolle: Ergebniskontrollen, Prämissenkontrolle, Planfortschrittskontrolle

Strategischer Kontrollprozess

Operativer Kontrollprozess Break-Even-Analyse 𝐸𝑟𝑙ö𝑠 𝐸 𝑥 = 𝑝 ∗ 𝑥 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐾 𝑥 = 𝐾𝑣 𝑥 + 𝐾𝑓

𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝐺 𝑥 = 𝐸 𝑥 − 𝐾 𝑥 = ! 0

Rechnung:

𝑝 ∗ 𝑥 − 𝐾𝑣 𝑥 + 𝐾𝑓 = 0

𝑝 ∗ 𝑥 − 𝐾𝑣 ∗ 𝑥 − 𝐾𝑓 = 0

𝑥 ∗ 𝑝 − 𝐾𝑣 = 𝐾𝑓

𝑋𝐵𝐸 =𝐾𝑓

𝑝 − 𝐾𝑣

Sicherheitspuffer


5 Grundlagen der Organisation

Organisationsproblem

Das Substitutionsgesetz der Organisation nach Gutenberg

Organisationsgestaltung Aufgabenanalyse nach Kosiol: Verrichtungen, Objekten, Rang, Phasen, Zweckbeziehungen Stelle: Organisatorische Basiseinheit (Zuordnung von Teilaufgaben) Abteilung: Aggregation zusammenhängender Stellen Instanz: Leitungseinheit einer Abteilung Stäbe: Leitungshilfsstellen (sind Instanzen zugeordnet und entscheidungsunterstützend) Potentielle Konflikte: Personelle Faktoren, geringe praktische Erfahrung des Stabes, Statusbedrohung durch Innovatorrolle, Informationsmacht

Harmonisierungsmaßnahmen: Job Rotation, Bewerberauslese, Stab als Projektarbeit

Leitungssysteme:


Strukturmodelle Eindimensionale Strukturmodelle Funktionale Struktur

Objektorientierte Abteilungsbildung:

Divisionale Struktur

Vorteile Spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien Mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten

Zukäufe und Desinvestitionen leichter umzusetzen

Entlastung der Gesamtführung

Höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten

Mehr Motivation durch größere Autonomie

Exaktere Leistungskontrolle

Nachteile Effizienzverluste durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen Vervielfachung hoher Führungspositionen

Hoher administrativer Aufwand

Potenzielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

Kannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

Mehrdimensionale Strukturmodelle:


Matrixorganisationen

Vorteile Integrationsleistung Flexibilität Prozessoptimierung Innovationsfördernd

Nachteile Intransparenz

Verzögerung von Entscheidungen

Zu hohe Koordinationskosten

Persönliche Belastung durch hohe Konfliktdichte

Bürokratisierung

Holdingkonzepte

Prozessuale Koordinationsinstrumente Zentralisation, Delegation, Partizipation, Standardisierung, Formalisierung, Job Rotation, Selbstabstimmung, Unternehmensorganisation Determinanten der Strukturbildung: Technologie, Menschen, Umwelt, Lebenszyklus

Probleme starker Hierarchisierung langsamer Informationsfluss Störanfälligkeit des Informationsflusses verminderte Reaktionsfähigkeit (organisationale Trägheit) hoher formaler Aufwand lange Entscheidungswege erhöhter Abstimmungsbedarf erschwerter organisationaler Wandel Mintzbergs Basiskonfiguration der Organisationsstrukturen:

1. Einfache Struktur (simple structure)Start-Up

2. Maschinenbürokratie (machinebureaucracy)

3. Divisionalisierte Struktur (divisionalized form) 4. Flexible Organisationstruktur (adhocracy). 5. Professionelle Bürokratie (professional

bureaucracy) z.B. KH, Uni

Kontingenzfaktoren nach Mintzberg:Unternehmensalter, Unternehmensgröße, Technisches System, Umwelt, Macht


