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Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner Funktion D ISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von JOHANNES SEEFRIED aus DEUTSCHLAND Genehmigt auf Antrag der Herren PROF. DR. KLAUS MÖLLER und DR. OSCAR TREYER Dissertation Nr. 4627 Epubli GmbH, Berlin 2017

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Kompetenzsteuerung im Controlling –

Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur

Entwicklung der Finance Business Partner Funktion

D I S S E R T A T IO N

der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie Internationale Beziehungen (HSG)

zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

JOHANNES SEEFRIED

aus

DEUTSCHLAND

Genehmigt auf Antrag der Herren

PROF. DR. KLAUS MÖLLER

und

DR. OSCAR TREYER

Dissertation Nr. 4627

Epubli GmbH, Berlin 2017

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaf-

ten sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vor-

liegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stel-

lung zu nehmen.

St. Gallen, den 24. Oktober 2016

Der Rektor

Prof. Dr. Thomas Bieger

Zusammenfassung i

Zusammenfassung

Die Transformation des Controllings hin zu einer Business Partner Organisation erfreut

sich wachsender Beliebtheit. In der Literatur erscheinen immer häufiger Publikationen,

die den Wandel von einem klassischen Finanzleiter zu einem Business Partner beschrei-

ben. Auch Berater propagieren die Entwicklung von einem Zahlenlieferanten hin zu der

neuen Funktion des Business Partners. Die Akzeptanz dieser Funktion erscheint nicht

verwunderlich, da Business für den konkreten Bezug zum operativen Geschäft steht,

Partner für eine Ebene, auf der man seinem Gegenüber auf Augenhöhe begegnet. Dabei

wird dem Business Partner eine Vielzahl an Aufgaben zugeordnet, vor allem die der

entscheidungsunterstützenden Beratung des Managements. Um den Aufgaben gerecht

zu werden, müssen die an die neue Funktion gestellten Anforderungen detailliert unter-

sucht werden. Denn gerade mit den veränderten Anforderungen muss sich auch das Pro-

fil des ehemaligen Finanzleiters oder Zahlenlieferanten anpassen. Doch hier bleibt zu-

meist unklar, welche Eigenschaften ein Business Partner aufweisen muss, was die Er-

wartungen an die neue Funktion sind und wie diese im Unternehmen implementiert wer-

den kann.

Genau hier setzt die Arbeit an und liefert ein Vorgehensmodell zur Steuerung erfolgs-

kritischer Kompetenzen für die Business Partner Funktion. Dabei wird ein Drei-Phasen-

Konzept vorgestellt, mit dessen Hilfe Unternehmen in der ersten Phase erfolgskritische

Kompetenzen für die neue Funktion selektieren und diese unter Zuhilfenahme einer

multikriteriellen Entscheidungsmethode priorisieren können. In der zweiten Phase wird

aufgezeigt, wie durch die Erhebung von Kontextfaktoren unterschiedliche Funktions-

profile für den Business Partner abgeleitet werden können. Die bisherigen Ergebnisse

fließen in der dritten Phase in die Entwicklung eines Business Partner Kompetenzmo-

dells ein, das zur Personalbewertung und -entwicklung eingesetzt werden kann.

Die Eignung des entwickelten Vorgehensmodells konnte im Rahmen einer detaillierten

Fallstudie validiert werden. Anhand des Konzepts wurden die für die Funktion erfolgs-

kritischen Kompetenzen sowie die verschiedenen Erwartungshaltungen an die Business

Partner Funktion erhoben und mit den durch den Kontext geforderten Rollenprofilen

abgeglichen. Die Entwicklung eines Business Partner Competence Models sowie eines

Schulungs- und Trainingskonzepts zur Unterstützung des Fallstudienunternehmens in

dessen Wandel zu einer Business Partner Organisation runden die empirische Untersu-

chung ab.

Management Summary ii

Management Summary

The transformation of Controlling towards a Business Partner organization becomes in-

creasingly popular. Within the literature stream, more and more publications arise deal-

ing with the transition from a former Finance Head function to a Business Partner func-

tion. The adaption encompasses consultants as well, who publicize the development

from a Bean Counter towards the new profile of a Business Partner. The acceptance of

the function is hardly surprising, with Business referencing the close contact to the entire

organization handling commercial activity and Partner representing an eye-level ap-

proach to their respective counterpart. With this transformation, the Business Partner

gets assigned plenty of tasks, particularly a decision support role for the management

team. In order to handle these tasks, the requirements towards the new function need to

be assessed. With this alteration showing up, the profile of the Finance Head or Bean

Counter has to adapt. However, the requirements towards the new function, the charac-

teristics of a Business Partner as well as how the function could be implemented within

the company stay unclear.

This is exactly where the study contributes by delivering a framework to develop com-

petences defined as critical for the new Business Partner function. Within the frame-

work, a 3-phase concept will be introduced. Companies can use the first phase to select

competences, which can be prioritized with the help of a multi-criteria decision making

method. In the second phase, context factors will be defined to deduce specific job pro-

files for the Business Partner function. The results will be used in a third step to develop

a Business Partner Competence Model, which can be used for personnel assessment and

development.

The practical suitability of the framework has been verified within a detailed case study.

According to the concept, competences defined as critical for the Business Partner func-

tion, as well as different expectations towards the function, were evaluated and linked

to the role profiles deduced from the context. The development of the Business Partner

Competence Model and an associated training concept for the case study company, de-

signed to guide the company throughout their transformation to a Business Partner or-

ganization, complete the empirical study.

Inhaltsverzeichnis iii

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung.......................................................................................................... i

Management Summary ................................................................................................ ii

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ iii

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ vii

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ x

Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption ....................................... 1

1 Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen .......................... 1

1.1 Problemstellung, Motivation und Relevanz...................................................... 1

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ................................................................... 2

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ........................................................... 3

2 Gestaltung der Forschungskonzeption................................................................. 6

2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit ...................................... 6

2.2 Gestaltung des Forschungsdesigns ................................................................... 8

2.3 Theoretischer Bezugsrahmen ............................................................................ 9

2.3.1 Ressourcen- und wissensbasierter Ansatz .......................................... 9

2.3.2 Dynamic Capabilities View .............................................................. 11

2.3.3 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion ............................. 12

Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling ......... 14

3 Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung ................................ 14

3.1 Kompetenz als immaterieller Vermögensgegenstand .................................... 14

3.2 Grundlagen Kompetenz und Kompetenzmanagement ................................... 16

3.2.1 Gestaltungsansätze des Kompetenzbegriffs ...................................... 16

3.2.2 Systematisierung des Kompetenzbegriffs ......................................... 22

3.2.3 Verfahren der Kompetenzmessung ................................................... 26

3.3 Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen ...................................................... 28

Inhaltsverzeichnis iv

3.3.1 Kompetenzbasierte Organisationsentwicklung................................. 29

3.3.2 Ganzheitliche Personalplanung mittels Kompetenzmodellen .......... 30

3.3.3 Personalisierte Weiterbildungsprogramme und Wissensnetzwerke . 32

3.3.4 Kompetenzbasiertes Prozessmanagement ........................................ 33

3.3.5 Kompetenzbasierte Teamkomposition ............................................. 34

3.4 Einordnung der Ergebnisse im Rahmen der Kompetenzdiskussion ............... 34

4 Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden ................................... 37

4.1 Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden ....................................... 37

4.2 Kategorisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden ............................ 39

4.3 Vorstellung ausgewählter MADM-Methoden ................................................ 41

4.3.1 Analytical Hierarchy Process ............................................................ 41

4.3.2 Analytical Network Process .............................................................. 44

4.3.3 Dominierende Kriterien .................................................................... 44

4.3.4 Kosten-Wirksamkeits-Analyse ......................................................... 46

4.3.5 Multi-Attribute Utility Theory .......................................................... 47

4.3.6 Nutzwertanalyse ................................................................................ 49

4.3.7 Outrankingverfahren ......................................................................... 51

4.3.8 TOPSIS ............................................................................................. 56

4.4 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen ............................................................ 57

5 Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner

Organisation ......................................................................................................... 58

5.1 Die Veränderung der Rolle des Controllings .................................................. 58

5.2 Gründe für den Rollenwandel des Controllings ............................................. 61

5.3 Die Entstehung der Business Partner Funktion .............................................. 62

5.3.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Relevanz ................................. 62

5.3.2 Voraussetzungen für die Etablierung eines Business Partners ......... 63

5.3.3 Erfolgskritische Kompetenzen und Erwartungen ............................. 65

5.4 Kritische Hinterfragung des Rollenwandels in der Praxis .............................. 66

5.5 Zukünftige Herausforderungen für die Business Partner Funktion ................ 68

6 Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller

Kompetenzsteuerung im Controlling ................................................................. 70

Inhaltsverzeichnis v

Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen ........ 71

7 Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts ............ 71

7.1 Anforderungskatalog an MADM-Methoden .................................................. 72

7.1.1 Am Entscheidungsprozess beteiligte Interessensgruppen ................ 72

7.1.2 Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger ....................... 73

7.1.3 Bestimmung des Entscheidungsproblems ........................................ 74

7.1.4 Bestimmung der Input-Informationen .............................................. 75

7.1.5 Bestimmung des Kompensationsgrads ............................................. 76

7.1.6 Berücksichtigung von Unsicherheit .................................................. 77

7.1.7 Verfahrenstransparenz der Methode ................................................. 77

7.2 Bewertung der vorgestellten MADM-Methoden ............................................ 78

7.3 Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode ................. 83

7.4 Detaillierung der ausgewählten Methode AHP .............................................. 84

7.4.1 Axiome des Analytical Hierarchy Process ....................................... 85

7.4.2 Prozessschritte des Analytical Hierarchy Process ............................ 86

7.4.3 Anwendungsbereiche des Analytical Hierarchy Process ................. 91

7.5 Einsatz des AHP im Bereich Kompetenzmanagement ................................... 93

8 Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen............ 95

8.1 Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business Partner Funktion ..... 96

8.1.1 Erfassung von Interessensgruppen .................................................... 96

8.1.2 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen .................................. 98

8.1.3 Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen ................................... 99

8.2 Bestimmung organisationsspezifischer Kontextfaktoren ............................. 104

8.2.1 Erhebung von Kontextfaktoren ....................................................... 104

8.2.2 Ableitung kontextspezifischer Rollenprofile .................................. 110

8.3 Integration in das Business Partner Competence Model .............................. 112

8.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model .......................... 112

8.3.2 Inhalte des Business Partner Competence Model ........................... 114

8.3.3 Verwendung des Business Partner Competence Model ................. 128

8.3.4 Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans .............................. 130

8.4 Fazit zur Konzeptentwicklung ...................................................................... 132

Inhaltsverzeichnis vi

Teil 4: Empirische Untersuchung ............................................................................ 134

9 Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung ..................................... 134

9.1 Vorstellung und Begründung des Fallstudienunternehmens ........................ 134

9.2 Darstellung der Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen ............ 137

9.2.1 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen durch qualitative

Interviews und Workshops ............................................................. 137

9.2.2 Konzeptionelle Vorarbeiten zur Priorisierung erfolgskritischer

Kompetenzen .................................................................................. 139

9.3 Das Business Partner Competence Model des Fallstudienunternehmens .... 144

9.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model .......................... 145

9.3.2 Anwendung des Business Partner Competence Model .................. 149

9.3.3 Kompetenzentwicklungsplan zur kontextbasierten Weiterbildung 151

9.4 Ergebnisse der Konzeptanwendung .............................................................. 153

9.4.1 Datenerhebung und Teilnehmerstruktur ......................................... 153

9.4.2 Divergierende Anforderungen an die Business Partner Funktion .. 157

9.4.3 Ableitung der Funktionsprofile für die Business Partner Funktion 163

9.4.4 Gruppierung der Marktorganisationen nach Kontextfaktoren ........ 165

9.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Konzeptanwendung ........... 169

9.5 Finance Academy: Entwicklung eines Schulungs- und

Entwicklungsprogramms für die Finance Business Partner Funktion .......... 170

9.5.1 Framework der Finance Academy .................................................. 171

9.5.2 Organisationsstruktur der Finance Academy .................................. 172

9.5.3 Trainingsmethoden der Finance Academy ..................................... 174

9.5.4 Zusammenfassung der Initiativen der Finance Academy ............... 180

10 Fazit ..................................................................................................................... 181

10.1 Theoriebeitrag der Arbeit ............................................................................. 181

10.2 Beiträge und Implikationen für die Praxis ................................................... 183

10.3 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf............................................... 184

11 Literaturverzeichnis ........................................................................................... 186

12 Anhang ................................................................................................................ 212

Abbildungsverzeichnis vii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufteilung der Vermögenswerte im S&P500 ...................................... 15

Abbildung 2: Systematisierung des Kompetenzbegriffs ............................................ 17

Abbildung 3: Kompetenzdefinition im Rahmen eines Lernprozesses ....................... 20

Abbildung 4: Darstellung einer Entscheidungsmatrix ............................................... 39

Abbildung 5: Darstellung der Entscheidungshierarchie ............................................. 42

Abbildung 6: Darstellung eines paarweisen Vergleichs der Elemente A und B ........ 43

Abbildung 7: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings . 60

Abbildung 8: Methodenbewertung anhand des Anforderungskatalogs für das

vorliegende Entscheidungsproblem ..................................................... 83

Abbildung 9: Paarweiser Vergleich der Alternativen auf ein übergeordnetes

Bewertungskriterium ............................................................................ 87

Abbildung 10: Paarweiser Vergleich der Bewertungskriterien innerhalb eines

Subclusters ............................................................................................ 87

Abbildung 11: Paarweiser Vergleich der Subcluster in Bezug auf die Zielerreichung 88

Abbildung 12: Skala der paarweisen Vergleiche .......................................................... 88

Abbildung 13: Evaluationsmatrix für ein Bewertungskriterium .................................. 89

Abbildung 14: Berechnung des Konsistenzindex ......................................................... 90

Abbildung 15: Durchschnittlicher Zufallsindex RI nach Anzahl der Elemente in einer

reziproken Matrix ................................................................................. 90

Abbildung 16: Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen .. 96

Abbildung 17: Schematische Darstellung der Interessensgruppen der Business Partner

Funktion ................................................................................................ 97

Abbildung 18: Hierarchische Darstellung des vorliegenden Entscheidungsproblems100

Abbildung 19: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der

Kompetenzdimensionen (Ebene 1) .................................................... 101

Abbildung 20: Skala zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen (Ebene 1) ........ 101

Abbildung 21: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzen

(Ebene 2) ............................................................................................ 102

Abbildung 22: Skala zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen (Ebene 2) .... 102

Abbildung 23: Priorisierung der Kompetenzen zur effektiven Ausführung der Business

Partner Funktion (beispielhafte Darstellung eines Ergebnisses) ........ 103

Abbildungsverzeichnis viii

Abbildung 24: Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und

Unternehmenskontext ......................................................................... 109

Abbildung 25: Klassierung potentieller Rollenprofile nach Kontextfaktoren ............ 110

Abbildung 26: Struktur des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells ................................. 113

Abbildung 27: Das Business Partner Competence Model .......................................... 114

Abbildung 28: Prozess der Nutzung des Kompetenzmodells ..................................... 129

Abbildung 29: Persönliche Bewertung mittels Kompetenzmodell (links) und

Priorisierung der Kompetenzen nach Unternehmenskontext (rechts) 131

Abbildung 30: Kompetenzentwicklungsplan.(Rangfolge der zu entwickelnden

Kompetenzen) .................................................................................... 132

Abbildung 31: Generisches Kompetenzmodell der BobCorp (schematische

Darstellung) ........................................................................................ 136

Abbildung 32: Zuordnung der Kompetenzdimensionen des BobCorp Competence

Models zu generischen Kompetenzklassen ........................................ 136

Abbildung 33: Skalenwerte und zugehörige Beschreibung ........................................ 137

Abbildung 34: Kompetenz ‚market understanding‘ mit Definition und Verhaltensanker

für Skalenausprägung 1, 3 und 5 ........................................................ 139

Abbildung 35: Teilnehmergruppen der Befragung ..................................................... 140

Abbildung 36: Hierarchische Darstellung des Entscheidungsproblems ..................... 141

Abbildung 37: Struktur der paarweisen Vergleiche der Kompetenzdimensionen

(Ebene 1) ............................................................................................ 142

Abbildung 38: Paarweiser Vergleich der Kompetenzdimensionen (Ebene 1) ........... 142

Abbildung 39: Struktur der paarweisen Vergleiche der leadership competences pro

Kompetenzdimension (Ebene 2) ........................................................ 143

Abbildung 40: Darstellung des BPCM am Beispiel ‚market understanding‘ ............ 146

Abbildung 41: Das Business Partner Competence Model der BobCorp (auszugsweise

Darstellung) ........................................................................................ 147

Abbildung 42: Darstellung der Ergebnisse nach Bewertung mittels des BPCM ....... 150

Abbildung 43: Detail-Visualisierung der Kompetenzdimensionen ‚functional

expertise‘ und ‚getting things done‘ ................................................... 150

Abbildung 44: Kombination der persönlichen Bewertung mit der Priorisierung der

leadership competences ...................................................................... 151

Abbildungsverzeichnis ix

Abbildung 45: Kompetenzentwicklungsplan (Rangfolge der zu entwickelnden

leadership competences) ..................................................................... 152

Abbildung 46: Entwicklung der Teilnehmerzahlen an der Studie .............................. 154

Abbildung 47: An der Studie teilnehmende Marktorganisation ................................. 155

Abbildung 48: Teilnehmer nach Funktionsgruppe (Aufteilung Linien- und

Finanzorganisation) ............................................................................ 155

Abbildung 49: Teilnehmer nach Funktionsgruppe (Aufteilung Global Finance und

lokale Organisation) ........................................................................... 156

Abbildung 50: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP

Funktion .............................................................................................. 158

Abbildung 51: Bedeutung der Kompetenzdimensionen für die FBP Funktion (gemittelt

über alle Funktionsgruppen) ............................................................... 161

Abbildung 52: Bedeutung der Führungskompetenzen für die FBP Funktion ............ 162

Abbildung 53: Top 3 Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen....................... 164

Abbildung 54: Bewertung der Kontextfaktoren ‚functional expertise‘ nach

Marktorganisationen ........................................................................... 166

Abbildung 55: Bewertung der Kontextfaktoren ‚business understanding‘ nach

Marktorganisationen ........................................................................... 167

Abbildung 56: Nach Kontextfaktoren eingeordnete Marktorganisationen ................ 167

Abbildung 57: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP

Funktion (auszugsweise Darstellung) ................................................ 169

Abbildung 58: Framework der Finance Academy ...................................................... 171

Abbildung 59: Modulares Trainingskonzept mit Dimensionen Zielgruppe,

Anspruchslevel und Trainingsmethodik ............................................. 172

Abbildung 60: Organisationsstruktur der Finance Academy ..................................... 173

Abbildung 61: Der Business Partnering Prozess bei BobCorp .................................. 178

Abbildung 62: Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen sowie

Konsistenzwerte nach Funktionsgruppen ........................................... 212

Abbildung 63: Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen nach

Funktionsgruppen ............................................................................... 213

Abkürzungsverzeichnis x

Abkürzungsverzeichnis

AHP Analytical Hierarchy Process

ANP Analytical Network Process

BP Business Partner

BPCM Business Partner Competence Model

CFO Chief Financial Officer

CI Consistency Index (Konsistenzindex)

CR Consistency Ratio (Konsistenzwert)

DK Dominierende Kriterien

ELECTRE Elimination Et Choice Translation Reality

FBP Finance Business Partner

GM General Manager / Geschäftsführer

KWA Kosten-Wirksamkeits-Analyse

MADM Multi Attribute Decision Making

Marketing VP Marketing Vice President / Leitungsfunktion Marketing

MAUT Multi Attribute Utility Theory

MCDA Multi Criteria Decision Analysis

MCDM Multi Criteria Decision Making

MO Marktorganisation

MODM Multi Objective Decision Making

NWA Nutzwertanalyse

PROMETHEE Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations

RI Random Index (Zufallsindex)

Sales VP Sales Vice President / Leitungsfunktion Vertrieb

TOPSIS Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution

Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption 1

Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption

1 Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen

1.1 Problemstellung, Motivation und Relevanz

Unternehmen, die in hohem Maße zur globalen Wertschöpfung beitragen, sind nicht

gezwungenermaßen diejenigen, die einen hohen Anteil an materiellen oder finanziellen

Vermögenswerten in ihrer Bilanz aufweisen. Es sind vielmehr Unternehmen, die die

Bedeutung immaterieller Werte erkannt haben und diese gezielt steuern.1 So zeigt eine

Analyse des S&P500, dass im Jahr 2015 immaterielle Vermögenswerte zu mehr als 80%

der Gesamtunternehmenswerte beitragen. Im Jahr 1975 lag dieser Anteil noch bei unter

20%.2 Der Anteil immaterieller Vermögenswerte hat sich in den letzten Jahrzehnten

demnach vervielfacht. Doch wie kann eine solche Entwicklung erklärt werden?

Immaterielle Vermögenswerte werden maßgeblich durch Mitarbeiter beeinflusst, die

durch ein hochgradig ausgeprägtes Verständnis des Markts einzigartige Geschäftsmo-

delle erschaffen. Das wichtigste Kapital sind demnach Mitarbeiter, die versuchen durch

innovatives Verhalten das Unternehmen weiterzuentwickeln, Prozesse effizienter zu ge-

stalten oder neue Geschäftszweige zu erschließen. Mitarbeiter werden als strategisch

wichtig und als „Quelle nichtimitierbarer Wettbewerbsvorteile“ gesehen.3 Die Kompe-

tenz eines Mitarbeiters ist demnach ausschlaggebend, die es für den langfristigen Un-

ternehmenserfolg mittels eines strukturierten Kompetenzmanagements zu erhalten und

auszubauen gilt.4

Dabei erfordert die Qualität einer betrieblichen Entscheidung eine detaillierte Bewer-

tung der Informationsbasis.5 Hier muss das Controlling des Unternehmens zukünftig

stärker aktiv werden, um durch die Aufbereitung von Informationen dem Management

entscheidungsunterstützend und beratend zur Seite zu stehen. Der mit Weiterentwick-

lung des Controllings einhergehende Wandel muss deshalb gezielt gesteuert werden. Es

müssen Kompetenzen innerhalb der Abteilung aufgebaut werden, um eine hoch-quali-

tative Beratung und Entscheidungsunterstützung der Managementfunktion sicher zu

stellen. In der Theorie wie auch in der Praxis wird hierbei von der Entwicklung eines

1 Vgl. CGMA (2015), S.5 2 Ocean Tomo (2015) 3 Heyse & Erpenbeck (2007), S.21 4 Vgl. Wilbs (2012), S.38. 5 Vgl. CGMA (2015), S.5ff

Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 2

Controllers zu einem Business Partner gesprochen.6 Die neue Funktion des Business

Partners muss jedoch spezifisch an die Erwartungen der unterschiedlichen Interessens-

gruppen des Managements sowie an das Umfeld des Unternehmens angepasst werden,

um entscheidungsunterstützend den geforderten Mehrwert für das Management leisten

zu können – hier setzt die vorliegende Arbeit an.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur strukturierten

Kompetenzentwicklung im Bereich des Controllings zur Entwicklung der Business

Partner Funktion. Das Konzept soll dem Leser ein Rahmenwerk, Instrumente und Vor-

gehensweisen an die Hand geben, um für den Business Partner erfolgskritische Kompe-

tenzen abzuleiten, diese systematisch im Unternehmen zu erfassen und in einem weite-

ren Schritt bedarfsgerecht weiter zu entwickeln. Dabei soll der aktuell vorherrschende

Wandel im Bereich des Controllings hin zu einem erhöhten Anteil an hoch-qualitativer

Beratung und Entscheidungsunterstützung Berücksichtigung finden.

Das zu entwickelnde Konzept zur Selektion erfolgskritischer Kompetenzen soll auf ei-

ner Methode basieren, die sowohl unterschiedliche Interessensgruppen als auch kontext-

spezifische Anforderungen und Gegebenheiten des jeweiligen Marktumfelds berück-

sichtigt. Durch diese Spezifizierung soll eine auf die Person und dessen Umfeld zuge-

schnittene Entwicklung ermöglicht werden, die zu einer Verbesserung der Effizienz und

Qualität der Beratungsleistung des Controllers als Business Partner beiträgt. Im Perso-

nalbereich existieren sowohl in Theorie als auch in Praxis Instrumente für gezielte Per-

sonalentwicklungsmaßnahmen, jedoch ist zum aktuellen Stand der Forschung kein In-

strument bekannt, um erfolgskritische Kompetenzen zu priorisieren, deren Auswahl

durch unterschiedliche Interessensgruppen und lokale Kontextsituationen beeinflusst

ist. Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Forschungsfrage 1: Wie können erfolgskritische Kompetenzen für die Business Partner

Funktion unter Berücksichtigung von verschiedenen Interessens-

gruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld priorisiert

werden?

6 Zum Transformation des Controllings und der Entwicklung der Business Partner Funktion, s. Kapitel 5.

Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 3

Des Weiteren soll das Konzept dazu beitragen, den in der Literatur diagnostizierten

Wandel der Anforderungen an das Controlling zu untersuchen. Die mit der Entwicklung

einhergehende Aufwertung der Position von einem klassischen Controller zu einem Bu-

siness Partner wird von Seiten des Controllings durchaus geschätzt, jedoch gilt es die

Erwartungshaltungen aller Interessensgruppen zu analysieren, um die allgemeine Ak-

zeptanz der Business Partner Rolle zu bewerten. Denn nur wenn eine unternehmens-

weite Akzeptanz gewährleistet ist sowie die Erwartungen der Interessensgruppen über-

einstimmen, können die mit der neuen Rolle zusammenhängenden Aufgaben und Ver-

antwortlichkeiten als Business Partner effektiv ausgeübt werden. Hieraus ergibt sich die

zweite Forschungsfrage:

Forschungsfrage 2: Bestehen unterschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen

Interessensgruppen an die Business Partner Funktion und dessen

Rolle in der Organisation?

Ausgehend von der Erhebung von für den Business Partner erfolgskritischen Kompe-

tenzen ergibt sich der Bedarf zur Erfassung, systematischen Analyse und Entwicklung

eben dieser erfolgskritischen Kompetenzen. Im Rahmen der Entwicklung der Kompe-

tenzen müssen der derzeitig vorherrschende Wandel und die damit einhergehenden ver-

änderten Anforderungen an das Controlling berücksichtigt werden. Hieraus ergibt sich

die dritte Forschungsfrage:

Forschungsfrage 3: Wie muss ein Kompetenzmanagementsystem im Controlling ausge-

staltet sein, um eine zielgerichtete Transformation zu einer Busi-

ness Partner Funktion zu unterstützen?

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Ausgehend von der Zielsetzung zur Beantwortung der zentralen Fragestellungen wird

im Kapitel 2 die Forschungskonzeption vorgestellt. Dabei wird die Arbeit in den Bereich

der angewandten Wissenschaften verortet sowie das Forschungsdesign der Fallstudien-

forschung vorgestellt. Eine Zusammenfassung des theoretischen Bezugsrahmens, der

sich auf den ressourcen- und wissensbasiertem Ansatz sowie die dynamischen Fähig-

keiten eines Unternehmens stützt, schließt das Kapitel der Forschungskonzeption.

Im zweiten Teil der Arbeit, den theoretischen Grundlagen multikriterieller Kompetenz-

steuerung im Controlling, zeigt Kapitel 3 den aktuellen Forschungs- und Diskussions-

stand im Bereich Kompetenzmanagement auf. Hierbei werden neben einer Aufarbeitung

Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 4

der verschiedenen Sichtweisen des Kompetenzbegriffs Möglichkeiten zur Kompetenz-

systematisierung vorgestellt, die durch Messpraktiken für Kompetenzen ergänzt wer-

den. Neben den Einsatzbereichen eines strukturierten Kompetenzmanagements runden

eine Zusammenfassung sowie eine Einordnung der Ergebnisse der Kompetenzdiskus-

sion das Kapitel ab.

Um den Wandel zu einer Business Partner Funktion und die damit notwendige Verän-

derung der Kompetenzen eines Business Partners objektiv abzubilden, wird in Kapitel 4

das Feld der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung eröffnet. Nach einer Vorstel-

lung der Elemente multikriterieller Entscheidungen und einer Kategorisierung der Ver-

fahren, werden ausgewählte Methoden aufgezeigt, die sich prinzipiell zur Lösung des

Entscheidungsproblems eignen. In einem späteren Kapitel werden die in Kapitel 4 auf-

gezeigten Methoden bewertet.

Die in der Theorie festgestellte und in der Praxis nachgewiesene Entwicklung der Fi-

nanzabteilung und die damit verbundene Transformation des Controllings wird in Ka-

pitel 5 dargestellt. Es werden Gründe für die Veränderung und die damit einhergehende

Entwicklung von Rollenprofilen vorgestellt, die durch die Zuordnung erfolgskritischer

Kompetenzen die Erwartungshaltung an die neu entstehende Business Partner Funktion

prägen. Nach einer kritischen Hinterfragung des Rollenwandels werden zukünftige Her-

ausforderungen der neuen Funktion beleuchtet. Ein Zwischenfazit in Kapitel 6 schließt

den zweiten Teil der theoretischen Grundlagen.

Der dritte Teil der Forschungsarbeit widmet sich der Konzeptentwicklung zur Steuerung

erfolgskritischer Kompetenzen. Hierzu wird in Kapitel 7 ein Anforderungskatalog auf

Basis der vorliegenden Entscheidungssituation, der Priorisierung der für die Business

Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen, entwickelt. Mit Hilfe dieser Anforde-

rungen werden die in Kapitel 4 aufgezeigten multikriteriellen Entscheidungsunterstüt-

zungsmethoden bewertet. Der Auswahl der für das Entscheidungsproblem am besten

geeigneten Methode folgen eine Detaillierung eben dieser sowie eine Anpassung der

Methode an das vorliegende Entscheidungsproblem.

Kapitel 8 verknüpft die Ergebnisse der vorigen Kapitel und beschreibt ein auf den Er-

kenntnissen basierendes Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompe-

tenzen für die Business Partner Funktion. Dabei wird in einer ersten Phase ein Vorgehen

dargelegt, mit Hilfe dessen erfolgskritische Kompetenzen selektiert und für die Business

Partner Funktion priorisiert werden können. In einer zweiten Phase wird eine Methode

vorgestellt, die aufzeigt wie durch die Erhebung von Kontextfaktoren einer Organisation

Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 5

kontextspezifische Stellenprofile abgeleitet werden können. Die dritte Phase beschreibt

die Integration der ersten beiden Phasen in ein Business Partner Competence Model.

Hierbei werden der Aufbau, die Inhalte sowie Verwendung des entwickelten Modells

beleuchtet, bevor ein Vorgehen gezeigt wird, wie aus den bisherigen Erkenntnissen ein

individueller Kompetenzentwicklungsplan für die Business Partner Funktion abgeleitet

werden kann.

Im vierten Teil der Forschungsarbeit erfolgt eine empirische Untersuchung der gewon-

nenen Erkenntnisse bei einem Fallstudienunternehmen. Hierzu wird der Fallstudien-

partner und insbesondere dessen sich im Wandel befindliche Finanzabteilung und Or-

ganisationstruktur vorgestellt. An die Darstellung der Drei-Phasen-Konzeptanwendung

schließt sich eine Beschreibung des für das Unternehmen entwickelten Kompetenzmo-

dells an, bevor im Detail auf die Ergebnisse der Konzeptanwendung eingegangen wird.

Eine auszugsweise Darstellung eines Schulungs- und Entwicklungsprogramms für die

Business Partner Funktion, das im Rahmen der Fallstudie entwickelt wurde, rundet das

Kapitel ab.

Im Rahmen des Kapitels 10 werden die erarbeiteten Erkenntnisse in einem Fazit ab-

schließend zusammengefasst, der theoretische und praktische Beitrag der Forschungs-

arbeit dargelegt, sowie Beiträge und Implikationen für weitere Forschung gegeben.

Gestaltung der Forschungskonzeption 6

2 Gestaltung der Forschungskonzeption

Um der Beantwortung der zentralen Fragestellungen einen theoretischen Rahmen vor-

zugeben, wird im Kapitel 2 die Forschungskonzeption vorgestellt. Hierzu wird in einem

ersten Abschnitt auf die wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit eingegan-

gen, bevor das Forschungsdesign der Arbeit vorgestellt wird. In einem dritten Abschnitt

wird der theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit aufgespannt sowie die Diskussion zu-

sammengefasst.

2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit

Wissenschaft als Begriff kann unterschiedlich ausgelegt und interpretiert werden.7 An-

erkanntes Ziel der Wissenschaft ist jedoch zwischenmenschliche Ereignisse und Zusam-

menhänge zu analysieren und Schlussfolgerungen über deren Zusammengehörigkeit zu

ziehen.8 Ein systematischer Prozess zur Schaffung von Erkenntnissen mit dem Ziel Wis-

sen zu erlangen9 trägt durch das Streben nach Wahrheit, Informationsgehalt und Neuheit

bei, wissenschaftlichen Fortschritt zu generieren.10 Um dieses Ziel zu erreichen entwi-

ckelt die Wissenschaftstheorie Empfehlungen, die auf rationalen Überlegungen basie-

ren.11 Hierdurch wird sichergestellt, dass Erkenntnisse der Wissenschaft durch Dritte

nachvollziehbar sind12 und dem Anspruch der nachweisbaren Übereinstimmung mit der

Realität genügen.13 Das Ziel der Wissenschaft ist eine Verbesserung der gegenwärtigen

Situation. In dieser Arbeit wird hierfür ein Beitrag zum wissenschaftlichen Verständnis

geleistet, indem eine Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zur

kompetenzbasierten Personalentwicklung auf den Bereich des Controllings übertragen

sowie ein Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen entwi-

ckelt wird.

7 Vgl. Weingartner (1971); Raffée (1974) 8 Vgl. Schnell et al. (2011) 9 Vgl. Kornmeier (2007); Fülbier (2004); Chmielewicz (1994) 10 Vgl. Chmielewicz (1978); Schanz (1978) 11 Vgl. Chmielewicz (1994) 12 Vgl. Schnell et al. (2011) 13 Vgl. Schnell et al. (2011)

Gestaltung der Forschungskonzeption 7

Um die vorliegende Arbeit im Bereich der Wissenschaft zu verorten bietet sich eine

Systematisierung des Wissenschaftsbegriffs an. Dieser kann in die beiden Ausrichtun-

gen der Formalwissenschaften und der Realwissenschaften unterteilt werden.14 Wäh-

rend sich Formalwissenschaften der Analyse von formalen System, also abstrakten, lo-

gischen Zusammenhängen widmen, die nicht unbedingt einen Bezug zur Wirklichkeit

aufweisen müssen, befassen sich Realwissenschaften mit realen Sachverhalten eines

Forschungsgegenstands. Diese können nach dem jeweiligen Ziel der Forschung in reine

Grundlagenwissenschaften mit einem theoretischen Ziel sowie in angewandte Hand-

lungswissenschaften mit einem praktischen Ziel untergliedert werden.15 Reine Grundla-

genwissenschaft versucht die empirische Wirklichkeit und Realität durch Hypothesen

und Theorien zu erklären, wodurch neue Erkenntnis geschaffen werden sollen.16 An-

wendungsgebiet ist häufig der Bereich der Naturwissenschaften. Die angewandte Wis-

senschaft beschreibt die „Tätigkeit […] mit Hilfe von Erkenntnissen der theoretischen

oder Grundlagenwissenschaften Regeln, Modelle und Verfahren für praktisches Han-

deln zu entwickeln – für ein Handeln also, das man als ‚wissenschaftsgeleitete Praxis‘

bezeichnen kann“.17 Der Fokus liegt auf der praktischen Umsetzung der Erkenntnisse

der Grundlagenwissenschaft, um zweckmäßige, lösungsorientierte und umsetzbare

Handlungsoptionen für die Praxis abzuleiten18 mit dem Ziel der Verbesserung der wirt-

schaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen.19 Die anwendungsorientierte Wis-

senschaft umfasst den Bereich der Sozialwissenschaften, zu denen auch die Bereiche

der Wirtschaftswissenschaften und im Speziellen der Betriebswirtschaftslehre gehören.

Es erschließt sich, dass die vorliegende Arbeit im Bereich der angewandten Wissen-

schaft zu verorten ist, da die Erkenntnisse der Grundlagenwissenschaft im Bereich der

multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in einer praktischen Umsetzung auf ein

Fallstudienunternehmen übertragen werden, um durch kompetenzbasierte Personalent-

wicklung eine Steigerung der betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unterneh-

mens zu erreichen. Durch den vorliegenden Untersuchungsgegenstand, der in diesem

Forschungsgebiet erstmalig erfolgt, empfiehlt sich die Verwendung eines explorativen

Fallstudienansatzes, der im Folgenden detailliert und begründet wird.

14 Vgl. Raffée & Abel (1979) 15 Vgl. Ulrich & Hill (1979); Raffée (1974) 16 Vgl. Kornmeier (2007) 17 Ulrich (1982), S.1 18 Vgl. Raffée & Abel (1979); Ulrich (1981) 19 Vgl. Kornmeier (2007); Ulrich (1984)

Gestaltung der Forschungskonzeption 8

2.2 Gestaltung des Forschungsdesigns

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, neben einer theoretischen Konzeptentwicklung im

vorgestellten Forschungsbereich eine praxisorientierte Anwendung für ein Fallstudien-

unternehmen zu schaffen. Dabei soll das in der Theorie entwickelte Konzept bestätigt

sowie durch die Implementierung ein Mehrwert für den Fallstudienpartner geschaffen

werden. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen, ist eine enge Vernetzung der em-

pirischen Arbeit mit der Praxis erforderlich.20 Durch die praktische Anwendung des

Konzepts und der erarbeiteten Inhalte wird ein Beitrag zum wissenschaftlichen Diskurs

und dessen Weiterentwicklung geleistet.21

Das Forschungsfeld der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zur kompetenz-

basierten Personalentwicklung im Finanzbereich ist ein bis dato wenig erforschtes The-

mengebiet. Nur vereinzelte Arbeiten widmen sich diesem Forschungsfeld in selektiven

Teilbereichen. In der Breite und Tiefe der vorliegenden Arbeit ist jedoch keine Studie

bekannt, die die Teilbereiche verknüpft, um Abhängigkeiten aufzeigen und ein Konzept

zu entwickeln, das durch einen Praxispartner mittels einer umfangreichen Studie vali-

diert wird. Mangels bisheriger Forschung und validen Ergebnissen bietet sich für diese

Arbeit ein explorativer Fallstudienansatz an, der durch die Verwendung einer qualitati-

ven Forschungsmethode einen Mehrwert zur Theoriebildung sowie in der Praxis liefert.

Qualitative empirische Forschung nimmt in der Controlling- und Managementforschung

eine zunehmend wichtigere Rolle ein.22 Entsprechend eignet sich der Einsatz von Fall-

studien besonders, wenn das „zu untersuchende Themenfeld sowohl konzeptionell als

auch in seiner praktischen Anwendung noch recht unstrukturiert ist“.23 Ein nicht klar

abgegrenzter Untersuchungsgegenstand kann auf seine praktische Relevanz in der Wirt-

schaft untersucht werden. Mittels einer Fallstudie können nach YIN (1994) die Fragen

nach dem „wie“ und „warum“ beantwortet werden.24 Nach WRONA (2005) ist die For-

schung mittels Fallstudien durch folgende wesentliche Merkmale charakterisiert.25 Fall-

studienuntersuchung erlaubt eine detaillierte, objektive Betrachtung des Themenfeldes.

Der Fokus liegt auf aktuellen Themengebieten, die bisher noch wenig erforscht sind.26

20 Vgl. Möller (2002) 21 Vgl. Schanz (1988); Otley & Berry (1994) 22 Wrona (2005) 23 Roll (2003), S.315 24 Yin (1994), S.6ff 25 Vgl. hierzu auch Eisenhardt (1989), Lamnek (1995), Yin (1994), Yin (1983), Yin (1981) 26 Vgl. Yin (1981)

Gestaltung der Forschungskonzeption 9

Die Untersuchung findet in einem realen Umfeld statt, so dass durch den Wissenschaft-

ler keine Ausübung von Kontrolle über Ereignisse stattfinden kann. Das Ziel ist die Be-

schreibung von Zuständen sowie die Untersuchung von Ursachen-Wirkungs-Beziehun-

gen in der Praxis. Eine Fallstudie zeichnet sich demnach durch die praxisbezogene Ent-

wicklung aus, die auf theoriebasierten Ansätzen aufbaut,27 einer empirischen Überprü-

fung unterzogen28 und mit neuen Perspektiven angereichert wird.29

Erkenntnisse aus Fallstudien können durch Einzelstudien oder Mehrfachstudien gene-

riert werden.30 Einzelfallstudien eignen sich zur Darstellung einzigartiger oder sehr sel-

tener Ergebnisse,31 die einen intensiven Zugang zum Untersuchungsobjekt erlauben.32

Hingegen erhöhen Mehrfachstudien Validität und Reliabilität der erhobenen Daten.33

Im vorliegenden Fall wird auf eine Einzelfallstudie zurückgegriffen. Der intensive Kon-

takt zum Fallstudienpartner während des gesamten Projekts erlaubt tiefe Einblicke in

die aktuelle Lage und Problemstellung des Unternehmens. Die während der Arbeit ent-

stehenden theoretischen Ergebnisse können durch den engen Kontakt mit dem Unter-

nehmen durchgehend auf ihre praktische Relevanz untersucht werden. So entsteht ein

Konzept, das bereits während dessen Entwicklung eine hohe praktische Relevanz auf-

weist. Weiterhin soll das Konzept in der Praxis angewandt werden, sowie darauf auf-

bauend weitere Inhalte erarbeitet werden, die das Unternehmen bei dessen Problemstel-

lung unterstützen. Ziel der explorativen Fallstudie ist die Erlangung neuer Erkenntnisse

im Bereich des Kompetenzmanagements durch eine ergänzende Anwendung einer

quantitativen Entscheidungsunterstützungsmethode.

2.3 Theoretischer Bezugsrahmen

2.3.1 Ressourcen- und wissensbasierter Ansatz

Der ressourcen-basierte Ansatz oder auch resource-based view ist ein einflussreiches

theoretisches Rahmenwerk, das eine Erklärung zur Entstehung und Aufrechterhaltung

27 Vgl. Otley & Berry (1994) 28 Vgl. Eisenhardt (1989); Voss et al. (2002) 29 Vgl. Wrona (2005) 30 Vgl. Kubicek (1975) 31 Yin (1994) 32 Vgl. Allison (1971) 33 Vgl. Roll (2003)

Gestaltung der Forschungskonzeption 10

von Wettbewerbsvorteilen liefert.34 Der Grundgedanke ist, dass Unternehmen in Bezug

auf ihre Ressourcen und internen Fähigkeiten fundamental unterschiedlich sind.35 Orga-

nisationale Kompetenzen und Ressourcen, die im Vergleich zu denen anderer Unterneh-

men überlegen sind, bilden die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile, wenn

sie durch umweltbedingte Möglichkeiten entsprechend genutzt werden.36

Die Theorie des ressourcen-basierten Ansatzes begründet sich auf der Annahme, dass

sich Unternehmen durch ein einzigartiges Bündel an Ressourcen auszeichnen, die als

wertvoll, selten, einzigartig und nicht-substituierbar gelten.37 Ressourcen umfassen nach

BARNEY (1991) alle Arten von Vermögenswerten, Fähigkeiten, organisationale Pro-

zesse, Informationen oder Wissen und lassen sich in drei Kategorien unterteilen: (1)

Physische Ressourcen, wie in einem Unternehmen eingesetzte Technologie, dessen Pro-

duktionswerk und -ausstattung, die geographische Lage oder der Zugang zu Rohmate-

rialien. (2) Humankapital inklusive des Trainings, der Erfahrung, des Urteilsvermögens,

der Beziehungen und Erkenntnisse von Managern und Mitarbeitern. (3) Organisationale

Ressourcen wie das eigene Berichtswesen, formelle und informelle Planungs-, Kontroll-

und Koordinationssysteme sowie informelle Beziehungen zwischen Gruppen innerhalb

des Unternehmens sowie zu dessen Umwelt.38 Diese Ressourcen sind als heterogen über

die gesamte Branche verteilt anzusehen und weisen eingeschränkte Mobilität und Kon-

stanz über den Zeitverlauf auf.39

Ein Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ergibt sich durch dessen Fähigkeit, die ei-

genen Ressourcen durch die Verknüpfung mit einer darauf aufbauenden Strategie in In-

novationen zu transferieren.40 Die Realisierung des Wettbewerbsvorteils und die damit

verbundene Differenzierung hängen demnach von der Einzigartigkeit der Ressourcen

ab. Unternehmen, die ihre vorhandenen Ressourcen wertschaffend, effektiv und effi-

zient einsetzen, können unter Anwendung ihrer Strategie eben diese Wettbewerbsvor-

teile erreichen, die von Wettbewerbern im Markt, zumindest kurzfristig, nicht nachge-

ahmt werden können.41

34 Weitere Ausführungen zum RBV nach Eisenhardt & Martin (2000): Barney (1991), Nelson (1991), Penrose

(1959), Peteraf (1993), Teece et al. (1997), Wernerfelt (1984) 35 Peteraf (1993) 36 Andrews (1971) 37 Barney (1991) 38 Barney (1991) 39 Mahoney & Pandian (1992); Amit & Shoemaker (1993) 40 Barney (1991); Wernerfelt (1984) 41 Conner & Prahalad (1996); Nelson (1991)

Gestaltung der Forschungskonzeption 11

Der wissensbasierte Ansatz, oder auch knowledge-based view of the firm, stellt eine

Weiterentwicklung des ressourcen-basierten Ansatzes dar.42 Im Kern besagt die Theo-

rie, dass ein Unternehmen als eine Institution zur Integration von Wissen konzipiert ist.43

Prozesse, durch die Unternehmungen spezifisches Fachwissen integrieren, sind elemen-

tar für die Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten.44 Wissen

sowie die Kompetenz von Mitarbeitern werden hierbei als die wichtigsten Ressourcen

gesehen, um einen Wertbeitrag zu leisten.45

2.3.2 Dynamic Capabilities View

Um einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig zu sichern, müssen Unternehmen die Fähig-

keit besitzen, sich ständig an sich ändernde Umweltbedingungen anzupassen. Dies er-

fordert das Vorhandensein dynamischer Fähigkeiten.46 Die Theorie der dynamic capa-

bilities, oder dynamischen Fähigkeiten, stellt eine Weiterentwicklung des ressourcen-

basierten Ansatzes dar und beschreibt organisationale und strategische Routinen zur An-

passung oder Neugestaltung der eigenen Ressourcen in einem volatilen Markt.47 TEECE

et al. systematisieren diese Routinen nach (1) der Koordination interner Aktivitäten

durch Manager sowie der Integration externer Aktivitäten und Technologien in das Un-

ternehmen, (2) das Lernen durch Wiederholen und Experimentieren für eine schnellere

und bessere Performanz sowie (3) die Fähigkeit zur Neugestaltung des Unternehmens

zur Erreichung der internen und externen Transformation.48 Die Fähigkeit zu einer dy-

namischen Anpassung basiert auf im Unternehmen etablierten Praktiken, Fähigkeiten

und Orientierungsmustern, die sich durch ein erlerntes, höchst strukturiertes, sich wie-

derholendes und in impliziten Wissen widerspiegelnden Verhalten zeigen.49 Dabei ist

es für einen nachhaltigen Erfolg erforderlich, sich auf strategischer, wie auch operativer

Ebene anzupassen und auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren.50 Eine Transfor-

mation erfolgt durch die Anpassung unternehmensinterner Ressourcen und ist von

42 Grant & Baden-Fuller (1995); Grant (1996b) 43 Grant (1996b) 44 Grant (1996a) 45 Grant (1996b) 46 Galunic & Eisenhardt (2001) 47 Eisenhardt & Martin (2000) 48 Teece et al. (1997) 49 Winter (2003) 50 Eisenhardt & Martin (2000)

Gestaltung der Forschungskonzeption 12

grundlegender Bedeutung, denn auch bereits am Markt erfolgreiche Unternehmen müs-

sen sich an ein sich wandelndes Umfeld anpassen können, um ihre Wettbewerbsstellung

nicht zu verlieren.51

2.3.3 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion

Der ressourcen-basierte Ansatz stellt den Einfluss unternehmensspezifischer Ressour-

cen und Kompetenzen als wesentliche Quelle des Wettbewerbsvorteils dar.52 Um diesen

nachhaltig zu sichern, benötigt ein Unternehmen dynamische Fähigkeiten, um den sich

ständig ändernden Anforderungen anzupassen. Obwohl diese Fähigkeiten als elementar

für einen Wettbewerbsvorteil gelten,53 unterscheidet sich die Ausprägung dieser Fähig-

keiten im großen Maße.54 Erfolgreiche Unternehmen sind solche, die sich durch das

Vermögen auszeichnen, durch dynamische Fähigkeiten effektiv Kompetenzen steuern

zu können. Die Rolle des Managements ist es, dynamisch und auf das Umfeld reagie-

rend, interne und externe organisationale Fertigkeiten, Ressourcen und funktionale

Kompetenzen mit den Anforderungen des sich verändernden Umfeldes abzugleichen

und diese zu adaptieren, zu integrieren oder neu zu formieren, um eine möglichst genaue

Übereinstimmung mit den veränderten Anforderungen zu erreichen.55

Die Theorie des ressourcen-basierten Ansatzes erklärt, wie sich ein Unternehmen an

dessen spezifisches Umfeld anpassen kann. Die Anpassung erfolgt über Prozesse, die in

Verbindung mit Marktentwicklungen und -veränderungen stehen.56 Eine Prozessverän-

derung im Unternehmen bedarf jedoch der vorigen Analyse und Identifikation des Op-

timierungspotentials durch Mitarbeiter, die über das neue Verständnis des veränderten

Umfelds verfügen müssen. Neben der Kenntnis des Marktes bedarf es auch der Kenntnis

über Veränderungsmanagement. Somit kann erst durch die Entwicklung der Kompeten-

zen der Mitarbeiter eine Prozessveränderung erfolgen, die die Anpassung an die verän-

derten Anforderungen des Umfelds ermöglichen. Die dynamischen Fähigkeiten eines

Unternehmens zur Anpassung an das Umfeld basieren demnach auf dessen Mitarbei-

tern, deren Kompetenzen als Schlüsselressource anzusehen sind, um einen nachhaltigen

Wettbewerbsvorteil aufzubauen und zu erhalten. Dort setzt Kompetenzmanagement an

und versucht durch eine akkurate Analyse des aktuellen und des zukünftig geforderten

51 Teece & Pisano (1994) 52 Costa et al. (2012) 53 Teece et al. (1997) 54 Kor & Mahoney (2005) 55 Teece et al. (1997) 56 Eisenhardt & Martin (2000)

Gestaltung der Forschungskonzeption 13

Kompetenzstands, Optimierungspotentiale zu identifizieren und diese durch Hand-

lungsmaßnahmen zu nutzen, um Mitarbeiter und damit die gesamte Organisation pro-

aktiv auf bevorstehende Anforderungen auszurichten.

Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling 14

Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Control-

ling

3 Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung

Im Rahmen der theoretischen Grundlagen wird in diesem Kapitel der aktuelle Stand der

Literatur im Bereich Kompetenz und Kompetenzmanagement dargelegt. Hierzu wird in

einem ersten Abschnitt die Bedeutung von Kompetenz als immaterieller Vermögensge-

genstand und in der heutigen Zeit wichtigsten Bestandteil des Unternehmenswerts vor-

gestellt. Darauf folgen eine Begriffsdefinition von Kompetenz aus verschiedenen Sicht-

weisen, eine Systematisierung des Begriffs nach verschiedenen Organisationsformen

sowie die Vorstellung ausgewählter Verfahren zur Kompetenzmessung. Kompetenzen

können mittels eines strukturierten Kompetenzmanagement organisiert und für die stra-

tegische Personal- und damit Unternehmenssteuerung operationalisiert werden. Dazu

werden Einsatzbereiche eines betrieblichen Kompetenzmanagements dargelegt, bevor

das Kapitel durch eine Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse im Rahmen

der Kompetenzdiskussion abgerundet wird.

3.1 Kompetenz als immaterieller Vermögensgegenstand

Die Bedeutung von immateriellen Vermögensgegenständen hat in den vergangenen

Jahrzehnten stark zugenommen. Betrachtet man die im S&P500 gelisteten Unterneh-

men, betrug der Anteil immaterieller Vermögensgegenstände am Gesamtunternehmens-

wert im Jahr 1975 gerade einmal 17%, nimmt dieser nach einer von OCEAN TOMO

durchgeführten Studie im Jahr 2015 einen Anteil von 84% ein.57 Wie nachfolgende Ab-

bildung 1 zeigt, nehmen immaterielle Vermögensgegenstände einen immer größer wer-

denden Anteil der Vermögenswerte ein und werden so zum bedeutendsten Faktor des

Unternehmenswertes.

57 Ocean Tomo (2015)

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 15

Abbildung 1: Aufteilung der Vermögenswerte im S&P50058

Der Grund für diese Verschiebung ist der bedeutsamer werdende Anteil des Wissenska-

pitals, das sich aus der Differenz des Marktwerts und des Buchwerts ergibt. Nachdem

Wissenskapital einen hohen Anteil am Wert des Unternehmens ausmacht, werden be-

reits neue Konzepte zur Bewertung auf Basis von Wissenskapital praktiziert.59 Dabei

sind es „die weichen Faktoren, das so genannte immaterielle Vermögen der Unterneh-

men, welches der Garant für den Erfolg […] zu sein scheint“.60 Das immaterielle Ver-

mögen oder eben auch das Wissenskapital stellt das „Wissen aller Organisationsmitglie-

der und die Fähigkeit des Unternehmens [dar], dieses Wissen für die nachhaltige Be-

friedigung der Kundenerwartungen einzusetzen“.61 UZIK beschreibt hierzu exempla-

risch wie Unternehmen, die ihre Wertschöpfungsprozesse auf Kunden ausgerichtet ha-

ben, und diesen an erster Stelle der Wertschöpfung sehen, deutlich erfolgreicher sind als

Unternehmen, die dies nicht praktizieren. Solche Unternehmen seien „vornehmlich

durch das Wissen darüber, wie anhand von Prozessen ein Businessmodell erklärt werden

kann, erfolgreich geworden […], was der Kapitalmarkt in Form eines höheren Unter-

nehmenswertes […] honoriert“.62

Wissenskapital kann in Strukturkapital und Humankapital unterteilt werden, wobei letz-

teres durch fachliche, methodische, persönliche und soziale Kompetenzen beschrieben

58 Eigene Darstellung nach Ocean Tomo (2015) 59 Pawlowsky (1998), S.5 60 Uzik (2008), S.2f 61 Heyse & Erpenbeck (2007), S.20f 62 Uzik (2008), S.1f

17%32%

68%80% 84%

83% 68% 32% 20% 16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1975 1985 1995 2005 2015*

Intangible Assets Tangible Assets *As of January 1st 2015

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 16

wird. Kompetenzen werden als strategisch wichtig und Mitarbeiter als „Quelle nichti-

mitierbarerer Wettbewerbsvorteile“ gesehen.63 Da diese Kompetenzen eine wichtige

Basis für den Erfolg darstellen, bedarf es im Unternehmen eines Kompetenzmanage-

ments um diese langfristig zu erhalten und auszubauen.64

3.2 Grundlagen Kompetenz und Kompetenzmanagement

3.2.1 Gestaltungsansätze des Kompetenzbegriffs

Der Begriff der Kompetenz ist lateinischen Ursprungs und leitet sich aus dem Wort

competencia ab.65 Dies bedeutet zu etwas geeignet, fähig oder befugt zu sein. In der

Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zum Begriff der Kompetenz, die keine ho-

mogene Begriffserklärung erlauben. Hintergrund ist, dass der Kompetenzbegriff von

den jeweiligen Autoren abhängig von dessen Verwendungskontext definiert wird. In der

Vergangenheit haben sich jedoch Grundmerkmale herauskristallisiert, die im Folgenden

vorgestellt werden, um darauf aufbauend in Kapitel 3.4 eine Arbeitsdefinition zu ermög-

lichen.

Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition

Während oftmals Begriffe wie Qualifikation oder Fertigkeiten dem Kompetenzbegriff

gleichgesetzt werden, sollte beachtet werden, dass Kompetenzen erst dann erkennbar

sind, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird. Wenn von einer Qualifikation ge-

sprochen wird, bezeichnet diese eine bestätigte Fähigkeit einer Person eine Handlung

auszuführen. Nach ERPENBECK schließen Kompetenzen Wissen, Fertigkeiten und Qua-

lifikationen ein und sind als Selbstorganisationsdispositionen zu verstehen. Durch Kom-

petenzen besitzt eine Person also die Qualifikation eine Handlung durch Fertigkeiten

mit sich selbst angeeignetem Wissen auszuführen.66 Dabei bedingen Qualifikation, Fer-

tigkeiten und Wissen Kompetenzen und stellen eine inhärente Voraussetzung dar, ga-

rantieren diese aber nicht.67 Andersherum besitzt eine Person automatisch eine Qualifi-

kation, das Wissen und die entsprechenden Fertigkeiten, wenn diese als kompetent gilt.

63 Heyse & Erpenbeck (2007), S.21 64 Wilbs, (2012), S.38 65 North et al. (2013), S.43 66 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XI 67 Erpenbeck (2013), S.308ff

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 17

Eine Kompetenz zu besitzen bedeutet selbstorganisiert „unter gedanklicher und gegen-

ständlicher Unsicherheit“ zu handeln, wobei Regeln, Werte und Normen als „Ordner

des selbstorganisierten Handelns“ gesehen werden können.68 Die folgende Darstellung

verdeutlicht den Zusammenhang der Begrifflichkeiten.

Abbildung 2: Systematisierung des Kompetenzbegriffs69

Es kann konstituiert werden, dass Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition das

Vermögen umschreibt, in Problem- und Entscheidungssituationen proaktiv und eigen-

ständig zu handeln, sowie grundsätzlich gezeigtes Verhalten, das durch persönliche Ori-

entierung und Motivation ergänzt wird und über reines Wissen hinausgeht. Kompeten-

zen stellen demnach eine Kombination aus Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen

dar, ergänzt um Regeln, Werte und Normen. Wenn eine Person als kompetent erachtet

wird, besitzt sie automatisch die zur Ausführung der Tätigkeit geforderten Qualifikati-

onen, das Wissen und auch die dazugehörigen Fertigkeiten.70

Auch BOYATZIS, der als Mitbegründer der amerikanischen Kompetenzforschung gese-

hen wird, beschreibt Kompetenzen als „a person’s set of competencies [which] reflect[s]

68 Erpenbeck & v. Rosenstiel, (2007), S.XII 69 Eigene Darstellung nach Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XII 70 Heyse & Erpenbeck (2007), S.23

Qualifi-kationen

Wissen i.e.s.

Fertigkeiten

Regeln

Werte

Normen

Kompetenzen

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 18

his or her capability. They are describing what he or she can do, not necessarily what he

or she does”.71 BOYATZIS sieht Kompetenzen als „characteristics that are causally re-

lated to effective and/or superior performance in a job. This means that there is evidence

that indicates that possession of the characteristic precedes and leads to effective and/or

superior performance in that job”.72 Auch MIRABLE beschreibt Kompetenzen als

„knowledge, skills, abilities, or other characteristics (KSAOs) that differentiate high

from average performance“.73 Der amerikanische Ansatz der Kompetenzdefinition, des-

sen Ziel die Entwicklung von Kompetenzen zur Leistungssteigerung der Person und des

Unternehmens ist,74 wurde bereits 1973 durch MCCLELLAND geprägt, der Kompetenzen

als „critical differentiator of performance“ beschrieb.75 ATHEY & ORTH sprechen über

„knowledge, skills, attitudes and behaviors […] that are linked to high performance, and

provide the organization with sustainable competitive advantage”.76

In allen Definitionen sind die inhärenten Qualifikationen der Person gemeint, die die

Person befähigen, eine bestimmte Aktion (besser) auszuführen. Eine Person muss die

durch Wissen, Fähigkeiten und Qualifikationen begründete Kompetenz innehaben, um

effektiv oder überlegen handeln zu können und dadurch dem Unternehmen einen nach-

haltigen Wettbewerbsvorsprung zu sichern.77

Kompetenz als Lernprozess

NORTH et al. (2013) beschreiben Kompetenz als die „erlernbare Fähigkeit, situationsbe-

dingt zu handeln“.78 Dabei stellt Kompetenz „ein in den Grundzügen eingespielter Ab-

lauf zur Aktivierung, Bündelung und zum Einsatz von persönlichen Ressourcen für die

erfolgreiche Bewältigung von anspruchsvollen und komplexen Situationen, Handlun-

gen und Aufgaben“ dar. 79 Eine kompetente Person ist demnach in der Lage „aus dem

Potenzial ihrer Ressourcen, die der Lösung dienlichen Elemente abzurufen, zu bündeln

71 Boyatzis (1982), S.23 72 Boyatzis (1982), S.23 73 Mirable (1997), S.75 74 Garavan & McGuire (2001), S.149 75 Boyatzis (2007) nach McCleeland (1973), S.5 76 Athey & Orth (1999), S.216 77 Ein Überblick häufig zitierter Kompetenzdefinitionen findet sich in Gagani et al. (2006) 78 North et al. (2013), S.43 79 North et al. (2013), S.43

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 19

und diese auf die bewältigende Aufgabe hin zu aktivieren“.80 Wie bei ERPENBECK zäh-

len hier neben der „Mobilisierung von Wissen, von kognitiven und praktischen Fähig-

keiten“ auch das Umfeld aus „sozialen Aspekten und Verhaltenskomponenten wie Hal-

tungen, Gefühlen, Werten und Motivation“ eine bedeutsame Rolle.81 LE BOTERF (1998

und 2010) geht von einem ressourcen-orientierten Ansatz aus und beschreibt diese als

„die Gesamtheit an Wissen, Kenntnissen, Fertigkeiten, Haltungen, Persönlichkeitsmerk-

malen, Begabungen [und] Netzwerken“.82 HURRELMANN (2002) listet neben der kon-

kreten Handlungssituation Prinzipien, Normen und Regeln auf, während OLBRICHT

(1998) und KAISER (1982) noch emotionale Aspekte und die Möglichkeit sich selbst zu

motivieren hinzufügen. Das unter Berücksichtigung dieser Aspekte messbare Ergebnis

des kompetenten Handelns ist nach NORTH et al. (2013) die sogenannte Performanz,

also die situativ angemessene Lösung der Aufgabenstellung. Folgende schematische

Darstellung zeigt den Prozess von der Aufgabenstellung zur Problembewältigung durch

Selektion, Kombination und Bündelung von persönlichen Ressourcen und Fähigkeiten.

80 North et al. (2013), S.44 81 North et al. (2013), S.43.; vgl. hierzu auch OECD (2003), Le Boterf (1998), Weinert (2001), Rychen & Salga-

nik (2003) 82 North et al. (2013), S.44

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 20

Abbildung 3: Kompetenzdefinition im Rahmen eines Lernprozesses83

Durch die Aktivierung der persönlichen Ressourcen, also des Wissens, der Begabung

und der Fertigkeiten in Kombination mit den fachlichen, methodischen, sozialen und

persönlichen Fähigkeiten kann eine Person die an sie gestellten Herausforderungen be-

wältigen. Eine kompetente Person ist nach NORTH et al. (2013) in der Lage aus diesen

Problemlösungen Erfahrungen zu ziehen, um diese auf weitere Probleme zu übertra-

gen.84 Dadurch entsteht ein „offener und dynamischer Lernprozesses, der erlaubt, auf

persönliche Ressourcen und Fähigkeiten zurückzugreifen und neuen, komplexen wie

herausfordernden Problemsituationen zunehmend sicherer, überzeugender, authenti-

scher, verantwortungsbewusster und angemessener zu begegnen“.85 Das Erlernen von

Kompetenz wurde auch durch PRAHALD & HAMEL mit ihrem Kontext der core compe-

tence beschrieben. Sie definieren dabei „core competence [as] the collective learning in

the organization“ und umschrieben den Lernprozess eines Unternehmens als einzigar-

tige Fähigkeiten, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein.86

83 Vereinfachte Darstellung nach North et al. (2013), S.45 84 Vgl. Le Boterf (1998), Le Boterf (2010) 85 North et al. (2013), S.46; vgl. auch Hurrelmann (2002) 86 Prahalad & Hamel (1990), S.79

HerausforderungAufgabenstellungProblem

Situation ASituation BSituation CSituation …

Akt

ivie

run

g

PerformanzSituativ angemessene und erfolgreiche Lösung von Problemen und Aufgabenstellungen

ABCH

and

ling

/Pro

ble

mlö

sun

g

Mo

tiva

tio

n

Persönliche RessourcenKompetenzpotenzial

Wissen/Kenntnisse

Begabungen/Potenzial

Dispositionen

Fertigkeiten

Haltungen

Beziehungen/Netzwerke

Fähigkeiten

fachlicheFähigkeiten

methodischeFähigkeiten

sozialeFähigkeiten

personaleFähigkeiten

Sele

ktio

nK

om

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Kompetenz

Wertefilter

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 21

Kompetenz aus sozialtheoretischer Sicht

Betrachtet man den Begriff Kompetenz aus einem sozialtheoretischen Blickwinkel, kön-

nen Kompetenzen als kontextabhängig dargestellt werden, indem „Individuen ebenso

wie Organisationen […] Interaktionen und Beziehungen mit anderen in der Zeit und im

Raum abstimmen“.87 WINDELER (2014) argumentiert, dass ein Kontext bestimmt „was

Kompetenzen sind, wem sie zugesprochen werden, wer welche Chancen erhält, Kom-

petenzen zu entwickeln […], wie Kompetenzen produziert und reproduziert werden

können“.88 Um diesen Kontext zu beleuchten, bietet es sich nach WINDELER an, drei

sozialwissenschaftliche Perspektiven aufzugreifen: (1) die Ressourcentheorie, (2) die

Komplexitäts- und Evolutionstheorie sowie (3) die Strukturationstheorie. Die Theorien

unterscheiden sich bezüglich deren Verständnis der Kompetenzentwicklung im Span-

nungsverhältnis von individuellen und systemischen Kompetenzen und sollen im Fol-

genden beleuchtet werden.

Die Ressourcentheorie findet dabei in der Forschung zum strategischen Management

Anwendung, da Ressourcen und insbesondere Kompetenzen der Unternehmung als

Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile anerkannt wurden.89 Im Bereich der Komple-

xitäts- und Evolutionstheorie wird der Schwerpunkt der Kompetenzentwicklung „als

evolutionärer Prozess im Rahmen von selbstorganisierten Lernnetzwerken verstanden“,

die wiederum aus komplexen System bestehen. Kompetenz wird als „Resultat der Kom-

petenzentwicklung in selbstorganisierten Lernnetzwerken verstanden“. Die Dynamik

der Kompetenzentwicklung ist dabei als „sozialer Prozess [zu verstehen], der nur aus

der evolutionstheoretischen Perspektive angemessen behandelt werden kann“.90 Bei der

Strukturationstheorie, die sich dem Verhältnis zwischen Individuum und Gesellschaft

widmet, werden Kompetenzen auf Basis sozialer Praktiken und dem in diesen Praktiken

befindlichen generalisierten Können in den Mittelpunkt der Erklärung von Kompetenz

gestellt.91

87 Windeler (2014a), S.10 88 Windeler (2014a), S.10 89 Ortmann (2014), S.20ff 90 Kappelhoff (2014), S.111ff 91 Windeler (2014b), S.226ff

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 22

3.2.2 Systematisierung des Kompetenzbegriffs

Der Gebrauch des Begriffs Kompetenz wird in einer Vielzahl an Anwendungen und

Fragestellungen verwendet. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine Systematisie-

rung des Verwendungskontexts nach Organisationsform sowie anhand verschiedener

Kompetenztypen und -klassen vorgenommen.

Verwendungskontext nach Organisationsform

Der Kompetenzbegriff kann auf verschiedenen Ebenen der Organisation verwendet

werden, in den verschiedenen Disziplinen und Ansätzen jedoch mit einem unterschied-

lichen Grundverständnis und Zielsystem beziehungsweise Erfolgskriterien.92 So lassen

sich laut WILKENS et al. (2006) die Kompetenzebenen Individuum, Gruppe, Organisa-

tion und Netzwerk unterscheiden, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.93

Die Analyseebene Netzwerk beschäftigt sich mit der Disziplin der Wettbewerbstheorie

und einem beziehungsorientierten Ansatz, deren Grundverständnis auf Elementen des

Managements eines Netzwerks mit dem Ziel der Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit

durch Innovationsfähigkeit und der „Koevolution von Systemen und Subsystemen im

Sinne einer wechselseitigen Erweiterung des Handlungsrepertoires“ bestehen.94

Die Ebene Organisation stützt sich zwar auch auf die Wettbewerbstheorie mit dem Ziel

handlungs- und wettbewerbsfähig zu sein, jedoch kommen hier der ressourcenorien-

tierte sowie der Ansatz der dynamischen Fähigkeit und der Systemtheorie zum Tragen.

Das Grundverständnis beinhaltet unter anderem spezifische Ressourcenbündel und dy-

namische Fähigkeiten wie auch immaterielle Ressourcen, insbesondere Wissenskapital,

mit dem Ziel einer dauerhaften ökonomischen Rente, Wertschöpfungsbeiträge zu leisten

und Prozesse zu optimieren.

Auf Kompetenzebene der Gruppe steht die Handlungs- und Selbststeuerungsfähigkeit

von Gruppen sowie der Lern- und Entwicklungsprozess der Gruppe im Mittelpunkt. Aus

diesem Grund kann auf die Sozialpsychologie wie Gruppensoziologie zurückgegriffen

werden. Das Grundverständnis ist hier die interaktionsgebundene Handlungsfähigkeit

sowie die vom Individuum wahrgenommene Handlungsfähigkeit der gesamten Gruppe.

92 Wilkens et al. (2006), S.123f 93 Vgl. auch Pawlowsky et al. (2005), S.34; Sydow et al. (2003); Schreyogg & Kliesch (2003) 94 Wilkens et al. (2006), S.141

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 23

Die kleinste Analyseebene ist die des Individuums. Angesiedelt in der Disziplin Päda-

gogik und Individualpsychologie wird auf Ebene der individuellen Kompetenz bei-

spielsweise situationsübergreifende Handlungsfähigkeit, konzeptionelle, soziale oder

technische Fähigkeiten als Kompetenz verstanden. Das Zielsystem ist hier die Hand-

lungsfähigkeit des Individuums zur Anforderungsbewältigung.

Auch ATHEY & ORTH verwenden unterschiedliche Organisationsebenen um den Begriff

der Kompetenz ganzheitlich zu umschreiben. Sie definieren Kompetenz als „a set of

observable performance dimensions, including individual knowledge, skills, attitudes,

and behaviors, as well as collective team, process, and organizational capabilities”.95

Einordnung in Kompetenztypen und -klassen

Um Kompetenzen zu messen ist eine Systematisierung notwendig, da die Klassifikation

einen erheblichen Einfluss auf die Selektion der geeigneten Messmethode hat.96 Hierzu

bietet es sich an, nach definierten Kompetenztypen und -klassen zu gliedern.97

Grundsätzlich lassen sich zwei dichotome Kompetenztypen voneinander abgrenzen.

Kompetenztyp I werden Kompetenzen zugeordnet, die primär für „Selbststeuerungsstra-

tegien (Gradientenstrategien) unter – möglicherweise unscharfer – Zielkenntnis“ erfor-

derlich sind.98 Es ist ein eindeutig definiertes Optimum gegeben, das es auf dem

schnellsten Weg zu erreichen gilt. Dies geschieht meist unter Anwendung einer ungenau

definierten Zielfunktion. Hierbei werden Lösungen gefunden, „die bezüglich kleiner

Suchbereiche optimal, aber oft viel schlechter als die besten Möglichkeiten sind“.99 Zur

Lösungsfindung sind bei der Selbststeuerungsstrategie vordergründig fachlich-metho-

dische Kompetenzen von Relevanz, während personale, sozial-kommunikative und ak-

tivitätsbezogene Kompetenzen eher als störend angesehen werden.

Kompetenztyp II werden hingegen Kompetenzen zugeordnet, die für „Selbstorganisati-

onsstrategien im engeren Sinne (Evolutionsstrategien) unter Zieloffenheit notwendig

sind“.100 Dies bedeutet eine bisher vorhandene Lösung verwerfen zu können, um unter

Zieloffenheit eine bessere Lösung finden zu können. Dies schließt die Schaffung neuer

95 Athey & Orth (1999), S.216 96 Vgl. Yussefi (2011), S.62f 97 Vgl. Yussefi (2011), S.61ff; Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXI 98 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIII 99 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXII 100 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXII

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 24

Lösungswege ein, kann jedoch auch dazu führen eine Verschlechterung der Lösung in

Kauf nehmen zu müssen. Da sich dieser Ansatz der Lösungsfindung durch Kommuni-

kation am besten beschreiben lässt,101 sind hier personale, sozial-kommunikative und

aktivitätsorientierte Kompetenzen von Vorteil.

Kompetenzklassen hingegen bündeln artverwandte Kompetenzen in Dimensionen. So

differenziert WILKENS et al. (2006) nach Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompe-

tenz,102 während ERPENBECK & V. ROSENSTIEL (2007) nach personalen, aktivitäts- und

umsetzungsorientierten, fachlich-methodischen und sozial-kommunikativen Kompeten-

zen differenziert.103 Es existiert noch eine Vielzahl an weiteren Klassierungen der Di-

mensionen, die grundsätzliche Systematisierung ist meist ähnlich und richtet sich nach

den vier Hauptdimensionen von Kompetenzen: fachliche, methodische, personale und

soziale Kompetenzen.

Fachliche Kompetenzen beschreiben die funktionalen Dispositionen des Individuums,

die zu einer Lösung eines Problems notwendig sind, einfacher ausgedrückt, das fachli-

che Knowhow der Person. Es sind Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten eines funk-

tionalen Bereichs. Personen, die eine hohe Ausprägung in dieser Kompetenzdimension

aufweisen sind perfektionistisch veranlagt. Es ist ihnen wichtig, Sachverhalte bis ins

Detail zu verstehen. Sie sind sehr sachorientiert und verlässlich. Negativ überschlagen

kann dies, wenn Individuen denken, dass ausschließlich funktionales Wissen von Be-

deutung ist und persönliche, soziale Komponenten vernachlässigt werden. Solche Per-

sonen werden oftmals als phantasiearm und überkritisch beschrieben.104

Methodische Kompetenzen beschreiben die instrumentellen Dispositionen, um eine er-

arbeitete Lösung umzusetzen. „Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen methodisch selbst-

organisiert zu gestalten, sowie die Methoden selbst kreativ weiterzuentwickeln“.105

Probleme werden mit nüchternem Sachverstand in Teile zerlegt, mit Hilfe des fachli-

chen Knowhow Lösungen für diese erarbeitet und umgesetzt. Personen mit ausgeprägter

methodischer Kompetenz wissen auf Grund ihrer ausgeprägten Fähigkeit Komplexität

zu reduzieren immer einen konsequenten Lösungsweg und können Alternativen auf

101 Vgl. Rose (1998) 102 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 103 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 104 Keim & Wittmann (2013), S.567f 105 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 25

Grund ihrer starken analytischen Kompetenzen systematisch ableiten. Bei einer zu star-

ken methodischen Ausprägung können die Problemanalyse, die Aufbereitung sowie das

Ableiten von Handlungsalternativen jedoch pedantisch wirken.106 Es werden selbst

simple Sachverhalte detailliert analysiert und überkritisch geprüft. Dies erfordert oft-

mals zu viel Zeit und bindet unnötigerweise Ressourcen. Oftmals ist auch eine einfache

und praktikable Lösung ausreichend.

Personale oder Selbstkompetenzen sind Dispositionen selbstorganisierten Handelns, bei

denen eine Person reflexiv, auf sich selbst beziehend, handelt. Dies bedeutet, sich selbst

einschätzen zu können und „produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und

Selbstbilder“ entwickeln zu können. Hinzu kommt, sich selbst motivieren zu können,

sich zu entwickeln und zu lernen.107 Individuen, die eine hohe Ausprägung im Bereich

der personalen Kompetenz aufweisen, werden häufig als charismatisches Vorbild und

hilfsbereite Menschen beschrieben, die hohe Anforderungen an die eigene Person stel-

len und dabei bescheiden und loyal bleiben. Eine zu hohe Ausprägung kann jedoch dazu

führen die eigenen Kräfte aufzuzehren sowie zu emotional oder von Sympathien getrie-

ben zu handeln.108

Sozialkompetenz beschreibt alle Kompetenzen im Bezug zu anderen Individuen, d.h.

sich interaktiv mit anderen Personen auszutauschen, sich in Gruppen zu integrieren und

durch Kommunikation kooperativ zu handeln um Ziele zu erreichen.109 Personen mit

ausgeprägter Sozialkompetenz sind meist sehr offen, beliebt und zugänglich. Sie sind

Verständigungs- und Kooperationsbereit und besitzen ein gutes Gespür für Meinungen.

Sie treten auf Grund ihres einfühlsamen und taktvollen Wesens als Vermittler bei unter-

schiedlichen Meinungen auf, sind stets für jeden Vorschlag offen und sehr anpassungs-

fähig. Bei einer zu stark ausgeprägten Sozialkompetenz wird oftmals der Konsens der

Gruppe über die Sinnhaftigkeit der Lösung gestellt, um notwendige Auseinandersetzung

zu vermeiden. Eigene Meinungen werden nur vorsichtig geäußert und die objektiv am

besten geeignete Lösung wird oftmals nicht realisiert.110

106 Keim & Wittmann (2013), S.567f 107 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 108 Keim & Wittmann (2013), S.566 109 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 110 Vgl. Keim & Wittmann (2013), S.568f

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 26

3.2.3 Verfahren der Kompetenzmessung

Die Beobachtung von Kompetenzen ist eine Grundvoraussetzung um diese zu messen.

Hier unterscheiden sich zwei gegensätzliche Verfahren.111 Zum einen besteht die Mög-

lichkeit Kompetenzen wie naturwissenschaftliche Größen zu erfassen, mit dem Ziel eine

möglichst genaue Kompetenzerklärung zu erreichen. Auf Basis dieser Erklärung ist eine

Ableitung der zukünftigen Handlungen eines Mitarbeiters sowie eine Einschätzung über

dessen Arbeitseffektivität möglich. Eine solche Möglichkeit der Kompetenzmessung

wird als objektives Verfahren bezeichnet und gestattet eine Messung der Kompetenzen

„von außen“. Selbsteinschätzungen spielen hierbei eine untergeordnete Rolle, Frem-

deinschätzungen hingegen sind von entscheidender Bedeutung. Ein objektives Verfah-

ren wird zumeist für Kompetenztyp I bei der Erfassung qualifikationsbezogener fachli-

cher und methodischer Kompetenzen verwendet.

Für Kompetenztyp II, der personale, sozial-kommunikative und aktivitätsorientierte

Kompetenzen abbildet, sind subjektive Kompetenzeinschätzungs- und beschreibungs-

verfahren zweckdienlich.112 Insbesondere bei diesen Kompetenzen, die nur schwer

durch Qualifikationen abzubilden sind, hängt die Einschätzung stark vom jeweiligen

Beobachter ab, was eine objektive Einschätzung schwierig gestaltet.113 Aus diesem

Grund wird für Kompetenztyp II oftmals auf eine Kompetenzbeobachtung „von innen“

zugegriffen, um ein möglichst tiefgreifendes Kompetenzverständnis zu erreichen.114 Da-

bei werden Kompetenzen durch Eigen- und Fremdeinschätzungen, die in die Bewertung

einfließen, quantifiziert, nicht durch eine objektive Beurteilung von über dem Verhalten

stehenden Qualifikationen.

Um eine Entwicklung von Kompetenzen zielgerichtet zu steuern, bedarf es einer adä-

quaten Lösung zur Erfassung und Messung von Kompetenzen. Hierzu hat sich in der

Vergangenheit eine Vielzahl an Verfahren etabliert, die sich durch Zielsetzung und ver-

folgte Interessen differenzieren. Vor der Differenzierung der Messmethoden muss der

Sachverhalt Erwähnung finden, dass sich viele Messverfahren zwischen objektiven und

subjektiven Verfahren positionieren, da ein Individuum in seiner gesamten Komplexität

nicht ausschließlich mit Instrumentarien beurteilt werden kann, es jedoch die Möglich-

keit gibt, subjektive Beobachtungen durch objektive Verfahren zu spezifizieren. Aus

111 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIf 112 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII 113 Vgl. Luhmann et al. (1990), S.8 114 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 27

diesem Grund wird auf die Selbstorganisationstheorie und dessen Kompetenzverständ-

nis zurückgegriffen, bei der „dem Einzelnen Individualität und Würde“ belassen wird,

zugleich jedoch „ein exakter Erklärungsrahmen für kompetentes Handeln“ geschaffen

wird“.115

Die Methoden zur Erfassung der Kompetenzen unterscheiden sich in quantitative und

qualitative Methoden, sowie in Mischformen – den sogenannten hybriden Verfahren.116

Qualitative Methoden eignen sich zur Ermittlung von Kompetenzen, als auch zur Be-

stimmung von Persönlichkeitseigenschaften, da jedes Gespräch ein Versuch ist, die per-

sönlichen Eigenschaften einer Person zu verstehen. Ein solches Gespräch sollte syste-

matisch gestaltet werden, indem Methoden und besprochene Themen dokumentiert wer-

den.117 Hierfür kann eine Kompetenzbilanz verwendet werden, bei der, abgeleitet aus

geschilderten Verhaltensweisen und Lebenserfahrungen, Kompetenzen herausgearbei-

tet und bilanziert werden. Quantitative Methoden sind Tests, Ratings oder Modellrech-

nungen. Diese Verfahren bauen meist auf einem Kompetenzmodell auf und schließen

aus der Performanz der Handlungsergebnisse auf implizite Verhaltensvoraussetzungen,

die zu eben jenen Handlungsergebnissen führten. Hybride Verfahren kombinieren dabei

die Stärken beider Verfahren, indem sie durch eine quantitative Erfassung – mit Hilfe

eines Kompetenzmodells – einen objektiven Charakter bekommen, der durch eine qua-

litativen Methode – beispielsweise ein Gespräch – ergänzt, Veränderungen in der Kom-

petenzentwicklung einer Person darstellen kann.118 Für die Anwendung eines der Ver-

fahren ist mindestens die Definition eines eindeutigen Kompetenzbegriffs und eines ein-

heitlichen Kompetenzverständnisses erforderlich, um unter aller Beteiligten Klarheit

über die bewerteten Kompetenzen zu erlangen. Aufgrund schwieriger interpersonaler

Vergleichbarkeit der Ergebnisse beim Einsatz qualitativer Verfahren, die stark vom Ein-

fluss des bewertenden Gesprächspartners abhängt, finden quantitative Verfahren, die

eine objektive Bewertung mit Hilfe eines Kompetenzmodells erlauben, eine immer grö-

ßere Verbreitung und werden auch im weiteren Verlauf genutzt. Es sei jedoch nochmals

darauf verwiesen, dass es sich in einigen Fällen nicht als sinnvoll darstellt, quantitative

und qualitative Verfahren methodologisch vollständig voneinander abzugrenzen und

sich auf eine der Methoden festzulegen. Quantitative Methoden, die eine Messbarkeit

115 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII 116 Vgl. Erpenbeck (2009), S.30f 117 Vgl. Erpenbeck & Hasebrook (2013), S.372 118 Vgl. Erpenbeck (2009), S.36f

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 28

von Kompetenzen stärker in den Vordergrund rücken und eine Außenperspektive beto-

nen, haben den gleichen Stellenwert bei der Kompetenzmessung wie qualitative Ver-

fahren, die durch unstrukturierte Beobachtungen oder Befragungen die Bedeutungszu-

sammenhänge aufzeigen und die Innenperspektive betonen. Eine Bevorteilung eines der

beiden Verfahren ist nicht sinnvoll, vielmehr geht es um die „Ausschöpfung des plura-

listischen Netzwerks von Forschungsprogrammen, die der Kompetenzforschung zur

Verfügung stehen“.119 Beide Verfahren beeinflussen sich gegenseitig, jede „qualitative

Untersuchung kann auch quantitativ, jede quantitative Untersuchung muss auch quali-

tativ ausgewertet werden“.120

3.3 Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen

ATHEY & ORTH attestieren die Nachfrage nach Kompetenzmanagementansätzen, indem

sie anwenderfreundliche und leicht zugängliche Methoden der Kompetenzentwicklung

fordern.121 Kompetenzmanagement umfasst dabei alle Maßnahmen, durch die Kompe-

tenzen entwickelt und genutzt werden können. Ein Kompetenzmodell stellt eine mögli-

che Form der Operationalisierung dar. 122 „In today’s competitive and constantly chang-

ing business environment, competency models may help human resource professionals

improve the skills portfolio and the efficiency level of their workforce to match chang-

ing market demands, in order to respond to competitive business challenges”.123

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Kompetenzmodells, um die veränderten

Marktbedingungen und Anforderungen des Wandels der Funktion des Controllings ab-

zubilden. In dieser Arbeit wird unter einem Kompetenzmodell die strukturierte Abbil-

dung von Einzelkompetenzen verstanden, die in Bezug auf das vorab definierte Einsatz-

gebiet aufbereitet werden.124 Die Kompetenzen sind dabei den einzelnen Kompetenzdi-

mensionen hierarchisch zugeordnet und entsprechen dem zuvor beschriebenen Kompe-

119 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIX, vgl. auch Herrman (1987) 120 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIIIf 121 Vgl. Athey & Orth (1999), S.216 122 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 123 Gagani et al. (2006), S.128. 124 Vgl. Krumm et al. (2012), S.6

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 29

tenzverständnis. Ein Kompetenzmodell bietet eine einheitliche Definition von Kompe-

tenzen an, die über alle Unternehmensebenen hinweg Anwendung finden.125 Kompe-

tenzmodelle können für eine Vielzahl an Einsatzbereichen verwendet werden, die im

Folgenden vorgestellt werden.

3.3.1 Kompetenzbasierte Organisationsentwicklung

Kompetenzmodelle leisten einen Mehrwert im Bereich der Organisationsentwick-

lung.126 Hier ist Kompetenzmanagement als strategische Managementaufgabe anzuse-

hen, mit dem Ziel, das Kompetenzniveau einer gesamten Organisation zu steigern, um

langfristig am Markt erfolgreich zu bleiben. Bei einer Verknüpfung der Strategie mit

einem Kompetenzmanagement können strategische Anforderungen bis auf das Niveau

des einzelnen Mitarbeiters herunter gebrochen werden, um Optimierungspotentiale zu

identifizieren und zielgerichtet zu entwickeln. Hierzu können von der Unternehmen-

sumgebung und anderen strategischen Anforderungen abhängige Kompetenzprofile er-

stellt werden, die miteinander abgeglichen werden können. Der Vorteil des Einsatzes

zeigt sich in diversen Studien. Bereits im Zeitraum 1999-2002 konnte durch eine Erhe-

bung des Bundesministeriums für Bildung und Finanzen nachgewiesen werden, dass

innovative Unternehmen Weiterbildungsmaßnahmen immer häufiger an Kompetenz-

modellen ausrichten und damit erfolgreich sind.127 Dabei stellt die Basis der strategi-

schen Personalentwicklung ein durchgängiges, unternehmensweites Kompetenzmodell

dar, das die Anforderungen und Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

abbildet.128 Auch eine Studie von KIENBAUM aus dem Jahr 2013 zeigt den Bedarf an

strategischer Personal- und Kompetenzplanung auf.129 In einem Großteil der befragten

Unternehmen waren beide Planungsinstrumente zum Zeitpunkt der Studie noch kein

fest etabliertes Instrument, der Einsatz wird in den kommenden drei bis fünf Jahren je-

doch signifikant an Bedeutung gewinnen und deutliche Auswirkungen auf strategische

Geschäftsentscheidungen haben. Auch die Managementberatung SCHEELEN identifi-

ziert strategisches Kompetenzmanagement als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren,

um die heutzutage vorherrschende Komplexität von Unternehmen und dessen Umwelt

125 Vgl. Grote et al. (2012), S.2f 126 Vgl. Reinhardt (2004), Liebenow et al. (2014) 127 Vgl. Kriegesmann & Schwering (2004), S.12-15 128 Vgl. Kienbaum (2008) 129 Vgl. Kienbaum (2013)

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 30

zu bewältigen.130 Die Bedeutung eines ganzheitlichen und strategischen Kompetenzma-

nagements für den Unternehmenserfolg wurde von den Teilnehmern der Umfrage auf

breiter Ebene bestätigt, die Bedeutung in fünf Jahren als hoch beziehungsweise sehr

hoch eingeschätzt. Auch bei Unternehmensfusionen bietet strategisches Kompetenzma-

nagement einen erheblichen Mehrwert zur Organisationsentwicklung, da Kompetenz-

profile und Stellenanforderungen zwischen den fusionierenden Unternehmen abgegli-

chen und so eine Vereinheitlichung des Kompetenzverständnisses und des Qualifikati-

onsniveaus der Mitarbeiter herbeigeführt werden kann.131

3.3.2 Ganzheitliche Personalplanung mittels Kompetenzmodellen

Strukturiertes Kompetenzmanagement und der Einsatz eines definierten Kompetenzmo-

dells leistet einen erheblichen Beitrag im Bereich des Human Resources (HR) Manage-

ments.132 Dieser soll im Folgenden anhand verschiedener Themenschwerpunkte des HR

Bereichs von der Personalplanung, über Rekrutierung und Entwicklung bis zu einer

Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis dargestellt werden.133

Personalplanung

Im Rahmen der Personalplanung gilt es, den zukünftigen Personalbedarf festzustellen.

Dieser ist von einer Vielzahl an unternehmensexternen Einflüssen geprägt, die es zu

berücksichtigen gilt. Aber auch interne Faktoren müssen bei der Personalplanung be-

achtet werden. So ist es durch ein strukturiertes Kompetenzmanagement möglich, Ent-

wicklung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Qualifikationen zu er-

fassen und bei Personalveränderungen frühzeitig zu reagieren.134

Personalrekrutierung

Im Bereich der Personalrekrutierung bietet ein Kompetenzmodell den Vorteil, Stellen-

ausschreibung mit auf Einzelkompetenzen basierenden Anforderungsprofilen zu hinter-

legen. In einem Gespräch mit dem Bewerber kann der Fokus entsprechend den gefor-

derten Kompetenzen gesteuert werden, um im Nachgang eine gezielte Bewertung des

130 Vgl. Scheelen (2013) 131 Vgl. Deller et al. (2008) 132 Vgl. Wegerich (2015), Liebenow et al. (2014) 133 Erste Überlegungen des Autors dieser Arbeit finden sich in IGC (2015). 134 So können frühzeitig vorbereitende Maßnahmen zur Schulung von Mitarbeiter getroffen werden, für den Fall,

dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, deren Qualifikationen für den weiteren Unternehmenserfolg je-

doch ausschlaggebend sind.

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 31

Bewerbers anhand des Anforderungsprofils vorzunehmen. Wenn die subjektive Aus-

wahl eines Bewerbers durch eine objektive Bewertung mittels eines Kompetenzmodells

unterstützt wird, kann dies die Wahrscheinlichkeit erhöhen den richtigen Bewerber aus-

zuwählen.135

Strategische Personalentwicklung

Neben einer bedarfsorientierten Weiterbildung kann ein Kompetenzmodell auch zur

strategischen Personalentwicklung sowie zur Nachfolge- und Laufbahnplanung von

Mitarbeitern verwendet werden. Durch die Implementierung von kompetenzbasierten

Stellenanforderungsprofilen kann ein gezielter Abgleich von bereits vorhandenen Kom-

petenzen eines Mitarbeiters mit denen einer potentiellen Stelle vorgenommen werden.

Mit Unterstützung der Analyse können Entwicklungsfelder definiert werden, die für

eine zukünftige Beförderung erforderlich sind. Mitarbeiter werden motiviert, ihre Kom-

petenzen auszubauen, an Schulungen und Weiterbildungen teilzunehmen und sind somit

in der Lage ihren Wert für das Unternehmen selbsttätig zu steigern. Eine strategische

Personalplanung auf Basis mess- und beurteilbarer Kompetenzprofile fördert zudem

eine eigenständige Kompetenzentwicklung und ermöglicht neben transparenten Perso-

nalentwicklungsprozessen durch klare Regeln eine strukturierte Nachfolgeplanung.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, komplette Laufbahnplanungen kompetenzba-

siert zu implementieren. Neben horizontalen Beförderungen, die durch erhöhte Anfor-

derungen an Kompetenzen dargestellt werden, können auch laterale oder alternative

Karrierepfade mit Hilfe eines Kompetenzmodells formalisiert werden. Die Anforderun-

gen sind klar definiert, für Mitarbeiter nachvollziehbar und ermöglichen dadurch eine

transparente Personalentwicklungspolitik.

Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis

Um eine dauerhafte Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu unterstützen, können Weiter-

bildungen in den persönlichen Zielen eines Mitarbeiters verankert werden. So können

jährliche Entwicklungsziele gesetzt und mittels einer Bewertung des Kompetenzprofils

Veränderungen der Kompetenzausprägungen festgestellt werden. Eine positive Verän-

derung kann durch einen variablen Leistungsbonus belohnt werden. So können Anreize

für Mitarbeiter gesetzt werden, sich eigenständig weiterzubilden.

135 Die passgenaue Auswahl eines Bewerbers auf eine Stelle ist von enormer Bedeutung, da die durchschnittliche

Beschäftigungsdauer in Deutschland in einem Unternehmen 10,8 Jahre beträgt (vgl. Statistisches Bundesamt

(2012), S.994).

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 32

3.3.3 Personalisierte Weiterbildungsprogramme und Wissensnetzwerke

Aufbauend auf einer Erfassung von Mitarbeiterkompetenzen können zielgerichtet Trai-

nings- und Weiterbildungsprogramme geschaffen werden, um Kompetenzlücken zu

schließen und Entwicklungspotentiale zu fördern.136 Kompetenzen sind zum entschei-

denden Wettbewerbsfaktor geworden, die vom Unternehmen gefördert werden soll-

ten.137 Gerade die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist in der heutigen Zeit ein Schlüs-

selfaktor für langfristigen Erfolg.138 Weiterbildungen umfassen „allgemein sämtliche

Maßnahmen zur Fortsetzung und Vertiefung der fachlich-beruflichen Ausbildung. Wei-

terbildung schließt Aktivitäten, die dem Erhalt, der Erweiterung und der Anpassung be-

ruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten dienen und einen beruflichen Auf-

stieg ermöglichen, ein“.139 Dabei sind routinemäßig zugewiesene Weiterbildungen für

Mitarbeiter und das Unternehmen nicht ratsam. Es muss vorab der Wertbeitrag der Wei-

terbildung beziehungsweise der Notwendigkeit dieser für den jeweiligen Mitarbeiter

analysiert werden. Hier kann strukturiertes Kompetenzmanagement einen erheblichen

Beitrag leisten, indem gezielt Kompetenzen eines Mitarbeiters in einem Kompetenzmo-

dell als Ist-Zustand erfasst werden. Dieser wird innerhalb des Modells auf Einzelkom-

petenzebene mit einem Anforderungsprofil an die Stelle verglichen. Bei einer Abwei-

chung zwischen Ist- und Soll-Profil ist eine Weiterbildung zur Kompetenzsteigerung

sinnvoll und kann automatisch zugewiesen werden. Durch diese objektive Vorgehens-

weise kann sichergestellt werden, keine pauschalen und nicht-verwertbaren Weiterbil-

dungen zuzuweisen, die lediglich Kosten verursachen, jedoch keinen Mehrwert für das

Unternehmen im Sinne einer Steigerung der Performanz des Mitarbeiters leisten.

Neben individuellen Trainings auf Einzelkompetenzbasis können auch Kompetenznetz-

werke im Unternehmen entwickelt werden, über die explizites Fachwissen innerhalb

eines Unternehmens ausgetauscht werden kann. Dies stellt neben den erwähnten zuge-

wiesenen Weiterbildungen eine eigeninduzierte Form der Weiterbildung dar. Hierbei

erhalten Mitarbeiter keine Trainingsprogramme vorgegeben, sondern agieren vielmehr

auf Eigeninitiative. Über „Wikis, Blogs (‚Weblogs‘) und Klogs (‚Knowledge Weblogs‘)

136 Vgl. Kauffeld (2010) 137 Vgl. Kauffeld (2010), S.3; Kauffeld (2006) 138 Vgl. Rohrschneider & Lorenz (2011), Kauffeld (2006), Kauffeld (2010), S.V 139 Kauffeld (2010), S.3; vgl. auch BBiG (2005), §1 Absatz 3 und 4

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 33

stehen als neue intuitive und benutzerfreundliche Technologien auch im Unternehmen-

sumfeld zur Verfügung“.140 Grundvoraussetzung ist jedoch die Erkenntnis eines Wei-

terbildungspotentials durch den Mitarbeiter selbst. Im Vergleich zu einer pauschal zu-

gewiesenen Weiterbildung ist eine bedarfsorientierte Weiterbildung für Mitarbeiter

weitaus nutzenstiftender und schafft einen erheblichen Mehrwert für Mitarbeiter und

Unternehmen. Das neu gewonnene Wissen kann in der operativen Tätigkeit direkt an-

gewandt werden, um einen positiven Wertbeitrag zu generieren.141

3.3.4 Kompetenzbasiertes Prozessmanagement

Kompetenzmanagement kann nicht nur auf Ebene der Einzelperson, sondern auch auf

Prozess- oder Abteilungsebene betrieben werden.142 So können Kompetenzen definiert

werden, die für die gesamthafte Ausführung eines Prozesses oder die Aufgaben einer

Abteilung relevant sind, jedoch in Prozessschritten von Einzelpersonen ausgeführt wer-

den. Auf Basis solcher Informationen kann ein Kompetenzkatalog definiert werden, der

eine detaillierte Personalplanung erlaubt. Dies ist besonders bei Ressourcenengpässen

hilfreich.143 Voraussetzung hierfür ist die Zusammenfassung von Individualkompeten-

zen zur kollektiven Leistungserbringung mit dem Ziel Kompetenzen der gesamten

Gruppe zu nutzen, um Problemlösungen zu finden. Durch die gesamthafte Betrachtung

der Kompetenzen und das Zusammenwirken in einer Organisationseinheit kann Kom-

petenz daher als „Mehrebenenphänomen“ betrachtet werden.144 Sowohl in verschiede-

nen Organisationseinheiten (Gruppe, Organisation, Netzwerk), als auch in Hierarchie-

ebenen (Abteilungsleiter, Teamleiter, Sachbearbeiter) oder in aufeinander aufbauenden

Prozessschritten können Kompetenzen zusammengefasst werden, um ein gemeinsames

Ziel zu erreichen. Durch die Bündelung der Kompetenzen zur gemeinsamen Leistungs-

erbringung wird eine hohe Spezialisierung in den einzelnen Einheiten ermöglicht, was

wiederum zu einer aus gesamtunternehmerischen Sicht optimalen Lösung führt.

140 Niemeier (2007), S.152 141 Ein Expertendelphi der FU Berlin aus dem Jahr 2010 für das Jahr 2020 prognostiziert, dass die Bedeutung der

Informationskompetenz, der Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie sowie mit vernetz-

tem Denken zunimmt. Des Weiteren werden berufliche Selbstkompetenzen an Bedeutung zunehmen, die die

Fähigkeiten zum Selbst-Management, zum Umgang mit Veränderungen und der steigenden Komplexität so-

wie den Umgang mit Unsicherheit und Risiko beschreiben. Auf Basis solcher Erkenntnisse müssen unterneh-

mensweite und zielorientierte Weiterbildungsangebote aufgebaut werden, um zukünftig notwendige Kompe-

tenzen bereits frühzeitig aufzubauen und das Unternehmen und dessen Mitarbeiter proaktiv auf den sich än-

dernden Bedarf vorzubereiten; vgl. Schermuly et al. (2012). 142 Vgl. BMBF (2016) 143 Vgl. Strack & Becker (2009) 144 Wilkens et al. (2015), S.536, vgl. auch Wilkens et al. (2006), Sydow et al. (2006)

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 34

3.3.5 Kompetenzbasierte Teamkomposition

Neben einer prozessorientierten Sichtweise auf kollektive Leistungserbringung erfüllt

Kompetenzmanagement auch einen Beitrag im Rahmen der Teamkomposition. So kön-

nen Projektteams kompetenzbasiert zusammengestellt werden um eine bestmögliche

Lösung zu erzielen.145 Auf diese Weise können spezifische Projektanforderungen be-

rücksichtigt werden, sowie darauf geachtet werden, ein Projektteam mit der zur Erfül-

lung der Aufgabe notwendigen Anforderungen zu besetzen, um den jeweils optimalen

Kompetenzzustand im Team zu erreichen. Dabei ist auf eine ausgewogene Teamkom-

position zu achten. Dabei hat BELBIN festgestellt, dass Teams, die nur aus sehr guten

Individualpersönlichkeiten bestehen, meist an Projektaufgaben scheitern und empfiehlt

daher Teams nicht zu einseitig zu besetzen.146 Er identifiziert neun verschiedene Rollen,

die sich durch handlungsorientierte (Macher, Umsetzer, Perfektionist), sachorientierte

(Innovator, Beobachter, Spezialist) und kommunikationsorientierte (Koordinator,

Teamplayer, Wegbereiter) Verhaltensweisen unterscheiden. Die Zusammenstellung des

Teams kann unter Zuhilfenahme eines Kompetenzmodells erfolgen, das die Anforde-

rungen an das Projekt oder das Team als Ganzes, sowie die Stärken und Kompetenzen

der individuellen Teammitglieder darstellt. Alle Teammitglieder erbringen einen indi-

viduellen Beitrag und weisen typische Stärken und Schwächen auf, in Summe ergeben

sie aber ein hoch performantes Team um eine bestmögliche Leistung zu erzielen.

Durch die auszugsweise Auflistung der Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen

konnte gezeigt werden, dass aktives Kompetenzmanagement in einer Vielzahl von An-

wendungen einen Mehrwert generiert. Um diesen bestmöglich umzusetzen, muss ein

Kompetenzmanagement in das Unternehmen und dessen Umfeld integriert werden.147

Die Integration erfolgt in Kapitel 8 im Rahmen der Konzeptentwicklung.

3.4 Einordnung der Ergebnisse im Rahmen der Kompetenzdiskussion

Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Kompetenz nach HEYSE & ERPEN-

BECK als eine Kombination aus Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen definiert, der

das Vermögen umschreibt, in Problem- und Entscheidungssituationen proaktiv und ei-

genständig zu handeln.148 Dabei soll die Kompetenz genutzt werden, um effektiv zu

145 Vgl. Baumfeld, et al. (2008), vgl. auch Belbin (2000) 146 Vgl. Belbin (2000) 147 Vgl. Liebenow et al. (2014), Demel (2015) 148 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2007), S.23

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 35

handeln und dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung zu si-

chern.149 Die Kompetenzen muss dabei kontextabhängig angepasst werden können.150

Die Entstehung und Weiterentwicklung einer Kompetenz wird durch den von NORTH et

al. definierten „offenen und dynamischen Lernprozess“ beschrieben, bei dem sich eine

Kompetenz durch die „wiederholt erfolgreiche Aktivierung und Bündelung von unter-

schiedlichen Ressourcen im Hinblick auf die Bewältigung von bestimmten Aufgaben,

andererseits durch Reflexion und Verarbeitung der daraus erworbenen Kenntnisse und

Erfahrungen“ entwickelt.151

Da Kompetenzsteuerung auf verschiedenen Ebenen der Organisation Anwendung fin-

den, die vorliegende Arbeit jedoch auf die Kompetenzentwicklung einer spezifischen

Funktion abzielt, wird nach WILKENS et al. (2006) in der vorliegenden Arbeit die Ana-

lyseebene des Individuums gewählt, um Erkenntnisse zur Beurteilung und Steigerung

des Kompetenzniveaus von Einzelpersonen zu erarbeiten.152 Zur weiteren Systematisie-

rung wird auf die generischen Kompetenzklassen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbst-

kompetenz nach WILKENS et al. (2006) zurückgegriffen,153 die Kompetenzen des Typ I

und Typ II beinhalten und damit alle für den weiteren Verlauf notwendigen Kompetenz-

dimensionen abdecken.154

Im Rahmen der Kompetenzmessung wird in der vorliegenden Arbeit auf objektive so-

wie subjektive Verfahren zurückgegriffen. Objektive Verfahren eignen sich in diesem

Kontext vor allem bei Kompetenztyp I, im Bereich der fachlichen und methodischen

Kompetenzen, da hierbei eine Messung der Kompetenzen durch das Abprüfen von Qua-

lifikation zielführend ist.155 Zur Messung von personalen, sozial-kommunikativen und

aktivitätsorientierten Kompetenzen (Kompetenztyp II) sind auf Grund schwierig abzu-

prüfender Qualifikationen in diesen Dimensionen subjektive Kompetenzeinschätzungs-

und Beschreibungsverfahren zweckdienlich.156 Zur weiteren Systematisierung wird im

Folgenden eine quantitative Methode der Kompetenzmessung verwendet, um mittels

149 Vgl. Boyatzis (1982), S.23; Mirable (1997), S.75; Athey & Orth (1999), S.216. 150 Vgl. Windeler (2014a), S.10 151 North et al. (2013), S.46 152 Vgl. Wilkens et al. (2006), S.123f 153 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 154 Vgl. Yussefi (2011), S.61ff; Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXI 155 Vgl. Erpenbeck (2009), S.36 f 156 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII

Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 36

eines Kompetenzmodells ein einheitliches Kompetenzverständnis zu schaffen und eine

Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu erreichen.157

Der Einsatzbereich des zu entwickelnden Kompetenzmodells liegt im Bereich der Or-

ganisationsentwicklung. Zwar wird in der vorliegenden Arbeit primär auf die Funktion

des Controllings fokussiert, durch die Entwicklung eines allgemeingültigen Konzepts,

das funktionsübergreifend angewendet werden kann, ist es jedoch möglich, das Kom-

petenzniveau des gesamten Unternehmens zu steigern. Ein weiterer Einsatzbereich des

in dieser Arbeit zu entwickelnden Kompetenzmodells liegt im Bereich der bedarfsori-

entierten Weiterbildung. Durch die veränderten Anforderungen müssen die Anforde-

rungsprofile überprüft und ggf. angepasst werden. Durch einen Abgleich mit einer per-

sonenbezogenen Bewertung können potentielle Weiterbildungsbereiche identifiziert

werden.

In Kapitel 3 wurden die Grundlagen im Bereich Kompetenzmanagement dargelegt so-

wie der Einsatzbereich des zu entwickelnden Kompetenzmodells aufgezeigt. Im Fol-

genden Kapitel 4 werden nun multikriterielle Entscheidungsmodelle aufgezeigt, die den

in Kapitel 5 vorgestellten Wandel des Controllings unterstützen und im Rahmen der

Konzeptentwicklung im dritten Teil der Arbeit Anwendung finden.

157 Vgl. Erpenbeck & Hasebrook (2013), S.372

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 37

4 Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden

Ziel der Arbeit ist die Priorisierung und Selektion erfolgskritischer Kompetenzen zur

Unterstützung der Transformation des aktuell vorherrschenden Wandels im Controlling.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll eine Methode entwickelt werden, die entschei-

dungsunterstützend für diese Problemstellung eingesetzt werden kann. Das hier vorlie-

gende Entscheidungsproblem der Auswahl erfolgskritischer Kompetenzen, kann auf

Grund der Vielzahl an Entscheidungen schnell eine hohe Komplexität aufweisen.158

Hierbei können Entscheidungsunterstützungssysteme einen Wertbeitrag zur Vereinfa-

chung des Themengebietes leisten, da sich der Umgang mit Entscheidungsproblemen

aufgrund der simultanen Betrachtung mehrerer Alternativen und deren unterschiedlichs-

ten Auswirkungen oftmals als schwierig darstellt.159

In einem ersten Abschnitt werden hierzu grundlegende Begrifflichkeiten eines Entschei-

dungsproblems vorgestellt, bevor eine Kategorisierung multikriterieller Entscheidungs-

verfahren erfolgt. An die Darstellung schließt sich eine Vorstellung prinzipiell zur Lö-

sung des Entscheidungsproblems geeigneten Methoden multikriterieller Entscheidungs-

unterstützung an, bevor die weitere Vorgehensweise der Arbeit aufgezeigt wird.

4.1 Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden

Für das Verständnis multikriterieller Entscheidungsmethoden müssen die Elemente ei-

nes Entscheidungsproblems vorab dargestellt werden. Eine Entscheidung ist eine be-

wusste oder unbewusste Wahl zwischen Handlungsalternativen, die zur Lösung eines

Evaluationsproblems beiträgt.160 Dabei stehen ein oder mehrere Entscheidungsträger

vor einer noch ungelösten Frage,161 die sich als kognitive Dissonanz wahrgenommene

Abweichung zwischen einem Ist- und Sollzustand beschreiben lässt und damit eine Bar-

riere darstellt, die eine Transformation zu einem Ziel-Zustand nicht ohne weiteres zu-

lässt.162 Formale Entscheidungsunterstützung leistet hier einen Wertbeitrag und wird

nach ROY (1996) folgendermaßen definiert:

158 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.37 159 Vgl. Miller (1956); Tversky & Kahneman (1974) 160 Vgl. Hörschgen (1992), S.18; Laux (2007), S.1 161 Vgl. Dörner (1979), S .10ff, aus Gaitanides (1983), S.67 162 Vgl. Meier (1992), S.23

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 38

„Decision aiding is the activity of the person who, through the use of explicit but not

necessarily completely formalized models, helps obtain elements of responses to the

questions posed by a stakeholder in a decision process.”163

Multikriterielle Entscheidungsmethoden stellen die Sammlung formeller Ansätze dar,

um Individuen oder Gruppen bei Entscheidungen zugunsten ihrer Werte und Ziele zu

unterstützen, die durch konfliktäre Kriterien und alternative Entscheidungsmöglichkei-

ten geprägt sind.164

Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden sind Alternativen, Ziele, Attribute

und Kriterien, die im Folgenden vorgestellt werden: Alternativen (Aj) stellen Entschei-

dungsobjekte dar und zeigen Möglichkeiten zur Lösung eines Entscheidungsproblems

auf. Dabei müssen sich Alternativen nicht zwingendermaßen gegenseitig ausschließen

und können bei bestimmten Modellierungstechniken gesamthaft realisiert werden.165

Ziele sind a priori festgelegte Werte oder Anspruchslevel, die entweder erreicht, über-

troffen oder eben nicht über übertroffen werden sollten. Sie stellen Nebenbedingungen

beziehungsweise Beschränkungen dar, die die Alternativen limitieren. Attribute sind

Charakteristika eines Entscheidungsobjekts, die objektiv oder subjektiv von einer oder

mehreren Personen bewertet werden und ein Mittel zur Abschätzung des Niveaus der

Zieleerreichung darstellen.166 Dabei kann jede Alternative durch mehrere Attribute be-

schrieben werden. Kriterien (K) sind Maßgrößen zur Erreichung von Zielen und die Ba-

sis für die Bewertung. Sie treten in Form von Attributen in der aktuellen Problemstel-

lung auf.167 Ein Entscheidungsproblem (D) kann wie folgt in einer Entscheidungsmatrix

dargestellt werden, wobei xji der Ausprägung der Kriterien i für die Alternativen j ent-

spricht.

