Konzepte und Methoden des Supply Chain Management · PDF file1 Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Kapitel 3 Supply Chain Design Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS

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Konzepte und Methoden des Supply Chain Management

Kapitel 3

Supply Chain Design

Modul Produktionslogistik

W 2332-02

SS 2014

Konzepte und Methoden des Supply Chain Management – SS 2014 – Dipl.-Ing. U. Mussbach-Winter Folie 3

Haupt- und Teilaufgaben im Supply Chain Aufgabenmodell

Kollab.Bestands-

planung

Kollab.Kapazitäts-

planung

Kollab.Bedarfs-

planung

PLM

Kollab.Bestands-

planung

Kollab.Kapazitäts-

planung

Kollab.Bedarfs-

planung

Netzwerkintegration

PLM

Netzwerk- &System-Design

Verfügbar- und Machbarkeitsprüfung (ATP/CTP)

Absatzplanung

Netzwerkplanung

Supply Chain Event Management

Auftragsmanagement

SRM CRM

Supply Chain Planning

Kollaborative Planung

Supply ChainExecution

ErgänzendeAufgaben

Langfrist

Mittelfrist

Supply Chain Design

Kurzfrist

Lager-

management

Transport-

management

Fertigungs-

management

Beschaf-fungs-

planung

Produktions-planung

Distri-butions-planung

Kurzfr.Beschaf fungs-

planung

Kurzfr.Produktions-

planung

Kurzf r.Distributions-

planung E-ShopE-Shop

E-Fulf illmentE-Fulf illment

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Inhalt

3. Supply Chain Design• Definition und Gestaltungsebenen• Typisierung von Supply Chains• Konzepte der Gestaltungsebenen

• Struktur• Prozess• Funktion

• Vorgehensmodelle für das Supply Chain Design• Werkzeuge für das Supply Chain Design


Ebenen des Supply Chain Designs

Funktionsbereichs-

planung

Struktur- und Prozessplanung

auf Standortebene

Struktur- und Prozessplanung

auf Netzwerkebene

Netzwerk /Teilnetzwerk

Unternehmens- /Standortlogistik

logist. Prozess /logist. Aktivität

[Quelle: 4flow AG]

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Gestaltungsebenen der Supply Chain: Netzwerkebene

Netzwerkplanung

Prozessplanung

Funktionsbereichsplanung

� Festlegung der Standorte für Produktionsstätten und Logistikeinrichtungen

� Festlegung der Transportrelatio-nen zwischen den Standorten

� Zuordnung der Produkte zu Standorten und Transport-relationen

� Zuordnung der Transportmittel zu Transportrelationen

[4flow AG]


Gestaltungsebenen der Supply Chain: Prozessebene

Netzwerkplanung

Prozessplanung


� Auswahl der SC-Konzepte� Gestaltung der einzelnen

Prozessschritte im Ablauf der Supply Chain

� Gestaltung der Informations-prozesse zwischen den Partnern der SC

� Auswahl der IT-Systeme

[4flow AG]

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Gestaltungsebenen der Supply Chain: Funktionsebene

Netzwerkplanung

Prozessplanung


� Dimensionierung der Funktionsbereiche (Lager, WE-WA, Produktion, ...)

� Gestaltung des Layouts der Funktionsbereiche

� Detaillierung der Prozessschritte in den Funktionsbereichen

[4flow AG]


Aufgaben und Gestaltungsfelder des Supply Chain Design

Lenkung

Prozesse

Strukturen Ressourcen

Gestaltungsfelder des SCD

ProduktProzesse Strukturen Ressourcen Schnittstellen•Planen•Beschaffen•Herstellen-Make to Order-Make to Stock-...•Liefern

•Standorte-Produktion-Distributions-center•...

•Produktions-kapazitäten•Sicherheits-bestände•Lagerflächen•...

•Angleichungvon System-lasten im Wert-schöpfungs-netzwerk•...

•Modulari-sierung

•Plattform-strategien•Varianten-reduktion

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Inhalt

3. Supply Chain Design• Definition und Gestaltungsebenen• Typisierung von Supply Chains• Konzepte der Gestaltungsebenen• Vorgehensmodelle für das Supply Chain Design• Werkzeuge für das Supply Chain Design


Portfolio der logistischen Geschäftsarten(Siemens)

[Quelle: H.-H. Wiendahl, Auftragsmanagement der industriellen Produktion, 2011]

After SalesService

Produktgeschäft

AnlagengeschäftSystemgeschäft

in der Entwicklung(Standard-Produkt)

in der Auftragsabwicklung(Individual-Produkt)

vor Ortintern

Wertschöpfungsschwerpunkt

Zei

tpun

kt e

ndgü

ltige

r P

rodu

ktde

finiti

on

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Produktklassifikation nach Fisher (funktional ↔ innovativ)

Funktionale Produkte Innovative Produkte

Kundenbedürfnisse Basisbedürfnisse Innovation / Mode

Bedarf / Nachfrage gut prognostizierbar schwer prognostizierbar

Produktlebenszyklus mehr als 2 Jahre 3-12 Monate

Deckungsbeitrag 6%-20% vom Umsatz 20%-60% vom Umsatz

Produktvariantenvielfalt niedrig hoch

Mittlerer Prognosefehler bei Produktionsbeginn 10% 40% - 100%

Mittlere Stockout Rate 1% - 2% 10% - 40%

Mittlerer Preisnachlass zum Saisonende 0% 10% - 25%

Kundenfokus Preis / Kosten Innovation / Service

Preissensibilität der Kunden sehr hoch niedrig

[Quelle: Alicke, Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes]


Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können

„Physische Funktion“ „Marktmediations-Funktion“Ziel Transport, Lagerung und

ProdukttransformationBefriedigung der Kundenbedürfnisse, Bedienung der Nachfrage „Richtiges Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort“

Kritische Fähigkeit

Prozesse und Kapazitäten effizient nutzen

Bedarf/Nachfrage frühzeitig prognostizieren, flexibel reagieren oder vorsorgen

Kosten Transport-, Produktions- und Lagerkosten

Opportunitätskosten, die aufgrund der Abweichung von prognostizierter und tatsächlich umgesetzter Ware entstehen: Preisnachlässe, unverkaufte Ware, entgangene Umsätze, verlorenes Kundenvertrauen, ggf. Konventionalstrafen

[Quelle: Alicke, Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes]

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Charakterisierung der Supply Chains nach Fisher