6 Führungstheorien

Eigenschaftstheorie Physische Eigenschaften: Alter, Größe, Stärke, Gewicht, Gesundheit Psychologische Eigenschaften: Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlusskraft, Selbstdisziplin, Dominanzstreben, Willensstärke, Breites Wissen, Überzeugungskraft Charisma ist keine feste Persönlichkeitseigenschaft, sondern beschreibt die Wirkung einer Person auf eine andere sie wird durch den Beobachter attribuiert Prägnante Vision, Außergewöhnliches Engagement, Hohes persönliches Risiko, Rascher Erfolg, Führungsanspruch klar artikuliert Eigenschaftsansatz Eigenschaften werden als unveränderliche, dem Menschen angeborene Prädispositionen verstanden

bestimmte Eigenschaften wie Empathiefähigkeit, Willensstärke, Entschlusskraft, Mut, Intelligenz, Selbstvertrauen, etc. begründen bzw. prädestinieren für eine erfolgreiche Führung

Führungsstilansätze erfolgreiche Führung als einheitliche Verhaltensmuster von Führungskräften in verschiedenen Situationen über die Zeit hinweg

Verhalten nicht angeboren sondern variierbar und situationsbedingt

aber auch hier Konstanz durch konkretes Verhalten

Vorteilhaftigkeit des anzustrebenden Ideals (9,9) empirisch nicht nachgewiesen, zudem verhalten sich Führungskräfte in diesem Punkt widersprüchlich

Kombinierbarkeit vom aufgaben- und personenorientiertem Führungsstil in hohem Maße eher fraglich

Reduktion des Führungsverhaltens auf 2 Dimensionen sehr stark vereinfacht

fehlende Berücksichtigung situativer Faktoren

Führungsstile

Eindimensionale Führungsstilkonzepte

Zweidimensionale Führungsstilkonzepte

Situationstheorien Fiedlersches Kontingentmodell


Führungsstil: Aufgabenbezogen vs. Personenbezogen (LPC-Skala Bewertung des schlechtesten Mitarbeiter) Führungserfolg: Produktivität oder Output Führungssituation: Positionsmacht, Aufgabenstruktur, Beziehung zwischen Führer und Geführtem

Vroom-Yetton-Modell AI: Autokratisch I Die Führungskraft löst das Problem allein und weist die Ausführung an. AII: Autokratisch II Die Führungskraft holt zusätzliche Informationen bei den Mitarbeitern ein und entscheidet dann allein. CI: Konsultativ I Die Führungskraft bespricht mit einzelnen Mitarbeitern das Problem und entscheidet dann allein. CII: Konsultativ II Die Führungskraft bespricht das Problem mit der ganzen Gruppe und entscheidet dann allein. GII: Demokratisch Die Gruppe diskutiert das Problem und entscheidet.


Probleme der Situationstheorien:

1. Statische Betrachtungsweise 2. Organisatorischer Rahmen 3. Kultureller Kontext 4. „Onebestway“ 5. Normative Problematik

Führung als Einflussprozess Macht durch Legitimation, Belohnung, Bestrafung, Wissen und Fähigkeiten, Persönlichkeitswirkung,

Information Neue Herausforderung der Fuhrung: Führung von Externen, Coaching, Führung im internationalen Kontext

Organisation zentraler Rahmen- und Kontextfaktor, in dem Führungskräfte und Geführte interagieren

durch Organisationsstruktur wird Hierarchie bestimmt, die unmittelbaren Einfluss auf das Einflusspotenzial und damit auf den Einflussprozess hat


7 Personal und Motivation

Personal Generische Personalfunktionen

Kernaktivität Teilfunktion

Personalgewinnung Personalplanung Anforderungsanalyse Rekrutierung und Auswahl

Personalentwicklung Aus- und Weiterbildung Personalbeurteilung Karriereplanung

Personalerhaltung Entlohnung Anreizsysteme Sozialleistungen Personalverwaltung Personalinformationssysteme

