Konfliktmanagement und

Mediation in der Verwaltung

Um was geht es in unserem Fachprojekt?

Was ist unser Ziel?

Unser Weg zum Ziel

Unsere Vorgehensweise im Fachprojekt:

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

2. Konfliktanalyse

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt- beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Konfliktmanagement

1. Konflikteinstieg

2. Konfliktanalyse

3. Konflikterhellung4. Konfliktlösung

5. Konflikt-

beendigung

6. Fazit/Resümee

Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung

Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Hochschule Kehl

Hochschule für öffentliche Verwaltung

FACHPROJEKTARBEIT

zum Thema

„Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung“

als Abschluss des Moduls 16

vorgelegt von

Beatrice Baldauf Eva-Maria Bosch Linda Hummler Andrea Schulz

Lisa Weinbrecht Maria Weiser

Studienjahr

WS 2008/2009 und SS 2009

Projektleiter: Peer-Ulf Slapnicar

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis

Einleitung……………………………………………………………………1

1. Vorwort………………………………………………………………..1

2. Historische Entwicklung…………………………………………….1

Kapitel 1: Konflikteinstieg…………………………………………………..5

1. Konflikt………………………………………………………………..5

a. Definition……………………………………………………...5

b. Arten…………………………………………………………..6

c. Ursachen……………………………………………………..6

2. Verwaltung……………………………………………………………7

3. Konfliktmanagement………………………………………………...8

4. Mediation……………………………………………………………..8

a. Definition……………………………………………………...8

b. Anwendungsgebiete……………………………………….10

c. Vorteile der Mediation……………………………………..10

Kapitel 2: Konfliktanalyse…………………………………………………11

1. Einleitung……………………………………………………………11

2. Konfliktarten………………………………………………………...11

a. Zielkonflikte…………………………………………………11

b. Verteilungskonflikte………………………………………...12

c. Beziehungskonflikte………………………………………..12

d. Rollenkonflikte………………………………………………13

e. Generationskonflikte………...……………………………..13

f. Interessenkonflikte…………………………………………14

g. Strategiekonflikte…………………………………………...14

h. Ideologische Konflikte……………………………...……...15

i. Entscheidungskonflikte……………………………….……15

j. Wahrnehmungskonflikte…………………………………..15

3. Erscheinungsebenen……………………………………...……….15

a. Heiße und kalte Konflikte………………………………….15

b. Latente und offene Konflikte………………………………16

c. Direkte oder indirekte Betroffenheit………………………16

Inhaltsverzeichnis

II

d. Formgebundene und formfreie Konflikte………………...17

4. Konfliktbeteiligte……………………………………………………17

5. Eskalationsstufen……………………………………………….….17

a. Eskalationsstufe 1: Die Verhärtung………………………18

b. Eskalationsstufe 2: Debatte und Polemik………………..19

c. Eskalationsstufe 3: Taten statt Worte……………………19

d. Eskalationsstufe 4: Sorgen um Image und Koalition…...20

e. Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust………………………21

f. Eskalationsstufe 6: Drohstrategien……………………….22

g. Eskalationsstufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge…..22

h. Eskalationsstufe 8: Die Zersplitterung…………………...23

i. Eskalationsstufe 9: Gemeinsam in den Abgrund……….24

j. Graphische Darstellung der Eskalationsstufen…………25

Kapitel 3: Konflikterhellung……………………………………………….26

1. Einordnung in das Gesamtmediationsverfahren………………..26

2. Die Funktionen der Interessenklärung…………………………...26

3. Methoden der Interessenfindung…………………………………27

a. Paraphrasieren……………………………………………..28

b. Verbalisieren………………………………………………..28

c. Zusammenfassen…………………………………………..29

d. Trennung von Sach- und Beziehungsebene……………30

e. Fragetechniken……………………………………………..30

4. Durchführung der Interessenfindung…………………………….31

5. Probleme bei den Erklärungen durch die Streitparteien……….33

6. Das Ergebnis der Interessenfindung……………………………..34

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung………………….35

1. Einordnung der Phase in das Gesamtgefüge…………………..35

2. Möglichkeiten zur Konfliktlösung…………………………………35

a. Einseitiges Nachgeben…………………………………….35

b. Einseitiges Sich-Durchsetzen…………………………….36

c. Verhandlungen……………………………………………..36

d. Gerichtsverfahren………………………………………….37

e. Schiedsrichterliches Verfahren…………………………...38

f. Schlichtung………………………………………………….38

Inhaltsverzeichnis

III

g. Entscheidung durch Vorgesetzte…………………………38

h. Juristische Methode………………………………………..39

3. Die Mediation……………………………………………………….40

a. Begriffsklärung……………………………………………...40

b. Die 6 Phasen der Mediation………………………………40

c. Die Rolle des Mediators…………………………………...45

d. Grundlegende Methoden der Mediation…………………47

4. Ein Mediationsbeispiel – Mediation bei Trennung/ Scheidung..48

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts………………………………..50

1. Einordnung dieser Phase in die gesamte Konfliktbearbeitung..50

2. Möglichkeiten einen Konflikt zu beenden (allgemein)………….50

3. Die Abschlussvereinbarung/-übereinkunft………………………52

a. Arten der Vereinbarung/Übereinkunft……………………52

b. Was ist bei der Vertragserstellung zu beachten?...........55

c. Schwierigkeiten bei der Abschlussvereinbarung……….59

4. Der Täter-Opfer-Ausgleich – Mediation im Strafrecht………….60

5. Entwicklung der Mediation………………………………………...61

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation (insbesondere in der

öffentlichen Verwaltung)..…………………………………………………62

1. Allgemeines…………………………………………………………62

2. Anwendungsbereiche in der öffentlichen Verwaltung………….63

a. Mediation bei organisationsinternen Konflikten…………63

b. Umweltmediation…………………………………………...65

aa) Allgemeines…………………………………………….65

bb) Anwendungsfelder……………………………………..66

c. Mediation am Verwaltungsgericht………………………..68

d. Weitere Einsatzgebiete im öffentlich-rechtlichen Sektor.70

Kapitel 7: Resümee……………………………………………………….70

1. Erfolgsaussichten beim Mediationsverfahren…………………..70

2. Mediation vs. bisherige Konfliktbewältigungsmethoden……….73

Literaturverzeichnis………………………………………………………75

Einleitung

1

Einleitung

1. Vorwort

Mediation – was ist das eigentlich?

„Konfliktmanagement und Mediation in der Verwaltung“ war eines

von insgesamt 69 Themen, welches im Modul 16 Anfang des 2.

Semesters an der Hochschule in Kehl zur Auswahl stand. Als das

Projektteam, bestehend aus 6 Studentinnen, schließlich feststand,

wurde allen sehr schnell klar, worum es hier geht:

nämlich um ein alternatives Verfahren zur Konfliktbewältigung.

Die Gruppe hatte rund sechs Monate Zeit sich mit dem Thema

auseinanderzusetzen und sich intensiv in die Materie einzuarbeiten.

Das Resultat des Projekts ist schließlich diese schriftliche

Ausarbeitung.

Das ganze Projektteam ist bestrebt mit den nachfolgenden Kapiteln

das Interesse bei dem einen oder anderen im Besonderen zu

wecken. Vielleicht wird dann im folgenden Bachelor-Studiengang

oder in einer kommenden Bachelorarbeit das Thema erneut erörtert

und ausgearbeitet.

Viel Spaß beim Lesen!

2. Historische Entwicklung

Man könnte meinen, dass Mediation eine Erfindung aus der Neuzeit

ist. Dies ist jedoch nicht der Fall. Die Geschichte der Mediation ist

rund 2600 Jahre alt1.

Im antiken Griechenland finden sich erste Spuren hierzu.

1 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 2.

Einleitung

2

So wurde in den Jahren 594 und 593 vor Christus in Athen der

Staatsmann Solon als Vermittler bei Konflikten tätig2.

Ferner beschäftigten sich bereits Aristoteles und Platon in Ihren

Werken mit der Vermittlung bei Konflikten. Daher hat Mediation

sowohl einen griechischen als auch einen lateinischen Ursprung3.

In den asiatischen Ländern hat die außergerichtliche Einigung von

jeher einen hohen Stellenwert. In China beispielsweise stellt die

Anrufung eines Gerichts zur Streitschlichtung eine Schande dar und

somit eine Bloßstellung der Beteiligten. Ebenso zeugt es von

mangelnder Bildung, wenn ein Konflikt öffentlich zur Schau gestellt

werden muss. Diese außergerichtliche Streitschlichtung rührt von der

konfuzianisch geprägten Philosophie her. Diese besagt, dass, wenn

sich ein Streit nicht vermeiden lässt, er zumindest friedlich

geschlichtet werden soll. Das schließt wiederum eine Beendigung

eines Konflikts mittels Gerichtsurteil aus. Das Verfahren der

Mediation ist mittlerweile in wichtigen chinesischen

Wirtschaftsgesetzen zwingend festgehalten.

Auch in Japan findet das Thema Mediation großen Anklang. Dort

werden viele Konflikte unter Unternehmen außergerichtlich gelöst.

Dies begründet sich jedoch in der ineffektiv empfundenen

Zivilgerichtsbarkeit4.

Anders als in westlichen ist es in asiatischen und orientalischen

Kulturen von größerer Bedeutung, einen Streit in beiderseitigem

Einvernehmen zu schlichten, als auf seinen eigenen Wünschen und

Forderungen zu beharren5.

2 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 12.

3 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-

Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 4 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-

Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 5 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-

Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009.

Einleitung

3

Auch in Afrika und der Dritten Welt war die Streitschlichtung ohne

Gericht bereits früh bekannt. Jedoch war es in Afrika anders als bei

den bereits oben aufgeführten Kulturen:

wäre beispielsweise in China eine Streitschlichtung vor Gericht

möglich gewesen wäre, so war es den Menschen in Afrika und der

Dritten Welt nicht möglich, ein Gericht aufzusuchen.

Da es in Gesellschaften ohne Staat und Herrschaft keine Gerichte

gab, war eine Einigung nur außergerichtlich möglich6.

Man könnte meinen, etwas wie Mediation sei sicher in den USA

erfunden worden. Aber wie bereits ausführlich beschrieben, war dies

nicht der Fall7. Erst Ende des 19. Jahrhunderts wurden die

Amerikaner auf diese Art der Konfliktbewältigung aufmerksam8.

Aufgegriffen wurde dieses Verfahren jedoch erst wieder in den

Siebziger Jahren, als die Kritik am Umgang mit Konflikten im Bereich

von Bau- und Planungsvorhaben (Abfallentsorgungsanlagen,

Wasserwirtschaft, usw.) stärker wurde. Die Ergebnisse, die durch

langjährige Verfahren vor Gericht erzielt wurden, riefen eine große

Unzufriedenheit bei den Bürgern hervor9. Im Handbuch zur Mediation

von Haft/ Schlieffen wird das Problem wie folgt erklärt: „Ein

wesentlicher Grund für diese Unzufriedenheit lag in der Tatsache,

dass die Komplexität der Konflikte zwischen Bürgern, Verwaltung,

Politik und Wirtschaft zunahm und die Ergebnisse der

Planungsverfahren von Beteiligten kaum ohne entsprechende

Sachkenntnis nachvollzogen werden konnten.“10. So entstanden

letztendlich immer mehr Probleme, und eine Lösung für das

eigentliche Problem wurde nicht gefunden11. Dies führte dazu, dass

alternative Verfahren zur Konfliktbewältigung wie „Alternative Dispute

6 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-

Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 7 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 1.

8 Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-

Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 9 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.

10 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.

11 Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 34.

Einleitung

4

Resolution“, kurz ADR, zu deutsch: alternative

Konfliktregelungsverfahren, entwickelt wurden. Dabei ist zum

Beispiel Voraussetzung, dass alle Beteiligten am Verfahren

teilnehmen, und zwar freiwillig12.

Mittlerweile sind im amerikanischen Rechtssystem die alternativen

Konfliktbewältigungsmethoden sogar gesetzlich verankert13.

In Europa sind Elemente der Mediation bereits im frühen Mittelalter

zu finden. Beispielsweise ist in der Einleitung zum Münsteranertext,

einem der beiden Vertragswerke des Westfälischen Friedens vom

24.10.1648, ausdrücklich der Mediator Alvise Contarini genannt. Nur

er wurde als Vermittler der beiden Konfliktparteien anerkannt. Das

Verfahren dauerte fast 5 Jahre, bis endlich ein Friedensvertrag

zwischen den Beteiligten zustande kam. Bereits vor der

Französischen Revolution (Im 18. Jahrhundert) war die mediative

Aussöhnung und Vermittlung im Bereich der Ehe bekannt. Und

schließlich wurden in England erste Schlichtungsstellen, vor allem für

wirtschaftliche Streitigkeiten, geschaffen14.

Seit Ende der Siebziger Jahre nimmt Mediation auch im

deutschsprachigen Rechtsraum einen immer größer werdenden

Stellenwert ein. Zunächst wurde Mediation fast nur zur Vermittlung in

Familien- und Scheidungskonflikten eingesetzt. Mittlerweile findet

Mediation jedoch in viel mehr Bereichen des gesellschaftlichen,

wirtschaftlichen und politischen Lebens Anwendung – und das mit

Erfolg15. Weitere Ausführungen hierzu werden in Kapitel 6 und 7

erläutert.

12

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 38. 13

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 8 RN 49. 14

Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009. 15

Vgl. Metzner, 2006, http://www.geschichte-der-mediation.de/hp5/Geschichte-der-Mediation.htm, abgerufen am 21.03.2009.

Kapitel 1: Konflikteinstieg

5

Kapitel 1: Konflikteinstieg

1. Konflikt

a) Definition

Das Wort „Konflikt“ ist lateinisch und bedeutet der „Widerstreit“.

Widerstreit heißt, dass entgegengesetzte Interessen, Intentionen

oder Motivationen aufeinander treffen. Konflikte sind durch

Unvereinbarkeit der Ziele, Unteilbarkeit eines von den

Konfliktparteien angestrebten Ziels und/oder Unvereinbarkeit der

Mittel gekennzeichnet. Das heißt, dass Konflikte durch einen

Interessengegensatz gekennzeichnet sind aufgrund unvereinbar

erscheinender Bewertungen von Gütern, Sachverhalten oder

Interessen und somit ein Konsens in der Regel scheitert.16

Dazu müssen sich zunächst Meinungsverschiedenheiten ergeben,

die wiederum aus sich überschneidenden Interessen der

Konfliktparteien ergeben. 17

Interessen- Interessen-

bereich 1 Überlappende Interessen bereich 2

In jedem Konflikt lassen sich drei Komponenten ausmachen:

♦ ein Widerspruch, d.h. eine Unvereinbarkeit von Zielen,

Interessen bzw. Bedürfnissen, der Konfliktparteien,

16

Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 5 Rn. 2, § 41 Rn. 3; http://lexikon.meyers.de/wissen/Konflikt; http://arbeitsblaetter.stangl- taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml. 17

Dazu: Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 27; Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 32.

Kapitel 1: Konflikteinstieg

6

♦ ein den Konflikt anzeigendes und allzu oft verschärfendes

Verhalten, wie z.B. Konkurrenz, Aggressivität, Hass, Gewalt,

sowie

♦ eine auf den Konflikt bezogene und diesen – bewusst oder

unbewusst – rechtfertigende Einstellung/Haltung.18

Die erste und dritte Komponente finden sich schon in der

Konfliktdefinition von Boulding 1962, der meinte: „Conflict may be

defined as a situation of competition in which the parties are aware of

the incompatibility of potential future positions and in which each

party wishes to occupy a position that is incompatible with the wishes

of the other.“19

b) Arten

Es gibt verschiedene Konfliktarten.

So sind zum einen die Konfliktparteien entscheidend. Bezieht sich

ein Konflikt nur auf eine Person, ist es ein intrapersoneller Konflikt,

sind mehrere Menschen betroffen, wird es als interpersoneller

Konflikt bezeichnet, werden hingegen ganze Organisationssysteme

umfasst, ist es ein organisatorischer Konflikt.20

Auch können die Konfliktmotive sehr unterschiedlich sein. Es können

materielle wie immaterielle Güter strittig sein.21

c) Ursachen

Konflikte können die unterschiedlichsten Gründe haben, welche

meistens etwas mit den Gefühlen der Konfliktparteien, also mit ihnen

selbst zu tun hat.

18

http://www.bpb.de/themen/V24LGM,0,Was_ist_ein_Konflikt.html. 19

Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 32. 20

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml. 21

Zuschlag / Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, S. 33; Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 27.

Kapitel 1: Konflikteinstieg

7

Gründe können sein:

� Armut, Neid, Unzufriedenheit und Eifersucht

� Vorurteile, Intoleranz, mangelnde Wertschätzung

� Missverständnisse, mangelnde Einsicht

� Macht, Geltungsbedürfnis

� Angst, Bedrohung

� Unterschiedliche Interessen, Meinungen, Ziele

� Soziale, kulturelle, religiöse Hintergründe

Diese Liste lässt sich beliebig weiterführen und durch diese Gefühle

können in jedem Bereich Konflikte auftreten, ob am Arbeitsplatz, in

der Schule oder in der Familie.

2. Verwaltung

Für den weiteren Verlauf der Arbeit, bei der es um Konflikte gerade

in der Verwaltung geht, ist auch der Begriff „Verwaltung“ zu erörtern.

Der Begriff der Verwaltung ist schwer fassbar und somit auch schwer

definierbar.

Allgemein gesprochen sind Verwaltungen Organisationen, die

wiederum sind ein Zusammenhang von Personen und sächlichen

Mitteln zur Erfüllung einer Aufgabe beziehungsweise zur Erfüllung

eines Zwecks.22 Aus dieser sehr allgemeinen Definition lässt sich

jedoch noch keine klare Abgrenzung schaffen.

Eingrenzen kann man diesen Begriff, indem man zwischen

öffentlicher, das heißt Verwaltung des Staates, und Verwaltung im

privaten oder wirtschaftlichen Bereich unterscheidet.

Die Verwaltung des Staates bedeutet die Verwaltung der

Gemeinden, Gemeindeverbände und sonstigen Körperschaften,

Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts. Verwaltung im

privaten Bereich hingegen ist die Verwaltung in wirtschaftlichen

Unternehmen oder gemeinnützigen Einrichtungen.23

22

Grimmer, Öffentliche Verwaltung in Deutschland, S. 25. 23

Thieme, Verwaltungslehre, I. Abschnitt 1. Kapitel § 1 Rn. 1.

Kapitel 1: Konflikteinstieg

8

Die öffentliche Verwaltung bildet organisatorisch, funktionell und

rechtlich eine in sich geschlossene Einheit.