Physisch-effiziente Supply Chain

Reaktionsfähige/ flexible Supply Chain

Dominante Funktion Physische Funktion Marktmediations-Funktion

Primärziel Optimierung von Produktions-, Transport- und Lagerkosten

Optimierung von Reaktionszeit, Stockouts, unverkaufte Ware

Hersteller-Fokus Hohe Kapazitätsauslastung Kapazitätsreserven vorhalten

Lagerstrategie Hohe Umschlagsrate, min. Bestände entlang der SC

Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort

Durchlaufzeit-Fokus

Reduzieren, solange Kosten nicht steigen

Aggressive Investitionen in Verkürzung

Kriterien der Zulieferer-Auswahl Kosten, Qualität Lieferzeit, Flexibilität, Qualität

Produktdesign-Strategie

Performance maximieren, Kosten minimieren

Modulares Design/ Postponement

Kritische Informationsflüsse Mit Zulieferern Mit Zulieferern und dem Markt

[Quelle: in Anlehnung an Alicke, Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes]


Inhalt

3. Supply Chain Design• Definition und Gestaltungsebenen • Typisierung von Supply Chains• Konzepte der Gestaltungsebenen



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Supply Chain Design: Strukturentscheidungen

• Sourcing-Konzept (Make or Buy)• Einzel- oder Mehrprodukt-Fabriken• Beschaffungsstrategien• Bevorratungsebenen• Belieferungsstrategien• Lieferfrequenz vs. Lagerbestandslevel• Distributionsstruktur• Distributionsstrategien


Strukturentscheidung: Make or Buy

Das Versorgungsnetzwerk eines Unternehmens besteht aus internen und externen Quellen.

buy

make

or

� Entscheidend für eine Make-or-Buy-Entscheidung ist es, Potenziale und somit Wettbewerbsvorteile zu differenzieren.

� Make-or-Buy ist eine strategische Fragestellung.

� Die Firmenkultur ist wichtig für Partner und Zulieferer; historische Barrieren sollten überwunden werden.

� Eine gemeinsame Zielsetzung der Supply-Chain sollte die nicht optimalen Zielsetzungen der einzelnen Unternehmen ersetzen. Abgleich von lokaler und globaler Optimierung

� Eine organisatorische Verantwortung für die Make- und Buy-Bereiche ist sehr hilfreich, um den Integrationsprozess der SC zu beschleunigen.

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Argumente für das „Make“

Schutz des Know-Hows

� differenzierte Produkteigenschaften basierend auf einer spezifischen Produktionstechnologie

� innovative oder einzigartige Produktionstechnologie mit Differenzierungspotenzial oder Kostenvorteil

Qualitäts-management

� alle Prozesse unter direkter Kontrolle� intensivere Bindung innerhalb der Organisation� schnellere Verbesserungszyklen� Kundenfokus

Kunden-service

� Hohes Reaktionsvermögen auf Kundenanforderungen� enge Anbindung an Produktentwicklung� dem Absatzmarkt die Bindung zeigen

Kosten-einsparung

� spezialisierte Technologie führt zu Kostenvorteilen� Volumenbündelung verschafft Wettbewerbsvorteile� Evtl. geringere Transportkosten


Gründe für das „Buy“

� Nutzung verschiedener Quellen, um Lieferrisiko zu reduzieren� internationale Ausrichtung gleicht Währungsrisiken aus� Lieferanten müssen Volumenschwankungen abfedern

Risikoteilung

� freier Finanzfluss anstatt Kapitalaufwendungen für das Betriebsvermögen

� große Flexibilität, um Zulieferer aufzubauen oder zu wechseln und somit den Marktgegebenheiten einfach zu folgen

Vermögens-verwaltung

� Nutzen durch spezialisierte Innovationspotenziale� enge Know-How-Lücken außerhalb der Kernkompetenz� Vorteil durch einzigartiges Produktions-Know-How der Zulieferer

Know-How-Verfügbarkeit

� Nutzen durch Beschaffungsmarktchancen� keine Nachteile durch ungenügend verrechenbare Fixkosten� Nutzen durch große Anzahl spezialisierter Zulieferer� Aufbau von Allianzen mit anderen Firmen

Kosten-einsparung

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Strukturentscheidung: Einzel- versus Mehrproduktfabriken

jede Fabrik produziert ein Produkt und bedient alle Märkte

+ sehr gute Kapazitätsauslastung + gute Qualitäts- und Prozesskontrolle+ eindeutige Technologieverantwortlichkeit+ geringe Investitionen‒ geringe Ausgleichsmöglichkeiten bei Nachfrageschwankungen‒ hohe Transportkosten‒ hohe Lagerbestände‒ höheres Risiko von Lieferausfällen, z. B. infolge Streiks,

Naturkatastrophen, politischen Ereignissen etc.

jede Fabrik produziert alle Produkte und bedient ei nen Markt

+ Großteil des Transports innerbetrieblich oder marktbezogen-> moderate Kosten

+ geringe Lagerbestände+ hohe Flexibilität bei Nachfrageschwankungen+ Ausgleich von Lieferausfällen durch standortbezogene Risiken möglich‒ Höhere Investitionen in Betriebsmittel und Personal (-> Redundanzen!)‒ Geringere Auslastung der Kapazitäten‒ Höherer Koordinationsaufwand für Sicherstellung einheitlicher Qualitäts-

und Prozessstandards

Mehrprodukt-fabriken

Einzelprodukt-fabriken


Beschaffungsstrategien im Überblick

Klassifizierungsmerkmal Beschaffungsstrategie

Art der zu beschaffenden Produkte

Traditional Sourcing

Modular Sourcing

Black-Box-Sourcing

System Sourcing

Anzahl der Beschaffungsquellen(Lieferanten)

Single Sourcing

Dual Sourcing

Multiple Sourcing

BeschaffungsregionLocal Sourcing

Global Sourcing

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Beschaffungsstrategien - Klassifiziert nach Art der zu beschaffenden Produk te -

� Traditional Sourcing: Fremdbeschaffung einzelner Komponenten

� Modular Sourcing: Fremdbeschaffung eigenentwickelter Baugruppen

� Black-box-Sourcing: Fremdbeschaffung durch Lieferanten entwickelterBaugruppen

� System Sourcing: Fremdbeschaffung kompletter, mit dem Lieferanten entwickelter Subsysteme

[Boutellier / Wagner in Koether, R.: Taschenbuch der Logistik, 2011]


Beschaffungsstrategien (I)- Klassifiziert nach Anzahl Beschaffungsquellen -

Single Sourcing Multiple Sourcing� Einzelteil, Komponente, Modul werden von jeweils nur einem