Der Prozess der Personalauswahl

Vorteile des Auswahlgesprächs: Überprüfung der zwischenmenschlichen Chemie, Erhebung vieler

Informationen wie Gesatmeindruck, Verhalten, Erwartungen, Ziele, Wünche, Hinterfragungen zur

Bewerbungsmappe, Kostengünstig und einfach

Instrumente der externen Personalbeschaffung

- Stellenanzeige - Gezielte Ansprache bestimmter

vorausgewählter Personen - Vakanzmeldung an die Agentur

für Arbeit oder an private Arbeitsvermitlungsunternehmen

- Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktgestaltung Interne vs. Externe Personalauswahl Auswahlkriterien für Anforderungsprofile Fachliche, Physische und Psychologische Auswahlkriterien

Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofil


Instrumente der Personalauswahl

Funktionen und Ziele der Personalbeurteilung

- Lohn- und Gehaltsdifferenzierung

- Fundierung personeller Auswahlentscheidungen

- Weiterbildungsbedarf - Effizienz personalpolitischer

Instrumente - Motivation und Förderung der

individuellen Entwicklung - Information der Mitarbeiter

im Interview soll keine reale Situation des Berufsalltags simuliert werden und Bewerber können nicht in ihrer Interaktion miteinander beobachtet oder verglichen werden

typischerweise gezielte Vorbereitung auf ein Assessment-Center möglich, da oftmals standardisierte Aufgaben

Check von tendenziell eher Persönlichkeitseigenschaften (Einzel- interview) vs. eher Leistungseigenschaften (Assessment-Center)

Ansätze der Personalbeurteilung


Eigenschaftsorientierter Ansatz Persönlichkeit steht im Fokus, Rückschluss von Eigenschaften auf die Leistung Tätigkeitsorientierter Ansatz

Wie arbeitet der Mitarbeiter?

Inhalte müssen bekannt sein und das Arbeitsverhalten muss regelmäßig beobachtet werden

Ergebnisorientierter Ansatz

im Fokus steht, inwieweit Ziele von Mitarbeitern erreicht werden, erfordert höhere Partizipation und Selbstkontrolle des Mitarbeiters

Das Mitarbeitergespräch 1. Dialog 2. Wertschätzung 3. Dosierte Kritik 4. Arbeitsverhalten 5. Entwicklungsziele 6. Offenheit

Vorbereitung auf einMitarbeitergespräch Informationen sammeln

o formale (Arbeitsvertrag, Protokolle vorheriger Gespräche,...) o informale (Kollegen, direkte Vorgesetzte, Interaktionspartner,...)

Kriterien zur Leistungsbeurteilung prüfen eigenen Weiterbildungsbedarf prüfen

o Gesprächsführung o Leistungsbeurteilung

Ziel des Mitarbeitergesprächs festlegen

Argumente und Begründungen für Feedback vordefinieren Perspektiven und Entwicklungsoptionen erdenken

Dialoge und Kommunikation vorbereiten

Vorgesetztenbeurteilung

- Diagnosefunktion - Personalentwicklungsfunktion - Kontrollfunktion - Motivationsfunktion - Partizipationsfunktion

Prozess der Personalentwicklung nach Becker 1. Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung 2. Ermittlung des Entwicklungsbedarfs 3. Formulierung von Entwicklungsprogrammen und geeigneter Methoden der

Personalentwicklung 4. Gestaltung und Durchführung von Entwicklungsmaßnahme(n) einschließlich

Transfersicherung 5. Evaluation des Entwicklungserfolgs

Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch Leistungsbeurteilung einer der sensiblen Bereiche des Personalmanagements


Feedback soll motivieren und zu Leistungssteigerung führen dieser Effekt nur erreichbar, wenn vor allem bei negativem Feedback die beurteilte Person

transparenten Einblick in die Leistungsbeurteilungskriterien erhält wenn Beurteilter Situation selbst erklären kann Dialog und offene Kommunikation nur in einem Mitarbeitergespräch möglich