Eine negative Definition geht von der Gewaltenteilungslehre aus,

wonach Verwaltung die vollziehende Gewalt ist, das heißt diejenige

Staatstätigkeit ist, die nicht Gesetzgebung und nicht Rechtsprechung

ist.24

3. Konfliktmanagement

Aus dem Projektthema „Konfliktmanagement und Mediation in der

Verwaltung“ ergibt sich als weiterer erörterungsbedürftiger Begriff,

der des Konfliktmanagements.

Das Wort „Konflikt“ wurde unter 1. erörtert.

„Managen“ ist ein Begriff der aus dem Englischen kommt. Er

bedeutet: etwas bewältigen, schaffen, etwas bewerkstelligen, aber

auch leiten oder führen.

Das bedeutet, dass Konfliktmanagement der Oberbegriff ist für

verschiedene Möglichkeiten der Konfliktlösung. Diese können unter

anderem sein25:

Gerichtsverfahren Schlichtung Schiedsgericht

Mediation Anwälte Eigeninitiative

4. Mediation

a) Definition

Im Folgenden soll nur näher auf die Mediation als Konfliktlösung

eingegangen werden. An dieser Stelle soll jedoch ein kurzer

Überblick und eine Definition ausreichen und in Kapitel 4

„Konfliktlösung“ ausführlich auf die Mediation eingegangen werden.

24

Maurer, Allgemeines Verwaltungsrecht, 1. Teil § 1 Rn. 1, 6; Püttner, Verwaltungslehre, S. 26. 25

http://www.konfliktmanagement.com/wasist.htm.

Kapitel 1: Konflikteinstieg

9

Das Wort „Mediation“ ist in einiger Literatur als Vermittlung erörtert.26

Das Wort „Mediation“ kommt aus dem griechischen und leitet sich

von „medos“ ab, was soviel wie vermitteln, neutral bedeutet.27

Mediation ist ein außergerichtliches Verfahren zur Konfliktlösung. Sie

ist durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet28:

♦ Sie sollte in einem möglichst frühen Stadium des Verfahrens

stattfinden. Zu dieser Zeit sind die Fronten wahrscheinlich

noch nicht zu verhärtet und es lässt sich eine Einigung

herbeiführen.

♦ Sie wird von einer unabhängigen dritten Partei durchgeführt.

Diese Partei nennt man den Mediator. Der Mediator ist Helfer

bei der Lösungsfindung, dass heißt er gibt keine eigenen

Lösungsvorschläge.

♦ Die Mediation beruht auf der Freiwilligkeit der Teilnahme. Die

Konfliktparteien sollen frei verhandeln können und sich

entscheiden.

♦ Die Mediation ist durch eine Win-Win-Situation

gekennzeichnet, das heißt es gibt keinen Sieger oder

Verlierer.

♦ Diese Win-Win-Situation kommt durch den Abschluss einer

Vereinbarung über den Konflikt zustande. Damit soll wiederum

die Freiwilligkeit und die Übereinkunft verdeutlicht werden.

Durch den Abschluss der Vereinbarung wird jedoch keine

gesetzesverbindliche Entscheidung gefällt.

26

Besemer, Mediation, S. 14; Oboth / Seils, Mediation in Gruppen und Teams, S. 11; Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 2 Rn. 10, § 5 Rn. 3. 27

Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 5, 6. 28

Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 9, 16, § 2 Rn. 1, 11 § 28 Rn. 22; Besemer, Mediation, S. 14, 15; Oboth / Seils, Mediation in Gruppen und Teams, S. 12; Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, S. 175; http://www.konfliktmanagement.com/media.htm .

Kapitel 1: Konflikteinstieg

10

b) Anwendungsgebiete

Die Bereiche in denen die Mediation in der Öffentlichen Verwaltung

wie auch in anderen Bereichen angewandt werden kann, sind

vielfältig.29

Öffentliche Verwaltung:

� Nachbarstreitigkeiten

� Bau- und Planungsrecht

� Umweltrecht

� Wirtschaftsverwaltungsrecht

� Versammlungsrecht

� Gesundheitsrecht

� Schulrecht

Andere Bereiche:

� Scheidung, Sorge- und Umgangsrecht

� Strafrecht, als Täter-Opfer-Ausgleich

� Schule, Konflikte zwischen Schülern und zwischen Schülern

und Lehrern

� Wirtschaft, Konflikte zwischen Unternehmen

c) Vorteile der Mediation

Warum sollte die Mediation angewandt werden?

Die Mediation stellt eine friedliche Form der Konfliktlösung dar. Die

Streitparteien setzen sich an einen Tisch und ihr Konflikt, deren

Ursachen und Lösungen werden erörtert. Die Parteien entscheiden

selbst über eine Einigung und welcher Art. Die Streitbeilegung

geschieht nicht durch einen Dritten, der für sie entscheidet, sondern

nur die Streitparteien selbst entscheiden ob und wann es zu einer

Einigung kommt. Damit werden individuelle Lösungen gefunden, die

zukunftsorientierter sind und somit länger dem Frieden dienen.

Zugleich wird durch die Mediation dem einzelnen vermittelt, wie für

29

Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 16, § 8 Rn. 55.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

11

die Zukunft bei Konflikten verfahren werden kann, um diese dann

selbst zu lösen. Auch ist das Mediationsverfahren Zeit und Kosten

sparend. Gerichtsverfahren können sehr langwierig sein, da eine

Partei immer als Verlierer aus dem Verfahren hervorgehen wird und

weiter seine Interessen verfolgen will.30

Kapitel 2 : Konfliktanalyse

1. Einleitung

Die Konfliktanalyse wird angewendet um herauszufinden, um

welchen Konflikt es sich überhaupt handelt (Konfliktarten), wer in den

Konflikt verwickelt ist (Konfliktbeteiligte), und wie weit der Konflikt

schon fortgeschritten ist (Konflikteskalationsstufen).

Nur wenn man Informationen über all die Dinge hat, kann man

versuchen den Konflikt mit den Konfliktparteien zu lösen. Deshalb ist

es sehr wichtig und erforderlich als Streitschlichter den Konflikt zu

analysieren.

2. Konfliktarten

a) Zielkonflikte

Zielkonflikte entstehen, wenn zwei oder mehrere Beteiligte

unterschiedliche Ziele verfolgen.31 Durch das Anstreben eines

Zieles, kann die Erreichung des anderen Zieles beeinträchtigt

werden.32 Entstehung von Streitigkeiten kann es aber auch

geben, wenn zwei Parteien unterschiedliche Ziele haben, sich

jedoch nicht über die Vorrangigkeit einig werden können.33

Ein Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Studenten eine

Teamarbeit zusammen machen müssten, bei der jeder die

gleiche Endnote bekommen würde. Student A will wenig

30 Haft / von Schlieffen, Handbuch Mediation, § 1 Rn. 16, § 2 Rn. 37, § 3 Rn. 61, 66.

31 vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.27.

32 vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.17.

33 vgl. http://www.md-ecz.de/GP_Bew/glossar/zielkonflikte.html, 09.04.2009.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

12

Arbeit haben und ihm reicht die Note 3 vollkommen aus.

Student B möchte sich aber bei der Teamarbeit anstrengen

und eine gute Note erzielen. Dadurch verfolgen Student B und

A nun zwei verschiedene Ziele.

b) Verteilungskonflikte

Verteilungskonflikte werden auch Ressourcenkonflikte

genannt. Sie entstehen wenn eine begrenzte Menge von

Gütern und Ressourcen auf die Konfliktparteien verteilt

werden. Dabei möchte jede Partei den für sie „gerechten“

Anteil erhalten. Das Wort „gerecht“ wird hier von jeder Partei

aber unterschiedlich definiert. 34 Bei einem knappen Gut kann

es sich um eine Führungsposition, einen Arbeitsbereich, eine

Sonderrolle oder Ähnliches handeln. Der Gewinn des Einen

führt automatisch zum Verlust des Anderen.35 Vordergründig

geht es bei Verteilungskonflikten um das Streitobjekt,

versteckt geht es auch noch um Macht zu beweisen und um

das Gesicht nicht zu verlieren.36

Ein Beispiel für einen Verteilungskonflikt wäre, wenn sich zwei

gleich qualifizierte Absolventen der Hochschule von Kehl für

einen Arbeitsplatz bewerben würden. Es steht nur für einen

der beiden Absolventen ein Arbeitsplatz zur Verfügung.

c) Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte zeigen sich durch eine Differenz in der

zwischenmenschlichen Beziehung. Diese Konflikte basieren

auf Sympathie, Antipathie oder Angewohnheiten.

Beziehungskonflikte lassen sich in zwei Erscheinungsformen

unterscheiden.

• Bedürfniskonflikte: Sie entstehen, wenn Menschen in

ihrem Grundbedürfnis nach Akzeptanz und

34

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.15. 35

vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.73. 36

vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.29.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

13

Anerkennung verletzt sind. Sie werden abgelehnt oder

empfinden sich selber als unterlegen

• Kommunikationskonflikte: Sie entstehen wenn

Störungen in der Kommunikation vorliegen.37

Ein Beispiel ist, dass Studentin A die Studentin C nicht mag,

weil sie keine Markenkleidung trägt und sie deswegen mobbt.

Studentin C ist nun verletzt und mag Studentin A auch nicht

mehr. Beide fühlen eine gewisse Antipathie gegeneinander.

d) Rollenkonflikte

Es gibt vier Hauptursachen für Rollenkonflikte

1. Eine Person wird in Ihrer Rolle nicht anerkannt.

2. Eine Person anerkennt die eigene Rolle nicht.

3. Eine Person soll zwei sich widersprechende Rollen

einnehmen (Interrollenkonflikt).

4. Zwei Personen kämpfen um die gleiche Rolle.38

Die Rollen in der die Person ist, wird sowohl von der Person

selbst, als auch von außen bestimmt.39 Es außerdem noch

den Intrarollenkonflikt, der auch noch erwähnt werden sollte.

Dieser Konflikt entsteht, wenn einer Rolle verschiedene

Erwartungen entgegenstehen.40 Ein Beispiel wäre, wenn ein

Angestellter zwischen den Wünschen seines Chefs und den

gesetzlichen Vorschriften wählen muss. Ein Beispiel für

Interrollenkonflikt wäre, wenn sich eine Angestellte in einem

Büro sich fragt, ob sie Überstunden machen soll oder ihrem

Kind zu Hause bei den Hausaufgaben helfen soll.

e) Generationskonflikt

Das ist ein Konflikt der zwischen Angehörigen verschiedener

Generationen entsteht.41 Dieser Konflikt lässt sich auf

37

vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.33. 38

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 15. 39

vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S. 72. 40

vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S.45. 41

vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

14

verschiedene Einstellungen, Wahrnehmungen, soziale

Prägung und Lebensinteressen zurück schließen.42

Ein Beispiel hierfür wäre, dass die Oma nicht verstehen kann,

warum ihre Enkelin mit einem Minirock aus dem Haus geht, da

es in ihrer Jugendzeit nicht angebracht war.

f) Interessenkonflikte

Interessenkonflikte werden auch Bedürfniskonflikte genannt.

Diese Konflikte liegen vor, wenn unterschiedliche Interessen

der Konfliktparteien aufeinander treffen und diese

widerstrebenden Faktoren unterliegen.43

Interessenkonflikte bestehen innerhalb einer Gruppe oder

zwischen zwei Personen. Es kann jedoch auch ein Konflikt

innerhalb eines einzelnen Menschen vorliegen. Dabei besteht

ein Konflikt zwischen den einzelnen Interessen des

Menschen.44

Ein Beispiel hierfür, wäre wenn zwei Studenten eine

Teamarbeit zusammen erstellen müssten. Student A

interessiert sich für den Bereich BWL und Student B für den

Bereich Kommunalrecht.

g) Strategiekonflikte

Strategiekonflikte werden auch Methoden-Konflikte genannt.

Hierbei kommt es zu einer Streitigkeit über die beste

strategische oder methodische Herangehensweise an die zu

bewältigende Aufgabe. 45

Ein Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Studenten zusammen für

die Prüfung lernen möchten. Student A möchte erst eine

ausführliche Zusammenfassung zusammen schreiben und

Student B möchte zu erst Bücher über das Thema lesen.

42

vgl. http://www.wissen.de/wde/generator/wissen/ressorts/bildung/index,page= 1107818.html, 09.04.2009. 43

vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 44

vgl. http://www.socioweb.de/lexikon/lex_soz/f_j/interes2.htm, 09.04.2009. 45

Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

15

h) Ideologische Konflikte

Ideologische Konflikte werden auch Werte-Konflikte genannt.

Die Konflikte entstehen, wenn verschiedene Werte

aufeinander treffen. Die Werte können unterschiedliche

religiöse oder ideologische Ursprünge haben.46

Ein Beispiel hierfür wäre, wenn ein Katholik einem Moslem

Schweinefleisch anbietet.

i) Entscheidungskonflikte

Entscheidungskonflikte werden auch Persönlichkeitskonflikte

genannt. Dabei kommt es zu Streitigkeiten, wenn eine

Entscheidung getroffen werden muss, aber verschiedene

Möglichkeiten zur Verfügung stehen.47

Ein Beispiel hierfür wäre, wenn eine Studentin für ihre Prüfung

lernen müsste, aber auch mit ihrer Freundin zum Baggersee

gehen könnte. Nun muss sie sich entscheiden und zwischen

den beiden Möglichkeiten auswählen.

j) Wahrnehmungskonflikte

Streitigkeiten entstehen dadurch, dass unterschiedliche

Weltansichten unvereinbar aufeinander prallen. Situationen

werden durch die einzelnen Parteien unterschiedlich

beobachtet. Jeder nimmt eine Situation auf eine bestimmte Art

und Weise wahr.48 Außerdem spielen unterschiedliche

Kenntnisse und Erfahrungen eine wichtige Rolle.

Ein Beispiel hierfür wäre, dass Student A mit dem

Prüfungsergebnis 3,8 zufrieden ist, aber Student B dafür die

Note als schlecht empfindet.

3. Erscheinungsebenen

a) Heiße und kalte Konflikte

46

vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 47

vgl. Konfliktmanagement, Slapnicar, Skript. 48

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.17.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

16

Nicht jeder Konflikt ist äußerlich sofort erkennbar. Bei den so

genannten kalten Konflikten, gibt es eine äußere

Beherrschung. Diese Erscheinungsform lässt sich daher

schwer erkennen. Erkennbar ist sie jedoch an Zynismus,

Berechnung und Verachtung im Ausdruck.49 Oft entstehen

kalte Konflikte dadurch, dass man Konflikte vermeiden will um

die Harmonie zu bewahren.50

Bei den so genannten heißen Konflikten schlagen die

Emotionen beider Partner offensichtlich hoch. Diese

Erscheinungsform lässt sich sehr leicht erkennen. Merkmale

dafür sind Anschreien, Tränen und Anschuldigungen.51

b) Latente und offene Konflikte

Man kann Konflikte noch zwischen einem schwelenden

Konflikt und einem direkten Angriff unterscheiden. Offene

Konflikte äußern sich, indem sie „mittendrin“ schon sichtbar

geworden sind, zum Beispiel jemand kommt direkt auf einen

zu und attackiert ihn verbal.52 Ein latenter Konflikt erkennt

man erst sehr spät, da am Anfang noch keine feindseligen

Handlungen erkennbar sind. Man spürt, dass etwas nicht

stimmt, aber Anzeichen für einen Konflikt kommen erst

später.53

c) Direkte oder indirekte Betroffenheit

Bei der indirekten Betroffenheit, ist man indirekt betroffen. Ein

Beispiel hierfür wäre, wenn zwei Arbeitskollegen sich streiten

und man als Dritter schlichten muss. Bei der direkten

Betroffenheit ist man selbst eine Konfliktpartei bei einem

Streit.54

49

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.18. 50

vgl. Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg, S. 45. 51

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 19. 52

vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.77. 53

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 19. 54

vgl. Toolbox zur Konfliktlösung, Schulz, S.79.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

17

d) Formgebundene und formfreie Konflikte

Formgebundene Konflikte sind Konflikte, bei denen die

Beteiligten sich über die Mittel einig sind, mit denen der

Konflikt ausgetragen wird, zum Beispiel bei der Scheidung

mit Hilfe des Gerichtes. Bei den formfreien Konflikten ist die

Wahl der Mittel zur Schlichtung des Streites offen.55

4. Konfliktbeteiligte

Nicht immer lässt sich sofort erkennen, wer die Konfliktparteien

sind.56 Streitigkeiten kommen entweder in einer Person selbst,

zwischen zwei Personen oder mehreren Personen vor. Ein

Konfliktbeteiligter ist jede Person oder Gruppe, die in einen Konflikt

verwickelt ist und/oder auf die es Auswirkungen geben kann. Nicht

zu vergessen ist die Tatsache, dass auch Tiere oder Sachen

Konfliktbeteiligte sein können.

Ein Beispiel hierfür ist der Streit zwischen Student A und Student B

bei einer Teamarbeit. Als erstes müssen der Student A und Student

B als Konfliktbeteiligte genannt werden. Aber auch die restlichen

Mitglieder des Teams werden in den Streit involviert, ebenso der

Teamleiter. Da das Team im äußersten Fall kein Ergebnis vorweisen

kann, wir die Hochschulleitung davon erfahren und somit auch zum

Konfliktbeteiligten. Die Freunde der Studenten A und B werden

davon auch unterrichtet und somit zu weiteren Konfliktbeteiligten.

5. Eskalationsstufen

Bei dem neun Stufen-Modell nach Friedrich Glasl57 eskaliert der

Konflikt bei jeder weiteren Stufe mehr. Die Skala beginnt bei der

Stufe eins und endet bei der Stufe neun. Wichtig beim Erkennen der

Eskalationsstufe ist, dass man wissen muss, dass die Symptome der

55

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.19. 56

Handbuch: Konflikt-Management, Kreyenberg S.59. 57

Friedrich Glasl (geboren 1941 in Wien) ist ein österreichischer Ökonom.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

18

Eskalationsstufen bei beiden Parteien gleichzeitig auftreten. Um von

einer Stufe auf die nächste zu gelangen, sind bestimmte

Wendepunkte notwendig. Jeder der Konfliktparteien kennt diese

Wendepunkte intuitiv. Jedoch wenn sie übersehen und/oder sich

nicht bewusst gemacht werden, ist ein Abwärtsstrudel nicht mehr

aufzuhalten.58

a) Eskalationsstufe 1: Die Verhärtung

Bei der ersten Stufe entwickelt sich aus einer kleinen

Differenz, die im Alltag permanent vorkommt, ein Konflikt. Die

Auseinandersetzung erfolgt durch eine Diskussion. Jedoch

wird die Diskussion immer angespannter und verkrampfter.59

Beide Parteien beharren nun auf ihre Vorschläge und Ideen.