Lieferanten beschafft� längerfristige, intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten mit

folgenden Charakteristika:� Aufbau einer auf Dauer angelegten Partnerschaft� Organisatorische Abstimmung� Abhängigkeit zwischen Partnern� Hohes Maß an Kooperationsbereitschaft

� Bezug der Beschaffungsobjekte aus mehreren Quellen, d.h. mehrere Lieferanten pro Beschaffungsobjekt

� Variante: Dual Sourcing� Zwei Lieferanten pro Beschaffungsobjekt

� Variante: Cross Sourcing� Zwei Lieferanten pro Beschaffungsobjekt, jedoch

mehrere Leistungen vom gleichen Lieferanten

1 2 3

i Beschaffungsobjekt

1 1 1

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Beschaffungsstrategien (II)- Klassifiziert nach Anzahl Beschaffungsquellen -

Single Sourcing Multiple SourcingVorteile:� Ausnutzen von Skaleneffekten, Preis- und Konditionsvorteile� Senkung der Transportkosten durch Konzentration der

Mengenströme� Reduzierung der Anzahl an Schnittstellen im

Beschaffungsprozess� übersichtliche Materialflüsse (Transparente Beschaffung)� kooperative Zusammenarbeit mit dem Zulieferer (Austausch

von Erfahrungen)� Sicherstellung gleichmäßig hoher Qualitätsstandards (Aufbau

von Produkt und Prozess-Know-how und gemeinsamer Qualitätssicherungssysteme)

Vorteile:� Risikostreuung und Vermeidung von Abhängigkeiten� Abfederung von Produktionsstörungen beim Lieferanten� größere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen� niedrigere Preise durch mehr Wettbewerb zwischen den

Lieferanten� besonders geeignet bei Standardprodukten� auch kurzfristige Bindungen mit Lieferanten möglich

Nachteile:� Abhängigkeit der Partner� Wettbewerbseffekte unter konkurrierenden Lieferanten können

nicht genutzt werden� Vernachlässigung der Integration technischer Innovationen� Schwierigkeit des Lieferantenwechsels durch Aufbau hoher

Austrittsbarrieren

Nachteile:� große Anzahl an Lieferanten verkompliziert den

Beschaffungsprozess� Ausnutzen von Skaleneffekten nicht möglich


Beschaffungsstrategien- Klassifiziert nach Beschaffungsregion -

National geprägtes Versorgungsnetzwerk

Lieferant 1

Lieferant 2

Lieferant 3Trend

Global Sourcing:� Kosten- und Preisvorteile von internationalen Beschaffungsmärkten strategisch nutzen� Systematische Verteilung von Beschaffungsrisiken auf verschiedene Märkte

Vorteile- und Chancen:� Höhere Versorgungssicherheit durch Abbau der Ab-

hängigkeit von einem einzelnen Beschaffungsmarkt

� Verhinderung von Monopol- oder Oligopolstellungen

� Nutzung des internationalen Know-how

� Erhöhung der Exportchancen

� Vorbeugung vor protektionistischen Maßnahmen

Nachteile und Risiken:� Imageverlust durch Beschaffung im Ausland

� Gefahr eines ungewollten Know-how-Transfers

� Kommunikationsprobleme

� Höhere Transportrisiken und -zeiten

� Qualitätsprobleme

� Höherer Aufwand bei der Beschaffungsmarktforschung

Global geprägtes Versorgungsnetzwerk

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Kriterien zur Festlegung der Bevorratungsebenen im Netzwerk

Bevorratungsebenen in der ….Beschaffung

� Vorratsbeschaffung zur Nutzung von Mengenrabatten, Kompensation von Preis- bzw. Wechselkursschwankungen,

� Abnahme von Mindestmengen bzw. fixen Gebindegrößen

� Reduzierung des Fehlmengen-Risikos bei störungsanfälligen Beschaffungsprozessen bzw. kritischen Produktionsprozessen

Produktion

� Reduzierung des Absatzrisikos: Bevorratung von Teilen / Material mit Mehrfachverwendbarkeit

� Flexibilität bei der Einplanung von Produktionsaufträgen

� Entkopplung von Kundenauftrag und Produktionsauftrag, wenn Produktionsdurchlaufzeit größer als die vom Kunden akzeptierte Lieferzeit

� Reife- / Trocknungs- / Abkühlprozesse

Vertrieb (Distribution)

� Sicherstellung einer hohen Lieferbereitschaft


Belieferungsstrategien im Überblick

• Direktbelieferung

• Milkrun und Liefertouren

• Lagerhaltung

• Sammelgut

• Belieferungsstrategien im Handel

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Belieferungsstrategien: Direktbelieferung

Waren werden direkt von Hersteller/ Anbieter zum Kundentransportiert.

Vorteile� Keine Kosten für Lager� Kürzere Lieferzeiten� Reduziert den Bullwhip-Effekt (flachere Hierarchie)

Nachteile� Risk-Pooling Effekte fallen weg, da es keine Lagerhäuser gibt.� Höhere Distributionskosten, da eine große Transportflotte kleiner Fahrzeuge

unterhalten werden muss zur Durchführung der zahlreichen Transporte.

Ist in der Regel gebräuchlich, wenn� Lieferzeiten entscheidend sind, z.B. bei JiT-Produktion oder falls schnell verderbliche

Waren ausgeliefert werden müssen� Ganzladungssendungen von Kunden nachgefragt werden

Werke

Kunden

[Quelle: Nickel 2005]


Belieferungsstrategien: Milkrun und Liefertouren

Teilladungsverkehr ohne Warenumschlag / Einsatz innerbetrieblich, für Zwischenwerksverkehr sowie zu Kunden bzw. Lieferanten üblich / Innerbetrieblich hohe Verbreitung im Automotivbereich bzw. Unternehmen mit Serienfertigung

Vorteile

� hohe Ausnutzung der Fahrzeuge (LKW, Routenzüge)

� weniger Lieferanten, schnelle Belieferung möglich

� flexibler Einsatz der LKW

� ökonomisch vorteilhaft für mittlere Liefergrößen oder kleinere Distanzen

� geringe Kosten pro Tonne und Kilometer

� Belieferung nach „Fahrplan“ -> einfache Bestimmung der Anlieferzeitpunkte

Nachteile

� Hohe Ausnutzung der Fahrzeuge nicht sichergestellt

� Versender / Empfänger muss sich nach „Fahrplan“ richten

Lieferant Kunden

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Belieferungsstrategien: Lagerhaltung

Vom Lieferanten (oder aus der eigenen Produktion) bezogene Güterwerden in Lagerhäusern zwischengelagert.Einsatzbereiche: Vorratslager, Zentrallager, Regionallager, Auslieferungslager, Logistikzentrum