Motivation Grundannahme: Menschen haben Gründe für ihr Tun, die sich letztlich auf Bestrebungen zurückführen lassen, Motive (Bedürfnisse) zu befriedigen Prozesstheorien, Inhaltstheorien, Zieltheorien Motivationsprozess: Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom

Bedürfnispyramide von Maslow

Defizitbedürfnis

nur unbefriedigte Bedürfnisse haben Motivationskraft, befriedigte Bedürfnisse verursachen keine Motivation Wachstumsbedürfnis

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung wird nie abschließend befriedigt

Herzberg’s Zwei Faktoren

Motivation und Ziele

1. Setze klare Ziele mit zeitlicher


Bestimmung

2. Definiere herausfordernde Ziele (weder unrealistisch, noch zu einfach)

3. Stelle eine Identifikation mit en Zielen sicher, nur als wichtig erlebte Ziele können motivieren

4. Vereinbare eindeutige Kriterien zur Bewertung der Zielerreichung

5. Stelle die enge Verknüpfung von Aufgaben-Zielen und persönlichen Zielen sicher

Entlohnung fällt unter die Hygienefaktoren und nicht Motivatoren kurzfristig kann Entlohnung zu höherer Zufriedenheit führen, dauerhaft entfalten Lohnanreize allgemein aber keine Motivationswirkung

8 Entlohnung

Funktionen des Lohns Lohnkonflikt besteht zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer

Entlohnungsdifferenzierung

Lohnsatzdifferenzierung - Erfolgt auf der Basis der Arbeitsbewertung - Unabhängig von bestimmten Personen als Arbeitsplatzinhabern - Schwierigkeitsunterschiede zwischen einzelnen Arbeiten

Lohnformdifferenzierung - Zeitlohn - Variable Entlohnungsform wie Akkordlohn oder Prämienlohn - Mischvergütung Führungskräfteentlohnung Gehälter der Führungskräfte werden durch Einzelverträge festgelegt, die neben einem festen Grundgehalt einen variablen Teil vorsehen, wie Tantiemen, Aktien, Aktienoptionen Bemessungsgrundlage: JÜ, BE, Zuwächse der Börsenkapitalisierung


Prinzipal-Agenten-Theorie versucht, Entlohnungsverträge für das Management zu entwickeln, die klar leistungsabhängig sind

Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt

Entlohnung und Motivation „Crowding-Out-Effekt durch Überrechtfertigung und impliziter Norm der Gegenseitigkeit aber auch Bestärkung der intrinsischen Motivation durch Lohnanreize möglich Unter bestimmten Bedingungen können extrinsische Anreize wie Entlohnung die intrinsische Motivation zerstören, Entlohnung kann im Extremfall also leistungsmindernd sein Crowding-Out besonders wahrscheinlich durch: Überrechtfertigung einer Aktivität, d.h. wird eine Person für eine intrinsisch getätigte Aktivität zusätzlich extrinsisch belohnt, geht die intrinsische Motivation zurück Untergrabung von impliziten Normen der Gerechtigkeit, d.h. extrinsische Anreize werden in einem vertrauensbasierten Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem als Kontrolle wahrgenommen


Equity Theorie: Entlohnung und Zufriedenheit

- Abgleich von perzipiertem Soll- mit Ist-Verdienst Diskrepanzansatz in Verknüpfung mit Equity Theorie

(Lawler)

- konkrete Faktoren sind vielfältig und reichen von Kenntnissen und Erfahrungen über Alter und

Engagement bis zur Hierarchieebene mit Verantwortung und Status hin

Lohnkonflikt Unternehmen als Nachfrager von Arbeitsleistung sind bestrebt, Löhne (=Kosten) gering zu halten, Arbeitnehmer als Anbieter von Arbeitsleistung sind dahingehen an hohen Löhnen interessiert

drei Aspekte charakterisieren den Aushandlungsprozess der Lohnfindung als Lösung des Lohnkonfliktes:

Wert der Arbeitsleistung als Entgelt

Motivationaler Aspekt der Entlohnung

Lohngerechtigkeit bzw. -zufriedenheit

Lohnzufriedenheit allein löst den Konflikt nicht!