163 Roy (2005), S.4 nach Roy (1996) 164 Vgl. Belton & Stewart (2010), S.211f 165 Vgl. Roy (2005), S.7f 166 Vgl. Colson & De Bruyn (1989), S.1202 167 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.16

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 39

Abbildung 4: Darstellung einer Entscheidungsmatrix168

Modelle der Entscheidungsunterstützung kommen zum Einsatz, wenn keine Alternative

existiert, die in den Augen aller Entscheider sämtliche anderen Alternativen dominiert

und damit für die Gruppe der Entscheider objektiv dominant ist.

4.2 Kategorisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden

In der Entscheidungstheorie wird eine Vielzahl an multikriteriellen Entscheidungsver-

fahren verwendet, um Handlungsalternativen zu bewerten, zu kategorisieren, zu priori-

sieren und auszuwählen und so den Prozess der Entscheidungsfindung systematisch zu

unterstützen, um die präferierte Lösung auszuwählen.169 Diese in der Literatur als sog.

Multi Criteria Decision Making (MCDM) oder auch Multi Criteria Decision Analysis

(MCDA) bezeichneten Verfahren werden eingesetzt, wenn ein Bauchgefühl nicht mehr

ausreichend ist, um eine Entscheidung zu treffen.170 Die Verfahren sind bei Entschei-

dungen von Einzelpersonen hilfreich, jedoch noch weitaus bedeutender, wenn Gruppen

involviert sind, um eine gemeinsame und objektive Entscheidung herbeizuführen.171 Da

es selbst für den Einzelentscheider ungewöhnlich ist, eine einzig präferierte Alternative

im Sinn zu haben, ist es für ein Mehrentscheider-Problem folglich noch weitaus unge-

wöhnlicher, a priori eine für alle Entscheider klar präferierte Alternative zu finden. Der

Prozess der Entscheidungsfindung verläuft zumeist nicht rational, jeder Entscheider

spielt eine mehr oder weniger definierte Rolle mit eigenen Zielvorhaben und Wertesys-

tem.172

Die Berücksichtigung verschiedener Interessensgruppen beziehungsweise Entscheider

sowie konkurrierender Ziele bei der Auswahl der Handlungsalternativen erschweren

den Entscheidungsprozess und verhelfen den MCDA Verfahren seit deren Ursprung in

168 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hwang & Yoon (1981), S.16 169 Vgl. Bana et al. (1997), S.29; Figueira et al. (2005); Zavadskas & Turskis (2011), S.397 170 Die Begriffe MADM und MCDM werden synonym verwendet, vgl. hierzu Triantaphyllou (2000), S.1. 171 Belton & Stewart (2003), S.2 172 Roy (2005), S.5

𝐷 =

𝐾1 𝐾𝑖

𝐴1

𝐴𝑗

𝑥11 ⋯ 𝑥1𝑖

⋮ ⋱ ⋮𝑥𝑗1 ⋯ 𝑥𝑗𝑖

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 40

den 1960er Jahren an Bedeutung zu gewinnen.173 Das Entscheidungsproblem wird ge-

löst, indem favorisierte Handlungsalternativen von Entscheidungsträgern systematisch

abgefragt werden.174

Innerhalb der Entscheidungsverfahren grenzen sich zwei Strömungen voneinander ab,

die der amerikanischen Schule und die der europäischen Schule.175 Die amerikanische

Schule wurde maßgeblich durch KEENEY & RAIFFA (1976) geprägt und versucht durch

Zielprogrammierungen, Wertfunktionen und Nutzwerttechniken Einzelkriterien zu ei-

nem übergeordneten Kriterium oder einer Wertfunktion zu aggregieren.176 Eine der be-

rühmtesten Methoden ist der Analytical Hierarchy Process (AHP) von SAATY (1980,

1988), der im späteren Teil noch detailliert erläutert wird. Wissenschaftler der europäi-

schen Schule hingegen, deren Mitglieder Teil der europäischen Arbeitsgruppe Multicri-

teria Aid for Decision waren und auf Zuspruch der Organisatoren der ersten EURO

Konferenz in Brüssel 1975 multikriterielle Entscheidungsmethoden erforschen sollten,

entwickelten Outranking-Verfahren, die über partielle Teilsysteme Beziehungen zwi-

schen Alternativen bewerten.177 Der Gründungsvater dieser Strömung ist ROY (1968,

1985, 1989), der eine Serie an ÉLECTRE Methoden entwickelte.178

MCDM Verfahren sind durch unterschiedliche Lösungsräume des Entscheidungsmo-

dells gekennzeichnet.179 Bei Multi Attribute Decision Making Models (MADM) wird

von einem diskreten Lösungsraum ausgegangen.180 Aus einer begrenzten Anzahl vorge-

gebener Lösungen wird unter Berücksichtigung einer begrenzten Anzahl an Attributen

die beste Lösung ausgewählt. Häufig werden Paarvergleiche zwischen und innerhalb

von Attributen verwendet, um die Präferenzen der Entscheider zu erfassen, die in Form

einer Ergebnismatrix dargestellt werden können.181 Multi Objective Decision Models

(MODM) Verfahren hingegen beschäftigen sich mit dem Entwurf einer optimalen Lö-

sung unter Berücksichtigung gegebener Restriktionen in einem stetigen Lösungsraum.

173 Vgl. Dyer et al. (1992); Wallenius et al. (2008); Roy & Vanderpooten (1996), S.22; Belton & Stewart (2010),

S.209 174 Vgl. Siebert 2009, S.9 175 Die europäische Schule ist auch als französische Schule bekannt, vgl. hierzu Roy & Vanderpooten (1996),

S.37; Zavadskas & Turskis (2011), S.401 176 Vgl. Lootsma (1990), S.264; Belton & Stewart (2010), S.210 177 Vgl. Lootsma (1990), S.282; Saaty (1980); Zeleny (1982); Steuer (1986); Triantaphyllou (2000) 178 Der Begriff ÈLECTRE stammt aus dem Französischen und steht für ELimination Et Choix Traduisant la RE-

alité oder auf English ELimination and Choice Expressing Reality. 179 Vgl. Hwang & Masud (1979); Krebs (2012), S.37 180 Vgl. Figueira et al. (2005), S.993 181 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.3; Triantaphyllou (2000), S.1; Hermans & Erickson (2007), S.216

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 41

Die Anzahl an zu berücksichtigenden Alternativen wird durch den Einsatz von Neben-

bedingungen beschrieben. Attribute werden in Form von Zielfunktionen dargestellt, die

eine unendliche Anzahl an möglichen Alternativen ergeben, die es zu optimieren gilt.182

Bei dem vorliegenden Entscheidungsproblem, der Auswahl erfolgskritischer Kompe-

tenzen für das Controlling, handelt es sich um einen diskreten Lösungsraum, da auf eine

begrenzte Anzahl an Alternativen (hier: Kompetenzen) zurückgegriffen wird. Vor die-

sem Hintergrund werden im Folgenden der Bereich der MADM Verfahren näher be-

leuchtet sowie unterschiedliche Methoden der Entscheidungsunterstützung aus diesem

Bereich vorgestellt.

4.3 Vorstellung ausgewählter MADM-Methoden

Im Folgenden werden etablierte Verfahren der multikriteriellen Entscheidungsunterstüt-

zung vorgestellt. Die Auswahl der Verfahren richtet sich nach existierenden Studien aus

dem Forschungsbereich des Einsatzes von MADM-Methoden im Controlling und stellt

eine theoretische sowie praktisch fundierte Auswahl dar.183 Dabei werden folgende Me-

thoden näher beleuchtet: Analytic Hierarchy Process (AHP), Analytic Network Process

(ANP), dominierende Kriterien (DK), die Kosten-Wirksamkeits-Analyse (KWA), Multi-

Attribute Utility Theory (MAUT), die Nutzwertanalyse (NWA), die Prävalenzverfahren

ELECTRE und PROMETHEE sowie Technique for Order Preference by Similarity to

Ideal Solution (TOPSIS). Für jede der Methoden erfolgt eine kurze Vorstellung des Auf-

baus und der erforderlichen Prozessschritte zur Anwendung der jeweiligen Methode.

Die Ausführungen werden mit einer Beurteilung der Vor- und Nachteile abgerundet.

4.3.1 Analytical Hierarchy Process

Der Analytical Hierarchy Process (AHP)184 wurde in den 1970er Jahren von SAATY

konzipiert und hat seitdem einen enormen Zuwachs an wissenschaftlichem und prakti-

schen Interesse erfahren.185 Hintergrund ist die breite Einsetzbarkeit der Methodik um

182 Vgl. Figueira et al. (2005), S.1000 183 Grundlage der Auswahl bilden die Untersuchung von Dyer et al. (1992) sowie deren Anschlussarbeit von

Wallenius et al. (2008), bei der mittels einer bibliometrischen Analyse der Einsatz von MCDM-Methoden

untersucht wurden. Darauf aufbauend untersucht Hülle et al. (2011) den Einsatz von MCDM-Methoden im

Funktionsbereich Controlling. Die Ergebnisse dieser Studien sowie die Anforderungen aus Kapitel 7 definie-

ren den Untersuchungsrahmen. 184 In der Literatur wird AHP auch als Analytischer-Hierarchie-Prozess, Analytical Hierarchy Process oder Ana-

lytical Hierarchical Process bezeichnet, vgl. Peters (2008), S.446 185 Vgl. Wallenius et al. (2008), S.8

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 42

relative Priorisierungen von Individuen abzufragen.186 Hierzu bedarf es in einem ersten

Schritt ein Entscheidungsproblem in hierarchisch verknüpfte Teilprobleme zu unterglie-

dern, dessen Ebenen in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung angeordnet sind.187

Die Hierarchie beschreibt die Beziehung der Elemente untereinander und zieht sich bis

auf die unterste Ebene der Alternativen. So stehen alle Elemente, wenn auch indirekt,

miteinander in Verbindung. Konkret bedeutet dies, dass auf der obersten Ebene der Hie-

rarchie ein Ziel (oder Haupt-Kriterium) dargestellt ist, das zusätzlich in Sub-Kriterien

untergliedert werden kann. Auf der dritten Ebene der Hierarchie sind die Handlungsal-

ternativen angeordnet. Eine generische Struktur des AHP ist in folgender Darstellung

abgebildet:

Abbildung 5: Darstellung der Entscheidungshierarchie188

In einem zweiten Schritt werden alle Elemente einer Ebene hinsichtlich ihrer Dominanz

beziehungsweise ihres Einflusses auf das jeweilige hierarchisch übergeordnete Krite-

rium paarweise verglichen. Die Bewertung erfolgt auf einer Neun-Punkte-Skala, deren

Bewertung von extremely strong bis equal reicht. Dabei beschreibt das X einen starken

Einfluss des bewerteten Elements B gegenüber Element A auf das übergeordnete Krite-

rium (s. Abbildung 6).

186 Golden et. al (1989) und Peters (2008), S.446 beschreiben eine Vielzahl an Einsatzgebieten des AHP. 187 Vgl. Dyer & Forman (1992) S.100; Saaty (2001a), S.365 188 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bhushan & Rai (2004), S.16; Saaty & Vargas (2001), S.3

Ebene 2:Kriterien &Sub-Kriterien

Ebene 3:Alternativen

Ebene 1 : ZielZ

K1 K2 Ki

K21

K2m

A1 A2 Aj

K11

K1l

Ki1

Kin

A3

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 43

Abbildung 6: Darstellung eines paarweisen Vergleichs der Elemente A und B

Die Ergebnisse der paarweisen Vergleiche werden in einer Evaluationsmatrix gesam-

melt und in einem nächsten Schritt die Eigenvektoren als Maßzahl der lokalen Bedeu-

tung der einzelnen Elemente berechnet.189 Diese geben die relative Wichtigkeit der ver-

schiedenen Kriterien wider und überführen die ordinal skalierten Präferenzen in kardi-

nale Daten.190

Je nach Modell kann sich eine hohe Anzahl an paarweisen Vergleichen ergeben. Um

der Durchgängigkeit der bewerteten Alternativen in den Vergleichen durch den Ent-

scheidungsträger Rechnung zu tragen, erfolgt in einem nächsten Schritt eine Konsis-

tenzprüfung, bei der ein sog. Konsistenzwert berechnet wird. Falls dieser unter einen

bestimmten Wert fällt, sollten die betroffenen paarweisen Vergleiche wiederholt wer-

den.191 Wenn auf allen Stufen akzeptable Konsistenzwerte vorliegen, wird die Bewer-

tung jedes Vergleichs mit dem Gewicht der Sub-Kriterien multipliziert, um Einzelindi-

zes zu berechnen, die wiederum zu einem Gesamtindex multiplikativ zusammengefasst

werden.192 Damit erzeugt der AHP gewichtete Werte für die Wichtigkeit jeder Hand-

lungsalternative, basierend auf der individuellen Abwägung zwischen Alternativen und

in Bezug auf ein gemeinsames, übergeordnetes Kriterium.

Die Vorteile des AHP liegen in der Dekomposition eines multikriteriellen Entschei-

dungsproblems in dessen Einzelteile, die losgelöst voneinander von Fachexperten be-

wertet und danach wieder zu einer gesamthaften Lösung kombiniert werden können.

189 Vgl. Lillich (1992), S.79; Saaty (1980), S.179, Schuh (2001), S.278 190 Vgl. Saaty (1980), S.22ff 191 Vgl. Weber (1991), S.401ff 192 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.17; Weber (1991), S.402

A X B

Extreme-ly strong

Very strong

Strong Marginal-ly strong

Equal Marginal-ly strong

Strong Very strong

Extreme-ly strong

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 44

Dies führt zu einer reduzierten Komplexität und verständlichen Aufarbeitung des Prob-

lems.193 Durch die Paarvergleiche finden eine Bewertung der Kriterien sowie ein Ver-

gleich dieser statt.194 Es können sowohl objektive als auch subjektive Kriterien berück-

sichtigt werden. Darüber hinaus erfordert die Verwendung des AHP keine übermäßige

Spezialisierung, sowohl zur Modellierung als auch zur Durchführung.195 Ein Nachteil

des AHP ist die Begrenzung der Anzahl der Elemente pro Hierarchieebene auf sieben

Stück.196 Zudem kann es bei Aufnahme zusätzlicher Alternativen durch die paarweisen

Vergleiche zu Rangumkehrungen kommen.197 Ein weiterer Nachteil der Methode ist,

dass keine Einflüsse und Interdependenzen zwischen Elementen der gleichen Hierar-

chieebene erfasst werden können.198 Dies ist in der Praxis jedoch oftmals der Fall.

4.3.2 Analytical Network Process

Um dem Interdependenz-Problem des AHP zu begegnen, wurde von SAATY der Analy-

tical Network Process (ANP) entwickelt.199 Der ANP baut grundlegend auf dem AHP

auf, bietet jedoch die Möglichkeit horizontale Abhängigkeiten zwischen Elementen der-

selben Ebene zu berücksichtigen.200 Anstelle der strikt hierarchischen Anordnung des

AHP wird beim ANP die Darstellung eines Entscheidungsnetzes verwendet. Durch die

Vielzahl an Verknüpfungen können alle Beziehungen zwischen den Elementen abgebil-

det werden.201 Die Berechnung der jeweiligen Gewichte erfolgt mit sogenannten Super-

matrizen, die die aus den Paarvergleichsmatrizen abgeleiteten Prioritäten des Entschei-

ders verwenden.202

4.3.3 Dominierende Kriterien

Existiert eine Alternative, die alle anderen Alternativen dominiert, ist diese nach dem

Dominanzprinzip den anderen vorzuziehen. „Eine Alternative dominiert dann eine an-

dere, wenn sie im Vergleich zu dieser zweiten Alternative in keinem Zustand ein

193 Vgl. Saaty (1987), S.166; Bhagwat & Sharma 2009, S.678f 194 Vgl. Saaty (1994), S.20 195 Vgl. Saaty (1982) nach Saaty (1994) 196 Vgl. Ahlert (2003), S.278f 197 Vgl. Schneeweiß (1991), S.174f 198 Vgl. Saaty (2001), S.366 199 In der Literatur wird ANP auch als Supermatrix-Ansatz bezeichnet, vgl. Peters (2008), S.447 200 Vgl. Saaty (2006), S.559 201 Vgl. Saaty (2001b), S.83; Blockus (2010), S.158f 202 Vgl. Saaty (2005a), S.382f, Peters (2008), S.475f

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 45

schlechteres Ergebnis, jedoch in mindestens einem Zustand ein besseres Ergebnis bie-

tet.“203 Dies ist aber nur äußerst selten, so dass das Dominanzprinzip zu keiner Lösung

führt. Abhilfe schafft die Entscheidungstheorie und gibt mit einige Methoden Hilfestel-

lung, wie Alternativen gegeneinander abgewogen werden können.

Die Maximin-Regel204 spiegelt die Verhaltensweise eines risikoaversen Entscheiders wi-

der. Es handelt sich dabei um eine Entscheidungsregel, die für den „schlechtesten aller

möglichen Fälle noch das beste aller möglichen Ergebnisse“ erzielt.205 Es wird also die

Alternative gewählt, die im ungünstigsten Fall noch den höchsten Zielfunktionswert lie-

fert.206 Die Bewertung der Alternativen findet nur auf Basis des schlechtesten Attributs

statt, die anderen übrigen Attribute werden nicht berücksichtigt und eine Kompensation

zwischen den Attributen ist nicht möglich.207

Der Vorteil der Methode liegt in der Einfachheit des Verfahrens. Es müssen lediglich

die schlechtesten Kriterien der Alternativen ausgewählt und daraus die beste Alternative

gewählt werden. Das Verfahren eignet sich nur für Entscheidungen, „in denen der Wert

jeder Alternative tatsächlich allein durch ihre schlechteste Attributausprägung bestimmt

wird, so wie die Stärke einer Kette nur von ihrem schwächsten Glied abhängt.“208 DIN-

KELBACH & KLEINE (1996) beschreiben das Modell mit einem „pathologischen Pessi-

mismus“,209 das lt. Zimmermann & GUTSCHE (1991) nur die verfügbare Information

eines einzigen Attributs, statt die gesamte verfügbare Information nutzt. LAUX (2005)

gibt zu bedenken, dass es lediglich in „Spielsituationen, in denen Umweltzustände mög-

liche Strategien rationaler Gegenspieler darstellen“ sinnvoll sein kann mit dem schlech-

testen Fall zu rechnen, in einem „Spiel gegen die Natur“ der extreme Pessimismus je-

doch unbegründet sei.210

Bei der MaxiMax-Regel hingegen wird für jede Alternative die höchste Ausprägung der

Attribute bestimmt und diejenige Alternative gewählt, die den größten Wert aufweist.

203 Laux (2005), S.105 204 In der Literatur auch als Minimax-Regel oder Wald-Regel bekannt, vgl. Laux (2005), S.107; Dinkelbach &

Kleine (1996), S.125 205 Wesche (2008), S.1 206 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.125 207 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.44 208 Zimmermann & Gutsche (1991), S.44 209 Dinkelbach & Kleine (1996), S. 125 210 Vgl. Laux (2005), S.107f; Dinkelbach & Kleine (1996), S.125; Schneeweiß (1967), S.23; Zimmermann &

Gutsche (1991), S.44

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 46

Dabei werden wie bei der MiniMax-Regel alle anderen Attribute vernachlässigt. DIN-

KELBACH & KLEINE (1996) beschreiben dieses Modell mit einem „unverbesserlichen

Optimismus“ und empfehlen die Verwendung eines Optimismus- beziehungsweise Pes-

simismusparameters (verwendet im Hurwicz-Modell), um die beiden extremen Gewich-

tungen der Zielfunktion abzuschwächen.211

4.3.4 Kosten-Wirksamkeits-Analyse

Kosten-Wirksamkeits-Analysen (KWA) dienen der Gegenüberstellung der Kosten mit

den Wirksamkeiten und werden als Instrument zur Wirtschaftlichkeitsbewertung von

Handlungsalternativen eingesetzt.212 Dabei werden die Kosten monetär bewertet, die

Wirksamkeiten jedoch in ihren originären Maßeinheiten ausgedrückt und nicht zwangs-

läufig in monetäre Größen überführt.213 Hierbei grenzen sich KWA von Kosten-Nutzen-

Analysen (KNA) ab, indem bei KNA neben den Kosten auch die Nutzen quantifiziert

werden.214 Im Allgemeinen soll mit den eingesetzten Mitteln eine möglichst hohe Ziel-

erreichung, beziehungsweise mit minimalen Kosten ein vorab definiertes Ziel erreicht

werden.215

In der Literatur wird zwischen zwei Ansätzen der KWA unterschieden. Bei dem ersten,

relativ simplen Ansatz werden zwar die Kosten den Wirksamkeiten gegenübergestellt,

es erfolgt jedoch keine Aggregation der Handlungsalternativen zu einem Gesamtwert

und damit auch keine Rangordnung. Eine finale Bewertung unterliegt dem Entschei-

dungsträger, der durch sein subjektives Gesamturteil zwar seine individuelle Risikoprä-

ferenz abbilden kann, eine objektiv formalisierte Entscheidung liegt aber nicht vor.216

Der zweite Ansatz behebt diese Schwäche und zielt auf die Ableitung einer Rangfolge

der Handlungsalternativen ab.217 Auf Basis einer Zielvorstellung der Entscheidungsträ-

ger wird die Wirksamkeit der einzelnen Alternativen bewertet. Der so entstehende Ge-

samtwirksamkeitswert wird durch einen ebenfalls ermittelten Kostenwert dividiert. Es

entsteht ein sog. Kosten-Wirksamkeits-Koeffizient, der ausdrückt, mit welchen Kosten

211 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.126; die Autoren detaillieren weitere Anpassungsmöglichkeiten der vor-

gestellten Methoden, auf deren Darstellung an dieser Stelle verzichtet wird. 212 Kosten-Wirksamkeits-Analysen treten in der wissenschaftlichen Literatur mit unterschiedlichen Ausprägun-

gen auf. Gemeinsamkeit besteht in der Gegenüberstellung von monetär gemessenen Kosten und nicht-mone-

tären Wirksamkeiten; vgl. Lindstadt (1984), S.39 213 Vgl. Schuh (2001), S.264; Ossadnik (1988), S.67; Drummond (2005), S.103 214 Vgl. Matthes (1986) 215 Vgl. Wicke (1993), S.138f 216 Vgl. Schulte (1996), S.465f, Ossadnik (1988), S.67; Schneeweiß (1990), S.13; Hanusch et al. (1994), S.167 217 Vgl. Hülle (2012), S.135 nach Lindstadt (1984), S.39

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 47

zusätzliche Wirksamkeit verbunden ist. Die Kennzahlen können zueinander ins Verhält-

nis gesetzt werden und es ergibt sich eine Rangfolge. Auszuwählen ist die Handlungs-

alternative, die den kleinsten Quotienten aufweist.

Die Vorteile der KWA liegen in der getrennten Betrachtung der Kosten und Wirksam-

keiten und damit der losgelösten Beurteilung der Handlungsalternativen.218 Die Gewich-

tung der Kriterien liegt beim Entscheider, bildet dessen Präferenzfunktion ab und wird

nicht direkt bei der Ermittlung der Rangfolge berücksichtigt.219 Sobald sich eine Alter-

native nach der Bewertung nicht als die beste herauskristallisiert – d.h. die Dominanz

nur hinsichtlich eines von mehreren Zielen zeigt – ist die Entscheidung für alle Ziele

nicht mehr objektiv nachzuvollziehen.

4.3.5 Multi-Attribute Utility Theory

Die Multi-Attribute Utility Theory (multi-attributive Nutzentheorie, kurz: MAUT) ist ein

nutzenbasiertes Bewertungsfahren zur Entscheidungsfindung unter Risiko.220 Durch die

Ermittlung einer Nutzenfunktion, die die Präferenzen und Risikoeinstellung der Ent-

scheider berücksichtigt, kann für jede Alternative ein Nutzenwert bestimmt werden.221

Dabei wird ein Entscheidungsproblem „mit Hilfe von kardinalen Nutzenfunktionen

(Wertfunktionen und Präferenzfunktionen) gelöst […], die auf Substitutionsraten zwi-

schen den Attributen basieren“.222 Das Entscheidungsproblem wird in mehrere Subele-

mente zerlegt, denen einzelne Nutzenfunktionen zugeordnet werden.

Dem Verfahren wird die Substituierbarkeit zwischen den Kriterien unterstellt, so dass

durch die Analyse der einzelnen Nutzenfunktionen die Austauschverhältnisse der Kri-

terien berücksichtigt werden können.223 Hierzu bedarf es der Nähe der Ausprägungen

der Alternativen zueinander, die nur bei einer unendlichen Anzahl an Alternativen ge-

geben ist.224 Weiterhin muss sich die „zu einem Nutzenausgleich führenden Nutzenver-

änderungen jeweils zweier Attribute (Substitutionsrate) quantifizieren lassen“.225 Der

218 Vgl. Werner (2008), S.92; Schneeweiß (1990), S.13; Hanusch et al.(1994), S.167 219 Vgl. Hanusch et al. (2011), S.173 220 Falls die Entscheidung unter Sicherheit stattfindet, wir von der Multi-Attributiven Werttheorie (Multi-Attri-

bute Value Theory, MAVT) gesprochen; vgl. hierzu Weber (1983), S.85f; Jacquet-Lagréze (1985), S.18. 221 Vgl. Rischmüller (1980), S.501; Korhonen et al. (1992), S.363 222 Götze (2014), S.218 223 Die Änderungen eines Zielkriteriums können durch andere Zielkriterien ausgeglichen werden; vgl. Götze

(2014), S.218; Rischmüller (1980), S.501 224 Vgl. Schneeweiß (1991), S.129 225 Götze (2014), S.218

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 48

Gesamtnutzen lässt sich dann als Funktion der Individualnutzen darstellen.226 Bei Mehr-

zielentscheidungen unter Sicherheit kann eine additive Gesamtnutzenfunktion verwen-

det werden, die jedoch eine Unabhängigkeit der Kriterien unterstellt. Bei schwachen

Unabhängigkeitsbedingungen sowie risikobehafteten Entscheidungssituationen können

andere Formen der Aggregation (zum Beispiel multiplikative) verwendet werden. Zu-

sammengefasst müssen folgende drei Voraussetzungen erfüllt sein: Substituierbarkeit

der Attribute, schwache Präferenzordnung der Alternativen und gegenseitige Präferen-

zunabhängigkeit der Attribute.227

Bei Vorliegen der Voraussetzungen wird in einem ersten Schritt das Hauptziel in unter-

geordnete Ziele gegliedert. Dabei enthält die unterste Zielebene die zur Zielerreichung

zu messenden Attribute.228 In einem zweiten Schritt wird die gegenseitige Präferenzun-

abhängigkeit der Attribute als Grundlage für die Aggregation der Einzelnutzen zu einem

Gesamtwert untersucht.229 Wenn die Unabhängigkeit nachgewiesen wurde, können die

Einzelnutzenfunktionen der Attribute definiert werden, die den Ausprägungen der At-

tribute kardinale Nutzengrößen zuordnen.230 Um die Einzelnutzenfunktionen aggregie-

ren zu können, werden in einem vierten Schritt die Gewichtungsfaktoren für die Krite-

rien ermittelt. Dies erfolgt durch die Berechnung von Indifferenzurteilen jeweils zweier

Attribute, die die Substitutionsraten zwischen den Faktoren angeben.231 Im fünften

Schritt wird der Gesamtnutzen der Alternativen berechnet. Dies erfolgt durch Umrech-

nung der Einzelnutzenfunktionen aus Schritt drei in Einzelnutzenwerte und Aggregation

dieser unter Einbeziehung der Gewichtungsfaktoren aus Schritt vier zu einem Gesamt-

nutzen. Eine Alternative gilt als „absolut vorteilhaft“, wenn der Gesamtnutzen größer

als ein vorgegebener Grenzwert ist, als „relativ vorteilhaft“, wenn der Gesamtnutzen

größer als der jeder anderen zur Wahl stehenden Alternative ist,232 d.h. es sollte die Al-

ternative mit dem höchsten Nutzenwert gewählt werden.233

Das Verfahren unterstützt eine erleichterte Entscheidungsfindung durch Zerlegung des

Entscheidungsproblems in kleinere Einzelteile, ausgedrückt durch Einzelnutzenfunkti-

226 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.451 227 Vgl. Götze (2014), S.219; Schneeweiß (1991), S.129f; Schneeweiß (1990), S.15; French (1988), S.119f 228 Vgl. Rischmüller (1980), S.503 229 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.40f 230 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.114ff; Schneeweiß (1991), S.132 231 Vgl. Götze (2014), S.221f; Schneeweiß (1991), S.134 232 Götze (2014), S.224 233 Vgl. Kang (2003), S.90

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 49

onen, die die Präferenzen und die persönliche Risikoeinstellung des Entscheiders be-

rücksichtigen.234 Das Verfahren ist nutzentheoretisch gut fundiert, das Zielsystem flexi-

bel anzupassen und die Definition der Einzelnutzenfunktionen sowie der Kriterienge-

wichte erfolgt in konsistenter und systematischer Form,235 was zu konsistenten Entschei-

dungen führt.236

Dem Verfahren liegen jedoch hohe Anforderungen und Voraussetzungen zugrunde, die

strenggenommen nicht realisierbar sind.237 Die für die Substituierbarkeit der Kriterien

geforderte unendliche Anzahl an Alternativen existiert in der Realität nicht und die

Quantifizierung der Substitutionsraten zwischen den Kriterien kann nur unter Einbezug

hypothetischer Alternativen erfolgen.238 Hinzu kommt ein relativ hoher Aufwand durch

die Datenermittlung für die Einzelnutzenfunktionen und Gewichtungsfaktoren mittels

Indifferenzurteilen. Es sind zwar Konsistenzüberprüfungen und Sensitivitätsanalysen

möglich, die auf Grund der Vielzahl subjektiver Beurteilungen durchaus sinnvoll er-

scheinen, jedoch nicht fest im Prozess verankert sind.239 Auf Grund der strengen An-

wendungsvoraussetzungen und des hohen Aufwands240 wird dem Verfahren in der Pra-

xis eine geringe Bedeutung zugewiesen.241

4.3.6 Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse (Utility Analysis, kurz: NWA) ist als „Analyse einer Menge kom-

plexer Handlungsalternativen [definiert] mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge

entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensi-

onalen Zielsystems zu ordnen“.242 Dabei erfolgt die Ordnung über die Nutzwerte der

Alternativen, die in einer relativen Rangfolge dargestellt werden.243 Den zu beurteilen-

den Alternativen werden zu jedem Beurteilungskriterium Punkte (eng: scores) zugewie-

sen, die je nach Bedeutung der Kriterien gewichtet, addiert werden, um einen additiven

234 Vgl. Camasso & Dick (1993); Rischmüller (1980) 235 Vgl. Götze (2014), S.228 236 Vgl. Kang (2003), S.90f 237 Siehe oben: Substituierbarkeit der Attribute, schwache Präferenzordnung der Alternativen, gegenseitige Prä-

ferenzunabhängigkeit der Attribute. 238 Vgl. Götze (2014), S.228f; Schneeweiß (1991), S.148f 239 Vgl. Farquhar (1977), S.80 nach Götze (2014), S.229 240 Vgl. Götze (2014), S.229 241 Vgl. Spengler et al. (1997), S.67 242 Zangemeister (1976), S.45 243 Vgl. Zangemeister & Bomsdorf (1983), S.375f

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 50

Präferenzindex zu bilden.244 In der Literatur wird daher auch der Begriff des Punktbe-

wertungsverfahren oder des Scoring-Modells verwendet.245 Charakteristisch für die Me-

thode ist die Zerlegung des Entscheidungsproblems in Ober- und Unterziele anhand ei-

nes festzulegenden hierarchischen Zielsystems.246 Bei der Bewertung werden individu-

elle Präferenzvorstellungen des Entscheiders berücksichtigt. Zu messen ist die Erfüllung

der einzelnen Ziele durch die Alternativen, die in Form eines Teilnutzenwertes angege-

ben werden und unter Einbeziehung der Gewichte der jeweiligen Kriterien zu einem

Gesamtnutzwert pro Alternative aggregiert werden.247 Das Ziel der NWA ist die Maxi-

mierung dieses Gesamtnutzwertes durch die Umsetzung der Alternative. Bei diesem

nicht-monetären Bewertungsverfahren liegt der Fokus also nicht auf der kostenrelevan-

ten Bestimmung der Effizienz der Handlungsalternativen, vielmehr auf der Erfassung

deren Effektivität zur Nutzengenerierung. Die Nutzwertanalyse besteht aus fünf aufei-

nanderfolgenden Schritten, die im Folgenden vorgestellt werden.248

In einem ersten Schritt werden die Zielkriterien bestimmt, die den individuellen Ziel-

vorstellungen des Entscheides entsprechen und den folgenden Grundsätzen entsprechen

müssen.249 Die Operationalisierung der Zielkriterien auf einer einheitlichen Messskala,

die Vermeidung einer Mehrfacherfassung von Projekteigenschaften sowie die Gewähr-

leistung der Nutzenabhängigkeit aller Zielkriterien sind dabei zu berücksichtigen.250 In

einem zweiten Schritt werden die definierten Zielkriterien vom Entscheider gewichtet,

um deren Stellenwerte zu erfassen. Hierzu können unterschiedliche Skalierungsmetho-

den Anwendung finden.251 Im dritten Schritt werden die Alternativen hinsichtlich ihres

Zielerreichungsgrads bewertet, bevor diese in Teilnutzenwerte transformiert werden.

Die Überführung in kardinale Werte erfolgt unter Zuhilfenahme subjektiver Beurteilun-

gen, was die Verwendung von Transformationsfunktionen für eine bessere Nachvoll-

ziehbarkeit nahelegt.252 Im vierten Schritt erfolgt die Multiplikation der Teilnutzenwerte

mit den dazugehörigen Kriteriengewichten, die anschließend zu einem Nutzwert pro

244 Vgl. Schneeweiß (1990), S.14 245 Vgl. Schwarz (2002), S.291 246 Vgl. Schulte (2003), S.60 247 Vgl. Götze (2014), S.193 248 Vgl. Zangemeister (1976), S.45 249 Vgl. Blohm et al. (2012), S.151ff; Lücke (1991), S.296 250 Vgl. Götze (2014), S.194; Nutzenunabhängigkeit liegt bei Erreichung eines Zielkriteriums ohne vorrangige

notwendige Erreichung eines anderen Kriterium vor; vgl. Zangemeister (1976), S.78f 251 Für die verschiedenen Skalierungsmethoden, s. Götze (2014), S.194f 252 Hierfür können nach Götze (2014), S.195 diskrete, stückweise-konstante oder diskrete Transformationsfunk-

tionen verwendet werden. Alternativ ist auch eine kardinale Beurteilung anhand einer vorab definierten Skala

möglich, vgl. hierzu Ossadnik (1988), S.65; Zangemeister (2003), S.54; Götze (2008), S.182ff

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 51

Alternative zusammengefasst werden.253 In einem letzten Schritt können durch einen

Vergleich der Nutzwerte die Alternativen evaluiert werden, wobei die Alternative mit

dem höchsten Nutzwert zu wählen ist. Um die Ergebnisse auf Robustheit zu prüfen,

kann eine Sensitivitätsanalyse durch Variation der Gewichtungsfaktoren durchgeführt

werden.254

Die Ergebnisse des leicht verständlichen und mit geringem Rechenaufwand durchführ-

baren Verfahrens der Nutzwertanalyse lassen sich durch die Normierung der Zielge-

wichte auf 1 relativ gut interpretieren, da der ermittelte Nutzwert der Alternative als

Prozentwert des Maximalwerts zu sehen ist.255 Weiterhin kann die Zerlegung des Ent-

scheidungsproblems in eine Zielhierarchie mit einzeln zu bewertenden Teilproblemen

als entscheidungsfreundlich eingestuft werden. Individuelle Ziele und die Präferenzvor-

stellungen des Entscheidungsträgers gehen in formal nachvollziehbarer Weise in die

Beurteilung der Alternativen ein. Die subjektiven Einschätzungen bezüglich der Ziel-

kriterien, der Zielgewichte und der Transformationsfunktion sind jedoch mit einem ho-

hen Aufwand der Datenermittlung verbunden. Zudem muss hinterfragt werden, ob diese

durch die Präferenzen des Entscheiders korrekt dargestellt sind.256

4.3.7 Outrankingverfahren

Outrankingverfahren entstammen der europäischen Schule der multikriteriellen Ent-

scheidungsunterstützung, wurden 1966 begründet und sind im europäischen Raum auch

als Prävalenzansatz oder approche du surclassement weit verbreitet.257 Der Vorteil der

Outrankingverfahren gegenüber den bisher vorgestellten liegt im Einsatzbereich der

Verfahren. Outrankingverfahren bieten auch Entscheidungsunterstützung in Situationen

unvollständiger oder widersprüchlicher Information, während in der klassischen Ent-

scheidungstheorie nur miteinander vergleichbare Aktionen betrachtet werden, also eine

strikte Präferenz oder Indifferenz der Alternativen vorherrscht. Sind die Alternativen

nicht miteinander vergleichbar oder ist eine vollständige Kompensation nicht möglich,

unterstützen Outrankingverfahren den Prozess der Entscheidungsfindung, indem sie

eine zweistellige Relation der Präferenzwerte aller Handlungsoptionen ausgeben – die

sog. Prävalenzrelation.258 Das Ergebnis dieser Relation gibt nicht die optimale Lösung

253 Vgl. Zangemeister (1976), S.281ff; Götze (2014), S.196 254 Vgl. Zangemeister (1976); Klaus & Nitze (2003), S.19 255 Vgl. Götze (2014), S.199; Dreyer (1975), S.183; Rürup (1982), S.112 256 Vgl. Rürup (1982), S.112 nach Götze (2014), S.200 257 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.204 258 Vgl. Roy & Vincke (1981), S.210

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 52

im Sinn einer strikten Rangordnung aus, sondern ist das Ergebnis, des im Hinblick auf

die verfügbare Information sicheren Teil der Präferenzvorstellung des Entscheiders.

Nach der Prävalenzrelation dominiert eine Alternative a eine Alternative b, wenn be-

deutsame Gründe dafürsprechen, dass a gegenüber b vorgezogen wird und nicht zu

starke Gründe dafürsprechen, dass b gegenüber a zu präferieren wäre. Die Präferenzre-

lation ist demnach weder vollständig noch transitiv.259 Im Allgemeinen kann bei den

Outrankingverfahren zwischen drei Typen der Problemstellung unterschieden wer-

den.260 Bei der Selektion wird aus der verfügbaren Menge an Alternativen eine möglichst

kleine Teilmenge ausgewählt, die präferierte Alternativen enthält. Bei der Sortierung

werden Alternativen einer klein zu haltenden Anzahl an Klassen zugeordnet, innerhalb

derer keine Ordnung besteht. Durch Ordnen der Alternativen werden alle oder ein Teil

der selektierten Alternativen in eine vollständige oder partielle Rangordnung gebracht,

die mit den Präferenzen des Entscheiders übereinstimmt.261 Die Anforderung an die Ent-

scheidungssituation bedingt demnach die Methode. Nachfolgend sollen nun zwei der

bekanntesten Outranking-Verfahren vorgestellt werden: ELECTRE und PROMETHEE.

ELECTRE steht für Elimination Et Choice Translation Reality und ist das älteste

Outrankingverfahren, das seit den 1960er Jahres stetig weiterentwickelt wurde.262 Vor

allem ROY beschäftigt sich mit Weiterentwicklung und untersucht welche Version des

ELECTRE für welche Art der Entscheidungssituation geeignet ist.263 Die ELECTRE-

Verfahren haben in den vergangenen Jahrzehnten einen breiten Einsatz in der Praxis

erlebt und sich als geeignetes Verfahren zur Entscheidungsunterstützung etabliert.264

Die Grundidee des Verfahrens nach HWANG & YOON (1981) besteht in einem paarwei-

sen Vergleich der Alternativen, bei dem bestimmt wird, inwiefern sich die Bewertung

der Alternativen und Präferenzgewichte zustimmen oder widersprechen und dass eine

Dominanz einer Alternative vorliegt, wobei die Dominanz durch eine Outrankingrela-

tion dargestellt wird. Zur Bestimmung der Dominanzbeziehung werden sog. Konkor-

danz- und Diskordanz-Indizes eingesetzt.265 Aus diesem Grund wird das Verfahren oft-

mals auch als Konkordanzanalyse bezeichnet.266 Bei der Konkordanz (auch: Dominanz)

259 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.206 260 Vgl. Roy (1980), S.472 261 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.206f nach Roy (1980), S.472; Roy & Vanderpooten (1996), S.26 262 Vgl. Winkels (1983), Figueira, Mousseau & Roy (2005), S.134ff 263 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207 nach Roy (1990), S.174ff 264 Vgl. Figueira et al. (2005), S.152f 265 Vgl. Roy (1990), S.155ff 266 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 53

wird dargestellt, inwiefern eine Alternative in Bezug auf ihren Erfolgsbeitrag in einem

paarweisen Vergleich mindestens genauso gut abschneidet wie eine andere. Die Dis-

kordanz hingegen (auch: Dominiertheit) stellt dar, inwiefern die Nachteile einer Alter-

native gegenüber einer anderen aufwiegen.267 Die Grenzwerte der beiden Indizes sind

vom Entscheidungsträger individuell festzulegen, die maßgeblich das Ergebnis des Ver-

fahrens beeinflussen.268 Um als potentielles Ergebnis hervorzugehen, müssen der Kon-

kordanz-Index der Alternative oberhalb der Konkordanz-Untergrenze sowie der Dis-

kordanz-Index unterhalb der Diskordanz-Obergrenze liegen. Um die Anzahl der mögli-

chen Alternativen zu reduzieren, können die Ober- und Untergrenzen entsprechend an-

gepasst werden. Die im Anschluss an das Verfahren übrigbleibenden Alternativen kön-

nen zwar nicht untereinander bewertet werden – es handelt sich dabei um eine Menge

nichtdominierter Alternativen – sie übertreffen jedoch alle durch die Grenzen ausge-

schlossenen Alternativen.269

Der Vorteil des ELECTRE-Verfahrens liegt in der Verarbeitbarkeit unvollständiger In-

formationen, was erlaubt ein breites Anwendungsfeld zu erschließen. Durch Anpassung

der Schwellenwerte durch wiederholte Durchführung des Prozesses können die Auswir-

kungen auf die Präferenzen und die damit auszuwählenden Alternativen untersucht wer-

den.270 Durch die Weiterentwicklung des Verfahrens hat sich in der Praxis auch der Ein-

satz von Software-Unterstützung etabliert, so dass die rechenintensiven Tätigkeiten aus-

gelagert und der Prozess in einem überschaubaren Zeitrahmen durchgeführt werden

kann.271 Das Ergebnis des Verfahrens liefert jedoch keine beste Alternative, sondern

lediglich ein Bündel an präferierten Alternativen, so dass die finale Auswahl beim Ent-

scheider verbleibt. Auch kann sich durch Hinzunahme von weiteren Alternativen das

Bündel an präferierten Alternativen verändern.272 Des Weiteren sind durch eine erhöhte

Gewichtung eines Zielkriteriums bei geringer Unterscheidung der Alternativen bezüg-

lich des Kriteriums Verzerrungen möglich.273 Hinzu kommt, dass das Ergebnis stark von

267 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.120f 268 Vgl. Roy (1990), S.176ff 269 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207 270 Vgl. Roy & Vanderpooten (1996), S.30; Geldermann (2006), S.124 271 Vgl. Figueira et al. 2005b, S.68 272 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.247 273 Vgl. Perny & Roy (1992), S.47ff; Bouyssou et al. (2006), S.357

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 54

der individuellen Wahl der Ober- und Untergrenzen abhängt, die in dem Modell An-

wendung finden.274 Sie haben einen signifikanten Einfluss auf das präferierte Alternati-

venbündel.275 Selbst kleinste Änderungen dieser Grenzen führen zu einer Vervielfa-

chung beziehungsweise starken Reduzierung der Alternativen,276 wobei die Systematik

nochmals komplett durchlaufen werden muss.277 Die Problematik mit der Wahl der

Ober- und Untergrenzen ist somit der größte Schwachpunkt des Verfahrens.278 Diese

Schwäche versucht das PROMETHEE-Verfahren zu überkommen.

PROMETHEE steht für Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Eva-

luations und wurde erstmalig durch BRANS et al. in den 1980er Jahren bekannt.279 Das

Verfahren unterscheidet sich von ELECTRE, indem paarweise Vergleiche der Alterna-

tiven entlang jedes Kriteriums unter Berücksichtigung einer Präferenzfunktion anstelle

einer Konkordanz-Analyse erfolgen. Bei PROMETHEE wird nicht wie bei ELECTRE

auf die Definition von Schwellwerten (Ober- und Untergrenzen) zurückgegriffen, son-

dern auf verallgemeinerte Kriterien.280 Diese können vom Entscheider auf relativ einfa-

che Weise festgesetzt werden, da sie „in natürlicher Weise die Stärke der Präferenzen

wiedergeben“ und eine reale wirtschaftliche Bedeutung aufweisen.281 Auf Basis dieser

Kriterien kann eine bewertete Outranking-Relation sowie ein bewerteter Outranking-

Graph erstellt werden. Dabei wird das Kriterium zu einer reellwertigen Präferenzfunk-

tion verallgemeinert, die nach BRANS et al. oft als eine Funktion der Differenz zweier

Bewertungen gesehen werden kann.282 Die Präferenzfunktion kann durch sechs Funkti-

onstypen charakterisiert werden, die durch lineare, stufenweiße oder Gaußsche Verläufe

gekennzeichnet sind.283 Durch die Zuweisung einer Gewichtung zu den Kriterien kön-

nen Outranking-Relationen für die Alternativen bestimmt werden. Diesen Relationen

lassen sich dann verschiedene Bewertungsgrößen zuordnen.284 Der Ausgangsfluss um-

schreibt ein Maß der Dominanz einer Alternative a über eine Alternative b (Konkordanz

274 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.212 275 Vgl. Roy (1990) 276 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.125f 277 Vgl. Spengler et al. (1997), S.77 278 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.212 279 Vgl. Brans et al. (1986) 280 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.220 281 Zimmermann & Gutsche (1991), S.220 282 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.221 nach Brans et al. (1986), S.229 283 Für die sechs unterschiedlichen Verläufe der Präferenzfunktion vgl. Brans et al. (1986), S.229ff und Zimmer-

mann & Gutsche (1991), S.222ff 284 Vgl. Geldermann (2006), S.129

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 55

bei ELECTRE), der Eingangsfluss hingegen ein Maß der Alternative a von Alterative b

dominiert zu werden (Diskordanz bei ELECTRE). Der Nettofluss aggregiert Eingangs-

und Ausgangsfluss mit der gleichen Gewichtung zu einer Einzelgröße, die die Präferenz

des Entscheidungsträgers für Alternative a ausgibt.285 Ist eine partielle Präordnung aus-

reichend, empfiehlt sich die Verwendung von PROMETHEE I, bei der eine Alternative

präferiert wird, je höher der Ausgangsfluss und je niedriger der Eingangsfluss ist. Durch

den Vergleich der Alternativen können einzelne oder eine Menge an Alternativen be-

stimmt werden, die von keiner anderen Alternative übertroffen werden und damit als

präferiert gelten.286 Für eine vollständige Präordnung muss PROMETHEE II verwendet

werden, bei der Eingangs- und Ausgangsflüsse aggregiert werden. Dies führt zwar zum

Verlust von Informationen, erlaubt jedoch eine Sortierung der Alternativen auf Basis

des Nettoflusses.287 Je höher der Nettofluss, desto präferierter die Alternative.288

Die beiden Verfahren ELECTRE und PROMETHEE gehören der Gruppe der Outran-

king-Verfahren an und weisen trotz der oben genannten methodischen Unterschiede

starke Parallelen auf.289 Beide Verfahren liefern Aussagen über Paare von Alternativen,

greifen auf paarweise Vergleiche in Bezug auf ein Kriterium zurück und bilden Größen,

die als Grundlage für eine Dominanzbetrachtung der Alternativen dienen.290 Sie ver-

wenden beide Schwellenwerte, um Unterschiede in der Zielausprägung darzustellen.291

Kriterien unterliegen bei beiden Verfahren einer eingeschränkten Kompensation.292

ELECTREE und PROMETHEE I liefern keine eindeutige Rangordnung der Alternati-

ven, sondern weisen einzelne Kompetenzen oder Kompetenzbündel auf, die nicht von

anderen Alternativen dominiert werden.293 Dabei zeichnen sich beide Verfahren durch

eine systematische Vorgehensweise aus. PROMETHEE kann als eine Weiterentwick-

lung des ELECTRE durch die Verwendung der Präferenzfunktion gesehen werden. Dar-

über hinaus weist PROMETHEE ein stabileres Ergebnis bei veränderter Gewichtung

285 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.228 286 Vgl. Brans et al. (1986), S.233 287 Vgl. Brans & Vincke (1985), S.653f 288 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.255; Zimmermann & Gutsche (1991), S.230 289 Darstellung in Anlehnung an Zimmermann & Gutsche (1991), S.235f 290 Bei ELECTRE durch Konkordanz- und Diskordanzindizes, bei PROMETHEE.durch reele Zahlenwerte mit

Outranking-Relationen. 291 Bei ELECTRE Schwellenwerte für Konkordanz und Diskordanz, bei PROMETHEE durch die Abgrenzung

von Präferenz- und Indifferenzbereichen in den verallgemeinerten Kriterien. 292 Bei ELECTRE durch die Diskordanz gegen gewissen Dominanzbeziehungen, bei PROMETHEE I über die

separate Betrachtung der Eingangs- und Ausgangsflüsse. Lediglich PROMETHEE II aggregiert diese. 293 Lediglich PROMETHEE II weißt eine vollständige Rangordnung der Alternativen aus.

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 56

aus als dies bei ELECTRE der Fall ist.294 Beide Verfahren werden softwaretechnisch

unterstützt, so dass es auch wenig geübten Anwendern möglich ist, die Methoden anzu-

wenden.295 Die Verwendung von PROMETHEE ist jedoch nur bei bekannten Werten

für Gewichtung und Präferenzen möglich.296

4.3.8 TOPSIS

TOPSIS ist die Kurzform für Technique for Order Preference by Similarity to Ideal

Solution und basiert auf der Grundidee, die Vorteilhaftigkeit von Handlungsalternativen

durch Abstände zu der besten und schlechtesten Lösung zu bewerten. Dabei ist die

Handlungsalternative zu präferieren, die die kleinstmöglichste Distanz zu einer idealen

Lösung sowie die größtmögliche Distanz zu der schlechtesten Lösung aufweist. Die

Methode wurde durch HWANG & YOON Anfang der 1980er Jahre entwickelt und hat

seitdem weite Verbreitung im Rahmen von Effizienzanalysen erfahren.297

Bei TOPSIS wird in einem ersten Schritt eine Entscheidungsmatrix mit Alternativen

und Bewertungskriterien aufgestellt.298 Kriterien umfassen hierbei Nutzenkriterien, die

es zu maximieren gilt, sowie Kostenkriterien, die es zu minimieren gilt.299 Dabei sollte

jeder nicht-numerische Wert durch eine entsprechende Skalierungstechnik quantifiziert

werden.300 Mit Hilfe einer durch den Entscheidungsträger festgelegten Gewichtung wird

in einem nächsten Schritt eine standardisierte Entscheidungsmatrix erstellt, aus der sich

eine beste und eine schlechteste Lösung ablesen lassen. Nun kann für jede Alternative

der Abstand zu den beiden Extrema berechnet werden. Die Distanzen lassen sich zu

einem Faktor der relativen Nähe zusammenfassen, der im Intervall [0; 1] festgelegt

ist.301 Anhand des errechneten Faktors können die Alternativen dann absteigend sortiert

werden. Die Alternative mit dem höchsten Wert, der sich durch die relative Nähe zur

optimalen Lösung und längsten Entfernung zur schlechtesten Lösung befindet, sollte

gewählt werden.302

294 Vgl. Brans et al. (1986), S.238 295 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.255 296 Vgl. Keyser & Peeters (1996), S.457f 297 Vgl. Hwang & Yoon (1981); Yoon (1980) 298 Für den Prozess vgl. Hwang & Yoon (1981), S.130ff 299 Vgl. Feng & Wang 2001, S.466 300 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.130 301 Ein Wert nahe 1 bedeutet eine relative Nähe zum Optimum. 302 Vgl. Lai et al. (1994), S.487

Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 57

Vorteile von TOPSIS sind die leichte Verständlichkeit der Methode, die grafische Dar-

stellungsmöglichkeit der Distanzen und einfachen Berechnung, die ohne Softwareun-

terstützung bewältigt werden können.303 Die Distanzmessung jeder Alternative zu den

Extremwerten erlaubt eine individuelle Beurteilung und einen direkten Vergleich der

Alternativen.304 Die Gewichtung der Kriterien erfolgt jedoch subjektiv, die kardinal ska-

liert vorliegen beziehungsweise zuerst quantifiziert werden müssen.305 Uneinigkeit

herrscht auch bei der Methode der Distanzmessung der Alternativen306 von den Extrema

sowie bei der Standardisierung der Entscheidungsmatrix.307

4.4 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen

Ziel des Kapitels war die Darstellung von multikriteriellen Methoden der Entschei-

dungsunterstützung zur Lösung eines komplexen Entscheidungsproblems. Durch die

Vorstellung der Methoden konnten der jeweiliger Einsatzbereich darlegt, die Prozess-

schritte beleuchtet sowie Vor- und Nachteile der Methoden aufgezeigt werden. Die fi-

nale Auswahl der für das Entscheidungsproblem passenden Methode erfolgt in Kapi-

tel 7, in dem ein Anforderungskatalog an die vorgestellten Methoden entwickelt wird,

mit Hilfe dessen die für das Entscheidungsproblem am besten geeignete Methode aus-

gewählt werden kann. Zur Entwicklung dieses Anforderungskatalogs und Bewertung

der vorgestellten Methoden muss jedoch das Entscheidungsproblem in einem ersten

Schritt detailliert beleuchtet werden. Die Vorstellung des Entscheidungsproblems, die

Priorisierung und Selektion erfolgskritischer Kompetenzen zur Unterstützung der

Transformation des aktuell vorherrschenden Wandels im Controlling, geschieht im fol-

genden Kapitel 5, bevor in Kapitel 6 eine Zusammenfassung des zweiten Teils, der the-

oretischen Grundlagen im Bereich der multikriteriellen Kompetenzsteuerung im Con-

trolling, erfolgt.