Vorteile� Verbesserung Servicegrad, � Reduzierung Gesamtkosten (economies-of-scale),� Kompensierung von Nachfrageschwankungen oder

Lieferengpässen, � ganzjährige Lieferbereitschaft, � Ausnutzung von Preisschwankungen, � Überdecken schlechter Planung

Nachteile� Lagerkosten, � Bullwhip – Effekt

Werke

Kunden

Lager/ UP



Belieferungsstrategien: Sammelgut

Vorteile

� Einsparung von Versandkosten im Vergleich zur Einzelbeförderung

� regelmäßiger Warenumschlag

Nachteile

� Ware wird in der Transportkette ggf. mehrfach umgeladen (erfordert entsprechende Verpackung)

� Ggf. höhere Transportzeiten als bei Direkttransport

Lieferanten Kunden-werke

Logistik-Dienstleister

Hierbei erfolgt die gemeinsame Beförderung einer Vielzahl verschiedener relativ kleiner Sendungen als Sammelladung im Hauptlauf einer Transportkette. Die Sendungen werden im Vorlauf durch einen „Versandspediteur“ und im Nachlauf durch einen „Empfangs-spediteur“ an ihre Empfänger verteilt.

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Belieferungsstrategien (im Handel)

1-stufigesCrossdocking

2-stufigesCrossdocking

(Transshipment)

LagerlieferungDirektlieferung

Lieferant

Distribution CenterCrossdocking-Punkt

Filiale

Lieferant befördert filialbezogene Einheiten Händler kommissioniert Einheiten

� Lieferant liefert direkt zu Filialen

� Lieferant liefert filialbezogene Ladungen für alle Filialen zum Crossdock des Händlers

� Händler sortiert Ladung am Crossdock und befördert diese zur Filiale

� Lieferant liefert artikelspezifische Ladungen zum Crossdock des Händlers

� Händler kommissioniert Artikel am CD-Punkt

� Kein Lagerbestand

� Lieferant liefert Ladungen mit individuellen Artikeln

� Händler kommissioniert filialbezogene Artikel am eigenen Distribution Center

� Lagerbestand


Cross Docking

� Definition (Michael Johnson, TNT Logistics):

„Eine operative Methode um Produkte zu empfangen, zu kontingentieren, zu sortieren und zu versenden, während diese an der Laderampe des Distribution Centers (DC) verbleiben und deshalb nicht auf einen Bestand aus dem Lager angewiesen sind.“

� Cross Docking im engeren Sinn

� Umschlag von bereits filialbezogenen, vorkommissionierten Paletten

� Ware wird beim Lieferanten kommissioniert

� Kleinsendungen verschiedener Lieferanten werden im Terminal filialbezogen zusammengefasst

� Transshipment

� Umschlag artikel- bzw. sortenreiner Paletten

� filialbezogene Kommissionierung im Terminal

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Gestaltungsfaktoren der Distributionsstrukturplanung und -logistik

• Standortplanung / -Dimensionierung

• Gestaltung der Distributionskanäle

• Gestaltung der „Transportlogistik“


Problemstellungen der Distributionsstrukturplanung

� Anzahlproblem

� Wie viele Standorte werden

benötigt?

� Standortproblem

� Wo liegen die optimalen Standorte

im Distributionssystem?

� Stufenproblem

� Über wie viele Distributionsstufen

soll die Belieferung des Kunden

erfolgen?

� Zuordnungsproblem

� Von welchem Standort sollen

welche Kunden beliefert werden?

Anzahl-problem

Stufen-problem

Standort-problem

Zu-ordnungs-problem

[Quelle: Claussen 2004]

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Gestaltung der Distributionskanäle

WL WL WL

ZL ZL ZL ZL

RL RL RL RL RL RL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

AL

1. StufeFabrik mit Werkslager

2. StufeZentrallager

3. StufeRegionallager

4. StufeAuslieferungslager

Endkunden

WL = WerkslagerZL = ZentrallagerRL = RegionallagerAl = Auslieferungslager

Kunden Kunden Kunden Kunden

[Quelle: Koether, R.: Taschenbuch der Logistik, 2011 , S. 452


Charakteristika zentraler und dezentraler Strukturen

Sortiment

Lieferzeit

Wert der Produkte

Konzentration der Produkte

Kundenstruktur

spezifische Lager-anforderungen

Einflussgröße

breit

länger

teure Produkte

eine Quelle

homogene Kundenstruktur/ wenige Großkunden

vorhanden

schmal

kurz, stundengenau

billige Produkte

mehrere Quellen

inhomogene Kundenstruktur/ viele kleine Kunden

nicht vorhanden

Zentrallager dezentrale Lager

[Quelle: Claussen 2004]

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Zentralisierung vs. Dezentralisierung (I)

� SicherheitsbeständeWenige Lagerhäuser�� Risk-pooling Effekte wirken sich

stärker aus,� geringere Supply Chain-weite Sicherheitsbestände

und damit Kosten.

� FunktionsbündelungWenige Einrichtungen�� gebündelte Logistikfunktionen,� höhere Effizienz von Betrieb und Verwaltung .

� ServicegradWeniger Einrichtungen�� höhere durchschnittliche Sicherheitsbestände pro Einrichtung,�� geringere Wahrscheinlichkeit von stock-outs .

Sicherheitsbestand


Zentralisierung vs. Dezentralisierung (II)

� TransportkostenWeniger Einrichtungen� kürzere system-weite

Transportwege,� größere Sendungsvolumen von Werken zu Lagern

�� geringere Transportkosten im Lagerzulaufdurch economies-of-scale

Mehr Einrichtungen� kürzere Lieferzeiten zum Kunden,� geringere Transportkosten im Lagerablauf

(Transporte vom Lager zu den Kunden), da regionale Lager näher am Kunden.

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Distributionsstrukturen im Überblick

L: LieferantE: EmpfängerUP: Umschlagpunkt

L EDirektlauf

Straße, Schiene

L UP EVorlauf/ Zulauf

Straße

Auslauf/ NachlaufStraße

L SP VPVorlaufStraße

HauptlaufStraße, Schiene, Wasser, Luft

ENachlauf

Straße

L SP VPVorlaufStraße

ENachlauf

StraßeUP

ZulaufStraße, Luft

AuslaufStraße, Luft

L SPVorlaufStraße

UPZulaufStraße, Schiene

VP EUPHauptlaufSchiene,

Wasser, Luft

AuslaufStraße, Schiene

NachlaufStraße

SP: SammelumschlagpunktVP: Verteilumschlagpunkt

[Quelle: Gudehus2004]


Typische 3-stufige Distributionsstruktur

[Blunck 2000]

Vor-, Haupt- und Nachlauf des Sendungstransports von Depot A zu Depot B. Die Sammel- und Verteilprozesse des Vor- und Nachlaufes sind durch die unterschiedlich starken Pfeilverbindungen zwischen den Versendern bzw. Empfängern dargestellt.