Entlohnung im Wandel Veränderung von Produktionsbedingungen, Anderungen der Arbeitsaufgaben, Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, Betonung von Qualifikation, Gruppenarbeit, Lernfähigkeit und intrinsische Motivation

9 Unternehmenskultur

Kulturbegriff ...entliehen aus Ethnologie: Besondere und historisch gewachsenen und zu einem komplexen Geflecht verdichteten Merkmale von Volksgruppen. -Wert- und Denkmuster und Symbolsysteme


Managementforschung übernimmt für Volksgruppen entwickelten Kulturbegriff und überträgt ihn auf Unternehmen. - Unternehmen als eigene Kulturgemeinschaft entwickeln über die Zeit eigene unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster

Kernelemente der Unternehmenskultur Gemeinsame Orientierung;Praxis - Selbstverständliche Annahmen;Eisbergphänomen; Ergebnis eines Lernprozesses; Repräsentiert „Weltbild“;Erworben durch betrieblichen Sozialisationsprozess; Feste Orientierungsmuster aber nicht statisch Unternehmenskultur entwickelt sich über die Zeit, d.h. sie ist das Ergebnis historischer

Lernprozesse im Umgang mit Problemen aus der Umwelt und ihrer Koordination

Verfestigung von Erwartungen und Traditionen

durch bestätigende oder abweisende Impulse werden bestimmte Vorstellungs-, Orientierungs-, Wahrnehmungs-, Interpretations- und Handlungsmuster als erfolgreiche Problemlösungen klassifiziert → nach und nach bilden sich Basisannahmen heraus

→ Gründer („Helden-/Legendenerzählungen“) und prägnante Ereignisse vor allem in der Frühphase der Unternehmung wichtig

→ Unternehmenskultur = kollektiver Erfahrungsspeicher, der die Entwicklung der Unternehmung widerspiegelt

Innerer Aufbau der Unternehmenskultur

Neues Personal und die Unternehmenskultur Sozialisierungsprozess weniger bewusste Lernaktivität als ein oftmals unreflektiertes (Mit-) Leben der Kultur

Aufnahmerituale und Integrationsriten, Bekanntmachung mit Symbolen und Riten sowie Erzählung von Gründergeschichten

Beispiele Artefakte: Kleidung, Räume,... gemeinsames Mittagessen wöchentliche Meetings Plaudern über den Chef gemeinsamer Sport oder Betriebsfeiern

Motivation durch Unternehmenskultur orientierungsstiftende Kraft der Unternehmenskultur und der damit verbundenen Werte

→ hohe Bereitschaft, sich für das Unternehmen zu engagieren


je nach Kultur müssen sich (neue) Mitarbeiter regelmäßig beweisen oder aber es gibt eine „schützende“ Hand, z.B. durch Vorgesetzte

Sinnstiftung und Zugehörigkeitsgefühl Kommunikation des Leistungsanspruchs der Unternehmung Abhängig von der Stärke der Kultur und von dem Kulturtypus (motivierende vs.

demotivierende Kulturen)

Barrieren durch starke Unternehmenskulturen starke Kulturen begünstigen die Entstehung einer „geschlossenen Gesellschaft“ → Druck auf den Einzelnen: Konformitätsdruck → innere Homogenität und Stabilität, Abgrenzung nach außen (z.B. im Falle von Subkulturen) Kritik oder Innovationen (die Unsicherheit bringen) können leichter abgeblockt werden → bei starken Kulturen unsichtbare Barrieren gegenüber Neuerungen und evtl. Abschottung vor Wandel

Symbole und Zeichen

Die Erfassung von Unternehmenskulturen 1. Erschließung der sichtbaren Elemente einer Kultur 2. Erchließung vorherrschender Normen und Standard 3. Erschließung der Basisannahmen

Methode: Dokumente (Firmenchronik), Teilnahme an beobachtenden Sitzungen, Feiern usw., offene Einzel- und Gruppeninterviews etc.

Kulturtypen nach Deal und Kennedy

„Work-hard, play-hardculture“ -Stress durch Quantität der Arbeit nicht wegen Unsicherheit -Schnelle Arbeit führt zu schneller Erholung z. B. Restaurants, Software-Unternehmen „Tough-guymachoculture“ - Stress durch hohes Risiko mit potenziellen Verlust/Gewinn der Belohnung - Fokus auf die Gegenwart, weniger auf die langfristige Zukunftz. B. Polizei, Chirurgen, Sportler

„Processculture“ - Wenig Stress, schwerfällige Arbeit, Bequemlichkeit und Sicherheit. Stress entsteht durch interne Politik und die “stupidityofthesystem” - Entwicklung von Bürokratier und anderen Wegen um den Status Quo zu erhalten - Fokus auf Sicherheit in der Vergangenheit und Zukunft z. B. Banken, Versicherungen „Bet-the-company culture“ - Stress entsteht durch hohes Risiko und Verzögerungen bevor bekannt ist, ob die Handlungen sich auszahlen - Langfristige Sicht aber auch viel Arbeit um Planungen zu erreichen z. B. Flugzeughersteller, Ölfirmen

Stärke und Schwäche Kulturen Ausmaß der Prägnanz − Konsistenz der Werte, Standards und Symbole

− Umfassende kulturelle Orientierungsmuster

− Kulturinhalt nachrangig

Hoher Verbreitungsgrad Verankerungstiefe − Internalisierung − Persistenz


Subkulturen Subkulturen bilden sich nach verschiedenen Kriterien:Hierarchischer Rang, Profession,Abteilung, Geschlecht Ferner: Alter, Nationalität, Religion etc. Typen nach nachMeyerson/Martin (1987):Verstärkende Subkulturen,Neutrale Subkulturen,Gegenkulturen

Wirkungen von Unternehmenskulturen

Entstehung und Entwicklung einer Unternehmenskultur


Phasen einer Kurskorrektur

Corporate Identity vs. Unternehmenskultur Corporate Identity als Kommunikations- und Marketingkonzept

Gestaltung und Entwicklung von sichtbaren Zeichen zur Verbesserung der Außendarstellung

unabhängig davon, ob Symbole und Zeichen den im Unternehmen verankerten Normen und Werten (d.h. Kulturbestandteilen) entsprechen

Veränderungen letzterer können aber Corporate Identity beeinflussen

Unternehmenskultur in diversifizierten Unternehmen diversifizierte Unternehmen operieren i.d.R. in ganz unterschiedlichen Branchen und nationalen oder regionalen Märkten → unterschiedliche Umweltbedingungen für die Unternehmungen starke Unternehmenskulturen sind jedoch besonders in stabilen Umwelten vorteilhaft, andernfalls können falsche Annahmen über die Zukunft getroffen werden und eine Anpassung des Unternehmens durch Beharrungskräfte verhindert werden → Förderung der Entwicklung einer starken Kultur wäre tendenziell eine falsche Entscheidung → besser: multikultureller Unternehmensverbund

Unternehmenskultur im internationalen Kontext Unternehmenskultur in MNU Landeskultur als Einflussgröße 2 Generische Typen: Pluralistische Unternehmenskultur (Multikulturelle Arena): Die Auslandsgesellschaften entwickeln jeweils eigene Unternehmenskulturen Vorzüge: Flexibilitätsvorteil durch hohe, externe Anschlussfähigkeit, Spezialisierungsvorteil durch lokale Identität, Kreativitätsvorteil durch Perspektivenvielfalt Probleme: Keine kohärente Kraft,kein Integrationsbeitrag Universelle Unternehmenskultur (Transnationaler „Clan“): In den Auslandsgesellschaften und im Stammhaus wird eine gemeinsame kohärente Gesamtkultur praktiziert Vorzüge: Gesamtsystem-Orientierung durch länderübergreifende Identität, Geringe Abstimmungskosten, Bessere Erwartbarkeit des Handelns, Höhere Anschlussfähigkeit des Handelns

Probleme: Hoher Aufwand zur „Herstellung“ der Einheitlichkeit, Regionale Akzeptanzbarrieren durch Umweltdivergenz, Normatives Problem: „Überfremdung“

10 Corporate Governance - Rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines

Unternehmens


- Kontrollstrukturen und –systeme mittels derer Manager an diejenigen berichten müssen, die einen legitimen Einfluss auf die Organisation haben

- Der Ordnungsrahmen wird maßgeblich durch den Gesetzgeber und die Eigentümer des Unternehmens bestimmt

- Konkrete Ausgestaltung obliegt der Unternehmensführung und dem Aufsichtsrat Historische Entwicklung neuer Unternehmensformen

Entstehung des Modernen Großunternehmens

CG-Modelle in DE und USA

Organe der Aktiengesellschaft


Vorteile: - Klare Trennung zwischen Führung und Kontrolle und deren jeweiliger Verantwortungsbereiche

- Implizite Berücksichtigung von Interessen der Anteilseigner

- Berücksichtigung von weiteren Stakeholdern-Interessen

- Direkte Macht über das Management durch Wahl/Abwahl

Nachteile:

- Nichteinbeziehung des Aufsichtsrates in Management- Meetings - Agency-Probleme zwischen Management und Aufsichtsrat (Eigeninteresse des Managers) - Zusätzliche Bürokratie, langsamere Entscheidungen - Konfliktpotential zwischen Aufsichtsrat und Management ab Beziehungsabhängig

Organe der Aktiengesellschaft in den USA

Stakeholder eines Unternehmens

Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz

Hintergrund Das Unternehmen existiert um Das Unternehmen existiert, um das


Stakeholdervs Shareholder-Value-Ansatz

Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt

Anreize für Manager, zu diversifizieren:

- Größere Intransparenz und geringere Vergleichbarkeit des Unternehmens - Arbeitsplatzsicherung ist wichtiger als Unternehmensperformance - Kopplung der Top-Management-Entlohnung an die Unternehmensgröße - „Empire Building“

Generell gilt das diversifizierte Unternehmen als ineffizient. Agency-Problem begünstigt Überdiversifizierung. Empirische Studien stützen indirekt diese Beobachtung.

Lösungen für das Agency Problem: Milderung des Zielkonfliktes, bessere Kontrolle

Ansprüche aller Interessengruppen umzusetzen

Vermögen seiner Eigentümer zu vermehren

Erfolgsmaßstab Maximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen

Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer

Beurteilung Nicht operational, da auf interpersonalen Nutzenvergleich aufbauend; Pluralistisch

Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch

Unternehmensziel Stakeholder-Value Shareholder-Value


Faktoren, die seit den 1980er das Agency-Problem gesenkt haben

Historische Entwicklung des Investorenaktivismus

Shareholder-Value Konzept - „Creating Shareholder Value“ von Rappaport (1986)

- Zentral: Orientierung an den Zielen der Anteilseigner

- Optimierung des Unternehmens durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite

- Erfolg wird durch Veränderung des Unternehmenswertes gemessen (DCF-Methode)

- Spiegelt auch Erwartungen des Kapitalmarktes wieder (Analysten, Investoren, Berichterstattung etc.)

Erfolgsabhängige Entlohnung des Managements - Grundgedanke: Management partizipiert am Erfolg des Unternehmens

- Anreizkompatible Varianten der Vergütung (z. B. Aktienoptionen, Unternehmensanteile), die zusätzlich zum Grundgehalte bezahlt werden.

- Weite Verbreitung in den USA (1996/97: 87% der Unternehmen)

- Positive Kapitalmarkteffekte bei der Ankündigung der Einführung solcher EntlohnungssytemeSymbolische Einführung

- Problem: Aktienoptionen können myopische Managemententscheidungen begünstigen

Konsequenzen einer stärkeren Kapitalmarktkopplung Empirische Studien in der Managementliteratur zeigen... Finanzanalysten können durch Prognosen und Empfehlungen strategische Entscheidungen beeinflussen: − R&D-Ausgaben − Innovationen − Downsizing Die Anteilseignerstruktur hat ebenfalls einen Einfluss auf die Unternehmenspolitik


11 Innovation &Entrepreneurship

„Klassik“ versus Entrepreneurship

Bedeutung von Entrepreneurship

Was ist Entrepreneurship? Entrepreneurship heißt frei übersetzt soviel wie "Unternehmertum".

Die typische Ausdruckform von Unternehmertum ist die Gründung eines neuen Unternehmens.

Unternehmerisches Handeln ist aber auch in etablierten Unternehmen wichtig. Hier spricht man von Intrapreneurship.

Zitat Joseph A. Schumpeter „Unternehmer sind Wirtschaftssubjekte, deren Funktion die Durchsetzung neuer Kombinationen ist und die dabei das aktive Element sind.“

Was sind neue Kombinationen? Neues Produkt, neue Dienstleistung.

Neue Erstellungsweise eines Produktes/einer Dienstleistung (Prozessinnovation).

Neuer Absatzmarkt.

Neue Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten.

Neue Organisationsform.

Neu Marketing- und Vertriebsform.

Verschiedene Gründungsperspektiven

Fokus der “klassischen” Betriesbwirtschaftslehre

Fokus Entrepreneurship

- Anpassung an die Umwelt („fit“) - Optimierung - Wahl zwischen Alternativen - Stetige Verbesserung - Die Dinge richtig tun.

- Anpassung der Umwelt - Kreation - Erschaffung von Alternativen. - Sprunghafte Verbesserung - Die richtigen Dinge tun.


Die Schumpeter-Hypothese Schumpeter (1942) zufolge würden etablierte Unternehmen die Chancen durch technologischen Wandel besser wahrnehmen können als neu gegründete Unternehmen, weil: a) Technische Innovationen zunehmend von Großunternehmen durch trainierte Spezialisten

routinemäßig und arbeitsteilig hervorgebracht werden. b) Große Unternehmen die Marktmacht haben, die Renten, die solche eine technologische

Innovationen entstehen, selbst abzuschöpfen. Kritiker behaupten hingegen, dass Unternehmensgründungen die Chancen durch technologischen Wandel besser wahrnehmen, weil:

a. Großunternehmen mit dem Problem der organisationalen Trägheit behaftet sind. b. Unternehmensgründungen von sog. First Mover-Advantages profitieren würden.

Innovationsvorteile von großen Unternehmen Marktmacht gegenüber Zulieferern, Abnehmern und dem (potenziellen) Wettbewerb Anreize durch EconomiesofScale Anreize durch EconomiesofScope Spezialisierungsvorteile Kundendaten Finanzierungsmöglichkeiten

Innovationshemmnisse bei Großunternehmen TrennungvonEigentumundVerfügungsgewalt

Abneigung gegen Kannibalisierung

SunkCosts

Bürokratisierung

Fluktuation im Top-Management

Mangelnde Kundennähe

Arbeitsteilung

Effizienzorientierung

Mikropolitik

Wahrnehmungsverzerrungen

Dimensionen einer Unternehmensgründung

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Klausurvorbereitung Management - WIWISS-SCRIPTE … · fuwiss.wordpress.com Coordinating: Allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses miteinander zu verknüpfen