303 Vgl. Olson (2004); Huang & Li (2012) 304 Vgl. Lai et al. (1994), S.498 305 Vgl. Huang & Li (2012), S.463 306 Im originären Verfahren verwenden Hwang & Yoon (1981) die euklidische Distanz, andere Autoren schlagen

jedoch alternative Verfahren zur Messung der Distanzen vor; vgl. hierzu Olson (2004), S.726; Huang & Li

(2012), S.463 307 Hwang & Yoon (1981) verwenden die Vektor-Standardisierung, andere Autoren empfehlen alternative Me-

thoden; vgl. hierzu Opricovic & Tzeng (2004), S.454

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 58

5 Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organi-

sation

Die Veränderung der Rolle des Controllings hin zu einer Business Partner Organisation

erfreut sich in der theoretischen, als auch in der praktischen Diskussion immer größer

werdender Beliebtheit und stellt damit den Ausgangspunkt der Untersuchung dieser Ar-

beit dar. Um den im Wandel geforderten Veränderungen gerecht zu werden, müssen die

neuen Anforderungen an die Funktion in einem ersten Schritt detailliert beleuchtet wer-

den. Demzufolge wird in diesem Abschnitt auf die Veränderung der Rolle des Control-

lings eingegangen, dessen Aufgabengebiet sich immer stärker in Richtung entschei-

dungsunterstützenden Tätigkeiten für das Management wandelt. Dabei werden externe

und unternehmensinterne Gründe für den Wandel zu einem Business Partner aufgezeigt

sowie ein Nachweis für eine steigende wissenschaftliche Relevanz gegeben. Ein erfolg-

reicher Wandel der Funktion bedarf neben den veränderten Anforderungen jedoch auch

grundlegender Voraussetzungen, die seitens des Unternehmens sichergestellt werden

müssen und die zusammen mit erfolgskritischen Kompetenzen für den Controller als

Business Partner vorgestellt werden. Eine kritische Hinterfragung des Rollenwandels in

der Praxis, der durch zukünftige Herausforderungen an das Controlling ergänzt wird,

schließt das Kapitel.

5.1 Die Veränderung der Rolle des Controllings

Betrachtet man die Entwicklung des Controllings, ist im Zeitverlauf eine Veränderung

der Aufgaben, Verantwortungen, Tätigkeiten und daraus abgeleitet des Stellenwerts ei-

nes Controllers zu erkennen.308 In den Anfängen des Controllings lag ein starker Fokus

auf zahlen- und rechnungswesen-orientierten Tätigkeiten. Der Controller war als tech-

nischer Experte oder verlässlicher Zahlenlieferant anerkannt. Sein Aufgabengebiet war

neben dem reinen Bereitstellen von Zahlenmaterial die Kostenrechnung und Kalkula-

tion sowie die Konsolidierung und Begleitung des Jahresabschlusses. In einem zweiten

Schritt hat sich der Controller zu einem vertrauensvollen Berichterstatter als Reporter

oder Informationslieferant mit Aufgaben im Bereich Planung und Berichtswesen ge-

wandelt. Es war nicht mehr ausreichend lediglich Zahlen- und Datenmaterial bereitzu-

stellen, seine Aufgaben umfassten nun auch die Interpretation sowie eine management-

308 Eine erste begriffliche Erwähnung des Controllers in Deutschland ist auf die 1950/60er Jahre zurückzuführen;

vgl. hierzu Traxler & Greiling (2014); Weber & Schäffer (2012), S.7ff

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 59

gerechte und zuverlässige Aufbereitung der Informationen in Form von Berichten. In-

nerhalb dieser beider Stufen hat sich der Controller seiner Rolle gefügt und war mehr

als Diensterbringer zu sehen (role taking), während er in den darauffolgenden Entwick-

lungsstufen seine Rolle zunehmend selbst gestalten konnte und damit Aufgabeninhalte

und Arbeitsweisen eigenständig definierte (role making). Mit dem stetigen Fortschreiten

der betrieblichen Komplexität durch wachsende Organisationen und Globalisierung war

es eine konsequente Weiterentwicklung, die die Rolle des Controllers als Navigator oder

des internen Beraters prägte. Die Aufgaben entwickelten sich zu einer Entscheidungs-

unterstützungsfunktion des Managements weiter.309 Dabei wirkte der Controller auch in

der Strategieentwicklung und -implementierung mit. In einer letzten Entwicklungsstufe

bildete sich das Rollenbild des Business Partners aus. Hier ist der Controller als Archi-

tekt des finanziellen Steuerungssystems des Unternehmens zu sehen.310 Er bringt pro-

aktiv Ideen in das Managementteam ein, trägt eine stärkere Mitverantwortung für Ent-

scheidungen und versteht sich als treibende Kraft um den Fit zwischen Organisation und

dessen Steuerung sicherzustellen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass keine einheit-

liche Definition der Funktion des Business Partners vorherrscht. In der Theorie wird

Business Partner zwar zur Umschreibung der höchsten Ausprägungsstufe eines Control-

lers über eine zeitliche Entwicklung dargestellt, Umschreibungen wie Strategic Partner

oder Business-oriented Partner werden jedoch oftmals synonym verwendet. 311

Im Rahmen der Entwicklung der Aufgaben muss betont werden, dass sich das Verständ-

nis der Aufgaben des Controllers innerhalb der Stufen nicht grundsätzlich gewandelt

hat, vielmehr sind durch die aufgezeigten Entwicklungen Aufgaben zu den ursprüngli-

chen hinzugekommen, die nun einen größeren Umfang der Rolle des Controllings aus-

machen. Vor allem der Bereich des Performance Managements, das den größten orga-

nisationalen Freiheitsgrad aufweist, gewinnt durch die zunehmende Entscheidungs- und

Gestaltungmöglichkeit an Bedeutung, während der Anteil an transaktionalen Tätigkei-

ten durch Finance Factories oder Shared Service Centers übernommen wird und somit

Freiräume für den Business Partner schafft.312 Demzufolge ist im Bereich des Perfor-

mance Managements die Notwendigkeit für einen strukturierten Wandel der Finanz-

funktion und des Rollenverständnisses hin zu einem Business Partner am größten.313

309 Vgl. Fischer et al. (2015), S.45ff 310 Vgl. Järvenpää (2007) 311 Vgl. Lawler & Mohrman (2003), S.1ff; Granlund & Lukka (1998), S.222ff 312 Vgl. Möller et al. (2015), S.74; Sorensen (2009), S.1279; Goretzki & Messner (2014), S.10 313 Vgl. Goretzki & Weber (2012), S.25ff

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 60

Abbildung 7 stellt die Verschiebung des Rollenverständnisses im zeitlichen Verlauf so-

wie die zugeordneten Aufgaben der jeweiligen Rolle dar.

Abbildung 7: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings

Die Frage, ob sich nun jeder Controller zu einem reinen Business Partner entwickeln

muss, kann jedoch ganz klar verneint werden. Alle Ausgestaltungsmöglichkeiten in den

Rollen, die ein Controller einnehmen kann, haben eine Daseinsberechtigung und erfül-

len ihren jeweiligen Wertbeitrag. Für eine funktionierende Finanzfunktion werden wei-

terhin Controller als technische Experten, zuverlässige Reporter und vertrauensvolle

Navigatoren benötigt. Aber in der heutigen Zeit auch vermehrt Business Partner, die

dem Management entscheidungsunterstützend und beratend zur Seite stehen.

Aufgabeninhaltezeitliche Entwicklung

role

taki

ng

role

ma

kin

g

- Architekt des Steuerungssystems

- (Proaktiver) Ideengeber und Treiberfür das Management

- Sicherstellung des Fit zwischenOrganisation und Steuerung

- (Reaktive) Optimierung undEntscheidungsunterstützung

- Strategieimplementierung

- Planung

- Berichtswesen und Kommentierung

- Kostenrechnung / Kalkulation

- Konsolidierung / Jahresabschluss Gra

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BusinessPartner

Navigator

Reporter

TechnischerExperte

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 61

5.2 Gründe für den Rollenwandel des Controllings

Die Gründe für den Wandel des Rollenbilds hin zum Business Partner sind vielfältig.

WEBER & SCHÄFFER (2013) systematisieren den Wandel in externe und unternehmens-

interne Einflüsse.314 So besteht zum einen ein von den Märkten getriebener Anpassungs-

druck auf Grund des volatilen Umfelds des Unternehmens, der zu einer starken Aktions-

und Innovationsorientierung des Controllings führt. Hinzu kommt die stark normative

Wirkung des Leitbildes des öffentlich diskutierten Business Partners. Wenn ein Unter-

nehmen keine Business Partner beschäftigt, kann es schnell als rückständig gelten.

Mit dem Aufkommen von neuen IT-Hilfsmitteln und Instrumenten kann das Manage-

ment zwar auf einen Teil der von ihnen benötigten Informationen selbst zugreifen, die

als Selbst-Controlling bekannte Entwicklung muss jedoch kritisch betrachtet werden.

Durch den unternehmensinternen Druck auf Grund einer zunehmenden Belastung und

einer damit einhergehenden Zeitknappheit von Managern sind diese oftmals nicht in der

Lage, sich in die Systeme einzuarbeiten sowie die Daten bei Bedarf selbst zu extrahieren

und aufzubereiten. Zudem steigt mit zunehmender Funktionalität auch die Komplexität

der Systeme. Dies erfordert eine noch intensivere Beschäftigung mit den Systemen, was

dem Management aus zeitlichen Gründen nicht möglich ist und eine steigende Nach-

frage nach Bereitstellung von Informationen bewirkt.

Durch die technologischen Entwicklungen ist es den Controllern möglich, ihr Aufga-

benfeld zu erweitern. Die IT wird weniger als proprietäres Hilfsmittel der Controller,

sondern mehr als Hilfsmittel für den Führungsalltag des Managers gesehen. Aus diesem

Grund ist es umso wichtiger, dass sich das Controlling mit freiwerdenden Kapazitäten

durch automatisierte IT-Entwicklungen weniger als Bereitsteller der Daten, sondern

mehr als Analyst und Berater des Managements etabliert.

Bei der Entwicklung hin zu einem entscheidungsunterstützenden Business Partner und

einer damit einhergehenden Ausweitung der Aufgaben des Controllers muss beachtet

werden, dass der unabhängige Blick, der durch den Controller bis dato wahrgenommen

wurde, bei einer stark operativen Involvierung auf Managementebene getrübt werden

kann. Die Unabhängigkeit des Controllers sollte stets gewahrt werden, um dem Manager

beratend zur Seite zu stehen und nicht als Co-Manager wahrgenommen zu werden, der,

ohne den zusätzlichen Nutzen durch Unterstützungsleistungen zu erbringen, als über-

314 Vgl. Weber & Schäffer (2013)

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 62

flüssigen Counterpart angesehen werden könnte. Die Rolle des Controllers hat sich dem-

nach nicht grundsätzlich geändert, vielmehr um die Komponente der beratenden Ent-

scheidungsunterstützung erweitert.

5.3 Die Entstehung der Business Partner Funktion

5.3.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Relevanz

Der Business Partner Begriff wurde in der Literatur erstmals in den 1950er Jahren er-

wähnt, die damalige Rolle wurde jedoch mit Aufgaben wie Scorekeeping, Attention-

Directing oder Problem-Solving umschrieben.315 In den folgenden 1960er und 1970er

Jahren erschienen weitere Publikationen, die den Business Partner in diesem Aufgaben-

gebiet verorteten, auf die jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird.316 Erst

ab den 1980er Jahren vermehrte sich die Diskussion um die Entwicklung der Funktion

zu einem Business Partner, wie sie in den vorigen Kapiteln dargelegt wurde. In einer

Studie von ITEN wurde die Bedeutungszunahme der Business Partner Rolle auf Basis

veröffentlichter Publikationen in wissenschaftlichen Zeitschriften untersucht.317 Über

den Zeitverlauf ab den 1980er Jahren bis 2014 ist eine zunehmende Relevanz der wis-

senschaftlichen Diskussion festzustellen, die sich auf den Teilbereich des Controllings

zurückführen lässt.318 Neben der zunehmenden Relevanz der Business Partner Funktion

konnte in einer weiteren Studie von TRUTTMANN das wissenschaftlich gesteigerte Inte-

resse an einer Transformation der Finanzabteilung nachgewiesen werden.319 Dabei weist

eine Analyse der Jahre 1996 bis 2014 eine stetig steigende Anzahl an Publikationen zum

Themengebiet Finance Transformation auf. Ergebnisse der Studie sind neue Anforde-

rungen bezüglich veränderter Aufgaben, Rollen und Kompetenzen der Finanzorganisa-

tion sowie der Finanzführungsfunktion, die als Business Partner neben den bisherigen,

klassischen Aufgaben auch den wachsenden Anforderungen des Managements gerecht

zu werden hat. Die Ergebnisse unterstreichen die zunehmende Bedeutung der neuen

Funktion des Business Partners.

315 Vgl. Simon (1978), S.37ff 316 Vgl. Caplan (1966), Caplan (1973), Borth (1967), Hopper (1980), Burchell et al. (1980) 317 Vgl. Iten (2015) 318 Lediglich ein geringer Anteil der relevanten Beiträge stammt nicht aus Controlling-Zeitschriften. 319 Vgl. Truttmann (2015)

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 63

5.3.2 Voraussetzungen für die Etablierung eines Business Partners

Um die Rolle des Controllers als Business Partners im Unternehmen erfolgreich zu etab-

lieren, sollte eine Reihe an Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen werden von der

Organisation, insbesondere vom Management, eine offene Kultur und ein Verände-

rungsklima erwartet. Der Wandel des Controllers von einem technischen Experten zu

einem Business Partner bedeutet eine große Veränderung für das Management wie auch

das Controlling. Das Management muss eine beratende Business Partner Rolle nicht nur

akzeptieren, der Rollenwandel muss auch aktiv gefordert und gefördert werden. Ein ein-

seitiger Druck von Seiten des Controllings in Richtung Management ist nicht der rich-

tige und erfolgsversprechende Weg – eine Forderung muss auch von Seiten des Mana-

gements kommen, die den Mehrwert eines Business Partners im Vergleich zu einem

Zahlenlieferanten und technischen Experten sehen und den Wandel als gewinnbringend

einschätzen.320

Das Controlling selbst muss auch einen gewissen Entwicklungsdrang aufweisen und

den von einem Business Partner erwarteten Aufgaben proaktiv nachkommen. Ein Con-

troller, der sich in seiner Rolle als Zahlenlieferant oder Informationsbereitsteller wohl

fühlt und Erfüllung findet, wird sich in einer Rolle als Business Partner nur schwer ent-

falten können – auch wenn das Management gerne einen Business Partner zur Seite

hätte. Die aktive Komponente, also der Wunsch des Business Partner selbst diese Auf-

gaben zu übernehmen, ist ausschlaggebend. Ein Business Partner ist im Vergleich zu

seinen früheren Ausprägungsstufen ein grundsätzlich anderer Typ Mensch, der ein an-

deres Set an Erfahrungen und Kompetenzen mitbringen oder entwickelt muss.321

Hinzu kommt die interne Wettbewerbssituation im eigenen Unternehmen. Neben dem

Controlling gibt es auch andere Abteilungen, die dem Management beratend zur Seite

stehen.322 Das Rechnungswesen beispielsweise, das die operative Hoheit über Bilanzen

und die Gewinn- und Verlustrechnung besitzt. In ihm sind die Experten, die im Detail

verstehen, wie sich komplexe Sachverhalte auf Steuerungsgrößen auswirken. Aus die-

sem Grund haben sie auch Interesse, dem Management beratend zur Seite zu stehen und

Auswirkungen von Handlungen und Tätigkeiten mit dem Management zu diskutieren.

Auch eine für die strategische Planung zuständige Unternehmenseinheit ist interessiert,

320 Vgl. Weissenberger et al. (2012), S.332f; Siegel et al. (2003), S.41; Goretzki & Weber (2010), S.170 321 Vgl. Wiswede (1977), S.166ff; Wiswede (1995), S.105 322 Vgl. auch für den Bereich HR: Ulrich (1997), Francis & Keegan (2006), S.236; für den Bereich Finanzen:

KPMG (1998), S.8; für den Bereich IT: Kirchmann (2004), S.63, Schwefer (2004), S.379ff

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 64

eine aktive Rolle im Managementteam zu spielen. Sie analysieren zukünftige Verände-

rungen, sondieren Markt und Konkurrenz und spielen dabei eine wichtige Rolle, um das

eigene Unternehmen im Marktumfeld zu positionieren. Dies sind zwei Funktionen, die

zur Steuerung wichtig sind, zum einen zur internen und finanziellen, zum anderen zur

externen Steuerung und der Navigation im Unternehmensumfeld. Hier muss das Con-

trolling seine eigene Position finden, um dem Management als Business Partner einen

Wertbeitrag zu bieten.

Eine Möglichkeit geht über den Einsatz von IT-Hilfsmitteln. Wie in vorigem Abschnitt

beschrieben, sind moderne Hilfsmittel zwar verfügbar, mit steigenden Möglichkeiten

erhöht sich jedoch auch die Komplexität der Systeme und Auswertungen. Hier kann das

Controlling den Mehrwert liefern, indem die richtigen Inhalte zur Steuerung des Unter-

nehmens analysiert werden. Der Controller kann sich als Architekt des finanziellen

Steuerungssystems beweisen, dem Management Informationen entscheidungsspezifisch

aufbereiten und sich so einen Platz als Business Partner, Bereitsteller und Analyst von

Informationen sichern. Zudem werden durch den Einsatz von IT-Systemen Teile bishe-

riger Routinearbeiten automatisiert durchgeführt, die im Controlling zeitliche Ressour-

cen freisetzen und es dem Business Partner erlauben, seinen Fokus auf die finanzielle

Steuerung des Unternehmens zu legen.323

Doch es ist nicht nur die interne Situation des Unternehmens, die passend für die Imple-

mentierung einer Business Partner Funktion ist, auch das externe Umfeld trägt hierzu

bei. Ein schwieriges Umfeld mit starker Konkurrenz oder schwierigen Marktbedingun-

gen steigert die Nachfrage nach kompetenten Beratern im eigenen Unternehmen. Eine

Fehlentscheidung kann massive Auswirkungen haben. Controller können als Business

Partner ihren Mehrwert durch eine unabhängige Meinung und eine objektive Einschät-

zung der Situation ausspielen und dem Management mit entscheidungsunterstützenden

Analysen und Daten beratend zur Seite stehen.

Der beschriebene Wandel erfordert ein Umdenken eines klassischen Controllers, um

den neuen Anforderungen an das Controlling gerecht zu werden. Die neuen Aufgaben

gehen mit veränderten Kompetenzanforderungen an den Controller einher. Eine Rolle

als Business Partner kann nur dann erfolgreich implementiert werden, wenn für diese

Funktion erfolgskritische Kompetenzen aufgebaut oder verbessert werden können.324

323 Vgl. Goretzki & Weber (2010), S.170; Granlund & Malmi (2002), S.311ff; Weber et al. (2012), S.105 324 Vgl. Göttling et al. (2013), S.45

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 65

Aus diesem Grund soll im nächsten Abschnitt auf erfolgskritische Kompetenzen zur

Ausübung der Business Partner Funktion eingegangen werden.

5.3.3 Erfolgskritische Kompetenzen und Erwartungen

Um als Business Partner erfolgreich zu sein und vom Management als Berater auf Au-

genhöhe wahrgenommen zu werden, wird ein spezifisches Set an Kompetenzen benö-

tigt, das im Folgenden anhand der im Kapitel 3.2 aufgezeigten Systematisierung vorge-

stellt wird.325

Im Bereich der fachlichen Kompetenzen sind zur Gestaltung und Koordination der Steu-

erungspraktiken der Organisation umfangreiche Geschäftskenntnisse und ein Verständ-

nis des unternehmenseigenen Wertschöpfungsprozesses erforderlich. In Verbindung mit

einem ausgeprägten Verständnis des Unternehmensumfelds sowie Kenntnissen aus an-

deren Fachabteilungen ist ein Business Partner in der Lage, Auswirkungen von Hand-

lungen gesamtunternehmerisch zu erfassen und zu bewerten.

Die Dimension der methodischen Kompetenzen ist für den Business Partner bei der Aus-

übung seiner Tätigkeit von besonderer Bedeutung. Neben analytischen Fähigkeiten be-

sitzt der Business Partner die ausgeprägte Fähigkeit zu strategischem und konzeptionel-

len Denken um Sachverhalte ganzheitlich zu erfassen. So kann er Denkanstöße liefern

und konstruktive Spannungen schaffen, um Prozesse kritisch zu hinterfragen und fest-

gefahrene Verhaltensmuster zu lösen. Des Weiteren zeichnet sich ein Business Partner

durch eine effektive und wirkungsvolle Kommunikation aus, bei der Gesprächspartner

überzeugt und für Handlungen begeistert werden können. Dabei verwendet ein Business

Partner seine Bekanntheit und seinen Status innerhalb der Organisation, um Unterstüt-

zung und Ressourcen außerhalb seiner direkten Kontrolle zu erhalten und somit aktiv

auf die Leistung des Unternehmens einzuwirken. Durch diese ausgeprägten Kompeten-

zen schafft es der Business Partner einen intrinsischen Drang bei Mitarbeitern hervor-

zurufen, der sich positiv in der Performanz niederschlägt.

Die Handlungsweise eines Business Partner kann als proaktiv mit einer starken Leis-

tungsorientierung beschrieben werden, was seine persönlichen Kompetenzen beschreibt.

Durch die oben beschriebene Nähe zum Markt und das Geschäftsverständnis ist es dem

Business Partner möglich frühzeitig zu handeln, noch ehe die Umwelt das Unternehmen

zu reaktiven Maßnahmen zwingt. Er setzt sich selbst ambitionierte Ziele und ist fähig

325 Vgl. Seefried et al. (2015)

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 66

durch Nutzung effektiver Arbeitsmethoden diese auch unter schwierigen Bedingungen

zu erreichen.

Ein Großteil der Aufgaben des Business Partners liegt in der Beratungsfunktion. Dies

erfordert eine ausgeprägte soziale Kompetenz. Seine ausgebildete Empathie ermöglicht

es ihm, nicht-verbale Nachrichten zu interpretieren. Er hört Menschen unabhängig deren

hierarchischen Stellung zu und ist in der Lage sich aktiv in Personen einzufühlen.

Dadurch ist es ihm möglich, aufschwellende Konflikte frühzeitig zu erkennen und Par-

teien konstruktiv zu unterstützen, um eine gemeinsame Lösung zu schaffen.

Die für die Business Partner Funktion geforderten und damit als erfolgskritisch auszu-

weisenden Kompetenzen definieren das Rollenbild des Business Partners. Hinzu

kommt, dass in der Literatur ein weitgehender Konsens herrscht, welche Aufgaben ein

Business Partner zu leisten hat.326 Dabei ist an erster Stelle die Entscheidungsunterstüt-

zung327 zu nennen, gefolgt von der Strategieunterstützung328 sowie der Aufgabe einen

positiven Wertbeitrag329 zur Unternehmung zu leisten. Damit erscheint das Rollenbild

in der Theorie als relativ klar, in der Praxis wird die Funktion des Business Partners

jedoch differenziert gesehen, ein einheitlich definiertes Verständnis ist bisher nicht ver-

fügbar.

5.4 Kritische Hinterfragung des Rollenwandels in der Praxis

In der heutigen Praxis hat sich der Controller in vielerlei Rollen entwickelt, deren Gren-

zen oftmals nicht trennscharf sind und deren Aufgaben sich dadurch überschneiden. Der

Business Partner ist näher an der Wertschöpfungskette ausgerichtet,330 das Aufgaben-

feld wird jedoch vom individuellen Unternehmenskontext und den handelnden Akteu-

ren bestimmt.331 So kann der Controller als „interner Berater und Innovator, als Wächter

326 Vgl. Iten (2015) 327 Vgl. Ernst&Young (2008), S.7; Goretzki & Messner (2014), S.9; Goretzki & Weber (2012), S.23; Järvenpää

(2007), S.100; Siegel (1999), S.20; Malmi, Seppala & Rantanen (2001), S.488; Granlund & Lukka (1997),

S.214ff 328 Vgl. Goretzki & Weber (2012), S.22; Goretzki et al. (2010), S.165; Siegel (1999), S.22, Siegel, Sorensen &

Richtermeyer (2003), S.38; Burns & Vaivio (2001), S.390 329 Vgl. Ernst&Young (2008), S.7; Goretzki & Messner (2014), S.9; Järvenpää (2007), S.100; Goretzki et al.

(2013), S.41 330 Goretzki & Messner (2014), S.9 331 Goretzki & Weber (2012), S.22, vgl. auch Mouritsen (1996), Ahrens & Chapman (2000)

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 67

über Ergebnis und finanzielle Stabilität, als Coach und Schnittstellenmanager, als Wis-

sensmanager oder Change Agent“ angesehen werden.332 In einer Studie von GLEICH et

al. (2013) kristallisierten sich bei Expertenbefragungen die Rollen Analyst, Kontrolleur,

Business Partner und Change Agent heraus. WEBER (2010) unterscheidet in negativ be-

legte Rollenbilder wie Erbsenzähler, Zahlenknecht, Kontrolleur oder Wadenbeißer so-

wie positive Rollenbilder, wie den betriebswirtschaftlichen Begleiter, das ökonomi-

schen Gewissen, den Navigator bis hin zum aktiven Partner des Managements und Bu-

siness Partner.333 Hinsichtlich der Entwicklung der Rollen sprechen BURNS & BALD-

VINSDOTTIR von einer zunehmenden Bedeutung der Business Partner Rolle, GRANLAND

& LUKKA (1997 und 1998) von der Entwicklung des Erbsenzählers hin zum Business

Partner und GORETZKI et al. (2013) gar von einer Verdrängung des Erbsenzählers durch

den Business Partner.

Der Business Partners ist in nahezu allen Kontexten als Entwicklungsstufe aufgeführt –

dies scheint verwunderlich, da bis vor kurzem das „international gut zehn Jahre alte

Konzept unter deutschen Controllern gänzlich unbekannt war“.334 Doch die neue Rolle

ist attraktiv, „Partner steht für die gleiche Augenhöhe mit dem Management und Busi-

ness für konkreten Impact des eigenen Handelns, nicht für rechnende Hilfstätigkei-

ten“.335 Es ist nicht mehr hinreichend die Aufgaben des Controllings auf Planung, Kon-

trolle und Information zu beschränken. Die Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen

unterstreicht dies und weist auf Spannungsfelder bezüglich der Erwartungshaltung ge-

genüber des Controllers hin. Je nach Interessensgruppe muss dieser in verschiedenste

Rollen schlüpfen. Dies erfordert eine Ausrichtung des Rollenverständnisses an das Be-

dürfnis der Interessensgruppen der Controllings. Die unterschiedlichen Anforderungen

bringen eine erhebliche Abweichung der Kompetenzprofile je nach Rolle des Control-

lers mit. Grundvoraussetzung für die idealtypische Ausführung der jeweiligen Rolle ist,

zu wissen was gewünscht wird. Dies erfordert eine weitere Operationalisierung und

Konkretisierung der Rolle, bevor eine Identifikation des Controllers mit dem erwarteten

Rollenbild ermöglicht wird.336 Erst dann kann mit Hilfe eines Kompetenzmodells gear-

beitet werden und es können für die Rolle des Business Partners erfolgskritische Kom-

petenzen definiert werden, die ein Kompetenzmodell spezifizieren. Der Einsatzbereich

wurde in Kapitel 3.3 vorgestellt und erstreckt sich von einer ersten Bewertung bis zur

332 Steinhübel (2006) 333 Vgl. Weber (2010), S.137 334 Schäffer & Weber (2014), S.3 335 Schäffer & Weber (2014), S.3 336 Vgl. Goretzki & Messner (2014), S.10

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 68

(Weiter-) Entwicklung eines Controllers. Die Auswahl der erfolgskritischen Kompeten-

zen für die entsprechende Rolle innerhalb eines Kompetenzmodells erscheint jedoch als

sehr subjektiv. Aus diesem Grund wird in Kapitel 7 eine objektive Methode zur Erfas-

sung erfolgskritischen Kompetenzen für die Rolle des Business Partners entwickelt.

Aus der kritischen Hinterfragung des Rollenwandels hat sich gezeigt, dass in der Praxis

kein einheitliches Bild der Business Partner Funktion gezeichnet werden kann. Aus die-

sem Grund sollen im folgenden Abschnitt die zukünftigen Herausforderungen des Bu-

siness Partners aufgezeigt werden, um ein Bewusstsein für die Funktion zu schaffen, das

zu einer Standardisierung und dadurch zu einer effektiveren Ausführung beitragen kann.

5.5 Zukünftige Herausforderungen für die Business Partner Funktion

Zum einen muss die Organisationsstruktur gewährleisten, dass ein Business Partner

vollständig akzeptiert wird. Wenn ein Business Partner die Fähigkeiten und Kompeten-

zen sowie das Wissen zur Ausführung der Business Partnering Tätigkeit aufweist, je-

doch keine Akzeptanz innerhalb des Managements vorhanden ist, wird er sich nicht auf

einer Augenhöhe mit dem Management etablieren können.337 Hinzu kommt die Klarheit

der eigentlichen Rolle des Business Partners, der klar definierte Services und Verant-

wortlichkeiten haben muss, die dem Management bekannt sind. Er sollte dabei nicht als

„Arbeitskraft für unliebsame Aufgaben“ dienen.338

Business Partner stehen dem Management beratend zur Seite. Um dieser Aufgabe er-

folgreich nachzukommen, benötigen sie selbst Partner und Unterstützung anderer Fach-

abteilungen, um Einblicke aus allen Bereichen zu erhalten, die analysiert und aufbereitet

wiederum dem Managementteam zur Verfügung gestellt werden können.339

IT Systeme und Technologien, die einem Controller zur Verfügung stehen, beeinflussen

maßgeblich dessen Fähigkeit, Transparenz zu schaffen. Durch die Auswertung, Ana-

lyse, Interpretation und Aufbereitung von verfügbaren Datenmaterial werden die Daten

zu Wissen, das entscheidungsunterstützend eingesetzt werden kann.340

Eine weitere Herausforderung ist die durchgängige Generierung von Mehrwert. Ein Bu-

siness Partner sollte in der Lage sein, kritische Themen zu erkennen, zu priorisieren,

darauf basierend die Interessensgruppen zu beraten und durch Implementierungen zu

337 Vgl. Goretzki & Schmidt (2010), S.90; Quinn (2014), S.24 338 Deloitte (2011), S.14 339 Vgl. Quinn (2014), S.24f 340 Vgl. Quinn (2014), S.25

Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 69

begleiten. Sobald der Mehrwert eines Business Partner nicht mehr gesehen wird, kann

dieser als deplatzierter Kostentreiber gesehen werden. Er muss sich seiner Stellung als

Business Partner immer wieder neu beweisen – sowohl bei Wechsel seiner Ansprech-

partner als auch innerhalb neuer Themengebiete, in denen er seine fachliche Kompetenz

sowie seine Beratungsstärke noch nicht unter Beweis stellen konnte.341

Neben dem Erbringen eines Wertbeitrags sollte die operative Tätigkeit der Informati-

onsversorgung, Planung und Kontrolle nicht vernachlässigt werden, denn diese Aufga-

ben „sind und bleiben das Fundament der Controllertätigkeit“.342 Dabei ist wichtig, alle

Evolutionsstufen des Controllings als eigenständig und unabhängig zu betrachten. Erst

durch die Kombination der unterschiedlichen Tätigkeiten innerhalb der verschiedenen

Rollen kann sich ein Business Partner etablieren, denn „Kritik am Management darf am

ehesten derjenige äußern, der diesem in der meisten Zeit hilft und ihm ungeliebte Auf-

gaben abnimmt“.343

Des Weiteren steht ein Business Partner vor der Herausforderung hoch flexibel zu sein

und zu bleiben. Ein sich stetig änderndes Umfeld erfordert die Bereitschaft sich ständig

an Veränderungen anzupassen, um weiterhin seine Funktion als Entscheidungsunter-

stützer und Berater zu erfüllen.344 Um mit diesen Herausforderungen umzugehen, benö-

tigt es jedoch viel Zeit. Der Transformationsprozess eines Controllers zu einem Business

Partner über Nacht wird einem Unternehmen nicht gelingen. Es bedarf ein großes Maß

an Akzeptanz, Anpassungen der Strukturen sowie ausgereifte IT Systeme, um den Bu-

siness Partner in der Organisation zu verankern.345

341 Vgl. Hiller & Malz (2010), S.161; Deloitte (2011), S.14 342 Weber (2010), S.137 343 Steinhübel (2006), S.15f ; Weber (2010), S.137 344 Vgl. Quinn (2014), S.25 345 Vgl. Quinn (2014), S.25; Deloitte (2011), S.19

Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling 70

6 Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller Kompetenz-

steuerung im Controlling

Im zweiten Teil dieser Arbeit wurden die theoretischen Grundlagen zu multikriteriellen

Kompetenzsteuerung im Controlling aufgezeigt. Dabei wurde in Kapitel 3 die Bedeu-

tung der Mitarbeiterkompetenz als integraler Bestandteil des Unternehmens dargestellt,

bevor die Grundlagen zu Kompetenz und Kompetenzmodellen sowie dessen Einsatzbe-

reiche vorgestellt wurden. Das Kapitel legt die Grundlagen für ein detailliertes Ver-

ständnis im Bereich Kompetenzmanagement, das im dritten Teil der Arbeit zur Ent-

wicklung eines Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen notwendig ist.

Kapitel 4 zeigte nach einer Systematisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden

ausgewählte MADM-Verfahren auf, die sich prinzipiell für die vorliegende Entschei-

dungssituation eignen. Die Vorstellung der Methoden ist für eine vollständige Bewer-

tung anhand eines im dritten Teil definierten Anforderungskatalogs notwendig. Auf

diese Weise kann die Auswahl der am besten geeigneten Methode für das Entschei-

dungsproblem gewährleistet werden.

In Kapitel 5 wurde die Transformation des Controllings und zukünftige Herausforde-

rungen beschrieben. Die Darstellung des aktuell vorherrschenden Rollenwandels schafft

das Verständnis für die Bedeutung der im dritten Teil folgenden Konzeptentwicklung.

Die geforderte Veränderung bringt ein neues Verständnis der Aufgaben und Handlungs-

weisen für das Controlling mit sich, das mit Hilfe des zu entwickelnden Konzepts ope-

rationalisiert werden kann, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Durch die Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen wurde ein grundlegendes Ver-

ständnis im Bereich Kompetenzmanagement und Methoden der Entscheidungsunter-

stützung geschaffen. In Kombination mit der Aufarbeitung der Transformation und den

zukünftigen Herausforderungen an das Controlling wurden damit die Voraussetzungen

für die im dritten Teil folgende Konzeptentwicklung gelegt. Hierfür wird im Kapitel 7

die zur Problemstellung passende Methode ausgewählt sowie detailliert vorgestellt, be-

vor in Kapitel 8 das darauf aufbauende Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kom-

petenzen erarbeitet wird.

Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 71

Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompeten-

zen

7 Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts

Das in diesem Kapitel vorgestellte Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompeten-

zen bedarf eines zu Grunde liegenden Verfahrens, um die Vielzahl an Entscheidungen

hinsichtlich Kompetenzentwicklung eines Mitarbeiters treffen zu können. Da Kompe-

tenzen von der jeweiligen Person abhängig sind, bringen unterschiedliche Mitarbeiter

einen ungleichen Stand an Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen in ihre Position mit.

Neben dem eigenen Anspruchsniveau existieren weitere Interessensgruppen die Erwar-

tungen gegenüber dem Mitarbeiter haben. Diese werden oftmals durch das jeweilige

Umfeld, in dem sich das Unternehmen oder der Mitarbeiter befinden, beeinflusst. Auf

Grund der Diversität dieser Ansprüche können nicht ohne weiteres Handlungen hin-

sichtlich Kompetenzentwicklung abgeleitet werden. Es ergeben sich Fragestellungen,

welche Kompetenzen für ein definiertes Umfeld erfolgskritisch sind oder welche Kom-

petenzen am wichtigsten für die Ausführung einer Position sind. Hierbei soll eine mul-

tikriterielle Methode entscheidungsunterstützend herangezogen werden. Durch den Ein-

satz einer solchen Methode wird eine objektive Selektion der Kompetenzen erreicht.

Aus diesem Grund wird in einem ersten Abschnitt ein Anforderungskatalog an MADM-

Methoden aufgestellt. Dabei werden am Entscheidungsprozess beteiligte Interessens-

gruppen und deren Präferenzen analysiert, der für die Entscheidung erforderliche Bedarf

erhoben sowie der Grad an Unsicherheit und Transparenz des Verfahrens untersucht.

Auf Basis dieser Informationen werden die in Kapitel 4 bereits vorgestellten Methoden

beleuchtet, bevor AHP als am besten den Anforderungen entsprechende Methode aus-

gewählt, detailliert und auf den Bereich des Kompetenzmanagements übertragen wird.

Im zweiten Abschnitt wird die Entwicklung durch ein Drei-Phasen-Modell ausgestaltet.

Es werden Handlungsschritte aufgezeigt, die auf der vorgestellten Methodik basieren

und den Prozess der Erhebung erfolgskritischer Kompetenzen darstellen. Darauf auf-

bauend wird die Entwicklung eines Kompetenzmodells dargestellt, das gemeinsam mit

den erhobenen erfolgskritischen Kompetenzen zur Ableitung eines kontextspezifischen

Kompetenzentwicklungsplans verwendet werden kann.

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 72

7.1 Anforderungskatalog an MADM-Methoden

Um die einzelnen MADM-Methoden hinsichtlich ihrer Relevanz als Entscheidungshilfe

für das vorliegende Problem zu bewerten, wird ein Anforderungskatalog für die vorlie-

gende Problemstellung aufgestellt. GUITOUNI & MARTEL (1998) erarbeiteten einen

Leitfaden mit sieben Richtlinien für die Auswahl einer MCDA-Methode für eine spezi-

fische Entscheidungssituation. Dieser ist auszugsweise im Folgenden dargestellt

(Punkte 1 bis 5), wurde jedoch in den Punkten 6 und 7 ergänzt.346

1. Festlegung der am Entscheidungsprozess beteiligten Interessensgruppen: handelt

es sich um einen einzelnen Entscheidungsträger oder sind mehrere beteiligt?

2. Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger: gibt es eine von den Ent-

scheidern präferierte Methode?

3. Bestimmung des Entscheidungsproblems: welche Art des Entscheidungsprob-

lems liegt vor?

4. Bestimmung der qualitativen und quantitativen Input-Informationen: welche In-

formationen liegen vor, die in dem Model analysiert werden sollen?

5. Bestimmung des Kompensationsgrad: in welchem Maß soll eine Kompensation

in dem Modell akzeptiert werden?

6. Berücksichtigung von Unsicherheit: kann das Verfahren vom externen Umfeld

resultierende Unsicherheit berücksichtigen?

7. Verfahrenstransparenz der Methode: ist das Verfahren für alle Entscheider trans-

parent und verständlich?

Anhand des Anforderungskatalogs sollen nun MCDA-Verfahren diskutiert und bezüg-

lich der Eignung zur Abbildung des Entscheidungsproblems bewertet werden. Hierzu

werden für jeden Abschnitt Anforderungen (A) zur Auswahl eines geeigneten Verfah-

rens abgeleitet.

7.1.1 Am Entscheidungsprozess beteiligte Interessensgruppen

Am Entscheidungsprozess zur Selektion erfolgskritischer Kompetenzen ist eine Viel-

zahl an Interessensgruppen beteiligt. Bei einer Entscheidung mit mehreren Interessens-

gruppen muss der Analysefokus auf Konflikte zwischen den beteiligten Gruppen gelegt

werden, da Meinungen oftmals durch unterschiedliche Motive und Ziele divergieren.347

Voraussetzung für die Aggregation der unterschiedlichen individuellen Präferenzen zu

346 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.512 347 Vgl. Chen & Hwang (1992), S.494

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 73

einer kollektiven Präferenz ist die Annahme, dass alle involvierten Interessensgruppen

das gleiche Problem bearbeiten und eine gemeinsame Lösungsfindung anstreben. Sub-

jektive Wertvorstellungen in Bezug auf Alternativen und Gewichtung der Kriterien soll-

ten berücksichtigt werden können.348 Die auszuwählende Alternative stellt diejenige dar,

die den höchsten Gruppennutzen erzielt.349 Aus diesem Grund sollte das zu wählende

MCDA-Verfahren die Möglichkeit bieten, verschiedene Interessen abzubilden, um so

zu einer fundierten und übergeordneten Entscheidung zu gelangen.

(A1) Berücksichtigung von divergierenden Interessen der an der Entscheidung betei-

ligten Interessensgruppen.

7.1.2 Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger

Der homo oeconomicus steht als Weiterentwicklung des homo sapiens für einen Ent-

scheider, der versucht durch spezifische Handlungen seinen eigenen Nutzen zu maxi-

mieren. Wird unterstellt, dass eine Entscheidung in einem isolierten, klar abgegrenzten

und stabilen Umfeld stattfindet sowie der Entscheider in der Lage ist, seine strikte Prä-

ferenz zwischen den möglichen Alternativen auszudrücken, stellt dies eine relativ

simple Entscheidungssituation dar. Dabei beschreiben Präferenzen individuelle Glau-

bens- und Wertvorstellungen des Entscheidungsträgers, die durch dessen Bildungs- und

kulturellen Hintergrund geprägt sind und sich in der Zuordnung von Gewichten oder

Schwellenwerten zu Attributen äußern, die daraufhin Abwägungen zwischen Alternati-

ven beeinflussen.350 Die Zufriedenheit des Entscheiders korreliert somit mit der Opti-

mierung einer Funktion über mögliche Lösungen, was dem Entscheider erlaubt, eine

Rangordnung der Alternativen aufzustellen.351 Die optimale Lösung des Entscheidungs-

problems wird unmittelbar aus dem Nutzenwert der Ergebnisse bestimmt. Diese klassi-

sche Perspektive baut jedoch auf der unrealistischen Annahme der widerspruchsfreien

Präferenz auf, also der Transitivität der Präferenz und Indifferenz.352 Da der Prozess der

Entscheidungsfindung meist nicht in einer isolierten Umgebung stattfindet, ist die un-

terstellte Hypothese nicht haltbar und eine klare Präferenzordnung des Entscheiders

348 Vgl. Oberschmidt (2010), S.83f 349 Vgl. Fülöp (2005), S.11f 350 Vgl. Munro & Aouni (2012), S.1; Hogarth (1987) 351 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.502f 352 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.503f; für die Diskussion der Annahme vgl. auch Guitouni & Martel (1998)

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 74

nicht gegeben. Die Präferenz kann nicht ausschließlich nach logischen Regeln oder Be-

ziehungen modelliert werden.353 Sobald der Entscheidungsträger emotional involviert

ist, beeinflusst dies den Entscheidungsprozess und damit auch die Lösung des Entschei-

dungsproblems.354 Zudem wird die Bewertung einzelner Ergebnisse als fragwürdig ein-

gestuft, da Abhängigkeiten zwischen Alternativen nie vollständig ausgeschlossen wer-

den können und Zielinterdependenzen zwischen den Alternativen oder Kriterien zu-

meist bestehen.355 Um die Präferenzen dennoch zu ordnen, kann auf Modelle der multi-

kriteriellen Entscheidungsfindung zurückgegriffen werden. Dabei muss die ausgewählte

Methode zur Präferenzermittlung berücksichtigen, dass die für die Bewertung relevan-

ten Kriterien in einem Zusammenhang stehen können. Des Weiteren muss gewährleistet

sein, dass neben einer klaren Präferenzsituation auch die Bewertung einer schwachen

Präferenzsituation sowie der Zustand der Indifferenz zwischen den Alternativen mög-

lich sind.356

(A2) Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Kriterien.

(A3) Berücksichtigung von starken und schwachen Präferenzen sowie Indifferenz.

7.1.3 Bestimmung des Entscheidungsproblems

Wie bereits EINSTEIN & INFELD mit ihrer Aussage „the formulation of a problem is often

more essential than its solution”357 feststellen, ist die Definition des Entscheidungsprob-

lems elementar, da dies den „most valuable and exciting part“ der gesamten MCDA

Methodik darstellt.358

Nach ROY (1977, 2005) können Entscheidungssituationen in vier Kategorien eingeteilt

werden. Bei der Beschreibungsproblematik wird ein geeignetes Set an Alternativen aus-

gearbeitet, welches durch passende Kriterien beschrieben und durch zusätzliche Infor-

mationen ergänzt wird. Dieses wird in einer Entscheidungsmatrix dargestellt ohne je-

doch einen Lösungsvorschlag oder Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

353 Vgl. Zeleny (1992) 354 Vgl. Dunegan et al. (1992) 355 Vgl. Bamberg et al. (2012), S.47 356 Guitouni & Martel (1998), S.505 unterscheiden nach Roy (1985) in indifference, preference, weak preference

und imcomparability situations. 357.Einstein & Infeld (1938) 358 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.503

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 75

Ziel der Entscheidungsproblematik ist es, eine kleine Anzahl an guten Alternativen

durch Elimination weniger guter Alternativen zu bestimmen. Dabei kann im Entschei-

dungsprozess durch Vergleich der Alternativen ein Großteil eliminiert werden, so dass

im Laufe der Entscheidung die eine finale oder ein nicht vergleichbares Set an Alterna-

tiven resultieren.

Die dritte Kategorie wird als Klassierungsproblematik bezeichnet und beschreibt die

Einordnung von Alternativen in Kategorien. Die Anzahl an Kategorien ist variabel,

sollte jedoch zu einer Unterscheidung der Alternativen beitragen. Zum Beispiel kann

eine Implementierung (1) vollgekommen gerechtfertigt sein, (2) mit kleineren Anpas-

sungen empfohlen werden, (3) nur mit großen Anpassungen empfohlen werden oder (4)

nicht empfohlen werden. Die Kategorien müssen nicht zwangsläufig in einer geordneten

Sortierung stehen.

Die vierte Kategorie beschreibt die Sortierungsproblematik und erzeugt eine Rangfolge

der Alternativen. Nach einer Klassierung der Alternativen kann durch Vergleiche der

Alternativen eine Zuweisung der Ränge erfolgen. Dabei können Klassen auch als indif-

ferent oder nicht-vergleichbar dargestellt werden.359

Die Kategorisierung der Entscheidungssituation nach o.g. Kriterien hilft das Entschei-

dungsproblem einzuordnen und die wesentlichen Aspekte aufzunehmen. Das Entschei-

dungsproblem muss von allen Interessensgruppen verstanden werden, um die geeig-

netste Methode auszuwählen.

(A4) Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeignetsten Methode.

7.1.4 Bestimmung der Input-Informationen

Input-Faktoren des Entscheidungsmodells können in quantitativer und qualitativer Form

vorliegen. Dabei können die Informationen eine bestimmte Skalierung aufweisen und

als fest definierte (certain), ungewisse (uncertain) oder unscharfe (fuzzy) Informationen

in das Modell überführt werden.360 Die Unschärfe der Daten kann nach CHEN & HWANG

(1992) folgende Gründe haben:

359 Vgl. Roy (1977); Roy (2005), S.11f 360 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.513

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 76

Unquantifizierbare Informationen liegen vor, wenn die Information nicht mit ei-

nem Zahlenwert ausgedrückt werden kann und es sich demnach um eine qualita-

tive Information handelt (beispielsweise die Qualität oder der Komfort eines Wa-

gens).

Bei unvollständigen Informationen ist die Information nicht, oder nur in Teilen

bekannt.

Unzugängliche Informationen liegen vor, wenn die Beschaffung der Information

zwar wäre möglich, aber auf Grund zu hoher Kosten oder sensibler Daten mit

einer Annäherung an die scharfen Informationen gearbeitet wird.

Partielle Ignoranz der Informationen basiert auf dem Fakt, dass niemand alle

Fakten kennen kann und vollständige Information ausgeschlossen wird.

In der Realität wird meist eine Kombination aus scharfen und unscharfen sowie quanti-

tativen und qualitativen Informationen verwendet. Bei der Wahl der Methode muss da-

rauf geachtet werden, ob die Modelle die Input Informationen adäquat berücksichtigen

können.361

(A5) Berücksichtigung von Informationen unterschiedlicher Güte.

7.1.5 Bestimmung des Kompensationsgrads

Wird eine Alternative mit Hilfe verschiedener Kriterien bewertet, besteht die Möglich-

keit, dass sich die Kriterien durch Aggregation gegenseitig kompensieren. Die Ausge-

staltung der gegenseitigen Kompensationslogik der Kriterien spielt bei der Wahl der

Methode eine entscheidende Rolle.362 Der Grad der Kompensation kann nach COLSON

& DE BRUYN (1989) in drei Ansätze unterschieden werden.363

Ein ausgleichender Ansatz beschreibt, dass zwischen den verschiedenen Auswer-

tungen ein absoluter Ausgleich stattfinden kann. So kann es sein, dass ein Krite-

rium eine Alternative besonders gut bewertet, ein anderes Kriterium dieselbe Al-

ternative jedoch schlecht bewertet und somit die gute Bewertung vollständig

kompensiert.

Bei nicht-ausgleichenden Ansätzen hingegen wird keine Kompensation zwischen

den Kriterien erlaubt. Der Entscheidungsträger kann angeben, dass die Kriterien

wichtig genug sind, um nicht ausgeglichen werden zu können.

361 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.513 362 Vgl. Vincke (1989) 363 Vgl. Colson & De Bruyn (1989), S.1204

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 77

Bei einer teilweisen Kompensation ist ein gewisser Grad des Ausgleichs möglich,

wodurch die meisten Methoden in diesem Bereich fallen. Das zentrale Problem

ist jedoch die Definition des Grads an Kompensation der den Kriterien zugwiesen

wird.

Die Definition der Systematisierung ist intuitiv, die Schwierigkeit liegt jedoch in der

Zuweisung der Methoden in die jeweiligen Kompensationsklassen.364 Aus diesem

Grund verwenden GUITOUNI & MARTEL (1998) das Konzept des Kompensationsgrads

auf Ebene der Inputfaktoren und berücksichtigen, inwiefern gute Bewertungen eines

Kriteriums schlechte Bewertungen kompensieren können. Diese Systematik soll auch

in der vorliegenden Arbeit verwendet werden.

(A6) Eignung der Methode zur Abbildung des Kompensationsgrads der Input-Infor-

mationen.

7.1.6 Berücksichtigung von Unsicherheit

Entscheidungssituationen lassen sich hinsichtlich deren Grad an Unsicherheit voneinan-

der unterscheiden.365 Bei einer Entscheidung unter Unsicherheit sind die Wahrschein-

lichkeiten der Handlungsausgänge nicht bekannt. Hingegen sind bei Entscheidungen

unter Sicherheit die eintretenden Handlungsausgänge bekannt, der Entscheider verfügt

somit über die Kenntnis der Auswirkungen aller seiner Handlungen. Dies erscheint in

der Praxis unter normalen Bedingungen nicht möglich, jedoch kann durch die Definition

von Teilzielen eine eindimensionale Entscheidung unter Unsicherheit in eine mehrdi-

mensionale Entscheidung unter Sicherheit überführt werden.366 Im Bewertungsmodell

ist deshalb der Umgang mit Unsicherheit zu berücksichtigen.367

(A7) Berücksichtigung von Unsicherheit bei der Verfahrensauswahl.

7.1.7 Verfahrenstransparenz der Methode

Eine multikriterielle Entscheidung kann durch eine hohe Anzahl an zu bewertenden Kri-

terien und Alternativen auf Grund der zu berücksichtigenden Wechselbeziehungen

schnell komplex werden. Für den Entscheidungsträger gibt es oftmals keine Möglich-

keit, alle Abhängigkeiten und Wirkungszusammenhänge intuitiv zu erfassen, weshalb

364 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.506 365 Vgl. Bronner (1989), S.9 366 Vgl. Laux (2007), S.65ff 367 Vgl. Nitzsch (1998), S.165

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 78

er sich auf die Unterstützung durch eine Entscheidungsunterstützungsmethode verlassen

muss. Aus diesem Grund sollten die Verfahren und internen Berechnungen der gewähl-

ten Methode für den Entscheider leicht verständlich und einfach handhabbar sein. Dabei

muss der Bewertungsvorgang transparent sein.368 Durch die Verfahrenstransparenz wird

eine bessere Akzeptanz der Methode und der daraus resultierenden Ergebnisse erreicht.

(A8) Gewährleistung von Verfahrenstransparenz und Benutzerfreundlichkeit.

Die hier vorgestellten Anforderungen an die auszuwählende Methode werden im fol-

genden Kapitel aufgegriffen, um die im Kapitel 4.3 vorgestellten Methoden zu bewer-

ten.

7.2 Bewertung der vorgestellten MADM-Methoden

“Despite the valuable efforts made to offer a ‘honest’ method, there is always a con-

straint on the kind of information accepted, a transformation of the data and a monitor-

ing of the decision process. Thus, no method can be considered as completely ‘neutral’,

which means that the choice of the method has an influence on the results.”369

Im Folgenden werden die in Kapitel 4.3 vorgestellten Methoden anhand des in Kapitel 7

entwickelten Anforderungskatalogs bewertet.

(A1) Berücksichtigung von divergierenden Interessen der an der Entscheidung betei-

ligten Interessensgruppen.

Der Entscheidungsprozess der Selektion erfolgskritischer Kompetenzen für die Busi-

ness Partner Funktion ist durch eine Vielzahl an Interessensgruppen geprägt. Sowohl

das lokale Managementteam der jeweiligen Organisation als auch die finanzielle Füh-

rung eines Unternehmens weisen unterschiedliche Anforderungen an die Funktion auf.

Aus diesem Grund sollte die Methode divergierende Interessen berücksichtigen können.

Formell ist zwar in keinem der analysierten Verfahren ein definierter Prozess zur Ab-

bildung von Gruppenentscheidungen vorgesehen, jedoch ist es grundsätzlich möglich,

die Einzelergebnisse zu einem Gruppenentscheid zu aggregieren. Neben der Möglich-

keit einer gewichteten Aggregation nach der Verfahrensdurchführung existieren auch

368 Vgl. Rinza, & Schmitz (1992), S.2 369 Colson & De Bruyn (1989), S.1203

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 79

Ansätze, die die Interessen der verschiedenen Gruppen vor oder während der Verfah-

rensdurchführung aggregieren. Hier sind vor allem die Methoden AHP, ANP und PRO-

METHEE zu erwähnen. Zu diesen Methoden liegen zahlreiche Studien vor, bei denen

Interessen verschiedener Gruppen berücksichtigt wurden.370 Für das vorliegende Ent-

scheidungsproblem wird jedoch auf Grund der räumlichen Distanz der Interessensgrup-

pen auf eine nachträgliche Aggregation der Ergebnisse zurückgegriffen.

(A2) Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Kriterien.

Interdependenzen zwischen den Kriterien können lediglich durch ANP erfasst werden,

der die hierarchische Struktur des AHP in eine Netzwerkstruktur unter Auflösung der

Zielhierarchie überführt.371 Alle anderen Verfahren erfüllen diese Anforderung nicht.

(A3) Berücksichtigung von starken und schwachen Präferenzen sowie Indifferenz.

Durch die angewandte Skalierung bei den paarweisen Vergleichen des AHP und ANP

ist die Möglichkeit der Angabe starker und schwacher Präferenzen sowie Indifferenz

möglich. Bei den dominierenden Kriterien wird nur die absolute Dominanz der Kriterien

zur Bewertung verwendet. Bei Anwendung des ELECTRE-Verfahrens, das die Konkor-

danz und Diskordanz der Alternativen verwendet, können Präferenzschwellwerte fest-

gelegt werden. Durch die Festlegung von Ober- und Untergrenzen, die die Auswahl der

Alternativen begrenzen, können unterschiedliche Präferenzstärken abgebildet werden.

PROMETHEE ähnelt ELECTREE und verwendet eine Präferenzfunktion sowie Aus-

und Eingangsflüsse zur Dominanzbewertung. Damit sind die Outranking-Verfahren,

wenn auch relativ umständlich, in der Lage, unterschiedliche Präferenzen abzubilden.

KWA, MAUT, NWA und TOPSIS bieten keine Möglichkeit zur Erfassung starker und

schwacher Präferenzen oder Indifferenzen.

(A4) Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeignetsten Methode.

Ziel der Anwendung der Methode ist die Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen für

die Business Partner Funktion. Hierbei sollte die auszuwählende Methode weder ein

unspezifisches Bündel an wichtigen Kompetenzen noch die einzig wichtige Kompetenz

ausweisen. Ziel ist es eine aus dem Verfahren abgeleitete und nach Bedeutung sortierte

370 Vgl. für AHP Gargallo et al. (2007); Escobar & Moreno-Jiménez (2006); für PROMETHEE Mareschal et. al

(1998); Brans & Mareschal (2005) 371 Vgl. Kapitel 4.3.1 für AHP und 4.3.2 für ANP

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 80

Reihenfolge an erfolgskritischen Kompetenzen auszuweisen. Die Ableitung eines Ran-

kings der Alternativen ist bei AHP und ANP durch die paarweisen Vergleiche und Ver-

bindung der Alternativen durch die Zielhierarchie beziehungsweise Netzstruktur mög-

lich. Methoden der dominierenden Kriterien weisen keine Reihenfolge der Alternativen

aus. Bei KWA bleibt die finale Entscheidung der präferierten Alternative beim Entschei-

dungsträger, der zwischen Kosten und Wirksamkeiten der einzelnen Alternativen abzu-

wägen hat, um eine finale Entscheidung zu erreichen. Bei der NWA erfolgt die Ordnung

der Alternative über deren Nutzwerte, die in einer Rangfolge dargestellt werden. Bei

MAUT-Verfahren lässt sich der Gesamtnutzen als Funktion der Individualnutzen dar-

stellen, eine Sortierung nach den Gesamtnutzen der Alternativen ist möglich. Bei

Outranking-Verfahren werden Relationen ausgegeben, die nicht die optimale Lösung

im Sinn einer strikten Rangordnung ausweisen, sondern das Ergebnis, des im Hinblick

auf die verfügbare Information sicheren Teils der Präferenzvorstellung des Entschei-

ders. Das Ergebnis der Methoden sind einzelne oder eine Menge an Alternativen, die

von keiner anderen Alternative übertroffen werden und damit als präferiert gelten. Die

Aufstellung einer Rangfolge ist aber nicht möglich. TOPSIS bietet auch die Möglich-

keit, die Alternativen anhand des Faktors der relativen Nähe zu priorisieren. Es sollte

jedoch berücksichtigt werden, dass es sich dabei um eine Aggregation der kürzesten

Nähe zur optimalen Lösung und längsten Entfernung zur schlechtesten Lösung handelt.

Durch die Zusammenfassung gehen im Vergleich zu AHP oder ANP Informationen ver-

loren.

(A5) Berücksichtigung von Informationen unterschiedlicher Güte.

Die Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Daten im Entscheidungsmodell

wird von fast allen Methoden ermöglicht. Ausnahmen bilden die DK, die rein quantita-

tive Daten erfordern, sowie KWA, bei denen Kosten zwar quantitativ dargestellt wer-

den, Wirksamkeiten jedoch in ihren originären Maßeinheiten berücksichtigt und nicht

quantifiziert werden. Hinsichtlich der anderen Verfahren, die die Transformation quali-

tativer Daten in numerische Werte vornehmen, existiert in der Theorie zwar Kritik, die

aber für das vorliegende Entscheidungsproblem keine Relevanz besitzt und bei der Aus-

wahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode nicht berücksichtigt

wird.372

372 Vgl. Oberschmidt (2010), S.71; siehe auch Brinkemeyer & Müller (1994), S.88f und Götze (2008), S.203, die

die Rationalität sowie eine mangelnde nutzentheoretische Fundierung der Skalierung der AHP- und ANP-

Verfahren anzweifeln.

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 81

(A6) Eignung der Methode zur Abbildung des Kompensationsgrads der Input-Infor-

mationen.

Bei der Anforderung der gegenseitigen Kompensation von Input-Informationen weicht

das TOPSIS-Verfahren von den anderen vorgestellten Verfahren ab. Die gemessenen

Distanzen der Alternativen zu den Extrema werden in die Bewertungsgröße der relati-

ven Nähe aggregiert. Durch dieses Vorgehen gehen die Detailinformationen verloren,

die Kriterien kompensieren sich gegenseitig und der Datensatz „verschwimmt“. Bei den

DK hingegen wird bereits auf Basis einzelner Kriterienausprägungen über die Vorteil-

haftigkeit der Alternativen entschieden. Beim MAUT-Verfahren wird eine explizite

Substituierbarkeit zwischen den Kriterien unterstellt. Outranking Verfahren erlauben

noch eine partielle Kompensation der Kriterien durch Variation der Präferenzschwel-

lenwerte und die gewählte Präferenzfunktion. Alle anderen Verfahren bewegen sich hin-

sichtlich der Kompensation zwischen dem TOPSIS-Verfahren und den DK und sind für

die vorliegende Entscheidungssituation geeignet.

(A7) Berücksichtigung von Unsicherheit bei der Verfahrensauswahl.

Durch die paarweisen Vergleiche des AHP und ANP wird die auf die Entscheidungssi-

tuation einwirkende Unsicherheit auf ein Minimum reduziert, da das Entscheidungs-

problem in kleine Teileinheiten herunter gebrochen wird, die getrennt voneinander be-

wertet werden. Generell ist es möglich, bei allen Verfahren Sensitivitätsanalysen durch

die Variation der Input-Informationen durchzuführen. Bei AHP und ANP können zu-

dem stochastische Entscheidungsmodelle angewandt werden.373 Bei der KWA unter-

liegt die finale Entscheidung dem Entscheidungsträger, der durch sein subjektives Ge-

samturteil zwar seine individuelle Risikopräferenz abbilden kann, eine objektiv forma-

lisierte Entscheidung liegt aber nicht vor. Beim MAUT-Verfahren sind Konsistenzüber-

prüfungen und Sensitivitätsanalysen möglich, die auf Grund der Vielzahl subjektiver

Beurteilungen auch durchaus sinnvoll erscheinen, die jedoch nicht fest im Prozess ver-

ankert sind. Zur Überprüfung der NWA auf Robustheit kann eine Sensitivitätsanalyse

durch Variation der Gewichtungsfaktoren durchgeführt werden. Outranking-Verfahren

bieten zudem die Möglichkeit, unpräzise Input-Informationen durch Präferenzschwel-

lenwerte und die Möglichkeit der Indifferenz zu berücksichtigen.

373 Vgl. Guitouni & Martel (1998)

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 82

(A8) Gewährleistung von Verfahrenstransparenz und Benutzerfreundlichkeit.

AHP ist durch die Dekomposition des Entscheidungsproblems in eine hierarchische

Struktur sehr übersichtlich und nachvollziehbar. Die Abfrage der Bewertung durch die

paarweisen Vergleiche ist ohne weitere Vorkenntnis möglich. Die mathematische Ver-

rechnung der Bewertung zu einer Rangfolge ist aber komplex und für den Laien nur

schwer nachvollziehbar. Bei ANP ist dies sehr ähnlich, es sind jedoch noch weit mehr

paarweise Vergleiche notwendig, da alle Elemente einer Hierarchie miteinander vergli-

chen werden müssen (statt lediglich die Elemente desselben Hierarchieknotens bei

AHP). DK sind sowohl vom Aufbau, also auch von den dahinterliegenden Rechenope-

rationen, der Auswahl der jeweiligen Maxima und Minima, die am leichtesten verständ-

lichen Methoden. KWA folgen zwar einer klaren Struktur, die Gegenüberstellung von

Kosten und Wirksamkeiten sowie die Verrechnung zu einem Bewertungsindex können

Verständnisschwierigkeiten hervorrufen. Das MAUT-Verfahren zeichnet sich durch

eine leichte Entscheidungsfindung durch Zerlegung des Entscheidungsproblems und

durch die Flexibilität des Zielsystems aus. Die hohen Anforderungen bezüglich der Sub-

stituierbarkeit der Kriterien sind jedoch in der Realität nicht erfüllt, so dass Akzeptanz-

probleme auftreten können. Ebenso schlagen sich der hohe Aufwand der Datenermitt-

lung sowie die nicht formalisierten Konsistenzprüfungen und Sensitivitätsanalysen in

einer geringeren Bedeutung und Akzeptanz nieder. Der Prozess der NWA gestaltet sich

leicht verständlich, die Zerlegung des Entscheidungsproblems in eine Zielhierarchie mit

einer Normierung der Zielgewichte ist benutzerfreundlich, lediglich der hohe Aufwand

der Datenermittlung zur Festlegung der Zielkriterien, Zielgewichte und der Transforma-

tionsfunktion mindert die Benutzerfreundlichkeit der Methode. Outranking-Verfahren

zeichnen sich durch eine breite Anwendbarkeit aus, die Funktionsweise ist leicht ver-

ständlich und der Prozess transparent gestaltet sowie softwareunterstützt. Die Benutzer-

freundlichkeit wird jedoch durch das ausgewiesene Ergebnis getrübt, da keine Rang-

folge der Alternativen, sondern lediglich dominierende Alternativen(-bündel) ausgewie-

sen werden. Durch die grafische Darstellungsmöglichkeit des TOPSIS-Verfahren wird

eine hohe Benutzerfreundlichkeit erreicht. Die Distanzmessung kann ohne Softwareun-

terstützung manuell vorgenommen werden, lediglich die vorherrschende Uneinigkeit

bei der hierfür zu verwendenden Methode sowie die subjektive Gewichtung der Krite-

rien reduzieren die Objektivität der Verfahrensdurchführung.

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 83

7.3 Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode

Nachfolgende Abbildung 8 zeigt eine zusammenfassende Darstellung der Methoden-

bewertung anhand der im vorigen Kapitel dargestellten Anforderungen.

Anforderungen AHP ANP DK KWA MAUT NWA OUT-

RANK

TOP-

SIS

(A1) Berücksichtigung di-

vergierender Interessen be-

teiligter Interessensgruppen.

o o

(A2) Berücksichtigung von

Interdependenzen zwischen

den Kriterien.

(A3) Berücksichtigung von

starken und schwachen Prä-

ferenzen sowie Indifferenz.

o

(A4) Auswahl der für das

Entscheidungsproblem ge-

eignetsten Methode.

o

(A5) Berücksichtigung von

Informationen unterschiedli-

cher Güte.

o

(A6) Eignung der Methode

zur Abbildung des Kompen-

sationsgrads der Input-Infor-

mationen.

o

(A7) Berücksichtigung von

Unsicherheit bei der Verfah-

rensauswahl.

o o

(A8) Gewährleistung von

Verfahrenstransparenz und

Benutzerfreundlichkeit.

o o o o o o

Abbildung 8: Methodenbewertung anhand des Anforderungskatalogs

für das vorliegende Entscheidungsproblem374

374 Eigene Darstellung; verwendete Skalierung: trifft voll zu, o trifft teilweise zu, trifft nicht zu.

Die finale Bewertung der Methoden orientiert sich an obiger Abbildung. Die Bewertung beruht auf den je-

weils in den Teilabschnitten angegeben Quellen sowie auf Erkenntnisse aus folgenden Arbeiten: Pfohl (1977,

1981), Zanakis et al. (1998), Schuh (2001), Hülle (2012), Sedlmeier (2015).

Abkürzungen der Methoden: Analytic Hierarchy Process (AHP), Analytic Network Process (ANP), Dominie-

rende Kriterien (DK), Kosten-Wirksamkeits-Analyse (KWA), Multi Attribute Utility Theory (MAUT),

Nutzwertanalyse (NWA), Outranking Methoden: Elimination Et Choice Translation Reality (ELECTRE) und

Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations (PROMETHEE), Technique for Order

Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS).

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 84

Auf Grund der vorliegenden Systematisierung der Anforderungen, der vorgestellten

Methoden sowie deren Bewertung zeichnen sich AHP und ANP als für das Entschei-

dungsproblem geeignete Verfahren aus. Die Möglichkeit, neben der absoluten Domi-

nanz von Kriterien auch starke und schwache Präferenzen sowie Indifferenzen abzubil-

den, stellt einen großen Vorteil der beiden Methoden dar. Bezüglich der Gewährleistung

von Verfahrenstransparenz mögen sich zwar einige vorgestellte Methoden besser eig-

nen, für das vorliegende Entscheidungsproblem ist die Einfachheit der Bewertung mit

Hilfe der paarweisen Vergleiche jedoch ausschlaggebend, um eine Entscheidung unter

den beteiligen Interessensgruppen herbeizuführen – es sind keine besonderen Vorkennt-

nisse notwendig, um Alternativen paarweise in Bezug auf ein übergeordnetes Element

zu bewerten. Zudem können neben quantitativen auch qualitative Kriterien in die Be-

wertung einbezogen werden. Die Problematik der Rangfolgeumkehr durch nachträgli-

chen Aufnahme von weiteren Alternativen in das Entscheidungsmodell wird zwar nicht

gelöst, die Alternativen sind im vorliegenden Entscheidungsproblem jedoch als lang-

fristig konstant anzusehen, was die Hinzunahme von weiteren Alternativen ausschließt.

Weiterhin erlaubt ANP die Berücksichtigung von gegenseitigen Abhängigkeiten der Al-

ternativen. Im vorliegenden Entscheidungsproblem können die Alternativen aber in ei-

ner Entscheidungshierarchie abgebildet und als unabhängig voneinander gesehen wer-

den. In der operativen Durchführung ist auch die Praktikabilität der Bewertung der Al-

ternativen zu berücksichtigen. Dies erfordert eine Bewertung der Anzahl der durchzu-

führenden paarweisen Vergleiche, die bei ANP auf Grund der direkten Vergleiche aller

Alternativen sehr hoch ausfällt und damit in der Handhabung einen nicht zu unterschät-

zenden Aufwandsfaktor für die Interessensgruppen darstellt. Somit ist auch hier die

AHP Methode vorzuziehen. Die Methode erfüllt die theoretischen Anforderungen im

direkten Vergleich am besten, ist leicht verständlich und in der Praxis operativ gut hand-

habbar. Damit stellt sie zum aktuellen Forschungsstand die am besten geeignete Me-

thode dar das vorliegende Entscheidungsproblem abzubilden und soll im Folgenden für

das vorliegende Entscheidungsproblem Anwendung finden.

7.4 Detaillierung der ausgewählten Methode AHP

Der Grundgedanke des von SAATY entwickelten Verfahrens ist die Faktoren eines Ent-

scheidungsproblems in einer hierarchischen Struktur abzubilden.375 Dadurch wird ein

Problem in miteinander verknüpfte Teilprobleme aufgegliedert, welche durch paarweise

375 Vgl. Saaty (2013), S.1101

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 85

Vergleiche der Alternativen bewertet werden können. Auf diese Weise können Ent-

scheidungen über ein dominantes Element in einem paarweisen Vergleich getroffen

werden. In diesem Kapitel werden in einem ersten Teil die Grundlagen des AHP mit

dessen Axiomen dargestellt, auf denen der AHP beruht, bevor in einem zweiten Teil die

Prozessschritte des AHP detailliert vorgestellt werden. In einem dritten Teil werden

überblicksartig die bisherigen Einsatzgebiete des AHP erläutert. Die detaillierte Darstel-

lung der Vorgehensweise ist erforderlich, um die Methode im Rahmen der Konzeptent-

wicklung auf das vorliegende Entscheidungsproblem übertragen zu können.

7.4.1 Axiome des Analytical Hierarchy Process

Der AHP basiert formal auf vier Axiomen, die durch SAATY definiert und durch HAR-

KER & VARGAS beschrieben wurden.376 Das erste Axiom beschreibt die Reziprozität,

d.h. dass ein Entscheider stets in der Lage ist, seine Präferenz bei zwei Handlungsalter-

nativen anzugeben.377 Sei dabei die Präferenz eines Entscheiders für Alternative A fünf-

mal so hoch wie für Alternative B, so gilt automatisch, dass die Präferenz für Alternative

B nur ein Fünftel so groß ist wie für Alternative A. Das zweite Axiom beschreibt die

Vergleichbarkeit der Alternativen.378 Werden zwei Alternativen bezüglich eines Krite-

rium miteinander verglichen, darf keine der Alternativen unendlich viel besser als eine

andere Alternative sein, da sonst weitere Alternativen keinen Einfluss haben, demnach

keine Wahlmöglichkeit und keine Entscheidungssituation vorliegt. Das dritte Axiom

besagt, dass das Entscheidungsproblem in einer hierarchischen Struktur angemessen

dargestellt werden kann. Dabei bedeutet angemessen, dass die Hierarchie „keine irrele-

vanten Alternativen“ enthält, sondern nur „klar getrennte, sich deutlich voneinander un-

terscheidende Alternativen“ in einer Struktur darstellt.379 Das Entscheidungsproblem

kann in Teilprobleme herunter gebrochen werden, die nacheinander gelöst werden kön-

nen. Dies erleichtert dem Entscheider den Umgang mit dem komplexen Entscheidungs-

problem.380 Das vierte Axiom beschreibt die Vollständigkeit des Entscheidungsprob-

lems. Dabei sind alle Kriterien und Alternativen, die das vorliegende Entscheidungs-

problem beeinflussen, in der Hierarchie abgebildet.381 Sobald weitere Alternativen in

376 Vgl. Golden et al. (1989), S.14; Saaty (1980), S.166ff; Harker & Vargas (1987), S.1384ff 377 Vgl. Saaty (1986), S.841ff 378 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.67; Golden et al. (1989), S.14 379 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.67f 380 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.19; Forman & Gass (2001), S.470f 381 Vgl. Golden et al. (1989), S.14

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 86

die Hierarchie aufgenommen werden, kann es auf Grund der relativen Vergleiche der

Alternative zu einer Umkehr der Rangfolge der ursprünglichen Alternativen kommen.382

7.4.2 Prozessschritte des Analytical Hierarchy Process

Neben den zugrundeliegenden Axiomen besteht der AHP aus den folgenden sechs Pro-

zessschritten:

(1) Problemstrukturierung: In einem ersten Schritt wird das Entscheidungsproblem in

hierarchisch verknüpfte Teilprobleme zerlegt.383 Die Hierarchie besteht aus einem zu

erreichenden Ziel, den zugehörigen Kriterien und Sub-Kriterien sowie den Alternati-

ven.384 Die Hierarchie beschreibt die Beziehung der Elemente untereinander, wobei alle

Elemente der Hierarchie (indirekt) miteinander verbunden sind.385 Zur Festlegung der

Hierarchie empfiehlt es sich, zuerst das zu erreichende Ziel zu definieren und daraus

abgeleitet top-down die Kriterien zu definieren. Im Anschluss daran kann bottom-up von

den Alternativen ausgehend die Hierarchie vervollständigt werden. Die Stärke des AHP

liegt in der Dekomposition des Entscheidungsproblems. Paarweise Vergleiche sind le-

diglich auf das darüber liegende Element und damit nur für einzelne Teilprobleme des

gesamten Entscheidungsproblems erforderlich.386

(2) Datenerhebung durch Paarvergleiche: Die Datenerhebung erfolgt durch paarweise

Vergleiche aller Elemente einer Ebene hinsichtlich ihrer Dominanz auf das jeweilige

hierarchisch übergeordnete Kriterium. In einem ersten Schritt werden die Alternativen

paarweise auf ein übergeordnetes Bewertungskriterium verglichen.387 In Abbildung 9

ist die Bewertung des Einflusses von Alternative 1 im Vergleich zu Alternative 2 in

Bezug auf Bewertungskriterium 2 dargestellt. Die Fragestellung lautet: In Bezug auf

Bewertungskriterium 2, wie hoch ist der Einfluss von Alternative 1 im Vergleich zu Al-

ternative 2?

382 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.69; Ramanathan & Ramanathan (2011); Saaty (1987), S.172ff.

Bei Hinzunahme von Alternativen muss demnach der AHP neu durchgeführt werden. 383 Vgl. Dyer & Forman (1992) S.100; Saaty (2001a), S.365 384 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.15f 385 Eine Abbildung der generischen Struktur des AHP findet sich in Abschnitt 5.4.1, Abbildung 13, S.41. 386 Bhushan & Rai (2004), S.16 387 Zimmermann & Gutsche (1991), S.69f

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 87

Abbildung 9: Paarweiser Vergleich der Alternativen auf ein übergeordnetes Bewertungskriterium388

Die paarweisen Vergleiche der Alternativen werden für alle übergeordneten Bewer-

tungskriterien durchgeführt, bevor in einem zweiten Schritt die Bewertungskriterien der

jeweiligen Subcluster paarweise miteinander verglichen werden, s. Abbildung 10.389

Abbildung 10: Paarweiser Vergleich der Bewertungskriterien innerhalb eines Subclusters390

In einem letzten Schritt werden die Subcluster paarweise in Bezug auf deren Einfluss

zur Zielerreichung bewertet (Abbildung 11).

388 Eigene Darstellung 389 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.16 390 Eigene Darstellung

Ziel

Subcluster 1 Subcluster 2

Bewertungs-kriterium 4

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4

Bewertungs-kriterium 1

Bewertungs-kriterium 5

Alternative 3

Bewertungs-kriterium 2

Bewertungs-kriterium 3

Bewertungs-kriterium 6

Ziel

Subcluster 1 Subcluster 2

Bewertungs-kriterium 4

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4

Bewertungs-kriterium 1

Bewertungs-kriterium 5

Alternative 3

Bewertungs-kriterium 2

Bewertungs-kriterium 3

Bewertungs-kriterium 6

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 88

Abbildung 11: Paarweiser Vergleich der Subcluster in Bezug auf die Zielerreichung391

Die paarweisen Vergleiche können dabei von unterschiedlichen Interessensgruppen wie

Fachexperten oder einem Management-Team durchgeführt werden. Die Bewertung er-

folgt auf einer Neun-Punkte-Skala, deren Bewertung von equal bis extremely strong

reicht und dabei den Einfluss der bewerteten Kriterien auf das darüber liegende Element

beschreibt. Die Bewertungsoptionen der Skala mit jeweiligen numerischen Werten sind

in Abbildung 12 dargestellt.

Option Numerical value(s)

Equal 1

Marginally strong 3

Strong 5

Very strong 7

Extremely strong 9

Intermediate value 2, 4, 6, 8

Dominance of second

alternative to first

Reciprocals of above

Abbildung 12: Skala der paarweisen Vergleiche392

391 Eigene Darstellung 392 Eigene Darstellung in Anlehnung an Saaty (1994), S.26

Ziel

Subcluster 1 Subcluster 2

Bewertungs-kriterium 4

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4

Bewertungs-kriterium 1

Bewertungs-kriterium 5

Alternative 3

Bewertungs-kriterium 2

Bewertungs-kriterium 3

Bewertungs-kriterium 6

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 89

Die Ergebnisse der paarweisen Vergleiche werden in einer Evaluationsmatrix gesam-

melt und in einem nächsten Schritt weiterverarbeitet.

(3) Prioritätenerhebung: zur Ermittlung der globalen Prioritäten der Alternativen wer-

den die in vorigem Schritt erhobenen Daten durch Matrizenkalkulation verarbeitet, um

Gewichtungen der Elemente des Entscheidungsnetzwerks zu erhalten. Hierzu werden

die Werte der Paarvergleiche wie folgt angeordnet.

Abbildung 13: Evaluationsmatrix für ein Bewertungskriterium

Wie in obiger Abbildung exemplarisch dargestellt wird bei Bewertungskriterium 2 der

Einfluss von Alternative 1 im Vergleich zu Alternative 2 als wesentlich höher einge-

schätzt (Skalenausprägung 7, very strong). Entsprechend erhält Alternative 2 im Ver-

gleich zu Alternative 1 den Wert 1/7.393 Diese Bewertung muss für alle Kombinationen

ausgeführt werden. Eine Alternative im Vergleich mit sich selbst weist einen identischen

Einfluss aus, so dass auf der Diagonalen der Matrix 1 eingetragen wird.

(4) Eigenwertberechnung: zum Vergleich der relativen Wichtigkeit der Elemente der

Evaluationsmatrix wird der Eigenwert und dazugehörige normalisierte Eigenvektor her-

angezogen.394 Dabei werden die Elemente der normalisierten Eigenvektoren in Bezug

auf die Bewertungskriterien und die Subcluster als Gewichte, in Bezug auf die Alterna-

tiven, als Bewertungen verwendet.

(5) Konsistenzprüfung: je nach Aufbau des Entscheidungsmodells kann sich eine hohe

Anzahl an paarweisen Vergleichen ergeben. Um der Durchgängigkeit der bewerteten

Alternativen in den Vergleichen durch den Entscheidungsträger Rechnung zu tragen,

393 Auf Grund des Axioms der Reziprozität erhält Alternative 2 im Vergleich zu Alternative 1 automatisch den

Kehrwert des paarweisen Vergleichs zugewiesen. 394 Vgl. Buhshan & Rai (2004), S.17

Bewertungs-

kriterium 2

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4

Alternative 1 1 7 5 5

Alternative 2 1/7 1 1/4 1/3

Alternative 3 1/5 4 1 1

Alternative 4 1/5 3 1 1

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 90

erfolgt in einem nächsten Schritt eine Konsistenzprüfung, bei der ein Konsistenzwert

berechnet wird.395 Hierfür wird ein Konsistenzindex 𝐶𝐼 (consistency index) wie folgt

errechnet

Abbildung 14: Berechnung des Konsistenzindex

wobei 𝜆𝑚𝑎𝑥 den maximalen Eigenwert der Evaluationsmatrix und 𝑛 die Anzahl der Ele-

mente angibt. Der errechnete Konsistenzindex wird mit dem Zufallsindex 𝑅𝐼 (ran-

dom index) in Relation gebracht, der in folgender Tabelle dargestellt ist und mit der

Matritzengröße variiert.

Abbildung 15: Durchschnittlicher Zufallsindex RI nach Anzahl der Elemente in einer reziproken Matrix396

Der Quotient 𝐶𝑅 = 𝐶𝐼/𝑅𝐼 wird als Konsistenzwert (consistency ratio) bezeichnet und

sollte nach SAATY kleiner als 0,1 ausfallen.397 Falls dieser höher ausfällt, sollten die

betroffenen paarweisen Vergleiche wiederholt werden, um Inkonsistenzen bei der Be-

wertung der Paarvergleiche aufzudecken.398

(6) Alternativenbewertung: in einem letzten Schritt werden die Bewertungen der Alter-

nativen mit den Gewichten der Bewertungskriterien aggregiert, um lokale Bewertungen

der einzelnen Subcluster zu erhalten. Diese werden wiederum mit den Gewichten der

Subcluster zu globalen Bewertungen aggregiert.399 Aus diesen Ergebnissen kann die

395 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.16 nach Nitzsch (1996), S.85ff; Weber (1991), S.401; es können sich durch die

beschränkte Möglichkeit der Informationsverarbeitung eines Individuums Inkonsistenzen in der Bewertung

ergeben. 396 Eigene Darstellung nach Saaty (1994), S.42 397 Vgl. Saaty (1994), S.42 398 Vgl. Weber (1991), S.401ff; Saaty (1994), S.42 399 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.17; Weber (1991), S.402

𝐶𝐼 = 𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛

𝑛 − 1

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0,00 0,00 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,40 1,45 1,49

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 91

globale Wichtigkeit jeder Handlungsalternative, basierend auf der individuellen Abwä-

gung zwischen Alternativen und in Bezug auf ein gemeinsames Kriterium, zur Errei-

chung des Ziels abgelesen werden.

7.4.3 Anwendungsbereiche des Analytical Hierarchy Process

Auf Grund der einfachen Anwendbarkeit wurde AHP bereits in einer Vielzahl an Berei-

chen eingesetzt. BHUSHAN & RAI (2004) nennen neben der Auswahl und Priorisierung

von Alternativen unter anderem Einsatzgebiete der Allokation von Ressourcen, der

Prognose, der Reorganisation von Geschäftsprozessen oder den Bereich des Benchmar-

kings. Dabei wird AHP sowohl im Bereich der Privatwirtschaft, als auch im Regierungs-

bereich, dem öffentlichen Sektor und dem Gesundheitswesen eingesetzt, in denen Ent-

scheidern durch Anwendung des AHP eine Strukturierung der Entscheidungsprobleme

ermöglicht wird, auf Basis dessen fundierte, klar nachvollziehbare Entscheidungen ge-

troffen werden können.400

FORMAN & GASS (2001) zeigen beispielhaft anhand ausgewählter praktischer AHP-An-

wendungen das weitreichende Einsatzgebiet der Methode und systematisieren die Ver-

wendung von AHP nach acht Einsatzbereichen.401 Im Bereich der Unterstützung bei

Auswahlsituationen gilt es, eine Alternative aus einem gegebenen Alternativenbündel

auszuwählen. In einem multikriteriellen Umfeld sind typische Anwendungen oft die

Auswahl eines Lieferanten, die Strukturierung einer Organisation oder grundsätzliche

und/oder politische Entscheidungen. Die Autoren beschreiben vier Anwendungsfälle zu

diesem Anwendungstyp. Neben der Auswahl einer Alternative bietet der AHP die Mög-

lichkeit, eine Priorisierung der Alternativen herbeizuführen. Hier sind neben der höchs-

ten Priorität auch die Rangfolge sowie das Verhältnis der Alternativen zueinander von

Bedeutung um eine Kombination an Alternativen auszuwählen und Ressourcen zuzu-

weisen. Hierzu werden sechs anwendungsorientierte Praxisbeispiele vorgestellt. Die ef-

fiziente Zuordnung von Ressourcen ist elementar zur Erreichung der strategischen Un-

ternehmensziele. Der Bereich der Ressourcenallokation wird dabei von einer Vielzahl

an multiplen Perspektiven, Zielvorgaben und Alternativen beeinflusst. Aus diesem

Grund eignet sich die Anwendung des AHP in diesem Bereich besonders. In diesem

Bereich gehen die Autoren auf sechs praxisbezogene Anwendungen ein. Um einen

Wettbewerbsvorteil zu erreichen oder zu bewahren, ist es von großer Bedeutung, sich

regelmäßig mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Dabei spielt das Benchmarking

400 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.15 401 Vgl. Forman & Gass (2001), S.472ff

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 92

von Schlüsselprozessen eine wichtige Rolle. Durch den Vergleich von Prozessen kön-

nen notwendige Verbesserungspotentiale identifiziert und umgesetzt werden. Für die

Umsetzung von Prozess-Benchmarking mittels AHP zeigen die Autoren eine Anwen-

dung zur Optimierung eines Fertigungsprozesses mit Fokus auf Profitabilitätssteige-

rung. Qualität ist ein multidimensionales Konstrukt und kann durch quantitativen und

qualitativen Merkmale beschrieben werden. Da AHP die Verbindung beider Merkmale

erlaubt, eignet sich die Methode für den Bereich des Qualitätsmanagements. Die Auto-

ren zeigen ein Ursache-Wirkungs-Modell mittels AHP zur Qualitätssteigerung im Pro-

duktionsprozess. Politische Entscheidungen im öffentlichen Bereich weisen auf Grund

unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche, überlappender Zuständigkeiten oder konkurrie-

render Wählerkreise mit divergierender Zielsetzung oftmals eine hohe Komplexität auf.

Mittels AHP kann die relative Bedeutung dieser Zielsetzungen erfasst werden, um ein

besseres Verständnis zu schaffen und zu einer Lösungsfindung beizutragen. Anhand

zweier Anwendungen zeigen die Autoren, wie AHP zu einer gemeinsamen Lösungsfin-

dung beitragen kann. Auch im Bereich des Gesundheitswesens kann AHP vielseitig ein-

gesetzt werden. Die Autoren führen Anwendungsszenarien zur Selektion einer präfe-

rierten Diagnostikmethode oder zur Planung der Zusammenstellung eines medizini-

schen Einsatzteams in unterschiedlichen Katastrophenszenarien auf. Strategische Pla-

nung bedeutet, aus alternativen Missionen und Strategien die richtige auszuwählen und

diesen die richtigen Ressourcen zuzuweisen, um die gewählte Strategie umzusetzen zu

können. Durch AHP können eine Vielzahl an unterschiedlichen Bewertungskriterien

berücksichtigt werden, die bei einer strategischen Entscheidung durch ihre große Trag-

weite von Bedeutung sind. Die Autoren zeigen auch hier zwei Anwendungen auf, die

verschiedene Kriterien zur Bewertung in einem Entscheidungssystem abbilden.

In der Literatur finden sich unterschiedlichste Anwendungsfälle, von der Abwägung

zwischen Investment-Optionen bei der Auswahl einer Ölplattform, der Zuordnung von

Budgets zu Forschungsprojekten oder der Zulassung von Studenten an Universitäten bis

hin zu Einsatzbereichen in Entwicklungs- oder Personalauswahlsituationen.402 Die Aus-

gestaltung der Methode ändert sich zwar mit der Zielsetzung der Entscheidungssitua-

tion, die im vorigen Abschnitt vorstellten Grundlagen zur Bewertung von Alternativen

sind jedoch identisch.403 Daher kann der AHP auch auf den Bereich Kompetenzmanage-

ment übertragen werden. Erste Anwendungen sind in folgendem Abschnitt dargestellt.

402 Vgl. Saaty (2013), S.1115 403 Vgl. Vaidya & Kumar (2006), die wissenschaftliche Artikel zu AHP nach deren Einsatzbereichen untersuch-

ten.

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 93

7.5 Einsatz des AHP im Bereich Kompetenzmanagement

AHP als Methode der Entscheidungsunterstützung wurde bis dato im Bereich des Kom-

petenzmanagements nur in vereinzelten Studien angewandt. Nachfolgend sollen aus-

zugsweise einige Arbeiten dargestellt werden, die als erste Grundlage und Einstieg in

die Verknüpfung der beiden Themenfelder AHP und Kompetenzmanagement gesehen

werden können.

CANNAVACCIUOLO et al. (2012) beschreiben ein auf AHP und activity-based costing

basierendes Konzept, um den Einfluss von individuellen Kompetenzen auf den Wert-

schöpfungsbeitrag eines Unternehmens zu messen.404 Sie untersuchen in einer Fallstudie

den Wertbeitrag, der durch Verwendung einer neuen Maschine oder Technologie zur

Verbesserung eines Produktionsprozesses geschaffen wird und stellen diesem die für

die Verwendung des neuen Prozesses notwendigen Kosten zur kompetenzbasierten

Weiterentwicklung der Mitarbeiter gegenüber. Dabei wurde AHP verwendet, um her-

auszufinden, welche Kompetenzen zur Ausführung einer bestimmten Aktivität des

neuen Prozesses wichtig sind. Durch activity-based costing konnten den Kompetenzen

entsprechende Kosten zugeordnet werden. Die Zuweisung von Kosten erlaubt es, Kom-

petenzen zu identifizieren, die durch hohe Kosten charakterisiert sind und damit einen

hohen Einfluss auf den Wertbeitrag ausüben.

KAYAKUTLU & BÜYÜKÖZKAN (2010) verwenden den ANP zur Identifikation einer ef-

fektiven Supply Chain anhand von Erfolgsfaktoren, die nach den Kompetenzgruppen

organisationale Kompetenz, Teamkompetenz und Individualkompetenz gebündelt

sind.405

HAFEEZ & ESSMAIL (2007) entwickeln ein auf AHP basierendes Konzept zur Evaluie-

rung des Zusammenhangs zwischen Kernkompetenzen einer Organisation und indivi-

duellen Kompetenzen der Angestellten. In ihrer Arbeit beschreiben sie die Abhängigkeit

der Leistung des Unternehmens von Kompetenzen der Mitarbeiter, die je nach betrach-

teter Kernkompetenz des Unternehmens eine unterschiedliche Priorisierung aufwei-

sen.406

KASHI & FRIEDRICH (2013) untersuchen mittels AHP welche Kompetenzen für Top-

Management Positionen eines Fallstudienpartners am wichtigsten sind und analysieren

404 Vgl. Cannavacciuolo et al. (2012) 405 Vgl. Kayakutlu & Büyüközkan (2010) 406 Vgl. Hafeez & Essmail (2007)

Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 94

ihre Ergebnisse nach Unternehmensgröße.407 KASHI (2014) analysiert darüber hinaus-

gehend inwiefern sich die Kompetenzen einer Kompetenzgruppe gegenseitig beeinflus-

sen.408 KASHI & FRANEK (2014) stellen mittels einer Datenerhebung zu zwei verschie-

denen Zeitpunkten fest, dass sich durch einen Wandel der Unternehmensstrategie auch

die Priorisierung der Schlüsselkompetenzen des Top-Managements ändern kann.409

HORVÁTHOVÁ & KASHI (2014) priorisieren neben den Schlüsselkompetenzen einer de-

finierten Funktion auch materielle und immaterielle Leistungsanreize mittels AHP.410

Durch die ausgewählten Studien konnte gezeigt werden, dass sich die Methode des

AHP, neben einer theoretischen Bestätigung der Vorteilhaftigkeit in Kapitel 7.4, auch

praktisch für die Durchführung des Forschungsprojekts eignet. Mittels der Paarverglei-

che des AHP erfolgt eine klare und objektive Priorisierung der Kompetenzen, die durch

eine subjektive Bewertung ohne Anwendung einer entscheidungsunterstützenden Me-

thode auf Grund der hohen Komplexität nur schwierig möglich wäre.

Die vorliegende Arbeit entwickelt ein Konzept und Vorgehensmodell zur Selektion er-

folgskritischer Kompetenzen für das Controlling. Auf Grund der derzeitig vorherrschen-

den Transformation des gesamten Finanzbereichs ist auch das Controlling einem Wan-

del unterworfen. Mit diesem haben sich in der Vergangenheit unterschiedliche Rollen-

bilder von Controllern herauskristallisiert, die sich durch verschieden ausgeprägte Ei-

genschäften, Fähigkeiten und Kompetenzen auszeichnen. Diese Rollenbilder können

mit den unterschiedlichen Anforderungen der Interessensgruppen eines Unternehmens

beschrieben werden. Neben den variierenden Ansprüchen wird der Einfluss von Kon-

textfaktoren auf die Selektion erfolgskritischer Kompetenzen untersucht.

Auf Grund der allgemeinen Konzeptentwicklung im folgenden Kapitel, die Untersu-

chung der verschiedenen Anspruchsgruppen sowie des Unternehmenskontexts in Kom-

bination mit der Entwicklung eines zeitgemäßen Kompetenzmodells für das Control-

ling, weist die vorliegende Arbeit einen erheblichen Mehrwert gegenüber den oben dar-

gestellten Studien auf. Mittels eine ausführlichen Anwendung des Konzepts in einer de-

taillierten Fallstudie wird das erarbeitete Konzept im vierten Teil der Studie validiert.

407 Vgl. Kashi & Vaclav (2013) 408 Vgl. Kashi (2014) 409 Vgl. Kashi & Franek (2014) 410 Vgl. Horváthová & Kashi (2014)

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 95

8 Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen

Ausgehend von den beschriebenen Herausforderungen an das Controlling und der damit

einhergehenden Veränderung der Rolle des Controllers hin zu mehr entscheidungsun-

terstützenden Aufgaben im Rahmen einer Business Partner Funktion wird im Folgenden

ein Konzept entwickelt, um diesen Wandel innerhalb eines Unternehmens zu unterstüt-

zen. Die Veränderung der Rolle geht mit einer kompetenzbasierten Weiterentwicklung

des Controllers einher. Das zu entwickelnde Konzept unterstützt daher die Kompetenz-

entwicklung zu einer Business Partner Funktion und besteht aus mehreren aufeinander-

folgenden Phasen, die vorab überblicksartig vorgestellt werden, bevor auf die einzelnen

Phasen im Detail eingegangen wird.

In der ersten Phase erfolgt eine Selektion der für die Funktion erfolgskritischen Kom-

petenzen. Bei der Erfassung müssen alle mit der Funktion in Kontakt stehenden Interes-

sensgruppen einbezogen werden, um eine nachhaltige Implementierung sicher zu stel-

len, bevor die erfolgskritischen Kompetenzen ausgewählt werden können. Um eine Pri-

orisierung der Kompetenzen zu erreichen wird in dieser Phase auf die zuvor ausgewählte

Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zurückgegriffen. In der zwei-

ten Phase des Konzepts müssen organisationsspezifische Kontextfaktoren erhoben wer-

den, da die Anforderungen an die Business Partner Funktion je nach Umfeld variieren

können. Hierzu wird eine Systematik zur Bestimmung von Kontextfaktoren vorgestellt,

die verwendet werden kann, um kontextspezifische Rollenprofile abzuleiten. Die dritte

Phase dient der Integration der priorisierten Kompetenzen sowie der Kontextfaktoren in

ein Kompetenzmodell. Hierfür wird zuerst der Aufbau eines geeigneten Kompetenzmo-

dells beschrieben, bevor Einsatzbereiche des Modells für die Business Partner Funktion

sowie ein idealtypischer Prozess zur Verwendung aufgezeigt werden. Durch Kombina-

tion der Ergebnisse der ersten beiden Phasen kann ein Kompetenzentwicklungsplan ab-

geleitet werden, der sowohl die individuelle Bewertung einer Person mittels des Kom-

petenzmodells, als auch die objektiven Anforderungen des Kontexts berücksichtigt. Das

Drei-Phasen-Konzept ist in folgender Abbildung 16 dargestellt.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 96

Abbildung 16: Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen

Ausgehend von der Problemstellung, des Wandels eines klassischen Controllers hin zu

einem Business Partner, werden in den folgenden Abschnitten die einzelnen Phasen auf-

gezeigt, welche die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organi-

sation unterstützen.

8.1 Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business Partner Funk-

tion

In der ersten Phase müssen die für die Ausübung einer Business Partner Funktion er-

folgskritischen Kompetenzen definiert werden. Hierzu bietet es sich an, die verschiede-

nen Interessensgruppen zu eruieren und in Workshops die für die Funktion geforderten

Kompetenzen gemeinsam abzuleiten. Des Weiteren können Kontextfaktoren definiert

werden, die charakteristisch für das jeweilige Umfeld des Business Partners sind und

die Auswahl und den geforderten Ausprägungsgrad der Kompetenzen beeinflussen.

8.1.1 Erfassung von Interessensgruppen

Betrachtet man ein lokal agierendes Unternehmen, sind es in der Hierarchie übergeord-

nete Führungskräfte, welche die Anforderungen an die Funktion eines Controllers als

Business Partner definieren. Je nach Größe der Organisation sind dies die Abteilungs-

leitung und die Geschäftsführung. Abgesehen von den hierarchisch übergeordneten

Funktionen bestehen auch Erwartungen seitens anderer Fachbereiche, wie Marketing,

Vertrieb, Produktion oder Personal an das Controlling, deren Anforderungen sich je

Phase 2: Bestimmung organisationsspezifischer

Kontextfaktoren

• Erhebung von Kontextfaktoren• Ableitung kontextspezifischer Funktionsprofile

Phase 3: Integration inein Kompetenzmodell

• Aufbau eines Kompetenzmodells• Einsatzbereiche und Verwendung• Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans

Phase 1: Selektion erfolgskritischer

Kompetenzen

• Erfassung von Interessensgruppen• Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen• Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 97

nach Unternehmensfunktion stark unterscheiden können. Neben den lokalen Anforde-

rungen ergeben sich innerhalb eines global operierenden Unternehmens mit einer Mat-

rixorganisation auch Erwartungen durch die regionalen oder globalen Leitungsfunktio-

nen einer Finanzorganisation. Des Weiteren sind die Anforderungen eines Business

Partner an die eigene Person zu berücksichtigen. Aus diesem Grund sollte das Unter-

nehmen und alle mit dem Controlling in Verbindung stehenden Funktionen beleuchtet

und nach deren Erwartungen an einen Business Partner untersucht werden. Durch die

Vielzahl an Interessensgruppen kann sich ein heterogenes Bild bezüglich der Anforde-

rungen und die damit verbundenen Kompetenzen ergeben, die es nach einer ersten Iden-

tifikation zu harmonisieren gilt. Folgende Abbildung 17 stellt die potentiellen Interes-

sensgruppen der Business Partner Funktion schematisch dar.

Abbildung 17: Schematische Darstellung der Interessensgruppen der Business Partner Funktion

Die lokalen Anforderungen an den Business Partner werden maßgeblich durch die Ge-

schäftsführung sowie andere Fachbereiche definiert und als Interessensgruppe der Lini-

enfunktion definiert. Dem gegenüber stehen die Interessen eines globalen Manage-

mentteams aus Finanzführungskräften, der sogenannten Finanzfunktion. Zwischen bei-

den Funktionen positioniert sich der Business Partner selbst mit den Erwartungen an die

eigene Funktion. Auf Grund einer möglichen Divergenz sollten alle Interessensgruppen

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 98

in die Identifikation der für den Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen invol-

viert werden. Nur so kann ein breit abgestütztes Rollenverständnis der Aufgaben und

Anforderungen unternehmensweit erfolgreich implementiert werden.

8.1.2 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen

Die Selektion der für den Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen kann einer-

seits durch das Management top-down vorgegeben oder mit allen der Business Partner

Funktion in Verbindung stehenden Interessensgruppen abgestimmt werden. Eine Defi-

nition der relevanten Kompetenzen durch das Management oder das Nicht-Anhören von

bestimmten Interessensgruppen kann zu einer geringen Akzeptanz der Funktion im Un-

ternehmen führen. Einzelne Fachbereiche können sich dadurch übergangen fühlen, was

die erfolgreiche Ausführung der Business Partner Funktion erheblich behindern kann.

Denn gerade ein Business Partner ist auf die Kooperation der Fachbereiche angewiesen,

um im Bereich der Beratung und Entscheidungsunterstützung einen Mehrwert liefern

zu können. Wie in vorigem Abschnitt beschrieben, können zudem die Anforderungen

und Erwartungshaltungen nach Interessensgruppen divergieren, so dass es sich für die

erfolgreiche Implementierung empfiehlt, alle mit der neuen Funktion in Verbindung ste-

henden Interessensgruppen in der Selektion der erfolgskritischen Kompetenzen zu in-

volvieren.

Für die Einbindung der unterschiedlichen Interessensgruppen können geleitete Work-

shops verwendet werden, in denen in einem ersten Schritt der Rollenwandel und die

Aufgaben der neuen Funktion erläutert werden. Wie in Kapitel 7.1 gezeigt, divergieren

die Anforderungen der unterschiedlichen Interessensgruppen oftmals, da diese durch

unterschiedliche Motive und Ziele geprägt sind.411 Durch ein gemeinschaftlich getrage-

nes Bild der Erwartungen können die mit den Aufgaben verbundenen Kompetenzen

identifiziert werden. So ist es dem Business Partner möglich, den Anforderungen an

seine Person wirkungsvoll nachzukommen. Zur Festlegung erfolgskritischer Kompeten-

zen empfiehlt sich eine Orientierung an HEYSE & ERPENBECKs Kompetenzatlas, der mit

64 Einzelkompetenzen eine geeignete Ausgangsbasis zur Selektion darstellt.412 Die Ein-

zelkompetenzen sind zu gleichen Teilen in die vier Kompetenzdimensionen personale

Kompetenzen, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, sozial-kommunikative Kompe-

tenzen sowie Fach- und Methodenkompetenzen eingeteilt. Für jede der 64 Kompetenzen

411 Vgl. Chen & Hwang (1992), S.494 412 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2009)

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 99

gilt es von den unterschiedlichen Personengruppen zu beurteilen, inwiefern die einzel-

nen Kompetenzen für die effektive Ausführung einer Business Partners Funktion aus-

schlaggebend ist. Ziel der Workshops ist es ein gemeinsam getragenes Verständnis hin-

sichtlich aller für die Business Partner Funktion erforderlichen Kompetenzen zu erar-

beiten. Die abgeleiteten Kompetenzen sollen im weiteren Verlauf bezüglich deren Be-

deutung für die Funktion durch die verschiedenen Interessensgruppen priorisiert wer-

den.

8.1.3 Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen

Nach Auswahl der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen

sollen in einem nächsten Schritt diese nach Bedeutung zur effektiven Ausführung prio-

risiert werden. Hierzu werden die Einschätzung der unterschiedlichen Interessensgrup-

pen erfragt, die je nach Unternehmensfunktion divergierende Erwartungshaltungen auf-

weisen können und deren Anforderungen es zu analysieren gilt. Zu den Interessensgrup-

pen zählt die Finanzorganisation selbst, bestehend aus den global verantwortlichen Fi-

nanzführungskräften sowie Business Partnern lokaler Marktorganisationen als auch die

Linienorganisation mit Management-Team der lokalen Organisationen, unter anderem

bestehend aus Geschäftsführung sowie den Leitungsfunktionen Marketing, Vertrieb,

Produktion und Personal. Neben einer ganzheitlichen Erfassung der Anforderungen an

die Business Partner Funktion können durch die Befragung der verschiedenen Unter-

nehmensfunktionen potentiell divergierende Sichtweisen aufgedeckt werden. Dabei ist

von unterschiedlichen Anforderungen an den Business Partner auszugehen, die sich in

der Priorisierung der für die Funktion erfolgskritischer Kompetenzen zeigen kann. Dies

stellt die erste Betrachtungsdimension des Konzepts dar:

Betrachtungsdimension 1: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion

unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmensfunktion (Finanzorgani-

sation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der für die

Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen auf.

Um eine Priorisierung der Kompetenzen zu erreichen, wird die im Kapitel 7 definierte

Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung AHP als Grundlage des Kon-

zepts verwendet. Die Gliederung des Entscheidungsproblems und der sich daraus erge-

bende Aufbau der paarweisen Vergleiche richten sich nach der in Kapitel 7.4.2 darge-

stellten Struktur. Die vier Ebenen des generischen AHP-Modells mit den paarweisen

Vergleichen (s. Abbildung 9) werden auf drei Ebenen verdichtet. Auf oberster Ebene

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 100

wird das Ziel dargestellt – die effektive Ausführung der Business Partner Funktion. Die

Subcluster stellen die einzelnen Kompetenzdimensionen dar. Als Bewertungskriterien

können die im vorigen Kapitel als erfolgskritisch identifizierten Kompetenzen verwen-

det werden, die den jeweiligen Kompetenzdimensionen zugeordnet sind. Alternativen

im eigentlichen Sinn werden bereits durch die Bewertungskriterien abgebildet. Die Hie-

rarchie des Entscheidungsproblems zur Priorisierung der für die Funktion erfolgskriti-

schen Kompetenzen kann wie in folgender Abbildung 18 dargestellt aufgebaut werden.

Abbildung 18: Hierarchische Darstellung des vorliegenden Entscheidungsproblems

Das Ziel der Untersuchung ist eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen sowie der

im vorigen Schritt als erfolgskritisch identifizierten Einzelkompetenzen. Dabei werden

die Kompetenzdimensionen auf deren Einfluss, die Business Partner Funktion effektiv

ausüben zu können, gegeneinander bewertet. Durch die paarweisen Vergleiche ergibt

sich auf der ersten Ebene eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen selbst. Auf der

zweiten Ebene werden die Einzelkompetenzen innerhalb der jeweiligen Kompetenzdi-

mensionen verglichen. Die Fragestellungen beziehen sich immer auf das in der Hierar-

chie übergeordnete Element und lauten für die beiden Ebenen wie folgt:

(1) Ebene 1: „Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss auf die

Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?“

Kompetenz 1

Kompetenz 2

Kompetenz 5

Kompetenz 6

Kompetenz 7

Kompetenz 8

Kompetenz 9

Kompetenz 4

Kompetenz 3

Ziel: effektive Ausführung der Business Partner Funktion

Kompetenz-dimension 1

Kompetenz-dimension 2

Kompetenz-dimension 3

Kompetenz-dimension 4

Kompetenzdimensionen

Einzelkompetenzen

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 101

(2) Ebene 2: „Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz

hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business

Partners auszuüben?“

Auf der ersten Ebene kann das Entscheidungsmodell wie in folgender Abbildung 19

dargestellt werden.

Abbildung 19: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)

Wie in Kapitel 7.4.2 beschrieben, werden zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen

paarweise Vergleiche verwendet. Um die vier Kompetenzdimensionen gegeneinander

zu vergleichen, sind sechs paarweise Vergleiche notwendig, die mittels der in Kapi-

tel 7.4 vorgestellten Skala bewertet werden. Die Skala kann wie folgt auf das vorlie-

gende Entscheidungsproblem der Ebene 1 übertragen werden.

Abbildung 20: Skala zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)

Funktionale Kompetenz

Methodische Kompetenz

Persönliche Kompetenz

SozialeKompetenz

Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss aufdie Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?

Ebene 1

Kompetenzdimensionen

Ziel

Extreme-ly strong

Very strong

Strong Marginal-ly strong

Equal Marginal-ly strong

Strong Very strong

Extreme-ly strong

Kompetenz-dimension 1

Kompetenz-dimension 2

(1) „Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die

Funktion des Business Partners auszuüben?“

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 102

Für jeden der sechs paarweisen Vergleiche413 der ersten Ebene muss eine Bewertung der

jeweiligen Kompetenzdimensionen mittels oben gezeigter Skala vorgenommen werden,

um eine Priorisierung der Dimensionen zu erreichen.

Auf der zweiten Ebene werden die Einzelkompetenzen der jeweiligen Kompetenzdi-

mensionen gegeneinander verglichen. In folgender Abbildung 21 ist das Entscheidungs-

modell mit den paarweisen Vergleichen der Ebene 2 für die ersten beiden Kompetenz-

dimensionen auszugsweise dargestellt.

Abbildung 21: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzen (Ebene 2)

Die paarweisen Vergleiche der Einzelkompetenzen werden analog der ersten Ebene auf

der 9-stufigen Skala wie in Abbildung 22 erfasst.

Abbildung 22: Skala zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen (Ebene 2)

413 Die Anzahl der paarweisen Vergleiche richtet sich nach der Anzahl der Kompetenzdimensionen und errech-

net sich mit 1/2 ∗ 𝑛 𝑛 − 1 = 1/2 ∗ 4 4 − 1 = 6 (mit 𝑛 = 4 Kompetenzdimension).

Funktionale Kompetenz

Kompetenz 2

Kompetenz 1 Kompetenz 3

Kompetenz 4

Methodische Kompetenz

Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?

Ebene 1

Ebene 2

Soziale Kompetenz

Kompetenz 7

Kompetenz 8

Kompetenz 9

Persönliche Kompetenz

Kompetenz 6

Kompetenz 5

Kompetenzdimensionen

Einzelkompetenzen

Ziel

Kompetenz1

Kompetenz2

(2) „Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz hat einen

stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?“

Extreme-ly strong

Very strong

Strong Marginal-ly strong

Equal Marginal-ly strong

Strong Very strong

Extreme-ly strong

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 103

Nachdem alle paarweisen Vergleiche durchgeführt wurden, können die weiteren in Ka-

pitel 7.4.2 beschrieben Prozessschritte durchgeführt werden, um eine Priorisierung der

Kompetenzdimensionen sowie der Einzelkompetenzen zu erreichen. Das Ergebnis der

Berechnungen ist eine klare Priorisierung der Bedeutung der in paarweisen Vergleichen

bewerteten Einzelkompetenzen, die die Bedeutung des Einflusses der Einzelkompetenz

für die Ausführung der Business Partner Funktion darstellt, s. Abbildung 23.

Abbildung 23: Priorisierung der Kompetenzen zur effektiven Ausführung der Business Partner Funktion

(beispielhafte Darstellung eines Ergebnisses)

Die Bedeutung der Einzelkompetenzen ist relativ anzusehen, die Ergebnisse summieren

sich zu 100%. Nach obiger Darstellung ist Kompetenz 3 als wichtigste Kompetenz zur

effektiven Ausführung der Business Partner Funktion eingeschätzt. Die Priorisierung

der Einzelkompetenzen kann individuell für jede, die paarweisen Vergleiche beantwor-

tende Person ausgewiesen werden. Wie in vorigem Kapitel beschrieben, gibt es jedoch

eine Vielzahl an Interessensgruppen der Business Partner Funktion. Dies erfordert eine

aggregierte Darstellung der Ergebnisse nach Funktionsgruppen. Hierbei sollte beachtet

werden, die Skalenbewertung der einzelnen Personen innerhalb der Gruppen arithme-

tisch zu mitteln und die weiteren Berechnungen auf den gemittelten Werten auszufüh-

ren, um funktionsspezifische Werte zu erhalten. Eine arithmetische Mittelung der fina-

len Ergebnisse der Priorisierung der Einzelpersonen führt zu einem verzerrten Ergebnis.

Die Anforderungen und damit die Priorisierung der Kompetenzen unterscheiden sich

nicht nur durch die unterschiedlichen Interessensgruppen, auch der unternehmerische

24%

18%

17%

13%

5%

9%

10%

4%

Kompetenz 3

Kompetenz 6

Kompetenz 4

Kompetenz 2

Kompetenz 7

Kompetenz 8

Kompetenz 1

Bed

eutu

ng

der K

om

peten

z

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 104

Kontext, in dem der Business Partner agiert, beeinflusst die Anforderungen an die Funk-

tion. Aus diesem Grund soll im folgenden Kapitel eine Methode zur Bestimmung von

Kontextfaktoren vorgestellt werden, die bei der Priorisierung der Kompetenzen Anwen-

dung findet.

8.2 Bestimmung organisationsspezifischer Kontextfaktoren

Das entwickelte Konzept soll in verschiedenen Kontextsituationen einsetzbar sein. Aus

diesem Grund müssen neben der Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen in der

zweiten Phase des Konzepts Kontextfaktoren definiert werden, die die Auswahl der er-

folgskritischen Kompetenzen beeinflussen können.414 Hierzu werden in einem ersten

Schritt potentielle Kontextfaktoren erhoben, die die Anforderungen an die Business

Partner Funktion und damit deren erfolgskritische Kompetenzen beeinflussen. Darauf

aufbauend werden durch eine Systematisierung der erhobenen Kontextfaktoren Rollen-

profile für die Business Partner Funktion abgeleitet.

8.2.1 Erhebung von Kontextfaktoren

Die zu beurteilenden Kontextfaktoren lassen sich aus den unterschiedlichen Kompe-

tenzdimensionen erheben. Nachdem der Fokus des Konzepts auf der Business Partner

Funktion liegt und dieses Profil dem Management-Team der Organisation zuzuordnen

ist, kann von vornherein ein hohes Maß an methodischen, persönlichen und sozialen

Kompetenzen unterstellt werden. Dementsprechend ergeben sich die Kontextfaktoren

nach den Kompetenzdimensionen der fachlichen Expertise und dem Geschäftsverständ-

nis.415

Im Folgenden werden die Kontextfaktoren durch eine Definition (D) detailliert beschrie-

ben, so dass eine Verzerrung durch unterschiedliche Interpretation der Kontextfaktoren

bestmöglich vermieden werden kann. Die Kontextfaktoren können auf einer Skala von

1 bis 5 bewertet werden, dabei wurden die Skalenwerte 1 (S1) und Skalenwert 5 (S5)

mit Beschreibungen für eine erleichterte Bewertung versehen. Die Skalenwerte 2, 3 und

4 beschreiben die Abstufung zwischen den beiden Extrema. Eine Argumentation der

Skalierung ist pro Kontextfaktor aufgelistet (R).

414 Hintergrund der Erhebung von Kontextfaktoren ist, dass die Auswahl erfolgskritischer Kompetenzen durch

das jeweilige Umfeld der Organisationseinheit beeinflusst ist. 415 Bei Untersuchung anderer Funktionen können sich abweichende Kontextfaktorgruppen als sachdienlich er-

weisen.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 105

Für die Business Partner Funktion stellen im Bereich der fachlichen Kompetenz die

Komplexität der funktionalen Aufgaben, der Reifegrad der Finanzorganisation sowie

die interne Kontrollkomplexität Kontextfaktoren dar, die die Anforderungen an die

Funktion beeinflussen. Eine hohe regulatorische Komplexität der funktionalen Aufga-

ben, beispielsweise im Bereich lokaler steuerlicher Anforderungen oder der generelle

Aufgabenumfang der Business Partner Funktion definieren die Anforderungen hinsicht-

lich funktionaler Expertise. So erfordert eine hohe Komplexität der funktionalen Auf-

gaben eine hohe fachliche Kompetenz.

Ein weiterer Faktor ist der Reifegrad der Finanzorganisation, gemessen an der Erfah-

rung und der Qualität der Mitarbeiter des Finanzbereichs. Ein den qualitativen Ansprü-

chen nicht gerecht werdendes Finanzteam erfordert eine hohe fachliche Kompetenz ei-

nes Business Partner, um das Team auszugleichen und proaktiv Veränderungen voran

zu bringen. Ein sehr erfahrenes und hoch-qualitativ arbeitendes Finanzteam hingegen

erfordert eine nicht derart ausgeprägte fachliche Kompetenz eines Business Partner, da

das Team auf Grund der im Team vorhanden Kompetenz selbstständig agieren kann.

Complexity of functional tasks (context factor functional expertise)

D Regulatory complexity (e.g. local tax regulations) and scope of tasks

(e.g. Shared Service Center support available, collection difficulty)

drive need for functional expertise

S1 Very low complexity of functional tasks, e.g. moderate regulatory re-

quirement

Shared Service Center support established

S5 Very high complexity of functional tasks, (e.g. difficult regulatory re-

quirements)

No Shared Service Center support or Shared Service Center manage-

ment included

R High complexity of tasks requires an experienced functional profile

Low complexity gives the opportunity for a less experience, but high

potential profile to grow

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 106

Ein dritter, die fachliche Kompetenz beeinflussender Faktor ist die interne Kontrollkom-

plexität, die durch die Gefahr an Betrugsrisiken und die Qualität eines implementierten

internen Kontrollsystems gemessen werden kann. Hoch-qualitative, standardisierte und

geprüfte Prozesse ermöglichen eine geringere Kompetenzanforderung der Business

Partner Funktion als ungeprüfte, nicht standardisierte Prozesse, die zu potentiellen Schä-

den oder Betrugsfällen führen können. Hier ist eine besonders ausgeprägte fachliche

Kompetenz erforderlich, um Kontrollsysteme zu implementieren und Risiken zu mini-

mieren.

Maturity stage / quality of Finance team (context factor functional expertise)

D Experience and quality of Finance team members drive need for in-

volvement and coaching in operational running of the Finance depart-

ment

S1 Very experienced team members

Team able to handle operational tasks independently

S5 New and in-experienced team members

Need frequent coaching

R Immature or low quality Finance team requires a more senior / experi-

enced Finance profile to manage improvement and implement required

changes

Experienced team and high quality standards allow a more less experi-

enced profile

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 107

Die Kompetenzanforderungen an die Business Partner Funktion im Bereich des Ge-

schäftsverständnisses werden durch die Komplexität und den Grad des erforderlichen

Wandels der Finanzorganisation, der Größe der Organisation sowie durch das externe

Umfeld der Organisation beeinflusst. Abhängig von dem Reifegrad der Organisation

und der Marktposition variiert der erforderliche Wandel der Organisation in einem kom-

petitiven Umfeld. Stehen der Organisation große Veränderungen bevor, erfordert dies

von einem Business Partner ein stark ausgeprägtes Marktverständnis.

Auch die Größe der Organisation beeinflusst die Anforderungen an die Business Part-

ner Funktion. Mit steigender Größe der Organisation nimmt auch die Komplexität zu,

Internal control complexity (context factor functional expertise)

D Fraud risk, maturity level of internal control systems (e.g. system stand-

ardization, process quality, existing audit issues etc.) drive functional

expertise need

S1 Very low risk, high maturity level of internal control system imple-

mented

S5 Very high risk, low maturity level of internal control system imple-

mented

R High risk or low maturity of internal control system level requires a

more experienced profile

Complexity / scope of required change (context factor business understanding)

D Depending on market positon and the maturity level of an organization

the complexity of required change in the organization will vary

S1 Very low complexity, mainly managing status quo

S5 Very high complexity, intensive change agenda

R A context with intense change agenda requires a profile with proven

business understanding, while a less intense change agenda provides the

platform for a less experienced profile

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 108

so dass ein durchdringendes Marktverständnis zur effektiven Entscheidungsunterstüt-

zung und betriebswirtschaftlichen Beratung notwendig ist.

Ein dritter, das Geschäftsverständnis beeinflussender Faktor, ist das externe Umfeld der

Organisation. Zunehmende Volatilität und Unsicherheit des externen Umfelds erfor-

dern ein tiefgreifendes Markt- und Geschäftsverständnis, um Trends frühzeitig zu er-

kennen und entsprechende Handlungen dem Management entscheidungsunterstützend

zur Verfügung stellen zu können.

Kontextfaktoren stellen damit neben den unterschiedlichen Unternehmensfunktionen

beziehungsweise Interessensgruppen die zweite Betrachtungsdimension des Konzepts

dar.

Size of organization (context factor business understanding)

D With increasing size of the organization the complexity of coordination

and leadership increases

S1 Very small market organization, very low complexity

S5 Very large market organization, very high complexity

R Large organization require proven capabilities and a profile with proven

business understanding, while smaller organization provide the platform

for a less experienced profile

External environment (context factor business understanding)

D Increasing volatility and uncertainty (e.g. macro-economic topics or in-

tensity of competition) drive complexity of managerial task

S1 Very stable environment

S5 Very volatile, dynamic environment

R A stable environment allows a less experienced profile to learn the oper-

ational and strategic doing, while a volatile environment requires more

outset experience and business understanding

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 109

Betrachtungsdimension 2: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion

unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmenskontext eine unterschied-

liche Priorisierung der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kom-

petenzen auf.

Ziel ist es, die beiden Betrachtungsdimensionen zu kombinieren und die Erwartungs-

haltung zu analysieren, die je nach Unternehmensfunktion sowie Kontext variieren kön-

nen. Abbildung 24 verdeutlicht die beiden Betrachtungsdimensionen Unternehmens-

funktion und Unternehmenskontext.

Abbildung 24: Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und Unternehmenskontext

Wie in obiger Abbildung zu erkennen, werden in der Gestaltungsdimension Unterneh-

mensfunktion die Perspektive der globalen Finanzfunktion, des Business Partners selbst

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 110

sowie der lokalen Linienorganisation dargestellt. Die Gestaltungsdimension Unterneh-

menskontext wird durch unterschiedliche Landesgesellschaften mit variierenden Aus-

prägungen in den Kontextfaktoren realisiert – in obiger Abbildung durch Land A, B und

C dargestellt. Beide Dimensionen können sich in einer unterschiedlichen Priorisierung

der Kompetenzen auswirken und werden im weiteren Verlauf betrachtet.

8.2.2 Ableitung kontextspezifischer Rollenprofile

Die in vorigem Abschnitt erhobenen Kontextfaktoren sollen verwendet werden, um eine

Klassierung von kontextspezifischen Rollenprofilen zu schaffen. Dabei werden die Be-

wertungen der einzelnen Kontextfaktoren im Bereich der funktionalen Expertise sowie

des Geschäftsverständnisses gemittelt. Die daraus entstehenden Kontextfaktorengrup-

pen Bedarf an funktionaler Expertise sowie Bedarf an Geschäftsverständnis spannen

eine Matrix auf, deren Ausprägungen spezifische Rollenprofile zugewiesen werden kön-

nen. Eine mögliche Darstellung der Matrix sowie der zugeordneten Profile ist in nach-

folgender Abbildung 25 dargestellt

Abbildung 25: Klassierung potentieller Rollenprofile nach Kontextfaktoren

Der Bedarf an funktionaler Expertise sowie die Einordnung der Rollenprofile ergeben

sich durch folgende Ausprägungen:

Die hohe Komplexität funktionaler Aufgaben erfordert ein erfahrenes funktiona-

les Rollenprofil. Eine niedrigere Komplexität hingegen ermöglicht den Einsatz

CFOProfil

SeniorBusiness Partner

Profil

JuniorBusiness Partner

Profil

FinanzdirektorProfil

Bedarf an funktionaler Expertise

• Komplexität der funktionalen Aufgabe• Reifegrad der Finanzorganisation• Komplexität der internen Kontrollen

Bedarf an Geschäftsverständnis

• Komplexität und Grad des erforderlichen Wandels

• Größe der Organisation• Volatilität des Umfeldes

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 111

eines noch weniger erfahrenen, jedoch potentialträchtigen Junior Business Part-

ner Profils.

Der Reifegrad der Finanzorganisation wird maßgeblich durch dessen Teammit-

glieder bestimmt. Ein unreifes oder qualitativ schwaches Team benötigt einen

fachlich starken und erfahrenen Stelleninhaber, um Veränderungsprozesse vo-

ranzutreiben und nachzuhalten. Hingegen ermöglicht ein erfahrenes und hoch-

qualitativ arbeitendes Team die Möglichkeit des Einsatzes eines weniger erfah-

renen Junior Profils.

Hohe Risiken oder ein geringer Reifegrad interner Kontrollmechanismen erfor-

dert ein fachlich starkes Rollenprofil, wohingegen strikte und automatisierte

Kontrollen einem Junior-Profil Freiräume zur Entwicklung geben.

Der Bedarf an Geschäftsverständnis sowie die zuzuordnenden Rollenprofile ergeben

sich durch folgende Ausprägungen:

Eine Organisation, die größeren Veränderungen gegenübersteht und einen hohen

Grad des erforderlichen Wandels aufweist, erfordert ein Senior-Profil mit ausge-

wiesen starkem Geschäftsverständnis. Hingegen wird es einem Junior-Profil er-

möglicht in einer Organisation mit geringerem Veränderungsdrang durch klei-

nere Projekte zu lernen und Veränderungen voranzutreiben.

Die Größe der Organisation bestimmt maßgeblich den Bedarf an Geschäftsver-

ständnis. Während zur Steuerung einer großen Organisation nachweislich tief-

greifende Geschäftskenntnisse benötigt werden, um das Unternehmen erfolg-

reich am Markt zu positionieren, bieten kleinere Organisationen eine ideale Platt-

form um Junior-Profilen einen Einstieg zu ermöglichen, da die Steuerung zu-

meist von größeren Organisationen in Teilen mitgetragen wird.

Um ein Unternehmen in einem volatilen Umfeld zu steuern, ist ein Senior-Profil

mit den notwendigen Erfahrungen und einem hohen Maß an Geschäftsverständ-

nis notwendig. Ein stabiles Umfeld ermöglicht einem Junior-Profil die operatio-

nelle und strategische Steuerung zu erlernen.

Durch die Beschreibung der möglichen Ausprägungen der Kontextfaktoren können die

in Abbildung 25 gezeigten Rollenprofile abgeleitet werden. Zusammenfassend ist davon

auszugehen, dass eine hohe Komplexität der funktionalen Aufgaben, ein geringer Rei-

fegrad der Finanzorganisation sowie eine hohe Komplexität der internen Kontrollen das

Rollenprofil eines Finance Directors beziehungsweise eines CFOs benötigt. Die zu be-

wältigenden Aufgaben sind komplex, oftmals mangelt es an fachlicher Unterstützung

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 112

des Teams, um fachlich fundierte und gesamtunternehmerisch tragfähige Entscheidun-

gen zu treffen. Ebenso ergibt es sich für den Bedarf an Geschäftsverständnis – eine hohe

Komplexität und ein hohes Maß des Wandels in einer großen Organisation sowie ein

hoch volatiles Umfeld erfordert ein erfahrenes Rollenprofil, das in einem Senior Busi-

ness Partner Profil oder in einem CFO Profil zu finden ist. Durch die Erhebung der

Kontextfaktoren sowie der Erwartungshaltungen an die Business Partner Funktion soll

untersucht werden, inwiefern die oben vorgestellten idealtypischen Zielprofile bestätigt

werden können.

8.3 Integration in das Business Partner Competence Model

Basierend auf den theoretischen Grundlagen zu Kompetenzmanagement soll in der drit-

ten Phase des Konzepts ein Kompetenzmodell für die Business Partner Funktion entwi-

ckelt werden. Hierzu wird in einem ersten Teilabschnitt ein geeigneter Aufbau eines

Kompetenzmodells vorgestellt, bevor in einem zweiten Teil auf die Inhalte eines sol-

chen Modells eingegangen wird. Darauf aufbauend werden die Verwendungsmöglich-

keiten des entwickelten Modells dargelegt sowie ein Vorgehen vorgestellt, um aus den

bisherigen Erkenntnissen einen individuellen Kompetenzentwicklungsplan abzuleiten.

8.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model

Ein Kompetenzmodell dient vornehmlich zur Beurteilung der Kompetenzen einer Per-

son. Wie im Grundlagenkapitel 3.2 beschrieben, sind Kompetenzen in Kompetenzgrup-

pen oder Kompetenzclustern angeordnet, die wiederum einzelnen Kompetenzdimensi-

onen zugeordnet sind. Im Folgenden soll dieser Mehr-Ebenen-Struktur beim Aufbau

eines Kompetenzmodells für die Business Partner Funktion gefolgt werden.

Zur gesamtheitlichen Beurteilung eines Business Partner Profils müssen alle Kompe-

tenzdimensionen bewertet werden. Hierbei bietet es sich an, die fachliche, methodische,

soziale und persönliche Kompetenzdimension auf der ersten Ebene anzuordnen. Zu den

jeweiligen Kompetenzdimensionen werden optional auf der zweiten Ebene des Modells

sachdienliche Kompetenzcluster (Sub-Kompetenzdimensionen) zugeordnet, die ähnli-

che Kompetenzen bündeln. Die gebildeten Cluster werden auf der dritten Ebene in die

zu bewertenden Einzelkompetenzen unterteilt. Zur Modellbeschreibung wird im weite-

ren Verlauf auf die in der Theorie ausgearbeiteten erfolgskritischen Kompetenzen aus

Kapitel 5.3.3 zurückgegriffen. Die an dieser Stelle gelisteten Kompetenzen sind in der

Theorie zu Business Partnering weit verbreitet und sollen für weitergehende Darstellun-

gen verwendet werden. Diese erfolgskritischen Kompetenzen spannen im Rahmen der

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 113

Konzeptentwicklung einen geeigneten Orientierungsrahmen auf. Anpassungen oder Er-

weiterungen der Kompetenzen sind unternehmensspezifisch nach den verschiedenen In-

teressensgruppen beziehungsweise den Kontextfaktoren bedarfsgerecht zu ergänzen.

Auf der vierten Ebene des Kompetenzmodells werden für jede Kompetenz eine Defini-

tion sowie Verhaltensanker zur Bewertung auf einer fünfstufigen Skala definiert. Dies

erleichtert eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz und trägt zu einem

personenübergreifend einheitlichen Verständnis bei, da der Interpretationsspielraum be-

züglich der Bedeutung und der individuellen Bewertung der Kompetenz erheblich redu-

ziert wird.416

Die vier Ebenen bauen wie eben dargestellt aufeinander auf. Durch die eindeutigen Zu-

ordnungen lässt sich die Bewertung der Einzelkompetenzen mittels der fünfstufigen

Skala bis zu den Kompetenzdimensionen nach oben aggregieren. Die Struktur des vier-

stufigen Kompetenzmodells ist in folgender Abbildung 26 dargestellt.

Abbildung 26: Struktur des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells

Im Folgenden sollen die in Kapitel 5.3.3 identifizierten erfolgskritischen Einzelkompe-

tenzen für die Business Partner Funktion anhand der oben aufgezeigten Struktur in das

Kompetenzmodell eingeordnet und vorgestellt werden.

416 Vgl. Liebenow et al. (2014), Leinweber (2010)

EBENE 4:Definition &

Verhaltensanker

• Kompetenzdefinitionen und ausgeschriebeneVerhaltensanker der Skala

EBENE 3:Einzel-

kompetenzen

• Einzelkompetenzen, individualisiertauf den Finanzbereich

EBENE 2 (opt.):Sub-Kompetenz-

dimensionen

• Sub-Kompetenzdimensionenals sachdienliche Cluster

EBENE 1:Kompetenz-dimensionen

• Funktionale, methodische, soziale undpersönliche Kompetenzdimension

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 114

8.3.2 Inhalte des Business Partner Competence Model

Das im Rahmen des Konzepts entwickelte Business Partner Competence Model

(BPCM) basiert auf den bisherigen Erkenntnissen der Arbeit und gliedert sich in die vier

Kompetenzdimensionen functional competence, methodological competence, personal

competence und social competence. Diesen Dimensionen sind die in Kapitel 5.3.3 aus

der Theorie entstammenden und für die Funktion erfolgskritischen Kompetenzen zuge-

ordnet. Das BPCM ist in nachfolgender Abbildung 27 dargestellt.

Abbildung 27: Das Business Partner Competence Model

Der Aufbau des BPCM richtet sich nach der in Abbildung 26 aufgezeigten Struktur des

Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells. Lediglich auf die optionale Ebene 2 der Sub-Kom-

petenzdimensionen wurde aus Darstellungsgründen verzichtet.

Die Auswahl der Kompetenzen orientiert sich nach den in Kapitel 5.3.3 aus der Theorie

abgeleiteten Anforderungen an die Business Partner Funktion. Im Rahmen der Anwen-

dung des Konzepts sollte bei der Auswahl der erfolgskritischen Kompetenzen darauf

geachtet werden, allen Interessensgruppen ein Mitspracherecht einzuräumen und einen

gemeinsam getragenen Konsens bezüglich der Anforderungen zu definieren. Durch ein

einheitliches Verständnis des Rollenbilds der Business Partner Funktion kann der Busi-

ness Partner seinen zugewiesenen Aufgaben wirkungsvoll nachkommen.

Businessknowledge

Market understanding

Interdisciplinary knowledge

Strategic and conceptual thinking

Constructive challenging

Analytical skills

Business Partner Competence Model (BPCM)

Functional competence

Methodological competence

Competence dimensions

Key competences

Effective communication

Empathie

Socialcompetence

Conflict management

Proactivity

Performance orientation

Change management

Personal competence

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 115

Die aufgeführten erfolgskritischen Kompetenzen sind nicht als strikt voneinander ge-

trennt zu betrachten. Einige Kompetenzen beeinflussen sich gegenseitig. Dies trifft vor

allem auf Kompetenzen derselben Kompetenzdimension zu. So kann es sein, dass sich

einzelne Beschreibungen in verschiedenen Kompetenzdefinitionen oder Verhal-

tensausprägungen wiederfinden.

Die verschiedenen Kompetenzdimensionen mit den jeweiligen erfolgskritischen Kom-

petenzen werden im Folgenden anhand der Struktur Kompetenzdefinition (D), Verhal-

tensanker für Skalenbewertung 1 (S1), Verhaltensanker für Skalenbewertung 3 (S3) und

Verhaltensanker für Skalenbewertung 5 (S5) vorgestellt.417 Im Mehr-Ebenen-Kompe-

tenzmodell (s. Abbildung 26) handelt es sich um Ebene 3 und Ebene 4.

417 Die nicht explizit angegeben Skalenwerte 2 und 4 dienen der Einstufung zwischen den aufgezeigten Ausprä-

gungen 1, 3 und 5.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 116

Functional competence

Die Kompetenzdimension functional competence besteht aus den erfolgskritischen

Kompetenzen business knowledge, market understanding und interdisciplinary know-

ledge.

Business knowledge beschreibt das Verständnis des Geschäftsmodells, der Produkte und

Services. Die logischen Zusammenhänge und der unternehmenseigene Wertschöp-

fungsprozess sind ausschlaggebende Faktoren. Zudem beschreibt die Kompetenz

Kenntnisse über Produkte und Services, die vom Unternehmen angeboten werden. Nur

durch detaillierte Kenntnisse des Geschäftsmodells sowie der Produkte und Services

kann ein Business Partner der Geschäftsführung beratend zur Seite stehen und entschei-

dungsunterstützend wirken.

Functional competence - business knowledge

D Understanding of the company’s business model,

value creation process, products and applications

S1 Does not know the business model and the value creation process

(e.g. how the company operates and creates value)

Does not have any experience with products and applications

S3 Knows the basics of the company’s business model and how value gets

created, but does not know coherences in detail

Has gained understanding for products and applications,

but is not an expert on these topics

S5 Has demonstrated very detailed understanding how the business model

of the company works (e.g. knows the company’s business model and

value creation process in detail)

Has a lot experience with products and application (e.g. knows

its features and distinctive characteristics in detail)

Proven knowledge of products and applications offered by the company

(e.g. knows advantages of own products and applications over competi-

tors’)

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 117

Die zweite erfolgskritische Kompetenz der Business Partner Funktion ist market under-

standing. Diese beinhaltet das Verständnis des Umfelds, des relevanten Marktes und

dessen Potentials sowie über Mitbewerber und deren Strategie. Diese Kompetenz ist für

einen Business Partner von hoher Wichtigkeit, da ein Unternehmen am Markt nur lang-

fristig erfolgreich sein kann, wenn der Markt sowie die Kundenbedürfnisse verstanden

werden. Ein Business Partner kann durch exzellente Kenntnisse des Markts und bedeu-

tender Mitbewerber in der Strategie einen entscheidenden Wertbeitrag liefern.

Functional competence - market understanding

D Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of

competitors and their strategy

S1 No experience within market (e.g. new to the company

and market environment)

Does not know key competitors and their strategy

S3 Has demonstrated basic understanding of the market,

Is able to apply outside experience to the company

(e.g. knows respective potential and key competitors)

S5 Has demonstrated very good understanding of the market

Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 118

Die dritte erfolgskritische Kompetenz im Bereich der funktionalen Kompetenz ist inter-

disciplinary knowledge. Die Fähigkeit fachübergreifende Kenntnisse im Rahmen von

Analysen und Bewertungen einzubeziehen ist für den Business Partner eine bedeutsame

Kompetenz. So kann der Business Partner bereichsübergreifend eine beratende Position

einnehmen und durch Kenntnisse aus anderen Fachbereichen innerbetriebliche Zusam-

menhänge und Auswirkungen besser abschätzen. Fachübergreifende Kenntnisse bezie-

hen sich nicht nur auf Kenntnisse der Zusammenhänge innerhalb des Finanzbereichs,

sondern auch auf Kenntnisse anderer Unternehmensbereiche sowie der gesamtunterneh-

merischen Steuerung.

Functional competence - interdisciplinary knowledge

D Ability to use interdisciplinary knowledge for a holistic consulting ap-

proach within all areas of the company

S1 No interdisciplinary knowledge from different functional departments

(e.g. has worked only in one function so far without having any interfer-

ence with other functional departments than the current one)

S3 Basic interdisciplinary knowledge (e.g. has worked in a couple of differ-

ent functional departments or on cross-functional topics or projects)

Is able to make connections between different functions

S5 Proven interdisciplinary knowledge (e.g. has worked in several different

functional departments, worked on cross-functional topics and projects)

Makes connections between different functions, knows about impact and

effects of actions on other departments

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 119

Methodological competence

Methodische Kompetenzen sind für den Business Partner bei der Ausübung seiner Tä-

tigkeit besonders wichtig. Die Kompetenzdimension methodological competence

besteht aus den erfolgskritischen Kompetenzen analytical skills, strategic and concep-

tual thinking, constructive challenging und effective communication.

Analytische Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu strukturie-

ren und Wirkungszusammenhänge sowie Erkenntnisse klar und schnell aufzuzeigen.

Dabei sollten Informationen schnell auf den Punkt gebracht werden, indem Informatio-

nen verdichtet werden, aus denen Schlussfolgerungen und Strategien abgeleitet werden

können. Darüber hinaus zeichnet sich die Kompetenz durch einen sicheren und vertrau-

ten Umgang mit Zahlen und Daten aus. Ein Business Partner kann durch eine ausge-

prägte analytische Kompetenz komplexe Fragestellungen in kurzer Zeit aufbereiten und

einen Wertbeitrag im Bereich der Beratung und Entscheidungsunterstützung leisten.

Methodological competence - analytical skills

D Ability to analyze and structure complex situations

Ability to demonstrate coherences and influences

Ability to clearly illustrate results and conclusion

S1 Gets lost in detail, does not think out of the box

Trouble with structuring information and revealing coherences

Struggles with deriving conclusions or recommendations

S3 Is able to analyses medium complex problems, but takes time to work on

Is able to draw recommendations, but sometimes struggles with clearness

S5 Is able to analyze complex problems in a short period of time

Uses a structured approach for determining coherences

Draws clear recommendations including impact on company

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 120

Die zweite der methodischen Kompetenzdimension zugeordnete Kompetenz ist strate-

gic and conceptual thinking. Die Kompetenz beschreibt die Fähigkeit Sachverhalte

ganzheitlich zu erfassen und Denkanstöße zur Problemlösung zu geben. Hierzu kann

eine Problemstellung in ein Modell abstrahiert werden, um es in der Modellwelt unter

vorgegeben Rahmenbedingungen zu lösen, bevor die Lösung zurück in die Realwelt

übertragen wird. Durch die Abstraktion ist der Business Partner in der Lage sich von

einengenden Restriktionen zu lösen und eine konzeptionelle und kreative Lösung zu

erarbeiten. Dabei sollte der strategische und langfristige Aspekt sowie potentielle Än-

derungen des Umfelds in der Lösungsfindung berücksichtigt werden.

Methodological competence - strategic and conceptual thinking

D Ability to analyze the situation and to connect the dots to define an effec-

tive solution

Ability to anticipate environment changes, identifying how developing

trends affect the business

Ability to use thinking models to define an effective and future-oriented

solution

S1 Short-term oriented thinking, cannot assess future implication

Lacks conceptual capabilities, does not come up with a creative solution

S3 Builds on existing concepts and strategies to come up with solutions

Is able to develop meaningful implementation plans

S5 Uses thinking models to develop effective implementation plans

Able to correctly assess the outcome and implications of the solution

Uses experience to come up with convincing long-term oriented strate-

gies and concepts

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 121

Die dritte Kompetenz im Bereich der methodischen Kompetenzdimension ist construc-

tive challenging. Die Fähigkeit, konstruktive Spannungen zwischen Beteiligten zu

schaffen, führt zumeist zu einem besseren Ergebnis als das Akzeptieren eines ersten

Lösungsvorschlags. Bei einem solchen Prozess kann der Business Partner durch das

Einbringen von Denkanstößen konstruktive Spannungen schaffen, die dazu führen, Pro-

zesse kritisch zu hinterfragen und festgefahrene Verhaltensmuster zu lösen.

Methodological competence - constructive challenging

D Ability to create constructive tensions by challenging others

S1 No challenging of status quo, accepts first solution

Gives in to resistance very fast, does not defend his position/ opinion

S3 Challenges across and downwards, but not in the same way upwards

Challenges most of the time, but sometimes gives in fast if resistance

gets harder

S5 Speaks up skillfully to create constructive tensions

Shows courage and confidence to challenge in any situation

Does not give up easily, tries to find the best solution for all involved

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 122

Die vierte erfolgskritische Kompetenz der methodischen Kompetenzdimension ist effec-

tive communication. Dabei zeichnet sich ein Business Partner durch eine effektive und

wirkungsvolle Kommunikation aus, in der der Gesprächspartner von einer Lösung über-

zeugt und für die dafür notwendige Handlung begeistert werden kann. Ein Business

Partner kann auf seine Bekanntheit und seinen Status innerhalb der Organisation zu-

rückgreifen, um Unterstützung und Ressourcen außerhalb seiner direkten Kontrolle zu

erhalten. Der durch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter hervorgerufene Drang,

sich über ein erwartetes Maß einzusetzen, wirkt sich positiv in der Performanz des Un-

ternehmens aus.

Methodological competence - effective communication

D Ability to reduce complexity by explaining topics in a simple way

Ability to motivate others to give their best

S1 Expresses unclear and complicated/ confusing

Lacks proactivity & openness in communication

S3 Shares information timely and communicates regularly and effective to

the team

Improvement potential regarding clarity

S5 Ability to transfer complex contexts in an easy understandable and

structured way

Inspires others through clear and timely communication

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 123

Personal Competence

Proactivity, performance orientation und change management sind erfolgskritische

Kompetenzen der persönlichen Kompetenzdimension eines Business Partners, die im

Folgenden vorgestellt werden.

Proaktivität ist für die Funktion des Business Partners als besonders erfolgskritisch ein-

zuschätzen. Durch ein initiatives und frühzeitiges Handeln können Probleme adressiert

sowie an Lösungen gearbeitet werden, noch bevor sie sich intensivieren. Der innere

Wille, Prozesse zu optimieren und Projekte voranzutreiben, entwickelt das gesamte Un-

ternehmen weiter und verankert den Business Partner als integralen Bestandteil und

Treiber in der Organisation.

Personal competence – proactivity

D Ability to identify upcoming issues at an early stage

Motivation to act proactively and timely to optimize the organization

S1 Recognizes issues as they arise

Delays and avoids issues

Lack of motivation for addressing issues

S3 Recognizes issues in time in order approach them upfront

Works on issues in a timely manner

Motivation not internalized, has to motivate himself

S5 Acts anticipatory and identifies issues way upfront

Approaches issues as soon as known with target-oriented attitude

Able to motivate himself even in difficult and uncomfortable situations

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 124

Neben der Proaktivität zählt auch performance orientation zu den erfolgskritischen

Kompetenzen einer Business Partner Funktion. Hierzu gehört, sich selbst ambitionierte

Ziele zu stecken, als auch die intrinsische Motivation zu besitzen, die hoch gesteckten

Ziele zu erreichen. Ein stetiges Verbesserungsstreben zeichnet den Business Partner als

leistungsorientierten Treiber von Veränderung aus.

Personal competence – performance orientation

D Ability to set and deliver ambitious targets

Ability for intrinsic drive for improvement

S1 Gets easily distracted, gives up fast and lacks ambition, plays safe

Sets low targets to reach them easily

S3 Stays focused and tries hard

Sets ambitious targets, but some improvement potential in delivering

them

S5 Stays extremely focused, does not give up, works until task is finished,

takes calculated risks

Sets and delivers ambitious targets

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 125

Die dritte erfolgskritische Kompetenz der Business Partner Funktion im Bereich der

persönlichen Kompetenzen ist change management. Dies umfasst die Fähigkeit be-

reichsübergreifend neue Strategien, Strukturen, Systeme oder Prozesse zu implementie-

ren. Business Partner sollten in der Lage sein, die Dringlichkeit für eine Veränderung

zu erkennen und nachvollziehbar darzustellen. Während der Durchführung der Verän-

derung sollte ein Business Partner den Prozess begleiten und falls notwendig Barrieren,

die eine Veränderung behindern, beseitigen.

Personal competence - change management

D Ability to create a sense of urgency for change and to explain its reasons

Ability to support the team during the change and to removes barriers if

necessary

S1 Does not see the need for change

Struggles in implementing change

S3 Develops a plan, but sometimes fails to include all aspects required for a

sustainable transformation

Works through implementation and supports the team, but the process is

sometimes a little bit bumpy

S5 Ability to consciously define and manage through all required transfor-

mation steps to institutionalize change

Adapts organization and priorities to changing environment

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 126

Social Competence

Ein Großteil der Aufgaben des Business Partners liegt in der Beratungsfunktion, bei der

er auf die tägliche Zusammenarbeit mit anderen Menschen angewiesen ist. Als beson-

ders erfolgskritisch sind für diese Dimension die Kompetenzen empathy sowie conflict

management hervorzuheben.

Eine starke Ausprägung der Empathie ermöglicht es dem Business Partner nicht-verbale

Nachrichten zu interpretieren. Er hört Menschen unabhängig von deren hierarchischen

Stellung, Kultur oder Geschlecht zu und ist in der Lage sich aktiv in Personen einzufüh-

len.

Social competence - empathy

D Ability to show empathy by seeking to understand what people are say-

ing and feeling

Is open to differences based on culture, gender, generations etc., listens

actively to everyone independent of hierarchy

S1 Does not listen to others, does not take time to hear other opinions and

perspectives

Is not open to different opinions

S3 Shows empathy by seeking to understand what people say, but occa-

sionally struggles with interpretation

Tries to include different opinions even though he does not fully under-

stand them

S5 Has outstanding perception skills and shows natural empathy all the

time

Excellent ability to read non-verbal messages

Sees different opinions as enrichment for the community

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 127

Neben einer empathischen Verhaltensweise ist conflict management als erfolgskritisch

anzusehen und zeichnet einen guten Business Partner aus. Dadurch ist es ihm möglich

aufschwellende Konflikte frühzeitig zu erkennen und Parteien konstruktiv zu unterstüt-

zen, um eine gemeinsame Lösung zu schaffen. Dabei wird ein Konflikt als Teil des

Verbesserungsprozesses gesehen, in dem der Business Partner vermittelnd auftreten

sollte.

Social competence - conflict management

D Ability to accept conflicts as part of drive for improvement

Includes helping people to reach a solution in constructive way

S1 Is afraid of conflicts, therefore avoids them

Not reaching a solution suitable for all affected people, conflict remains

present

S3 Proactively addresses conflicts but settles too fast for consensus on the

‘lowest denominator’

Reaches a solution including most opinions

S5 Proactively addresses uprising conflicts

Works closely with team and supports solution in a constructive way to

resolve conflicts

Reaches a best-practice solution suitable for all affected people

In Summe wurden 12 für den Business Partner erfolgskritische Kompetenzen aus den

vier verschiedenen Kompetenzdimensionen vorgestellt. Neben einer Begründung für

die Wahl der Kompetenz wurde eine Definition sowie jeweils eine Verhaltensbeschrei-

bung für die Skalenausprägung 1, 3 und 5 gegeben.418 Die Auswahl der Kompetenzen

orientierte sich nach den in Kapitel 5.3.3 aus der Theorie abgeleiteten Anforderungen

an die Business Partner Funktion. Im Rahmen der Fallstudie in Teil 4 dieser Arbeit wird

die Auswahl der Kompetenzen nochmals kritisch beleuchtet und an das Fallstudienun-

418 Die nicht explizit angegeben Skalenwerte 2 und 4 dienen der Einstufung zwischen den aufgezeigten Ausprä-

gungen 1, 3 und 5.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 128

ternehmen angepasst. Denn wie bereits oben beschrieben ist es elementar, ein unterneh-

mensweit getragenes Verständnis des Rollenbilds des Business Partner zu erreichen, um

eine wirkungsvolle Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.

8.3.3 Verwendung des Business Partner Competence Model

Wie bereits in Kapitel 3.3 beschrieben, kann ein Kompetenzmodell für eine Vielzahl an

Anwendungen genutzt werden. Für den Einsatz im Rahmen von Business Partnering

Aktivitäten sollen im Folgenden drei spezifische Einsatzbereiche aufgezeigt werden.

Zum einen unterstützt das BPCM den Business Partner in seiner Fähigkeit zur kritischen

Selbstreflexion des eigenen Profils. Mittels der ausgeschriebenen Verhaltensanker der

als erfolgskritisch definierten Kompetenzen kann eine Bewertung der eigenen Person

erfolgen. Die Bewertung kann als Basis für die Entwicklung einzelner Kompetenzen

oder Kompetenzgruppen verwendet werden, wodurch die Person direkte Rückmeldung

zum aktuellen Stand ihrer Entwicklung erhält. Des Weiteren trägt ein Kompetenzmodell

dazu bei, ein einheitlich getragenes Verständnis für Kompetenzen und Kompetenzanfor-

derungen sicher zu stellen. Gerade bei multinationalen Unternehmen, die über eine Viel-

zahl an Business Partner Funktionen verfügen können, ist ein gemeinsames Verständnis

erforderlich. So kann sichergestellt werden, dass auch über geographische Grenzen so-

wie Hierarchiestufen hinweg die gleichen Anforderungen an die Funktion gestellt wer-

den. Darüber hinaus kann das Kompetenzmodell in einen Personalentwicklungsprozess

integriert werden. Das BPCM kann für Eigen- als auch für Fremdeinschätzungen ver-

wendet werden. Erkenntnisse aus der Bewertung mittels des Kompetenzmodells können

in Diskussionen um die persönliche Weiterentwicklung oder im Bereich der Zielsetzung

einzelner Mitarbeiter eingebracht werden. Damit kann das Kompetenzmodell als Instru-

ment zur Besetzung von Schlüsselpositionen gesehen werden, mit Hilfe dessen Mitar-

beiter gezielt für spezielle Positionen mit definierten Anforderungen weiterentwickelt

werden können.

Der Prozess des Einsatzes eines Kompetenzmodells sollte strukturiert ablaufen. Abbil-

dung 28 zeigt eine mögliche prozessuale Verwendung des Modells.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 129

Abbildung 28: Prozess der Nutzung des Kompetenzmodells

Die erste Phase des Prozesses (Vorbereitung & Bewertung) dient dazu, den Personen

die zu erreichenden Ziele sowie den Hintergrund der Bewertung näher zu bringen. Dar-

über hinaus muss die Person mit der Systematik und der Funktionsweise des Kompe-

tenzmodells vertraut sein. Sobald dies sichergestellt ist, kann eine Beurteilung der eige-

nen Kompetenzen mittels des Kompetenzmodells erfolgen. Hierbei werden alle Einzel-

kompetenzen des BPCM nacheinander auf der fünfstufigen Skala bewertet.

In einer zweiten Phase (Überprüfung & Ableitung von Erkenntnissen) wird die Bewer-

tung nochmals reflektiert, um die Einschätzungen gesamthaft zu validieren und eventu-

elle Unstimmigkeiten zu korrigieren. Gegebenenfalls können Fremdeinschätzungen

durch Kollegen derselben Hierarchiestufe die Bewertung abstützen. Auf Basis der Ein-

schätzungen können dann erste Erkenntnisse abgeleitet werden. Dies kann beispiels-

weise ein Optimierungspotential einer bestimmten Kompetenzdimension oder Einzel-

kompetenz sein. Aber auch persönliche Stärken in Schlüsselkompetenzen können in der

Beurteilung erkenntlich werden, denen man sich nicht bewusst war.

In der dritten Phase (Diskussion & Ableitung von Schlussfolgerungen) wird die jeweils

vorgesetzte Person in die Bewertung eingebunden. Im Rahmen der Gesprächsvorberei-

tung sollte auch sie eine Einschätzung der zu bewertenden Person mittels des Kompe-

tenzmodells vornehmen. Nachdem beide Personen die Bewertung vorgenommen haben,

sollte die zu bewertende Person die Einschätzungen dem Vorgesetzten präsentieren, um

Vorbereitung &Bewertung

Vorbereitungsphase

1

Bewertung aller Einzelkompetenzen

Ableitung von Handlungen

Überprüfung & Ableitung von Erkenntnissen

Validierung der Bewertung

2

Ableitung von persönlichen

Erkenntnissen

Diskussion & Schlussfolgerungen

Vorstellung der Bewertung

3

Diskussion aller Kompetenzen

Nachhaltenvon Zielen

Definition spezifischer Entwicklungsziele

4

Nachhalten der Zielerreichung

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 130

eine Grundlage für eine darauffolgende Diskussion zu eröffnen. Innerhalb der Diskus-

sion sollte versucht werden, eine gemeinsame Bewertung der einzelnen Kompetenzen

und damit auch der verschiedenen Kompetenzdimensionen zu erreichen. Es empfiehlt

sich, sich während der Vorbereitung Beispiele zu notieren, um eine Skaleneinschätzung

zu rechtfertigen oder zu widerlegen. Sobald eine übereinstimmende Bewertung erfolgt

ist, können Handlungen abgeleitet werden, die in der nächsten Phase beschrieben wer-

den.

In der letzten Phase (Nachhalten von Ergebnissen) können auf der Bewertung basie-

rende Entwicklungsziele vereinbart werden. Dabei sollten Bereiche ausgewählt werden,

in denen ein Optimierungspotential identifiziert wurde und die für eine Weiterentwick-

lung der Person innerhalb des Unternehmens oder für die Ausführung der Funktion not-

wendig sind. Dabei kann die Zielerreichung bei Bedarf an eine monetäre Entlohnung

gekoppelt werden. Die vereinbarten Entwicklungsziele sollten in regelmäßigen Abstän-

den nachgehalten werden, um etwaige Abweichungen rechtzeitig zu erkennen.

8.3.4 Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans

Wie im vorigen Abschnitt beschrieben, dient das Kompetenzmodell vor allem zur Kom-

petenzentwicklung der Mitarbeiter. Nachdem die für die jeweilige Position erfolgskriti-

schen Kompetenzen vom jeweiligen Umfeld abhängen, wird im Folgenden eine Syste-

matik entwickelt, die eine Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen (s. Kapitel

8.1) nach den Anforderungen des jeweiligen Marktumfelds (s. Kapitel 8.2) ermöglicht.

Ergebnis der Kombination der individuellen Personalbewertung mit Hilfe des entwi-

ckelten Kompetenzmodells und der Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen nach Un-

ternehmenskontext ist ein individueller Kompetenzentwicklungsplan, der in einer klaren

Reihenfolge die zu entwickelnden Kompetenzen aufzeigt.

Um einen Kompetenzentwicklungsplan abzuleiten, muss in einem ersten Schritt eine

Beurteilung eines Mitarbeiters mittels Kompetenzmodell vorgenommen werden. Aus

der Abweichung der Ist-Bewertung zu einem vorab definierten Soll-Wert kann das Ent-

wicklungspotential der jeweiligen Einzelkompetenz abgelesen werden. Neben der Be-

urteilung mittels Kompetenzmodell erfolgt die Priorisierung der Kompetenzen nach Un-

ternehmenskontext mittels der AHP-Methode. Eine potentielle Ergebnisdarstellung ei-

ner Bewertung mittels Kompetenzmodell sowie eine Priorisierung der Kompetenzen

nach Unternehmenskontext ist in Abbildung 29 dargestellt.

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 131

Abbildung 29: Persönliche Bewertung mittels Kompetenzmodell (links) und

Priorisierung der Kompetenzen nach Unternehmenskontext (rechts)

Auf der linken Seite ist das Kompetenzprofil eines bewerteten Mitarbeiters dargestellt.

Aus der Abweichung des Ist- vom Soll-Wert ergibt sich der Handlungsspielraum zur

Kompetenzentwicklung.419 Im vorliegenden Beispiel wurde die Kompetenz 2 mit dem

Wert 3 von 5 bewertet. Die Abweichungen der Einzelkompetenzen werden mit dem

Ergebnis der Priorisierung der Kompetenzen aus der Umfrage auf der rechten Seite ge-

wichtet. Die Kombination beider Werte erfolgt rechnerisch, indem die Soll-Ist-Abwei-

chung mit der Bedeutung der jeweiligen Kompetenz multipliziert wird. Hintergrund der

Kombination beider Instrumente ist der Sachverhalt, dass die Abweichung einer

Kompetenzausprägung von einer Maximalausprägung immer mit der Bedeutung der

jeweiligen Kompetenz im Unternehmenskontext kombiniert werden muss. Kompeten-

zen weiterzuentwickeln, die zwar ein hohes Potential, jedoch eine geringe Bedeutung

zur Ausführung der Tätigkeit aufweisen, ist nicht zielführend. Das Verfahren der Kom-

bination unterstützt demnach den Entscheidungsprozess der Auswahl zu entwickelnder

Kompetenzen.

Das Ergebnis der Kombination beider Instrumente ist ein Kompetenzentwicklungsplan,

der eine klare Rangfolge der für die Funktion am dringensten zu entwickelenden

Kompetenzen darstellt. Das Ergebnis auf den in Abbildung 29 basierenden Daten ist in

Abbildung 30 dargestellt.

419 In dieser Darstellung werden aus Gründen der Anschaulichkeit alle Kompetenzen mit einer Soll-Anforderung

in Höhe von 5 dargestellt. In einer praktischen Anwendung muss dies nicht der Fall sein.

24%

18%

17%

13%

5%

9%

10%

4%

Kompetenz 3

Kompetenz 5

Kompetenz 6

Kompetenz 4

Kompetenz 2

Kompetenz 7

Kompetenz 8

Kompetenz 1

1

2

3

4

5

Kompetenz1

Kompetenz2

Kompetenz3

Kompetenz4

Kompetenz5

Kompetenz6

Kompetenz7

Kompetenz8

Ist-Profil

Soll-Profil

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 132

Einzelkompetenz Bedeutung nach AHP

Ist-Bewertung durch Kompe-

tenzmodell

Abweichung vom Soll

Rang

Kompetenz 2 13% 3 2 1

Kompetenz 3 24% 4 1 2

Kompetenz 4 10% 3 2 3

Kompetenz 8 18% 4 1 4

Kompetenz 7 9% 3 2 4

Kompetenz 1 17% 4 1 6

Kompetenz 5 4% 1 4 7

Kompetenz 6 5% 2 3 8

Abbildung 30: Kompetenzentwicklungsplan.(Rangfolge der zu entwickelnden Kompetenzen)

Wie in Abbildung 30 zu erkennen, ergibt sich eine Rangfolge der Einzelkompetenzen,

welche die Anforderungen des jeweiligen Marktumfelds mit der individuellen Abwei-

chung der Bewertung einer Person eines vorab definierten Soll-Werts kombiniert. In

diesem Fall wird Kompetenz 2 die größte Bedeutung zugeordnet (Rang 1), obwohl deren

relative Bedeutung lediglich 13% aufweist und sich die Ist-Ausprägung vom geforderten

Soll lediglich im Mittelfeld befindet. Kompetenz 1 mit einer höheren Bedeutung von

17% weicht jedoch nur um eine Einheit vom Soll-Wert ab und wird daher auf Platz 6

verortet. Gerade im Vergleich dieser beiden Kompetenzen wird die Bedeutung beider

Instrumente – zum einen die Bewertung des Ist-Profils und Abweichung vom Soll-Pro-

fil, zum anderen der Bedeutung der Kompetenz im jeweiligen Marktumfeld verdeut-

licht. Mittels der Kombination beider Instrumente kann die Qualifikation der Person

zielgerichtet entwickelt werden, um die Funktion des Business Partner im jeweiligen

Marktumfeld effektiv auszuüben.

8.4 Fazit zur Konzeptentwicklung

In Kapitel 7 wurde ein Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompe-

tenzen entwickelt. Hierzu wurden in der ersten Phase mittels der im vorigen Kapitel

entwickelten Methode aufgezeigt, wie erfolgskritische Kompetenzen identifiziert und

priorisiert werden können. Damit konnte die erste Forschungsfrage beantwortet werden.

Forschungsfrage 1: Wie können erfolgskritische Kompetenzen für die Business Partner

Funktion unter Berücksichtigung von verschiedenen Interessens-

gruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld priorisiert

werden?

Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 133

Da die Anforderungen an die Funktion des Business Partners vom jeweiligen Marktum-

feld abhängig sind, wurde in der zweiten Phase gezeigt, wie organisationsspezifische

Kontextfaktoren erhoben und in Jobprofile eingeordnet werden können. Dabei wurden

unterschiedliche Anforderungen an die Funktion festgestellt und die zweite Forschungs-

frage beantwortet.

Forschungsfrage 2: Bestehen unterschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen

Interessensgruppen an die Business Partner Funktion und dessen

Rolle in der Organisation?

In der dritten Phase wurden das BPCM sowie die für die Business Partner Funktion

erfolgskritischen Kompetenzen im Detail vorgestellt. Die Erkenntnisse der ersten beiden

Phasen wurden in einem Kompetenzentwicklungsplan zusammengeführt, um eine

strukturierte Vorgehensweise zur individuellen Weiterentwicklung der erhobenen er-

folgskritischen Kompetenzen zu schaffen. Durch die Entwicklung des BPCM wurde die

dritte Forschungsfrage beantwortet.

Forschungsfrage 3: Wie muss ein Kompetenzmanagementsystem im Controlling ausge-

staltet sein, um eine zielgerichtete Transformation zu einer Busi-

ness Partner Funktion zu unterstützen?

Der dritte Teil dieser Arbeit liefert mit dem entwickelten Drei-Phasen-Konzept ein Rah-

menwerk zur Steuerung der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern und gibt Antwort

auf die Fragestellung, wie erfolgskritische Kompetenzen unter Berücksichtigung von

verschiedenen Interessensgruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld entwi-

ckelt werden können. Die Anwendung des Konzepts unterstützt das Controlling bei ihrer

zielgerichteten Transformation, um dem vorherrschenden Wandel und den damit ein-

hergehenden veränderten Anforderungen an die Funktion eines Business Partners ge-

recht zu werden. Im vierten Teil der Arbeit soll das entwickelte Drei-Phasen-Konzept

im Rahmen einer detaillierten Fallstudie validiert werden.

Teil 4: Empirische Untersuchung 134

Teil 4: Empirische Untersuchung

9 Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung

Inhalt des Kapitels ist die Validierung des im dritten Teil dieser Arbeit entwickelten

Drei-Phasen-Konzepts bei einem Fallstudienunternehmen. Durch die Anwendung soll

das in der Theorie entwickelte Konzept bestätigt sowie ein Mehrwert für den Fallstudi-

enpartner generiert werden. Die Fallstudie gliedert sich nach der in Kapitel 8 definierten

Struktur in mehrere, voneinander abgegrenzte Teile, die überblicksartig vorgestellt wer-

den. Nach einer kurzen Vorstellung und Begründung der Auswahl des Fallstudienpart-

ners wird die Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen dargestellt. Dies bein-

haltet die Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen sowie konzeptionelle Vorarbei-

ten zur Anwendung des Konzepts. In einem dritten Teil wird das BPCM auf das Fall-

studienunternehmen angepasst, bevor in einem vierten Teil die Ergebnisse der Konzep-

tanwendung detailliert aufgezeigt werden. Es werden die Ergebnisse nach den beiden

Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und Unternehmenskontext dargestellt

sowie auf Unterschiede und potentielle Ursachen der abweichenden Bewertungen ein-

gegangen. Im letzten Teil werden auszugsweise Inhalte der Finance Academy vorge-

stellt, einem im Rahmen der Fallstudie entwickelten Schulungs- und Entwicklungspro-

gramms für die Finance Business Partner Funktion.

9.1 Vorstellung und Begründung des Fallstudienunternehmens

Um die Anonymität des Fallstudienunternehmens zu wahren, jedoch nicht auf einfache

Verweismöglichkeit zu verzichten, wird das Unternehmen im Folgenden mit BobCorp

beschrieben. BobCorp ist ein führender Anbieter von Produkten in dessen operierenden

Marktsegmenten und als Weltkonzern fest im Markt etabliert. Auf Grund der Internati-

onalität der Organisation war die Finanzorganisation der BobCorp traditionell von einer

klaren Rollentrennung zwischen zentralen Einheiten wie Corporate Controlling, Corpo-

rate Treasury oder Consolidation und dezentralen Einheiten wie funktionales Control-

ling und lokales Rechnungswesen & Reporting geprägt. Der Anlass einer grundlegen-

den Veränderung der Ausrichtung der Finanzorganisation war eine weltweite Standar-

disierung von Prozessen und Daten parallel zu einer Standardisierung der IT-Plattform.

Der aktiv aus der Finanzorganisation heraus getriebene Wandel löste eine Transforma-

tion der gesamten Finanzorganisation aus. Wesentliche Aufgabenbereiche der lokalen

Finanzorganisation wurden durch die Standardisierung von Prozessen vereinfacht oder

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 135

durch die Etablierung von regionalen Shared Service Centers verlagert, die die Kern-

prozesse der Buchhaltung sowie das mittlerweile standardisierte Reporting übernahmen.

Durch die Bündelung und Standardisierung von Aufgaben konnte eine Straffung der

Prozesse erreicht werden, die eine intensivere Auseinandersetzung mit Optimierungs-

potentialen im Geschäft erlaubte. Die bis dato kontrollfokussierte globale Finanzorga-

nisation konnte sich so zu einer zentralen Finanzorganisation und einem Kompetenz-

zentrum für die Gestaltung von Steuerungspraktiken und -prozessen entwickeln. Diese

Entwicklung in Aufgaben und Organisation wurde bei BobCorp auch mit der Änderung

der Bezeichnung der Funktion eines lokalen Finanzleiters zu einem Finance Business

Partner (kurz: FBP) ausdrücklich hervorgehoben. Durch den beschriebenen Wandel

wurden die Rahmenbedingungen für einen größeren Umfang an Business Partnering-

Aktivitäten der Finanzorganisation geschaffen.

Für ein klares Verständnis der Finanzorganisation ist es hilfreich, auf die Organisations-

struktur bei BobCorp einzugehen. Organisatorisch wird der FBP einer Marktorganisa-

tion dem jeweiligen Managementteam der lokalen Organisation zugeordnet und unter-

steht mittels einer solid-line-Beziehung dem lokalen Geschäftsführer. Innerhalb der glo-

balen Finanzorganisation agiert BobCorp jedoch in einem sog. Shared Leadership Mo-

del, dessen Vision und Ambition ein einheitliches Geschäftsmodell mit einer global ori-

entierten Richtung der Finanzabteilung begründet. Dabei arbeiten lokale Finanzteams

auf einer globalen Basis zusammen, um mit einer gemeinsamen Leitung von Projekten

Prozesse und Systeme zu optimieren und weiterzuentwickeln. Hierbei ist der FBP mit

einer dotted-line-Beziehung den global verantwortlichen Finanzführungskräften zuge-

ordnet.

Das Unternehmen BobCorp eignet sich für die Durchführung der Fallstudie besonders,

da die Grundvoraussetzung für die Implementierung eines Kompetenzmodells für die

FBP Funktion bereits gelegt wurden. Durch die Umstrukturierung der gesamten Orga-

nisation, insbesondere des Finanzbereichs, sind die in Kapitel 5.3.2 beschrieben exter-

nen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung erfüllt. Dies ist zum einen

die Organisationstruktur, die eine funktionsübergreifende Handlungsfähigkeit ermög-

licht sowie das Management, das bereit und gewillt ist, eine Business Partner Funktion

zu implementieren. Zum anderen sind die IT Systeme und Technologien vorhanden, die

es dem Business Partner erlauben Transparenz zu schaffen und die für eine entschei-

dungsunterstützende Analyse und Datenaufbereitung zur Verfügung stehen. Zudem ist

im Unternehmen bereits ein generisches, für alle Funktionen anwendbares Kompetenz-

modell implementiert, so dass das Unternehmen und die Mitarbeiter mit dem Umgang

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 136

eines Kompetenzmodells vertraut sind. In Abbildung 31 ist das Zwei-Ebenen-Kompe-

tenzmodell der BobCorp grafisch dargestellt.

Abbildung 31: Generisches Kompetenzmodell der BobCorp (schematische Darstellung)

Das Modell stellt auf der ersten Ebene die Kompetenzdimensionen der BobCorp dar.

Diese können den in Kapitel 3.2.2 definierten Kompetenzklassen nach folgendem

Schema zugeordnet werden.

Competence dimension BobCorp Kompetenzklasse

Functional expertise Funktional

Understanding the business Funktional

Understanding and defining what needs to be done Methodisch

Getting things done Methodisch

Working inclusively with others Sozial

Developing yourself and others Persönlich

Abbildung 32: Zuordnung der Kompetenzdimensionen des

BobCorp Competence Models zu generischen Kompetenzklassen

Auf der zweiten Ebene sind sogenannte leadership competences dargestellt, die den

Kompetenzdimensionen untergeordnet sind. Dabei handelt es sich um eine weitere De-

taillierung der Kompetenzklassen (Ebene 2 des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells, s.

Abbildung 26). Die 16 leadership competences werden bei BobCorp auf einer Skala von

1 bis 5 bewertet.

Functional expertise

Finance knowledge

Working inclusively

with others

Listen to understand

Leverage diversity of thought

Foster collaboration

Embrace feedback

Developing yourself

and others

Learning agility

Close to people

Bring out the best in people

Understanding the business

Passion for customer

Business Acumen Craft a direction

Bring innovation

Decision making

Understanding and defining what needs to be done

Getting things done

Manage change

Drive to outperform

Effective communication

Competence Model BobCorp

Competence dimensions (1st level)

Leadership competences (2nd level)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 137

Skalenwert Beschreibung des Skalenwerts

1 Ineffective - need fundamental change

2 Less Effective - need improvement

3 Effective - comparable to most

4 Very Effective - better than most

5 Extremely Effective - role model

Abbildung 33: Skalenwerte und zugehörige Beschreibung

Nach Bewertung der leadership competences können die Werte auf Ebene der Kompe-

tenzdimensionen aggregiert dargestellt werden. Die erhobene Bewertung kann im Rah-

men von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen oder Personalentwicklungsmaßnahmen

verwendet werden. Aufbauend auf diesem bereits bei BobCorp implementierten, funk-

tionsübergreifendem Kompetenzmodell wird in dieser Fallstudie ein weiterentwickeltes

Kompetenzmodell geschaffen. Dabei soll die bereits vorgegebene Struktur des generi-

schen Modells Anwendung finden – weiterentwickelt und zugeschnitten auf den Finanz-

bereich und die Funktion des FBP bei BobCorp.

9.2 Darstellung der Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen

Im Folgenden wird die Konzeptanwendung aus Kapitel 8 bei dem Fallstudienpartner

BobCorp dargestellt. Die Gliederung der Teilkapitel ergibt sich nach dem Ablauf der

Fallstudie. In einem ersten Teil werden die Ergebnisse der qualitativen Interviews vor-

gestellt, bevor in einem zweiten Teil konzeptionelle Vorarbeiten zur Konzeptanwen-

dung beschrieben werden.

9.2.1 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen durch qualitative Interviews

und Workshops

Für die erfolgreiche Durchführung der Fallstudie ist es von zentraler Bedeutung eine

Kompetenzkultur im Unternehmen zu etablieren. Dies wird maßgeblich durch die Ein-

bindung von Projektsponsoren ermöglicht.420 Aus diesem Grund wurden zu Beginn der

Fallstudie in Einzelgesprächen sowie in Gruppendiskussionen die Inhalte der Fallstudie

420 IGC (2015), S.166f

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 138

detailliert vorgestellt, mit dem Ziel die Gesprächspartner als Projektsponsoren zu ge-

winnen. Die Gespräche dienten der Vorstellung des Forschungsvorhabens sowie des

Einholens der langjährigen Erfahrung der Stelleninhaber bei der Ausgestaltung des wei-

teren Verlaufs der Studie. Durch deren aktive Einbindung als Projektsponsoren konnte

eine große Akzeptanz und inhaltliche Mitwirkung während des gesamten Projekts si-

chergestellt werden. So konnte das vorhandene Knowhow im Bereich der einzelnen

funktionalen Bereiche genutzt werden, um die erfolgskritischen Kompetenzen eines

FBP zu erheben.

Teilnehmer der qualitativen Interviews und Workshops waren die globalen Head-of-

Funktionen (kurz: Global Finance) des Finanzbereichs bei BobCorp, die auf Grund ihrer

Erfahrung und Knowhow im Bereich der einzelnen Bereiche ideale Ansprechpartner

darstellen, um in der Fallstudie strukturell sowie inhaltlich mitzuwirken.421 Die Auswahl

der Gesprächsteilnehmer gewährleistet, dass alle potentiellen Themengebiete und Kon-

taktpunkte, mit denen ein FBP in Kontakt kommt, abgedeckt werden. Des Weiteren wird

sichergestellt, dass alle Funktionsbereiche ihre Anforderungen an den FBP stellen konn-

ten. Neben den finanzspezifischen Interessensgruppen wurde auch der HR-Bereich in-

volviert, um mit deren Strategie sowie implementierten Tools und Prozessen abge-

stimmt zu sein.

Der Ablauf der Interviews gestaltete sich wie folgt: in einem ersten Teil wurde ein de-

tailliertes Bild über das Forschungsprojekt dargelegt. Nach Abklärung der Ziele der Un-

tersuchung wurden die Anforderungen der jeweiligen Bereiche an die Funktion des FBP

diskutiert. Abgeleitet aus diesen Anforderungen wurden erfolgskritische Kompetenzen

definiert. Um diese in einem strukturierten Prozess festzulegen, wurde der Kompe-

tenzatlas von HEYSE und ERPENBECKs herangezogen, der mit 64 Kompetenzen unter-

schiedlicher Kompetenzdimensionen ein breites Spektrum vorgibt und sowohl in der

Theorie als auch in der Praxis als fundiertes Nachschlagewerk gilt.422

Nach den Einzelgesprächen wurde die Auswahl der Kompetenzen gesichtet und abge-

glichen, in einem gemeinsamen Meeting mit allen Beteiligten erneut diskutiert und die

Auswahl der für die Funktion des FBP erfolgskritischen Kompetenzen final verabschie-

det. Mit Hilfe der Workshops wurden in Summe 42 Kompetenzen ausgewählt, die mit

421 Gesprächsteilnehmer waren Head of Global Finance & Controlling, Head of Group Accounting, Head of

Group Controlling, Head of Global Logistics, Head of Corporate Taxes, Head of Treasury, Head of Procure-

ment, Head of People & Culture Development 422 Heyse & Erpenbeck (2009)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 139

finanzspezifischen Definitionen sowie Verhaltensankern ausgestattet wurden. Beispiel-

haft ist die Kompetenz market understanding in Abbildung 34 dargestellt.

Abbildung 34: Kompetenz ‚market understanding‘ mit Definition und

Verhaltensanker für Skalenausprägung 1, 3 und 5

Neben der Definition der Kompetenz wurden für die bereits vorhandene 5-stufige Skala

Verhaltensanker für die Ausprägungen 1, 3 und 5 formuliert, um eine erleichterte und

objektive Bewertung der Einstufung zu ermöglichen.423

9.2.2 Konzeptionelle Vorarbeiten zur Priorisierung erfolgskritischer Kompeten-

zen

Die im vorherigen Kapitel identifizierten erfolgskritischen Kompetenzen müssen mit-

tels der in Kapitel 7 definierten Methode bezüglich deren Bedeutung zur Ausführung

der Funktion priorisiert werden. Hierzu werden die an der Befragung teilnehmenden

Marktorganisationen erfasst sowie der Aufbau des Entscheidungsproblems an das Fall-

studienunternehmen angepasst, bevor die Kontextfaktoren der teilnehmenden Marktor-

ganisationen beleuchtet werden.

423 Durch die Verwendung von Verhaltensankern wird eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz

erleichtert. Dies führt zu einem personenübergreifend einheitlichen Verständnis, da der Interpretationsspiel-

raum bezüglich der Bedeutung und der individuellen Bewertung der Kompetenz erheblich reduziert wird (s.

Kapitel 8.3.1).

1ineffective, need fundamental change

• No experience within market (e.g. new tothe company and market environment)

• Does not know key competitors and their strategy

2less effective,need improvement

3effective,comparable to most

• Has demonstrated basic understanding of the market,• Is able to apply outside experience to the company

(e.g. knows respective potential and key competitors)

4very effective,better than most

5extremely effective,role mode

• Has demonstrated very good understanding of the market• Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail

Marketunderstanding

Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of competitors and their strategy

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 140

Teilnehmer der Befragung zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen

Wie bereits in Kapitel 8.1.1 beschrieben, müssen auf Grund divergierender Interessen

alle mit der Business Partner Funktion in Kontakt stehende Personengruppen bezüglich

deren Priorisierung der für die Funktion erfolgskritischen Kompetenzen befragt werden.

Dies beinhaltet die Finanzorganisation selbst, bestehend aus den globalen Finanzfüh-

rungskräften sowie den FBP lokaler Marktorganisationen, als auch deren Linienorgani-

sation mit dem Management-Team der lokalen Organisationen, bestehend aus Ge-

schäftsführung (General Manager) sowie den Leitungsfunktionen Marketing (Marke-

ting VP) und Vertrieb (Sales VP). Die Teilnehmergruppen der Befragung im Rahmen

der Fallstudie sowie der Aufteilung nach lokaler und globaler Organisationsform sind

in Abbildung 35 schematisch dargestellt.

Abbildung 35: Teilnehmergruppen der Befragung

Nach dieser Systematik werden 10 Marktorganisationen der BobCorp mit dessen loka-

len Managementteams sowie die Mitglieder der Global Finance befragt. In Summe

ergibt dies eine Stichprobe von 119 Teilnehmern, die nach der Erhebung analysiert wer-

den. Durch die Systematisierung der Teilnehmer nach Linienorganisation, dem FBP

selbst und der Global Finance können potentiell divergierende Sichtweisen und Anfor-

derungen an die FBP Funktion aufgedeckt werden. Zudem wird eine gesamtheitliche

Betrachtung der Anforderungen den FBP ermöglicht.

Aufbau des Entscheidungsproblems und der paarweisen Vergleiche

Der Aufbau des Entscheidungsproblems und die sich daraus ergebende Struktur der

paarweisen Vergleiche richten sich nach dem in Kapitel 9.1 vorgestellten generischen

Local management team of organization Global management team / Finance organization

Corporate Audit

Risk & Insurance

Global Head-of-Procurement

Treasury

TaxesFinanceBusinessPartner

GeneralManager

MarketingVice President

SalesVice President

Controlling

Global Head-of-Accounting

solid line

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 141

Kompetenzmodell der BobCorp. Nachdem diese Struktur für eine Akzeptanz im Unter-

nehmen zwingend notwendig ist, finden die paarweisen Vergleiche auf der Ebene der

Kompetenzdimensionen sowie auf Ebene der aggregierten Sub-Kompetenzdimensionen

statt. Die Hierarchie des Entscheidungsproblems kann nach Kapitel 7.4.2 wie in Abbil-

dung 36 dargestellt, aufgebaut werden.

Abbildung 36: Hierarchische Darstellung des Entscheidungsproblems

Das Ziel der Untersuchung ist eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen sowie der

leadership competences (sub-criteria des Kompetenzmodells der BobCorp). Im Rahmen

der paarweisen Vergleiche werden auf der ersten Ebene die Kompetenzdimensionen auf

deren Einfluss, die Business Partner-Rolle effektiv ausüben zu können, gegeneinander

bewertet. Die Fragestellung der paarweisen Vergleiche lautet:

Which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as

FBP?

Passion for customer

Business Acumen Craft a direction

Bring innovation

Decision making

Listen to understand

Leverage diver-sity of thought

Foster collaboration

Embrace feedback

Learning agility

Close to people

Bring out the best in people

Manage change

Drive to outperform

Effective communication

Prioritization of competence dimension and sub-dimensionsaccording to their the impact on the effectiveness of the role as FBP

Functionalexpertise

Understanding the business

Und. & def. whatneeds to be done

Getting thingsdone

Working inclusiv. with others

Developing your-self & others

Competence dimensions

Sub-criteria

Goal

Functional knowledge

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 142

Abbildung 37: Struktur der paarweisen Vergleiche der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)

Wie in obiger Abbildung zu erkennen ist, müssen auf der ersten Ebene 15 paarweise

Vergleiche durchgeführt werden, um jede Kombinationsmöglichkeit der Kompetenzdi-

mensionen abzudecken.424 Durch die paarweisen Vergleiche ergibt sich bereits eine Pri-

orisierung der Kompetenzdimensionen nach dem Einfluss, die Business Partner-Rolle

effektiv ausüben zu können. Eine beispielhafte Darstellung der paarweisen Vergleiche

ist in folgender Abbildung dargestellt.

Abbildung 38: Paarweiser Vergleich der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)

Auf der zweiten Ebene müssen die jeweiligen leadership competences innerhalb der

einzelnen Kompetenzdimensionen verglichen werden. Die Fragestellung bezieht sich

immer auf das in der Hierarchie übergeordnete Element und lautete exemplarisch für

die erste Kompetenzdimension:

424 Die Anzahl der paarweisen Vergleiche richtet sich nach der Anzahl der Kompetenzdimensionen und errech-

net sich mit 1/2 ∗ 𝑛 𝑛 − 1 = mit n Kompetenzdimensionen.

Functional expertise

Working inclusively

with others

Developing yourself

and others

Understanding the business

Understanding anddefining what

needs to be done

Getting things done

In your local environment, which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as FBP?

1st

level

Competence dimensions

Goal

X

Extreme-ly strong

Very strong

Strong Marginal-ly strong

Equal Marginal-ly strong

Strong Very strong

Extreme-ly strong

Functional expertise

Understanding the business

In your local environment, which competence dimension has a stronger

impact on the effectiveness of the role as FBP?

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 143

Which leadership competence has a stronger impact on understanding the business?

Abbildung 39: Struktur der paarweisen Vergleiche der leadership competences

pro Kompetenzdimension (Ebene 2)

Nachdem der Kompetenzdimension functional expertise lediglich die leadership com-

petence ‚finance knowledge‘ zugeordnet ist, ist für diese Dimension kein paarweiser

Vergleich notwendig. In Summe ergeben sich auf der zweiten Ebene 16 paarweise Ver-

gleiche zur Priorisierung der leadership competences innerhalb der Kompetenzdimen-

sionen.425 Die Darstellung der paarweisen Vergleiche erfolgt analog Abbildung 38.

Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisationen

Neben der Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen werden in der Studie die

jeweiligen Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisation erfasst. Somit kann eine

Priorisierung der Kompetenzen nach unterschiedlichen Kontextsituationen erfolgen.

Des Weiteren sollen verschiedene Zielprofile des FBP abgeleitet werden, die durch das

externe Umfeld vorgegeben sind.

Im Rahmen der Fallstudie werden die Kontextfaktoren nach der im Drei-Phasen-Kon-

zept entwickelten Struktur in den beiden Kontextfaktorgruppen functional expertise und

business understanding erfasst. Durch eine Definition wurden die jeweiligen Kon-

textfaktoren in Kapitel 8.2.1 detailliert beschrieben, so dass eine Verzerrung durch un-

425 Die zweite Kompetenzdimension Understanding the Business erfordert nur einen paarweiser Vergleich, die

dritte, vierte und fünfte Kompetenzdimension jeweils drei und die sechste Dimension sechs paarweise Ver-

gleiche.

…understandingthe business

Passion for customer

Business Acumen

Craft a direction

Bring innovation

Decision making

…understandingand defining whatneeds to be done

Which leadership competence has a stronger impact on …?

1st

level

2nd

level

…working inclusively

with others

Listen to understand

Leverage diversity of

thought

Foster collaboration

Embrace feedback

…developing yourself

and others

Learning agility

Close to people

Bring out the best in people

…gettingthings done

Manage change

Drive to outperform

Effective communication

Competence dimensions

Leadership competences

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 144

terschiedliche Interpretation der Teilnehmer bestmöglich vermieden wird. Dabei wur-

den die Kontextfaktoren auf einer Skala von 1 bis 5 beschrieben sowie eine Argumen-

tation der Skalierung zur Ableitung eines Funktionsprofils pro Kontextfaktor dargestellt.

Im Bereich functional expertise wurden die drei Kontextfaktoren complexity of functio-

nal tasks, maturity stage / quality of Finance team sowie internal control complexity

ausgestaltet, die in der Bewertung beim Fallstudienpartner Anwendung finden. Im Be-

reich business understanding wurden die drei Kontextfaktoren complexity / scope of re-

quired change, size of organization sowie external environment aufgezeigt, die im Rah-

men der Studie abgefragt werden. Die beiden Kontextgruppen decken die funktionalen

Kompetenzklassen ab.426 Die weiteren Kompetenzklassen methodisch, persönlich und

sozial werden nicht explizit durch Kontextfaktoren bewertet, da sich die abzuleitenden

Zielprofile des FBP nur in den funktionalen Kompetenzen (functional expertise, busi-

ness understanding) unterscheiden.427

Durch die Bestimmung der Teilnehmer der Fallstudie, des Aufbaus des zu verwenden-

den Entscheidungsmodells sowie die Ausgestaltung der Kontextfaktoren wurden alle

Grundlagen zur Validierung des konzeptionell entwickelten BPCM bei BobCorp ge-

schaffen. Das folgende Kapitel beschreibt die Anpassung des generischen Modells auf

den Fallstudienpartner.

9.3 Das Business Partner Competence Model des Fallstudienunternehmens

In folgendem Kapitel werden die Ergebnisse der Entwicklung des funktionsspezifischen

Kompetenzmodells zusammengefasst. Hierzu wird in einem ersten Abschnitt der Auf-

bau des entwickelten Business Partner Competence Model (kurz: BPCM) für BobCorp

vorgestellt, bevor auf den Einsatzbereich sowie die Verwendung des BPCM eingegan-

gen wird. Umsetzungs- und Analysemöglichkeiten mittels des BPCM runden das Kapi-

tel ab.

426 Abbildung 32 zeigt die Zuordnung der Kompetenzdimensionen des Kompetenzmodels der BobCorp zu den

generischen Kompetenzklassen. 427 Bei den Kompetenzklassen methodisch, persönlich und sozial wird in einer leitenden Funktion, wie der Fi-

nance Business Partner Funktion, eine hohe Ausprägung dieser Kompetenzen unterstellt; s. auch Kapi-

tel 8.2.1.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 145

9.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model

Voraussetzung für die Implementierung des BPCM bei BobCorp war neben dem bereits

global implementierten Kompetenzmodell, kein weiteres eigenständiges Kompetenz-

modell zu entwickeln. Da das bisher eingesetzte Modell jedoch für alle Fachabteilungen

gleichermaßen verwendet wird, sollte mit dem BPCM eine Detaillierung für den Finanz-

bereich, und im speziellen auf den FBP erreicht werden. Hierzu wurde das generische

Modell der BobCorp Gruppe in einigen Kompetenzdimensionen, die für die Rolle eines

FBP besonders relevant sind, mit Hilfe der qualitativen Interviews weiter detailliert. Um

die Struktur des entwickelten Konzepts des BPCM zu verwenden sowie das bereits im

Unternehmen implementierten Kompetenzmodell zu berücksichtigen, wurden auf der

ersten Ebene die Kompetenzdimensionen der BobCorp übernommen. Diese stellen le-

diglich eine feingliedrigere Abstufung der allgemeinen Kompetenzklassen dar. Auf der

zweiten Ebene wurden die leadership competences der BobCorp als Subcluster den

Kompetenzdimensionen zugewiesen. Hiermit wurde eine vollständige Übereinstim-

mung mit dem generischen Kompetenzmodell erreicht. Die dritte Ebene bilden die in

den Workshops definierten erfolgskritischen Kompetenzen und damit die erste Ebene,

die sich vom generischen Modell mit Fokus auf die Business Partner Funktion differen-

ziert. Die in den Interviews und Workshops abgeleiteten Kompetenzen wurden den lea-

dership competences zugeordnet. Für ein einheitliches Verständnis bei einer Bewertung

wurden pro Schlüsselkompetenz eine Definition sowie kompetenzspezifische Verhal-

tensanker entwickelt, die die Bewertungsskala beschreiben. Abbildung 40 zeigt diesen

Aufbau exemplarisch für die Schlüsselkompetenz market understanding.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 146

Abbildung 40: Darstellung des BPCM am Beispiel ‚market understanding‘

Die Schlüsselkompetenz market understanding ist der Kompetenzdimension under-

standing the business über die leadership competence ‚business acumen‘ zugeordnet.

Im Rahmen der Workshops wurde für jede der Schlüsselkompetenzen eine kompetenz-

spezifische Definition mit zugehörigen, ausgeschriebenen Verhaltensankern erarbeitet

um eine konsistente Bewertung zu ermöglichen. Eine auszugsweise Darstellung des im

Rahmen der Fallstudie entwickelten Business Partner Competence Model der BobCorp

ist in Abbildung 41 dargestellt.

1ineffective, need fundamental change

• No experience within market (e.g. new tothe company and market environment)

• Does not know key competitors and their strategy

2less effective,need improvement

3effective,comparable to most

• Has demonstrated basic understanding of the market,• Is able to apply outside experience to the company

(e.g. knows respective potential and key competitors)

4very effective,better than most

5extremely effective,role mode

• Has demonstrated very good understanding of the market• Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail

BobCorpcompetencedimensions

Leadershipcompetences

Keycompetences

Marketunderstanding

Functionalexpertise

Understandingthe business

Understandingand defining whatneeds to be done

Marketunderstanding

Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of competitors and their strategy

Entrepreneurialspirit

Holisticdiagnosis

Drive tooutperform

Craft adirection

………

………

………

Businessacumen

………

………………

Gettingthings done

Workinginclusively

with others

Developingyourself

and others

………

………

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 147

Abbildung 41: Das Business Partner Competence Model der BobCorp (auszugsweise Darstellung)

Auf der obersten Ebene sind die Kompetenzdimensionen abgebildet. Diese werden in

15 leadership competences strukturiert, die wiederum von 42 Schlüsselkompetenzen

weiter detailliert werden. Den Schlüsselkompetenzen sind für ein einheitliches Ver-

ständnis eine Definition sowie Verhaltensanker der Skalenausprägungen zugewiesen.

Das Vier-Ebenen-Kompetenzmodell wird im Folgenden anhand der einzelnen Ebenen

vorgestellt.

Auf der ersten Ebene wurden die Kompetenzdimensionen des Kompetenzmodells von

BobCorp übernommen, um eine Übereinstimmung mit dem generischen Modell herzu-

stellen und die Akzeptanz des Modells sicher zu stellen. Die von BobCorp verwendeten

sechs Kompetenzdimensionen gliedern sich wie folgt:

Functional expertise und understanding the business entsprechen der Kompe-

tenzdimension der Fachkompetenzen. Hier werden Kompetenzen subsumiert, die

rein fachlicher und abteilungsspezifischer Natur sind und Kenntnisse, Fertigkei-

ten und Fähigkeiten der Personen umfassen.

Functional expertise

Finance knowledge

Working inclusivelywith others

Listen to understand

Leverage diversity of thought

Foster collaboration

Embrace feedback

Developing yourselfand others

Understanding the business

Business Acumen Craft a direction

Decision making

Understanding and defining what needs

to be doneGetting things done

Manage change

Drive to outperform

Effective communication

Controlling & performance management

Market understanding

Holistic diagnosis

Curiosity

Change management

Entrepreneurial spirit

Impactful communication

Empathy

Diverse teambuilding

Trust building

Self-awareness

Feedback taking & giving

Bring innovation

Learning agility

Close to people

Bring out the best in people

Passion for customer

Business Partner Competence Model der BobCorp

Competence dimensions (1st level)

Leadership competences (2nd level)

Key competences (3rd level)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 148

Understanding and defining what needs to be done und getting things done be-

schrieben den Bereich der methodischen Kompetenzen. Es geht um instrumen-

telle Dispositionen, um eine erarbeitete Lösung umzusetzen, „Tätigkeiten, Auf-

gaben und Lösungen methodisch selbstorganisiert zu gestalten sowie die Metho-

den selbst kreativ weiterzuentwickeln.“428

Working inclusively with others beschreibt die Kompetenzdimension der perso-

nalen und Selbstkompetenzen, die Dispositionen selbstorganisierten Handelns

umfasst, wie sich selbst einschätzen zu können und empathische „produktive

Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder“ entwickeln zu kön-

nen.429

Developing yourself and others zeigt die soziale Kompetenzdimension auf und

komplettiert das in der Literatur verbreitete und in Praxis angewandte Bild der

vier Kompetenzdimensionen. Es werden dabei Kompetenzen im Bezug zu ande-

ren Individuen subsumiert, d.h. Kompetenzen die im Bereich Führung und Per-

sonalentwicklung anzusiedeln sind.

Auf der zweiten Ebene des Vier-Ebenen-Modells sind 16 leadership competences der

BobCorp dargestellt, die den jeweiligen Kompetenzdimensionen zugeordnet sind.430 Da

die Beschreibungen der leadership competences der zweiten Ebene sehr allgemein ge-

halten sind, geht das entwickelte BPCM in relevanten Dimensionen über das generische

Modell hinaus und wird auf zwei weiteren Ebenen für die Business Partner Funktion

detailliert.

Auf einer dritten Ebene des Modells wurden Schlüsselkompetenzen für die jeweiligen

leadership competences definiert, die auf Einzelbasis bewertet werden können. Dies hat

den Vorteil, dass eine weitaus differenziertere Bewertung möglich ist als auf der Aggre-

gationsebene der leadership competences (Ebene 2). In Summe wurden für die dritte

Ebene des Modells 42 Einzelkompetenzen definiert, die zur Bewertung eines FBP zur

Verfügung stehen. Die Auswahl dieser erfolgte in geleiteten Workshops mit Finanz-

Führungsfunktionen des BobCorp Konzerns im Rahmen dieser Fallstudie, gefolgt von

mehreren Abstimmungsrunden unter Einbindung der globalen HR Verantwortlichen für

Personalentwicklung. Grundlage der Definition waren interne Unterlagen der BobCorp,

sowie der von HEYSE und ERPENBECK definierte Kompetenzatlas.431

428 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 429 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 430 Die leadership competences sind in Abbildung 31 dargestellt. 431 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2009)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 149

Auf der vierten Ebene des Kompetenzmodells wurden für jede Schlüsselkompetenz eine

finanzspezifische Definition sowie Verhaltensanker zur Bewertung auf einer fünfstufi-

gen Skala definiert. Die Verwendung ausgeschriebener Verhaltensanker auf der Skala

erlaubt eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz und trägt zu einem

personenübergreifend einheitlichen Verständnis bei. Zudem wird der Unschärfe einer

uneinheitlichen Interpretation vorgebeugt. Dabei gibt die Skala bereits eine grobe Ori-

entierung der Einstufung vor, beginnend bei der Ausprägung ‚1 – ineffective, need fun-

damental change‘ über ‚3 – effective, comparable to most‘ bis hin zur Ausprägung ‚5 –

extremely effective, role model‘. Wie zu erkennen ist, handelt es sich hierbei um eine

Peer-Skala, bei der bewertete Individuen relativ zueinander verglichen werden. So ist

keine absolute Bewertung notwendig, lediglich werden relative Einschätzungen zu einer

Vergleichsgruppe vorgenommen. Da dies bei größeren Teams durchaus problematisch

zu sein vermag, wurden für die Skalenausprägungen 1, 3 und 5 ausgeschriebene Ver-

haltensanker verwendet, die bei der Einordnung der zu bewertenden Individuen durch

ausformulierte Beschreibungen unterstützen.

Die vier Ebenen bauen wie eben dargestellt aufeinander auf. Durch die eindeutige Zu-

ordnung lässt sich die Bewertung der Schlüsselkompetenzen mittels der fünfstufigen

Skala in die leadership competences aggregieren, die sich wiederum zu Kompetenzdi-

mensionen zusammengefasst darstellen lassen.

9.3.2 Anwendung des Business Partner Competence Model

Die Umsetzung des BPCM erfolgte im Rahmen der Fallstudie mittels eines vollautoma-

tisierten Microsoft Excel Dokuments, das den Bewertenden durch die verschiedenen

Kompetenzdimensionen zur Bewertung der Einzelkompetenzen führt. Nach Durchfüh-

rung der Bewertung wurde eine Visualisierung der Ergebnisse erzeugt. Ein Ausschnitt

ist in Abbildung 42 zu sehen.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 150

Abbildung 42: Darstellung der Ergebnisse nach Bewertung mittels des BPCM

In obiger Abbildung sind die bewerteten Schlüsselkompetenzen in den Kompetenzdi-

mensionen aggregiert dargestellt. Dabei beschreibt die äußere Linie das geforderte Soll-

Profil des FBP (aus Gründen der Vertraulichkeit wurde hier und im Folgenden für alle

Soll-Ausprägung die Maximalausprägung gewählt), während die innere Linie die indi-

viduelle Bewertung der Person wiedergibt. Es ist zu erkennen, dass die bewertete Person

im Bereich der funktionalen Kompetenz (functional expertise) sowie im Bereich der

Methodenkompetenz (getting things done) eine geringere Ausprägung als in den ande-

ren Kompetenzdimensionen aufweist. Für eine detaillierte Analyse besteht die Möglich-

keit einen Drilldown in die entsprechende Kompetenzdimension vorzunehmen, wie Ab-

bildung 43 zeigt.

Abbildung 43: Detail-Visualisierung der Kompetenzdimensionen

‚functional expertise‘ und ‚getting things done‘

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 151

Im Detail zeigt sich der Grund für die geringeren Ausprägungen. Im Bereich der funk-

tionalen Expertise wurde der Person eine starke Ausprägung der Kompetenz Controlling

and Performance Management sowie Credit & Collection Management attestiert. Die

anderen Kompetenzen hingegen sind gering ausgeprägt. Ein ähnliches Bild zeigt sich

bei der Analyse der methodischen Kompetenzdimension getting things done. Die Person

ist zwar sehr leistungsorientiert (performance orientation) und besitzt eine solide Aus-

prägung im Bereich change management, jedoch mangelt es an überzeugenden Kom-

munikationsfähigkeiten (impactful communication), der Fähigkeit zu delegieren (dele-

gation) sowie der Inspiration anderer Mitarbeiter (inspiration).

Neben dem Aufzeigen der Evaluierung der Individualperson sowie der Maximalausprä-

gung ist es auch möglich, die Bewertung mit weiteren Profilen zu kontrastieren. Es kön-

nen andere Individualprofile, Gruppendurchschnitte oder Anforderungsprofile für an-

dere Funktionen, Positionen oder Stellen ebenso angezeigt werden, wie Fremdbewer-

tungen durch Dritte. Die Darstellung der Ergebnisse kann flexibel gehandhabt und den

Bedürfnissen entsprechend angepasst werden.

9.3.3 Kompetenzentwicklungsplan zur kontextbasierten Weiterbildung

Im Rahmen der Fallstudie wurde die Validität des Kompetenzentwicklungsplans unter-

sucht. Hierbei wurden die Kompetenzen eines Business Partners mittels des BPCM be-

wertet sowie eine Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen vorgenommen. Die

Ergebnisse der Bewertung sind in Abbildung 44 dargestellt.

Abbildung 44: Kombination der persönlichen Bewertung mit der Priorisierung der leadership competences

24%

18%

17%

13%

1%

4%

8%

10%

2%

3%

Anticipate change

Leverage diversity

Effective communication

People development

Learning agility

Professional experience

Business acumen

Passion for results

Crafting a direction

Decision making

Bring outthe best in

people

Leveragediversity

Learningagility

Passion forresults

Decisionmaking

Effectivecommunicat

ion

Professionalexperience

Businessacumen

Crafting adirection

Anticipatechange

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 152

Analog der Konzeptentwicklung ist auf der linken Seite das Kompetenzprofil des be-

werteten Business Partners, auf der rechten Seite die Priorisierung der Einzelkompeten-

zen abgebildet. Durch Kombination der beiden Instrumente konnte ein Kompetenzent-

wicklungsplan abgeleitet werden, der eine klare Priorisierung der notwendigsten Wei-

terentwicklungen aufzeigt, s. Abbildung 45.

Leadership competence Strategische

Bedeutung

Abweichung

(abs.) Rang

Anticipate change 24% 3 1

Crafting a direction 18% 0 9

Decision making 17% 2 2

Business acumen 13% 1 5

Professional experience 10% 3 3

Passion for results 8% 2 4

Effective communication 4% 2 6

Leverage diversity 3% 1 8

Learning agility 2% 2 7

People development 1% 0 9

Abbildung 45: Kompetenzentwicklungsplan (Rangfolge der zu entwickelnden leadership competences)

Im vorliegen Fall wird decision making auf Grund der verhältnismäßig hohen Abwei-

chung vom Soll-Wert der zweite Rang zugewiesen, obgleich die strategische Bedeutung

mit 17% nur den dritten Rang belegt. Auch professional experience mit der gleichen

Abweichung vom Soll-Wert ordnet sich auf dem dritten Rang ein, obwohl dessen stra-

tegische Bedeutung mit 10% nur den fünften Rang belegt. Crafting a direction hingegen

nimmt trotz der hohen strategischen Bedeutung von 18% den letzten Rang an, da keine

Abweichung vom Soll-Zustand festgestellt wurde und der Business Partner in dieser

Dimension demnach keine Weiterentwicklung notwendig hat.

Das Verfahren der Kombination beider Instrumente hat sich im Rahmen der Fallstudie

als erfolgreich und nutzenstiftend erwiesen, um eine Priorisierung zu entwickelnder

Kompetenzen zu erreichen. Im weiteren Verlauf soll nur auf die Ergebnisse der Kon-

zeptanwendung eingegangen werden.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 153

9.4 Ergebnisse der Konzeptanwendung

9.4.1 Datenerhebung und Teilnehmerstruktur

Die Studie wurde im Zeitraum Januar und Februar 2016 durchgeführt. Als Untersu-

chungseinheiten wurden 10 Marktorganisationen der BobCorp ausgewählt, deren FBP

im Rahmen der Fallstudie entwickelten internen Weiterbildungsworkshops teilnah-

men.432 Wie bereits im vorigem Kapitel dargestellt, wurden hierzu das lokal ansässige

Management-Team der jeweiligen Marktorganisationen befragt (Linienorganisation),

das sich aus den folgenden Personen zusammensetzt: Geschäftsführer (General Mana-

ger; kurz: GM), Leitungsfunktion Marketing (Marketing Vice President; kurz: Marke-

ting VP), Leitungsfunktion Vertrieb (Sales Vice President; kurz: Sales VP) und dem

FBP der Marktorganisation (MO FBP). Des Weiteren wurden die Stelleninhaber der

globalen Finanz-Leitungsfunktionen (globale Head-of-Funktionen; kurz: Global Fi-

nance) in die Studie eingebunden.433

Die Datenerhebung erfolgte online via Fragebogen mittels der Marktforschungs-Soft-

ware Enterprise Feedback Suite der Firma QuestBack.434 Der Vorteil der Verwendung

dieser Software ist die zeitliche und räumliche Unabhängigkeit während des Prozesses

der Datenerhebung – die Teilnehmer benötigen lediglich einen Online-Zugang. Die

Analyse und Auswertung des Datenmaterials wurde mittels der Software SuperDecisi-

ons 2.4.0, sowie Microsoft Excel 2013 und Microsoft PowerPoint 2013 durchgeführt.

In Summe wurden 119 Personen personalisiert zur Teilnahme an der Studie eingeladen.

Im Zeitraum der Datenerhebung nahmen 87 Personen (73%) teil, von denen 68 Datens-

ätze (57% der eingeladenen Personen) für die weitere Analyse verwendet wurden.

Durch drei Erinnerungs-Nachrichten im Abstand von jeweils zwei Wochen konnte ein

Großteil der Rückläufer gewonnen werden. Nachfolgende Abbildung zeigt die Verhält-

nisse grafisch auf.

432 Für weitere Informationen zu den im Rahmen der Fallstudie entwickelten Workshops zur zielorientierten

Weiterbildung unter dem Namen Finance Academy und dem Aufbau der Trainings, s. Kapitel 9.5. 433 Die Strukturierung der Teilnehmer ist in Abbildung 48 und Abbildung 49 ersichtlich. 434 https://www.questback.com/de/enterprise-feedback-management-software; abgerufen am 22.07.2016.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 154

Abbildung 46: Entwicklung der Teilnehmerzahlen an der Studie

Alle Datensätze wurden separat auf Konsistenz geprüft. Hierbei wurden 15 Datensätze

mit zu hohen Inkonsistenzen in der Bewertung identifiziert, die im Weiteren von der

Auswertung ausgeschlossen wurden. Weiterhin konnten vier Datensätze aufgrund un-

vollständiger Daten nicht verwendet werden.435 Zur Auswertung wurden 10 Landesge-

sellschaften herangezogen, die sich weltweit verteilen und deren Wirkungsraum in

nachfolgender Abbildung grafisch dargestellt ist.

435 Auf Grund fehlender Angaben konnte keine Zuordnung zu Organisationseinheit oder Funktionsgruppe ermit-

telt werden.

415

32 68

87

INCOMPL.

DATA

78%

FINAL

SAMPLE

73%119

INVITED

PART.

NO

PART.

PART. INCONSIS.

DATA

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 155

Abbildung 47: An der Studie teilnehmende Marktorganisation

Durch die Systematisierung der Teilnehmer nach Linienorganisation, dem MO FBP und

Global Finance können divergierende Sichtweisen und Anforderungen an den FBP ana-

lysiert werden. Die Aufteilung der Teilnehmer nach den einzelnen Funktionsgruppen ist

in Abbildung 48 und Abbildung 49 dargestellt.

Abbildung 48: Teilnehmer nach Funktionsgruppe

(Aufteilung Linien- und Finanzorganisation)

INDONESIA

JAPAN

CANADA

USA

SOUTH AFRICA

QUATAR

GERMANY KAZAHSTAN

THAILAND

HUNGARY

SALES VP; 17

MARKETING VP; 12

GENERAL MANAGER; 10

GLOBAL

FINANCE; 16

MO FBP ; 13

Split by line organization & Finance organization

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 156

Abbildung 48 zeigt die Aufteilung der Teilnehmer nach Linienorganisation und Finanz-

organisation. Mit 39 Teilnehmern aus dem Bereich der Linienorganisation und 29 Teil-

nehmern der Finanzorganisation ist das Verhältnis zwischen beiden Gruppen ausgewo-

gen, so dass verlässliche Ergebnisse in dieser Organisationsdimension dargestellt wer-

den können. Der MO FBP ist der Gruppe der Finanzorganisation über eine dotted-line-

Beziehung zugeordnet.436 Anhand dieser Gruppierung sollen die potentiell divergieren-

den Sichtweisen zwischen Linien- und Finanzorganisation untersucht werden. Eine

zweite Möglichkeit gruppiert organisatorisch nach der globalen Finanzorganisation und

der lokalen Marktorganisationen wie in Abbildung 49 zu sehen ist.

Abbildung 49: Teilnehmer nach Funktionsgruppe

(Aufteilung Global Finance und lokale Organisation)

In Abbildung 49 ist die organisatorische Gruppierung der Teilnehmer abgebildet. Hier-

bei wird der MO FBP der Gruppe der lokalen Marktorganisation zugeordnet, um auch

hier eine potentiell divergierende Sichtweise zur globalen Finanzorganisation aufzuzei-

gen. Der MO FBP steht in einer solid-line-Beziehung zum jeweiligen GM der Organi-

sation und ist ihm damit direkt unterstellt.

436 Für die Organisationsstruktur der Finanzabteilung der BobCorp s. Kapitel 9.1.

GLOBAL FINANCE; 16

MO FBP; 13

GENERAL MANAGER; 10

MARKETING VP; 12

SALES VP; 17

Split by Global Finance & local organization

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 157

9.4.2 Divergierende Anforderungen an die Business Partner Funktion

Im Rahmen dieses Teilkapitels soll die erste Betrachtungsdimension der divergierenden

Anforderungen an die FBP Funktion analysiert werden.

Betrachtungsdimension 1: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion

unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmensfunktion (Finanzorgani-

sation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der für die

Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen auf.

In einem ersten Teil der Studie wurde mit Hilfe der in Kapitel 8.1.3 dargestellten Me-

thode der paarweisen Vergleiche die Kompetenzdimensionen des BPCM für die Bedeu-

tung des FBP beurteilt. Die Fragestellung wurde wie folgt definiert:

Which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as

FBP?

Die Priorisierung der Kompetenzdimensionen erfolgte mittels 15 paarweisen Verglei-

chen. Die Ergebnisse wurden pro Teilnehmer einzeln berechnet und danach in den Funk-

tionsgruppen über die Marktorganisationen hinweg aggregiert. Die Ergebnisse nach

Funktionsgruppe sind in Abbildung 50 aggregiert dargestellt.437

437 Die prozentualen Werte der Kompetenzdimensionen summieren sich pro Funktion zu 100%. Eine detaillierte

Auflistung der jeweiligen Gewichtungen ist im Anhang in Abbildung 62 dargestellt.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 158

Abbildung 50: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP Funktion

Auf den Achsen sind die jeweiligen Kompetenzdimensionen dargestellt, deren Werte

sich pro Funktionsgruppe zu 100% summieren.

Analyse der Divergenz auf Basis der Kompetenzdimensionen

Wie in obiger Abbildung zu erkennen ist, unterscheidet sich die Bedeutung der einzel-

nen Kompetenzdimensionen zwischen den befragten Gruppen. Die Dimension functio-

nal expertise wird im Vergleich zu den anderen Dimensionen relativ gering gewichtet –

der arithmetische Mittelwert liegt über alle Funktionen bei 7% und ist damit der ge-

ringste aller Kompetenzdimensionen.438 Die Gruppe der MO FBP weist der funktiona-

len Expertise die geringste Gewichtung (4%) zu, gefolgt von den Gruppen GM (7%),

438 Alle hier und im Folgenden aggregiert dargestellten Werte wurden auf Basis der Bewertungen der teilneh-

menden Personen über die jeweiligen Funktionsgruppen arithmetisch gemittelt und erst nach Aggregation

mittels der Software SuperDecisions ausgewertet.

Global Finance

MO FBP

GM

Marketing VP

Sales VP

0%

10%

20%

30%

40%

1 Functionalexpertise

2 Understandingthe business

3 Understandingand defining whatneeds to be done

4 Getting thingsdone

5 Workinginclusively with

others

6 Developingyourself and

others

GLOBAL FINANCE MO FBP GM MARKETING VP SALES VP

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 159

Global Finance (8%), Marketing VP (10%) und Sales VP (19%). Die Standardabwei-

chung beträgt 5%. Dabei ist auffallend, dass die FBP ihrer funktionalen Expertise einen

eher geringeren Einfluss auf die Effektivität der eigenen Rolle ausweisen. Der Vertrieb,

in der Studie durch die Gruppe der Sales VP der Organisationen dargestellt, weist der

funktionalen Expertise eine überdurchschnittliche hohe Bedeutung zu. Über alle Grup-

pen gemittelt wird der funktionalen Expertise ein relativ geringes Gewicht nachgewie-

sen. Dies wirft die Fragestellung auf, ob im Finanzbereich über einen langen Zeitraum

bereits ein hohes Ausmaß an funktionaler Kompetenz und Expertise aufgebaut wurde,

so dass diese bereits als selbstverständlich angesehen wird? Oder ist in der Organisation

ein zu geringes Bewusstsein über die Bedeutung der funktionalen Expertise als elemen-

tare Kenntnisse vorhanden?

Die Kompetenzdimension understanding the business wird von allen befragten Funkti-

onsgruppen als weitaus bedeutender eingeschätzt – mit einem arithmetischen Mittel von

16% doppelt so wichtig wie funktionale Expertise. Haupttreiber dieser Einschätzung ist

Global Finance (26%), sowie Sales VP (22%), GM (18%) und Marketing VP (15%).

Die Gruppe der MO FBP sehen das Geschäftsverständnis (9%) zwar in etwa als doppelt

so wichtig wie die funktionale Expertise (4%) an, bleiben jedoch weit hinter den anderen

Gruppen zurück. Die Standardabweichung zwischen den Funktionsgruppen beträgt 6%.

Diese Kompetenzdimension wird von den MO FBP somit auch als eher unwichtig für

eine effektive Ausübung ihrer Funktion gesehen, im klaren Gegensatz zu den anderen

Gruppen, die diese Dimension durchgängig höher und damit als entscheidender bewer-

ten. Daraus ergibt sich die Fragestellung, ob Geschäftsverständnis eine hohe Bedeutung

für eine wirkungsvolle Ausführung der FBP Funktion hat und die marktnahen Funktio-

nen (Sales VP, Marketing VP, GM) sowie Global Finance dies als erfahrendes Gremium

besser beurteilen können oder ob den MO FBP eine unterschiedliche Auffassung von

Geschäftsverständnis vorliegt.

Understanding and defining what needs to be done als dritte Kompetenzdimension, die

mit der vierten Dimension die Gruppe der methodischen Kompetenzen repräsentiert,

wird eine im Mittelwert sehr hohe Bedeutung von 21% zugemessen. Die bei den ersten

beiden Kompetenzdimensionen eher im Mittel gewertete Gruppe des Marketings weist

dieser Dimension das höchste Gewicht zu (31%), vor Global Finance mit 28%. Die an-

deren drei Gruppen attestieren dieser Kompetenzdimension eine ähnliche Bedeutung

(MO FBP 20%, Sales VP 19%, GM 17%, die Standardabweichung beträgt 6%). Die

Dimension wird damit von allen Teilnehmern als sehr bedeutsam für die effektive Aus-

führung der FBP Funktion gesehen. Eine Abweichung der beiden Gruppen Marketing

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 160

VP und Global Finance bedarf der Detailanalyse anhand der ungeordneten Führungs-

kompetenzen im späteren Verlauf der Arbeit.

Getting things done als zweite Gruppe methodischer Kompetenzen ist die mit einem

Mittelwert von 28% bedeutsamste Gruppe aller Kompetenzdimensionen. Wie in Abbil-

dung 50 deutlich zu erkennen, ist sie jedoch auch die Gruppe mit den höchsten Abwei-

chungen der einzelnen Bewertungen – die Standardabweichung beträgt hier 8%. Beson-

ders die Gruppe der GM mit 37% sieht in dieser methodischen Kompetenzdimension

eine erhebliche Bedeutung für die effektive Ausführung des FBP für seine Funktion.

Auch die MO FBP selbst weisen sich eine hohe Gewichtung von 31% für diese Kom-

petenzdimension zu. Im Mittelfeld liegen Marketing VP (24%) und Sales VP (21%).

Global Finance weist dieser Kompetenzdimension ein geringes Gewicht von nur 12%

zu. Für die Gruppen der GM und der MO FBP ist dies die bedeutsamste Kompetenzdi-

mension, wohingegen Global Finance einen konträren Schwerpunkt in der Bedeutsam-

keit sieht. Diese starke Abweichung bedarf einer weitergehenden Analyse auf Basis der

Führungskompetenzen im späteren Verlauf der Arbeit.

Die der sozialen Kompetenzgruppe zugeordnete Dimension working inclusively with

others zeigt ein relativ harmonisches Bild. Die Gruppen Marketing VP (10%), Sales VP

(12%), Global Finance (13%) und GM (14%) weisen eine ähnliche Bedeutung aus, le-

diglich die Gruppe der MO FBP eine leicht erhöhte von 21%. Die Standardabweichung

beträgt 4%. Bei dieser Kompetenzdimension ist keine bedeutende Abweichung festzu-

stellen.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Kompetenzgruppe der personalen Kompetenzen

developing yourself and others mit einer mittleren Bedeutung von 13%. Die Funktions-

gruppen GM (7%), Sales VP (7%), Marketing VP (9%), Global Finance (12%) sowie

MO FBP (15%) weisen eine ähnliche Gewichtung für diese Kompetenzgruppe aus. Un-

ter allen Kompetenzdimensionen ist hier die Standardabweichung mit 3% am gerings-

ten, die Einschätzungen der Gruppen liegen eng beisammen, es ist keine bedeutungs-

volle Divergenz der Erwartungen zu ermitteln.

Die Auswertung der einzelnen Kompetenzdimensionen zeigt gesamthaft ein differen-

ziertes Bild der Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen pro Funktionsgruppe.

Die einzelnen Kompetenzdimensionen weisen über alle Gruppen aggregiert eine unter-

schiedliche Gewichtung der Kompetenzen für die Effektivität der FBP Funktion aus.

Abbildung 51 stellt die Unterschiede in der Bedeutung grafisch dar.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 161

Abbildung 51: Bedeutung der Kompetenzdimensionen für die FBP Funktion

(gemittelt über alle Funktionsgruppen)

Die Kompetenzdimension functional expertise sowie developing yourself and others

spielen eine untergeordnete Rolle, während die methodischen Kompetenzdimensionen

understanding and defining what needs to be done und getting things done die wichtigs-

ten sind. Im Folgenden soll nun auf die zweite Abfrageebene der Studie eingegangen

werden, die sich mit den pro Kompetenzdimension subsumierten Führungskompetenzen

befasst.

Analyse der Divergenz auf Basis der Führungskompetenzen

Im vorherigen Abschnitt wurde die unterschiedliche Bedeutung der Kompetenzdimen-

sionen aufgezeigt. Dabei wurden vor allem im Bereich des Geschäftsverständnisses und

im methodischen Kompetenzbereich Divergenzen zwischen den verschiedenen Funkti-

onsgruppen festgestellt, die mittels der auf der zweiten Ebene der Studie erhobenen Füh-

rungskompetenzen untersucht und detailliert beschreiben werden.

Durch die vorhergehende Analyse hat sich gezeigt, dass sich die Bewertung der Grup-

pen Global Finance und MO FBP stark unterscheiden. Aus diesem Grund soll auf die in

Betrachtungsdimension 1 dargelegte Aggregation in eine gesamthafte Darstellung der

Finanzorganisation verzichtet werden und die beiden Funktionen Global Finance und

FBP weiterhin separat dargestellt werden. Die Linienorganisation weist bis auf einzelne

Kompetenzdimensionen ein weitestgehend homogenes Bild auf und wird im Folgenden

1 Functional expertise; 7%

2 Understanding the business;

16%

3 Understanding and defining what needs to be done;

21%4 Getting things done;

28%

5 Working inclusively

with others; 16%

6 Developing yourself and others; 13%

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 162

mit MO (all functions) abgekürzt. Die Analyse zeigt weiterhin eine starke Abweichung

der Einschätzung der GM, dessen Darstellung weiterhin separat aufgeführt wird.

Die Priorisierung der Führungskompetenzen erfolgte analog der Kompetenzdimensio-

nen durch 16 paarweise Vergleiche. Die Ergebnisse wurden erneut pro Teilnehmer ein-

zeln berechnet und in den jeweiligen Funktionsgruppen aggregiert. Pro Gruppe sum-

miert sich die Bedeutung der Führungskompetenzen zu 100%. Die Relevanz der einzel-

nen Führungskompetenzen ist in Abbildung 52 nach Kompetenzdimensionen (#1 bis

#6) dargestellt.

Abbildung 52: Bedeutung der Führungskompetenzen für die FBP Funktion

Im Bereich des Geschäftsverständnisses (#2 UTB) wurden die beiden Führungskompe-

tenzen business acumen und passion for customer bewertet. Dabei wurde der Geschäfts-

sinn (business acumen) für die effektive Ausführung der FBP Funktion durch die FBP

selbst als eher gering eingeschätzt (3%), im Kontrast zu allen anderen Gruppen. Ebenso

sieht die Gruppe der FBP eine geringere Bedeutung im Bereich craft a direction (6%).

Diese Auffassung wird auch durch die Gruppe der GM geteilt (4%). Global Finance

hingegen sieht diese Dimension als sehr wichtig an und weist ihr ein Gewicht von 9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 F

un

ctio

nal

exp

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nce

2 B

usi

nes

s ac

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3 P

assi

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4 C

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5 B

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6 D

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7 E

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8 M

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9 D

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10

Lis

ten

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un

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11

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12

Fo

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n

13

Em

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14

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15

Clo

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16

Bri

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est

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Global Finance MO FBP GM MO (all functions)

#1FE

#2UTB

#3UAD

#4GTD

#5WIO

#6DYAO

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 163

zu. Daraus ergibt sich die zweithöchste Standardabweichung im Bereich der Führungs-

kompetenzen von 4%. Die höchste Standardabweichung der Einschätzung der Funkti-

onsgruppen ist bei manage change zu verzeichnen. Die beiden Extrema der Gruppen

weichen um 19%-Punkte voneinander ab, die Standardabweichung beträgt 8% und ist

damit die höchste über alle Führungskompetenzen. Die Gruppe der GM weisen dieser

Kompetenz die mit Abstand höchste Bedeutung mit 22% zu, wohingegen die FBP (9%)

und GM (3%) deutlich weniger Gewicht zuweisen. Die anderen Führungskompetenzen

weisen eine relativ ähnliche Bedeutung auf und unterscheiden sich nicht in großem

Maße.

Bezugnehmend auf die erste Betrachtungsdimension wurde gezeigt, dass sich die An-

forderungen an den Business Partner unterscheiden und je nach Unternehmensfunktion

(Finanzorganisation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der er-

folgskritischen Kompetenzen aufweisen. Im folgenden Abschnitt sollen die pro Funkti-

onsgruppe wichtigsten Führungskompetenzen dargestellt werden, auf Basis dessen dem

FBP Funktionsprofile zugeordnet werden.

9.4.3 Ableitung der Funktionsprofile für die Business Partner Funktion

Um auf Basis der Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen Funktionsprofile des

FBP ableiten zu können, sind in nachfolgender Abbildung 53 die drei bedeutendsten

Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen dargestellt.439

439 Die im Folgenden dargestellten Funktionsprofile basieren auf der Analyse des erhobenen Datenmaterials. Die

Schlussfolgerungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit und stellen lediglich eine

Interpretation des Autors dar.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 164

Abbildung 53: Top 3 Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen

Die Funktionsgruppe Global Finance schreibt dem FBP eine hohe Bedeutung der Rich-

tungsweisung zu (craft a direction). Dabei wird von ihnen ein hohes Maß an strategi-

schem und konzeptionellem Denken gefordert, um komplexe Situationen aufzuarbeiten

und eine effektive Strategie ableiten zu können. Darüber hinaus sollte der MO FBP aktiv

zur Entscheidungsfindung beitragen (decision making). Dies bedarf in fordernden Situ-

ationen, eine zeitgerechte Entscheidung unter Berücksichtigung aller Aspekte treffen zu

können. Der FBP sollte einen unbeeinflussten und faktenbasierten Blick für die Ent-

scheidung haben. Diese Kompetenzen gehören der methodischen Kompetenzdimension

understanding and defining what needs to be done an. Neben diesen sollte auch ein

ausgeprägter Geschäftssinn (business acumen) vorhanden sein, so dass die richtigen

Strategien entwickelt und Entscheidungen getroffen werden können. Global Finance

sieht den FBP als wirklichen Business Partner, der im Prozess der Strategiefindung mit-

wirkt und durch sein ausgeprägtes Geschäftsverständnis dem GM entscheidungsunter-

stützend zur Seite steht.

Betrachtet man hingegen die Sichtweise der GM, so zeichnet sich ein anderes Bild ab.

Die bedeutendste Führungskompetenz ist Veränderungsmanagement (manage change),

also die Fähigkeit alteingefahrene Verhaltensmuster konstruktiv zu hinterfragen, Hür-

den der Veränderung abzubauen sowie Optimierungen gezielt voranzutreiben. Dies wird

durch effektive Kommunikation (effective communication), also die Fähigkeit komplexe

2 Business acumen; 9%

4 Craft a direction; 14%

6 Decision making; 14%

7 Effective communication;

11%

7 Effective communication;

15%

8 Manage change; 22%

9 Drive to outperform; 11%

9 Drive to outperform; 12%

12 Foster collaboration; 10%

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45

GENERAL MANAGER

MO FBP

GLOBAL FINANCE

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 165

Sachverhalte in einer einfachen Art und Weise darzustellen um andere zu motivieren,

sowie durch eine starke Leistungsorientierung (drive to outperform), die durch ambiti-

onierte Zielsetzung einen hohen Mehrwert liefert, abgerundet. Die Führungskompeten-

zen gehören alle drei der umsetzungsorientierten Kompetenzdimension an und beschrei-

ben das Profil eines Change Agent, der entgegen der Erwartungshaltung des Global Fi-

nance weniger auf die Strategiefindung und -definition, sondern mehr auf die eigentliche

Umsetzung der getroffenen Maßnahmen fokussiert ist.

Die Sichtweise der MO FBP ähnelt der der GM. Eine effektive Kommunikation sowie

eine starke Leistungsorientierung sind die beiden bedeutsamsten Führungskompetenzen

für einen FBP. Statt Veränderungsmanagement sieht der MO FBP selbst die Fähigkeit

aktiv die Zusammenarbeit unter Mitarbeitern zu fördern (foster collaboration) als be-

deutsam an – eine Kompetenz der sozialen Dimension. Dies erfordert die Schaffung

eines Betriebsklimas, in dem sich Kollegen wertgeschätzt fühlen und durch intrinsische

Motivation und Zusammenarbeit einen Mehrwert liefern. Diese Führungskompetenzen

umschreiben das Bild eines Kollaborateurs oder eines Junior Business Partner Profils,

der durch effektive Zusammenarbeit und Motivation seines Teams die hoch gesteckten

Ziele erreicht.440

Wie eben gezeigt, zeichnen sich sowohl in der Betrachtung der Kompetenzdimensionen,

wie auch in der der Führungskompetenzen, verschiedene Funktionsprofile für den FBP

ab. Diese Erkenntnis trägt zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage bei, ob un-

terschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen Interessensgruppen an das Con-

trolling und dessen Rolle in der Organisation bestehen.

9.4.4 Gruppierung der Marktorganisationen nach Kontextfaktoren

Im Rahmen dieses Abschnitts soll die zweite Betrachtungsdimension, die nach Unter-

nehmenskontext divergierenden Anforderungen, analysiert werden.

Betrachtungsdimension 2: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion

unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmenskontext eine unterschied-

liche Priorisierung der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kom-

petenzen auf.

440 Auf die Darstellung der Funktionsgruppe MO (GM+S+M) wird auf Grund der in Abbildung 52 erkennbaren

Ausprägungen, die sich zumeist zwischen den anderen vorgestellten Funktionsgruppen befinden, verzichtet.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 166

Neben der Erfassung der paarweisen Vergleiche wurden in der Studie auch vorab defi-

nierte Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisationen bewertet, um potentielle Zu-

sammenhänge zwischen den Anforderungen an den FBP und dem jeweiligen Unterneh-

menskontext zu analysieren. Die Ergebnisse der Bewertung der Kontextfaktoren werden

unterteilt in die beiden Kontextfaktorgruppen funktionale Expertise (functional exper-

tise) und Geschäftsverständnis (business understanding) in Abbildung 54 und Abbil-

dung 55 dargestellt.

Abbildung 54: Bewertung der Kontextfaktoren ‚functional expertise‘ nach Marktorganisationen441

Im Bereich der funktionalen Expertise ist es vor allem der Reifegrad der Organisation

(maturity stage and quality of your Finance team) sowie die Komplexität interner Kon-

trollen (internal control complexity), die zwischen den Organisationen variieren. Die

Größe der Organisation (size of organization), sowie das externe Umfeld (external en-

vironment) zeigen im Bereich des Geschäftsverständnisses die größten Abweichungen.

441 Die Kontextfaktoren wurden von den Teilnehmern auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Die Definition sowie

die verwendete Bewertungsskala sind in Kapitel 8.2.1 dargestellt. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden die

Marktorganisationen lediglich mit den Zahlen 1-10 dargestellt.

1

2

3

4

5

Complexity offunctional tasks

Maturity stage andquality of your Finance

team

Internal controlcomplexity

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 167

Abbildung 55: Bewertung der Kontextfaktoren ‚business understanding‘ nach Marktorganisationen

Wie in Kapitel 8.2.1 beschrieben, dient die Erfassung der Kontextfaktoren zur Ableitung

spezifischer Finanzleiterprofile. Hierzu wurden die Kontextfaktoren der teilnehmenden

Organisationen in den jeweiligen Kontextfaktorgruppen gemittelt und die Marktorgani-

sationen in das im Rahmen des Konzepts entwickelte Cluster eingetragen. Abbildung

56 veranschaulicht dies grafisch.

Abbildung 56: Nach Kontextfaktoren eingeordnete Marktorganisationen

1

2

3

4

5

Complexity and scopeof required change

Size of organization External environment

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CFO profileSenior BusinessPartner profile

Junior BusinessPartner profile

Finance Directorprofile Demand for

functional expertise

1

23

4

5 6

7

8

9

10

2,0

3,0

4,0

2,0 3,0 4,0

Demand for business

understanding

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 168

Die in Abbildung 56 dargestellten Ausprägungen der vom Kontext abhängigen Finanz-

leiterprofile ergeben sich wie folgt. Bei einem geringen Bedarf an funktionaler Expertise

sowie Geschäftsverständnis kann zur effektiven Ausführung der Finanzleiterfunktion

auf ein Junior Business Partner Profil zurückgegriffen werden. Dies umschreibt das

Rollenprofil des Kollaborateurs, der durch eine ausgeprägte soziale Kompetenz sein

Team motivieren kann und durch effektive Zusammenarbeit hoch gesteckte Ziele er-

reicht. Eine Kontextsituation mit unwesentlichem Bedarf an funktionaler Expertise

ergibt sich durch eine niedrige Komplexität der funktionalen Aufgaben, einen hohen

Reifegrad der Finanzorganisation sowie ein geringes Maß an innerbetrieblicher Kon-

trollkomplexität. Ein niedriger Bedarf an Geschäftsverständnis ist durch eine geringe

Komplexität des erforderlichen Wandels in der Organisation, eine kleine Größe des

Marktes sowie ein stabiles Marktumfeld gegeben. Die Auswertung der Studie zeigt, dass

keiner teilnehmenden Organisation dieses Profil klar zugeordnet werden kann. Ledig-

lich eine Marktorganisation (#8) befindet sich am Rand des Profils.

Ist weiterhin ein geringeres Maß an funktionaler Expertise, jedoch ein hohes Maß an

Geschäftsverständnis erforderlich, kann das Profil als Senior Business Partner Profil

umschrieben werden. Dies deckt sich vollständig mit den Anforderungen von Global

Finance und umschreibt das geforderte Rollenprofil des Business Partners. Die Kom-

plexität und die Größe der Organisation sowie ein dynamisches Umfeld erfordern ein

Profil, das sich durch die Nähe zum Markt, den Produkten und Kunden auszeichnet. Ein

solches Profil wird nach der Analyse vor allem in den großen Märkten #1, #2, #3 und

#9 gefordert.

Ein Finance Director Profil zeichnet sich durch einen geringen Bedarf an Geschäftsver-

ständnis und einen höheren Bedarf an funktionaler Expertise aus. Ein solches Profil

ergibt sich durch eine erhöhte regulatorische Komplexität, ein weniger erfahrenes Fi-

nanzteam vor Ort und/oder eine höhere Komplexität innerbetrieblicher Kontrollen. Das

Profil des Finance Directors kann der Marktorganisation #4 zugeordnet werden, jedoch

ist auch in dieser Organisation ein erhöhtes Maß an Geschäftsverständnis erforderlich.

Ist neben einem hohen Maß an Geschäftsverständnis noch ein großer Bedarf an funkti-

onaler Expertise erforderlich, spiegelt dies das Profil eines CFOs wider. Dies umschreibt

ein Profil, das hauptsächlich von den Gruppen Global Finance und Sales VP als erfolgs-

kritisch definiert wird.442 Dieses Rollenprofil kann den Marktorganisationen #6 und #10

442 Vgl. Abbildung 50

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 169

zugeordnet werden, maßgeblich getrieben durch ein sehr volatiles und dynamisches

Umfeld.443

Bezugnehmend auf die zweite Betrachtungsdimension konnte durch die Analysen ge-

zeigt werden, dass die Anforderungen an den FBP je nach Unternehmenskontext eine

unterschiedliche Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen aufweisen. Im Fol-

genden werden die Ergebnisse der Konzeptanwendung zusammengefasst.

9.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Konzeptanwendung

Auf Basis der Analysen konnte ein stark divergierendes Verständnis der Bedeutung der

einzelnen Kompetenzdimensionen für die Funktionsbereiche nachgewiesen werden.

Abbildung 57 verdeutlicht dies grafisch für die untersuchten Funktionsgruppen.

Abbildung 57: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM

für die FBP Funktion (auszugsweise Darstellung)

443 Vgl. Abbildung 55

Global Finance

MO FBP

GM

MO (all functions)0%

10%

20%

30%

40%

1 Functionalexpertise

2 Understanding thebusiness

3 Understandingand defining whatneeds to be done

4 Getting thingsdone

5 Workinginclusively with

others

6 Developingyourself and others

GLOBAL FINANCE MO FBP GM MO (ALL FUNCTIONS)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 170

Besonders hohe Abweichungen lassen sich in den Bereichen des Geschäftsverständnis-

ses (understanding the business) und in den methodischen Kompetenzdimensionen (un-

derstanding and defining what needs to be done & getting things done) nachweisen.

Hier ist vor allem die zumeist konträre Auffassung zwischen Global Finance und FBP

auffallend. Die Linienorganisation, bestehend aus GM, Sales VP und Marketing VP,

nimmt in diesen Kompetenzdimensionen eine mittlere Anforderungshaltung ein und be-

wegt sich zwischen den beiden jeweiligen Extrema.

Basierend auf den unterschiedlichen Anforderungen lassen sich die Rollenbilder des

Change Agent aus Sichtweise des GM, des (Senior) Business Partner aus Sichtweise

der Global Finance sowie des Kollaborateurs aus Sichtweise des FBP nachweisen, de-

ren Führungskompetenzen von unterschiedlicher Bedeutung für die effektive Ausfüh-

rung der Funktion sind. Die durch die Priorisierung der Kompetenzdimensionen abge-

leiteten Rollenprofile (Change Agent, Business Partner, Kollaborateur) decken sich wei-

testgehend mit den im Konzept definierten Profilen des Junior/Senior Business Partner,

Finance Director und CFO.

Damit konnte gezeigt werden, dass die Funktionsgruppen ein unterschiedliches Ver-

ständnis bezüglich der Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen für eine effek-

tive Ausführung der FBP Funktion haben. Im Detail hat das Kapitel die Unterschiede

dargestellt und in verschiedenen Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und

Unternehmenskontext aufgezeigt. Dabei wurden sowohl die einzelnen Funktionsgrup-

pen separat voneinander betrachtet, wie auch die eingangs dargestellte Unterteilung

nach Global Finance & lokale Organisation, sowie Finanz- & Linienorganisation.

9.5 Finance Academy: Entwicklung eines Schulungs- und Entwicklungs-

programms für die Finance Business Partner Funktion

Neben der Konzeptanwendung wurde im Rahmen der Fallstudie für BobCorp das Schu-

lungs- und Entwicklungsprogramm der Finance Academy aufgebaut. Ziel der Finance

Academy ist die unternehmensweite Entwicklung der Finanzfunktion und die Unterstüt-

zung dieser bei der Transformation zu einer Business Partner Organisation. In Form

eines systematischen Rahmenwerks, in Verbindung mit eigens entwickelten Trainings-

programmen, sollen Inhalte und Methoden zur effektiven Ausführung der Business Part-

ner Funktion geschult werden. Im Folgenden sollen das Framework der Finance

Academy sowie einige Details vorgestellt werden, um einen Ausblick über Möglichkei-

ten der unterstützenden Implementierung der Business Partner Funktion zu geben.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 171

9.5.1 Framework der Finance Academy

Das Framework der Finance Academy setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen, die

in Abbildung 58 dargestellt sind.

Abbildung 58: Framework der Finance Academy

Das Fundament der Finance Academy stellt das in Kapitel 8.3 vorgestellte Business

Partner Competence Model dar. Auf diesem aufbauend wurde ein modulares Trainings-

konzept entwickelt, das in drei Dimensionen systematisiert Trainingsinhalte zur Verfü-

gung stellt. Die erste Dimension fokussiert sich auf die Zielgruppe der Trainings. Dabei

wird zwischen Senior Management, Finance Business Partner, Finance & Controlling

Teammitglieder und nicht der Finanzabteilung angehörigen BobCorp Teammitgliedern

unterschieden. Die zweite Dimension ist nach dem Anspruch des Trainings in Founda-

tion, Advanced und Professional differenziert. Innerhalb der dritten Dimension wird

eine Unterteilung der Trainingsmethoden nach online- und in-class-sessions sowie Fall-

studien verwendet. Hintergrund der Systematisierung ist die eindeutige Zuweisung von

Trainingsmodulen anhand der drei aufgezeigten Dimensionen. So kann der Inhalt der

Module, bei Klarheit über deren Einordnung, exakt auf die Zielgruppe, den Anspruchs-

level sowie die Trainingsmethodik zugeschnitten werden, um bestmögliche Ergebnisse

durch ein Training zu erzielen. Die nachfolgende Abbildung 59 stellt die Dimensionen

in einer Pyramidenstruktur dar.

Focus

Modular training

concept

Solutions

Effective delivery

methods

Integration

Knowledge

platform

Finance Academy

Business Partner Competence Model

1 2 3

4

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 172

Abbildung 59: Modulares Trainingskonzept mit Dimensionen

Zielgruppe, Anspruchslevel und Trainingsmethodik

Die zweite Säule des Frameworks stellt zeitgemäße Schulungsmethoden dar, die inner-

halb der Finance Academy Anwendung finden. Die Vermittlung der Inhalte erfolgt über

eigens entwickelte und online zugängliche e-Learnings, interaktive vor-Ort-Veranstal-

tungen mit Fallstudien und Workshops bis hin zu jobbegleitenden Weiterbildungen. Die

dritte Säule umschreibt die Einbindung der Inhalte in eine Wissensdatenbank (know-

ledge platform) und zeigt auf, wie Inhalte systematisiert abgelegt, organisiert und abge-

rufen werden können.

9.5.2 Organisationsstruktur der Finance Academy

Im Rahmen der Finance Academy wurde vor allem strukturell zur Erstellung der Trai-

ningsinhalte beigetragen. Eine wissenschaftliche Fundierung des Frameworks sowie das

Projektmanagement gehörten zu den Hauptbestandteilen des Beitrags. Die entwickelte

Organisationsstruktur der Finance Academy ist in Abbildung 60 dargestellt.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 173

Abbildung 60: Organisationsstruktur der Finance Academy

Die Koordination und die Überwachung des Projektfortschritts sowie die Definition der

Aufgabenschwerpunkte der Finance Academy waren wesentlicher Bestandteile der Fall-

studie bei BobCorp. Weiterhin wurden zeitgemäße Trainingsmethoden aufbereitet, Trai-

nings-Standards und -Richtlinien definiert sowie bei der Erstellung und Schulung der

Inhalte unterstützt. Der inhaltliche und fachliche Teil selbst, also die Aufarbeitung und

Bereitstellung der Schulungsinhalte, wurde durch BobCorp übernommen. Hierzu wurde

zwischen einem content owner, der maßgeblich für die Definition und Priorisierung der

Inhaltsgebiete verantwortlich zeichnet und für das Nachhalten der Implementierung zu-

ständig ist und zwischen einem training owner unterschieden, der als funktionaler Ex-

perte für die inhaltliche Aufbereitung der Trainingsmodule verantwortlich ist und bei

Schulungen die Vermittlung der Inhalte wahrnimmt. Neben der inhaltlichen Strukturie-

rung wurde in der Organisationsstruktur auch die Trainingszuweisung definiert. Der

Teamleiter als direkter Vorgesetzter ist für die Zuweisung von Trainings seiner Mitar-

beiter verantwortlich. Er behält den Überblick über vorhandene Trainings und kann

• (Global) expert /

process owner

• Definition training area

• Priority setting

• Supervision of roll-out

and enhancements

Case study

• Ownership of

framework & concept

• Project supervision

• Initiation and

coordination of

enhancements

Project coordinationContent owner

Training owner

• Subject matter expert

• Responsible for content

creation, enhancement

and delivery / execution

Training participant

• Competence

assessment

• Takes part in training

governance &

content

decisions

coaching &

methodology

training

catalogue

Team lead

• Overview of trainings

• Competence

assessment

• Assigns trainings to

team member

Training

assignment

E-learning production

• Outsourcing of

e-learning production

Methodological

competence

• State-of-the-art training

methodology

• Definition of training

standards & guidelines

• Provides coaching to

training owners

• Support deliveries of

trainings (on-site)

Online training Onsite training

• e-learning platform

• SharePoint

• Webinars

• Tutorials

• …

• FBP training

• …

training delivery

training demand

coordination

BobCorp

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 174

diese bedarfsgerecht zuweisen. Die Trainings selbst untergliedern sich nach der jewei-

ligen Trainingsmethodik. Online Trainings erfordern keine physische Präsenz, während

on-site Trainings zu bestimmten Zeitpunkten im Jahr gebündelt stattfinden. Eine detail-

lierte Systematisierung der innerhalb des Konzepts verwendeten Trainingsmethoden ist

im Folgenden aufbereitet.

9.5.3 Trainingsmethoden der Finance Academy

Wie bereits bei der Beschreibung des Frameworks vorgestellt, wurden im Rahmen der

Finance Academy verschiedene Trainingsmethoden entwickelt, um die Vermittlung der

Trainingsinhalte bestmöglich sicherzustellen. Diese werden in diesem Kapitel in ihren

Grundzügen voneinander abgegrenzt, Zielsetzungen sowie Vor- und Nachteile beleuch-

tet.

Online Trainings als eLearning

Auf Grund fortschreitender technischer Neuerungen ist ein Präsenz-Training, bei denen

Teilnehmer in einem Schulungsraum versammelt werden, oftmals nicht mehr erforder-

lich. Eine zunehmende Vernetzung und Digitalisierung ermöglicht eine erhöhte Flexi-

bilität in der Weitergabe von Wissen und Inhalt unabhängig von Zeit und Raum. Aus

diesem Grund hat in der Vergangenheit das Konzept des eLearning an Bedeutung für

Unternehmen zugenommen und sich als Instrument der Weiterbildung etabliert.444 Ne-

ben der erhöhten Flexibilität ist durch eLearning auch eine Kostenreduktion durch weg-

fallende Reise- und Arbeitszeitkosten sowie eine durch ein selbstgesteuertes Lernen des

Anwenders erhöhte Individualität der Lernprogramme als Vorteil zu sehen.445 Individu-

elle Bedürfnisse, beispielsweise die Lerngeschwindigkeit und der Lernrhythmus können

anwenderspezifisch gesteuert werden und tragen so zu einer optimalen Lernerfahrung

und effizienten Wissensvermittlung bei.446 Des Weiteren können Schulungsteilnehmer

asynchron auf gleiche Inhalte zugreifen, die einem großen Teilnehmerkreis kosteneffi-

zient zur Verfügung gestellt werden können.447 Die Möglichkeit des Einbaus einer Lern-

kontrolle am Ende eines eLearning dient zur Sicherstellung des Lernerfolgs für den Teil-

nehmer selbst, sowie zur Absicherung des Unternehmens aus Compliance oder Gover-

nance Gesichtspunkten.448

444 Vgl. MMB (2015) 445 Vgl. Tadimeti (2014), S.35; Lang & Pätzold (2002), S.22; Schiersmann (2007), S.109 446 Vgl. Derriks (2003), S.13; Kauffeld (2010), S.94ff; Schaper & Konradt (2004), S.257f 447 Vgl. Tadimeti (2014), S.36; Keller (2008) 448 Vgl. Derriks (2003), S.23

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 175

Diese online umgesetzte Form des interaktiven Lernens ermöglicht eine gute Vermitt-

lung von fachlichen Inhalten und erlaubt somit eine Kompetenzsteigerung im Bereich

der funktionalen Kompetenzen, auf Grund der fehlenden sozialen Interaktion mit ande-

ren Teilnehmern und der sozialen Isolation jedoch nicht von Sozial- und Persönlich-

keitskompetenzen.449 Des Weiteren erfordert die Beschäftigung mit eLearning eine

starke Selbstdisziplin, Eigenengagement und Selbstlernkompetenz, da Weiterbildungen

und Trainings ohne Präsenz oftmals als nicht elementar zur Geschäftstätigkeit gesehen

werden und damit eine geringere Priorität erfahren.450 Hierzu ist es wichtig das eLearn-

ing möglichst interaktiv zu gestalten und nicht auf Standardlösungen zurück zu greifen

– der Anwender muss eingebunden werden um eigenmotiviert die Trainings zu absol-

vieren.451

Aus diesen Gründen dienen die im Rahmen der Finance Academy und der Fallstudie

umgesetzten eLearning primär zur Vermittlung von fachlichen Inhalten, die im Selbst-

studium durchlaufen werden können. Dabei werden die Themengebiete auf breiter Basis

aufgebaut, um eine größtmögliche Zielgruppe abzudecken. Zum Einsatz kommen Vide-

oaufzeichnungen von Finanz-Führungskräften, Bildschirmaufzeichnungen zur Verdeut-

lichung von Navigationskonzepten, professionell eingesprochene Texte zur Erklärung

komplexer Inhalte, interaktive Prozessdarstellungen und Quizze, die eine hohe Interak-

tivität erlaubten, den Teilnehmer in das eLearning einbinden und gleichzeitig eine Lern-

zielkontrolle sicherstellen. Um den oben genannten Nachteilen bei der Verwendung von

eLearning entgegenzuwirken, wurden die Module speziell auf einen kombinierten Ein-

satz mit anderen Trainingsmethoden entwickelt. Dabei schaffen eLearnings die Grund-

lagen für Präsenz-Veranstaltungen, um die Teilnehmer auf einen ausgeglichenen Kennt-

nisstand zu bringen. In den vor Ort stattfindenden Schulungen kann vertieft auf die In-

halte bereits bekannter Themengebiete eingegangen werden, ohne Zeit durch Einfüh-

rungen in die Themen zu verlieren. So wurden im Rahmen der Fallstudie beispielsweise

Trainingsmodule im Bereich Accounting entwickelt, die die grundlegenden Accounting-

Perspektiven der BobCorp und dessen Reporting erklären. Dies schaffte die Grundlage

für eine zu einem späteren Zeitpunkt stattfindenden Präsenz-Veranstaltung. Die eLear-

449 Vgl. Erpenbeck & Sauter (2014); Derriks (2003), S.23 450 Vgl. Keller (2008), S.103; Böhler et al. (2013), S.8 451 Vgl. Mattauch & Schmidt (2005), S.384

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 176

ning wurden auf der bereits bei BobCorp im Einsatz befindlichen Online-Plattform geh-

ostet, um gemäß der dritten Säule des Finance Academy Frameworks eine durchgängige

Anwendung einer einheitlichen Plattform zu gewährleisten.

Präsenz-Veranstaltungen zur Vertiefung funktionaler Inhalte

Im Rahmen der Fallstudie wurden neben eLearning-Inhalten auch Präsenz-Schulungs-

veranstaltungen entwickelt. Ziel dieser Veranstaltungen waren die Vertiefung der be-

reits durch eLearning bereitgestellten, funktionalen Schulungsinhalte sowie ein Training

der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzdimensionen der Teilnehmer.

Die Veranstaltungen wurden in einem jährlichen Turnus durchgeführt. Teilnehmer der

mehrtägigen Workshops waren 15-20 ausgewählte FBP lokaler Marktorganisationen.

Das Training wurde anhand verschiedener Themenblöcke aufgebaut, die sich in funkti-

onale Inhalte, sog. collaborative learning Einheiten und der Schulung eines idealtypi-

schen Business Partnering Prozess aufteilten. Die einzelnen Themenblöcke werden in

den folgenden Teilkapiteln vorgestellt.

Der Fokus der funktionalen Themenblöcke liegt vor allem auf einer Vertiefung der be-

reits durch eLearning Module eingeführten fachlichen Inhalte. Die Themengebiete wei-

sen eine relativ hohe Bandbreite auf und decken die meisten funktionalen Themen ab,

mit denen ein FBP im täglichen Geschäft konfrontiert wird. Die Schulungseinheiten sind

maßgeblich durch die Teilnehmer des Trainings getrieben und beinhalten neben einem

Fragenteil zu vorangegangenen eLearnings fachlich spezifische Detaillierungen. Die

Schulungen werden von den Führungskräften der Global Finance abgehalten, was die

sehr hohe Wertschätzung gegenüber dem Training widerspiegelt.

Collaborative learning Einheiten zur Entwicklung erfolgskritischer Kompetenzen

Ein Teil des Präsenz-Trainings wird darauf verwendet sog. collaborative learning Ein-

heiten durchzuführen. Dieses Konzept, bei dem erfahrene und weniger erfahrene Teil-

nehmer anhand konkreter Problemstellungen voneinander lernen, ist ein elementarer

Themenblock des gesamten Trainings. Die collaborative learning Einheiten folgen ei-

nem spezifischen Prozess, der in fest definierte, aufeinander folgende Schritte gegliedert

ist. Angefangen bei einer realen Problemstellung über Klärung, mögliche Ursachen und

Lösungen bis einem Realitätscheck. Am Ende des Prozesses soll eine Lösung für das

ursprüngliche Problem gefunden werden.

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 177

Studien zeigen, dass durch collaborative learning Einheiten Teilnehmer durch den ak-

tiven Austausch von Ideen in Gruppen nicht nur deren Interesse für Themengebiete ge-

weckt wird, sondern aktiv kritisches Denken gefördert wird.452 Zusammenarbeitende

Teams erreichen dadurch bessere Lösungen und sind in der Lage sich Informationen

besser zu merken als Individuen, die allein an Themenstellungen arbeiten.453 Das ge-

meinsame Lernen gibt den Teilnehmern die Möglichkeit, sich in Diskussionen zu enga-

gieren und Verantwortung für ihren eigenen Lernprozess zu übernehmen.454 Darüber

hinaus trainieren die Teilnehmer in höheren Ebenen zu denken, verbessern ihre Kom-

munikationsfähigkeiten, ihr Selbstmanagement und ihre Führungsqualitäten, indem sie

sich selbst im Verstehen anderer Perspektiven üben.455 Neben der Entwicklung dieser

für Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen ist die Vernetzung der Teilnehmer

untereinander ein weiterer Vorteil dieses Trainingseinheiten. Der Aufbau des Netz-

werks, auf das jeder einzelne bei Fragen und Problemen zurückgreifen kann, steht dabei

über der Lösung der eigentlichen Probleme.

Business Partnering Prozesses als methodisches Rahmenwerk

Im Rahmen der Fallstudie wurde für die effektive Ausführung der Business Partner

Funktion ein sog. Business Partnering Process entwickelt, der durch Training und indi-

viduelles Coaching im Rahmen der Finance Academy verinnerlicht wird.456 Der Prozess

ist in fünf aufeinanderfolgende Phasen gegliedert, die situativ unterschiedlich zum Ein-

satz kommen, aber typischerweise ab der ersten Phase durchlaufen werden sollten. Die

Abschnitte weisen dabei unterschiedliche Zielsetzungen auf, die durch ideale Verhal-

tensweisen unter Zuhilfenahme von spezifischen Kompetenzen erfolgreich absolviert

werden können. Um die Kompetenzen zu schulen und zur Anwendung zu bringen,

wurde ein generische Business Partnering-Prozess definiert, der anhand von Fallstudien

trainiert werden kann, die auf typische Geschäfts- und Entscheidungssituationen zuge-

schnitten sind. In folgender Abbildung 61 wird der für BobCorp im Rahmen der Fall-

studie entwickelte Prozess auszugsweise dargestellt.

452 Vgl. Gokhale (1995) 453 Vgl. Johnson & Johnson (1986) 454 Vgl. Totten et al. (1991) 455 Vgl. Cornell University (2016) 456 Der Business Partnering Process basiert in Teilen auf CEB (2011)

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 178

Abbildung 61: Der Business Partnering Prozess bei BobCorp

Der Business Partner Prozess gibt ein Rahmenwerk vor, wie Business Partnering effek-

tiv durchgeführt werden kann. Dazu muss sich der Business Partner in einer ersten Phase

Gehör verschaffen. Zielsetzung ist hier, sich durch ausgeprägte Expertise, Wahrneh-

mung und Wertschätzung innerhalb des Management Teams zu erarbeiten. Dies schei-

tert jedoch oft an falscher Priorisierung von Arbeitspaketen, so dass ein Finanzleiter zu

sehr mit funktionalen Themen beschäftigt ist, die nicht abgegeben oder delegiert wer-

den.

In einem zweiten Schritt muss die vorliegende Situation präzise erfasst werden. Ein um-

fassendes und gemeinsames Verständnis unter allen Beteiligten durch Fokussierung,

Präzisierung und eine objektive und unvoreingenommene Analyse herzustellen, ist da-

bei Grundvoraussetzung. Typische Schwierigkeiten sind eine falsche oder zu starke Pri-

orisierung von Detailaspekten oder das außer Acht lassen des eigentlichen Grund des

Problems.

In der dritten Phase geht es maßgeblich um eine Erweiterung des Blickwinkels sowie

die Situation in einen größeren Kontext einzuordnen. Dabei sollten Zusammenhänge

und Auswirkungen auf die gesamte Organisation aufgezeigt werden. Eine lediglich fi-

Objective

Ideal

behavior

Typical

problems

Leadership

competences

Business

Partnering

ProcessEngage

Raise a problem,

earn the "right“

to be listened to.

• Awareness

• Prioritization

• Demonstrating

competence

• Consumed with

finance work

• Lack of

delegation

• Market

understanding

• …

• Passion for

customer

• Business acumen

• Functional

competence

Key

competences

Diagnose

Achieve precise

understanding.

• Focus

• Sharpness

• Unbiased

• Too detailed

• No priorities

• No grip on

cause & effect

• Listen to

understand

• Craft a direction

• …

Reframe

Put problem into

broader context.

• Uncovering

impact on org.

objectives

• Extrapolation

• Caught in

numbers game

• Surprises

• Craft a direction

• Bring innovation

• …

Deliver

Guide discussion

towards solutions.

• Constructive

Challenging

• Project lead

• No coalition-

building

• No integrator

• Emotion

• Effective

communication

• Leverage diversity

of thought

• Foster collaboration

• Diverse

perspective

• …

Enact

Design, execute

and track action

plan for impact.

• Roadmap

coordination

• Relentless

follow-up

• Lack of clarity

in document-

tation and

follow-up

• Manage

change

• Drive to

outperform

• Performance

orientation

• …

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 179

nanzielle Betrachtung des Problems kann dazu führen, sich in finanziellen Zahlenspie-

len zu verstricken und den Fokus zu verlieren. Der ganzheitliche Ansatz sollte nicht aus

dem Blick verloren werden. Neben der organisatorischen sollte aber auch die zeitliche

Dimension Beachtung finden, um kurzzeitige Aspekte, wie auch Langzeitauswirkun-

gen, zu erfassen.

Nachdem ein einheitliches Verständnis geschaffen wurde, geht es in einem vierten

Schritt um die Erarbeitung von Lösungsansätzen. Dabei kann der FBP die Diskussion

zur Ergebnisfindung zielgerichtet steuern, während er eine durchgängige finanzielle

Machbarkeit der potentiellen Ansätze bewertet. Durch Hinterfragen der Lösungsvor-

schläge kann der FBP konstruktive Spannungen erzeugen, die in Diskussionen zu einer

besseren Lösung führen können. Denn oftmals halten Beteiligte auf Grund emotionaler

Gebundenheit an eigenen Ideen und eingefahrenen Verhaltensmustern fest und verhin-

dern so das Erreichen einer besseren Lösung.

Nachdem eine Entscheidung für eine Situation festgelegt wurde, sollte der FBP die Maß-

nahmen nachhalten und die Implementierung begleiten. Dabei sollten definierte Maß-

nahmen kontrolliert und Abweichungen analysiert werden. Eine klare Roadmap und un-

ermüdliches Nachfassen helfen die Implementierung voranzutreiben und die erarbeite-

ten Maßnahmen zu einem Erfolg zu führen. Im Nachgang sollte ein follow-up sowie die

Dokumentation des Projektes erfolgen, um in zukünftigen Fragestellungen auf Argu-

mentationen und Vorgehensweisen zurückgreifen zu können.

Das Kompetenzmodell beschreibt für jede Phase des Prozesses erfolgskritische Kompe-

tenzen, die in dem jeweiligen Schritt stark ausgeprägt sein sollten. Der Prozess in Ver-

bindung mit dem Kompetenzmodell hilft dem FBP ein ausgeprägtes Bewusstsein für

Kompetenzen zu entwickeln und stellt ein ideales Handwerkszeug dar, um Business

Partnering in der Organisation erfolgreich zu betreiben.

Die eben beschrieben Prozessperspektive wird vor allem im Zusammenhang mit der

Ausbildung der FBP im Rahmen der Finance Academy verwendet. Der generische Pro-

zess wird zur Strukturierungen von Fallstudien im Bereich des Business Partnerings

verwendet. In für BobCorp entwickelten Fallstudien werden Entscheidungssituationen

aus dem Unternehmensalltag beschrieben, die innerhalb eines Trainings bearbeitet wer-

den müssen. Die erarbeiteten Lösungsansätze werden in Workshops vorgestellt und be-

schreiben, wie durch die Verwendung der im BPCM beschriebenen Kompetenzen in der

jeweiligen Entscheidungssituation idealtypisch gehandelt werden sollte. Durch das ope-

rative Bearbeiten von Fallstudien werden die Prozessstruktur und Inhalte der jeweiligen

Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 180

Phasen verinnerlicht und geben dem FBP eine Richtlinie und Beispiele, wie er sich ide-

altypisch in den jeweiligen Phasen verhalten kann.

9.5.4 Zusammenfassung der Initiativen der Finance Academy

Ziel der Finance Academy ist die kompetenzbasierte Weiterentwicklung von Mitarbei-

tern der BobCorp. Neben dem organisatorischen Framework wurde ein modulares Trai-

ningskonzept entwickelt, das die individuelle Zuweisung von Trainingsinhalten ermög-

licht. Der Schwerpunkt dieser Fallstudie und damit Startpunkt der Entwicklung der Fi-

nance Academy war die Ebene des FBP. Trainingsinhalte der Finance Academy bein-

halten online Trainingsmodule (eLearnings), die dem Stelleninhaber direkt zugewiesen

werden können sowie on-site Trainings, die sowohl auf ein gegenseitiges Coaching der

Trainingsteilnehmenden, als auch auf den intensiven Austausch und Vernetzung der

FBP untereinander ausgerichtet sind. Hierbei werden zeitgemäße und effektive Trai-

ningsmethoden wie collaborative learnings oder der entwickelte Business Partner Pro-

cess verwendet.

Das im Rahmen der Fallstudie entwickelte Framework, die Organisationstruktur sowie

die bisherigen Aktivitäten im Rahmen der Finance Academy haben die Grundlage für

eine kompetenzbasierte Weiterentwicklung der FBP Funktion gebildet. Die Initiativen

konnten durch positive Rückmeldungen von Trainingsteilnehmern bestätigt werden, die

die erlernten Instrumente, Methoden und Inhalte erfolgreich in ihre Arbeit einbringen

konnten. Damit können die bisherig ergriffenen Aktivitäten als richtungsweisend für die

weitere Stoßrichtung der Finance Academy angesehen werden.

Fazit 181

10 Fazit

Das Ziel des Forschungsprojektes war die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Er-

fassung und Unterstützung des derzeitig vorherrschenden Wandels des Controllings, der

mit einer Transformation eines klassischen Finanzleiters zu einem Businesspartner ein-

hergeht. Da sich das Rollenbild eines Business Partners, und damit auch sein Aufgaben-

spektrum sowie die dafür notwendigen Kompetenzen, von dem eines klassischen Fi-

nanzleiters maßgeblich unterscheidet, wurde durch die Entwicklung des Vorgehensmo-

dells ein Instrument geschaffen, um den vorherrschenden Wandel strukturiert zu erfas-

sen und zu unterstützen.

Die kompetenzbasierte Rollenveränderung stellt auf Grund der unterschiedlichen An-

forderungen innerbetrieblicher Interessensgruppen einen komplexen Sachverhalt dar.

Aus diesem Grund sollte eine formalisierte Methode der Entscheidungsunterstützung

Anwendung finden. Die Herausforderung der Konzeptentwicklung bestand nun darin,

Methoden der Entscheidungsunterstützung in das Themenfeld des Kompetenzmanage-

ments einzubringen und die verschiedenen Anforderungen der Interessensgruppen zu

erheben. Weiterhin sollte ein Kompetenzmodell entwickelt werden, das bei der Erhe-

bung des Kompetenzprofils der Business Partner Funktion unterstützt und gemeinsam

mit einer Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen in einen Kompetenzentwick-

lungsplan einfließt. Dies ist durch die Entwicklung eines Drei-Phasen-Konzepts gelun-

gen, dessen Praxistauglichkeit im Rahmen einer Fallstudie validiert wurde. Mit dem in

dieser Arbeit präsentierten Konzept wurde demnach ein Vorgehensmodell für Unter-

nehmen geschaffen, um die zielgerichtete Transformation einer Finanzorganisation hin

zu einer Business Partner Organisation zu begleiten.

10.1 Theoriebeitrag der Arbeit

Die Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen bildet die

Grundlage der theoretischen Beiträge dieser Arbeit. Hierzu zählen die Entwicklung ei-

nes Anforderungskatalogs zur Wahl einer geeigneten Methode der Entscheidungsunter-

stützung, als auch die Entwicklung eines auf der gewählten Methode basierenden Drei-

Phasen-Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen. Dabei wurden die Be-

reiche Kompetenzmanagement, multikriterielle Entscheidungsunterstützung sowie die

Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation mittels fundier-

Fazit 182

ten Quellen theoriebasiert diskutiert, bevor im Rahmen der Konzeptentwicklung die An-

forderungen an die Methoden definiert und eine den Anforderungen entsprechende Me-

thode ausgewählt wurde.

Das entwickelte Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen

bildet den zentralen theoretischen Beitrag des Forschungsprojektes. Dabei wurde in ei-

ner ersten Phase der Prozess der Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business

Partner Funktion formalisiert und standardisiert, da in vielen Fällen erfolgskritische

Kompetenzen top-down von der Unternehmensführung vorgegeben werden. Die Fest-

legung durch das Management ist eine gangbare, jedoch subjektive Vorgehensweise.

Hierbei kann ein Rollenbild entstehen, das nur von einer Person gefordert wird, jedoch

nicht vollständig in der Organisation abgestützt ist und zu Akzeptanzproblemen führen

kann. Sowohl mit dem Business Partner zusammenarbeitende Bereiche, als auch der

Business Partner selbst, sind gefrustet und der Mehrwert der Funktion wird nicht abge-

rufen. Damit droht die geforderte Transformation im Unternehmen zu scheitern. Mittels

der im Konzept verfolgten Einbindung aller Interessensgruppen entsteht jedoch ein un-

ternehmensweit etabliertes Rollenbild, welches die Ansprüche der mit der Business

Partner Funktion in Verbindungen stehen Interessensgruppen erfüllt und somit eine er-

folgreiche Etablierung der neuen Funktion ermöglicht.

Mit der Anwendung der multikriteriellen Entscheidungsunterstützungsmethode AHP

erfolgt eine klare und objektive Priorisierung von Kompetenzen, die durch eine subjek-

tive Bewertung auf Grund der hohen Komplexität nur schwierig möglich ist. Oftmals

werden zu viele Kompetenzen als erfolgskritisch definiert und es entsteht das „Wunsch-

bild“ eines FBP. Mittels des Einsatzes der Methode wird die bewertende Person ge-

zwungen, Kompetenzen gegeneinander abzuwägen und zu beurteilen, welche der jewei-

ligen Kompetenzen eine höhere Bedeutung für die Ausführung der Aufgabe hat. Die

entstehende Priorisierung führt zu einer Fokussierung der Funktion auf die wirklich

wichtigen Kompetenzen und die mit der Funktion verbundenen Aufgaben. Die Integra-

tion des AHP bringt Erkenntnisse eines multikriteriellen Entscheidungsverfahrens in

den Bereich des Kompetenzmanagements ein und zeigt ein objektives Vorgehen zur

Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen auf.

In der zweiten Phase des Konzepts wurden organisationsspezifische Kontextfaktoren,

die die Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen beeinflussen, definiert und für

eine Bewertung ausgestaltet. Dabei wurde davon ausgegangen, dass der Bedarf an funk-

tionaler Expertise und Geschäftsverständnis maßgeblich durch den Kontext einer jewei-

ligen Marktorganisation beeinflusst wird. Es wurde gezeigt, wie die Kontextfaktoren

Fazit 183

zur Ableitung von Rollenprofilen verwendet werden können. Hierzu wurden illustrativ

vier Rollenprofile abgeleitet, die in der empirischen Untersuchung bestätigt werden

konnten. Somit wurde ein Vorgehen entwickelt, das aufzeigt wie mittels der Definition

von Kontextfaktoren funktionsspezifische Rollenprofile abgeleitet werden können.

In der dritten Phase des Konzepts wurde das Business Partner Competence Model ent-

wickelt, das die Erkenntnisse der ersten beiden Phasen integriert. Der Aufbau des Mo-

dells richtet sich nach einem theoretisch fundierten Vier-Ebenen-Modell von der Kom-

petenzdimension bis zur Einzelkompetenz mit ausgeschriebenen Verhaltensankern auf

einer Bewertungsskala. Durch die Kombination der Bewertung eines Business Partners

mittels des Kompetenzmodells mit der kontextspezifischen Priorisierung erfolgskriti-

schen Kompetenzen konnte ein individueller Kompetenzentwicklungsplan abgeleitet

werden. Dieser berücksichtigt das Entwicklungspotential der bewerteten Kompetenzen

sowie die Bedeutung der jeweiligen Kompetenzen im Marktumfeld und resultiert in ei-

ner Rangfolge der weiterzuentwickelnden, erfolgskritischen Kompetenzen. Das entstan-

dene Kompetenzmodell sowie das Vorgehen zur Ableitung des Kompetenzentwick-

lungsplans liefern einen Erkenntnisbeitrag im Bereich Kompetenzmanagement und tra-

gen dazu bei, den geforderten Wandel des Controllings auszugestalten.

Durch die Entwicklung des Drei-Phasen-Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer

Kompetenzen wurde ein theoretisches Vorgehensmodell geschaffen, das in der pro-

zessualen Ausdehnung und inhaltlichen Tiefe bis dato nicht bekannt war und zum wis-

senschaftlichen Diskurs der vorgestellten Themenbereiche beiträgt.

10.2 Beiträge und Implikationen für die Praxis

Das Vorgehensmodell auf Basis des Drei-Phasen-Konzepts ermöglicht es Unternehmen,

erfolgskritische Kompetenzen zu steuern und damit den geforderten Wandel zu einer

Business Partner Organisation innerhalb des eigenen Unternehmens zu beleuchten. Es

gibt konkrete Handlungsschritte vor, wie erfolgskritische Kompetenzen der Organisa-

tion identifiziert und priorisiert werden können. Dabei konnte gezeigt werden, dass der

jeweilige Unternehmenskontext die Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen

beeinflusst. Mittels der Erfassung von Kontextfaktoren wurden funktionsspezifische

Rollenprofile abgeleitet, die dazu verwendet werden können, Mitarbeiter für den ent-

sprechenden Kontext zu qualifizieren. In Kombination mit der Entwicklung des Busi-

ness Partner Competence Models wurde zudem ein Instrument geschaffen, das – ange-

Fazit 184

passt an den jeweiligen Kontext – zur kompetenzorientierten Weiterbildung der Mitar-

beiter verwendet wird. Erste praktische Erfahrungen bei der Arbeit mit den entwickelten

Rollenprofilen und dem Business Partner Competence Model konnten während der Fall-

studie festgestellt werden. Der hohe Detaillierungsgrad sowie der passgenaue Zuschnitt

auf die Finanzfunktion und die Rolle des Finance Business Partners wurden als äußerst

hilfreich gewertet. Durch Kombination der Kompetenzbewertung mit der Priorisierung

der Kompetenzen nach Organisationskontext entstand ein Kompetenzentwicklungsplan.

Dieser ermöglicht der Organisation eine kompetenzbasierte Zuweisung von Schulungs-

programmen, die das Entwicklungspotential eines Mitarbeiters sowie den vom Kontext

vorgegebenen Bedarf der Entwicklung berücksichtigt.

Durch Anwendung des Konzepts wurde zudem ein Überblick über den aktuellen Ent-

wicklungsstand der Finanzorganisation aufgezeigt, indem wie in der Fallstudie beschrie-

ben, die Anforderungen der Interessensgruppen erhoben und analysiert wurden. Hierbei

zeigten sich starke Divergenzen zwischen den Erwartungshaltungen der unterschiedli-

chen Interessensgruppen. Dies erschwert es dem Business Partner, die richtige Rolle

zwischen den Erwartungen der Finanzorganisation, den Anforderungen der lokalen Li-

nienorganisation und der Erwartung an die eigene Person zu finden. Durch das Aufzei-

gen der Divergenzen wird für das Unternehmen eine Möglichkeit geschaffen, zielge-

richtet an einer Aufarbeitung der unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu arbeiten.

Denn nur durch ein abgestimmtes und organisationsweit getragenes Verständnis der Bu-

siness Partner Funktion kann diese erfolgreich im Unternehmen implementiert werden.

10.3 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

Die vorliegende Arbeit ist einigen Limitationen unterworfen, die im Folgenden vorge-

stellt werden sollen und gleichzeitig als Ansatzpunkte für zukünftige Forschung dienen.

Hierbei ist in erster Linie die Erprobung des Konzepts durch lediglich ein Unternehmen

zu nennen. Die Fokussierung erlaubt zwar tiefe Einblicke in die aktuelle Lage und Prob-

lemstellung des ausgewählten Unternehmens, die innerhalb der Fallstudie dargestellt

wurden und als Rahmenwerk für die Implementierung bei anderen Unternehmen dienen,

jedoch erhöhen Mehrfachstudien Validität und Reliabilität des entwickelten Konzepts.

Aus diesem Grund empfiehlt es sich, das entwickelte Konzept mit anderen Unternehmen

zu validieren. Dabei kann das Konzept auf andere Funktionen übertragen werden, um

erfolgskritische Kompetenzen dieser Bereiche abzuleiten und ein funktionsspezifisches

Kompetenzmodell aufzubauen. Alternativ können andere Positionen im Unternehmen

oder weitere Interessensgruppen in die Bewertung involviert werden.

Fazit 185

Im Rahmen der Definition der Kontextfaktoren wurde angenommen, dass sich die Pro-

file maßgeblich durch die Kontextfaktoren der funktionalen Expertise und des Ge-

schäftsverständnisses ergeben. Die empirischen Ergebnisse zeigen jedoch, dass funkti-

onale Expertise über alle Interessensgruppen als untergeordnete Priorität gesehen wird.

Aus diesem Grund empfiehlt sich die Verwendung anderer Kompetenzdimensionen, um

spezifische Rollenprofile abzuleiten. Auf Basis der Daten der vorliegenden Studie bietet

sich die Verwendung der methodischen Kompetenzdimension zur weiteren Differenzie-

rung an, da diese die höchste Standardabweichung zwischen den befragten Interessens-

gruppen aufweist.

Wie in der Konzeptentwicklung beschrieben, zeichnen sich die multikriteriellen Ent-

scheidungsunterstützungsmethoden AHP und ANP zur Abbildung des Entscheidungs-

problems aus. Im Rahmen der Konzeptentwicklung wurde auf AHP zurückgegriffen, da

die Alternativen der Bewertung (hier: die Kompetenzen) in einer Entscheidungshierar-

chie abgebildet und als unabhängig voneinander gesehen werden konnten. Zudem spra-

chen auch die operative Durchführung und die Praktikabilität für die Verwendung des

AHP. Im Rahmen der Fallstudie zeigte sich jedoch, dass die Kompetenzen in einigen

Bereichen nicht vollständig voneinander abgegrenzt werden konnten. Auf Grund dessen

könnte die Untersuchung mittels ANP wiederholt werden und die Ergebnisse den Er-

kenntnissen dieser Studie gegenübergestellt werden.

Literaturverzeichnis 186

11 Literaturverzeichnis

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Zimmermann, H. J., Gutsche, L. (1991), Multi-Criteria Analyse, Springer Verlag Berlin.

Anhang 212

12 Anhang

Bedeutung der

Kompetenz-

dimensionen

Inkon-

sistenz

Dim. #1

Func-

tional

expertise

Dim. #2

Under-

standing

the busi-

ness

Dim. #3

Understand.

and def.

what needs

to be done

Dim. #4

Getting

things

done

Dim. #5

Working

inclusively

with oth-

ers

Dim. #6

Developing

yourself and

others

Global Finance 1% 8% 26% 28% 12% 13% 12%

MO FBP 5% 4% 9% 20% 31% 21% 15%

GM 5% 7% 18% 17% 37% 14% 7%

Marketing VP 5% 10% 15% 31% 24% 10% 9%

Sales VP 2% 19% 22% 19% 21% 12% 7%

Mittelwert 10% 18% 23% 25% 14% 10%

Rang

(Mittelwert) 6 3 2 1 4 5

Standard-

abweichung 5% 6% 6% 8% 4% 3%

Alle Funktionen 2% 7% 16% 21% 28% 16% 13%

Finance

(MO FBP &

Global Finance)

3% 6% 16% 27% 21% 17% 13%

MO (alle Funk-

tionen) 2% 8% 15% 24% 29% 14% 9%

MO (GM, Sales

VP & Market-

ing VP)

3% 11% 19% 22% 28% 13% 7%

Abbildung 62: Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen sowie Konsistenzwerte nach Funktionsgruppe

Anhang 213

Bedeutung der Füh-

rungskompetenzen

1 F

un

ctio

nal

exp

erie

nce

2 B

usi

nes

s

acu

men

3 P

assi

on

fo

r

cust

om

er

4 C

raft

a

dir

ecti

on

5 B

rin

g

inn

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atio

n

6 D

ecis

ion

mak

ing

7 E

ffec

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e

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mu

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11

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12

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13

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14

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ity

15

Clo

se t

o

peo

ple

16

Bri

ng

ou

t th

e

bes

t in

peo

ple

Global

Finance 1% 9% 3% 14% 4% 14% 6% 3% 6% 7% 3% 3% 5% 7% 8% 8%

MO FBP 1% 3% 3% 6% 2% 9% 15% 9% 12% 6% 4% 10% 4% 3% 4% 9%

GM 1% 7% 2% 5% 2% 10% 11% 22% 11% 4% 3% 8% 2% 3% 2% 5%

Marketing VP 2% 6% 6% 17% 3% 7% 13% 5% 12% 6% 2% 6% 3% 3% 4% 6%

Sales VP 4% 5% 10% 13% 5% 11% 14% 6% 4% 8% 2% 3% 2% 6% 4% 4%

Mittelwert 2% 6% 5% 11% 3% 10% 12% 9% 9% 6% 3% 6% 3% 5% 4% 7%

Rang 16 9 10 2 14 3 1 4 5 7 15 8 13 11 12 6

Standard-

abweichung 1% 2% 3% 5% 1% 2% 3% 7% 3% 1% 1% 3% 1% 2% 2% 2%

Alle Funktionen 1% 5% 5% 10% 2% 10% 13% 6% 13% 8% 3% 7% 3% 4% 4% 8%

Finance (MO

& Global Finance) 1% 5% 2% 13% 3% 13% 10% 6% 8% 8% 4% 8% 4% 4% 4% 8%

MO (all functions) 1% 5% 5% 12% 3% 11% 14% 7% 7% 7% 3% 6% 3% 5% 3% 6%

MO (GM, Sales VP &

Marketing VP) 2% 7% 7% 12% 3% 11% 14% 7% 7% 7% 3% 6% 3% 5% 4% 5%

Abbildung 63: Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen nach Funktionsgruppe

Curriculum Vitae 214

Curriculum Vitae

Name Johannes Seefried

Geburtsdatum 13.02.1986

Geburtsort Nördlingen, Deutschland

Akademischer Werdegang

2014-2016 Controlling & Performance Management (Ph.D. HSG)

Universität St.Gallen, St.Gallen, Schweiz

2009-2010 Business Administration (MBA)

University of Dayton, Dayton (OH), USA

2006-2011 Informationsorientierte BWL (Dipl.-Kfm. & B.Sc.)

Universität Augsburg, Augsburg, Deutschland

Beruflicher Werdegang

2016-today Abteilungsleiter Accounts Payable Central Europe

Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland

2014-2016 Project Leader Finance & Controlling

Hilti AG, Schaan, Liechtenstein

2013-2014 Finance Controller Central Europe

Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland

2011-2013 Process Expert Finance & Controlling Central Europe

Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland

2010-2011 Consultant Global Sourcing

Fujitsu Technology Solutions, Augsburg, Deutschland