Sammeln VerteilenKonsolidierungs-

punkt (Umschlagen)

Zulieferer Kunden

: Versender bzw. Empfänger

: Depot

: Sammel- bzw. Verteiltour, ggf. nach Bedarf

: Transport i.d.R. nach Fahrplänen

Hauptlauf NachlaufVorlauf

Depot B

[Quelle: Alicke 2004]

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Gestaltung der Transportlogistik

Die Auswahl der für eine Transportaufgabe geeigneten / zu bevorzugenden Transportmittels ist von verschiedenen Faktoren abhängig, wie z. B.

� Eigenschaften des Transportgutes (Gewicht, Volumen, Aggregatzustand, Temperaturanforderungen etc.)

� Wert des Transortgutes

� zu erwartendes Transportvolumen

� Transportdistanz (lokal, regional, national, kontinental, interkontinental)

� Transportdauer (akzeptierbare)

� Transportkosten

� Transportsicherheit

Im Rahmen des Supply Chain Designs sind die Rahmenbedingungen für die Transportmittelauswahl zu definieren.


Transportmittel: Straßenverkehr

Vorteile Nachteile� Zeit- und Kostenersparnis im Nah- und

Flächenverkehr� flexible Fahrplangestaltung� Eignung für spezifische Ladegüter� Anpassungsfähig bei Annahmezeiten

� keine zeitgenauen Fahrpläne� Witterungsabhängigkeit� Abhängigkeit von Verkehrsstörungen� begrenzte Ladefähigkeit� Ausschluss gewisser Gefahrgüter

Bildquellen: www.pressefach.info/oewd/news/20040224-lkw.jpg; http://www.arendt-spedition.de/images/start.jpg

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Transportmittel: Schienenverkehr

Vorteile Nachteile� größere Einzelladegewichte als beim LKW� exakte Fahrpläne� weitgehend störungsfrei� Gefahrgüter zulässig

� Unflexible Fahrpläne� Gleisanschlüsse erforderlich� Zusatzkosten bei Anmietung von

Spezialwaggons

Bildquellen: http://www.railion.com/site/shared/de/bilder/themenbilder/anlagen/bahnanlagen/rangierbahnhoefe/rangierbahnhof__03.jpg


Transportmittel: Wasser

Vorteile Nachteile� große Einzelladungsgewichte� große Laderäume� Angebot von Spezialschiffen� günstige Beförderungskosten

� eingeschränktes Streckennetz� ohne eigene Anlegestelle erhöhte Kosten

durch sog. gebrochenen Verkehr� Abhängigkeit vom Wasserstand Wetter

(Eis, Nebel, Sturm)� Lange Transportzeiten

Bildquellen: http://www.columbus-cargo.com/images/frachtschiff.jpg; http://www.lehnkering.com/leh/de/unternehmen/presse/bildarchiv/fotoarchiv/schub__bischi_20jpg_20download.jpeg

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Transportmittel: Luftfracht

Vorteile Nachteile� hohe Transportgeschwindigkeit� Lange Strecken� Wegfall seemäßiger Verpackung

� hohe Transportkosten� Abhängigkeit von der Witterung

Bildquellen: http://www.airport-technology.com/projects/cheklapkok_new/images/HK5.jpg; http://www.bergen.co.uk/airfreight.jpg


Optimierung der Lieferfrequenzen vs. Lagerbestandslevel

Abhängigkeit der Bestands- und Transportkosten von der Sendungsgröße

� Große Sendungen (z.B. Ganzladungssendungen - GLS) reduzieren die Lieferfrequenz und die Gesamttransportkosten (economies-of-scale).

� Sendungen mit kleinem Volumen führen zu geringeren durchschnittlichen Lagerbeständen und somit niedrigeren Bestandskosten .

Menge

Kosten

Menge

Kosten

Menge

Kosten


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Trade-Off der Netzwerkstruktur

Kosten

Anzahl der Lagerhäuser

Transportkosten der Auslieferung

Lagerkosten + Transportkostenzur Versorgung der Lagerhäuser

Gesamtkosten


Logistikkosten-Trade-Offs

Ges

amtk

oste

n

Lagerbestände

Transportschäden

Transport

Lagerbestände

Außenlager

Produktion

Transport

Verpackung

Auftragsabwicklung

Einkauf

Kundenservice

Lagerhaltung

Kostensenkungen ineinzelnen Bereichen…

…Kostensteigerungen inanderen Bereichen bewirken.

…können…

[Quelle: Pfohl1996, Logistiksysteme, S. 32]

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Inhalt





Grundlegende Gestaltungsdimensionen der Prozessebene

� Postponement vs. Speculation

- grundlegende Logistikstrategien

- Aufschieben einer Spezifizierungsentscheidung vs. Frühe Spezifizierung

-> Platzierung des Kundenentkopplungspunktes

� Push-Prinzip vs. Pull-Prinzip

- Unterscheidung gemäß der Prozesskoordinationslogik innerhalb eines

Segments

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Lage des Kundenauftragsentkopplungspunkts zwischen Speculation und Postponement

Processing without order

Shipment to order

Packaging/ labeling to

orderAssembly to

orderFabrication to

orderPurchasing

to orderEngineering

to order

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

Design

Purchasing

Fabrication

Assembly

Packaging

Distribution

STA

ND

AR

DIZ

ATIO

N CU

ST

OM

IZAT

ION

anticipative speculation

reactivepostponement

purestandardization

segmentedstandardization

customizedstandardization

tailoredcustomization

purecustomization

Dividing line between speculation and postponement, position of the order penetration point/ decoupling point

[Quelle: Delfmann, Supply Chain Management in the

global context]


Am Kundenauftragsentkopplungspunkt geht eine auftragsneutrale in eine auftragsbezogene Produktion über

Prod1 Prod2

15d

Kunde2d

Prod3

5d

WE WA

Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert)

Push-PullBoundary Reagieren (make-to-order) :