Ein weiterer wichtiger Punkt, ist dass die Parteien die

Äußerungen der Gegenseite wie durch einen Filter

wahrnehmen. Man merkt sich die positiven Dinge der eigenen

Sympathiegruppe besser, als die der Gegengruppe.60 Jedoch

bemühen sich beide Seite zu kooperieren, anstatt zu

konkurrieren. Man versucht aufkommende Vorbehalte im Zaun

zu halten und auf der Sachebene zu einem gemeinsamen

Ergebnis zu kommen, auch wenn es zeitweilige Ausrutscher

und Verkrampfungen gibt.61

Ein Beispiel hierfür wäre, wenn bei einer Teamarbeit zwei

Studenten in der gleichen Gruppe eine kleine Unstimmigkeit

über die Gestaltung der Arbeit haben.

Beide Studenten versuchen sich zusammenzureißen und

diskutieren über die richtige Wahl der Vorgehensweise bei der

Gestaltung der Arbeit, jedoch fällt ab und zu ein böses Wort.

58

vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 30. 59

vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 34. 60

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 234 – 238. 61

vgl. Karriere statt Konflikte, Harschtmann, S. 34.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

19

b) Die Eskalationsstufe 2: Debatte und Polemik62

Wenn die Stufe eins verlassen wird, wird somit auch die

Sachebene verlassen und man rutscht auf die persönliche

Ebene. Es kommen nun weiter Ziele dazu: den eigenen

Standpunkt in ein gutes Licht rücken, die Ehre sichern und

Recht behalten.63 Beide Parteien sehen zwar die

gemeinsamen Ziele und Interessen, die am besten durch ihre

Zusammenarbeit verwirklicht werden können, aber

andererseits rücken auch die Interessen und Ideen der

einzelnen Parteien in Vordergrund. Dies wird von der

Gegenpartei als konkurrierend erlebt.64 Die

Auseinandersetzungen verlaufen intellektuell und mechanisch

auf der Gesprächsebene. Auf ein Argument erfolgt ein

Gegenargument, damit versuchen die Parteien ihre eigene

Überlegenheit zu beweisen.65 Bezieht man die Stufe 2 auf das

zuvor genannte Beispiel, wir die Diskussion über die

Gestaltung der Arbeit hektischer und angespannter. Student A

meint, dass die Überschriften unterstrichen und fett sein

sollen. Student B meint dass Unterstreichen und Fett drucken,

viel zu auffällig sei und dass eine kursive Schrift viel besser

wäre. Wohin gegen Student A immer noch auf seine

Unterstreichungen beharrt.

c) Die Eskalationsstufe 3: Taten statt Worte

Nachdem bei den ersten Stufen das wichtigste Mittel das

Gespräch war, ändert sich das nun bei der dritten Stufe.66 Bei

dieser Stufe setzt sich die Meinung durch, dass Worte und

Argumente nicht mehr helfen, sondern nur noch Taten etwas

nutzen können.67

Das Konkurrenzverhalten wird verstärkt und eine stärkere

Entschlossenheit wird bemerkbar. Von der Gegenseite wird

62

Polemik bezeichnet einen scharfen und meist unsachlichen Meinungsstreit. 63

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 34. 64

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 239. 65

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.35. 66

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.249. 67

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 36.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

20

genau das erwartet, wozu man selber nicht bereit und in der

Lage ist. Den Parteien geht es nun in erste Linie darum, den

Gegner im Erreichen seiner Ziele zu bremsen und die eigene

Absichten durchzusetzen.68 Man tut nur das, was man für

richtig hält und stellt nun die Gegenseite vor vollendete

Tatsachen. Nachgeben kommt auf keinen Fall in Frage, da es

als Schwäche interpretiert werden kann.69

Bei dieser Stufe wird nun Student A einfach ohne Zustimmung

von Student B die Überschriften unterstreichen und Student B

ohne Zustimmung von Student A die Überschriften kursiv

schreiben. Beide Studenten versuchen die andere

Teammitglieder von ihrer Art und Weise die Überschriften zu

gestalten, zu überzeugen und beharren auf ihrer Art.

d) Die Eskalationsstufe 4: Sorge um Image und Koalition

Ab dieser Stufe versucht jede Partei ihre psychische Existenz

zu sichern und sich nicht vom Gegner unterkriegen zu lassen.

Die Einstellungen der Parteien werden auch immer starrer und

aggressiver. Feindselige Handlungen sind auf beiden Seiten

deutlich erkennbar.70

Außerdem ist die Wahrnehmungsfähigkeit sehr eingeschränkt.

Das führt zu weiterem seelischem Abstand der beiden

Konfliktparteien, der auch weiterhin drastisch zunimmt. Es

werden „Bilder“ über die Gegenseite zurechtgelegt. Diese

Bilder bestehen aus Urteilen über Wissen und Können. Man

sieht sich selber als makellos und kompetent an. Die

Gegenseite jedoch wird negativ betrachtet. Man fühlt sich

daher besser und stellt sich höher, indem man die

Gegenpartei runtermacht, das eigene Bild verherrlicht und

das des Kontrahenten beschmutzt. Selbst wenn Angehörige

der beiden Parteien direkt aufeinander treffen, können die

Bilder nicht mehr korrigiert werden, da sich die gewonnenen

68

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 250. 69

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 37 70

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.265.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

21

Fremd- und Selbstbilder schnell verfestigen.71 Auf das Beispiel

bezogen werden die beiden Studenten nun nicht mehr von

ihren Standpunkten abweichen, sondern verstärkt versuchen

von sich zu überzeugen. Für Student A sind die Vorschläge

von Student B inkompetent und

nicht sinnvoll. Seine eigenen Vorschläge jedoch machen Sinn

und sind außerordentlich gut.

e) Die Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust

Die Auseinandersetzung erhält nun zusätzliche moralische

Elemente. Man ist der Meinung, die Gegenseite sei

inkompetent und sie habe zusätzlich noch moralisch

kontraproduktive Motive.72 Der Schritt in die fünfte Stufe führt

zu sehr dramatischen Veränderungen, die einen Weg zurück

unmöglich machen.73 Nun entsteht die Absicht den Gegner zu

vernichten. Dies geschieht durch eine grobe Sprache und

extreme Ausdrucksformen. Die „Guten“ fühlen sich nun

verpflichtet, allen anderen die Augen über die wahren Motive

der Gegenseite zu öffnen. Die Gegenseite wehrt sich natürlich

gegen diese Anschuldigungen, jedoch verliert trotzdem ihr

Ansehen. Daraufhin erfolgt natürlich der Gegenangriff. Die

beschuldigte Partei beschuldigt und entlarvt nun die „Guten“.

Die beiden Streitparteien konzentrieren sich nun zunehmend

darauf ihr Gesicht nicht zu verlieren, beziehungsweise ihr

verlorenes Ansehen zurück zu gewinnen.74

Student A und Student B versuchen daher nicht mehr

unbedingt ihre Art und Weise der Gestaltung durch zu bringen,

sondern versuchen ihr jeweiliges Ansehen zu retten. Student

A unterstellt Student B, sowieso kein Interesse an der ganzen

Teamarbeit zu haben und Student B unterstellt A, die ganze

Leitung der Teamarbeit an sich zu reißen um nachher als

71

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.38. 72

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 40. 73

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.277. 74

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 40.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

22

Einziger eine gute Note zu bekommen. Die beiden Studenten

versuchen nun die Anschuldigungen abzuwehren.

f) Die Eskalationsstufe 6: Drohstrategien

Auf dieser Stufe nehmen das Gewaltdenken und das

Gewalthandeln wesentlich zu. Es wird zu erpresserischen und

extremen Drohstrategien gegriffen. Die bisher verwendeten

Drohungen nutzen nur zur Einschüchterung.75 Jede Drohung

der einen Seite wird auf dieser Stufe mit einer Drohung der

Gegenseite beantwortet. Da der Stress unaufhaltsam wächst,

kommt es auf beiden Seite zunehmend zu Überreaktionen,

welche nicht mehr mit dem eigentlichen Themen zu tun

haben. Dennoch haben die Drohungen auf dieser Stufe noch

etwas positives, denn wer droht hat immer noch die Hoffnung,

dass der andere nachgibt, dass es nicht zu weiteren

Eskalationen oder gar Gewalttätigkeiten kommt und vor allem,

das man selbst seine Drohungen nicht wahr machen muss.

Drohungen beruhen immer auf Angst. Daran sieht man, dass

selbst auf dieser sechsten Stufe immer noch deine kleine

Chance zum Ausstieg besteht, die beide Parteien wittern.76

Anhand des Beispiels lässt es sich nun so erklären, dass

Student A der Gegenseite damit droht, ihn aus der ganzen

Teamarbeit und dem ganzen Projekt auszuschließen. Student

B reagiert darauf mit einer Gegendrohung.

g) Die Eskalationsstufe 7 : Begrenzte Vernichtungsschläge

Durch die Drohung auf Stufe 6, wurde das Sicherheitsgefühl

der beiden Parteien erschüttert. Nun sind sie soweit, dass sie

sich gegenseitig alles zutrauen. Jede der beiden Parteien hat

nur noch ein Ziel vor Augen, und zwar dass der eigenen

Existenzsicherung.77 Die beiden Parteien versuchen sich

75

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 277. 76

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 43. 77

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 292.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

23

gegenseitig den größtmöglichen Schaden zuzufügen. Beiden

ist klar, dass es nur noch einen Ausweg geht, und dabei kann

es sich nicht um einen Kompromiss handeln. Es kann nur

noch einer gewinnen, und zwar unter der Vorraussetzung, das

der andere restlos aufgibt und somit verliert. Jedoch gibt es

selbst für den Gewinner nicht mehr viel zu gewinnen. In

diesem Stadium geht es vor allem darum dem Gegner seine

Macht zu berauben, ihn als Hindernis aus dem Weg zu

schaffen und ihm seinen Einfluss zu nehmen. Neigt sich die

Stufe sieben dem Ende zu, gerät mehr und mehr die Lust an

der Zerstörung außer Kontrolle.78

Als Beispiel hierfür kann aufgeführt werden, dass Student A

nun die ganzen Freunde von B auf seine Seite ziehen möchte,

damit Student B nun ganz allein da steht und ihm jegliches

Selbstvertrauen fehlt, damit er eventuell aufgibt. Dasselbe

möchte natürlich Student B und versucht Student A völlig aus

dem Team herauszudrängen.

h) Die Eskalationsstufe 8: Zersplitterung

Auf dieser Stufe werden die Vernichtungsaktionen beider

Seiten viel heftiger. Es wird nun versucht die Macht und die

Existenzgrundlage des Gegners völlig zu vernichten. Die

Schläge werden immer grausamer und heftiger.79

Im privaten Bereich kann nun körperliche Gewalt zu

Anwendung kommen, auf der betrieblichen Ebene beginnt nun

nach und nach die Sabotage. Da aber natürlich jeder Schlag

einen Gegenschlag hervorruft, gehen beide Parteien

geschwächt aus den Auseinandersetzungen hervor. Die tiefe

Angst bei einem Gegenschlag selbst vernichtet zu werden,

hält die Parteien davon ab mit blanker Gewalt auf den Gegner

einzuschlagen.80 Student A geht nun voller Gewalt auf

78

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 45. 79

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S. 297. 80

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S. 47.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

24

Student B los und gibt ihm eine Ohrfeige, worauf Student B

seiner Gegenpartei auch schlägt.

i) Die Eskalationsstufe 9 : Gemeinsam in den Abgrund

Auf dieser Stufe ist die totale Konfrontation angesagt. Alles

wird nun in Kauf genommen. Das einzige Ziel ist es, dass die

andere Seite geschädigt wird. Dies führt sogar soweit, dass

die eigene Vernichtung mit einberechnet wird. Alle positiven

Verbindungen die es einmal zwischen den beiden

Streitparteien gegeben hat, sind verschwunden. Das einzige

gemeinsame, das den Parteien noch bleibt ist der

gemeinsame Untergang.81 Denn es schein die Kosten einer

Umkehr seien viel höher, als die Kosten einer totalen

Vernichtung und Selbstvernichtung.82

Student A beschließt nun gar nicht mehr an der Teamarbeit

mit zuarbeiten und nimmt damit in Kauf, dass er eine schlecht

Note bekommt. Jedoch weiß aber Student A auch, dass

dadurch Student B eine schlechte Note bekommen wird, da

das Ergebnis der Teamarbeit nicht komplett sein wird.

81

vgl. Karriere statt Konflikte, Haschtmann, S.48. 82

vgl. Konfliktmanagement, Glasl, S.300.

Kapitel 2: Konfliktanalyse

25

j) Graphische Darstellung der Eskalationsstufen

Win-Win: Beide Parteien können gewinnen

Win-Lose: Eine Partei gewinnt, die andere verliert

Lose-Lose: Beide Parteien verlieren83

83

vgl. http://www.webberry.ch/pm_mindmap/Konfliktphasen.gif, 24.04.2009

Kapitel 3: Konflikterhellung

26

Kapitel 3: Konflikterhellung

1. Einordnung in das Gesamtmediationsverfahren

Der Phase der Konflikterhellung gehen die Phasen des

Konflikteinstiegs und der Konfliktanalyse voraus, es folgt die

Lösungsfindung und die Konfliktbeendigung. Die Konflikterhellung

nimmt einen großen Teil des Gesamtmediationsverfahrens ein. Zwar

kann ein Interesse grundsätzlich an jedem Punkt der Mediation von

den Beteiligten geäußert werden, jedoch sollte eine vollständige

umfassende Interessenermittlung vor der Lösungsfindung stattfinden.

Dies ist erforderlich, da die verschiedenen Lösungsoptionen sich

ganz entscheidend aus den Interessen der Beteiligten entwickeln.

2. Die Funktionen der Interessenklärung

Durch das Wesen eines Konfliktes kommt der Interessenklärung

große Bedeutung zu. Ein Konflikt ist mit einem Eisberg vergleichbar,

nur ein ganz kleiner Teil des Eisberges ist an der Oberfläche zu

erkennen, der weit größere Teil verbirgt sich unter der Oberfläche.

Genauso ist auch nur ein kleiner Teil dessen, was einen Konflikt im

Ganzen ausmacht, an der Oberfläche wahrnehmbar. Der nicht

wahrnehmbare Teil des Konflikts ist jedoch oft der überwiegend

bestimmende. Geprägt von Emotionen, kommt es durch ihn häufig

zur Eskalation.

Diesen verborgenen Teil eines Konfliktes zu erforschen ist

überwiegender Gegenstand der Interessenklärung.

Sodann sollen die Teilnehmer durch den Prozess der

Interessenklärung Selbsterkenntnis und Selbstbewusstsein gewinnen

und lernen, sich gegenüber den Konfliktpartnern zu öffnen, diese zu

akzeptieren und zu respektieren. Diese Verständnisförderung soll

bewirken, dass die Teilnehmer von einem überwiegend aggressiv-

reaktiven in einen konstruktiv-kreativen Modus der

Kapitel 3: Konflikterhellung

27

Konfliktbearbeitung wechseln, wodurch eine erfolgreiche

Lösungsfindung erst möglich wird. 84

3. Methoden der Interessenfindung

Bevor die verschiedenen Kommunikationstechniken erläutert werden

können, muss zunächst die Bedeutung des Begriffes „Interesse“ im

mediationstechnischen Sinn geklärt werden. Gläßer und Kirchhoff

definieren Interesse als „...die im Einzelfall relevanten Kriterien, die in

einer Konfliktlösung berücksichtigt werden müssen, damit diese im

Ergebnis für die Parteien umfassend befriedigend ist, (...) in Form

hinterfragter Positionen oder als operationalisierte Bedürfnisse

(...)“.85

Oftmals liegt der Interessenfindung einer Mediation auch die

Harvard-Methode zugrunde. Sie basiert auf der Unterscheidung

zwischen Positionen und Interessen. Nach dem Harvard-Konzept

streiten die Parteien nicht wie es scheint um ihre eigentlichen

Forderungen (Positionen), sondern um die dahinter liegenden

Interessen. Wenn bei einer Mediation diese Interesse hervorgebracht

werden, lässt sich eine qualitativ hochwertige Lösung finden. Ein

Beispiel: Wir fordern die Reparatur des beschädigten Fahrrades.

Unser eigentliches Interesse dabei ist pünktlich mit dem Fahrrad zur

Arbeit zu kommen. Dies kann aber nicht nur durch eine Reparatur,

sondern auch durch ein Leihrad erreicht werden. Dies stellt eine viel

schnellere, bessere Lösung dar, als 3 Wochen auf die Reparatur zu

warten und Ersatz für die Fahrtkosten mit öffentlichen

Verkehrsmitteln zu fordern. 86

Im Folgenden sollen die wichtigsten Kommunikationstechniken, die

bei der Interessenfindung Anwendung finden, erläutert werden.

84

Vgl. Gläßer/Kirchhoff, Interessenermittlung, ZKM 4/2005, 130, 131 . Vgl. Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.26. 85

Zitat Gläßer/Kirchhoff, Interessenermittlung, ZKM 4/2005, 130, 131. 86

Die Harvard-Methode basiert auf dem Buch „Getting to Yes“, zu deutsch „Das Harvard-Konzept“, von den Harvard Professoren Fisher und Ury, die 1981 damit die Verhandlungsforschung revolutionierten.

Kapitel 3: Konflikterhellung

28

Unter den verschiedenen Techniken, die im Gespräch eingesetzt

werden können, erweist sich die Methode des Aktiven Zuhörens

besonders großer Bedeutung. Sie ist grundsätzlich in allen

Anwendungsfeldern der Mediation sehr hilfreich. Zum aktiven

Zuhören gehören die Methoden Paraphrasieren und Verbalisieren,

beide stellen eine Wiederholung der verbalen bzw. nonverbalen

Aussage einer Person dar.

(a) Paraphrasieren

Paraphrasieren ist die Technik in eigenen Worten

zusammenzufassen, was ein anderer gesagt hat. Dabei kann nicht

nur überprüft werden, ob der Inhalt des Gesagten richtig verstanden

wurde, sondern auch, in wie weit Interessen und Bedürfnisse des

Sprechers wahrgenommen und richtig interpretiert wurden. Meist

nimmt der Mediator die Rolle des Wiederholenden ein, um

sicherzugehen, jedem Gehör verschafft zu haben und kein Interesse

zu vernachlässigen. Der Wiederholende fügt keinerlei Interpretation

des Gesagten hinzu, er bewertet nicht, äußert weder Zustimmung

noch Kritik. So werden die eigentlichen Kernprobleme konkreter, die

Beteiligten konzentrieren sich auf das Wesentliche und der Sprecher

erkennt, richtig und vollständig verstanden worden zu sein.87 Für das

wertfreie Wiederholen einer Aussage eigenen sich folgende Phrasen

besonders gut: „Ich habe gehört, dass...“, „Ich habe verstanden ...“.

Damit das Paraphrasieren erfolgreich angewandt werden kann

sollten bestimmte Grundregeln eingehalten werden, zum Beispiel

interessierte Körpersprache zeigen und Blickkontakt halten. 88

(b) Verbalisieren

Das Verbalisieren ähnelt in der Technik dem Paraphrasieren.

Allerdings ist das Ziel nicht das Gesagte zu wiederholen, sondern

87

Vgl. Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.26. 88

näher hierzu Kessen/Troja, in: Handbuch Mediation, 2. Aufl., §13 Rdnr.31.

Kapitel 3: Konflikterhellung

29

das in Worte zu fassen, was bei der Aussage des Sprechers

unausgesprochen geblieben ist. Während seiner Äußerungen hat der

Sprecher unbewusst nonverbale Signale gesendet, diese gilt es zu

erkennen, zu benennen und möglicherweise zu konkretisieren. Die

nonverbalen Signale ergänzen die verbale Äußerung oder ändern sie

ab, dadurch übermittelt der Sprecher seinen Gefühlszustand.

Nonverbale Signale werden vor allem über die Mimik vermittelt, sie

kann Gefühle wie Angst, Freude, Ärger oder Misstrauen zeigen.

Sodann sind aber auch Blickverhalten, Raumverhalten und

paraverbale Reize wie Sprechmelodie, Sprechtempo, Betonung oder

Sprechpausen Träger der nonverbalen Signale. Ein guter Mediator

erfasst die gesendeten nonverbalen Signale und verbalisiert diese.

Anschließend lässt er sich die Korrektheit seiner Beobachtungen

entweder vom Sprecher bestätigen oder korrigieren. Diese

Abgleichung ist von großer Bedeutung, wird sie unterlassen kommt

es zu Missverständnissen, denn Wahrnehmung ist immer subjektiv

und anfällig für Fehlinterpretation. Oft ist das Verbalisieren auch für

den Sprecher selbst sehr hilfreich, er kann sich dadurch alle seine

Emotionen noch einmal zusammenfassend vor Augen führen. Es

können auf diese Weise natürlich auch Inkongruenzen zwischen der

Selbstwahrnehmung des Sprechers und dem, was die anderen

Beteiligten bisher über seine Motivation dachten, aufgedeckt werden.

Folgende Formulierungen eigenen sich für das Verbalisieren: „ Ich

habe wahrgenommen, dass Sie...“, „Für mich wurde deutlich, dass

Sie...“.

(c) Zusammenfassen

An wichtigen Punkten bei der Interessenfindung, aber auch während

des gesamten Mediationsverfahrens, sollte der Mediator das

Erarbeitete als Zwischenergebnis zusammenfassen. Dies dient zum

einen dazu, den Überblick über den aktuellen Stand zu behalten,

zum anderen dazu bereits aufgearbeitetes noch einmal zu benennen

und auf Vollständigkeit zu überprüfen.

Kapitel 3: Konflikterhellung

30

(d) Trennung von Sach- und Beziehungsebene

„Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen

Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt.“89 In

Anlehnung an die fünf Axiome der Kommunikation von Watzlawick

soll auch bei der Interessenklärung der Sachaspekt von dem

Beziehungsaspekt der Kommunikation getrennt betrachtet werden.

Während der Inhaltsaspekt die rein sachlichen Interessen der

Beteiligten darstellt, kommen auf der Beziehungsebene die Gefühle

der Beteiligten zueinander zum tragen. Wenn die Beziehungsebene

gestört ist, kann auch die Inhaltsebene nicht richtig funktionieren. Für

die Interessenerhellung ist es wichtig, beides wieder in Einklang zu

bringen, über mögliche Verletzungen, Ärger und andere Gefühle zu

sprechen. Denn eine Person nimmt nie nur die reine Sachinformation

auf, diese wird immer durch ihre Gefühle zum Sprecher beeinflusst.

Dies führt oft zu Missverständnissen und erschwert die

Lösungsfindung wesentlich.

(e) Fragetechniken

Fragetechniken dienen dazu, die Interessen und Bedürfnisse der

einzelnen Beteiligten in Erfahrung zu bringen und das Gespräch

sinnvoll und lösungsorientiert zu lenken. Es gibt eine Fülle von

verschiedenen Fragetechniken, sie reichen von der Alternativfrage

bis zur Zukunftsfrage. Sodann soll aber nur zwischen offenen und

geschlossenen Fragen unterschieden werden, um einen Eindruck

von der Vielfalt der Möglichkeiten zu bekommen. Auf geschlossene

Fragen ist nur eine Antwort mit „ja“ oder „nein“ möglich. Beispiel:

„Macht Sie das wütend?“. Bei offenen Fragen dagegen wird der

Befragte animiert weiter auszuholen und eine eingehende

Stellungnahme abzugeben. Beispiel: „Was empfinden Sie dabei?“

Während das Gespräch bei der geschlossenen Frage genau

gesteuert werden kann, birgt die offene Frage die Gefahr zu weit

89

Watzlawick et al., Menschliche Kommunikation, 6. Aufl., S.53.

Kapitel 3: Konflikterhellung

31

vom eigentlichen Gesprächsziel abzuschweifen. Allerdings

ermöglicht nur die offene Frage einen tieferen Einblick in die

Interessen der Beteiligten. Zu den geschlossenen Fragen gehören

z.B. Alternativfragen90. Beispiele für offene Fragen sind

Sachverhaltsfragen oder interessenorientierte Fragen.91

4. Durchführung der Interessenfindung

Zunächst ist es sinnvoll über den Ablauf der Interessenermittlung

bestimmte Regeln aufzustellen, auf die sich beide Streitparteien

einigen. Dies sind formelle Regelungen darüber, dass man sich nicht

gegenseitig ins Wort fällt oder sich bemühen soll immer eine

sachliche Tonlage zu halten. Sollte sich eine der Parteien im

späteren Verlauf des Verfahrens nicht an diese Abmachung halten,

so kann der Mediator darauf verweisen. Zu Beginn der

Interessenfindung sollte dann jede der Parteien eine umfassende

Erklärung über ihre Sicht der Dinge abgeben, hier sollen keine

Details fehlen, alles muss gesagt werden. Die Parteien müssen das

Gefühl bekommen, alles ausgesprochen zu haben. Natürlich fällt es

dabei der anderen Partei recht schwer, still zu sein, keine

gegenteilige Erklärung abzugeben und aus ihrer Sicht falsch

Geschildertes zu verbessern. Hier muss der Mediator sehr stringent

die Einhaltung der zuvor festgelegten Regeln fordern. Wer mit seiner

Stellungnahme beginnt schlägt der Mediator vor, ansonsten

entscheidet das Los.

Beispiel für die Einführungserklärung des Mediators:

Es ist sehr gut, dass wir uns auf einige Regeln bezüglich des Ablaufs

der nächsten Einheit einigen konnten. Dies stellt bereits einen Erfolg

und einen Fortschritt in unserem Mediationsverfahren dar. Wenn sie

alle damit einverstanden sind können wir nun mit der inhaltlichen

Aufarbeitung des Konfliktes beginnen.

90

Genauer hierzu Zuschlag/Thielke, Konfliktsituationen im Alltag, Verlag für angewandte Psychologie, S.116 ff. 91

Genauer hierzu Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl., § 14 Rdnr.18 ff.

Kapitel 3: Konflikterhellung

32

Da niemand Einwände hat, schlage ich vor, dass nun einer von

Ihnen beginnt den Sachverhalt aus seiner Sicht darzustellen. Ich bitte

Sie darum unsere Regeln zu beachten. Herr X, wenn Sie möchten

können sie beginnen, sie hatten ja schon den Anstoß dazu gegeben

den Konflikt durch ein Mediationsverfahren zu lösen. Sind Sie

einverstanden?

Gut, ist das auch für sie Herr Y okay oder soll das Los entscheiden?

Ausgezeichnet, dann beginnen Sie bitte Herr X!

Nun stellt die Partei den kompletten Konflikt aus ihrer Sicht dar.

Dabei spricht nur die Partei, der Mediator verhält sich völlig ruhig. Er

greift in der Regel nicht ein, auch nicht wenn etwas schwer

verständlich oder unwichtig scheint. Nur, wenn sich Probleme bei der

Darstellung anbahnen kann der Mediator lenkend in die

Ausführungen eingreifen. In dieser Phase muss sich der Mediator

sehr darauf konzentrieren die Sichtweise der Partei vollständig zu

erfassen. Nur durch gelegentliches Nicken oder andere nonverbale

Gesten bestätigt er dem Sprechenden seine Aufmerksamkeit. Hier ist

es psychologisch von enormer Wichtigkeit, dass die sprechende

Partei das Gefühl hat ungeteilte Aufmerksamkeit zu genießen.

Wenn eine Parteien ihr Statement abgegeben hat, beginnt der

Mediator mit seiner Zusammenfassung. Er versucht alle wichtigen

Aussagen noch einmal zu nennen und lässt sich die Richtigkeit kurz

bestätigen.

Es gibt nun zwei Möglichkeiten wie weiter verfahren werden kann,

entweder gibt nun die andere Partei ihre Erklärung ab oder der

Mediator beginnt sofort durch verschiedene Gesprächs- und

Fragetechniken den Sachverhalt der ersten Partei zu erforschen und

lässt erst danach die zweite Partei beginnen. Meist ist es aber

empfehlenswert, erst beide Parteien ihre Erklärung abgeben zu

lassen, das empfinden die meisten Beteiligten als gerechter. Der

Mediator könnte folgendermaßen überleiten:

Vielen Dank für diese ausführliche Darstellung ihrer Sichtweise Herr

X, das hat sehr geholfen den Konflikt besser zu verstehen. Weiterhin

wird nun Herr Y seine Erklärung abgeben, danach werde ich noch

Kapitel 3: Konflikterhellung

33

einmal genauer ihrer Sichtweise erfragen. Beginnen Sie doch bitte

Herr Y.

Nachdem nun auch die zweite Partei ihre Sichtweise dargelegt hat,

kann der Mediator durch die oben dargestellten verschiedenen

Techniken der Gesprächsführung und Fragestellung genauer auf

interessante oder unklar geblieben Punkte eingehen und so die

Interessen der einzelnen Parteien genau durchleuchten.

5. Probleme bei den Erklärungen durch die Streitparteien

Theoretisch lassen sich sehr gut bestimmte Regeln und Abläufe

während der Erklärungen der Parteien festlegen. Praktisch können

aber verschiedenste Probleme auftreten.

Besonders bei sehr emotionalen Konflikten kann es passieren, dass

der Vortrag einer Partei absolut wirr und unstrukturiert ist. Dann ist es

fast unmöglich ein umfassendes Verständnis zu erlangen. Für den

Mediator besteht nun die Möglichkeit sachte in den Redefluss

einzugreifen und durch vorsichtiges Nachfragen den Monolog wieder

in die richtigen Bahnen zu lenken.

Mit Sicherheit sind das alles sehr wichtige Punkte. Es würde uns

aber leichter fallen sie zu verstehen, wenn sie in chronologischer

Reihenfolge fortfahren könnten.

Bei solch emotionalen Konflikten kann es auch geschehen, dass eine

Partei sich sehr in Rage redet. Dies kann auch mit sprachlichen

Ausrutschern einhergehen. So lange sich die andere Partei dadurch

nicht gestört fühlt, kann der Mediator das tolerieren. Wenn solche

Entgleisungen aber heftiger ausfallen muss er auf jeden Fall

eingreifen und an die zuvor vereinbarten Regeln erinnern. Oft ist es

dann auch hilfreich einfach eine kurze Pause zu machen.

Ähnliches gilt, wenn die zuhörende Partei die sprechende

unterbricht, auch dann muss der Mediator mahnend an die

vereinbarten Regeln erinnern. Für alle bisherigen Probleme gilt:

Eskalieren sie, ist immer ratsam mit dem Abbruch der Mediation zu

drohen. Das kann etwa so geschehen:

Kapitel 3: Konflikterhellung

34

Im Moment scheint mir die Situation etwas zu eskalieren. Sicherlich

kann ich Sie so nicht verstehen. Wenn wir nicht in der Lage sind in

einem sachlichen Ton ohne Unterbrechungen miteinander zu

sprechen, ist eine Mediation schwierig. Wir sollten darüber

nachdenken, ob eine Mediation in dieser Form noch hilfreich ist. Wie

denken Sie darüber?

Da beide Parteien eine Konfliktlösung möchten, zeigt dies sicher

Wirkung.92

6. Das Ergebnis der Interessenfindung

Durch die beiden Erklärungen der Streitparteien und mittels der

ausführlichen Befragung durch den Mediator soll erreicht werden,

dass der Konflikt in allen Facetten genau ausgeleuchtet wird. Nur

wenn der Konflikt offen liegt, kann eine Lösung gesucht werden.

Sollte eine Partei nicht alle ihre Interessen klar gemacht haben, wird

eine Lösung immer unbefriedigend sein. Deshalb sollte für die

Interessenerhellung viel Zeit in Anspruch genommen werden. Die

Parteien müssen sich von Mediator verstanden und akzeptiert fühlen,

dies hat eine große psychologische Bedeutung. Es beeinflusst das

Empfinden der Betroffenen auf das gesamte Meditationsverfahren

und entscheidet auch darüber, ob eine Mediation als erfolgreich

empfunden wird oder nicht. An dieser Stelle muss der Mediator sehr

gründlich arbeiten.

In allen Mediationsverfahren, auch bei Mediation im Bereich der

öffentlichen Verwaltung stellt die Phase der Konflikterhellung das

Herzstück des Verfahrens dar und trägt wesentlich zur

Lösungsfindung bei.

92

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, § 7 Rdnr.6-14, 17-22.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

35

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

1. Einordnung der Phase in das Gesamtgefüge

Nachdem man nun einen Konflikt analysiert hat und bereits die

Sichtweisen der einzelnen Parteien dargelegt worden sind, sollte nun

eine Lösung für den Konflikt gefunden werden.

Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten und Methoden, je

nachdem um was für einen Konflikt es sich handelt. Die

Konfliktforschung entwickelt immer wieder Lösungsstrategien, um

das Handeln in Konflikten zu verändern bzw. die Auswirkungen eines

Konfliktes begrenzen zu können.

2. Möglichkeiten zur Konfliktlösung

Um soziale Konflikte zu lösen, gibt es verschiedene

Handlungsmöglichkeiten. „Die Konfliktparteien können den Konflikt

verdrängen, sie können auf eine spontane Positionsänderung der

Gegenseite warten, oder sie können zuwarten und auf eine den

Konflikt aufhebende oder entschärfende Veränderung der Umstände

hoffen.“93

a. Einseitiges Nachgeben

Durch einseitiges Nachgeben kann eine Vermeidung oder

Beendigung des aktuellen Streites erreicht werden. Dies hat

unterschiedliche Gründe bei der nachgebenden Partei. Sie kann sich

z. B. unterlegen fühlen und keine Möglichkeit sehen, ihre eigenen

Ansprüche durchzusetzen. Das Nachgeben kann aber auch rational

gesehen werden, und zwar dann, wenn die Durchsetzungschancen

gering sind oder der Durchsetzungsaufwand zu hoch wäre. Oder

aber man vermeidet den Konflikt, um unangenehmen Streitigkeiten

und kostenreichen Folgen aus dem Weg zu gehen.

93

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 11.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

36

„Nachgeben einer Person kann in einem sozialen Konflikt habituell

sein, es kann durch Persönlichkeitsmerkmale bedingt, durch

Emotionen motiviert oder eine überlegte Wahl sein.“94 Der

Nachgebende sollte sich also überlegen, wie dies von der

Gegenpartei aufgenommen wird.

Dennoch ist zu beachten, dass Nachgeben auf viele verschiedene

Weisen interpretiert werden kann und verschiedene Folgen für das

Selbstbild, das Handeln der Gegner und die künftige Beziehung

zwischen den Konfliktparteien hat.

b. Einseitiges Sich-Durchsetzen

Dies bedeutet mehr oder weniger erzwungenes Nachgeben der

Gegenseite, z. B. durch Einschüchterung, Bestrafung, Behinderung,

Behauptung von Rechtsansprüchen, Überredung, Nötigung,

Erpressung u. v. m. Es kommt dann zum Einsatz, wenn z. B. ein

Machtungleichgewicht besteht oder die Einschaltung Dritter nicht

möglich ist.

Konkret bedeutet einseitiges Sich-Durchsetzen Gewinnen im

aktuellen Konflikt. Die Folgen dadurch können problematisch und

verlustreich sein. Beispielsweise könnten dadurch Feindseligkeiten

der Gegenseite entstehen, die Beziehungen abgebrochen werden

oder auch ein Wunsch nach Vergeltung ans Licht kommen.95

c. Verhandlungen

Man kann allerdings auch versuchen, zu einer gemeinsamen

Entscheidung zu kommen, und zwar durch Verhandlung oder

Mediation, die unter Nummer 3 genauer erläutert wird.

Eine ideale Verhandlung ist dadurch gekennzeichnet, dass jede

Partei über seine jeweilige Position redet, man seine Begründung für

94

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 13. 95

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 14 f.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

37

seine Position darlegt, Lösungsmöglichkeiten diskutiert und eine

Übereinkunft anstrebt, die dann von beiden Parteien akzeptiert wird.

Damit eine Verhandlung erfolgreich abläuft, sollten die fünf Prinzipien

der Verhandlungsführung nach dem Harvard-Modell96 beachtet

werden. Von einer genauen Modellerläuterung wird hier abgesehen.

Allerdings können Verhandlungen auch gewisse Risiken mit sich

bringen, z. B. eine Provokation von Ärger, die zum Abbruch der

Verhandlung führen kann, das Hereinfallen einer Partei auf

manipulative Techniken, ein Machtungleichgewicht zwischen den

Parteien oder auch ein ungleicher Informationsstand der Parteien.

Des Weiteren kann man auch einzeln oder gemeinsam dritte

Personen oder Instanzen für eine Entscheidung einschalten. Dies ist

für die folgenden Konfliktlösungsmöglichkeiten von Bedeutung.

d. Gerichtsverfahren

Der sog. Rechtsweg steht Konkurrenzparteien offen, sofern der

Konflikt verletzte Rechtsansprüche enthält und insofern justiziabel ist.

Das bedeutet, dass eine erlebte Ungerechtigkeit nicht für eine Klage

vor Gericht genügt. „Der Rechtsanspruch muss aus einem Gesetz,

einem Richter- oder Schiedsspruch, einem obergerichtlichen

Rechtsentscheid oder einem rechtsverbindlichen Vertrag ableitbar

sein.“97

Hier kann das Risiko bestehen, dass die Klage vor Gericht abgelehnt

wird. Daneben ist auch das Kostenrisiko zu beachten.

Statt einer Entscheidung vor Gericht kann auch ein Vergleich von

Seiten der Richter angeregt werden, der dann von beiden Parteien

angenommen werden muss. Hierbei reduzieren Richter ihre Funktion

auf die Schiedsinstanz.

96

http://leadership-company.com/artikel.php?artikel=0467 (22.03.2009). 97

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 18.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

38

e. Schiedsrichterliches Verfahren

Hier einigen sich die Parteien darauf, ihren Konflikt einer

Schiedsperson vorzutragen, um von dieser eine Entscheidung, also

einen Schiedsspruch, zu erbitten. Diese Entscheidung hat dann

rechtsverbindlichen Charakter, aus der dann ggf. eine

Zwangsvollstreckung betrieben werden kann.

„Die gesetzliche Regelung der Bestellung von Schiedspersonen ist

Ländersache.“98

f. Schlichtung

Die Schichtung stellt eine weitere Möglichkeit der

Konfliktlösungsfindung dar. „Als Schlichter sind Personen

(Schiedsleute) oder Instanzen (Schlichtungsstellen) von

Gebietskörperschaften bestellt, an die sich Parteien wenden

können.“99 Hier werden die Schlichter nun dazu gebeten, einen

Entscheidungsvorschlag im Streitfall zu machen.

Dieses Verfahren verlangt keine formalen Vorschriften.

g. Entscheidung durch Vorgesetzte

Konflikte in hierarchisch organisierten Organisationen können von

einzelnen Personen, allen Konfliktparteien oder einem Dritten einer

vorgesetzten Person zur Entscheidung vorgelegt werden. Es ist zu

beachten, dass die Parteien hier nur – wenn überhaupt – geringe

Einflussmöglichkeiten auf Verfahren und Entscheidung des

Vorgesetzten haben. „Vorgesetzte entscheiden möglicherweise

autoritär auf der Basis ihrer eigenen Sicht der Dinge, ihrer eigenen

Voreingenommenheiten und Interessen oder was in ihren

Vorstellungen die Interessen der Organisation sind.“100

98

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 19 f. 99

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 20. 100

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 21.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

39

Betrachtet man abschließend diese verschiedenen Möglichkeiten der

Suche nach Konfliktlösungen, stellt man Folgendes fest:

Lösungen durch Verhandlung oder auch Mediation orientieren sich

an einer Gewinner-Gewinner-Lösung, an die sich weder Richter noch

Schlichter noch Schiedsleute orientieren. Gewinner-Gewinner-

Lösungen sind Konfliktlösungen, in denen beide (alle) Parteien

subjektiv mehr gewinnen als verlieren. Es steht also das Anliegen

der Parteien, der Ausgleich dieser Anliegen und die Förderung der

Beziehung im Mittelpunkt, wohingegen die Richter lediglich am Recht

und an der Rechtsposition orientiert sind. Bei einem

Schiedsverfahren geht es hauptsächlich um die rasche Lösung eines

Konflikts, ohne diesen auch aufzuarbeiten. Ebenso suchen Schlichter

im Rahmen der Gewinner-Verlierer-Lösung nach einem einfachen

Kompromiss, d. h. was eine Partei gewinnt, verliert die andere Partei.

Auch Vorgesetzte geben den Belangen der Organisation Priorität vor

den Anliegen der Konfliktparteien.

h. Juristische Methode

Diese Konfliktbearbeitung beginnt häufig mit der Frage: Wer kann –

was – von wem – auf welcher Rechtsgrundlage verlangen? Juristen

suchen i. d. R. Rechtsgrundlagen für die Ansprüche der Parteien,

denn ohne Rechtsgrundlage gibt es keine durchsetzbaren Ansprüche

vor Gericht.

„Die juristische Methode verlangt (also) zunächst, dass aus der

komplexen Lebenswirklichkeit Rechtsansprüche identifiziert werden,

d. h. ein Anspruch einer Partei aus einem Gesetz oder einem Vertrag

begründet wird.“101 Die Kunst des Juristen besteht darin, zwischen

der Lebenswirklichkeit und einem in einem Gesetz abstrakt

formulierten Tatbestand eine Passung herzustellen. Dieses

Vorgehen kann für den Mandanten ziemlich verfremdet wirken, da

manchmal die Anspruchsgrundlage mit dem eigentlichen Begehren

des Mandanten wenig zu tun hat.

101

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 24.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

40

3. Die Mediation

„Wie bei der Verhandlung haben die Parteien in der Mediation

Entscheidungsfreiheit bezüglich einer Übereinkunft und bezüglich

des Abbruchs. Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung

und der Suche nach Möglichkeiten einer Übereinkunft geben sie aber

an Mediatoren ab.“102

Im Gegensatz zur Verhandlung ist die professionelle Mediation

kostenpflichtig. Diese Kosten können allerdings niedriger sein als in

einem Gerichtsverfahren.

a. Begriffsklärung

Der Wortstamm des Begriffs „Mediation“ findet sich sowohl im

Griechischen wie auch im Lateinischen. Der Wortkern „Mediatio“

leitet sich von dem lateinischen Adjektiv „medius“ ab und bedeutet,

zwischen zwei Ansichten oder Parteien die Mitte haltend, einen

Mittelweg einschlagen, sich neutral verhaltend.103

Nach heutigem Verständnis bedeutet der Begriff Mediation

„Vermittlung“. I. d. R. wird ein Dritter zur Vermittlung eingeschaltet,

ohne dass dem Dritten eine eigene Entscheidungsbefugnis zusteht.

Laut Definition kann man die Mediation wie folgt beschreiben:

Im Mediationsverfahren versuchen die Parteien selbständig und

eigenverantwortlich unter Vermittlung eines neutralen Dritten ihren

Konflikt zu einer für alle tragbaren Lösung zu führen.104

b. Die 6 Phasen der Mediation

Im Folgenden wird nun ein idealtypisches Ablaufschema eines

vollständigen Mediationsverfahrens beschrieben, das in

unterschiedlichen Mediationsfeldern Gültigkeit besitzt.

102

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 17. 103

Flechsig, Ponschab, Schweizer: Grundlagen der Mediation, Kurseinheit 2, S. 39. 104

Flechsig, Ponschab, Schweizer: Grundlagen der Mediation, Kurseinheit 2, S. 39.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

41

„Voraussetzung für eine erfolgversprechende Mediation ist, dass alle

Beteiligten bereit sind, freiwillig an dem Prozess teilzunehmen.“105

Phase I: Vorbereitung

Über Konfliktfeld orientieren

Parteien zusammenstellen

Ziele klären

Rechtsbelehrung (nur bei Juristerei)

Regeln festlegen

Rahmenbedingungen klären

Mediationsvertrag abschließen

Die erste Phase dient der Vorarbeit. Hier werden alle Beteiligten

darüber informiert, wie das Gespräch abläuft. Auch kann sich in

dieser Phase der Mediator inhaltlich einarbeiten.

Die erste Hürde besteht nun darin, die Teilnehmer richtig zusammen

zu stellen. Es sollte nun deutlich gemacht werden, dass der Mediator

den Ablauf gestaltet. Die Konfliktparteien entscheiden allerdings

eigenständig, ob und wie der Konflikt gelöst wird und bis zu welcher

Phase die Mediation angewandt wird. Handelt es sich um justiziable

Konfliktfälle, so sind die Konfliktpartner über ihre Rechtsansprüche

und –pflichten aufzuklären.

Für den folgenden Mediationsverlauf sollten nun Grundregeln, wie

z. B. sich gegenseitig ausreden lassen und nicht beleidigend oder

handgreiflich werden, vereinbart werden. Ist nun das gemeinsame

Ziel vereinbart, so müssen formale Absprachen über das Prozedere

getroffen werden. „In der Praxis hat sich eingebürgert, die Ziele des

Mediationsverfahrens schriftlich zu fixieren (…), wobei alle

Konfliktpartner diesen Mediationsvertrag unterschreiben.“106

Ziel dieser Phase ist es, „einen sicheren Rahmen für das Gespräch

zu schaffen.“107

105

Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 3. 106

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 185. 107

Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 3.

Phase I: Vorbereitung

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

42

Phase II: Probleme erfassen und analysieren

Probleme artikulieren

Probleme analysieren

Erhoffte und erzielte Gewinne

artikulieren

Die Kontrahenten stellen hier ihre Konfliktsichtweise und ihre

Probleme sprachlich klar und eindeutig gefasst dar. Aufgabe des

Mediators ist es, aktiv zuzuhören und wenn nötig Verständnisfragen

zu stellen.

In der Problemanalyse wird nun versucht, Bedingungen zu

identifizieren, „die zur Entstehung und zur Aufrechterhaltung des

Problems beitrugen und beitragen.“108

Ziel dieser Phase ist es, sich gegenseitig zuzuhören und eventuell

durch die Spiegelung die Sicht auf den Konflikt neu zu setzen.

Ebenfalls werden erste Motive sichtbar. Der Dampf ist sozusagen

abgelassen.

Phase III: Konfliktanalyse

Tiefenstrukturen aufdecken

Bedingungen des Konflikts

aufdecken

In dieser Phase werden eigene betroffene Anliegen, wie verborgene

Gefühle, Interessen und Hintergründe bewusst gemacht und danach

die Gegenseite über diese Anliegen informiert. Gelegentlich kommt

es hier vor, dass zwischen diesen beiden Schritten Barrieren liegen.

„Die Aufgabe des Mediators ist es, diese Barrieren zu senken und zu

überzeugen, dass es Voraussetzung für eine gemeinsame

Lösungssuche ist, die Anliegen mitzuteilen.“109

Ziel ist es hier, sowohl konvergierende als auch divergierende

Anliegen durch alle Teilnehmer anzuerkennen.

108

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 189. 109

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 195.

Phase II: Probleme erfassen

und analysieren

Phase III: Konfliktanalyse

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

43

Des Weiteren analysiert man aktuelle Bedingungen, die zur

Entstehung des Konflikts, sowie Bedingungen, die zur

Aufrechterhaltung des Konflikts beitragen. Allerdings benötigt man

diesen Schritt nicht in allen Mediationsverfahren, sondern nur dann,

wenn die Parteien, statt lösungsorientiert zu kooperieren, auf den

Konflikt selbst fokussiert bleiben.

Zentrales Ziel dieser Phase ist es, allseitige Klarheit über Bedarfe

und Bedürfnisse zu schaffen und den Überblick zu behalten.

Phase IV: Konflikte und Probleme bearbeiten

Lösungsoptionen generieren

Anliegen bewusst machen

Reflexion der Anliegen Dritter

Bewertung der Optionen

In dieser Phase liegt der Schwerpunkt darauf, Lösungsmöglichkeiten

zu sammeln und zu entwickeln. Wichtig ist hier, welcher der fünf

Ergebniskategorien die jeweilige Mediation zugeordnet wird. Diese

fünf Kategorien umfassen den Sieg einer Partei, einfache

Kompromisse, eine Gewinner-Gewinner-Lösung, einen Abbruch

ohne Ergebnis und ein Verlierer-Verlierer-Ergebnis.

Insbesondere sollte hier in einer möglichst großen Zahl von

Lösungsalternativen gedacht werden und jede Partei sollte sich ihrer

Anliegen wieder selbst bewusst werden. Die Aufgabe des Mediators

besteht darin, das Interesse der Parteien an den Anliegen der

Gegenseite zu wecken. Oftmals sind aber nicht nur die Anliegen der

Konfliktparteien entscheidend, sondern Dritte sind noch betroffen, die

dann in eine Lösungsfindung einbezogen werden sollten.110

Die Lösungen bzw. Lösungswege sollten nun nach unterschiedlichen

Kriterien bewertet werden, v. a. aber wie sie zu den wichtigen

Anliegen der Parteien passen.

110

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 212 f.

Phase IV: Konflikte und

Probleme bearbeiten

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

44

Phase V: Mediationsvereinbarung

Lösung auswählen und umsetzen

Kontrolle der Implementation

festlegen

Einigung vertraglich festlegen

„Die Mediationsvereinbarung führt über die Auswahl einer Lösung

und eine Vereinbarung über die Begleitung und Implementation zur

vertraglichen Festlegung.“111

In dieser Phase werden nun die Lösungsalternativen eingegrenzt

und danach eine spezifische Lösung ausgewählt. Bei der dann

darauf folgenden Umsetzung der Lösung sind alle am Konfliktfall

beteiligten Parteien einzubeziehen. „Nachdem (nun) die Lösung

ausgewählt wurde, ist es sinnvoll, alle Details über diese Lösung

schriftlich zu fixieren.“112

Ziel ist hier, nachhaltige und verlässliche Lösungen zu schaffen.

Phase VI: Evaluation und Follow-up

Lösungsumsetzung kontrollieren

summative Evaluation: War die

Mediation erfolgreich?

Alle Phasen und Prozesse sind in dieser Phase im Sinne einer

Evaluation zu bewerten, um ggf. notwendige Korrekturen erkennen

und unmittelbar umsetzen zu können. Bei dieser Kontrolle ist darauf

zu achten, dass die Lösung der Mediation langfristig beibehalten

wird. Letztlich könnte nun die Frage beantwortet werden, ob die

Mediation erfolgreich war oder nicht. Dies hängt von den jeweilig

gesetzten Zielen ab.

111

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 217. 112

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 217.

Phase V: Mediationsvereinbarung

Phase VI: Evaluation und

Follow-up

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

45

c. Die Rolle des Mediators

Die Neutralität oder auch Unparteilichkeit des Mediators stellt die

wahrscheinlich wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche

Mediation dar. Mediatoren sollten nur Personen sein, „die nicht selbst

in den Konflikt involviert sind und keine eigenen persönlichen

Betroffenheiten und Interessen in diesem Konflikt haben.“113 Eine

Verletzung dieser Voraussetzung wäre eine grobe Verletzung von

Fairness, da bei einer Betroffenheit der eigenen Interessen

Mediatoren motiviert sind und wahrscheinlich parteiisch handeln.

Der Punkt Neutralität bezieht sich auf die Verfahrensführung bzw.

das Agieren des Mediators. Allerdings kann es situationsbedingt

erforderlich werden, dass Mediatoren der einen oder anderen Seite

beistehen.

Als Alternative wird in einiger Literatur das Gebot der „Neutralität“

bzw. „Unparteilichkeit“ durch das Gebot der „Allparteilichkeit“

ersetzt. Dies bedeutet, dass die Mediatoren auf der Seite aller

Konfliktparteien stehen, also versuchen, die Anliegen aller Parteien

zu verstehen und zu vermitteln.

„Neutralität wie Allparteilichkeit sind durch einseitige Sympathie der

Mediatoren für eine der Parteien oder Antipathie gegen eine Partei

gefährdet.“114

Ein weiteres Gebot für den Mediator stellt das Gebot zur

methodischen und inhaltlichen Zurückhaltung des Mediators dar.

Doch hier birgt sich die Gefahr, dass Mediatoren zu Moderatoren

degenerieren, die sich dann nicht trauen, aktiv in den Prozess

einzugreifen. Es bleibt also grundsätzlich fraglich, ob Mediatoren

wenig eingreifen sollten. In der Regel werden Mediatoren „nur dann

hinzugezogen, wenn die Konfliktparteien allein nicht mehr

weiterkommen und sich in Kommunikationsfallen (…) verstrickt

113

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 38. 114

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 40.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

46

haben (…) oder eine Strukturierung und Orientierung benötigen.“115

Aus diesem Grund sollten Mediatoren das ganze Methodenrepertoire

der Psychologie nutzen.

Ergänzend dazu können Mediatoren auch die Methode der

nondirektiven Gesprächsführung nach Rogers anwenden.116 Dies ist

v. a. für den Aufbau von Vertrauen und einen guten Dialog wichtig.

Von großer Bedeutung sind hier auch die Techniken der aktiven

Gesprächsführung, die die weitere Arbeit und Kommunikation

erleichtert. Von genaueren Erläuterungen wird hier abgesehen.

Emotionen spielen für die Entwicklung, den Verlauf einer Mediation,

sowie die Lösung von Konflikten eine zentrale Rolle. Sie machen

deutlich, was einem wichtig ist. „In der juristischen Methode der

Konfliktbeilegung stören Emotionen (allerdings).“117 Der Mediator

könnte also die Konfliktparteien zur Sachlichkeit mahnen und das

Verfahren emotionsfrei halten. Dieses Sachlichkeitsgebot lässt sich

an dem Modell der rationalen Wahl belegen. Es besagt, dass

Entscheidungen dann rational sind, wenn sie dem Eigeninteresse der

Akteure am besten dienen. „Die Vielfalt motivbasierter menschlicher

Gefühle ist darin nicht dargestellt, da als einziges Motiv die

Maximierung von Eigennutz repräsentiert ist.“118

Eine weitere Annahme der Mediation besteht darin, dass in

Konflikten verschiedene Eigeninteressen der Parteien aufeinander

prallen und das Hauptmotiv jeder Partei die Maximierung des

eigenen Vorteils ist. In der Mediationspraxis sollte in solch einem Fall

eine Aufklärung über die Vielfalt und Zahl menschlicher Motive und

die Bedeutung von Eigeninteresse durch den Mediator vermittelt

werden. Des Weiteren ist eine empirische Basis über die

Motivgrundlagen der Konfliktparteien zu Beginn einer Mediation zu

schaffen.

115

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 41. 116

Vgl. hierzu Rogers, C.R.: Die klientenzentrierte Psychotherapie, München: Kindler, 1972. 117

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 44. 118

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 44.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

47

„Nicht in die Vergangenheit schauen, nach vorne schauen, das

ist ein anderer Mythos der Mediation.“119 Diese Regel basiert auf

dem Gedanken, dass die Vergangenheit ineffizient und verlustreich

gewesen sein kann. Dem entgangenen Gewinn nachzutrauen hilft

nicht, denn das Handeln in der Vergangenheit ist nicht mehr zu

ändern. Die Chance, den Eigennutz zu steigern, liegt in den

Entscheidungsmöglichkeiten der Gegenwart und ist

zukunftsorientiert. Sich mit der Vergangenheit zu beschäftigen ist nur

dann nützlich, um die Fehler der Vergangenheit zu erkennen und aus

ihnen zu lernen.

