KMU-Magazin Medienart: Print Themen-Nr.: 377.9 Fläche: 101'467 … · 2015-07-02 · scheint diese Selbstverwirklichung auch tatsächlich zu gelingen. Sie sind gerne Unternehmer

Datum: 01.09.2013

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Medienart: Print Themen-Nr.: 377.9Abo-Nr.: 377009Medientyp: Fachpresse

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Nachfolgeregelung

Unternehmensnachfolgeals HerzensangelegenheitSchweizer Unternehmerinnen und Unternehmer sehen ihr KMU als Lebenswerk. Deshalb

spielen bei der Unternehmensübergabe und -übernahme nicht finanzielle Überlegungen

die Hauptrolle, sondern die Vereinbarung der Erwartungshaltungen beider Seiten bezüglich

Tradition und Zukunft des Unternehmens.Urs P. Gauch, Andreas Christen

Im Rahmen der Studienreihe «Erfolgsfak-toren für Schweizer KMU» untersuchtedie Credit Suisse gemeinsam mit demCenter for Family Business der Universi-tät St. Gallen, wie KMU ihre Betriebe andie nächste Unternehmergeneration wei-tergeben und welche Faktoren für dieÜbergabe in der Praxis eine wichtigeRolle spielen. Die Untersuchung basiertauf einer Umfrage bei mehr als 2000Schweizer KMU aus allen Regionen,Branchen und Grössenklassen.

Abb. 1: Pläne Unternehmensnachfolge

Wann soll das Eigentum/die Führung an Ihrem Unternehmen übergeben werden?Anteil Antworten, N = 2063

' 17% 7% 65%

;'''/0 3%1

, 16% ' 7% 68%

Führungsübergabe

Eigentumsübergabe

6% 3%

0% 20%

Die Nachfolgeregelung ist für vieleSchweizer Unternehmerinnen und Un-ternehmer eine Herzensangelegenheit,ihr Betrieb ist das Lebenswerk. Die Siche-

rung des Fortbestands stellt daher für je-des Unternehmen eine ganz besondereHerausforderung dar.

Volkswirtschaftliche Relevanz

Das Thema ist jedoch nicht nur für dieeinzelnen Unternehmer und ihre Familie,

40% 60% 80% 100%

0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-10 Jahre >10 Jahre noch unbekannt

Quelle: Credit Suisse KMU-Umf rage 2013

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Datum: 01.09.2013








sondern auch für die Volkswirtschaft alsGanzes hoch relevant: 22 Prozent derSchweizer KMU-Unternehmer planengemäss der Studie, das Eigentum anihrem Unternehmen in den nächsten fünfJahren zu übergeben (Abbildung 1).

Auf die Gesamtwirtschaft hochgerechnetbedeutet dies: Knapp eine halbe MillionArbeitsplätze in rund 71 000 Unterneh-men dürften in den nächsten fünf Jahrenvon einer Eigentumsübergabe betroffensein. Angesichts dieser Zahlen ist klar,dass Unternehmer in einer Nachfolge-situation nicht alleine sind. Es ist daherempfehlenswert, dass sich die Unterneh-mer untereinander austauschen und dasThema mit Drittpersonen diskutieren.Dies können zum Beispiel der Verwal-tungsrat, Freunde, Bekannte, externe Be-rater oder die Hausbank sein.Geschäftspartner betroffen

Wenn gut geführte Unternehmen erfolg-reich an die nächste Generation überge-ben werden, bleibt volkswirtschaftlicherWert in Form von Arbeitsplätzen, Wert-schöpfung und Steuersubstrat erhalten.Unternehmensnachfolgen betreffen da-her neben den Mitarbeitenden und ihrenFamilien auch die öffentliche Hand undGeschäftspartner. Dennoch legen sich ge-mäss der Studie nur 14 Prozent der ICMUeine Strategie für den Fall zurecht, fallsdie Unternehmensnachfolge in einemPartnerbetrieb scheitern sollte. Was indiesem Kontext bei den Umfrageresulta-ten auffällt: Mikrounternehmen bekun-den häufiger Schwierigkeiten, die ge-wünschte Nachfolgelösung zu realisieren,als Klein- und Mittelunternehmen. Sieplanen zudem von vornherein häufigereine Stilllegung oder Liquidation.