Erfüllen der Kundenbestellungen

Agieren (make-to-stock) :Prognose, Demand Planning

Sicherheitsbestände, etc.Kundenauftrags-entkopplungpunkt

(KEP)� Lage des KEP wird von der Erwartungshaltung der Kunden an die

Reaktionszeit bestimmt

� Kennzahl „Wartezeit der Kunden“ wird wichtig

[Quelle: Alicke - Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes]

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Einflussfaktoren auf den Kundenauftragsentkopplungspunkt

� Position im Lebenszyklus eines Produktes

� Make-to-order für neue Produkte wg. des hohen Innovationsgrads

� Make-to-stock für Produkte an einem späteren Zeitpunkt im Lebenszyklus

� Produktstruktur

� Make-to-order bei hoher Variantenzahl bzw. Variantenbildung so spät wie möglich

� Make-to-stock bei geringer Variantenzahl

� Flexibilität der Supply Chain

� Make-to-order bedarf einer flexiblen Supply Chain, Make-to-stock einer effizienten

� Der KEP sollte den flexiblen Teil der Supply Chain von der effizienten trennen

� Engpassressourcen in der Supply Chain

� Engpassressourcen sollten möglichst make-to-stock ausgelastet werden

� Diese Ressourcen sollten damit vor dem KEP liegen


Speculation

� Typische Verhaltensweisen: Antizipation und Push-Prinzip

- rein prognose-/erwartungsgestützte Beschaffung und Fertigung

- frühzeitige Distribution von Fertigwaren in die kundennahen Auslieferungslager

(ohne konkreten Kundenauftrag)

- Formanpassung, Variantenbildung, Festlegung der endgültigen

Produktspezifikationen zum frühest möglichen Zeitpunkt

� Zielsetzung

- Kostenreduzierung

• große Lose, economies of scale, Vermeidung hoher Bestellfrequenzen

- Leistungsaspekt

• hohe Lieferbereitschaftsgrade und -flexibilität, kurze Lieferzeit: Vermeidung

von Lieferunfähigkeit und Kundenverlust

� Probleme

- hohes Risiko, hohe Lagerbestände, hohe Kapitalbindung

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Mass Customization

kundenindividuelle Massenprodukte – Mass Customizati on

Ziel des Mass Customization ist die Flexibilisierung der Serienfertigung, so dass Kundenwünsche an das Produkt berücksichtigt werden können, ohne dass Kosten und Durchlaufzeiten ansteigen.

Der Kundenauftragsentkopplungspunkt (KEP) wird bei der Mass Customization zum Beginn der Supply Chain verschoben. Die evtl. dadurch gegebene höhere Reaktionszeit wird durch die Bereitschaft des Kunden, auf sein individuelles Produkt zu warten, kompensiert.


Push (auftragsneutral) Pull

KEP

DistributionSchneidernFarbeStoff Handel

Push (auftragsneutral) Pull (auftragsbezogen)

It = 14 [d], KEP wird verschoben

KEP


Postponement

Unter Postponement versteht man die späte, kundenindividuelle Differenzierung eines Standardproduktes in verschiedene Varianten.

Ziel des Postponement ist es, die aus der hohen Variantenanzahl resultierenden hohen Bestände und schlechte Servicegrade durch die Verschiebung des KEP weitmöglichst in Richtung des Endkunden zu verbessern.

Späte Variantenbildung - Postponement


Push (auftragsneutral) Pull (auftragsbezogen)

GH 2

GH 3

a

b

c

Inv = 0

Inv = 500

Inv = 500

d = 100/d

d = 0

d = 0

DistributionHersteller

ReaktionszeitIt = 30 [d]

ReaktionszeitIt = 1 [d]

GH 1

Varianten-bildung

Bestand Varianten (a,b,c)

Varianten-bildung

Bestand Varianten (a,b,c)Bestand Generika

IST:

SOLL:

KEP

29


Value-adding Postponement

� Typisches Verhalten: Reaktion und Pull-Prinzip

- Aufschieben der mit der Spezifizierung konkreter Produktmerkmale verbundenen

Entscheidungen auf das spätest mögliche Element in der Wertschöpfungskette

- Postponement in Manufacturing, Assembly Postponement, Postponement in Form

& Identity

� Zielsetzung

- Risiko verringern, Wertschöpfung verzögern, Kapitalbindung verringern

� Beispiele

- Kraftstoffe: späte, bedarfsorientierte Entscheidung über Rohölverwendung (Heizöl,

Benzin, Diesel, Super, etc.)

- Etikettierung/ Labels: identische Produkte werden erst spät auftrags- und

kundenspezifisch ausgezeichnet / markiert / verpackt

- Benetton: Einfärben der Bekleidungsrohlinge erst kurz vor Auslieferung an die

Verkaufsstätten


Prozessgestaltung des Postponement

Späte Variantenbildung durch Modularisierung der Pr odukte und Prozesse

� Verwendung gleicher Module� modularisierte Produkte verwenden gleiche Module, die in der Produktion zusammengefasst

werden können

� Beispiel: Drucker ohne Typenschild, Netzteil, Handbuch

� Standardisierung der Komponenten� Nutzung von Standardkomponenten in allen Produkten

� Beispiel: Generische Netzteile für 110V und 220V

� Zusammenfassung gleicher Prozessschritte� gleiche Prozessschritte von allen Produktvarianten werden zusammengefasst

� Beispiel: Aufteilung der Druckermontage in Montage Basismodul und Montage Varianten

� Restrukturierung der Prozesse� spätere Prozessschritte sind gleich, durch Vertauschung können sie zusammengefasst

werden

� Beispiel: Farbgebung von Textilien nach dem Schneidern


30


Postponement bei Benetton

Postponement durch Prozessrestrukturierung bei Bene tton

Garn spinnen Farbgebung Schneidern Händler

Garn spinnen Schneidern Farbgebung Händler

Festlegen Farbe Festlegen Größe und Stil

Alt:

Neu:


FESTO AG: Gewinner des Deutschen Logistikpreises 2003

Ausgangssituation:� Komponenten und Systeme für

Automatisierung mit Pneumatik� > 10.000 Mitarbeiter, 1,2 Mrd. € Umsatz� häufigere, kurzfristige Bestellungen bei

kleineren Bestellmengen� Wachstum der kundenspezifischen

Lösungen von 44,9 % auf 60,8%

Auswirkungen:� abnehmende Lieferfähigkeit� größere Lagerbestände� steigende Logistikkosten� steigende Verschrottung� ungleichmäßige Produktionsauslastung

[Dr. Gericke, FESTO AG, 2003]