Neben diesen nun genannten Eigenschaften, die ein Mediator

besitzen sollte, kann man zusammenfassend sagen, dass

kompetente Mediatoren in der Lage sein sollten,

„Machtungleichgewichte zu kompensieren, manipulative Taktiken zu

unterbinden, Eskalationen zu vermeiden, gegenseitiges Verstehen

zu fördern, Konflikte aus unterschiedlichen Perspektiven zu

beleuchten, viele Lösungsoptionen zu erarbeiten und die Chancen

für eine nachhaltige Übereinkunft zu verbessern“120. Genau diese

Eigenschaften sollte dann auch ein Verwaltungsmitarbeiter

aufweisen können, um eine erfolgreiche Mediation in der öffentlichen

Verwaltung durchführen zu können.

d. Grundlegende Methoden der Mediation

Mediatoren nutzen moderne Kommunikationsmethoden wie z. B.

aktives Zuhören, Ich-Botschaften, Einzelgespräche, Brainstorming

und alle möglichen Formen der Moderation.

Aktives Zuhören bedeutet, „die Sicht der anderen Person voll und

ganz zu verstehen.“121 Konkret heißt dies nun, das Gesagte zu

wiederholen oder auch zusammenzufassen, um sicher zu gehen,

dass der andere richtig verstanden wird.

119

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 56. 120

Montada, Leo; Kals, Elisabeth: Mediation, S. 17. 121

Bundesverband für Mediation e.V.: Information 1: Mediation – was ist das? S. 4.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

48

Ich-Botschaften dagegen sollen dazu helfen, über seine eigenen

Erfahrungen und Gefühle zu reden und sich nicht hinter

Beschuldigungen zu verstecken.

Gelegentlich sind Einzelgespräche sinnvoll, wenn einzelne Aspekte

nur ohne die Anwesenheit der Gegenseite angesprochen werden

können.

Unter Brainstorming versteht man eine kreative Ideensammlung.

Sie steht i. d. R. am Anfang einer Mediation und hilft, alle Vorschläge

der Parteien zu sammeln und die brauchbarsten zur Weiterarbeit zu

verwenden.

Neben den Formen der Moderation können alle Methoden der

Gesprächsführung und Kommunikation angewandt werden, um die

jeweiligen Ziele zu erreichen.

4. Ein Mediationsbeispiel – Mediation bei Trennung/

Scheidung122

Bei einer offiziellen Scheidung, die nach geltendem Recht in der

BRD durch ein Familiengericht erfolgen muss, wird die Aufhebung

der Ehe verfügt und der Versorgungsausgleich durchgeführt. Die

elterliche Sorge für Kinder üben die Eltern i.d.R. weiterhin

gemeinsam aus, wenn kein Antrag auf alleiniges Sorgerecht gestellt

wird. Alle anderen Angelegenheiten können die Paare in eigener

Regie regeln oder z. B. in einer Mediation. Dazu gehören

• Fragen des Wohnens: Verbleib oder Auszug aus der

ehelichen Wohnung/dem gemeinsamen Haus

• Aufenthaltsort der Kinder

• Fragen des Kontaktes zwischen Eltern und Kindern

• Aufteilung des Hausrats

• Unterhalt für Ehepartner und Kinder

• Aufteilung des Vermögens

• Zeitpunkt des Scheidungsantrages

122

Bundesverband für Mediation e.V.: Information 4: Mediation in Familie und Partnerschaft, S. 3 f.

Kapitel 4: Konfliktlösung und Konfliktlösungsfindung

49

Eine Scheidungsmediation kann demzufolge folgendermaßen

ablaufen:

Ilse und Werner K. wollen sich nach 15 Jahren Ehe scheiden lassen.

Der erste Schock über das endgültige Scheitern ihrer Beziehung ist

vorbei. Jetzt sollen alle Voraussetzungen für die Scheidung getroffen

werden. Über viele Dinge sind sie sich noch nicht einig, aber sie

wissen genau, dass sie eine faire Trennung wollen. Trotz aller

Unstimmigkeiten wollen sie sich auch nach der Scheidung noch in

die Augen sehen können und vor allen Dingen weiterhin Eltern für

ihre 12-jährige Tochter und den 9-jährigen Sohn bleiben.

In dieser Situation hat ihnen eine Bekannte das Verfahren der

Mediation empfohlen. Bei einem Telefonat mit der Mediatorin

vereinbaren sie einen Termin für ein Informationsgespräch, bei dem

beide Partner anwesend sind. Hier wird das Verfahren der Mediation

erläutert und geklärt, ob es das Richtige für das Paar ist.

Werner und Ilse K. haben sich für die Mediation entschieden. Nach

dem ersten Informationsgespräch lassen sich beide über ihre

rechtlichen Möglichkeiten bei getrennten Anwälten beraten. In der

Mediation steht das Recht zwar nicht im Vordergrund. Doch nur wer

sich umfassend informiert hat, kann eigenverantwortlich verhandeln.

Danach werden alle strittigen Punkte aufgelistet und nach Prioritäten

geordnet. Bei Ilse und Werner K. geht es um die Ausübung des

Sorgerechts und die Besuchsregelungen für die Kinder, die

Verteilung des Hausrates, über Verkauf oder Nicht-Verkauf der

Eigentumswohnung und darüber, was mit den Versicherungen

geschehen soll. Als nächstes werden die eigentlichen Interessen und

Bedürfnisse jedes Einzelnen Punkt für Punkt herausgearbeitet. Nun

werden Ideen zur möglichen Lösung gesammelt und geprüft, ob

diese realisierbar sind. Es sollen Lösungen gefunden werden, die

Ilse und Werner K., also beide Parteien, mit dem Gefühl auseinander

gehen lassen, für sich und die Kinder das Bestmögliche erreicht zu

haben. Aufgabe der Mediatorin ist es, als neutrale Vermittlerin die

Kommunikation konstruktiv zu gestalten und neue Sichtweisen

einzubeziehen.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

50

Sie erarbeitet gemeinsam mit den Konfliktpartnern Ilse und Werner

K. maßgeschneiderte Lösungen, die in einer schriftlichen

Vereinbarung festgehalten werden. Da die Entscheidung über ihre

Eigentumswohnung gleichzeitig ihren Zugewinnausgleich regelt,

suchen sie einen Notar auf, um sich abschließend über die

Konsequenzen dieser Regelung beraten und dort ein

entsprechendes Schriftstück über den Zugewinnausgleich aufsetzen

zu lassen. Beide sind mit dem Erreichten zufrieden. Den

Trennungsschmerz müssen sie immer noch überwinden, aber er wird

nicht noch durch eine gerichtliche Auseinandersetzung verstärkt.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

1. Einordnung dieser Phase in die gesamte Konfliktbearbeitung

In dieser Phase der Konfliktbearbeitung soll ein Konflikt zum

Abschluss kommen. Sie beginnt, wenn die Parteien in der

vorangegangenen Phase eine Lösung gefunden haben und besteht

meistens darin, den gefundenen Konsens in einen Vertrag

umzusetzen.

Wie lange eine anschließende „friedliche Phase“ andauert ist neben

Faktoren wie zum Beispiel den Konfliktparteien oder dem

Streitgegenstand, abhängig von der Art und Weise wie der Konflikt

beendet wird. Nachfolgend werden einige Möglichkeiten der

Konfliktbeendigung vorgestellt. Unter anderem findet sich darunter

die Übereinkunft beziehungsweise Vereinbarung, wie sie in der

Schlussphase der Mediation zu finden ist.

2. Möglichkeiten einen Konflikt zu beenden (allgemein)

Eine Möglichkeit einen Konflikt friedlich zu beenden ist die

Vereinbarung. Sie wird nach Verhandlungen zwischen den

Konfliktparteien getroffen. Zu einer Verhandlung kann eine dritte

Partei hinzugezogen werden, was aber nicht zwingend ist. Im Falle

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

51

einer Mediation wäre die dritte Partei der Mediator. Maßgebend ist

bei dieser Möglichkeit, dass sich alle Involvierten einigen und mit der

Vereinbarung einverstanden sind.

Beispiele für derartige Vereinbarungen sind privat-rechtliche oder

öffentlich-rechtliche Vergleichsverträge (siehe dazu 3. Die

Abschlussvereinbarung/-übereinkunft; a) Arten der

Vereinbarung/Übereinkunft).

Eine weitere Modalität ist die autoritative Entscheidung. Hier gibt es

eine dritte Partei die den „Ton angibt“ und für die Konfliktparteien

eine Lösung fällt. Eine derartige Partei könnte ein Gericht sein.

Demnach sind autoritative Entscheidungen Schiedssprüche, Urteile,

Beschlüsse, Anordnungen oder Verfügungen. Hier ist keine

Zustimmung der Parteien erforderlich. Aus diesem Grund liegt es

nahe, dass mindestens ein Involvierter mit einer solchen

Entscheidung nicht einverstanden ist und somit die Deeskalation nur

eine bestimmte Zeit andauert.

Auch Ergebnisse aus ungleichen Verhandlungen können zu einer

Beendigung des Konflikts führen. Dabei diktiert die stärkere Partei

die Bedingungen, unter denen der Konflikt beiseite gelegt werden

soll. Eine andauernde Deeskalation ist auch hier nicht anzunehmen.

Spätestens, wenn es zu einer Verschiebung der Macht auf Seiten

der Parteien gibt, werden neue Konflikte auftreten.

Der aktive oder freiwillige Rückzug ist ebenfalls eine Art der

Beendigung. Dies wird nur der Fall sein, wenn eine Partei aufgibt,

weil sie sich ihrer eigenen unterlegenen, ausweglosen Position

bewusst wird.

Weitere Modalitäten sind die Beendigung durch Druck oder Drohung,

Krieg oder ein offenes Ende („Waffenstillstand“). Diese Möglichkeiten

der Beendigung sind mit Gewalteinsatz verbunden und führen mit

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

52

Sicherheit nicht zu einem zufriedenstellenden Ergebnis für alle

Beteiligten.123

3. Die Abschlussvereinbarung/-übereinkunft

Die Abschlussvereinbarung ist die Beendigungsmöglichkeit, die bei

allen Beteiligten wohl zur größten Zufriedenheit führt, da sie auf einer

Einigung basiert. Sie sichert das Ergebnis, in dem sie den erreichten

Konsens in einem rechtlich verbindlichen Vertrag festhält. Auf

diesem Weg sollte auch die erfolgreiche Konfliktbearbeitung mit Hilfe

der Mediation enden. Da die Mediation einige Anwendungsfelder hat

wie beispielweise das Zivilrecht, das Verwaltungsrecht oder das

Strafrecht, gibt es dementsprechende Arten der Übereinkunft:

a) Arten der Vereinbarung/Übereinkunft

Es gibt den Vergleichsvertrag im privaten Recht. Eine Legaldefinition

findet sich in § 779 Abs. 1 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Danach

müssen folgende Voraussetzungen vorliegen:

� zwischen den Vertragsparteien muss ein streitiges

Rechtsverhältnis bestehen und

� beide Parteien sind bereit nachzugeben.

Der Vertrag kann formfrei geschlossen werden, soweit dieser keine

formbedürftigen Rechtsgeschäfte enthalten soll. Es gilt der

Grundsatz der Privatautonomie, was bedeutet, dass grundsätzlich

freigestellt ist, mit wem ein Vertrag geschlossen wird, welcher Inhalt

der Vertrag haben soll und in welcher Form dieser geschlossen wird.

Jedoch sollte wegen der Beweis-, Erinnerungs- oder Kontrollfunktion

stets die Schriftform gewählt werden. Auch unter dem Aspekt, dass

schriftliche Vereinbarungen für verbindlicher gehalten werden. Für

den Inhalt sollten ebenfalls wesentliche Vorschriften beachtet

werden, die später genauer erläutert werden (siehe dazu 3. Die

123

Vgl. Pfetsch, Verhandeln in Konflikten, 2006, S. 177, 178.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

53

Abschlussvereinbarung/-übereinkunft; b) Was ist bei der

Vertragserstellung zu beachten?). Dieser Grundsatz findet seine

Schranken auch in einigen Vorschriften des BGB, wie beispielweise

in § 125 BGB bei Formfehlern (wenn Schriftform vereinbart wurde

oder erforderlich ist) oder in §§ 134, 138 BGB bei gesetzlichen

Verboten und Sittenwidrigkeit.

Beispiel für einen privat-rechtlichen Vergleichsvertrag:

Ein Ingenieurbüro streitet mit einem Bauherrn über einen

Planungsschaden in Höhe von 100.000 Euro. Das Ingenieurbüro hat

finanzielle Probleme und kann nur schwer für den Schaden

aufkommen. Würde der Bauherr auf sofortige Zahlung der 100.000

Euro bestehen, so würde dieser die Insolvenzanmeldung des

Ingenieurbüros riskieren und somit auch die Zahlung der 100.000

Euro gefährden.

Die Konfliktparteien einigen sich und schließen einen Vertrag über

eine Ratenzahlung von 5.000 Euro monatlich über 20 Monate. So ist

gesichert, dass der Bauherr sein Geld bekommt und gleichzeitig das

Ingenieurbüro finanziell entlastet ist.

Daneben gibt es den öffentlich-rechtlichen Vergleichsvertrag im

Sinne des §§ 54 S. 2, 55 Landesverwaltungsverfahrensgesetz

(LVwVfG). Der Streitgegenstand ist hier dem öffentlichen Recht

zuzuordnen. Beim Vergleichsvertrag geht es darum, eine

Ungewissheit in der Sach- beziehungsweise Rechtslage zu

beseitigen. Der Vertrag wird zwischen der Verwaltung und einem

Bürger geschlossen, die vor Vertragsabschluss in einem Über-

/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen und erst bei

Vertragsabschluss gleichberechtigt gegenüber treten. Der

Vergleichsvertrag ist eine besondere Art des

subordinationsrechtlichen Vertrags.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

54

Es müssen folgende Voraussetzungen vorliegen:

� der Vertrag wird geschlossen anstelle einen Verwaltungsakt

zu erlassen, das heißt die Voraussetzungen für einen VA

müssen vorliegen und

� zwischen den Vertragsparteien muss bei verständiger

Würdigung des Sachverhalts oder der Rechtslage eine

Ungewissheit bestehen und

� beide Parteien sind bereit nachzugeben.

Es sollte außerdem gefordert werden, dass sich der Bürger der

sofortigen Vollziehung nach § 61 LVwVfG unterwirft, so dass das im

Vertrag Niedergelegte nötigenfalls durch Zwangsmittel erzwungen

werden kann.

Beispiel für einen öffentlich-rechtlichen Vergleichsvertrag:

Ein Bürger möchte ein Gebäude mit vier Vollgeschossen im

nichtbeplanten Innenbereich errichten. Bei einem nichtbeplanten

Innenbereich handelt es sich um einen Bereich, für den es keinen

Bebauungsplan gibt. Die einzige bauplanungsrechtliche Anforderung

an dortige Gebäude ist, dass sie sich in die Umgebung einfügen

müssen. Das Gebäude soll nun in einem Grenzbereich errichtet

werden, in dem sich 2- und 4-geschossige Gebäude befinden. Es

besteht also rechtliche Ungewissheit darüber, ob die Umgebung eher

durch 2- oder 4-geschossige Bauweise geprägt ist und folglich, ob

der Bürger nur zwei oder vier Geschosse bauen darf.

Der Bürger und die Baurechtsbehörde schließen darauf einen

Vergleichsvertrag über die Zulässigkeit eines 3-geschossigen

Gebäudes. 124

Grundsätzlich sind auch die Rechte aus einem Abschlussvertrag im

Sinne von § 779 BGB vollstreckbar. Erforderlich ist dazu die

124

Siehe dazu Schweickhardt/Vondung, Allgemeines Verwaltungsrecht, 8. Aufl.

2004, Kap. 13, Rdn. 743.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

55

Erhebung einer Klage beim Gericht, welches darauf ein Urteil erlässt.

Dies ist mit viel Zeit und Geld verbunden.

Um die sofortige Vollstreckbarkeit der Vertragspflichten zu erreichen,

sollte die Abschlussvereinbarung tituliert werden.

Dies kann durch einen Anwaltsvergleich geschehen, welcher nach §

794 Abs. 1 Nr. 4 b Zivilprozessordnung (ZPO) Vollstreckungstitel ist.

Dafür müssen beide Parteien durch einen Anwalt vertreten werden.

Dieser Weg bedeutet einen großen Aufwand an Zeit und Geld.

Eine weitere Möglichkeit ist die Errichtung einer notariellen Urkunde,

welche nach § 794 Abs. 1 Nr. 5 ZPO vollstreckbar ist. Auch diese ist

mit sehr hohen Kosten verbunden.125

Man sollte aber auch bedenken, dass derartige Absicherungen

unnötigen Druck auf die Parteien ausüben oder gegenseitiges

Misstrauen hervorrufen können. Es ist nicht förderlich, wenn die

Parteien unmittelbar nach einem hart erarbeiteten Konsens

festlegen, was passiert, wenn die Pflichten nicht oder nicht

ordnungsgemäß erfüllt werden. Die Beteiligten sind nach der

Einigung erst einmal guter Dinge, dass jeder seinen Verpflichtungen

nachkommt. Bei sofortiger oder freiwilliger Erfüllung sind diese

Absicherungen sogar vollkommen entbehrlich.126

Regelungen über rechtliche Konsequenzen bei Nichterfüllung sind

aber nicht grundsätzlich negativ. In einigen Fällen können gerade

diese einen Anschlusskonflikt verhindern.

Absicherungen sind demnach möglich und gegebenenfalls nötig. Die

Verwendung sollte aber überlegt sein, gerade unter dem Aspekt,

dass der Anspruch auf Erfüllung sowieso durch Vorschriften im BGB

geschützt ist und nötigenfalls eingeklagt werden kann.

b) Was ist bei der Vertragserstellung zu beachten?

Der ausformulierte Vertrag sollte eindeutig und unmissverständlich

klar machen, was jede Vertragspartei im Einzelnen zu tun hat.

125

Siehe Hess in Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2008, § 43, Rdn. 59, 60.

126 Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 76-87.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

56

Damit der Vertrag diese Funktion erfüllt, sollten einige strukturelle,

formale und inhaltliche Dinge beachtet werden.

Der Vertrag sollte zum Einen klar und nachvollziehbar aufgebaut

werden. Ein Deckblatt, eine Inhaltsangabe, treffende Überschriften,

aber auch die genaue Bezeichnung aller Mediationsteilnehmer sind

dabei wichtig. Eine übersichtlich formale Gestaltung lässt den

Vertrag bedeutungsvoller und vor allem verbindlicher wirken.

Sodann sollte dem Vertrag eine Einleitung vorausgehen, die den

Streitfall allgemein und neutral schildert. Diese Einleitung kann dann

von besonders großer Bedeutung sein, wenn bei einem

Anschlusskonflikt das Gericht eingeschaltet wird und der Richter die

Einleitung zur Informationsgewinnung über den Konflikt

verwendet.127

Des Weiteren sollte bei der Formulierung eine einfache und klare

Sprache verwendet werden, die von beiden Parteien verstanden

wird.128 Die Beteiligten sollten deshalb in die Abfassung einbezogen

werden, am Besten sogar selbst Vertragsautoren sein. Im Gegensatz

zu einem gerichtlichen Verfahren geben die Parteien hier ihre

Verantwortung nicht an Anwälte und den Richter ab, die für sie den

Vertrag gestalten. Dieser Aspekt ist kennzeichnend für die Mediation,

bei der die Parteien aktiv und eigenverantwortlich ihren Konflikt

managen und der Mediator nur unterstützend tätig wird. Folglich ist

der Vertrag ein Produkt aus eigener Arbeit und eigener

Anstrengungen am Ende langer Verhandlungen.129 Dieser Aspekt

hat außerdem weitere Vorteile. Die Parteien identifizieren sich viel

eher mit dem Vertrag, wenn sie diesen als eigenes Werk ansehen.

Demnach werden sie sich an ihre eigene Worte eher gebunden

fühlen, als an komplizierte und unverständliche Formulierungen

eines vorgelegten Dokuments.

127

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 51. 128

Vgl. Besemer, Mediation - Vermittlung in Konflikten, 6. Aufl. 1999, S. 81, 82. 129

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 1-3.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

57

Als weiterer Punkt sollte der Vertrag genau das wiedergeben, was

die Parteien vereinbart haben und was deren Willen entspricht. Der

Mediator sollte sich zu diesem Zweck während den Verhandlungen

Notizen machen, damit bei der Vertragsgestaltung keine Einzelheit

vergessen wird. Spätestens bei der Ausformulierung der einzelnen

Verpflichtungen sollten bestehende Unklarheiten, aufgrund

unterschiedlicher Vorstellungen über das Vereinbarte, ausgeräumt

werden. Es sollten sehr detaillierte Angaben über Zeit und Art der

Verpflichtung gemacht werden, so dass sich keiner im Nachhinein

auf schwammige und zweideutige Begriffe berufen kann. Eine

Formulierung wie „in nächster Zeit“ könnte nämlich Ursprung für

neue Konflikte sein. Eine Vertragspartei versteht unter dieser

Formulierung in ein paar Tagen, die andere Vertragspartei in ein

paar Wochen. Optimal wäre deshalb die Angabe eines Datums,

welches unmissverständlich deutlich macht, wann oder bis wann zu

leisten ist. Hilfreich bei dieser Phase ist die Anwendung der „5-W“-

Regel. „Wer tut was bis wann wie und wo?“.130 Diese Regel hilft der

Verwendung von schwammigen Begriffen vorzubeugen.

Außerdem sollte zur Motivation der Parteien eine positive Sprache

verwendet werden. Formulierungen wie „A hat … zu unterlassen“

sollten durch Formulierungen wie „A wird … tun“ ersetzt werden.

Wie oben dargelegt sollte der Mediator lediglich eine unterstützende

Rolle einnehmen. Diese beinhaltet nicht nur die Vermittlung bei der

vorangegangenen Konfliktbearbeitung, sondern auch, Sorge dafür zu

tragen, dass das oben Genannte eingehalten wird und der Vertrag

vollständig und rechtlich korrekt formuliert wird.

Die Konfliktparteien an sich lassen juristische Formalitäten bei der

Vertragsgestaltung gewöhnlich außen vor. Gründe dafür können

sein, dass dieser Aspekt unter der Freude über den Konsens

untergeht oder das mangelnde juristische Fachwissen der

Betroffenen. Die juristischen Formalitäten sind jedoch nicht zu 130

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 42.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

58

unterschätzen, da sie ausschlaggebend für die Wirksamkeit des

Vertrags und somit für mögliche Anschlusskonflikte sind.

Es ist demnach hilfreich beziehungsweise sogar erforderlich, dass

der Mediator selbst Jurist ist und sein Fachwissen in die

Vertragsgestaltung einbringen kann. Auch unter dem Aspekt, dass

bis heute umstritten ist, ob der nichtanwaltliche Mediator die Parteien

überhaupt rechtlich beraten darf. Alternativ muss für eine rechtliche

und zulässige Unterstützung gesorgt werden. Dies kann zum

Beispiel durch anwaltliche Vertretung der Parteien oder Beratung

durch den Notar geschehen. Bei der anwaltlichen Vertretung ist zu

beachten, dass nicht die Rechtsanwälte die Vertragsgestaltung in die

Hand nehmen, sondern die Parteien die Aktiven bleiben und nur

deren rechtliche Beratung annehmen. Nachteil ist, dass hohe Kosten

entstehen und der Zeitaufwand sehr groß ist. Die zweite Alternative,

Beratung durch den Notar, ist ebenfalls mit Vor- und Nachteilen

behaftet. Ihm fehlt beispielweise das nötige Hintergrundwissen über

Mediation und behandelt daher die Vertragsgestaltung wie ein

gewöhnliches Tagesgeschäft. Folglich scheint es die beste Lösung,

die Vertragsgestaltung einem dazu befugten Mediator zu überlassen,

der bereits mit dem Konflikt vertraut ist.131

Als letzter Schritt dieser Phase sollte der Vertrag nun unterzeichnet

werden. Dies kann schnell und unförmlich vonstattengehen. Dadurch

würde jedoch die hervorragende Bedeutung dieser Phase

untergehen. Schließlich sollte der Abschluss eines Konflikts, den die

Parteien in langen und harten Verhandlungen selbst gemanagt

haben, dementsprechend gewürdigt werden. Die Unterzeichnung

verstärkt daneben außerdem die bindende Wirkung des Vertrags.

Um diesen Aspekten gerecht zu werden, empfiehlt es sich, den Akt

festlich zu gestalten, um den Parteien ein Gefühl der Zufriedenheit zu

vermitteln. Dies kann beispielweise durch ein Glas Sekt oder ein

gemeinsames Mittagessen geschehen.132

131

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 4-13. 132

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 35-39.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

59

c) Schwierigkeiten bei der Abschlussvereinbarung

Es kann sich, wie oben erläutert, als Problem herausstellen, dass die

Leistungspflichten beider Parteien nicht genau definiert worden sind.

Daneben gibt es noch zahlreiche weitere Schwierigkeiten, die im

schlimmsten Fall zum Abbruch der Mediation führen können.

Durch einen rechtlich wirksamen Vergleichsvertrag ergeben sich

neue Rechte und Pflichten für die Vertragsparteien. Die formulierten

Pflichten sollten dann auch eingehalten werden. Hierbei kann es zu

Problemen kommen, nämlich dann, wenn eine Partei aus

tatsächlichen Gründen ihre Verpflichtung nicht erfüllen kann. Dies

geschieht nicht immer mit Absicht, sondern kann auch Folge einer

unachtsamen Formulierung oder falschen Einschätzung der Lage

sein. Aus diesem Grund hat der Mediator stets darauf zu achten, was

zu Papier gebracht wird und es damit abzugleichen, was die Parteien

in den Verhandlungen von sich Preis gegeben haben. Findet der

Mediator einen Fehler, sollte er vorsichtig sein, den Fehler von sich

aus aufzudecken. Es könnte der Eindruck der Parteilichkeit

entstehen. Vielmehr sollte dieser die Parteien gezielt zu der

kritischen Stelle hinführen, so dass diese selbst das Problem sehen

und auch dafür wieder gemeinsam eine Lösung finden können.

Daher ist es sinnvoll, den geschriebenen Vertrag mit den Parteien

gemeinsam oder im Einzelgespräch detailliert zu besprechen oder

ganz allgemein auf mögliche Probleme bei der Vertragsdurchführung

hinzuweisen. Kann das Problem nicht behoben werden, liegt es am

Mediator die Mediation abzubrechen.133

Nicht allen Verhandlungen folgt die Erstellung eines einfachen

Vertrags, der „ohne weiteres“ ausformuliert werden kann. Gestaltet

sich die Vertragserstellung schwieriger, so sollte ein zusätzlicher

Zwischenschritt erfolgen. Dieser wäre die Formulierung eines

einfachen, unverbindlichen Memorandums durch die Parteien,

133

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 16-21.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

60

anstelle eines rechtlich verbindlichen Vertrags. Im Memorandum

legen die Parteien in ihrem eigenen Wortlaut das Vereinbarte dar. Es

hat vorwiegend symbolische Bedeutung, da es noch keine

verbindliche Rechtswirkung besitzt. Die Parteien haben dadurch ihre

Einigung zu Papier gebracht und können somit das Ergebnis langer

Verhandlungen unmittelbar danach in den Händen halten. Der

Mediator, der Anwalt oder der Notar übernimmt dann die Umsetzung

in einen rechtlich wirksamen Vertrag. Auch hier kann es nur von

Vorteil sein, wenn gerade der qualifizierte Mediator diesen Part

übernimmt, da er alle Einzelheiten und Schwierigkeiten des Konflikts

kennt. Bei diesem Vorgehen ist es unabdingbar, den

Vergleichsvertrag mit den Parteien im Anschluss in Ruhe zu

besprechen. Schließlich soll der Vertrag trotz dem Zwischenschritt

ein Werk der Parteien sein und nicht nur zur Unterschrift vorgelegt

werden.134

4. Der Täter-Opfer-Ausgleich – Mediation im Strafrecht

Wird die Mediation im Strafrecht angewendet, so gibt es die

Möglichkeit des Täter-Opfer-Ausgleichs im Sinne von § 46a

Strafgesetzbuch (StGB). Dieser ist eine weitere Modalität, die im

Abschluss einer Ausgleichsvereinbarung enden soll. Einige der oben

genannten Vorschriften finden auch hier Anwendung. Voraussetzung

für den Täter-Opfer-Ausgleich ist, dass sich der Täter bemüht, sich

mit dem Verletzten weitestgehend auf eine Lösung zu einigen (oder

gar zu versöhnen) und seine Straftat ganz oder zum größten Teil

wiedergutzumachen oder deren Wiedergutmachung anstrebt. Dazu

muss sich die Straftat von der Art her für dieses Verfahren eignen.

Bei einem Mord oder Totschlag scheint dieses Vorgehen schwieriger

oder unmöglich anzuwenden als bei Diebstahl oder einer

Sachbeschädigung.

134

Vgl. Risse, Wirtschaftsmediation, 2003, § 10 Rdn. 25-27.

Kapitel 5: Die Beendigung des Konflikts

61

Der Täter wird zu einer Ausgleichsleistung verpflichtet, die in einer

Geldzahlung, einem bestimmten Handeln oder beidem bestehen

kann.

Die Kommunikation zwischen Täter und Opfer kann dazu führen,

dass beim Verletzten seelische Belastungen infolge der Straftat

abgebaut werden.

Der Täter kann mit dem Ausgleich erreichen, dass seine Strafe

gemildert oder das Verfahren im besten Fall eingestellt wird. Folglich

ist das Gericht oder die Staatsanwaltschaft in irgendeiner Weise

beteiligt.

Einige Eigenschaften der Mediation, wie zum Beispiel der Einsatz

einer neutralen dritten Partei oder die Einigung sind auch bei diesem

Verfahren zu finden, weshalb es als „Mediation im Strafrecht“

bezeichnet wird.135

5. Entwicklung der Mediation

Derzeit liegen keine genauen Angaben vor, wie häufig die Mediation

zur Konfliktlösung angewendet wird. Demnach kann auch nicht

festgestellt werden, wie oft ein Vergleichsvertrag ein Urteil ersetzt.

Der Verwaltungsgerichtshof Mannheim, das Bundesamt für Statistik

sowie das Bundesamt für Justiz führen derartige Statistiken derzeit

nicht.

Um dennoch Aussagen über die Entwicklung der

Mediationsanwendung machen zu können, könnte man sich unter

anderem auf die in 2008 beschlossene EU-Richtlinie stützen.

Sie soll einige Aspekte der bis jetzt noch nahezu vorschriftslosen

Mediation im Bereich von Zivil- und Handelssachen bei

grenzüberschreitenden Streitigkeiten regeln und vereinheitlichen. Die

EU-Staaten haben drei Jahre Zeit um die Richtlinie in nationales

Recht umzusetzen.136

135

Vertiefend Marcard, Berufsrecht des Mediators, 1. Aufl. 2004, S. 66, 67. 136

www.centrale-fuer-mediation.de/eu_richtlinie.htm (15.04.2009).

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

62

Daraus lässt sich schließen, dass das Mediationsverfahren in

Zukunft zunächst im Bereich grenzüberschreitender Konflikte

attraktiver und populärer wird. Meiner Meinung nach wird es sich

früher oder später auch in den anderen Anwendungsbereichen

etablieren.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

(insbesondere in der öffentlichen Verwaltung)

1. Allgemeines

Mediation kommt sowohl im zivilen als auch im öffentlichen Bereich

zum Einsatz.

Im privaten Sektor kommt Mediation beispielsweise im Bereich

Familienrecht (insbesondere bei der Ehescheidung), im Strafrecht

(Täter-Opfer-Ausgleich) sowie im Arbeitsrecht (z.B. bei

Tarifverhandlungen) zur Anwendung.

Im öffentlichen Sektor findet Mediation hingegen in den Bereichen

Verwaltung und Politik sowie an Schulen statt.

Im Gegensatz zur zivilrechtlichen Mediation besteht bei der

öffentlich-rechtlichen jedoch das Problem, dass sich die

Konfliktparteien nicht auf gleicher Ebene begegnen, da zwischen

Bürger und Behörde bekanntermaßen ein Über-

Unterordnungsverhältnis herrscht137.

Dies wiederum bedeutet, dass Vereinbarungen aus einem

Mediationsverfahren nicht einfach umgesetzt werden können, da die

Beteiligten auf Staatsseite gemäß Art. 20 Absatz 3 des deutschen

Grundgesetzes an Gesetze und Vorschriften gebunden sind138 sowie

137

Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 128. 138

Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 126.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

63

von der nächst höheren Behörde, oder gar einem Gericht, kontrolliert

werden. Ein weiteres Problem stellt der politische Aspekt dar.

Streitigkeiten im öffentlichen Sektor genießen stets hohe

Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Die politische Macht

bestimmter Personen oder Gruppen hat großen Einfluss auf den

öffentlichen Bereich und muss daher unbedingt im

Mediationsverfahren berücksichtigt werden139.

Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Umsetzung einer

Vereinbarung scheitert und daraus neue Konflikte entstehen.

Aufgrund einer Umfrage bei Städten und Landratsämtern in Baden-

Württemberg stellte sich heraus, dass Mediation wohl allen ein

Begriff ist, aber dort noch längst nicht überall zur Anwendung kommt.

In vielen Behörden wird Mediation bis heute nicht praktiziert. In

einigen wenigen wurde das Verfahren nur für kurze Zeit eingesetzt,

dann jedoch wieder abgesetzt, da das Ergebnis leider nicht den

gewünschten Erfolg herbeiführte.

Bei den wenigen Behörden, in denen Mediation praktiziert wird bzw.

praktiziert wurde, findet bzw. fand Mediation in den Bereichen

interner Konflikte, im Jugendamt (bei der Trennungs- und

Scheidungsberatung), im Naturrecht sowie in diversen anderen

Bereichen statt.

Im Folgenden werden nun einige wichtige Bereiche im öffentlichen

Sektor, unter anderem auch jene, die in der Umfrage herauskamen,

näher dargestellt.

2. Anwendungsbereiche in der öffentlichen Verwaltung

a) Mediation bei organisationsinternen Konflikten

In den Behörden, die an der Umfrage teilgenommen haben

und bei denen Mediation zum Einsatz kommt, wird Mediation

139

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 28 RN 2-3.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

64

hauptsächlich im Bereich verwaltungsinterner Probleme

angewendet. Hier handelt es sich unter anderem um Konflikte

unter Mitarbeitern oder um Konflikte zwischen Mitarbeiter/in

und Vorgesetzte/n. In einer Behörde kommt Mediation

beispielsweise zur Anwendung, wenn sich Differenzen bei der

Dokumentation des Mitarbeitergesprächs ergeben.

In einer anderen Behörde wird Mediation eingesetzt, wenn

andere Formen der Konfliktbewältigung nicht mehr möglich

sind. So zum Beispiel, wenn sich ein Konflikt zwischen

Amtsleiter und Sachbearbeiter über einen längeren Zeitraum

so verfestigt hat, dass die Funktionsfähigkeit der Abteilung

ernsthaft gefährdet ist.

Gerade im internen (Behörden-) Bereich ist es immens

wichtig, dass das Verhältnis zwischen Vorgesetzten,

Mitarbeiter und den Mitarbeitern untereinander stimmt. Nur so

kann die Funktionsfähigkeit der Abteilung gewährleistet

werden, was wiederum im Interesse des Bürgers ist.

Beispielsweise wird ein Bürger, der für seinen neuen PKW

eine Zulassung benötigt, kein Verständnis dafür aufbringen

können, wenn sich Mitarbeiter A weigert seinen Schalterdienst

weiter zu tätigen, da er sich gerade über seinen Vorgesetzten

ärgert, der ihn zum wiederholten Male nicht bei der jährlichen

Leistungszulage vorgesehen hat.

Der Bürger hat das Recht bzw. in diesem speziellen Fall sogar

die Pflicht, die Dienste der Zulassungsbehörde in Anspruch zu

nehmen, da er sonst sein Fahrzeug im öffentlichen

Straßenverkehr nicht nutzen darf.

Sicherlich ist es eine Wunschvorstellung, dass es, sowohl im

privaten, wirtschaftlichen als auch im öffentlichen Bereich, in

Sachen Personal problemlos abläuft. Zumindest aber muss es

gewährleistet sein, dass in einer Behörde der reibungslose

Ablauf des Tagesgeschäfts sichergestellt ist, um der Erfüllung

der hoheitlichen Tätigkeiten nachzukommen.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

65

b) Umweltmediation

aa) Allgemeines

Umweltmediation bezieht sich, wie es sich schon aus dem

Wort ergibt, hauptsächlich auf umweltrelevante Themen140.

Jedoch umschreibt Umweltmediation auch jene öffentlich

wirksamen Maßnahmen durch staatliche oder private

Institutionen, die eine Vielzahl von Personen betrifft141.

Was bereits Mitte der Siebziger Jahre in Amerika praktiziert

wurde, etablierte sich schließlich auch Mitte der Achtziger

Jahre in Deutschland. Grund hierfür waren steigende Konflikte

im Umweltbereich142.

Im Vergleich zu anderen Anwendungsgebieten gibt es einige

Besonderheiten im Bereich Umweltmediation. So sind hier

zum Beispiel eine Vielzahl von Konfliktparteien beteiligt, deren

Machtpotentiale wiederum unterschiedlich stark ausgeprägt

sind. Sowohl aus der Vielzahl der Konfliktparteien, wie auch

aus der Arbeit mit Großgruppen resultieren schließlich

interpersonelle und interorganisatorische Konflikte. Des

Weiteren weisen die Konfliktthemen eine hohe Komplexität

auf, wobei komplexe wissenschaftlich-technische Fragen

behandelt werden, die über einen hohen Unsicherheitsgehalt

verfügen. Da Umweltmediation im öffentlich-rechtlichen

Bereich ausgetragen wird, liegen die

Entscheidungskompetenzen im politisch-administrativen

Bereich143.

140

Neuert, Umweltmediation. Möglichkeiten und Grenzen, 2001, S. 27. 141

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 2. 142

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 2. 143

Vgl. FÖRDERVEREIN UMWELTMEDIATION E.V. 1999a:248 in Christian Neuert, Umweltmediation. Möglichkeiten und Grenzen, 2001, S. 28.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

66

bb) Anwendungsfelder

Anwendungsfelder im Bereich Umwelt gibt es viele.

Im Buch „Handbuch Mediation“ von Haft/ Schlieffen werden

folgende, in der Praxis angewendeten Bereiche aufgeführt:

Verkehr, Abfall/ Altlasten, Bau und Planung, Wasser sowie

Naturschutz und Landschaftsplanung144.

Bezogen auf das komplette Anwendungsgebiet der Mediation

im öffentlichen Sektor nimmt der Bereich „Bau und Planung“

sicherlich den größten Teil in Anspruch145.

So kann Mediation beispielsweise angewendet werden, wenn

es um die Ansiedlung eines neuen Industriegeländes oder

Einkaufszentrum geht und eine Interessengruppe der

ortsansässigen Einzelhändler sich aus Angst um ihre Existenz

dagegen wehrt146.

Das Thema Verkehr ist der zweitgrößte Bereich147.

Bei diesem Themengebiet geht es beispielsweise um die

Einrichtung von verkehrsberuhigten Zonen, Umgehungs-

straßen oder den Neu- bzw. Ausbau eines Flughafens148.

Eines der größten Verkehrsprojekte in Europa war sicherlich

der Ausbau des Flughafens Wien. Hier ging es um die

derzeitigen Auswirkungen des Flughafens sowie dessen

Ausbaupläne und deren Auswirkungen. Das Verfahren

dauerte von 2000-2005 und fand schließlich im Sommer 2005

einen positiven Ausgang149.

144

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 51-52. 145

Vgl. Falk/ Heintel/ Krainz, Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, 1. Auflage 2005, S. 223. 146

Hammacher/ Erzigkeit/ Sage, So funktioniert Mediation im Planen + Bauen, 2008, S. 43. 147

Vgl. Falk/ Heintel/ Krainz, Handbuch Mediation und Konfliktmanagement, 1. Auflage 2005, S. 223. 148

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 149

Vgl. Dialogforum Flughafen Wien, http://www.viennaairport.com/jart/prj3/via/dialog_forum.jart?rel=de&reserve-mode=active&content-id=1148123418516, abgerufen am 10.04.2009.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

67

Ein weiteres Großprojekt, bei dem Mediation angewendet

wurde, war beim Ausbau der B10 in Rheinland-Pfalz. Das

Verfahren konnte jedoch die gegensätzlichen Überzeugungen

der Beteiligten nicht beheben und scheiterte schließlich 2005,

ein Jahr nach Beginn des Mediationsverfahrens150.

Auch im Bereich des Naturschutzes sowie in der

Landschaftsplanung wird Mediation eingesetzt. Hier geht es

zum Beispiel um die Entwicklung von Naturschutzprogrammen

oder den Hochwasserschutz151.

Eine in diesem Bereich durchgeführte Mediation war das

Verfahren „Naturschutz und Flughafen Lübeck-Blankensee“,

das im Februar 2008, ein Jahr nach Verfahrensaufnahme,

ebenfalls erfolgreich beendet werden konnte. Hier wurde zum

Beispiel ein Grünflächenkonzept für das Flughafengelände

entwickelt. In diesem Konzept wurde unter anderem

vereinbart, dass die Mahdhäufigkeit sowie –zeitpunkte an die

vorhandenen Biotope angepasst werden und dass

regelmäßiges Monitoring mit Pflegeanpassung stattfindet, bei

dem die Verbände ein Mitspracherecht haben152.

Im Bereich Abfall/ Altlasten bergen Themen wie

Müllverbrennungsanlagen oder auch Sanierung von Deponien

ein großes Konfliktpotential, welchem durch Mediation

entgegengewirkt werden kann153.

Letztlich werden im Handbuch Mediation von Haft/ Schlieffen

noch die Bereiche Wasser, Energie, Gentechnik sowie

150

Vgl. Prognos AG, Abschlussbericht der Mediationsgruppe „Mediation B10“, http://www.mediation-b10.de/download/Abschlussbericht.pdf, abgerufen am 10.04.2009. 151

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 152

Vgl. Mediationsvereinbarung zum Ausbau des Flughafens Lübeck und einer naturnahen Entwicklung der Grönauer Heide, http://schleswig-holstein.nabu.de/imperia/md/content/schleswigholstein/gutachtenstellungnahmen/mediation-flg.pdf, abgerufen am 10.04.2009. 153

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

68

Chemie aufgeführt154. Auf diese wird im Weiteren jedoch nicht

eingegangen.

c) Mediation am Verwaltungsgericht

Auch am Verwaltungsgericht kommt Mediation zum Einsatz.

In der Verwaltungsgerichtsbarkeit (wie die Mediation am

Verwaltungsgericht auch genannt wird), übt in der Regel ein

Richter desselben Gerichts die Rolle des Mediators aus155.

Das Mediationsverfahren am Verwaltungsgericht ist ein vom

eigentlichen Rechtsstreit unabhängiges Verfahren, in dem die

Beteiligten unter Leitung eines Mediators bestrebt sind, eine

Lösung zu finden, die alle Interessen berücksichtigt156.

„Während den Verhandlungen können Möglichkeiten zur

Lösung einer Streitigkeit erarbeitet und Tatsachen erörtert

werden, die in den vorliegenden Gerichtsverfahren nicht

entscheidungserheblich sind oder bei einem richterlichen

Vergleichsgespräch aus prozesstaktischen Gründen nicht

angesprochen werden.“157.

Eine Besonderheit in der Verwaltungsgerichtsbarkeit besteht

darin, dass das Gerichtsverfahren während der Dauer des

Mediationsverfahrens ruht158.

Kommt es schließlich zu einer außergerichtlichen Einigung,

wird im nachfolgenden Gerichtsverfahren in der Regel ein

Vergleich geschlossen, welcher auch das gerichtliche

Verfahren beendet. Scheitert die Mediation, wird das

Gerichtsverfahren wieder aufgenommen und nimmt seinen

normalen Lauf159.

154

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 30 RN 52. 155

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 38 RN 3. 156

Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009. 157

Vgl. Schubert, Gerichtliche Mediation am Verwaltungsgericht Berlin, in: Neue Juristische Wochenschrift – Editorial, Heft 12/ 2004. 158

Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009.

Kapitel 6: Anwendungsbereiche der Mediation

69

Damit eine gerichtliche Mediation erfolgreich sein kann, ist es

zum einen wichtig, dass Inhalte der Gespräche vertraulich

behandelt werden und nicht Bestandteil der Streitakte werden.

Ebenso darf der Mediator in der Streitsache keine

Entscheidungskompetenz haben. Er muss sich auch jeglicher

rechtlichen Stellungnahme enthalten. Dadurch wird es

einfacher für die Parteien, miteinander zu verhandeln. Es

muss zum Beispiel kein Richter davon überzeugt werden,

dass die Position vom Prozessbeteiligten A die richtige ist.

Ebenso ist es von Vorteil, dass Termine für

Mediationsgespräche kurzfristig, teilweise binnen weniger

Tage, anberaumt werden können160.

Ein weiterer Vorteil eines Mediationsverfahrens nach

Einbringen einer Klage vor dem Verwaltungsgericht ist es,

dass viel schneller ein Ergebnis erzielt werden kann. So kann

gegenüber einem herkömmlichen Gerichtsverfahren viel Zeit

gewonnen werden161. Ein bundesdurchschnittliches ver-

waltungsgerichtliches Verfahren dauert 15,4 Monate162.

Des Weiteren wird das Gericht durch eine außergerichtliche

Streitbeilegung entlastet163.

Auch sind die Kosten eines Mediationsverfahrens viel geringer

als die eines Gerichtsverfahrens. Somit wird die sowieso

hochverschuldete Staatskasse nicht auch noch zusätzlich

belastet.

Sicherlich ist es auch für alle Beteiligten das Beste, eine

außergerichtliche Lösung zu finden, da das Ergebnis der

159

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 38 RN 3. 160

Vgl. Schubert, Gerichtliche Mediation am Verwaltungsgericht Berlin, in: Neue Juristische Wochenschrift – Editorial, Heft 12/ 2004. 161

Vgl. Verwaltungsgericht Freiburg, Mediation, http://www.justiz.baden-wuerttemberg.de/servlet/PB/menu/1192816/index.html?ROOT=1192792, abgerufen am 29.03.2009. 162

Vgl. Pitschas/ Walther, Mediation in der Verwaltungsgerichtsbarkeit, Speyerer Arbeitsheft Nr. 173, 1. Auflage 2005, S. 126. 163

Vgl. Vetter, Mediation und Vorverfahren: Ein Beitrag zur Reform des verwaltungsgerichtlichen Vorverfahrens, 1. Auflage 2004, S. 179.

Kapitel 7: Resümee

70

Mediation eine von allen Beteiligten beschlossene Lösung

darstellt164.

In Baden-Württemberg wird sowohl am Verwaltungsgericht

Stuttgart wie auch an den Verwaltungsgerichten Karlsruhe und

Freiburg Mediation von ausgebildeten Verwaltungsrichtern

praktiziert.

d) Weitere Einsatzgebiete im öffentlich-rechtlichen Sektor

Weitere Einsatzgebiete der Mediation finden sich in den

Bereichen Versammlungs-, Gesundheits- und Sozialrecht165.

Kapitel 7: Resümee

1. Erfolgsaussichten beim Mediationsverfahren

Damit eine Mediation überhaupt einen erfolgreichen Ausgang haben

kann, müssen viele verschiedene Faktoren berücksichtigt und

eingehalten werden. Im Folgenden werden nun einige Wichtige

aufgeführt.

Zunächst einmal ist es wichtig, dass alle Parteien freiwillig an dem

Verfahren teilnehmen. Freiwilligkeit soll bezwecken, dass zwischen

den Konfliktparteien eine möglichst offene Verhandlungsatmosphäre

geschaffen wird. Ebenso steht Freiwilligkeit für ein mögliches

Ausscheiden aus dem Verfahren166.

Ebenfalls ist es wichtig, dass nicht der Mediator sondern die

beteiligten Parteien den Verlauf und letztendlich den Ausgang des

Verfahrens bestimmen. Der Mediator hat lediglich die Aufgabe eines

164

Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 36ff. 165

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 28 RN 1. 166

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 99.

Kapitel 7: Resümee

71

Vermittlers und soll auf keinen Fall Lösungsvorschläge

unterbreiten167.

Ein weiterer Aspekt besteht darin, dass bereits vor Beginn des

Verfahrens Spielregeln für einen fairen Umgang miteinander

festgelegt werden. So zum Beispiel, dass jeder den anderen zu Wort

kommen lässt und persönliche Angriffe oder gar Drohungen

unterlassen werden. Ebenso muss ein akzeptabler

Verhandlungsspielraum gegeben sein und transparent gemacht

werden. Der letzte aber sicherlich wichtigste Punkt ist, dass sich alle

Beteiligten auf ein gemeinsames Ergebnis einigen168.

Ein ganz entscheidender Punkt in der Rolle des Mediators besteht

darin, dass die Inhalte der Sitzungen vertraulich behandelt

werden169.

Wie bereits in Kapitel 7 unter Punkt 2. c) erwähnt, finden die Inhalte

der Gespräche schließlich auch keinen Eingang in die Streitakte bei

Gericht.

Ebenso ist es wichtig, dass sich der Mediator als Person den

Beteiligten gegenüber neutral verhält. Der Mediator soll zu keiner

Partei in Abhängigkeit stehen oder gar eine persönliche Beziehung

haben. Auch muss die Neutralität im Verfahren selbst gewahrt

werden. Neutralität im Verfahren sollte sich durch Indifferenz

gegenüber den unterschiedlichen Interessen der Parteien

auszeichnen170.

Neben der Neutralität ist auch die Allparteilichkeit ein wichtiger

Aspekt. Allparteilichkeit bedeutet, dass alle Beteiligten ein Recht auf

Unterstützung durch den Mediator haben. Jedoch scheint es in

manchen Fällen nicht einfach zu sein, allparteilich zu bleiben.

Faktoren wie z. B. Sympathie für eine Partei oder auch durch das

167

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 102 ff. 168

Vgl. Auhagen/ Bierhoff, Angewandte Sozialpsychologie – Das Praxishandbuch, 1. Aufl. 2003, S. 140, 141. 169

Vgl. Auhagen/ Bierhoff, Angewandte Sozialpsychologie – Das Praxishandbuch, 1. Aufl. 2003, S. 141. 170

Vgl. Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 2. Aufl. 2009, § 12 RN 30-31.

Kapitel 7: Resümee

72

eigene Gerechtigkeitsempfinden kann die Arbeit des Mediators

beeinflussen. Die Verpflichtung des Mediators strikte Normen zu

befolgen und eine sorgfältige Ausbildung stellen dies jedoch

sicher171.

Neben der Allparteilichkeit werden im Buch von Nina L. Dulabaum

„Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu

vermitteln.“ noch folgende Fähigkeiten und Fertigkeiten genannt:

Akzeptanz, Anerkennung und Affirmation172.

Expertenwissen ist keine Voraussetzung für den Mediator. Er muss

sich nicht im jeweiligen Sachgebiet auskennen sondern „lediglich“

Kulturkompetenz sowie Interventionsberechtigung haben.

Kulturkompetenz wird im Buch von Wilfried Kerntke wie folgt

definiert: „ … die Fertigkeit, auf die jeweils besondere

Ausdrucksweise der Konfliktparteien zu antworten, die oft spezifisch

ist für die jeweilige Branche oder die Art der Ausbildung.“. Dies

bedeutet, dass der Mediator als Übersetzer und Mittler bei der

Kommunikation der verschiedenen Kulturen fungiert und sicherstellt,

dass sich die Parteien untereinander verständigen können.

Interventionsberechtigung sagt aus, wie der Mediator von den

Beteiligten wahrgenommen wird und letztendlich im Konflikt

vermitteln darf. Die Berechtigung, zu vermitteln, hängt z. B. von der

Vertrauenswürdigkeit, Neutralität sowie Seniorität des Mediators

ab173.

Der Mediator muss des Weiteren keine Rechtsberatungskompetenz

besitzen. Er darf und kann den einzelnen Parteien keine Auskunft

erteilen, da es sich mit der Rolle als Vermittler nicht vertragen würde.

Zumal es nach dem deutschen Rechtsberatungsgesetz nicht

zulässig ist. Damit Rechtsfragen jedoch nicht unbeantwortet bleiben,

171

Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 24. 172

Vgl. Dulabaum, Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln, 4. Auflage 2003, S. 12 ff. 173

Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 30.

Kapitel 7: Resümee

73

wird der Mediator in einem solchen Fall die Beteiligten an einen

Anwalt verweisen174.

2. Mediation vs. bisherige Konfliktbewältigungsmethoden

Zunächst wäre hier einmal aufzuführen, welche anderen Methoden

es überhaupt gibt. Im Folgenden werden nun jene aufgeführt, die in

der Behördenumfrage genannt wurden.

Bei diesen Methoden handelt es sich um Vorgesetzten-

Mitarbeitergespräche (bilateral oder in größerer Runde),

Konfliktmanagementseminare, Mobbingseminare, Teament-

wicklungsprozesse, Gesundheitszirkel sowie moderierte Gespräche.

Welche der einzelnen Konfliktbewältigungsmethoden letztendlich den

gewünschten Erfolg herbeiführt, ist vom Einzelfall abhängig.

Beispielsweise wird in Konfliktsituationen, bei denen die Parteien

jegliche Aussprache verweigern, Mediation sicher nicht erfolgreich

sein.

Am sinnvollsten ist es eine Kombination aus mehreren Methoden zu

wählen. Zum einen können Konflikte durch Prävention vermieden

werden, und zum anderen ist es möglich Schadensbegrenzung bei

dennoch auftretenden Konflikten zu betreiben.

Es gibt viele Vorteile der Mediation (siehe Kapitel 6 unter Punkt 2. c).

Bei einem langen Rechtsstreit, der durch mehrere Instanzen führt, ist

das Ergebnis unsicher. Im Gegensatz dazu kann mit einem

vereinbarten Mediationsergebnis geplant werden175.

Auch können durch ein Mediationsverfahren langjährig bestehende

(Geschäfts-) Beziehungen aufrechterhalten werden. Ebenfalls

besteht bei einer außergerichtlichen Streitschlichtung eine geringere

174

Vgl. Kerntke, Mediation als Organisationsentwicklung, Mit Konflikten arbeiten, Ein Leitfaden für Führungskräfte, 2004, S. 34. 175

Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 40.

Kapitel 7: Resümee

74

Hemmschwelle, als bei einer Austragung vor Gericht. Viele scheuen

sich, ihre Rechte vor Gericht geltend zu machen und verzichten

stattdessen lieber ganz darauf176.

Nachteile der Mediation sind ein eventueller fehlender

Machtausgleich zwischen den Parteien, Ressourcenverschwendung

beim Scheitern des Verfahrens (vergebens aufgebrachte Zeit und

Geld), Gefahr der Informationsverwertung durch eine Partei, sowie

die Gefahr, dass die Gegenpartei mit Geld „gekauft“ wird177.

Letztendlich ist das Mediationsverfahren eine gute Ergänzung zu den

bisherigen Konfliktbewältigungsmethoden wie auch eine effiziente

Alternative zum herkömmlichen Gerichtsverfahren.

176

Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 38ff. 177

Vgl. Schillinger, Mediation im Verwaltungsrecht, Eine Untersuchung der Möglichkeiten mediativer Verfahren in der exekutiven Praxis, 2003, S. 42ff.

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