Familienunternehmen im Fokus

78 Prozent der Schweizer KMU sind Fa-

milienunternehmen. Die finanzielle undpersonelle Verknüpfung des Unterneh-mers mit dem Unternehmen ist in Famili-enbetrieben besonders stark. Mit demRücktritt des Unternehmers müssen sichdeshalb das Unternehmen und die Fami-lie unabhängig vom jeweils anderen neudefinieren. Die Familie spielt als finanzi-elle Ressourcenquelle bei der Unterneh-mensgründung häufig eine wichtigeRolle. Bei der Unternehmensnachfolgerückt sie erneut in den Mittelpunkt. In derUnternehmensübergabe innerhalb derFamilie verbirgt sich auch Gefahren- undKonfliktpotenzial: Streitigkeiten überMachtverteilung, Angst vor Machtverlust,mangelnde Eignung der Nachfolger, zu-nehmende Trägheit und Uneinigkeit überdie strategische (Neu-) Orientierung.Eine systematische frühzeitige Nachfol-geplanung ist deshalb unabdingbar.

Wunsch und Wirklichkeit

Fragt man die Schweizer ICMU-Unterneh-mer, wer ihren Betrieb dereinst überneh-men soll, so zeigt sich: Familienunter-nehmen präferieren grundsätzlich einefamilieninterne Übergabe (Familiy-Buy-Out, FBO), Nicht-Familienunternehmenmöchten ihr Unternehmen am liebsten anihre Mitarbeitenden (Management-Buy-Out, MBO) übergeben. Im Einzelfall las-sen sich diese Wünsche nicht immer rea-lisieren. Die Studie zeigt, dass die Realitätinsgesamt nicht gross von den ursprüng-lichen Wünschen abweicht (Abbildung 2).Vor allem der Verkauf an Unternehmens-externe (Management-Buy-In, MBI)kommt in der Praxis wesentlich häufigervor als geplant: Viele Unternehmer, dielange keine konkreten Pläne bezüglichder Nachfolge haben, übergeben ihr Un-ternehmen schliesslich unternehmens-extern. Weniger häufig als geplant wirdder MBO realisiert. Mitarbeitende äus-

sern zwar oft im Grundsatz Interesse,schrecken offenbar aber schliesslich nichtselten vor der (finanziellen) Verantwor-tung zurück. Bezüglich Nachfolgeoptio-nen gilt es daher zwingend in Szenarienzu denken. Es gibt keine Garantien, dassein bestimmter Plan umgesetzt werdenkann. Insbesondere ist es keine Selbstver-ständlichkeit, dass die Kinder das Unter-nehmen übernehmen.Die Preisfrage

Bei der Unternehmensübertragung mussfrüher oder später auch der Preis festge-legt werden. In diesem Kontext unter-suchten die Autoren die Frage, ob die Be-ziehungsnähe zwischen Übergeber undÜbernehmer einen Einfluss auf den Über-gabepreis hat. Konkret wurden die Über-nehmer gefragt, zu welchem Preis inProzent des Marktwertes sie das Unter-nehmen erworben haben. Es zeigt sichzwar, dass Mitarbeitende die Unterneh-men nicht günstiger als Unternehmens-externe übernehmen können.Familieninterne Übernehmer hingegenerhalten durchschnittlich einen Rabattvon 42 Prozent auf den Marktpreis. EinFünftel kann das Familienunternehmensogar gratis übernehmen. Es gilt festzu-halten, dass der Preis nicht zwingenddem Unternehmenswert entspricht. DerVerkäufer muss wissen, was der minimalePreis sein darf. Er muss sich die Frage stel-len, welchen allfälligen Preisabschlag erbereit ist, in Kauf zunehmen, wenn dafürdas Unternehmen weitergeführt wird.Unternehmertum als Privileg

Die Frage nach dem Unternehmenspreisist im Kontext der Nachfolgeregelungzweifelsohne relevant. Die Möglichkeitzur Selbstverwirklichung ist gemäss derUmfrage jedoch das dominierende Motiv,ein Unternehmen zu übernehmen, undweit wichtiger als die finanzielle Attrak-








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tivität (Abbildung 3) . Für ein Land wie die

Schweiz mit funktionierendem Arbeits-markt, gesellschaftspolitischer Stabilitätsowie einer konsum- und freizeitorien-tierten Gesellschaft ist dies eine typi-sche Beobachtung. Vielen Unternehmernscheint diese Selbstverwirklichung auchtatsächlich zu gelingen. Sie sind gerneUnternehmer und würden das Unterneh-mertum mit grosser Mehrheit an Kinderund Freunde weiterempfehlen. Der Rück-zug erfolgt deshalb zumeist gesundheits-oder altersbedingt und viel weniger ausfinanziellen Gründen oder aufgrund desWunsches nach mehr Freizeit.Egal was die Gründe für eine Unterneh-mensübergabe oder Übernahme im kon-kreten Fall sind: Wichtig ist, dass mansich über die Motive und Ziele des Gegen-übers im Klaren ist. Ein gemeinsamesVerständnis erleichtert den Annähe-rungsprozess zwischen Vorgänger undNachfolger und somit die Unternehmens-übergabe.

Abb. 2: Realisierte vs. geplante Nachfolgeregelungen

Anteil Antworten, N = 1736 (Übergabepläne), N = 523 (Realität)

Family-Buy-Out

(FBO)

Management-Buy-In(MBI)

Management-Buy-Out (MBO)

Unbekannt

Potenzial im Übergabeprozess

In einem nächsten Schritt untersuchte dieStudie einzelne konkrete Aspekte desÜbergabeprozesses. Diese Analyse zeigtzum Beispiel, dass die strategische Ent-scheidung der Übergabe nur teilweisebeim Verwaltungsrat liegt. Besonders beiFamilienunternehmen hat dieser wenigerEinfluss, und es stehen zudem oftmalskeine alternativen Kandidaten zum «Kron-prinzen» zur Auswahl.Überraschenderweise erstellt fast dieHälfte der KMU keinen Anforderungska-talog an den Nachfolger oder die Nachfol-gerin. Auch auf einen Trainingsplan zurEinarbeitung und Kompetenzbildungwird mehrheitlich verzichtet. Die Exper-tise von professionellen Consulting-Part-nern und seitens der Hausbank wird ge-schätzt und die Due-Diligence-Prüfung(systematische Prüfung der Stärken/Schwächen sowie des Werts des Unter-nehmens) hat sich etabliert: 80 Prozentder KMU führen im Rahmen der Unter-

nehmensübergabe eine solche durch.Hingegen verfügen weniger als 60 Pro-zent der KMU über einen Plan, wie dieÜbergabe nach innen und aussen kom-muniziert werden soll angesichts derBedeutung der Unternehmensübergabeein Aspekt, der Verbesserungspotenzialin sich birgt.

Weitere Studien-Themen

Dieser Artikel stellt nur eine Übersichtüber die wichtigsten Ergebnisse der Stu-die dar. Untersucht wurde ausserdem diedurchschnittliche Dauer des Übergabe-prozesses, die Einflussnahme des Vorgän-gers nach der Unternehmensübergabe,die Finanzierungsarten sowie Unter-schiede bei der Performanceeinschätzungdes Übernahmeobjekts durch die Nach-folger. Die Studie kann unter https://publications.credit-suisse.com/ (Schwei-zer Wirtschaft/Schweizer Branchen undFirmen) bestellt oder elektronisch bezo-gen werden. «

I1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Übergabepläne 1 Realität Quelle: Credit Suisse KMU-Umf rage 2013








Datum: 01.09.2013








Abb. 3: Primäre Motivation für die Übernahme eines Unternehmens

Anteil Antworten, N = 523 (Mehrfachnennungen möglich)

MBI 83%

MBO

FB0

18%

2%

0%

11%

14%

0% 10% 20%

15%

Möglichkeit zur Selbstverwirklichung Finanzielle Attraktivität

Sozialer DruckQuelle: Credit Suisse KMU-Umfrage 2013

67%

80%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%








Datum: 01.09.2013








LiPorträt

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Urs P. Gauch

Leiter KMU-Geschäft Schweiz

Urs P. Gauch leitet das KMU-Geschäft Schweiz und ist seit

26 Jahren im Firmenkundengeschäft der Credit Suisse tä-

tig. Er weiss aus Erfahrung, wie essenziell ein langjähriges

Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Unternehmer

für eine erfolgreiche Nachfolge ist. Ein begleiteter, struk-

turierter Nachfolgeprozess führt durch herausfordernde Phasen einer Unterneh-

mensübergabe und macht sie damit zur lösbaren Herausforderung.

Andreas ChristenÖkonom und Branchenanalyst

Andreas Christen ist Ökonom im Bereich Schweizer Bran-

chenanalysen im Research bei der Credit Suisse. Er be-

treut die Studienreihe «Erfolgsfaktoren für SchweizerKMU», zu der auch die hier beschriebene Analyse ge-

hört. Er ist unter anderem Branchenspezialist für das Ge-

sundheitswesen und die traditionelle Industrie.

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