31


Auftragsbestand und kundenspezifische Lösungen

1996 1999 20020

4

8

12

16

2018,4

12,3

5,9

Tage

Auftragsbestand Entwicklung kundenspez. Umsatz

1996 1999 200230

40

50

60

70

44,9%

54,6%

60,8%Pro

zent


Klassifizierung der Produkte nach Logistik-Typen

Kunde

Baukasten-produkt

Baueinheiten Serienprodukt Sets Individual-produkt

Sonder-anfertigung

Klassifizierung in Logistiktypen

Montage individueller Endprodukte

aus Einzelteilen

Schwerpunktprogramm Randsortiment Individualprodukt

Montage individueller Endprodukte aus Einzel-produkten

Definiertes Standard-

Einzelprodukt

Zusammen-führen

individueller Einzelprodukte

zu einem Gebinde

Montage defi-nierter Produkte,

auftragsspezi-fische Fertigung und Beschaffung

Kundenspezi-fische Produkt-

entwicklung, Produktion und

Montage

Abwicklung nach Logistiktypen


32


Realisierung eines globalen Produktions- und Logistiknetzwerkes

� kundenanonyme Serienproduktion der Bausteine in den Global Production Center mit überdurchschnittlicher Produktivität

� kundenspezifische Einzelfertigung auf Basis der Bausteine mit geringen Durchlaufzeiten und höchster Kundenwunsch-Termintreue in den Regional Service Centern

� Direktbelieferung der Kunden aus den Regional Service Centern

Standardisierung und Economies of Scale

Kundennähe und FlexibilitätBaukasten (Strategie)

Standardprodukte (Technologie)

Regionale Konfiguration (Synergie)

Kundenspezifische Lösungen



Ergebnis: kurze Lieferzeiten bei hoher Liefertreue

1996 1998 20000

20

40

60

80

100

0%

Pro

zent

2002

38,0%

57,3%

77,4%82,3%

86,5% 90,7%

1996 199980

84

88

92

96

100

86,3%

Pro

zent

2002

89,2%

97,7%

Anteil Direktbelieferung in Europa Liefertreue


33


Kostensenkung durch Standardisierung

1998 20000

2

4

6

8

10Mio

. €

1999

4,1

2001 2002

12

5,56,3

7,0

8,6

5,6

3,3

10,2

Realisiert mit Standardisierungs-maßnahmen

Prognose ohne Standardisierungs-maßnahmen


Ergebnis: Erlangung der Kostenführerschaft in der Logistik

1996 2002

0,2

0,6

1,0

1,4

0,8

1,2

Mrd

. €

100%81%

Umsatz Bestand

19966

7

8

9

10

11

Pro

zent

11,6%

13

10,6%

9,6%

10,3%

8,6%

7,9%

12

1997 1998 1999 2000 2001 2002

12,6%

Logistikführer

Industrie


34


Inhalt





Aufgaben der Funktionsbereichsplanung


� Dimensionierung der Funktionsbereiche (Lager, WE-WA, Produktion, ...)

� Gestaltung des Layouts der Funktionsbereiche

� Detaillierung der Prozessschritte in den Funktionsbereichen

Planung der Funktionsbereiche ist im allgemeinen auf einer detaillierten Produktions-oder Logistiksystemebene angesiedelt. Auf dieser Ebene sind Vorgaben bzgl. der Leistungsfähigkeit der einzelnen Systeme, die aus der Planung der darüber liegenden Ebene stammen. In die Planung selber fließen aber nur in einem geringen Umfang organisationsübergreifende Aspekte ein.

35


Inhalt





Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken

Kunden Analyse Zielsetzung

SC StrukturSC RessourcenSC Prozesse

� Wer sind die Kunden

� Was sind die Anfor-derungen und Wünsche der Kunden

� Positionierung gegenüber Kunden-anforderungen

� Positionierung im Wettbewerb

� Geschäftsstrategien

� Kundenorientierung

� Zielsystem

� Welche Struktur wird benötigt

� Welche Maßnahmen sind erforderlich

� Welche Potenziale sind realisierbar

� Welche Ressourcen werden benötigt

� Wie werden Ressourcen allokiert

� Welche Maßnahmen sind erforderlich

� Wie sind Prozesse zu gestalten

� Welche Verfahren & IT-Unterstützung werden eingesetzt

� Prozessparameter

Wechselseitige Beeinflussung

[in Anlehnung an Nyhuis, 2003]

36


Supply Chain Design: Prozess (I)

� Festlegung des Projektteams

� Teammitglieder arbeiten auf gemeinsamer Datenbasis

� Teammitglieder arbeiten kollaborativ an einem Planungsprojekt

Festlegung Planungsumfang

GenerierungPlanungsdaten

Projektteam Planer 1 Planer 2

Planer ...

Planer n

Umfang

Behälterstammdaten...ArtikelstammdatenStandortstammdaten

� Festlegung des zu analysierenden und zu optimierenden Ausschnitts der Supply Chain(Regionen, Stufen, Zuliefer- oder Distributions-netzwerk, Lieferanten, Produzenten, Händler, Endverbraucher, Prozessketten, Artikelgruppen, Leergut etc.)

� Berücksichtigung bestehender Mengengerüste(z.B. strategische Planung / Absatzplanung)

� Stammdaten und Prozessdaten

� Datenmigration und Datenaufbereitung

� Datenaktualisierungen (im Projektverlauf)

Ziele Service Kosten ... � Festlegung Ziele (Service, Kosten, ...)

[Quelle: Wolff, 4flow AG]


Supply Chain Design: Prozess (II)

Quelle

3 2 2

Quelle

Quelle

LagerSenke

Senke

�

WE 1

WE 2

KommLager

WA 1

WA 2

Lager

Lager

Modellierung & VisualisierungStandortebene

Modellierung & Visualisierung

Netzwerkstruktur

� Definition der Stufigkeit des Netzwerks

� Definition der Standorte (Quellen, Lager, Produktionswerke, Senken)

� Definition der Relationen (Transportmittel, Lieferfrequenz)

� Definition der Funktionsbereiche(Wareneingang, Kommissionierung, ..., Warenausgang)

� Definition der standortinternen Relationen

Netzwerkbelegung Bedarfe

Quelle

Quelle

Quelle

Lager

Senke

Senke

Lager

Artikelgruppen

Verteilungen

� Bildung von Artikelgruppen

� Zuordnung der Artikelgruppen zu Standorten/Funktionsbereichen und zu Relationen

� Bildung von Bedarfsprognosen

� Zuordnung der Artikelgruppenbedarfe zu Standorten

� Auflösung der Bedarfe und Verteilung im Netzwerk


37


Supply Chain Design: Prozess (III)

Kostenanalyse:

Quelle

Quelle

Quelle

Senke

SenkeLager

Optimale Struktur:

Gesamt-kosten

AnalyseSimulation

Optimierung

(Teil-)Netzwerk

Prozessketten

Standorte

� Setzen von Standorten

� Anlegen von Relationen

� Zuordnung der Artikelgruppen zu Standorten/Funktionsbereichen und Relationen

� unter Berücksichtigung von Kosten, Zeiten, Mengen und Kapazitäten

Bewertung

Entscheidungs-vorlage

Szenario 1

Szenario 2

Szenario 3

Szenario 4

Strukturalternative A:

Strukturalternative B:

� Bewertung geplanter Netzwerkstrukturen und Strukturalternativen

� Berücksichtigung unterschiedlicher Szenarien(Simulation, Sensitivitätsanalysen, What-if-Fragestellungen)

� Aufbereitung der Ergebnisse zur Entscheidungsfindung(Berücksichtigung logistischer Aspekte in der strategischen Unternehmensplanung)



Datenverdichtung über Artikelgruppenbildung

Komplexitätder Planung

niedrig

hoch

PlanungsobjekteFahrzeug

(1)Modul(1:10)

Artikel(1:1000-2000)

Artikelgruppen(1:100)

Ziel: Reduzierung der Planungskomplexität durch Verringerung der Planungsobjekte

Zusammenfassung

von logistisch gleichen Teilen

Kriterien:Abmaße, Gewicht, Verpackungseinheiten, Wert, existierende Produktgruppen...


38


Inhalt

3. Supply Chain Design• Definition, Gestaltungsebenen und -regeln• Konzepte der Gestaltungsebenen


• Typisierung von Supply Chains• Vorgehensmodelle für das Supply Chain Design• Werkzeuge für das Supply Chain Design


Evaluierungsmethoden im Supply Chain Design

Statische Evaluierung

(Dekomposition und Modulation)

Mathematische Modellierung und

Optimierung

Dynamische Evaluierung(Simulation)

� Variabler Detaillierungsgrad

� Schnelle Untersuchung alternativer Szenarien

� Berechung eines Optimums für einen Teilbereich

� Starke Abstraktion

� Untersuchung dynamischer Abhängigkeiten

� Detaillierte Kennzahlen

[Prestifilippo, Fraunhofer IML, 2005]

K = KP + KF + KT

Positionen Kosten(Pos / MA) MA

Absatz Fläche KostenLagerumschlag Bestand m²

X

KP = ΣΣΣΣ X

KF = ΣΣΣΣ X

n

i = 1

n

i = 1

i

i

i

i i

39


Kombinierter Einsatz statischer und dynamischer Evaluierungsmethoden im Supply Chain Design

Statische Evaluierung Dynamische Evaluierung

Anz

ahl d

er

Unt

ersu

chun

gssz

enar

ien

Gra

nula

rität

der

Ken

nzah

len

Zeit

Szenarien-Anzahl

Kennzahlen-granularität

Mit fortschreitendem Gestaltungsprozess reduziert sich die Anzahl zu untersuchender Szenarien und die Anforderungen an Detaillierungsgrad und

Granularität der Kennzahlen steigen.

[Quelle: ILIPT 2005]


Werkzeuge für das Supply Chain Design

„Supply Chain Design“-Werkzeuge la ssen sich in vier Bereiche einteilen:1. Netzwerkgestaltung und -optimierung

� Abbildung der Standorte (Produktion & Logistik), der Transportrelationen und der eingesetzten Ressourcen� Optimierung der Anzahl der Standorte, deren geographische Lage, der Transportrelationen sowie der

Kapazitätsdimensionierung auf Basis prognostizierter Marktbedarfe unter Verwendung von OR-Verfahren

2. Prozessgestaltung und -bewertung� Abbildung der physischen und informatorischen Prozesse auf Basis der Netzwerkstruktur� Zuordnung von Produkten, Ressourcen und Kosten� Statische Berechnung der Kosten- und Leistungswerte des Netzwerks� Beispiele: Prozessmodellierungswerkzeuge (ARIS), Activity-Based Costing

3. Layout und Dimensionierung von Funktionsbereichen� Abbildung der Layoutstruktur der Funktionsbereiche eines Netzes� Detaillierte Planung der physischen Struktur der Bereiche� Teilweise Integration mit Prozessplanung� Beispiel: Tecnomatix EmPlanner

4. Integrierte Werkzeuge� Simultane Betrachtung mehrerer Entscheidungsebenen des Supply Chain Design� Vorgabe bzw. Berücksichtigung einer durchgängigen Planungsmethodik� Detaillierte Bewertung von Planungsvarianten� Dynamische Betrachtung des Verhaltens der Supply Chain durch Simulation

40


Analyse und Optimierung von Netzwerken

Servicegradanalyse� flächendeckender Lieferservice� Überprüfung und Optimierung der Lagerstandorte� Konsolidierung der Hauptlauftransporte

� optimierte Zuordnung von Kunden zu Lagerstandorten

� optimierte Tourenplanung von den Lagerstandorten zu den Kunden

� Einhaltung spätester Belieferungstermine bei den Kunden

Legende:LagerstandortAnkunft in 12 Std.Ankunft in 18 Std.Ankunft in 24 Std.Ankunft über 24 Std.

12 Std.-Lieferservice

Ist-Szenario

optimiertes Szenario


Optimierung des Netzwerks

SAP – Network Design (mySAP Supply Chain Management)

Network Design ist ein Modul innerhalb der von SAP entwickelten Software APO (Advanced Planner andOptimizer), die die Gestaltung,die Organisation und den Betrieb von Supply-Chain-Netzwerken unterstützt. Network Design hilft, die Supply Chain zu analysieren und Entscheidungshilfen für mögliche Verbesserungen des Netzwerkes zu geben.

Design und Redesign der Supply Chain

41


Integrierte Werkzeuge für das Supply Chain Design

4flow-vista

Anwendungsbereiche:� Modellierung und Visualisierung

von Strukturen und Prozessen in geografischer, schematischer und tabellarischer Ansicht

� Analyse der bestehenden Netzwerke und der Auswirkungen geplanter Netzwerkänderungen

� Umgestaltung von Netzwerken� Optimierung von Netzwerken oder

von Teilen eines Netzwerks� Neugestaltung der gesamten

Netzwerkstruktur und der Prozesse („Grüne-Wiese-Planung“)

� Berichterstellung über Analysen und Optimierungen


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Konzepte und Methoden des Supply Chain Management · PDF file1 Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Kapitel 3 Supply Chain Design Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS