Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen

Heike Raubenheimer

Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen

GABLER RESEARCH

Heike Raubenheimer

Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel

RESEARCH

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Dissertation FernUniversität in Hagen, 2009

1. Auflage 2010

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© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Lektorat: Ute Wrasmann | Britta Göhrisch-Radmacher

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2080-5

Geleitwort

Drei Tendenzen unterstreichen die Aktualität dieses Buches. Zum einen hat das Bestreben der Unternehmungen, sich im Rahmen des Lean Managements auf die Kernkompetenzen zurückzubesinnen, dazu geführt, dass zuvor eigen erstellte Leis-tungen in erheblichem Maße mithilfe des Outsourcing auf andere Unternehmungen übertragen worden sind. Die zweite Tendenz entwickelte sich zunehmend stärker dadurch, dass Unternehmungen einer Lieferkette im Hinblick auf die unternehmens-übergreifenden Wertschöpfungsmöglichkeiten zu einem Supply Chain Management übergegangen sind, das eine integrative Kostenbetrachtung über die Unternehmens-grenzen hinweg erforderlich macht. Die dritte Tendenz resultiert aus der Tatsache, dass die Möglichkeiten der Gemeinkostenreduktion durch Auslagerung zuvor vom Unternehmen selbst durchgeführter Leistungen noch stärker als vorher in den Mittelpunkt gerückt sind und dabei vor allen Dingen die vielfältigen Logistik-leistungen der Unternehmungen zum Hauptgegenstand der Betrachtungen wurden.

Die Arbeit beleuchtet die Outsourcing-Entscheidung aus strategischer und operativer Sicht, wobei eine prozessorientierte Perspektive eingenommen wird. So empfiehlt sich eine Einteilung in die Phasen Strategiefindung, Auswahl, Gestaltung und Betrieb der Outsourcing-Beziehung. Während die strategischen Überlegungen durch den markt-orientierten Ansatz, den ressourcenorientierten Ansatz und den Ansatz der Trans-aktionskostentheorie untermauert werden, gipfelt die operative Sichtweise in dem üblichen Kostenvergleich einer Verfahrenswahl, wobei die Sichtweisen aber in der Form erweitert werden, dass nicht nur Kostenwirkungen beim auslagernden Unternehmen sondern auch durch die entsprechende Bündelung der Tätigkeiten beim Dienstleister betrachtet werden.

Detailliert setzt sich diese Arbeit mit den Anforderungen an ein Kostenmanagement beim Outsourcing von Logistikleistungen auseinander. Dabei kommt es im Rahmen der Entscheidung neben einer konkreten Definition der Leistungsarten und der Erfassung der für eine Vergleichsrechnung relevanten Kosten- und Investitionsdaten auch auf eine entsprechende Abgrenzung der Entscheidungssituationen an. Hier wird unterschieden, ob die Outsourcing-Entscheidung kurz- oder langfristig getroffen wird und ob sie vor dem Hintergrund der Unterbeschäftigung oder der Vollbeschäftigung im outsourcenden Unternehmen zu treffen ist. Für die anschließende Beziehung des

Geleitwort VI

Outsourcing muss das entsprechende Kostenmanagement der Veränderung in den Kostenstrukturen und dem Aufgabenspektrum des auslagernden Unternehmens Rech-nung tragen. Unternehmensübergreifend werden zudem die Abnehmer-Dienstleister-Beziehungen modelliert, die bis hin zur Ausgestaltung von Netzwerken gehen können. Entsprechende Anreizwirkungen an ein erfolgreiches Kostenmanagement sollen durch Prinzipal-Agenten-Modelle geschaffen werden.

Instrumente, die für ein entsprechendes Kostenmanagement in Frage kommen können, werden im Hinblick auf ihre spezielle Tauglichkeit durchleuchtet. Soweit es die Kriterien erfassbarer und gestaltbarer Kostengrößen betrifft, kommen offensichtlich für eine Outsourcing-Entscheidung nur Ansätze der Grenzplankostenrechnung in Betracht, die aber ihrerseits durch entsprechende Ansätze der Prozesskostenrechnung unterstützt sein sollten. Eine zusätzliche Ergänzung der Prozesskostenrechnung durch den Ansatz des Total Cost of Ownership ist zudem wünschenswert.

Als Instrumente für die Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung werden das Target Costing, die Prozesskostenrechnung, die Lebenszykluskostenrechnung, das Cost Benchmarking sowie die Wertanalyse diskutiert. Die Verfasserin zeigt, wie der integrierte Kostenmanagementansatz zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung in der Logistik aussehen sollte. Die Produktlebenszykluskostenrechnung, das Cost Bench-marking und die Wertgestaltung unterstützen insgesamt ein Kostenmanagement, das aus dem Target Costing und der Prozesskostenrechnung besteht.

Die behandelte Thematik bietet sowohl aus wissenschaftlicher wie auch aus prak-tischer Sicht eine Fülle von Anhaltspunkten, das Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen rational zu gestalten und erfolgreich zu verwirklichen.

Hagen, im Oktober 2009 Günter Fandel

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Produktions- und Investitionstheorie der FernUniversität in Hagen. Sie wurde im Sommer 2009 von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft als Dissertation angenommen.

Ich möchte mich bei allen bedanken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. An erster Stelle danke ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel, der mir mit viel fachlicher und menschlicher Unterstützung den Rahmen geschaffen hat, in dem diese Arbeit entstehen konnte. Er hat nicht nur diese Arbeit sondern auch mein gesamtes betriebswirtschaftliches Denken bereichert. Mein Dank gebührt weiterhin Herrn Prof. Dr. Wilhelm Rödder für die bereitwillige Übernahme des Zweitgutachtens und Herrn Prof. Dr. Dieter Schneeloch für die Mitwirkung in der Prüfungskommission.

Für die schöne und lehrreiche Zeit am Lehrstuhl danke ich vielen ehemaligen und aktuellen Kollegen, mit denen ich zusammengearbeitet habe: Sebastian Bartussek, Katharina Betzing, Steffen Blaga, Daniela Doliwa, Allegra Fistek, Anke Giese, Christina Huth, Prof. Dr. Michael Lorth, Van Loi Nguyen, Linus Seikowsky, Thomas Solga, Dr. Cathrin Stammen-Hegener, Prof. Dr. Martin Steinrücke, Sebastian Stütz und Jan Trockel. Kathrin Fischer und besonders Anke haben mich beim Korrektur-lesen der Arbeit fleißig und sachkundig unterstützt und somit an der Fertigstellung der Arbeit mitgewirkt.

Meine Eltern haben mir diesen akademischen Weg durch ihre vielfältige Unter-stützung ermöglicht, wofür ihnen mein herzlicher Dank gilt.

Zuletzt möchte ich meinem Freund, Marko Pawelczyk, für seinen Beitrag an meiner Promotion danken. Neben dem geduldigen Korrekturleser war er auch ein engagierter Gesprächspartner bei fachlichen Fragen. Außerdem bot er stets den emotionalen Rückhalt, den man bei der Bewältigung eines solchen Projektes benötigt. Ihm widme ich diese Arbeit.

Hagen, im Oktober 2009 Heike Raubenheimer

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................IX Abbildungsverzeichnis.............................................................................................XIII Tabellenverzeichnis................................................................................................... XV 1 Einführung ............................................................................................................... 1 2 Grundlagen des Outsourcings von Logistikleistungen ........................................ 7

2.1 Definitionen und Formen des Logistik-Outsourcings ........................................ 7 2.2 Die Outsourcing-Entscheidung – Abgrenzungen ............................................. 12 2.3 Motive und Risiken des Outsourcings von (Dienst-)Leistungen...................... 15

2.3.1 Motive des Outsourcings........................................................................... 16 2.3.2 Risiken des Outsourcings .......................................................................... 19 2.3.3 Das Kostenargument aus Sicht der Praxis................................................. 21

2.4 Outsourcing von Logistikleistungen................................................................. 23 2.4.1 Gestiegene Bedeutung der Logistik .......................................................... 24 2.4.2 Kostenaspekte als Hauptmotiv für das Logistik-Outsourcing................... 24 2.4.3 Systematik der angebotenen Dienstleistungen.......................................... 28

2.4.3.1 Allgemeine Darstellung ...................................................................... 28 2.4.3.2 Praxisbeispiele .................................................................................... 31

2.4.4 Systematik der Logistikanbieter ................................................................ 36 2.4.5 Kooperationen in der Logistik................................................................... 42

2.5 Die Outsourcing-Entscheidung in der Logistik ................................................ 46 3 Die Outsourcing-Entscheidung aus strategischer und operativer Sicht .......... 51

3.1 Der Outsourcing-Prozess .................................................................................. 51 3.2 Strategische Sichtweise..................................................................................... 56

3.2.1 Marktorientierter Ansatz ........................................................................... 57 3.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz................................................................... 64 3.2.3 Transaktionskostentheorie......................................................................... 71 3.2.4 Beitrag der strategischen Sicht .................................................................. 79

3.3 Operative Sichtweise - Kostenwirkungen ........................................................ 81 3.3.1 Allgemeine Kostenwirkungen durch den Fremdbezug einer Leistung..... 82

3.3.1.1 Wettbewerbseffekte ............................................................................ 82 3.3.1.2 Lohnkosteneffekte............................................................................... 82

Inhaltsverzeichnis X

3.3.1.3 Transaktionskosteneffekte .................................................................. 83 3.3.2 Kostenwirkungen durch Leistungswegfall beim auslagernden Unternehmen ............................................................................................. 85

3.3.2.1 Kosten der Umstrukturierung ............................................................. 85 3.3.2.2 Koordinations- und Kontrollkosten .................................................... 86 3.3.2.3 Opportunitätskosten ............................................................................ 87 3.3.2.4 Kostenreagibilität ................................................................................ 87 3.3.2.5 Kostentransparenz............................................................................... 89

3.3.3 Kostenwirkungen durch Auftragsbündelung durch einen Dienstleister ... 89 3.3.3.1 Investitionskosten ............................................................................... 89 3.3.3.2 Koordinationskosten (interne Transaktionskosten) ............................ 90 3.3.3.3 Volumenabhängige Kostendegression................................................ 90 3.3.3.4 Spezialisierungsabhängige Kostendegression .................................... 91 3.3.3.5 Synergieeffektbedingte Kostendegression.......................................... 91 3.3.3.6 Auslastungsabhängige Kostendegression ........................................... 92

3.3.4 Verfahrenswahldarstellung zwischen Eigenerstellung und Fremd- erstellung der logistischen Leistungen ...................................................... 93

4 Anforderungen an ein Kostenmanagement beim Outsourcing von Logistikleistungen.................................................................................................. 97

4.1 Anforderungen an eine Kostenrechnung zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung................................................................................ 97

4.1.1 Kosteninformationen zum Treffen einer Outsourcing-Entscheidung ....... 97 4.1.1.1 Definition der Leistungen ................................................................... 97 4.1.1.2 Kostendaten für eine Kostenvergleichsrechnung ............................... 99

4.1.1.2.1 Relevanz und Variabilität der Kostengrößen .............................. 100 4.1.1.2.2 Eigenerstellungskosten................................................................ 102 4.1.1.2.3 Fremdbezugskosten ..................................................................... 105 4.1.1.2.4 Umstellungskosten ...................................................................... 107

4.1.2 Entscheidungssituationen einer kostenbasierten Entscheidung zum Logistik-Outsourcing............................................................................... 108

4.1.2.1 Kurzfristiger Übergang von Eigenerstellung zu Fremdbezug .......... 108 4.1.2.1.1 Planungssituation bei Unterbeschäftigung .................................. 109 4.1.2.1.2 Planungssituation bei Vollbeschäftigung .................................... 110

4.1.2.2 Langfristiger Übergang von Eigenerstellung zu Fremdbezug.......... 112

Inhaltsverzeichnis XI

4.1.2.2.1 Besonderheiten der langfristigen Entscheidung.......................... 113 4.1.2.2.2 Planungssituation bei Unterbeschäftigung .................................. 114 4.1.2.2.3 Planungssituation bei Vollbeschäftigung .................................... 116

4.1.2.3 Kritische Würdigung der kostenbasierten Entscheidungen zum Logistik-Outsourcing ........................................................................ 117

4.1.3 Zusammenfassung der benötigten Kostendaten als Anforderungen an die Kostenrechnungsinstrumente........................................................ 120

4.2 Anforderungen an ein Kostenmanagement zur Unterstützung einer erfolgreichen Outsourcing-Beziehung............................................................ 122

4.2.1 Allgemeine Anforderungen an ein modernes Kostenmanagement......... 123 4.2.1.1 Veränderung der Rahmenbedingungen der Unternehmen................ 123 4.2.1.2 Veränderungen der Kostenstrukturen ............................................... 126 4.2.1.3 Veränderungen des Aufgabenspektrums .......................................... 133 4.2.1.4 Ableitung von Anforderungen .......................................................... 137

4.2.2 Unternehmensübergreifende Anforderungen an ein Kosten- management............................................................................................. 140

4.2.2.1 Besonderheiten in Abnehmer-Dienstleister-Beziehungen................ 141 4.2.2.2 Anreize als wichtige Gestaltungsparameter...................................... 145 4.2.2.3 Gestaltung der Dienstleister-Abnehmer-Schnittstelle ...................... 151

5 Instrumente für ein Kostenmanagement im Logistik-Outsourcing ............... 155 5.1 Instrumente für die Logistik-Outsourcing-Entscheidung ............................... 155

5.1.1 Darstellung ausgewählter Instrumente .................................................... 155 5.1.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung für die Logistik ............................. 155 5.1.1.2 Teilkostenrechnung als Weiterentwicklung der Vollkosten- rechnung............................................................................................ 160 5.1.1.3 Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung................... 164 5.1.1.4 Prozesskostenrechnung ..................................................................... 167

5.1.2 Beurteilung der Eignung der Instrumente ............................................... 169 5.1.2.1 Kriterien zur Überprüfung ................................................................ 170 5.1.2.2 Logistikkosten- und Leistungsrechnung auf Basis der traditionellen Ansätze ....................................................................... 171 5.1.2.3 Prozessorientierte Logistikkosten- und Leistungsrechnung ............. 178 5.1.2.4 Übersicht über Eignung und Zusammenspiel der Instrumente......... 184

Inhaltsverzeichnis XII

5.2 Instrumente für die Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung ........... 187 5.2.1 Darstellung ausgewählter Instrumente .................................................... 187

5.2.1.1 Kostenmanagement für die Logistik-Outsourcing-Beziehung ......... 188 5.2.1.2 Target Costing................................................................................... 193 5.2.1.3 Produktlebenszykluskostenrechnung................................................ 198 5.2.1.4 Prozesskostenmanagement ............................................................... 202

5.2.2 Beurteilung der Eignung der Instrumente ............................................... 204 5.2.2.1 Kriterien zur Überprüfung ................................................................ 205 5.2.2.2 Target Costing in der Logistik-Outsourcing-Beziehung .................. 206 5.2.2.3 Produktlebenszykluskostenrechnung in der Logistik- Outsourcing-Beziehung .................................................................... 209 5.2.2.4 Prozesskostenmanagement in der Logistik-Outsourcing- Beziehung.......................................................................................... 211 5.2.2.5 Übersicht über Eignung und Zusammenspiel der Instrumente......... 213

6 Fazit ...................................................................................................................... 223 Literaturverzeichnis ................................................................................................. 227

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Aufbau und Inhalt der Arbeit – Kapitel 1-3 .................................................4 Abb. 1.2: Aufbau und Inhalt der Arbeit – Kapitel 4-6 .................................................5 Abb. 2.1: Darstellung der Outsourcing-Formen...........................................................9 Abb. 2.2: Gründe für ein Logistik-Outsourcing .........................................................26 Abb. 2.3: Angebotene Logistikleistungen..................................................................34 Abb. 2.4: Klassifizierung der Logistikdienstleister....................................................40 Abb. 2.5: Outsourcing operativer Standardaufgaben .................................................47 Abb. 2.6: Outsourcing administrativer Aufgaben ......................................................47 Abb. 2.7: Probleme bei der Fremdvergabe.................................................................48 Abb. 3.1: Outsourcing-Prozess unter Berücksichtigung strategischer und operativer Aufgaben ...................................................................................53 Abb. 3.2: Wertkettenanalyse zum Treffen einer Outsourcing-Entscheidung ............60 Abb. 3.3: Kompetenzportfolio nach HINTERHUBER/STUHEC ....................................68 Abb. 3.4: Mögliche Ausgestaltungsformen abhängig vom vertikalen Integrationsgrad..........................................................................................76 Abb. 3.5: Outsourcing-Entscheidungen auf Basis der transaktionskostentheoretischen Einflussfaktoren ...................................................................78 Abb. 3.6: Verfahrensvergleich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug .............94 Abb. 4.1: Beispiele für logistische Leistungs- und Bereitschaftskosten ..................103 Abb. 5.1: Einsatz der Prozesskostenrechnung in den Unternehmensfunktionen nach Häufigkeit ........................................................................................179 Abb. 5.2: Kategorisierung der Komponenten der Total Cost of Ownership............182 Abb. 5.3: Kostenrechnungsinstrumente zur Logistik-Outsourcing-Entscheidung...187 Abb. 5.4: Der Prozess des Interorganizational Cost Managements .........................190 Abb. 5.5: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette nach SEURING ......................191 Abb. 5.6: Integrierter Kostenmanagementansatz zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung in der Logistik ...................................................221

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Logistische Einzelleistungen ............................................................... 29 Tabelle 2.2: Verkettete Logistik- und Systemleistungen......................................... 30 Tabelle 2.3: Zuordnung der Logistikaufgaben nach Häufigkeit der Nennung ........ 32 Tabelle 2.4: Charakteristika von Logistikdienstleistern nach GUDEHUS................. 37 Tabelle 4.1: Merkmale zur Erfassung und Messung der logistischen Leistungen Transport und Lagerung.................................................... 98 Tabelle 4.2: Zusammenfassung der Entscheidungssituationen, Kosten- und Investitionsdaten ................................................................................ 121 Tabelle 4.3: Klassifikation und Ausprägung von Dienstleisteranreizen................ 147 Tabelle 5.1: Integration der Logistik durch die Total Cost of Relationship .......... 183 Tabelle 5.2: Eignung der ausgewählten Instrumente nach den verschiedenen Kriterien ............................................................................................. 185 Tabelle 5.3: Kosten- und Erlösarten im Lebenszyklus ......................................... 200 Tabelle 5.4: Erfüllung der Anforderungen der ausgewählten Instrumente ........... 214

1 Einführung

Die Themenstellung der vorliegenden Arbeit ergibt sich aus verschiedenen Einzel-aspekten aktueller Entwicklungen. Die Unternehmen sehen sich immer schwieriger werdenden Umweltbedingungen gegenübergestellt, auf die sie durch geeignete Maß-nahmen reagieren müssen. Besonderer Fokus dieser Reaktionen liegt auf der Beein-flussung der unternehmenseigenen Kostenstrukturen, da die Preise durch die Unter-nehmen immer weniger aktiv gestaltbar sind. Outsourcing-Aktivitäten werden seit län-gerer Zeit als eine Möglichkeit genannt, durch die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und den Fremdbezug der weiteren Leistungsbereiche die Kosten-probleme in den Griff zu bekommen. Zur praktischen Fundierung der Überlegungen der Arbeit wurde die Logistik als Anwendungsbeispiel gewählt. Durch die Auswer-tung bestehender Praxisstudien fließen so aktuelle empirische Erkenntnisse in die Arbeit ein. Die raschen Entwicklungen auf dem Markt der Logistikdienstleister erschienen optimal für die vorliegende Problemstellung.

Die Arbeit soll nun eine zentrale Frage beantworten: Wie kann ein Kostenmanagement das Outsourcing von Logistikleistungen unterstützen, um die erwünschten positiven Kostenwirkungen zu verwirklichen?

Im Rahmen der Beantwortung dieser Frage ergeben sich unmittelbar weitere Fragen, die eine sinnvolle Abarbeitung der Themenstellung vorgeben. Zunächst fällt auf, dass die globale Frage in zwei Teilfragen zerfällt. Die eine betrifft eine Unterstützung durch Verfahren zur Verrechnung von Kosten im Rahmen der Entscheidung zum Logistik-Outsourcing: Welche Kostenrechnungsinstrumente stellen die relevanten Kosten-informationen zum kostenmäßigen Vergleich zwischen Eigenerstellung und Fremd-erstellung der betrachteten Logistikleistungen zur Verfügung? Die zweite sich erge-bende Frage betrifft die möglicherweise entstehende Logistik-Outsourcing-Beziehung: Welche modernen Instrumente des Kostenmanagements unterstützen die Gestaltung der erfolgreichen Logistik-Outsourcing-Beziehung? Diese zwei Teilfragen geben eine Teilung der Untersuchung vor. Für beide Fälle sind Anforderungen zu definieren, Instrumente auszuwählen und auf ihre Eignung hin zu überprüfen.

Grundlegende Teilprobleme, die zu lösen sind, basieren auf der Zusammensetzung der Themenstellung. So sind die Eigenarten des Outsourcings von Logistikleistungen zu untersuchen. Weiterhin stellt sich die Frage, ob eine rein operative Kostenbetrachtung genügt oder ob eine strategische Fundierung im Zusammenhang mit dem Logistik-

1 Einführung 2

Outsourcing notwendig wird. Der Themenkomplex der Logistik wirft weitere Fragen auf: Welche empirischen Erkenntnisse lassen sich bezogen auf die Logistik gewinnen? Wie stellt sich das Logistik-Outsourcing in der Praxis dar? Welche Spezifika bezogen auf die Kostenwirkungen und ihre Erfassung bringt die Logistik mit sich? Wie lassen sich diese Besonderheiten des Outsourcings von Logistikleistungen bezogen auf die Anforderungen an die Instrumente integrieren?

Den Aufbau der Arbeit soll die Beantwortung der gestellten Fragen vorgeben. In Kapitel 2 werden zunächst die notwendigen Grundlagen für die Untersuchung gelegt. So sind die wesentlichen begrifflichen Abgrenzungen zu tätigen. Anhand der in der Literatur typischerweise genannten Motive und Risiken von Outsourcing-Projekten wird die Bedeutung des richtigen Vorgehens bei einem Outsourcing-Projekt heraus-gestellt. Weiterhin behandelt dieses Kapitel die Logistik-Thematik als Grundstein der weiteren Analyse. Dabei wird auf Praxisstudien zurückgegriffen, um die Arbeit und besonders das Logistik-Outsourcing empirisch zu fundieren.

Kapitel 3 leistet die Fundierung des Outsourcing-Prozesses aus strategischer und operativer Sicht. So werden die üblicherweise in Bezug auf das Outsourcing zu Rate zu ziehenden Theorien behandelt und jeweils abschließend in Bezug zur Logistik gesetzt. Die Einordnung in den Kontext der Unternehmensstrategien leistet der marktorientierte Ansatz nach PORTER, die Analyse der Kernkompetenzen erfolgt durch den ressourcenorientierten Ansatz, und die Transaktionskostentheorie betrachtet marktliche Austauschbeziehungen auf Basis der Kosten der Inanspruchnahme des Marktes. Aus operativer Sicht werden aus verschiedenen Blickwinkeln die möglichen Kostenwirkungen aufgezeigt, die mit einem Logistik-Outsourcing verbunden sein können.

Das vierte Kapitel der Arbeit hat eine wichtige Aufgabe: die Generierung von Anforderungen an die im folgenden Kapitel zu untersuchenden Instrumente. Dabei werden die zwei grundlegenden Positionen eingenommen, in denen Instrumente der Kostenrechnung und des Kostenmanagements Unterstützung leisten können: die Entscheidung zum Outsourcing und die Gestaltung der sich ergebenden Outsourcing-Beziehung. Zunächst werden die Anforderungen für die Outsourcing-Entscheidung hergeleitet, indem die Ansätze zur klassischen Make or Buy-Entscheidung erweitert und auf die Logistik-Outsourcing-Entscheidung angewendet werden. Anschließend erfolgt eine ausführliche Ableitung von allgemeinen Anforderungen aus der Literatur

1 Einführung 3

und speziellen Anforderungen aus der vorliegenden Problemstellung, anhand derer die Kostenmanagementinstrumente ausgewählt werden sollen.

Die Betrachtung und Auswahl der Instrumente erfolgt im Kapitel 5. Auf Basis einer prägnanten Kurzdarstellung ausgewählter Instrumente erfolgt anschließend die Beur-teilung dieser Instrumente anhand der abgeleiteten Anforderungen. Speziell bei den Instrumenten zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung werden die zu untersuchen-den Methoden aus einer Literaturstudie zum unternehmensübergreifenden Kosten-management geschlossen. Besondere Bedeutung für die Eignung der Instrumente zum Einsatz im Logistik-Outsourcing spielen die für die Logistik geltenden Eigenheiten.

Ein ausführliches Fazit, das die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammenfasst und somit die eingangs gestellten Fragen beantwortet, schließt die Arbeit in Kapitel sechs ab.

Abbildung 1.1 und 1.2 veranschaulichen diesen Aufbau der Arbeit.

1 Einführung 4

Abb. 1.1: Aufbau und Inhalt der Arbeit – Kapitel 1-3

Einführung

Formulierung der Forschungsfragen

Aufbau der Arbeit Kapitel 1

Kapitel 2 Grundlagen

Begriffsdefinition und Abgrenzung zum

Outsourcing

Definition und praktische Fundierung der

Logistik

Fundierung der Logistik-Outsourcing-

Entscheidung

Kapitel 3

Strategische und operative Basis der

Logistik-Outsourcing-Entscheidung

Aufzeigen des Outsourcing-Prozesses

Die Logistik-Outsourcing-Entscheidung

aus strategischer Sicht:

- Markorientierter Ansatz

- Ressourcenorientierter Ansatz

- Transaktionskostentheorie

Die Logistik-Outsourcing-Entscheidung

aus operativer Sicht: Umfassende

Betrachtung der auftretenden

Kostenwirkungen

1 Einführung 5

Abb. 1.2: Aufbau und Inhalt der Arbeit – Kapitel 4-6

Kapitel 4

Anforderungen zur Unterstützung der

Entscheidung

Beziehungsgestaltung

im Logistik-Outsourcing

Ableitung von Anforderungen an die

Instrumente für die Logistik-Outsourcing-

Entscheidung:

- Relevante Kosteninformationen

- Outsourcing als Entscheidungssituation

des Make or Buy

Ableitung von Anforderungen an die

Instrumente zur Gestaltung der Logistik-

Outsourcing-Beziehung:

- Allgemeine Aspekte eines modernen

Kostenmanagements

- Unternehmensübergreifende Sicht

Kapitel 5

Eignung zur Unterstützung der

Entscheidung

Beziehungsgestaltung

im Logistik-Outsourcing

Überprüfung der Eignung ausgewählter

Instrumente für die Logistik-Outsourcing-

Entscheidung: Darstellung und Analyse

der Instrumente der Kostenrechnung

Überprüfung der Eignung ausgewählter

Instrumente zur Gestaltung der Logistik-

Outsourcing-Beziehung: Auswahl,

Darstellung und Analyse der Instrumente

des Kostenmanagements

Kapitel 6 Fazit Zusammenfassung der Ergebnisse

Beantwortung der Forschungsfragen

2 Grundlagen des Outsourcings von Logistikleistungen

In diesem Kapitel werden die für die vorliegende Untersuchung notwendigen begrifflichen Grundlagen gelegt. Eine besondere Rolle spielen dabei der Outsourcing- und der Logistikbegriff und die Verbindung der beiden Themenkreise. Außerdem erfolgt die empirische Fundierung der Thematik des Outsourcings von Logistik-dienstleistungen.

2.1 Definitionen und Formen des Logistik-Outsourcings

Mit dem Ziel der wirtschaftlichen Optimierung durch eine Konzentration auf Kern-kompetenzen hat die Auslagerung bestimmter Funktionen bzw. Tätigkeiten, das so genannte Outsourcing, eine durchaus lange Tradition. Der Kunstbegriff ist aus den Wörtern Outside, Resource und Using bzw. Outside und Resourcing zusammen-gesetzt.1 Angemerkt werden das Fehlen einer einheitlichen Definition und das Vorliegen einer Vielfalt von Definitionen sowie definitorische Unstimmigkeiten zum Begriff des Outsourcings.2

Outsourcing im Sinne dieser Arbeit und in Orientierung an die englische Begriffs-bildung soll die dauerhafte Auslagerung bisher unternehmensintern erbrachter Leis-tungen mit einer Übertragung der Handlungsverantwortung und einer angestrebten langfristigen Aufgabenverteilung an externe Dritte beschreiben.3 Durch den Planungs-horizont wird besonders die strategische Bedeutung des Outsourcings betont. Weiter-hin stehen im Rahmen dieser Arbeit besonders die Entscheidungsfindung und -unter-stützung sowie die Gestaltung in Bezug auf ein Outsourcing im Mittelpunkt.

Die Definitionsvielfalt zur Logistik weist ein ähnlich breites Spektrum auf wie die zum Outsourcing. Nach PFOHL findet sich folgende häufig verwendete Definition: Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu den minimalen Kosten zur Verfügung zu stellen.4 Gegenstand der Logistik sind klassischerweise der Transport und die Lage-

1 Vgl. z.B. Vahrenkamp (2005), S. 382; Picot/Maier (1992), S. 15; Bliesener (1994), S. 278;

Knüppel/Heuer (1994), S. 333. Nach Barth (2003), S. 6 ist Resourcing wiederum aus Resource und Using zusammengesetzt.

2 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 643 f. 3 Vgl. Bruch (1998), S. 16. 4 Vgl. Pfohl (2004b), S. 12.

2 Grundlagen des Outsourcings von Logistikleistungen 8

rung von Gegenständen.5 Besondere Bedeutung haben hier die mit diesen Aufgaben verbundenen Güter- und Informationsflüsse, die möglichst widerstandsfrei fließen sollen.6 Aus diesen zunächst eher wirtschaftlich unbedeutenden Tätigkeiten hat sich ein florierender Wirtschaftszweig entwickelt, der sich stetig wandelt. Daher wurde die Logistik als Praxisbeispiel für die vorliegende Arbeit gewählt, zumal das intensiv betriebene Logistik-Outsourcing als ein Treiber für das Wachstum des Logistik-marktes gilt.

Häufig sprechen Autoren nur dann von Outsourcing, wenn es sich um den käuflichen Erwerb einer Leistung auf dem Markt handelt; die Kooperation zwischen Anbieter und Nachfrager wird ausgeblendet, während andere Sichtweisen Outsourcing nur mit der gemeinsamen Erstellung von Leistungen mit einem Wertschöpfungspartner verbin-den.7 Diese Thematik wird bewusst offen gelassen und für die Arbeit nicht auf eine bestimmte Bezugsform eingegrenzt, denn ein Teil der Arbeit befasst sich konkret mit der optimalen Gestaltung der Outsourcing- bzw. Zulieferer-Abnehmer-Beziehung.

Rund um das Outsourcing werden viele Begrifflichkeiten über verschiedene Erklä-rungsebenen verwendet. Abbildung 2.1 fasst die Begriffe zum Outsourcing zusammen.

Im Folgenden sollen alle Betrachtungsebenen kurz erklärt werden und im Anschluss die Einordnung des Praxisbeispiels Logistik erfolgen. Innerhalb der Abbildung ist diese Einordnung durch eine fette Schriftformatierung erkennbar.

Beim internen Outsourcing oder Inhouse-Outsourcing wird ein Funktionsbereich oder ein Geschäftsprozess durch Einbringung in eine neu gegründete Tochtergesellschaft ausgegliedert.8 Für den ausgliedernden Bereich bestehen hier weit reichende Einfluss-möglichkeiten über Leitungs- und Überwachungsgremien. Eine andere Möglichkeit ist, dass Eigenkapitalanteil einer bereits existierenden Unternehmung erworben wird. Unter externem Outsourcing oder Auslagerung wird die Funktions- bzw. Geschäfts-prozessübertragung an Unternehmungen verstanden, die wirtschaftlich unabhängig zu dem auslagernden Unternehmen stehen.9 Im Rahmen dieser Arbeit wird schwerpunkt-mäßig das externe Outsourcing an einen Logistikdienstleister betrachtet.

5 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 2. 6 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 13. 7 Vgl. Hollekamp (2005), S. 25. 8 Vgl. Hardt (2002), S. 166. 9 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 644.

2.1 Definitionen und Formen des Logistik-Outsourcings 9

Outsourcing

Partner-typ Leistungsart Outsourcing-

ObjektOutsourcing- Grad

Anzahl derLeistungsersteller

ZeitlicheSicht

Standort

Insourcing

Outsourcing

KernfernesOutsourcing

Kernnahes Outsourcing

Outsourcing vonFunktionen

Outsourcing vonGeschäftsprozessen

Single-Sourcing

Multi-Sourcing

Externes Outsourcing

Internes Outsourcing

Komplettes Outsourcing

Selektives Outsourcing

On-/NearshoreSourcing

OffshoreSourcing

Abb. 2.1: Darstellung der Outsourcing-Formen10

Werden Leistungen ausgelagert, die sehr nah am Kerngeschäft des Unternehmens liegen, so handelt es sich um kernnahes Outsourcing.11 Hier spielt die strategische Bedeutung der Aufgaben eine Rolle.12 Jedes Unternehmen schätzt dabei auf Basis der definierten Kernkompetenzen die strategische Bedeutung seiner Aufgaben ein. Das Logistik-Outsourcing ist – trotz der gestiegenen strategischen Bedeutung, die ihm zugeschrieben wird – eher als kernfern einzuordnen, wie sich auch im Rahmen der Analyse der strategischen Aspekte zeigen wird (siehe Abschnitt 3.2.2).

In Abhängigkeit von dem Outsourcing-Objekt wird in das Outsourcing von Funk-tionen und von Geschäftsprozessen untergliedert. Logistik stellt eine der klassischen Unternehmensfunktionen dar, die jedoch nach WEBER im Laufe der Zeit einen Wandel hin zu flussorientierten Koordinationsaufgaben erfährt.13 Da sich in seinen Studien zur Praxissituation der Logistik herausstellt, dass sich die Logistik in der Vielzahl der

10 Vgl. Hollekamp (2005), S. 26. 11 Vgl. Gilley/Rasheed (2000), S. 767. GILLEY/RASHEED sprechen von „peripheral“ und „core“ oder

„near-core activities“. 12 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1327. 13 Zur ausführlichen Darstellung der Entwicklung der Logistik nach WEBER siehe z.B. Weber

(1999), S. 4-13; Weber (2002b), S. 4-23.


Unternehmen (2002 waren es durchschnittlich über 80%) noch in dem eher funktionell orientierten Stadium befindet, soll einerseits von einem funktionellen Outsourcing der Logistik ausgegangen werden.14 Jedoch werden andererseits die Ausführungen dieser Arbeit ohne die Prozesssicht auf die Logistik nicht auskommen, daher wurden hier beide Begriffe markiert.

Durch den Outsourcing-Grad legt die Unternehmung die Entscheidung über die Tiefe der Leistungsvergabe fest. Beim selektiven Outsourcing werden nur zwischen 20% und 80% der outsourcingfähigen Geschäftsprozesse an den Markt vergeben; beim kompletten Outsourcing eindeutig der Großteil.15 Im Rahmen dieser Arbeit soll das komplette Outsourcing der jeweiligen Logistikleistungen angestrebt werden.

Bezogen auf den Standortfaktor ist eine genauere Abgrenzung zum aktuell viel beachteten Begriff Offshoring wichtig. Offshoring wird meistens als eine besondere Form des Outsourcings definiert. Ursprünglich stammt der Begriff aus dem IT-Bereich und beschreibt heute eine Auslagerung von Unternehmensprozessen aus Hochlohn-regionen in Niedriglohnländer, um primär Lohnkostenunterschiede zu Kostenredu-zierungszwecken zu nutzen.16 Mittlerweile gibt es eine weitere Differenzierung, welche sich auf die Entfernung des neuen Ziellandes vom Land der ursprünglichen Erzeugung bezieht. Handelt es sich um weit entfernte Regionen (z.B. China, Indien), spricht man von Offshoring, wenn es sich um näher gelegene Länder dreht, von Nearshoring (Polen oder Tschechien) und beim Heimatland von Onshoring.17 Das Wesen der Logistikaufgaben erfordert, dass der Dienstleister vor Ort ansässig ist. Besonders die klassischen operativen Logistikleistungen Transport, Lagerung und Umschlag (siehe Unterkapitel 2.4.3) werden zumindest zum Teil in unmittelbarer Nähe der Produktionsstätten des Auftraggebers durchgeführt. Es handelt sich also zwangsläufig um ein On- oder zumindest Nearshoring. Strategische, ortsungebundene Logistikplanungsleistungen mögen durchaus auch an anderen Standorten durchgeführt werden, werden aber sicherlich – zunächst – nur im Paket fremd vergeben.

Wird Outsourcing als Prozess bzw. als Projekt mit zeitlicher Ausdehnung betrachtet, so stehen die Übergänge im Zentrum des Begriffs: von der Eigenfertigung von Leistungen im eigenen Unternehmen über den externen Leistungsbezug von Wert- 14 Vgl. Weber (2002b), S. 42. 15 Vgl. Hollekamp (2005), S. 27. 16 Vgl. Klingebiel (2006b), S. 717. 17 Vgl. Klingebiel (2006a), S. 499.

2.1 Definitionen und Formen des Logistik-Outsourcings 11

schöpfungspartnern (Outsourcing) bis schließlich hin zum Ende durch den Abschluss oder das Scheitern und Zurückholen (Insourcing) des Projekts ins eigene Unter-nehmen.18 In dieser Arbeit startet die Betrachtung am Anfang des Projektes, und es wird zunächst zwischen der weiteren Eigenerstellung und dem Outsourcing der Logistikleistungen entschieden. Anschließend wird die möglicherweise zwischen den Beteiligten entstehende Beziehung gestaltet.

Single-Sourcing bedeutet Leistungsbezug durch nur ein Partnerunternehmen im Gegensatz zum Multi-Sourcing, bei dem mehrere Anbieter gleichzeitig in ein Outsourcing-Projekt involviert sein können.19 Diese Frage kann nicht allgemein für ein Logistik-Outsourcing beantwortet werden. Wird ein einfacher, operativer Leistungstyp – beispielsweise eine spezielle Transport- oder Lagerleistung – fremd vergeben, so erfolgt dies wahrscheinlich nur an einen Dienstleister. Wie sich im Rahmen der praktischen Darstellungen zur Logistik zeigen wird, werden durchaus die unterschied-lichsten Logistikleistungen (auch innerhalb eines Projektes) ausgelagert. Schnell sind Leistungspakete vorstellbar, die durch einen spezialisierten Dienstleister alleine nicht zu erbringen sind, was für ein Outsourcing an mehrere Partner sprechen würde. Zwar sind die Anforderungen der auslagernden Unternehmen so geartet, dass sie die Aufgaben an einen Systemdienstleister vergeben, der ihnen die Leistungen aus einer Hand erbringt und die weiteren Dienstleister koordiniert, aber auch hier könnte man von einem Multi-Sourcing sprechen, da mehrere Unternehmen an der Leistungs-erbringung beteiligt sind.

In Bezug auf die verschiedenen möglichen Formen des Outsourcings konnten für die vorliegende Arbeit einige Eingrenzungen vorgenommen werden, die den Untersu-chungsgegenstand konkretisiert haben. An den Stellen, an denen keine eindeutige Zuordnung vorgenommen werden konnte, sind die Optionen aufgezeigt und die Begrifflichkeiten vorausschauend auf die Praxisdarstellung zur Logistik später in diesem Kapitel veranschaulicht worden. Es sind nun die Handlungsoptionen klar, so dass im nächsten Kapitel an der Problematik der Outsourcing-Entscheidung ange-knüpft werden kann.

18 Im Rahmen dieser Arbeit wird der Insourcing-Begriff zugrunde gelegt, der ein vorheriges

Outsourcing der entsprechenden Leistung erfordert. Vgl. z.B. Mellewigt (2007), Sp. 1326. In vielen Quellen und oft auch im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff Insourcing jedoch mit Eigenfertigung gleichgesetzt.

19 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1327.


2.2 Die Outsourcing-Entscheidung – Abgrenzungen

Die Entscheidung über ein Outsourcing bildet einen Schwerpunkt der Arbeit. Dieser Abschnitt dient daher zu einer Begriffsabgrenzung des Logistik-Outsourcings zu eini-gen verwandten Begriffen.

Outsourcing-Überlegungen lassen sich als unternehmerisches Wahlproblem zwischen der Fortsetzung der Eigenleistung und dem Übergang zur Fremdleistung betrieblicher Funktionen beschreiben. Die hiermit verwandte Fragestellung des Make or Buy betrieblicher Teilleistungen entstammt ursprünglich dem Produktions- bzw. Ferti-gungsbereich. Hier wurden bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts die Selbstherstellungs- und Fremdbezugskosten untersucht.20 Strategiebetrachtungen waren zu dieser Zeit noch kein wissenschaftliches Thema. Auch bis in die 80er Jahre hinein wurde die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug als reines Wirt-schaftlichkeitsproblem verstanden, das primär auf der Grundlage von kostenrechneri-schen Ansätzen zu bewältigen ist.21

Entscheidungen über Make oder Buy, also Eigenerstellung oder Fremdbezug, beschreiben eine Unternehmensentscheidung bezüglich der Übertragung einer Leis-tung an einen Dritten, einen Marktpartner.22 Make or Buy-Entscheidungen werden bereits bei der Unternehmensgründung getroffen; bei laufendem Geschäftsbetrieb sind vor allem Reinvestitionen, Vertragsverlängerungen und ähnliche Vorgänge Auslöser.23 Sie haben sich weiter entwickelt von kurzfristigen, operativen (kostenbasierten) Ent-scheidungen über relativ kleine Auftragsmengen, die eher im Bereich der Produktion getroffen wurden, hin zu einer Entscheidung mit strategischer Bedeutung, die auch andere Unternehmensbereiche betrifft.24 BRETZKE fordert in vielen Fällen eine Make or Buy-Entscheidung, die nicht nur durch einen reinen Kostenvergleich getroffen wird, da sie die Identität des Unternehmens betreffen kann.25

Die neue strategische Fundierung erweitert den Make or Buy-Begriff hin zum Outsourcing, und im Laufe der Zeit wurde so das Potential weiterer Aufgaben, Funkti-onen oder gar Geschäftsprozesse für deren Fremdbezug aufgedeckt. Auch wenn Make

20 Vgl. Hollekamp (2005), S. 2. 21 Vgl. Bacher (2000), S. 1. 22 Vgl. Rembeck (1973), S. 25. 23 Vgl. Männel (1997), S. 307. 24 Vgl. Männel (1996), S. 15. 25 Vgl. Bretzke (1998), S. 393.

2.2 Die Outsourcing-Entscheidung – Abgrenzungen 13

or Buy-Entscheidungen dementsprechend eine ähnliche strategische Fokussierung entwickeln, wie sie bei Outsourcing-Entscheidungen unterstellt wird, so lassen sich in einer engen Sichtweise weitere Unterschiede in zeitlicher und sachlicher Hinsicht ableiten: Make or Buy-Fragestellungen behandeln jegliche Entscheidung – zu allen Zeitpunkten – zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug, während beim Outsourcing eine bisher selbst erbrachte Leistung in Zukunft fremd vergeben wird. Outsourcing-Entscheidungen bilden demnach eine Teilmenge der Make or Buy-Entscheidungen.26 VAHRENKAMP definiert den Unterschied weiterhin in der Weise, dass er Make or Buy-Entscheidungen auf Produkte bezieht und Outsourcing-Entscheidungen auf Dienst-leistungen.27 BLIESENER spricht etwas offener von Leistungen bezogen auf ein Outsourcing.28 Dieser Definition kann man sich einerseits schnell anschließen, denkt man an typische Outsourcing-Objekte, andererseits erscheint sie recht einschränkend für beide Begrifflichkeiten und widerspricht der meist angenommenen Sichtweise, dass die Make or Buy-Entscheidung auf sachlicher und zeitlicher Ebene die Outsourcing-Entscheidung umfasst. Für diese Arbeit spielt diese strenge Abgrenzung keine Rolle, denn sie spricht ohnehin vom Outsourcing von Logistikleistungen. Dabei soll der Unterschied der beiden Begriffe im zeitlichen Auftreten und der strategischen Motivation des Outsourcings im Gegensatz zur eher – klassischerweise – operativen und kostenorientierten Basis der Make or Buy-Entscheidung gesehen werden. Diese Annahme stützt WIßKIRCHEN, der die eindeutige Relevanz des Outsourcing-Begriffs für eine Anwendung auf die Logistik sieht, da besonders bei komplexen Leistungen die strategische Bedeutung im Vordergrund steht.29

Die Anwendung der Make or Buy-Vorgehensweise auf ein Outsourcing von Logistik-leistungen geschieht dementsprechend unter den Voraussetzungen, dass die betrachtete Logistikleistung bisher im eigenen Unternehmen erstellt wird und möglicherweise in Zukunft fremd bezogen wird. Daher wird die Entscheidung zwischen den beiden Vari-anten weitere Eigenerstellung und zukünftiger Fremdbezug der Leistung zunächst mit strategischen Überlegungen, die üblicherweise Outsourcing-Entscheidungen fundie-ren, und dann mit operativen Kostenbetrachtungen gemäß der klassisch geprägten Make or Buy-Entscheidung unterstützt. Im Rahmen dieser Arbeit werden die grundle-genden Entscheidungssituationen der frühen Make or Buy-Überlegungen, die beson- 26 Vgl. Gebhardt (2006), S. 22. 27 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 382. 28 Vgl. Bliesener (1994), S. 278. 29 Vgl.Wißkirchen (1995), S. 33 f.


ders von MÄNNEL immer wieder aufgegriffen wurden, berücksichtigt und als operati-ves Entscheidungskriterium eingeführt. Dieses bildet die notwendige kostenorientierte Basis für die Anforderungen an die geeigneten Kostenrechnungsinstrumente zum Treffen der Outsourcing-Entscheidung. Dabei werden die Aspekte des Make or Buy im Sinne der Outsourcing-Spezifika von Logistikdienstleistungen berücksichtigt.

In direktem Zusammenhang zur Frage des Make or Buy (zumindest nach dem klassi-schen Verständnis) steht die optimale Gestaltung der Fertigungstiefe.30 Weiterhin fal-len in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Betriebstiefe, Leistungstiefe, Wert-schöpfung und vertikale Integration. Diese sollen kurz diskutiert werden, um die Beg-riffe abzugrenzen und zu sehen, welche Größen durch ein Logistik-Outsourcing betroffen sein können.

IHDE sieht bei Betrachtung der langfristigen Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug durch das Ein- und Ausgliedern von betrieblichen Funktionen eine Veränderung der Betriebstiefe.31 Bei Annahme korrekter Vergleichsrechnungen wird die optimale Betriebstiefe erreicht. Er verwendet die Begriffe Betriebs-, Produktions- und Fertigungstiefe synonym im weiteren Verlauf seines Artikels.32

WOLLSEIFFEN sieht darin Schwierigkeiten und verwendet den Begriff Fertigungstiefe, den sie zur Make or Buy-Thematik folgendermaßen abgrenzt: Eine Make or Buy-Ent-scheidung kann sich auf alle Leistungsarten eines Unternehmens beziehen, während eine Veränderung der Fertigungstiefe erzielt wird, wenn eine Leistung betrachtet wird, die den Gesamtfertigungsprozess betrifft.33 Also würde mit einem Auslagern der Logistik nicht zwingend immer eine Veränderung der Fertigungstiefe einhergehen. Allerdings beeinflusst eine abnehmende Fertigungstiefe die Logistik, indem der Anspruch an die Logistikaufgaben durch die Einbindung von immer mehr Partnern wächst.34 Dies gilt natürlich analog für die verwandten und in diesem Abschnitt erklär-ten Begrifflichkeiten.

PICOT verwendet den Begriff der Leistungstiefe und gibt diese als das Ausmaß an, zu dem in einem Unternehmen benachbarte Leistungsstufen im Unternehmen vorhanden

30 Vgl. Männel (1997), S. 308. 31 Vgl. Ihde (1988), S. 14. 32 Vgl. Ihde (1988), S. 20, Endnote 7. 33 Vgl. Wollseiffen (1999), S. 125. 34 Vgl. Ihde (1988), S. 20.

2.3 Motive und Risiken des Outsourcings von (Dienst-)Leistungen 15

sind.35 Er sieht Entscheidungen über die Leistungstiefe als Make or Buy- oder neuer-dings Outsourcing-Entscheidungen und bezieht explizit neben Fertigungsleistungen auch alle anderen Teilleistungen – also auch Logistikleistungen – eines Unternehmens mit ein.36 MÄNNEL spricht ebenfalls von Leistungstiefe und sieht sie als Überbegriff von Produktions- und Dienstleistungstiefe.37 Offensichtlich kann also von einer Verän-derung (Verringerung) der Leistungstiefe durch ein Auslagern der Logistik gesprochen werden.

Als Maß für die Leistungstiefe (aber auch die Fertigungstiefe) wird die Wertschöpfung gesehen. Ebenso wird die Wertschöpfungsquote (Wertschöpfung bezogen auf die Gesamtleistung) als Maß für die vertikale Integration verwendet.38 Wertschöpfung lässt sich allgemein definieren als Differenz aus abgegebenen Leistungen abzüglich der durch den betrachteten Betrieb zugekauften Leistungen.39 Nach dieser Definition sind alle selbsterstellten Leistungen enthalten, also auch die Logistikleistungen, deren Auslagerung also die Wertschöpfung beeinflussen würde.

Die vertikale Integration, die auch als Synonym für die Leistungstiefe gesehen wird, beschreibt die Verbindung von Aufgaben verschiedener Wertschöpfungsstufen im eigenen Unternehmen.40 Eine Vorwärts-Integration bezieht sich dabei auf Leistungen in Richtung Vertrieb/Kunde; eine Rückwärtsintegration in Richtung Lieferant.41 Der Begriff der vertikalen Integration ist sehr weit gefasst. Er ist nach Auffassung von HARRIGAN gar weiter als der Make or Buy-Begriff, da er Fragestellungen weit hinaus über das Kerngeschäft betrachten kann.42 Daher kann auch bezogen auf den vertikalen Integrationsgrad ein Einfluss durch das Logistik-Outsourcing angenommen werden.

2.3 Motive und Risiken des Outsourcings von (Dienst-)Leistungen

Die Erforschung des Phänomens Outsourcing erfreut sich in den vergangenen Jahr-zehnten reger Beliebtheit, wobei die empirische Fundierung nicht zufrieden stellend 35 Vgl. Picot (1991), S. 337. 36 Vgl. Picot (1991), S. 338. 37 Vgl. Männel (1996), S. 19. 38 Vgl. Ihde (1988), S. 15. IHDE spricht dabei von durchschnittlichen Größen ganzer Industrien. 39 Vgl. Weber (1981), Sp. 1788. 40 Vgl. Wollseiffen (1999), S. 120. 41 Vgl. Picot (1991), S. 337. 42 Vgl. Harrigan (1986), S. 536. Welches Verständnis sie für den Make or Buy-Begriff zugrunde

legt, wird nicht erklärt; offensichtlich sieht sie ihn traditionell auf die zentralen Aufgabenbereiche der Unternehmung bezogen.


erfolgt ist.43 Besonderes Augenmerk ist dabei immer auf die Motive und Risiken des Outsourcings gerichtet. Diese sollen in den folgenden Abschnitten beschrieben wer-den.

2.3.1 Motive des Outsourcings

Die Motive, die in der Literatur für das Outsourcing aufgezählt werden, lassen sich in strategische und operative Motive untergliedern.44 Die Einordnung der Ziele über die verschiedenen Quellen hinweg ist keineswegs einheitlich. Für diese Darstellung wird einem Spektrum von eher operativen Zielen hin zu typischerweise strategischen Moti-ven gefolgt. BLIESENER sieht den Zusammenhang zwischen Zielen und Outsourcing-Gegenstand folgendermaßen: Bei strategisch unbedeutenden Aufgaben spielen eher die operativen Motive eine Rolle, wohingegen bei strategisch wichtigen Leistungen die strategischen Argumente für ein Outsourcing sprechen.45

Viele der Motive basieren auf Studien, die zum Outsourcing von IT-Aufgaben durch-geführt wurden. Sie sind von den Autoren in eine Allgemeingültigkeit überführt wor-den, die dieser und der folgende Abschnitt, der die Risiken zum Outsourcing unter-sucht, anstrebt. Explizite Studien zum Logistik-Outsourcing sollen dann im weiteren Verlauf der Arbeit aufgeführt werden.

Zu den operativen Zielen des Outsourcings zählen die Kosteneffekte, die in der Ver-gangenheit bis heute über viele Studien hinweg die größte Bedeutung haben.46 Sie sollen aber im Rahmen dieses Abschnitts nicht weiter vertieft werden, da ihnen in Unterkapitel 3.3 in Zusammenhang mit der Analyse der operativen Make or Buy-Ent-scheidung eine ausführliche Darstellung zukommt. Dort zeigt sich, dass die meisten der im Folgenden genannten Motive Auswirkungen auf Kostengrößen haben.

Noch zu den operativen Zielen zählend, allerdings auch mit einer langfristigeren Aus-richtung, lassen sich die qualitativen Ziele bzw. die Ziele der Leistungsverbesserung abgrenzen. Es wird versucht, die spezialisierten Fähigkeiten des Unternehmens zu nut-zen, welches die Leistung erbringen soll. Zu nennen sind hier bei materiellen Leistun-gen Vorteile in Bezug auf das Produkt- oder Produktions-Know-How oder den Einsatz

43 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 654. 44 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1329. 45 Vgl. Bliesener (1994), S. 277. 46 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 647.


geeigneter Werkstoffe sowie bei immateriellen Leistungen die spezifischen Fähigkei-ten sowie Know-How und Erfahrung der Fachkräfte.47 Über diese – nun auf die Leis-tungserstellung gerichteten – Vorzüge soll die Verbesserung der Qualität erreicht wer-den. Da der Lieferant auf seinem Gebiet spezialisiert ist, wird er innovative Lösungen anbieten können, die das auslagernde Unternehmen kaum realisieren kann.48 Außer-dem kann er durch seinen Fokus auf die Leistung und die Bündelung der Nachfrage Standards setzen, von denen die Kunden profitieren.49 Weiterhin in diesen Zusammen-hang einordnen lässt sich das Ziel der externen Kapazitätsausnutzung, da die Bereit-stellung der Kapazitäten im eigenen Unternehmen aufgrund schwankender Nachfragen nach der Leistung schwierig zu planen ist und zu einer Kapitalbindung in weniger wichtigen Bereichen führt.50

Ein weiteres, häufig genanntes Motiv ist das der angestrebten Risikoverlagerung auf den Auftragnehmer. Dieses Motiv wird in der Literatur nicht einheitlich als operativ oder strategisch eingeordnet. Hier soll es zwischen rein operativ und rein strategisch angeordnet werden. Der Wunsch des auslagernden Unternehmens ist es, Verantwor-tung im Zusammenhang mit den betrachteten Leistungen an den Lieferanten abzugeben, denn auch Leistungsausfälle bei als weniger wichtig angesehenen Leis-tungsarten können zu einem Schaden für das Unternehmen führen.51 Zu den Risiken gehören der Bedarf an finanziellen Mitteln zur (Re-)Investition, eine schwankende Nachfrage, Ausfälle bei der Leistungserstellung, notwendige Nacharbeiten bei man-gelnder Qualität, eine nachträgliche Änderung der Leistungsanforderungen sowie Schwierigkeiten bei der Lieferung oder Preissteigerungen von Vorprodukten.52 Wich-tig für das auslagernde Unternehmen ist nun eine umsichtige Vertragsgestaltung, damit der Umgang mit den geschilderten Fällen zwischen den Parteien geklärt ist. Eine der-artige Risikoverlagerung funktioniert allerdings nur bedingt, denn wenn der Lieferant das gesamte Risiko allein trägt und daher (finanzielle) Probleme bekommt, ist – je nach Bedeutung der zugekauften Leistung für das Endprodukt – auch das auslagernde Unternehmen in Schwierigkeiten und wird möglicherweise (finanzielle) Unterstützung leisten müssen. Grundsätzlich ist es ohnehin für das (wahrscheinlich) größere Abneh-

47 Vgl. Bacher (2000), S. 69. 48 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1330. 49 Vgl. Gora/Scheid (2005), S. 116. 50 Vgl. Bacher (2000), S. 68 f. 51 Vgl. Besthorn (2005), S. 170. 52 Vgl. Amberg/Wiener (2004), S. 9; Hollekamp (2005), S. 43 f.


mer-Unternehmen einfacher, Risiko zu tragen, als für einen kleinen Zulieferer. MCMILLAN schlägt daher ein Vorgehen vor, bei dem ein Teil des Risikos an den Abnehmer zurückgegeben und dafür der Preis, den der Zulieferer erhält, ein wenig gesenkt wird.53

Ein weiterer Vorteil, der für das auslagernde Unternehmen zu sehen ist, ist eine Erhö-hung der Flexibilität, also eine schnellere Reaktion auf Veränderungen der Umwelt.54 Zunächst bietet sich der Vorteil dadurch, dass das zuliefernde Unternehmen klassi-scherweise kleiner ist und daher flexibler in den Entscheidungsstrukturen.55 Zudem gelingt ihm durch die Fokussierung auf die entsprechende Leistung möglicherweise ein zeitlicher Vorteil in der Entwicklung und/oder Bereitstellung der Leistungen. Der Auftraggeber profitiert also von der Flexibilität des Auftragnehmers in Bezug auf des-sen Leistungserstellung. Weiterhin wird er dadurch flexibel, dass er die Leistungen über den Markt bezieht und somit nach Vertragsende die Leistung in anderer Form von einer anderen Stelle beziehen kann, ohne im eigenen Unternehmen Anpassungen vornehmen zu müssen.

Als typischerweise strategisches Ziel wird eine Konzentration auf die Kernkompeten-zen genannt.56 Durch eine Analyse der Aktivitäten werden die Randaktivitäten der Unternehmung bestimmt. Werden diese an andere Unternehmen vergeben, so sind die Ressourcen frei für die Aktivitäten des Unternehmens, in denen besondere Fähigkeiten liegen (siehe auch Abschnitt 3.2.2).57 Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft wird weiterhin eine Reduzierung von Komplexität erreicht, die sich im Rahmen eines Wachstums der Unternehmen häufig ergeben hat.58

Als einen abschließend aufgeführten Vorteil der Beschäftigung mit dem Thema Outsourcing, der jedoch nicht zu den originären Motiven zu zählen ist, sondern eher als Nebeneffekt bezeichnet wird, ist Folgendes zu nennen: Im eigenen Unternehmen findet eine intensive Beschäftigung mit den Stärken und Schwächen statt, die zu einer Neuausrichtung und Anpassung der Unternehmensvorgänge an veränderte Rahmenbe-

53 Vgl. McMillan (1990), S. 45. 54 Vgl. Gilley/Rasheed (2000), S. 765. 55 Vgl. McMillan (1990), S. 44. 56 Vgl. Hollekamp (2005), S. 45. 57 Vgl. Gilley/Rasheed (2000), S. 766. 58 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 647.


dingungen führt.59 Hierin ist einer der Erfolgsfaktoren im Zusammenhang mit dem Outsourcing zu sehen.

2.3.2 Risiken des Outsourcings

Ein verstärkt betriebenes Outsourcing birgt auch Risiken. Diese schwanken in ihrer Ausprägung je nach Bedeutung und Umfang der fremd vergebenen Leistung. Für einfache Standardleistungen ist ein Großteil der Risiken von geringerer Bedeutung, da das zuliefernde Unternehmen schnell gewechselt werden kann. Im Folgenden soll wieder nach einer Reihenfolge von eher operativen bis hin zu strategischen Risiken vorgegangen werden.

Das als erstes genannte Potential – also die Kostenvorteile – ist auch das erste Risiko. Die Durchführung eines Outsourcings kann eine Steigerung der Gesamtkosten im Vergleich zur vorherigen Situation unter Eigenerstellung hervorrufen. Dieses geschieht dann aus verschiedenen Gründen, die im Rahmen eines erfolgreich durchge-führten Outsourcing-Projektes beachtet werden sollten.60 Aufgrund einer mangelhaften kostenrechnerischen Basis würde es zu einer Fehleinschätzung der eigenen Kosten kommen; so werden die Kosten der Eigenerstellung der Leistung häufig überschätzt.61 Weiterhin können die erwünschten Einsparungspotentiale nur realisiert werden, wenn die entsprechenden Kapazitäten auch in dem Maße abgebaut werden (können) oder zumindest anderweitig eingesetzt und verrechnet werden, in dem sie durch das Outsourcing freigestellt werden.62 Genauer gesagt bedeutet dies, dass auch nur dort Kosteneinsparpotential gesehen werden darf, wo eine Abbaubarkeit der Kostengrößen überhaupt möglich ist.63 Die Problematik des Fixkostencharakters der Eigener-stellungskosten wird im Rahmen dieser Arbeit ausführlich berücksichtigt werden. Neben der Problematik der richtigen Erfassung der Kosten vor einem Outsourcing liegt ein weiteres Risiko in der falschen Vorhersage der Kosten des Fremdbezugs. Es können im Zusammenhang mit dem Fremdbezug einige Kostengrößen auftreten, die nur sehr schwer vorher abzuschätzen sind und schnell zu einem Aufzehren der tatsächlichen Kosteneinsparung im Bereich der reinen Faktorkosten führen können.64 59 Vgl. Oecking/Westerhof (2005), S. 37 f. 60 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 651. 61 Vgl. Barth (2003), S. 19. 62 Vgl. Barth (1997), S. 26. 63 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 7. 64 Vgl. Klingebiel (2006b), S. 718-722.


So darf z.B. der Koordinationsaufwand nicht unterschätzt werden, den ein Fremdbe-zug mit sich bringt, und es besteht die Gefahr nachträglicher Preiserhöhungen seitens des Dienstleisters.65

Dem Motiv der Leistungssteigerung muss das Risiko einer Leistungsverschlechterung gegenübergestellt werden.66 Es besteht die Gefahr, dass die Qualität der Leistung nicht eingehalten wird, beispielsweise durch eine schlechte Kommunikation der Unterneh-men untereinander oder eine versuchte Standardisierung zur Realisierung von Kosten-vorteilen des liefernden Unternehmens.67 Auch wenn diese Fälle vertraglich geregelt sind, muss bei einem finanziell angeschlagenen Lieferanten – wie bereits angespro-chen – das auslagernde Unternehmen möglicherweise aushelfen.

Ebenso wie auf der einen Seite Know-How eingekauft wird, besteht auf der anderen Seite die Gefahr, dass Wissen aus dem Unternehmen abfließt, da mit der Erstellung der Leistung nun (ausschließlich) der Lieferant betraut ist.68 Werden Mitarbeiter entlassen, die vorher die Aufgaben erledigt haben, so verlässt mit diesen auch das Know-How das Unternehmen. Weiterhin müssen für die Leistungserstellung wichtige und möglicherweise vertrauliche Informationen an den Zulieferer übertragen werden, die das Unternehmen somit ebenfalls verliert.

In diesem Zusammenhang fügt sich nahtlos das häufig angeführte Risiko einer Abhän-gigkeit vom Zulieferer an. Je mehr spezielles Wissen dabei eine Rolle spielt, desto höher ist das Abhängigkeitspotential einer Leistung.69 Häufig ist es – zumindest kurz- bis mittelfristig – nicht oder nur unter Verlust möglich, eine fremd vergebene Leistung wieder ins eigene Unternehmen zurück zu holen.

Sicherlich nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang die emotionale Kom-ponente, die mit dem Verlust des Einflusses auf die betrachteten Aufgaben und der möglichen Abhängigkeit vom Zulieferer zusammenhängt.70 Diese mag zu einer Überbewertung der Risiken und einer Entscheidung gegen das Outsourcing führen. Auf jeden Fall aber verursacht sie eine Demotivation des Personals, das einer erfolg-

65 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 388. 66 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1330. 67 Vgl. Barth (2003), S. 20. 68 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 651. 69 Vgl. Barth (2003), S. 21. 70 Vgl. Heim (1994), S. 29 f. In der von Barth (1997) beschriebenen IHK-Studie werden die beiden

Aspekte als größte Risikofaktoren gesehen, also sind hier in der Tat starke Befürchtungen der potentiell auslagernden Unternehmen zu sehen.


reich funktionierenden Outsourcing-Beziehung zu dem neuen Partner Steine in den Weg legen kann. Ohnehin sind Outsourcing-Entscheidungen häufig mit Entlassungen verbunden und wirken somit schlecht auf das Unternehmensklima.71

Schließlich am strategischen Ende des Spektrums der Risiken findet sich zum einen bezogen auf das Motiv der Konzentration auf die Kernkompetenzen die Gefahr, eben diese Kernkompetenzen falsch einzuschätzen und Leistungen fremd zu vergeben, die zu den Stärken des Unternehmens zählen. Damit würden Wettbewerbsvorteile verloren gehen.72 Ebenso kann es zum anderen passieren, dass – ohne auf Kernkompetenzen zu achten – Leistungen fremd vergeben werden, in denen Potentiale liegen, während Standardteile weiterhin im eigenen Unternehmen erstellt werden.73

Neben der Gefahr, die falschen Leistungen zu vergeben, besteht die Gefahr, den falschen Partner zu wählen, der sich beispielsweise durch schlechte Leistungsfähigkeit oder opportunistisches Verhalten auszeichnet.74 Bezogen auf ein Offshoring können auch kulturelle und geographische Unterschiede zwischen den Unternehmen eine Rolle spielen.75

Ein schlecht gelaufenes Outsourcing-Projekt kann neben den direkten finanziellen Folgen auch einen Imageverlust für das auslagernde Unternehmen nach sich ziehen.76

2.3.3 Das Kostenargument aus Sicht der Praxis

Die vorangegangene Betrachtung der Chancen und Risiken, die einem Outsourcing zugeschrieben werden können, hat gezeigt, dass in Bezug auf die Kostenaspekte sowohl das größte Potential als auch die höchsten Risiken gesehen werden.

Unter anderem die Kostenproblematik beim Outsourcing untersucht die 2005 von Deloitte unter dem Titel „Calling a Change in the Outsourcing Market“ veröffentlichte Studie, die 25 internationale Großunternehmen aus allen Branchen zum Outsourcing befragte. So rangiert das Motiv der Kostenersparnis auch hier an erster Stelle: Für 70% der Befragten war es das Hauptmotiv, wobei 38% von ihnen im Nachhinein zusätzli-

71 Vgl. Amberg/Wiener (2004), S 12 f. 72 Vgl. Hollekamp (2005), S. 46. 73 Vgl. Venkatesan (1992), S. 99. 74 Vgl. Matiaske/Mellewigt (2002), S. 651. 75 Vgl. Amberg/Wiener (2004), S. 13, 15. 76 Vgl. Mellewigt (2007), Sp. 1330.


che, vorher versteckte Kosten zahlen mussten.77 52% der Teilnehmer sehen in den Kosten das Hauptrisiko beim Outsourcing, 44% haben gar keine Kosteneinsparungen erfahren und 57% zahlten zusätzliche Kosten, die sie für vertraglich geregelt hielten.78 81% der Teilnehmer haben keine oder begrenzte Einsicht in die Kostenstrukturen des Lieferanten, wodurch eben die zusätzlichen Kosten nur schwer nachvollziehbar blie-ben.79 Es zeigt sich, dass es offensichtlich dem auslagernden Unternehmen häufig nicht gelingt, die Kosten einer Outsourcing-Entscheidung richtig einzuschätzen und die erwarteten Kostenpotentiale tatsächlich zu realisieren. Weiterhin ist es ihnen nicht möglich, Kostenstrukturen ihrer Zulieferer richtig zu erfassen; einerseits da sie nicht aufgedeckt und andererseits, da sie falsch eingeschätzt werden.

Eine ausschließliche Orientierung an Kostenargumenten würde sicherlich die Proble-matik der falschen Lieferantenwahl und dementsprechend die Gefahr des Scheiterns der Outsourcing-Ziele verstärken, denn sie führt zu einer reinen Orientierung am Preis. Erfahrungsgemäß ist jedoch die Option mit dem niedrigsten Preis nicht die beste.80 Die oben genannten Probleme mit versteckten Kosten weisen auf ein Locken mit niedrigen Preisen hin, wobei später dann die versteckten Kosten in Form von erhöhten Preisfor-derungen nachkommen. Bei der Entscheidung für einen Lieferanten sollte also bedachter vorgegangen werden.

Unterschiede der geeigneten Auswahlbasis sind hier sicherlich in der Art der fremd vergebenen Leistung begründet: Bei kleineren, klar definierbaren Aufgabenpaketen lässt sich eher dem Kostenargument folgen, während bei größeren Outsourcing-Pro-jekten, bei denen strategische Motive (z.B. Kernkompetenzüberlegungen) eine Rolle spielen, auch weitere Anforderungen an den Auftragnehmer formuliert werden müs-sen.81 Hier ist schließlich auch die Tragweite der Outsourcing-Entscheidung höher.

Ist nun ein Outsourcing-Projekt gestartet, so lässt sich über Nachverhandlungen vorher Versäumtes nachholen, um die (Kosten-)ziele noch einhalten zu können. Eine von der Unternehmensberatung TPI im Jahr 2006 in über 40 Unternehmen verschiedener Branchen durchgeführte Studie fragt unter anderem nach den Gründen für Nachver-handlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer während einer laufenden

77 Vgl. o.V. (2005), S. 5. 78 Vgl. o.V. (2005), S. 17. 79 Vgl. o.V. (2005), S. 16. 80 Vgl. Tienstra (2006), S. 2. 81 Vgl. Allweyer/Besthorn/Schaaf (2004), S. 1.

2.4 Outsourcing 3

Outsourcing-Beziehung. Als Hauptgründe für Nachverhandlungen wurden benannt: Auslaufen des Vertrags, eine Veränderung der eigenen Geschäftsanforderungen, Preis-reduzierungen sowie eine Veränderung des Leistungsumfangs.82 Kosten bzw. Preise spielen hier also nicht alleine eine Rolle. Interessant vor dem Hintergrund der Frage nach der Ursache für ein Abweichen von den Planvorgaben sind jedoch folgende Ergebnisse dieser Studie: Die Mehrzahl der Unternehmen gab an, dass die Gründe für die Nachverhandlung in Form von unrealistischen Erwartungen auf der Seite des Auftraggebers gesehen wurden.83 Eine (allerdings recht knappe) Mehrheit lehnt die These ab, dass die Lieferanten ihren Lieferversprechen nicht nachkamen. Der Auftrag-geber legt mehr Wert auf die Gestaltung des Vertrages als auf ein aktives Management der Vertragsinhalte. Zu einer Bestätigung der zu hohen und stellenweise unrealisti-schen Erwartungen deckt die Studie noch den Bedarf an einer gewissen Erfahrung im Umgang mit Outsourcing-Projekten auf.

Im Rahmen der Deloitte-Studie wird auch ganz allgemein auf die negativen Berichte zum Outsourcing hingewiesen; so findet sie im Jahr 2004 erstmalig mehr Outsourcing-Artikel, die ein negatives Fazit ziehen, als Artikel, die ein positives abgeben.84 Lassen diese Ergebnisse an einem Fortsetzen der Outsourcing-Welle zweifeln? Die vorlie-gende Analyse der Geschehnisse auf dem Logistikdienstleistungsmarkt und der strate-gischen und operativen Entscheidungskriterien zum Outsourcing wird zeigen, dass der Outsourcing-Trend seine Berechtigung hat.

Allerdings sollte – wie die vorangegangenen Überlegungen gezeigt haben – überlegt und systematisch vorgegangen werden, so dass sich die Motive auch tatsächlich erfül-len und die Risiken vermieden werden. Welche Motive und Risiken für das Outsourcing von Logistikleistungen besondere Bedeutung haben, wird in den folgen-den Kapiteln untersucht.

2.4 Outsourcing von Logistikleistungen

Die Logistikdienstleistungsthematik eignet sich insofern sehr gut als ein Beispiel für eine empirische Fundierung der dargestellten Inhalte zum Outsourcing und des Einsat-zes eines Kostenmanagements in diesem, als dass sich auf diesem Markt in der letzten

82 Vgl. o.V. (2007). S. 2. 83 Vgl. o.V. (2007), S. 4. 84 Vgl. o.V. (2005), S. 6.


Zeit Entwicklungen vollzogen haben, die auf ein verstärktes Logistik-Outsourcing zurückgeführt werden können und von diesem getrieben werden. Interessant an dem Beispiel ist weiterhin, dass die Breite der durch ein mögliches Outsourcing zugekauf-ten Leistungen ein Spektrum von einfachen Standardleistungen, zum Beispiel ein einfacher Transport nach einem vorgegebenen Plan, bis hin zu komplexen Aufgaben, wie Planungs- und Steuerungsfunktionen der Unternehmensflüsse, bietet. Diese Breite zeigt sich auch auf dem Markt der Logistikdienstleister.

2.4.1 Gestiegene Bedeutung der Logistik

Die Logistik findet in Theorie und Praxis eine hohe Beachtung und hat sich gar zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor entwickelt.85 Die gestiegene Bedeutung der Logistikleistungen hat verschiedene Gründe. So ist sicherlich zum einen die Globali-sierung zu nennen, die durch Trends wie Global Sourcing, Global Production und Global Selling zu einem weiten Netz an Empfängerstellen von zuverlässigen Trans-port- und Kommunikationsleistungen führt.86 Ohne eine geeignete Logistik ist die Globalisierung undenkbar. Zum anderen als Treiber der gestiegenen Logistikbedeu-tung zu nennen sind die flexiblen und zeitoptimierten Konzepte wie Just in Time, Efficient Consumer Response sowie Quality Requirement.87 Diese stellen ebenfalls hohe Anforderungen an die Exaktheit der logistischen Flüsse, bezogen auf Zeit, Menge und Ort.88 Neben diesen Gründen für die Entwicklung auf dem Logistikdienst-leistungsmarkt werden in der Literatur noch weitere genannt.89 Wie bereits angedeutet, ist die zunehmende Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen als Haupttreiber für diese Entwicklungen zu sehen.90

2.4.2 Kostenaspekte als Hauptmotiv für das Logistik-Outsourcing

Die Motive für die verstärkten Outsourcing-Aktivitäten in diesem Bereich liegen ähn-lich wie die in Abschnitt 2.3.1 für das allgemeine Outsourcing dargestellten und müs-sen daher nicht erneut komplett ausführlich erläutert werden. Es bestehen Chancen

85 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 13. 86 Vgl. Aden (2001), S. 89. 87 Vgl. Pfohl (1997a), S. 4. 88 Vgl. Pfohl (1997a), S. 4. 89 Für eine ausführliche Darstellung siehe beispielsweise Vahrenkamp (2005), S. 3 ff. 90 Vgl. Pfohl (2003a), S. 24.

2.4

einer Verbesserung der strategischen Positionierung des eigenen Unternehmens durch Konzentration auf die Kernkompetenzen, Steigerung der Flexibilität und Weitergabe eines Teils des Risikos.91 Weiterhin kann durch Rückgriff auf Know-How und Kapazitäten des Dienstleisters eine Leistungsverbesserung erreicht werden.92

Jedoch spielt besonders im (für viele Unternehmen stark operativ orientierten) Bereich der Logistik ein Motiv eine besondere Rolle – das der Kostenreduzierung. Dies beweist beispielsweise die Studie von WEBER/ENGELBRECHT. Die von der WHU Koblenz im Frühjahr 2002 durchgeführte Studie basiert auf etwa 250 eingegangenen Fragebögen aus Industrie und Handel, wobei über 80% der Antworten durch Geschäftsführer und Logistikleiter gegeben wurden.93 Die Ergebnisse dieser Studie bezüglich der Gründe für ein Logistik-Outsourcing werden in der folgenden Abbil-dung 2.2 dargestellt.

Die Senkung der Kosten und Variabilisierung der Fixkosten werden als die Hauptgründe genannt. Auch andere Studien, wie die Triade-Studie von BAUMGARTEN/ WOLFF, die im Jahr 1999 weltweit Antworten aus 279 Unternehmen aus den USA, Europa und Asien ausgewertet hat, bestätigen die erwartete Kostensenkung als Hauptmotiv für ein Logistik-Outsourcing.94 Die Gefahr einer reinen Konzentration auf (operative) Kostenaspekte gilt auch hier; das reine Kostensenkungsziel trägt der strategischen Bedeutung der Logistik kaum genügend Rechnung. Weiterhin liefert die Studie selber die Kritik dazu. Es wird nachgewiesen, dass eine Verbesserung der Logistikleistung auf indirektem Weg über die Flexibilität und den Markterfolg eine größere positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg erbringt als die Senkung der Logistikkosten.95 Ein Outsourcing sollte demnach lieber von dem Motiv der Leistungsverbesserung getrieben werden. Diese Motive rangieren allerdings nach der Studie eher im Mittelfeld.

91 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 386. 92 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 386. 93 Vgl. Weber/Engeklbrecht (2002a), S. 38. 94 Vgl. Baumgarten/Wolff (1999), S. 51. 95 Vgl. Weber/Engeklbrecht (2002b), S. 34.


0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Senkung der Kosten

Variabilisierung der Fixkosten

Kapazitätsspitzenausgleich

Flexibilitätsgewinn

Senkung der Kapitalbindung

Nutzung d. Know-How-Vorteils d. LDL

Geschwindigkeitsgewinn

Verbesserung der Kennzahlen

Verbesserung der Lieferfähigkeiten

Reduktion der Fehlerquote

Engpass bei Management-Kapazitäten

Know-How-Transfer

Mangelnde Bedeutung der Logistik

Zertifizierung

4,1

4,0

3,9

3,4

3,3

3,3

3,1

3,0

3,0

2,42,4

2,3

2,3

1,7

1,6

5 = trifft voll zu1 = trifft gar nicht zu

Abb. 2.2: Gründe für ein Logistik-Outsourcing96

An einer immer eintretenden Senkung der Logistikkosten durch ein Outsourcing gibt es zudem berechtigte Zweifel. So ist gerade im indirekten Bereich der Logistik die genaue Erfassung der Logistikkosten in vielen Unternehmen ein Problem, da eine ungenügende Abgrenzung der Logistikleistungen erfolgt.97 Logistikkosten werden häufig gar lediglich als Anteil von Allgemein-, Verwaltungs- oder Vertriebskosten angegeben (siehe auch Abschnitt 5.1.1.1).98 Daher ist nicht unbedingt sichergestellt, dass richtige interne Logistikkosten für einen Make or Buy-Vergleich zur Verfügung stehen, und so kann das Erreichen des Ziels der Kostensenkung nicht korrekt abge-schätzt werden. Ein Überschätzen der Kosten der Eigenerstellung und Unterschätzen der mit dem Outsourcing verbundenen Transaktionskosten verursacht eine vorschnell getroffene falsche Entscheidung, die eher zu einer Erhöhung als Senkung der Kosten führt.99

Insgesamt sind die als wichtig bewerteten Argumente eher operativer Natur. Daher stellt sich die Frage, ob die Entscheidungen zum Outsourcing von Logistikleistungen

96 Vgl. Weber/Engeklbrecht (2002a), S. 39. 97 Vgl. Weber (2002b), S. 102. 98 Vgl. Straube (2001), S. 181. 99 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 388.

2.4 27

eher aus operativen Motiven heraus getroffen werden und eher kurzfristige Lieferbe-ziehungen anstreben.

Wenn auf Motive eingegangen wird, so müssen die Risiken ebenfalls zumindest kurz erwähnt werden. Die zum allgemeinen Outsourcing aufgeführten Risiken haben auch für ein Logistik-Outsourcing ihre Gültigkeit. Die in Abschnitt 2.3.2 herausgearbeiteten Argumente sollen daher nicht komplett wiederholt werden. Neben der oben angespro-chenen Fehleinschätzung der Kostenaspekte sollen in diesem Zusammenhang jedoch noch speziell der Aspekt der Datenweitergabe sowie die Anforderungen an die Liefer-qualität erwähnt werden, da diese ebenfalls sehr wichtig für die Thematik der Logistik sind. Für die optimale Gestaltung der Flüsse ist es notwendig, wichtige Daten auszu-tauschen. Dies kann von Handelsdaten, wie Aufträgen und Rechnungen, bis hin zu strategischen Daten wie Prognosen oder Umsätzen gehen.100 Je nachdem welchen Umfang die ausgelagerten Aufgaben an den Dienstleister einnehmen sollen, muss beim Kunden die Bereitschaft bestehen, Einblicke in seine vertraulichen Daten zu gewähren. Sollte ein Dienstleister mit der Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse beauftragt werden, so müssten ihm Einblicke in die entsprechend relevanten Daten gewährt werden.

Die Wahl muss außerdem auf einen Dienstleister fallen, dem ein hohes Vertrauen ent-gegengebracht wird, weil man die Qualität von Dienstleistungen vorher schlecht abschätzen kann.101 Das mit diesem Sachverhalt zusammenhängende Risiko ist das des opportunistischen Verhaltens des Auftragnehmers. Ein hohes Risiko für den Kunden ist hier im Bereich der Qualität zu sehen. Eine stillstehende Produktionsstraße auf-grund von fehlenden oder fehlerhaften Lieferteilen verursacht immense Kosten, gerade vor dem Hintergrund von Just in Time oder gar Just in Sequence.102

100 Vgl. Pfohl (1997a), S. 16. 101 Vgl. Pfohl (2004b), S. 25. Vertrauen wird in der Literatur, aber auch der Praxis, in Bezug auf

Unternehmenskooperationen oder -netzwerke häufig als relevanter Faktor diskutiert. Einerseits wird es gefordert, andererseits scheint es problembehaftet zu sein, da Vertrauen ohne Kontrollen opportunistisch ausgenutzt werden kann. Vgl. hierzu z.B. Wurche (1997), S. 144 f., sowie zur Thematik des Vertrauens Loose/Sydow (1997); Bachmann (2001); Ripperger (2003); Bacher (2004), S. 86-98. Für diese Arbeit soll angenommen werden, dass das notwendige Vertrauen – als weicher Zusatzfaktor – für das Eingehen einer kooperativen Beziehung vorhanden ist; der Schwerpunkt der Entscheidung für ein Outsourcing und der Gestaltung der Beziehung wird jedoch auf anderen, quantitativen Aspekten gesehen.

102 Vgl. Bensch (2005), S. 127.


2.4.3 Systematik der angebotenen Dienstleistungen

Um eine Systematik zu erarbeiten, kann man sich entweder an den Dienstleistern orientieren, die auf dem Markt aktiv sind, oder an den angebotenen Leistungen. Hier sei die Gliederung zunächst über die Leistungen vorgenommen, da über diese im Rahmen einer Make or Buy-Entscheidung befunden wird und erst im nächsten Schritt das Dienstleistungsunternehmen ausgewählt wird.

2.4.3.1 Allgemeine Darstellung

Bevor ausführlich auf das Spektrum der Logistikleistungen eingegangen wird, sollte zumindest eine kurze Diskussion über die Gestalt der Logistikleistung an sich gegeben werden, um Begrifflichkeiten festzulegen. Im Zusammenhang mit der hier behandelten Thematik wird in der Regel von Logistikdienstleistungen gesprochen. Die Leistungen, die im Rahmen eines Logistik-Outsourcings bezogen werden, finden in der Literatur durchgängig die Bezeichnung von Dienstleitungen und das zuliefernde Unternehmen die des Dienstleisters.103 PFOHL sieht den Dienstleistungscharakter der Logistik eindeutig gegeben.104 Der Begriff Leistung schließt den der Dienstleistung ein, wes-halb im Folgenden von der Logistikleistung bzw. Logistikdienstleistung gesprochen wird, während das die Aufgaben übernehmende Unternehmen als Logistikdienstleister bezeichnet wird.

Zur Veranschaulichung der Thematik der Logistikleistungen werden zunächst einmal konkret die Leistungen betrachtet, die im Rahmen der Logistik zu erbringen sind und dementsprechend für ein mögliches Outsourcing in Frage kommen. GUDEHUS bietet eine ausführliche Systematik der Logistikdienstleistungen, wobei die Einzelleistungen in Tabelle 2.1 übersichtsartig dargestellt sind. Die drei ersten Punkte gelten gemeinhin als Logistikstandardleistungen und die vierte Kategorie hat in der näheren Vergangen-heit wachsende Bedeutung erlangt.

103 Vgl. z.B. Herale/Werner (2006); Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002); Zadek (2004a); Baumgarten

(2003); Bretzke (1998). 104 Vgl. Pfohl (2007), Sp. 1092 f.

2.4 29

operativ

Innerbetriebliche Transporte Ganz- und Teilladungstransporte Sammel- und Verteilfahrten Abholen und Zustellen Linientransporte Relationsfahrten

Transportleistungen

administrativ Tourenplanung und Fahrwegoptimierung Einsatzdisposition von Fahrern und Transportmitteln Transportverfolgung und Sendungsinformation

operativ

Be- und Verladen Umladen Auflösen von Bildern und Ladeeinheiten Sortieren Aus- und Entladen

Umschlagleistungen

administrativ Pack- und Stauoptimierung Disposition von Ladungsträgern und Transporthilfsmitteln Aufbau und Führung eines Umschlagbetriebs

operativ

Ein- und Auslagern Puffern und Lagern Kommissionieren Auftragszusammenführung

Zusatz (operativ)

Ent- und Beladen Qualitätsprüfung Verpacken und Etikettieren Aufbau von Ladeeinheiten Verdichten von Ladungen

Lagerleistungen

administrativ

Aufbau und Führung des Lagerbetriebes Lagerplatzverwaltung Bestandführung und Nachschubdisposition Auftragsbearbeitung

Sonderleistungen (value added services (VAS))

Abfüllen Konfektionieren Displayherstellung Verzollungen Leergutdienste Inkasso Reparaturdienste Montagearbeiten

Tabelle 2.1: Logistische Einzelleistungen105

105 Vgl. Gudehus (2005), S. 1008 ff.


Werden nicht nur die Einzelleistungen erbracht, sondern verschiedene dieser Einzel-leistungen, Sonderleistungen und administrativen Leistungen zusammengefasst, so spricht man von verketteten Leistungen, während die Kombination dieser wiederum zu Systemleistungen führt.106 Hierbei handelt es sich um Leistungsumfänge, die innerhalb eines existierenden Logistiksystems erbracht werden, wie Tabelle 2.2 veranschaulicht.

Verkettete Leistungs-umfänge

Erzeugen von auftragsspezifischen Sendungen Fracht, Speditions- und Beförderungsleistungen Bereitstellen von Teilen/Modulen am Verbauort oder Waren am Verkaufsort Zusätzliche notwendige Prozessleistungen:

Aufbau und Organisation der Leistungsketten Auftragsannahme und Auftragsabwicklung Sendungsverfolgung und Sendungsrückmeldung

vernetzte Systemleistungen

Betrieb eines Frachtsystems Betrieb eines Logistikzentrums Betrieb eines Beschaffungs-, Bereitstellungs- oder

Distributionssystems

Systemleistungen

administrative Systemleistungen

Aufbau und Organisation des Fracht- oder Logistiknetzwerks

Netzwerkmanagement Aufbau und Organisation der Logistikstationen Betriebsführung Systemführung

Tabelle 2.2: Verkettete Logistik- und Systemleistungen107

Diese Darstellung ist sehr umfassend und vermittelt ein schönes Bild der Bandbreite der logistischen Leistungen. Vor allem bestätigt sie die eingangs dieses Unterkapitels getroffenen Aussagen bezüglich des breiten Spektrums an Outsourcing-Möglichkeiten im Bereich der Logistikleistungen. Bei der Gestaltung des konkreten Outsourcing-Projektes muss Rücksicht auf die Art der betrachteten Leistung genommen werden. So ist eine Erfassung und Kalkulation der Leistungen und Kosten für die klassischen operativen Leistungen eher möglich als für Systemleistungen.

Bevor jedoch den Überlegungen zum Vorgehen beim Logistik-Outsourcing weiter gefolgt wird, soll in diesem bewusst auf empirische Erkenntnisse ausgelegten Unter-

106 Vgl. Gudehus (2005), S. 1008. 107 Vgl. Gudehus (2005), S. 1010 f.

2.4 31

kapitel über Studien die tatsächliche Relevanz dieses Leistungsspektrums auf dem Markt der Logistikdienstleistungen bewiesen werden.

2.4.3.2 Praxisbeispiele

BAUMGARTEN/THOMS behandeln in ihrer Untersuchung zu den „Trends und Strategien in der Logistik 2000+“ etliche Fragestellungen zur Logistik. Beteiligt an der Studie waren 287 Unternehmen aus den Branchen Automobilindustrie, Konsumgüterindust-rie, Handel und Logistikdienstleistungen.108 Dabei wird auch das Aufgabenverständnis der Logistik behandelt. Die Autoren zeichnen das Bild der modernen Unternehmens-logistik über die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Güter- und Informationsflüsse der Unternehmen.109 Je nach Häufigkeit der Nennung werden von ihnen die Logistikaufgaben gemäß Tabelle 2.3 gegliedert.

Die Übersicht von BAUMGARTEN/THOMS zeigt, welche Logistik-Aufgaben aus Sicht der Praxis als wichtig angesehen werden. Durch die Schwerpunkte der Forschung im Bereich Industrie und Handel ergeben sich bei den operativen Aufgaben ein paar branchenspezifische Zuordnungen, die hier kursiv markiert sind. Interessant ist der für die Industrie sehr wichtige Punkt der produktionssynchronen Materialzuführung, die zwar als operativ geführt wird, aber hinter der das Just in Time-Konzept mit all seinen Anforderungen für den Lieferanten bzw. Logistikdienstleister steht.

Versucht man einen Vergleich zwischen den beiden Darstellungsweisen nach GUDEHUS und BAUMGARTEN/THOMS zu ziehen, so fällt eine sehr unterschiedliche Kategorisierung auf. Die Praxissicht ist im Bereich der klassischen Aufgaben auf den ersten Blick weniger ausführlich. So finden sich vermutlich etliche operative Leistun-gen des Transports, des Umschlags und der Lagerung unter diesen Begriffen aufge-führt. Trotzdem gibt es zusätzliche Einzelnennungen wie das Kommissionieren, die Verpackung, Etikettierung oder Qualitätskontrolle, die bei GUDEHUS den drei klassi-schen operativen Leistungen untergeordnet sind. Ein noch deutlicheres Problem zeich-net sich bei den administrativen Aufgaben ab. Logistik-Planung und Supply Chain-Planung und -Optimierung werden als Kernaufgaben genannt. In diesen übergreifen-den Begriffen sollten etliche Planungsaufgaben enthalten sein, die mit der Logistik bzw. der Supply Chain zusammenhängen. Jedoch ebenfalls als Kernaufgabe gesehen

108 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. III. 109 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 9.


wird die Transportplanung. Zu den erweiterten Kernaufgaben zählt dann die Touren-planung, die Bestandteil der Transportplanung ist, also doppelt aufgeführt ist.

Operative Aufgaben

Klassische Aufgaben

(Nennung > 75%)

Lagerhaltung (96%), Kommissionierung (94%) Umschlag (84%), Transporte (80%) Produktionssynchrone Materialzuführung (88%) (Industrie) Retouren (82%) (Handel)

Erweiterte Kernaufgaben

(Nennung > 50%)

Inventuren (73%), Transportbehältersteuerung (71%) Verpackung (64%), Verpackungsentsorgung (60%) Rückführung von Altprodukten (51%) Produktionsentsorgung (57%) (Industrie)

Zusatzaufgaben

(Nennung > 25%)

Etikettierung (47%), Qualitätskontrolle (43%) Regalservice (35%), Kundendienst (31%) Preisauszeichnung (40%) (Handel)

Administrative Aufgaben

Kernaufgaben

(Nennung > 75%)

Logistik-Planung (97%) Lagerbestandsmanagement (84%) Transportplanung (81%) Supply Chain-Planung und -Optimierung (77%)

Erweiterte Kernaufgaben

(Nennung > 50%)

Disposition (70%), Auftragsabwicklung (69%) Tourenplanung und -optimierung (58%) Tracking und Tracing (55%) Entwicklung von Logistik-Software (53%) Planung und Implementierung von IT-Systemen (52%)

Zusatzaufgaben

(Nennung > 25%) IT-Integration (40%), Entwicklung von SCM-Software (35%) Dokumentenverwaltung (27%)

Tabelle 2.3: Zuordnung der Logistikaufgaben nach Häufigkeit der Nennung110

Die im Rahmen der Arbeit verfolgte Übersicht von GUDEHUS muss nicht die einzig sinnvolle sein, zumal sie nur auf einer unvollständigen Aufzählung von Beispielen basiert, jedoch weist die Darstellung nach BAUMGARTEN/THOMS einige Unstimmig-keiten auf. Solche Diskrepanzen lassen sich bei einem derart kontrovers diskutierten Thema sicherlich nicht vermeiden, aber es bestätigt sich der Verdacht auf eine fehlende einheitliche Kategorisierung der Leistungen; besonders in der Praxis. Diese mangelnde Einheitlichkeit kann zu Schwierigkeiten führen, wenn man ein Outsourcing von Logistikleistungen in Erwägung zieht. Sehen kann man in der Praxisstudie sehr 110 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 9 f.

2.4 33

schön die auch nach Aussage der Autoren gestiegene Bedeutung des Abbaus von Informationsdefiziten.111 In diesem Zusammenhang hohe Bedeutung für die Logistik gewinnt die Planung, Entwicklung, Implementierung und Integration von geeigneten Softwaresystemen, die Nennungen zwischen 27% und 53% erhält.

Abschließend zu der Auswertung soll noch bemerkt werden, dass die Praxisstudie keine verketteten und vernetzten Aufgaben aufführt. Ob das an der Vorgabe der Erhe-bung liegt oder an den zwei Jahren, die die Quelle von GUDEHUS aktueller ist oder doch daran, dass die Praxis derartig komplexe Aufgaben nicht verlangt, kann an dieser Stelle nur vermutet werden.

Für die Gewinnung weiterer Erkenntnisse soll nun ein Blick auf die andere Seite geworfen werden; auf den Markt der Logistikdienstleister. Hier stellt sich die Frage, welche von einer Logistik zu erfüllenden Leistungen durch ein Outsourcing über den Markt der Logistikdienstleister überhaupt bezogen werden bzw. bezogen werden können, weil sie auf diesem angeboten werden.

Auf Basis eines dafür bereitgestellten Internetportals hat das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund eine Studie auf dem Logistikdienstleistungs-markt durchgeführt. Die Internetseite wurde vom Institut als Schnittstelle zwischen Kunden und Anbietern eingerichtet und bietet gleichzeitig die Möglichkeit, seit dem Start 2005, aktuelle Daten zu sammeln.112 Die in der vorliegenden Veröffentlichung berücksichtigte Teilnehmerzahl von 120 Unternehmen der Marktstudie bildet einen Querschnitt über die verschiedenen Unternehmensgrößen und ihre örtlichen Einsatz-gebiete, die am Markt zu finden sind.113 Abbildung 2.3 zeigt die Erkenntnisse der Studie zu dem angebotenen Leistungsspektrum:

111 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 10. 112 Vgl. Herale/Werner (2006), S. 89. 113 Vgl. Herale/Werner (2006), S. 90.


Dienstleistungsbereiche

Transport 91,30%

VAS 71,74%

Lagerung 69,57%

Umschlag 60,87%

Weitere Tätigkeitsbereiche 43,48%

Mehrwertleistungen

Mehrwertdienstleistungen 75 ,76%

Zollabwicklung 57 ,58%

Planung 54 ,55%

Inventuren 45 ,45%

Betriebswirtschaftliche M ehrleistungen 45 ,45%

Controlling-Leistungen 39 ,39%

Dienstleistungen an Fahrzeugen 18 ,18% Abb. 2.3: Angebotene Logistikleistungen114

Die linke Abbildung zeigt die klassischen Kernleistungen Transport, Umschlag und Lagerung mit einer recht hohen Verbreitung. Fast jeder Dienstleister bietet Transport-leistungen an, während knapp 70% Lager- und gut 60% Umschlagsdienstleistungen anbieten. Die weiteren Leistungen mit 43% enthalten logistikfremde Leistungen wie Handel, Produktion und Beratung.115 Die Value Added Services (VAS) oder auch Mehrwertleistungen, die an bedeutsamer zweiter Stelle liegend zu knapp 72% von den teilnehmenden Firmen angeboten werden, sind in der rechten Abbildung aufgeschlüs-selt. Hier nehmen mit knapp 76% die Mehrwertdienstleistungen den größten Anteil ein, hinter denen sich z.B. Anarbeitung, Vormontage, Oberflächenbehandlung oder die Qualitäts-Prüfung verbergen.116 Weiterhin von rund der Hälfte der Unternehmen, die derartige Mehrwertleistungen im Spektrum haben, werden die Zollabwicklung und Planungen und Inventuren angeboten. Unter betriebswirtschaftlichen Mehrleistungen führen die Autoren die Ermittlung und Abwicklung von Kennzahlen, Reklamationen, Retouren und Rechnungen auf. Eine recht wichtige Rolle spielen noch Controlling-Leistungen und eine kleinere Rolle Dienstleistungen an den Fahrzeugen.

Auch wenn die Kategorisierung der Studie ebenfalls nicht in allen Abgrenzungen schlüssig ist (Controlling-Leistungen werden einzeln aufgeführt, anstatt sie den betriebswirtschaftlichen Mehrleistungen zuzuordnen), so zeigt sie doch deutlich, dass die angebotenen Logistikdienstleistungen schon längst nicht mehr nur aus Transport- und Lagerleistungen bestehen. So bieten mehr Unternehmen eine der oben aufge-

114 Herale/Werner (2006), S. 91. 115 Vgl. Herale/Werner (2006), S. 90. 116 Vgl. Herale/Werner (2006), S. 91.

2.4 35

schlüsselten VAS-Leistungen an als die klassische Standardleistung Lagerung. Offen-sichtlich haben die von GUDEHUS aufgeführten Sonderleistungen tatsächlich Auf-nahme in das Aufgabenspektrum von Logistikdienstleistern erfahren.

Geht man weiterhin davon aus, dass den angebotenen Leistungen auch eine Nachfrage gegenübersteht, lassen sich Rückschlüsse auf die vergangenen und noch anstehenden Outsourcing-Aktivitäten in diesem Bereich ziehen, die zu einem Bedarf an einem erweiterten Logistikleistungsspektrum geführt haben.

Über die zukünftigen Potentiale des Logistik-Outsourcings finden sich unterschiedli-che Meinungen. STRAUBE sieht das größte Outsourcing-Potential in den klassischen Logistikfunktionen wie Lagerung und Transport.117 Seine Meinung lässt sich stützen durch die bereits weiter oben zitierte Triade-Studie aus dem Jahre 1999 von BAUMGARTEN/WOLFF, nach der die befragten Unternehmen das größte Kostensen-kungspotential in der Aufgaben Lagerhaltung, Transport und Bestandsmanagement sehen.118 Da die Kostensenkung als Hauptmotiv für das Logistik-Outsourcing genannt wird, müssen hier in der Zukunft konsequenterweise die meisten Outsourcing-Aktivi-täten zu verzeichnen sein.

In anderen Quellen werden die Potentiale eher bei dem Wachstum der logistischen Zusatzleistungen gesehen. So spricht GATZKE in diesem Zusammenhang von einem Wandel zum Nachfragermarkt.119 Der Kunde erwartet ständig neue Lösungen für seine Problemstellungen und Prozesse, die schlank, schnell, zuverlässig und kundenorien-tiert sein sollen.120 Im Rahmen seiner Outsourcing-Aktivitäten ist der Kunde nicht bereit, sich selber auf dem Markt umzuschauen, sondern er kauft aus der einen Hand des Spezialisten, des Systemdienstleisters.121 Ähnlich wie bei der Studie von BAUMGARTEN/THOMS wird eine Erweiterung der klassischen Logistikleistungen um die neuen Dienstleistungen erwartet.122

Ansonsten zeichnet aber eben diese Studie im Jahr 2002 ein etwas verhalteneres Bild über das zukünftige Outsourcing operativer und administrativer Aufgaben.123 Ledig-lich die Konsumgüterindustrie plant weiterhin einen kleinen Zuwachs beim Transport. 117 Vgl. Straube (2001), S. 181. 118 Vgl. Baumgarten/Wolff (1999), S. 59. 119 Vgl. Gatzke (2001), S. 240. 120 Vgl. Aden (2001), S. 94. 121 Vgl. Aden (2001), S. 90; Gatzke (2001), S. 237. 122 Vgl. Aden (2001), S. 95. 123 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 69 ff.


Deutlichere Potentiale bei der Automobilindustrie liegen nach der Studie im Bereich Kommissionierung, Lagerhaltung und Umschlag sowie der produktionssynchronen Materialzuführung und bei den administrativen Aufgaben noch am ehesten beim Lager- und Bestandsmanagement.

Einigkeit herrscht zumindest über die grundsätzlich gestiegene Nachfrage nach Logis-tikdienstleistungen unterschiedlichster und sich wandelnder Natur. Entsprechend der zusammengetragenen Entwicklungen scheinen die Anforderungen an den Markt der Logistikdienstleister stetig zu steigen und lassen ein spannendes Bild auf diesem erwarten.

2.4.4 Systematik der Logistikanbieter

GUDEHUS bietet zu seiner im vorherigen Abschnitt übernommenen Systematik der Leistungen eine Systematik der Dienstleister, die ebenfalls hier eingeführt werden soll. Er unterteilt gemäß Tabelle 2.4 in Einzeldienstleister, Verbunddienstleister und Systemdienstleister, nach seiner Einteilung in Einzelleistungen, verkettete Leistungen und Systemleistungen.124

Mithilfe der Tabelle 2.4 gelingt die Abgrenzung der drei Dienstleistertypen. Der Einzeldienstleister weist ein spezialisiertes Leistungsangebot auf. Der Verbunddienst-leister integriert mehrere Einzelleistungen und bietet sie für einen anonymen Kreis von Kunden an. Der Systemdienstleister schließlich betreibt voll eigenverantwortlich ein integriertes Logistiksystem für einen oder mehrere feste Kunden mit langfristigen Geschäftsbeziehungen. Bei ihm ist der Anteil an nicht-logistischen Leistungen sehr hoch.125 In ihm realisiert sich die Forderung der Kunden nach einen Systemintegrator, aus dessen Hand im Rahmen eines Outsourcings die Gesamtdienstleistung bezogen werden kann.

124 Vgl. Gudehus (2005), S. 1011. 125 Vgl. Pfohl (2007), Sp. 1097.

2.4 37

Merkmale Einzeldienstleister Verbunddienstleister Systemdienstleister

Ausprägung Transport-, Umschlag-, Lagerdienstleister

Briefpost-, Paket- und Expressdienste, Eisenbahn-, Fluggesellschaften und Reedereien

Kontraktlogistik, 3PL oder 4PL

Technische Ressourcen

Transportmittel, Logistikbetriebe

Umschlag- und Logistikzentren mit Transport-, Fracht-, Logistiknetzwerken

Logistiknetzwerke, Logistikzentren

Eigentum der benutzten Ressourcen

eigener Besitz eigener oder fremder Besitz

eigener Besitz oder Koordination fremder Ressourcen

Know-How Technisches Spezialwissen

Technik, DV, I+K, Organisation

Logistik, DV, I+K, Projektmanagement

Ausrichtung fachspezifisch leistungsspezifisch kundenspezifisch

Kundenkreis klein, temporär

wechselnd

groß, anonym

veränderlich

wenige Großkunden

gleich bleibend

Ausschreibung und Vertrag

Anfrage

Auftrag

Auftragsbestätigung

Anfrage/Ausschreibung

Auftrag

Rahmenvereinbarung

Ausschreibung

Absichtserklärung

Dienstleistungsvertrag

Bindung/Laufzeit des Vertrags

kurz/unterschiedlich mittel/bis 1 Jahr lang/3 bis 10 Jahre

Tabelle 2.4: Charakteristika von Logistikdienstleistern nach GUDEHUS126

Ein weiteres Konzept zur Systematisierung ist die von der Unternehmensberatung Accenture eingeführte und von Theorie und Praxis intensiv aufgenommene und disku-tierte Strukturierung der Dienstleister. Sie klingt auch in Tabelle 2.4 bereits an, in der der 3PL- und 4PL-Dienstleister als Beispiele für einen Systemdienstleister genannt wird.127 Diese Einteilung ist nicht so eindeutig und unumstritten wie die oben zitierte, in der Regel werden aber die folgenden Grundtypen von Logistikdienstleistern mit zunehmender Integration in die Logistikkette des Kunden herausgebildet:128

126 Vgl. Gudehus (2005), S. 1012 ff. 127 Vgl. Gudehus (2005), S. 1015. 128 Vgl. Bücheler/Eke/Gerbl (2006), S. 20 ff.; Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 32.


1st Party Logistics (1PL) Carrier (Transporteure, Lagerhalter)

2nd Party Logistics (2PL) Mega-Carrier und Operator (Spediteur)

3rd Party Logistics (3PL) Solution Provider (Systemdienstleister)

4th Party Logistics (4PL) Solution Integrator (Systemintegrator)

Lead Logistics Provider (LLP) Solution Designer (Logistik- und Strategie-Bera-ter)

Der Carrier ist ein kleiner Unternehmer oder Transport-Betreiber und positioniert sich am Markt als Operateur, Fuhrunternehmer oder Lagerbetrieb. Er ist auf Ladungsträger spezialisiert und wird häufig von Spediteuren als Subunternehmer eingesetzt. Er stützt sich vorwiegend auf eigene Ressourcen. Seine Kernkompetenzen als Fracht-Spezialist liegen in der hohen Abwicklungskompetenz, dem hohen Servicegrad für Endkunden und Logistikdienstleister. Er sieht sich einem Verdrängungswettbewerb mit Margen-verlust sowie einer hohen Abhängigkeit von der Outsourcing-Strategie der Spediteure gegenüber. Um konkurrenzfähig zu bleiben, muss sich der Carrier auf Ladungsträger und Warengruppen spezialisieren.129 Er ist mit dem Einzeldienstleister vergleichbar.

Der Operator versteht sich als klassischer Frachtdienstleister für Transportaufträge und als Spezialist für Auftragslogistik. Er ist in der Regel auf einen Verkehrsträger (Land/See/Luft) spezialisiert. Er verwendet teilweise eigene Ressourcen und besitzt Dispositionierungszentren und Abwicklungssysteme. Seine Kernkompetenzen liegen in der Beherrschung der Auftragslogistik, aber auch im professionellen Zukauf von Transportleistungen. Der Mega-Carrier ist ein ausgeprägter Spezialist für kombinierte Verkehre. Er besitzt ein großes Know-How hinsichtlich IT-gestützter Abwicklungs-systeme und die Abwicklungskompetenz über mehrere Carrier-Systeme. 130 DALQUEN zeichnet in ihrem Fallbeispiel über ihr Unternehmen Danzas genau dieses Bild.131 Mit-hilfe von leistungsfähigen IT-Systemen und einem breiten Netzwerk an vertraglich gebundenen und zertifizierten Dienstleistern soll den Kunden eine individuell abge-stimmte und optimierte Lösung angeboten werden. Hinter der Beschreibung des 2PL-Anbieters kann auch das Spektrum der Verbunddienstleister stehen.

129 Vgl. Bücheler/Eke/Gerbl (2006), S. 25. 130 Vgl. Bücheler/Eke/Gerbl (2006), S. 21. 131 Vgl. Dalquen (2003), S. 173 ff.

2.4 39

Der Solution Provider bietet Gesamtlösungen für die Logistik des Kunden an.132 Er versteht sich als Spezialist für Kontraktlogistik in ausgewählten Branchen. Der Solu-tion Provider greift auf eigene Ressourcen im Lager- und Dispositionsbereich zurück. Seine Kernkompetenz liegt in der Bereitstellung kundenindividueller Lösungen und in der Integration der Prozesskette mit dem Fokus der Lagerwirtschaft und der Erfüllung der Kundenwünsche.133 Er wird auch als Systemdienstleister bezeichnet.134

Der Solution Integrator ist Generalunternehmer und Spezialist für individuelle Lösun-gen. Er ist aus dem Solution Provider hervorgegangen. Er besitzt ein hervorragendes Fachwissen in Design, Integration, Koordination und Steuerung der Netzwerke einzel-ner Branchen. 4PL-Anbieter agieren definitionsgemäß ohne eigenes Eigentum im Bereich der klassischen Logistik. Abweichend von der oben vorgeschlagenen Einglie-derung als Systemdienstleister wird er auch als Systemintegrator oder gar Supply Chain Integrator benannt.135

Der Solution Designer stellt einen Berater für kundenindividuelle Lösungen dar, ist aber selbst kein Betreiber der Lösung, da er kaum eigene Ressourcen besitzt. Seine Kernkompetenz liegt im Beratungs-Know-How, insbesondere in den Methoden, Benchmarks und Kompetenzen.136 Der LLP ist eine Mischform auf dem Logistik-markt, denn nach FROSCHMAYER/WECKER wird diese Funktion auch von 3PL-Anbie-tern übernommen, die die innovativen Funktionen des 4PL-Dienstleisters hinzuneh-men.137

Eine Klassifizierung der verschiedenen Logistikdienstleister auf Basis der drei wesentlichen Kriterien Leistungsspektrum, Assets und Fokus in der Lieferkette visua-lisiert die Abbildung 2.4 nach der Studie von BAUMGARTEN/THOMS.

132 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 47. 133 Vgl. Bücheler/Eke/Gerbl (2006), S. 22. 134 Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 32. 135 Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 32. 136 Vgl. Bücheler/Eke/Gerbl (2006), S. 22. 137 Vgl. Froschmayer/Wecker (2004), S. 435.


Transporteure

Logistik-Berater

System-Dienstleister3PL

Spediteure

System-Integratoren4PL

SCM-IT-Dienstleister

Unternehmensübergreifender Fokus

oper

ativ

adm

inis

trativ

Logi

stik

-Lei

stun

gssp

ektru

m

Logistik-A

ssets

Abb. 2.4: Klassifizierung der Logistikdienstleister138

Bei Studien auf dem Markt ist es sehr schwierig, die Formen 3PL, 4PL und LLP voneinander klar abzugrenzen.139 GUDEHUS bezeichnet die Begrifflichkeiten als irreführende Modeerscheinung und zweifelt das Konzept des 4PL an, bevor nicht erkennbar ist, wo der Mehrwert dieser Anbieter im Vergleich zu anderen Dienst-leistern liegt. 140 PFOHL fügt hinzu, dass die 4PL als Neulinge ohne Erfahrung im Geschäft der Kontraktlogistik keine ausreichende Vertrauensbasis bei den Kunden haben, um sich am Markt durchzusetzen und den dauerhaften Zugang zu den fremden Netzen anbieten zu können.141 BRETZKE führt an, dass die Organisation der funktions-übergreifenden Logistik schon unternehmensintern eine komplexe Aufgabe ist, die unternehmensübergreifend nur über einen Dienstleistungsvertrag nicht zu lösen ist.142 Innerhalb der Supply Chain kann ein so weit getriebenes Outsourcing dazu führen, dass es einem erfolgreichen Supply Chain Management gerade an der Teilnahme des mächtigen fokalen Unternehmens fehlt.143 138 Baumgarten/Thoms (2002), S. 64. 139 Vgl. Zadek (2004a), S. 48. 140 Vgl. Gudehus (2005), S. 1015 f. 141 Vgl. Pfohl (2003a), S. 35. 142 Vgl. Bretzke (2004a), S. 44. 143 Vgl. Bretzke (2004a), S. 46.

2.4 41

Nach dieser Kritik erwartet man vor dem Blick auf den Markt, eben diesen 4PL oder gar den LLP nicht zu finden. Schaut man in diverse Studien und Veröffentlichungen, so bietet sich diesbezüglich kein einheitliches Bild. In der Studie von BAUMGARTEN/ THOMS sind 17% der befragten Unternehmen 4PL-Dienstleister, dementsprechend muss es Unternehmen in diesem Marktsegment geben.144 BAUMGARTEN selber schreibt jedoch an anderer Stelle, dass es in Europa keinen vollwertigen 4PL gibt und lediglich konzerninterne Logistikdienstleister den Status des 4PL erreicht haben.145

Eine Erklärung dieser Diskrepanz liefert folgende Überlegung: Offensichtlich gibt es einen Unterschied zwischen Selbstdefinition bzw. Leistungsangebot der Dienstleister und der tatsächlich nachgefragten Leistung der Kunden. In seiner Quick-Scan-Markt-studie sieht BAUMGARTEN genau diese Vermutung bestätigt. Er findet viele Firmen, die ein Unternehmensprofil der 4PL oder LLP aufweisen, allerdings von der Umsatz-struktur im profillosen Bereich oder im Bereich der 3PL-Dienstleister liegen.146 Also versuchen einige Dienstleister, möglichst schnell das Leistungsspektrum des 4PL bzw. LLP anbieten zu können, ob sie von den Kunden akzeptiert werden, bleibt aber kritisch zu sehen. Zumal es ihnen – verglichen mit 3PL-Dienstleistern – schwer fällt, ihren Marktauftritt zu gestalten und für den Kunden den zusätzlichen Nutzen zum 3PL herauszustellen.147

Innerhalb des Marktes gilt die Stellung des 4PL-Dienstleisters unbestritten als erstre-benswert, jedoch fragt man sich dabei konkret, wer diese Position des Netzwerkin-tegrators übernehmen soll. BAUMGARTEN/KASISKE/ZADEK bieten hierzu Vorschläge, wer sein Leistungsspektrum entsprechend weiterentwickeln könnte:148

ein Beratungsunternehmen,

ein 3PL,

ein IT-Dienstleister,

ein Tochterunternehmen des fokalen Unternehmens oder

ein Joint-Venture aus Supply Chain-Partnern.

144 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 66. 145 Vgl. Baumgarten/Zadek/Kieffer (2004), S. 58; Zadek (2004a), S. 48. 146 Vgl. Baumgarten/Zadek/Kieffer (2004), S. 58; Zadek (2004a), S. 48. 147 Vgl. Zadek (2004a), S. 49 f. 148 Vgl. Baumgarten (2001a), S. 36 f.; Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 36.


Alle genannten Möglichkeiten sind grundsätzlich denkbar. Die Unternehmensberatung Accenture, die die Begrifflichkeiten geprägt hat, hält offensichtlich sich selbst bzw. andere Logistikplanungs- und Beratungsunternehmen für sehr geeignet für die Aufga-ben des Integrators der Supply Chain.149

Die Aufgabe, die der 4PL erfüllen soll, geht über die (komplexe) Logistik eines ein-zelnen Unternehmens hinweg und steuert die gesamte Supply Chain. Diesem Bereich der Logistik sprechen BAUMGARTEN/KASISKE/ZADEK das höchste Wachstum zu.150 Trotzdem gibt es kaum eine erfolgreich funktionierende kollaborative Synchronisation und Steuerung der Abläufe zwischen mehreren Unternehmen der Lieferkette.151 An dieser Stelle ergibt sich die Frage der Machbarkeit, also: Ist es realistisch, von dem Dienstleistertyp anzunehmen, dass er alleine diese anspruchsvolle Aufgabe erfüllen kann? BRETZKE meint dazu, dass das Optimum ganzer Supply Chains nichts ist, was als Dienstleistung angeboten werden kann, schließlich bilden die durch Güterflüsse verbundenen Unternehmen komplexe netzartige Systeme, die sehr verschiedenartig sein können.152

Hier soll eine Abgrenzung gezogen werden: Diese Arbeit sieht den Schwerpunkt auf einer Logistik, die die internen und externen Flüsse eines Unternehmens steuert, ohne nach einem die gesamte Supply Chain übergreifenden Gesamtoptimum zu suchen. Das Spektrum dieser Aufgaben umfasst die nach GUDEHUS beschriebenen Aufgabenberei-che von Einzel-, Verbund- und Systemdienstleister, bleibt also eng an dem betrachte-ten Auftraggeber, dem Unternehmen, das die Outsourcing-Entscheidung getroffen hat, und erfüllt die von ihm übertragenen Logistikaufgaben.

2.4.5 Kooperationen in der Logistik

Relativ einig sind sich die Autoren über die Reaktion des Marktes der Logistik-dienstleister auf die gestiegenen Anforderungen der Kunden nach einem immer breiter werdenden Leistungsspektrum aus einer Hand. PFOHL spricht von einer Tendenz zu oligopolartigen Strukturen.153 Offensichtlich wird in einer Konzentration auf dem Markt der Dienstleistungsanbieter die Möglichkeit gesehen, den Kundenwünschen

149 Vgl. Baumgarten (2001a), S. 36 f. 150 Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 27. 151 Vgl. Zadek (2004b), S. 24. 152 Vgl. Bretzke (2004b), S. 15. 153 Vgl. Pfohl (2003a), S. 22.

2.4 43

nachzukommen und dabei Kosten-, Bündelungs- und Netzeffekte erzielen zu können.154 Weiterhin findet in der Logistikbranche eine schnell voranschreitende Globalisierung statt, um für den Kunden auf allen Kontinenten präsent zu sein.155

Im Bereich der (umfassenden aber schwerpunktmäßig operativen) Transportdienst-leistung mag dies der Weg sein, um über die oben genannten Größeneffekte günstige Preise anbieten zu können und dadurch erfolgreich zu sein,156 allerdings werden in diesem Zusammenhang keine anspruchsvollen, administrativen Systemlösungen mit angeboten. Bei derartigen Dienstleistungen lassen sich nicht über reine Auftragsbün-delungen positive Effekte erzielen. Zur Realisierung individueller Problemstellungen wird hingegen ein kooperatives Zusammenarbeiten mehrerer Partner gefordert, die ihre speziellen Fähigkeiten einbringen können.157 ADEN sieht die Zukunft dementspre-chend nicht nur bei einigen wenigen Global Playern, die den Markt unter sich auftei-len, sondern erkennt auch Segmente für kleine und mittelständische Unternehmen, die sich durch flexible und spezialisierte Systemdienstleistungen auszeichnen.158

Kooperationen im Bereich der Logistik sind – ebenso wie in allen anderen Bereichen – als vertikale Kooperationen zwischen Unternehmen entlang einer Supply Chain, also hier beispielsweise zwischen dem Dienstleister und seinem Kunden zum verbesserten Informationsfluss, sowie horizontal zwischen mehreren Logistikdienstleistern, zur Erweiterung des Leistungsangebots, denkbar.159 Beides erscheint sinnvoll zur Optimie-rung der Logistikleistung und soll kurz anhand einer Studie ein wenig näher beleuchtet werden.

In der Studie von GOMM/HOFMANN wird die Bildung von Netzwerken im Bereich der Transportlogistik untersucht, diese soll hier zunächst herangezogen werden, um die Relevanz der Thematik im Bereich vertikaler Kooperation praktisch zu beleuchten. Die Studie unter dem Namen „Netzeffekte in der Transportlogistik“ wurde im Jahre 2002/2003 durchgeführt und basierte auf 536 beantworteten Fragebögen.160 Die Teilnehmer der Befragung kamen zu 63% aus der Industrie (diverse Branchen), zu 30% aus dem Handel und zu 7% aus dem Transportdienstleistungssektor, wobei die

154 Vgl. Pfohl (2003a), S. 23. 155 Vgl. Aden (2001), S. 93. 156 Vgl. Zadek (2004a), S. 50. 157 Vgl. Aden (2001), S. 94. 158 Vgl. Aden (2001), S. 96 f. 159 Zu weiteren Ausführungen zur Gestalt und Entstehung von Kooperationen siehe Abschnitt 4.2.2.1. 160 Vgl. Gomm/Hofmann (2003), S. 144 f.


Unternehmen unterschiedliche Größen bzw. Umsatzvolumina aufwiesen.161 Befragt nach ihren Aktivitäten in dem Bereich, gaben nur 38% der Unternehmen an, keine Notwendigkeit in Aktivitäten zu Netzwerken in der Logistik zu sehen, alle anderen betrifft die Thematik in unterschiedlichem Maße.162 Als Kooperationspartner kommen für die Unternehmen am ehesten die Logistikdienstleister in Frage; von ihnen wird auch die mögliche Initiative für eine Kooperation gefordert.163 Hier zeigen sich wiederum die Erwartungen der Dienstleistungsnehmer an die Dienstleister, welche dementsprechend nicht nur das Leistungsspektrum anbieten, sondern auch die opti-male Geschäftsbeziehung anstreben sollen.

Die Studie von BAUMGARTEN/THOMS untersucht auch das Kooperationsverhalten von Logistikdienstleistern untereinander und stellt fest, dass Kooperationen entsprechend der Schwerpunkte der Dienstleister in diversen Aufgabenbereichen stattfinden. Offen-sichtlich werden Kooperationen besonders bei den für die Dienstleister typischen Aufgabenbereichen eingegangen. So geben Dienstleister mit einem operativen Schwerpunkt zu 71% bzw. 63% Kooperationen bei internationalen bzw. nationalen Transporten an, Full-Service-Anbieter zeigen zusätzlich zu hohen Werten beim Trans-port beispielsweise 30% Kooperationen bei der Softwareentwicklung.164 Dienstleister mit einem administrativen Schwerpunkt kooperieren aufgrund der Komplexität und Individualität ihrer Aufgaben deutlich weniger.

Insgesamt zeigt sich hier eine leichte Diskrepanz zu den Meinungen aus der Literatur. Es besteht hoher Kooperationsbedarf für die Anbieter operativer Leistungen. So kann möglicherweise die Bildung von Großunternehmen in diesem Bereich umgangen werden. Die administrativen Aufgaben eignen sich hingegen nach Ansicht der Anbie-ter nur zum Teil für (horizontale) Kooperationen. Hier bieten sich nach Ansicht eher vertikale Kooperationen an, um die Lösungen optimal auf den Kunden zuzuschneiden.

Die Frage nach den erwarteten Vorteilen durch eine Kooperation wird im Rahmen der Studie ebenfalls gestellt, wobei die Ergebnisse hier herangezogen werden sollen:165 Das stärkste Motiv aller drei Dienstleistertypen ist die Erweiterung des Leistungsport-folios. Weiterhin versprechen sich der Full-Service-Anbieter und Dienstleister mit

161 Vgl. Gomm/Hofmann (2003), S. 145 f. 162 Vgl. Gomm/Hofmann (2003), S. 147. 163 Vgl. Gomm/Hofmann (2003), S. 148 f. 164 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 77. 165 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 78.

2.4 5

administrativem Schwerpunkt die Nutzung des Partner-Know-Hows und Verbesserung des Marktauftritts. Der Anbieter administrativer Logistikdienstleistungen erhofft sich einen Zugang zu weiteren Kunden. Dienstleister mit operativem Schwerpunkt erwar-ten Kostenreduzierungen und eine Erhöhung der Flexibilität sowie den Zugang zu neuen Geschäftsfeldern. Synergieeffekte versprechen sie sich weiterhin ebenso wie der Full-Service-Anbieter in sehr starkem Maße.

Hier finden sich die Erwartungen aus der Literatur eher bestätigt. So spielen Kosten-, Bündelungs- und Netzeffekte bei den operativen Leistungen eine wichtige und bei den administrativen Aufgaben eine untergeordnete Rolle, während hier der Zugang zu Know-How und Kundenkreis der Partner von Bedeutung ist.

Es lässt sich festhalten, dass Kooperationen im Bereich der Logistik verstärkt ange-strebt werden. So erachtet sie die Kundenseite in der Mehrzahl für notwendig und erwartet entsprechende Möglichkeiten durch die Dienstleister. Die Dienstleister gehen abhängig von ihren Leistungsschwerpunkten aus unterschiedlichen Motiven vertikale Kooperationen ein.

Zusammenfassend über den Markt der Logistikdienstleister bleibt also zu sagen, dass das schnelle Wachstum in der Logistikbranche den Markt fordert. Um den Anforde-rungen zu begegnen, wurden unterschiedliche Konzepte an Dienstleistertypen gebildet. Für einfache Standardleistungen, die das Potential für Größen- bzw. Synergieeffekte bieten, werden diese nach Prognose vieler Autoren in Zukunft durch wenige große, global agierende Unternehmen oder Unternehmenskooperationen realisiert werden. Für komplexere, administrative Planungsleistungen bieten sich vertikale und horizon-tale Unternehmenskooperationen an, die durch den Dienstleister angestoßen werden. Insgesamt erfüllen Full-Service-Dienstleister bzw. deren Full-Service-Dienstleistungs-netzwerke den Wunsch nach der Dienstleistung aus einer Hand.

Für eine theoretische Untersuchung der Thematik Outsourcing bzw. Make or Buy-Ent-scheidungen ist durch die vorherigen Ausführungen eine praxisorientierte Anwendung geschaffen worden. So wird in der folgenden Arbeit bei der weiteren Untersuchung des Logistik-Outsourcings auf dem aufgefächerten Leistungsspektrum aufgebaut. Bei der Überlegung, an wen ausgelagert wird und wie die Beziehung zu gestalten ist, lässt sich an die gefundenen Ergebnisse zum Logistikdienstleistungsmarkt anknüpfen.


2.5 Die Outsourcing-Entscheidung in der Logistik

In den vorherigen Abschnitten wurde eine Unterteilung der logistischen Aufgaben in operative und administrative Aufgaben eingeführt. Anhand von Studien lässt sich nun prüfen, welche Leistungen besonders stark von einem Outsourcing betroffen sind und welche Schwierigkeiten gesehen werden.

Im Zusammenhang mit der Logistiktiefe wird erfasst, in welchem Maß ein Unterneh-men logistische Leistungen selbst erstellt oder von einem anderen Unternehmen zukauft.166 Nach Kenntnis der bisherigen Ausführungen steht zu erwarten, dass die Logistiktiefe bei den (klassischen) operativen Tätigkeiten deutlich niedriger ist als bei den administrativen Tätigkeiten. Die Studie von BAUMGARTEN/THOMS hat auch diese Frage untersucht. Betrachtet man die beiden großen Branchen Automobilindustrie und Konsumgüterindustrie, so werden Transport, Kommissionierung sowie Lagerhaltung und Umschlag am häufigsten fremd bezogen. Weniger als 10% der befragten Unter-nehmen aus der Konsumgüterindustrie und weniger als 30% derer der Automobilin-dustrie führen die Transportleistungen noch selber durch. Die anderen beiden Funktio-nen rangieren eher um die (knapp) 50% Fremdbezugsquote mit zum Teil erwarteten Steigerungstendenzen besonders bei der Automobilindustrie. Auch wenn hier offen-sichtlich die höchsten Werte erzielt werden, so besteht auf jeden Fall noch Potential.167

Ein Blick auf das Outsourcing von administrativen Aufgaben zeigt zwar niedrigere Zahlen als bei den operativen Standardleistungen, aber auch hier bezieht im Schnitt jedes dritte oder vierte Unternehmen Dienstleistungen fremd. In der Automobilindust-rie sind besonders SCM- bzw. Logistik-Softwareentwicklungsaufgaben wichtig, während in der Konsumgüterindustrie auch Fragen der Touren- und Transportplanung verstärkt ausgelagert wurden und voraussichtlich werden sollen.168

Die Ergebnisse der Studie für die Standardaufgaben zeigt Abb. 2.5; die administrati-ven Aufgaben werden in Abb. 2.6 veranschaulicht.

166 Vgl. Isermann/Lieske (1998), S. 403. 167 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 69. 168 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 71.

2.5 Die Outsourcing-Entscheidung in der Logistik 47

0% 20% 40% 60% 80%

91%93%

43%43%

50%50%

29%30%

14%14%

14%10%

24%29%

33%33%

Konsumgüter-industrie

0% 20% 40% 60% 80%

78%78%

38%50%

44%53%

44%45%

31%25%

19%13%

19%25%

25%31%

Automobilindustrie

Heute2005

Transporte

Kommissionierung

Lagerhaltung u.Umschlag

Verpackungs-entsorgung

Verpackung

Etikettierung

Transportbehälter-steuerung

Altprodukt-rückführung

[in Prozent der befragten Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich]

Abb. 2.5: Outsourcing operativer Standardaufgaben169

38%

0% 20% 40% 60% 80%

33%38%

33%

38%

24%

Konsumgüter-industrie

0% 20% 40% 60% 80%

13%

6%

Automobilindustrie

Heute2005

Transportplanung

Tourenplanung / -optimierung

Logistik-Softwareentwicklung

SCM-Softwareentwicklung

ImplementierungInfosysteme

IT-Integration

Lager- u. Bestands-management

Logistik-Planung


38%

14%14%

24%29%

24%19%

24%

24%19%

25%

25%

31%31%

31%31%

38%38%

19%

19%

13%

31%25%

6%

Abb. 2.6: Outsourcing administrativer Aufgaben170

169 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 69. 170 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 71.


Insgesamt zeigen die Werte – abgesehen von den Zahlen zur Transportdienstleistung – nicht das erwartet deutliche Bild, besonders vor dem Hintergrund der zahlreichen Dienstleister, die weitaus komplexere Leistungen anbieten als die untersuchten. Auf der Suche nach Erklärungen bietet es sich an, nach Problemen zu suchen, die die Kunden bei dem Einkauf logistischer Leistungen sehen, um hier Potential für Verbes-serungen und Anregungen für Faktoren, die in einer Outsourcing-Entscheidung berücksichtigt werden müssen, aufzudecken. Die zitierte Studie untersucht auch diese Fragestellung und Abbildung 2.7 zeigt die Ergebnisse.


Unzureichender Service

Kostenhöhe

Know-How-Abwanderung

Mangelnde Kostentransparenz

Managementprobleme

Fehlende Qualität

Mangelnde Kundenorientierung

Mangelnder Informationsfluss

Mangelnde Flexibilität

Fehlendes Vertrauen

0% 10% 20% 30% 40% 50%

36%40%

29%35%

16%33%

20%22%

25%29%

31%38%

16%22%

25%42%

13%31%

15%24%

Sichtweise der Industrie

EingetretenZukünftig erwartet

Abb. 2.7: Probleme bei der Fremdvergabe171

171 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 71.

2.5 Die Outsourcing-Entscheidung in der Logistik 49

Zunächst fällt bei einem Blick auf Abbildung 2.7 auf, dass die befragten Unternehmen bei allen Problemfeldern zukünftig eine teilweise sogar deutliche Steigerung erwarten. Aktuell werden von den befragten Industrieunternehmen die größten Schwierigkeiten beim unzureichenden Service, der fehlenden Qualität und der Kostenhöhe gesehen. Zukünftig werden am häufigsten der mangelnde Informationsfluss, auch der unzurei-chende Service, die fehlende Qualität sowie erneut die Kostenhöhe genannt. Interes-sant ist auch, dass die mangelnde Flexibilität steigende Sorgen bereitet. Gerade die Flexibilität ist ein wichtiges Motiv, das üblicherweise mit dem Outsourcing verfolgt wird.

Es zeigt sich wiederum, dass offensichtlich die Erwartungen an ein Outsourcing bezüglich der Kostensenkung nicht erfüllt wurden, da die Kostenhöhe einer der häufi-ger genannten Problempunkte ist. Außerdem wird von einem Fünftel der befragten Unternehmen die schlechte Kostentransparenz bemängelt. Auch hier haben die Kunden die Logistikkosten durch ein Outsourcing geringer eingeschätzt und können die genaue Kostenzusammensetzung der Dienstleisterkosten nicht nachvollziehen.

Allerdings bestehen weitere Probleme. Die für die Zukunft genannten Schwierigkeiten hängen (auch) mit der Vergabe komplexerer Leistungen zusammen; offensichtlich liegt hier aber auch die Sorge der Kunden.172 Die gegenwärtigen und zukünftigen Bedenken der Kunden mögen die oben festgestellte Zurückhaltung der Industrieunter-nehmen, größere und komplexere Anteile ihrer Logistikaufgaben auszulagern, erklä-ren. Deutlich wird weiterhin die Notwendigkeit der Wahl des richtigen Dienstleisters, da, wie die Befragung zeigt, ein Drittel der Kunden mit der Qualität ihrer bezogenen Leistung nicht einverstanden ist.

Insgesamt zeigt sich also anhand der getätigten Untersuchungen, dass aktuell und zukünftig in einigen Bereichen Bedenken gesehen werden, das Spektrum der ausgela-gerten Dienstleistungen so zu erweitern, dass es dem des Angebots auf dem Markt der Logistikdienstleister entspricht. Dabei sind mehrere Ansatzpunkte abzuleiten, an denen im Rahmen dieser Arbeit angeknüpft werden soll.

Dies betrifft zunächst die viel genannten Kostenaspekte, die im Bereich der Logistik eine wichtige Rolle spielen. Die Realisierung der erwarteten Kosteneffekte kann durch einen fundierten Kostenvergleich auf Basis geeigneter Kostenrechnungsinstrumente unterstützt werden, indem die richtige Einschätzung der Kostenhöhe und die Kosten- 172 Vgl. Baumgarten/Thoms (2002), S. 72.


transparenz verbessert werden. Die stark einseitige Kostenorientierung der Logistik-Outsourcing-Entscheidung kann weiterhin durch die Einbeziehung weiterer Faktoren erweitert werden, denn sie greift als einziges Entscheidungskriterium zu kurz.

So zeigt sich der Bedarf einer Berücksichtigung strategischer Aspekte bei einer Outsourcing-Entscheidung, die komplexe Logistikaufgaben in einem längeren Zeit-rahmen entsprechend dem Wunsch der Auftraggeber beinhalten soll. Erforderlich ist bei einem solch erfolgskritischen Vorhaben eine im Vorfeld durchgeführte umfassende Analyse im eigenen Unternehmen, die Faktoren wie die Positionierung im Wettbewerb und die eigenen Fähigkeiten berücksichtigt.

Zur Einbettung aller wichtigen Faktoren in das Outsourcing-Projekt wird zu Beginn des nächsten Kapitels ein strukturiertes, prozessorientiertes Vorgehen vorgeschlagen. So ist außerdem sicher gestellt, dass eine richtige Entscheidung für einen geeigneten Dienstleister gefällt wird, und die Probleme des mangelnden Informationsflusses und die der fehlenden Qualität sowie des unzureichenden Services behoben werden können.

3 Die Outsourcing-Entscheidung aus strategischer und operativer Sicht

Dieses Kapitel beleuchtet die wesentlichen Aspekte aus strategischer und operativer Sicht in Bezug auf das Outsourcing von Logistikleistungen. Dabei sollen strategische und operative Erwägungen zur (Logistik-)Outsourcing-Entscheidung für diese Arbeit die notwendige Fundierung liefern. Die Überlegungen werden in ein prozessorientier-tes Rahmenkonzept eingeordnet.

3.1 Der Outsourcing-Prozess

Bei der Durchführung von Outsourcing-Projekten, in deren Rahmen schließlich auch die Outsourcing-Entscheidung gefällt wird, sind in der Praxis vielfältige Überlegun-gen, Entscheidungen und Maßnahmen zu treffen. Daher ist es sinnvoll, sich zunächst die Schritte anzuschauen, die zu absolvieren sind, um den Vorgang der Entscheidung in einen Gesamtzusammenhang zu betten.

Zum Ablauf des Outsourcing-Prozesses finden sich verschiedene Quellen, die teil-weise unterschiedliche Schwerpunktsetzungen und Einteilungen vornehmen. Eine mögliche Vorgehensweise ist die der zeitlichen Abfolge eines Projektes, wie BENSCH ein Logistik-Outsourcing-Projekt in der Automobilindustrie beschreibt. Dabei wären folgende Schritte zu unterscheiden:173

1. Vorbereitung der Ausschreibung: Hier wird zunächst die Ausschreibungs-strategie festgelegt, also auf wie viele Dienstleister die betrachteten Leistungen verteilt werden sollen. Für die Ausschreibung werden die Planungsgrundlagen zusammengestellt.

2. Bietervorauswahl: Anhand geeigneter Auswahlkriterien werden die anzufra-genden Lieferanten ausgewählt.174 Zur Auswahl können interne und externe Quellen verwendet werden.

3. Zusammenstellen der Ausschreibungsunterlagen: Die Unterlagen sollten umfangreich und gut strukturiert sein und sind von den angefragten Lieferanten

173 Vgl. Bensch (2005), S. 121-127; Gudehus (2005), S. 1022-1030. 174 Eine Übersicht über mögliche Auswahlkriterien liefert Müller-Dauppert (2005b), S. 35.

3 Die Outsourcing-Entscheidung aus strategischer und operativer Sicht 52

vertraulich zu behandeln.175 Detaillierte Ausschreibungsunterlagen gewähr-leisten eine seriöse Kalkulation der Dienstleister.176 Weiterhin werden in dieser Phase die Kosten der Eigenerstellung für die Make or Buy-Entscheidung ermittelt. Diese Kosten gelten zumindest als Benchmark für die Angebote.

4. Angebotsauswertung: In dieser Phase findet eine Bieterbetreuung statt, und die abgegebenen Angebote werden nach qualitativen und quantitativen Kriterien ausgewertet. Die Kalkulationen werden mit der Benchmark-Kalkulation vergli-chen. BLIESENER schlägt dazu drei Näherungslösungen vor.177

5. Bieterverhandlung: Mit einer reduzierten Anzahl an Bietern werden Verhand-lungen durchgeführt. Sofern ein Bieter die qualitativen Anforderungen erfüllt und außerdem die Make or Buy-Kalkulation für ihn spricht, kann eine Absichtserklärung (Letter of Intent) oder ein Vorvertrag angefertigt werden.

6. Realisierung: In dieser Phase wird nun das umfangreiche Vertragswerk erar-beitet und implementiert.

GUDEHUS rechnet für die Schritte von der Bietervorauswahl (Schritt 2) bis zur Vertragsunterzeichnung (Schritt 6) mit einem Zeitrahmen von 10 bis 12 Wochen für Einzel- und Verbundausschreibungen und 20 bis 30 Wochen für Lager- und System-ausschreibungen.178 MÜLLER-DAUPPERT nennt pauschal einen Zeitrahmen von 10 Monaten, danach setzt er noch einmal ein knappes halbes Jahr für Change Manage-ment und Umsetzung an.179

Bei dem aufgezeigten Vorgehen handelt es sich um eine projektbezogene Vorgehens-weise, die sich besonders auf die operative Gestaltungsebene konzentriert und strategi-sche Überlegungen mehr oder weniger ausblendet. Diese Sichtweise ist im Sinne dieser Arbeit, die einen gesamten Überblick über die strategischen und operativen Problemstellungen geben möchte, zu einseitig. Daher sollte versucht werden, die aus strategischer Sicht notwendigen Überlegungen zu ergänzen, um ein Gesamtkonzept abzuleiten.

175 Eine ausführliche Darstellung der Inhalte der Ausschreibungsunterlagen findet sich z.B. bei

Müller-Dauppert (2005b), S. 36-52. 176 Vgl. Bretzke (2004a), S. 49. 177 Vgl. Bliesener (1994), S. 286. Die fixen Kosten werden entweder gar nicht einbezogen oder durch

die doppelten variablen Kosten oder die Herstellungskosten abgeschätzt. 178 Vgl. Gudehus (2005), S. 1023. 179 Vgl. Müller-Dauppert (2005b), S. 60.

3.1 Der Outsourcing-Prozess 53

HOLLEKAMP beschreibt ein erweitertes Phasen-Modell, das diese strategischen Über-legungen beinhaltet. Der Autor leitet aus den Erkenntnissen der Literatur zur Strate-gieplanung den Prozess von der Entscheidung über die Planung bis hin zur Umsetzung und Kontrolle des Outsourcings her, der in vier Phasen strukturiert wird.180

Auf der Grundlage seines Modells und unter Ergänzung der notwendigen operativen Aufgaben wird nun für die Arbeit ein Phasenkonzept zum Outsourcing vorgeschlagen, das in Abbildung 3.1 dargestellt wird und in dieser allgemeinen Form auch auf Projekte des Logistik-Outsourcings angewendet werden kann.

Strategie-phase

Auswahl-phase

Gestaltungs-phase

Betriebs-phase

Ausgangssituation und

Zielsetzung

Outsourcing-Strategie

StrategischeOutsourcing-

Überlegungen:

Analyse der- Wettbewerbs-

situation- Kernkompe-

tenzen- Transaktions-

kosten

Anforderungs-profil

Bietervoraus-wahl

Ausschreibungund

Auswertung

Bieterverhand-lung

Make or Buy-Entscheidung

PartnerschaftlicheZielfindung

Festlegung derOutsourcing-

struktur

Standardisierungder Schnittstellen und Geschäfts-

prozesse

Ressourcen-planung und

Personalübergang

Vertragsgestaltung

(Kosten-)Manage-mentgestaltung

Steuerung undKontrolle

Anreiz-wirkung

Informations-austausch

Vertrauen undMacht

Konflikte

Beendigung desProjektes und ggf.

Insourcing

Kooperative Entwicklung derPartnerschaft

Aufbereitung der Eigenerstellungs-

und Fremd-bezugskosten

Abb. 3.1: Outsourcing-Prozess unter Berücksichtigung strategischer und operativer Aufgaben181

Die zentrale Frage der Strategiephase ist, ob eine betriebliche Leistung aus strategi-scher Sicht extern bezogen oder selbst erstellt werden soll. Mit der strategischen

180 Vgl. Hollekamp (2005), S. 48-76. 181 Vgl. Hollekamp (2005), S. 51. Die Abbildung von HOLLEKAMP wird stellenweise erweitert und

umbenannt, sofern die geänderten Begrifflichkeiten für diese Arbeit geeigneter erschienen, um die operative und strategische Sichtweise zu integrieren. So spricht er bei der Auswahlphase von Partnerphase und bei der Gestaltungsphase von Strukturphase.


Entscheidung über das Outsourcing werden die Outsourcing-Strategie, abhängig von den Zielen, die mit dem Outsourcing verfolgt werden, sowie der Grad des Outsourcings bestimmt.182 Nachdem also die Ziele festgelegt und dafür in Frage kom-mende Aufgabenpakete identifiziert worden sind, wird über das Ausmaß des Outsourcings sowie über die Ausgestaltung der mit dem Outsourcing verfolgten Stra-tegie entschieden. An diesen Entscheidungen sind in jedem Fall funktionsübergrei-fende Teams zu beteiligen, je nach Bedeutung der Funktion ist gar die Unternehmens-leitung hinzu zu ziehen.183 Wichtig für die Anwendung auf die Logistik ist, dass in jedem Fall ein Gesamtkonzept der Logistik mit Strukturen und Vorgabewerten vorliegt, bevor mit dem Outsourcing begonnen wird, da der Logistikdienstleister andere Interessen als der Abnehmer verfolgt. Es muss sichergestellt werden, dass der Dienstleister sich an die in das Gesamtkonzept passenden Vorgaben hält.184

Für diese Arbeit werden die strategischen Überlegungen zum Outsourcing-Potential der betrachteten Aufgaben als wesentliche Bedingung für das Fortsetzen des Outsourcing-Projektes gesehen. Eine umfassende Analyse der externen und internen Bedingungen der Unternehmung in Bezug auf den Umfang der auszulagernden Leis-tungen und deren strategische Bedeutung für das Unternehmen wird eingeführt. Die entsprechend relevanten strategischen Entscheidungsunterstützungstheorien – nämlich der markt- und der ressourcenorientierte Ansatz sowie die Transaktionskostentheorie – werden im folgenden Unterkapitel 3.2 erläutert.

In der Auswahlphase wird ein geeigneter Wertschöpfungspartner für das Outsourcing-Projekt gesucht. Die Auswahl eines passenden Partners ist – wie auch bereits betont – entscheidend für den Erfolg einer Outsourcing-Maßnahme und eine besonders kriti-sche Phase für ein Outsourcing-Projekt, denn die Suche und Auswahl der Partner brin-gen Schwierigkeiten mit sich. Generelle Erfahrungsdefizite und Unsicherheiten bezüglich des Anforderungsprofils, der Unübersichtlichkeit des Anbietermarktes, der Voraussage der Leistungspotentiale der Anbieter sowie eines strukturierten Auswahl-prozesses können – je nach Spezifität der auszulagernden Leistung – die Partneraus-wahl erschweren.185 Wesentliche Schritte zur Identifikation eines geeigneten Partners sind die Analyse des Anforderungsprofils sowie die Evaluierung der potentiellen

182 Vgl. Hollekamp (2005), S. 49 f. 183 Vgl. Hardt (2002), S. 169. 184 Vgl. Gudehus (2005), S. 1006 f. 185 Vgl. Bruch (1998), S. 144 f.

3.1 Der Outsourcing-Prozess 55

Anbieter.186 Fachleute und Spezialisten können bei der Suche nach Outsourcing-Dienstleistern helfen.187 Im Rahmen dieser Phase wird schließlich auf Basis der qualitativen und besonders der kostenmäßigen Überlegungen die Make or Buy-Ent-scheidung getroffen. Sollte kein geeigneter Kandidat gefunden werden, der die Anfor-derungen erfüllt, so wird hier (zunächst) das Outsourcing-Projekt abgebrochen und weiterhin Eigenerstellung betrieben.188

Die Auswahlphase spielt für die vorliegende Untersuchung insofern eine Rolle, als dass hier die (kostenbasierte) Outsourcing-Entscheidung fällt. Hierfür werden im Rahmen dieser Phase die Angebote eingeholt, die die Basis für die Ermittlung der Kosten des Fremdbezugs (siehe Abschnitt 4.1.1.2.3) bilden. Durch ein gleichzeitiges Anfragen der internen Abteilung findet ebenso die Ermittlung der Eigenerstellungs-kosten (siehe Abschnitt 4.1.1.2.2) in dieser Phase statt.

Die Gestaltungsphase beschreibt die Zusammenarbeit des auslagernden Unternehmens mit dem zukünftigen Lieferanten. Die Verhandlungen und die Vertragsgestaltung mit dem Partner stehen besonders im Vordergrund. Ziel der Gestaltungsphase ist die prak-tische Umsetzung der Outsourcing-Strategie gemeinsam mit dem gewählten Partner.189 Die verschiedenen Gestaltungsaufgaben, die dabei gemeinsam zu planen und durchzu-führen sind, zeigen sich in Abbildung 3.1.

Die Gestaltung der erfolgreichen Outsourcing-Beziehung für alle Teilnehmer ist eine für den Erfolg des Projektes wesentliche Aufgabe, denn hier werden die logistischen Flüsse zwischen den Beteiligten determiniert. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, wie Instrumente des Kostenmanagements helfen können, die wichtigen Schnittstellen zu optimieren und die Mitglieder der entstehenden Partnerschaft durch geeignete Anreize zu steuern (vgl. die Abschnitte 4.2.2.2 und 4.2.2.3).

Inhalt der letzten Phase, der Betriebsphase, ist der eigentliche Leistungsaustausch zwischen auslagerndem Unternehmen und Lieferant. Der Erfolg dieser Phase bestimmt die Erfüllung der Ziele des gesamten Outsourcing-Projekts, denn im Falle des ausblei-benden Erfolges kann mit einer Beendigung der Partnerschaft und – sofern kein geeig-neter neuer Partner gefunden wird – einem Insourcing abgeschlossen werden. Die 186 Ein ausführliches Anforderungsprofil zur Lieferantenbeurteilung findet sich z.B. bei Männel

(1996), S. 37 f. 187 Vgl. Müller-Dauppert (2005b), S. 34 f. Hier wird u.a. eine Übersicht über verschiedene (Internet-)

Quellen und Verzeichnisse von Logistikanbietern aufgeführt. 188 Vgl. Bensch (2005), S. 125. 189 Vgl. Hollekamp (2005), S. 61.


Planung, Steuerung und Kontrolle der externen Leistungserbringung im Rahmen einer sich entwickelnden Partnerschaft sind eine schwierige Aufgabe und basieren auch auf den festgelegten Beziehungs-Parametern der vorherigen Phasen.190 Für die Betriebs-phase von kooperativen Partnerschaften stehen unterschiedliche formale und informale Steuerungsmechanismen zur Verfügung, also Planungs- und Kontrollinstrumente einerseits sowie ungeschriebene Verhaltensregeln, die das Gelingen der Partnerschaft gewährleisten, andererseits.191 In der Betriebsphase wird klar, ob alle Erfolgsfaktoren berücksichtigt wurden. Wurde aus strategischen und operativen Gesichtspunkten die richtige Outsourcing-Entscheidung getroffen? Wurde der richtige Partner gewählt? Wurden die richtigen Leistungsinformationen ausgetauscht? Enthält der Vertrag die notwendigen Bedingungen? Werden die richtigen Steuerungs-, Kontroll- und Anreiz-instrumente eingesetzt? Gelingt es der Partnerschaft, die richtige Kombination aus Macht und Vertrauen zu entwickeln, um alle Konflikte zu überstehen?

Für diese Phase soll die vorliegende Arbeit den Grundstein legen, so dass aus strategi-schen, aber besonders auch aus kostenrechnerischen Gesichtspunkten eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung möglich ist. Außerdem wird sich in dieser Phase entscheiden, ob eine Weiterentwicklung im Sinne einer langfristigen, kooperativen Partnerschaft möglich ist und der bisherige Umfang der ausgelagerten Logistik-Leistungen erweitert wird.

Dieser Abschnitt hat nun die Aufgaben abgesteckt, die im Rahmen eines Outsourcing-Projektes zu erfüllen sind. Dabei wurde herausgearbeitet, dass strategische und opera-tive Überlegungen und Tätigkeiten einbezogen werden müssen. Das weitere Vorgehen der Arbeit folgt dem entwickelten prozessorientierten Vorgehen.

3.2 Strategische Sichtweise

Die strategische Fundierung der Outsourcing- oder Make or Buy-Entscheidung hat in den letzten Jahren mehr denn je an Bedeutung gewonnen. So orientieren sich seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts Unternehmen vermehrt an den strategischen Faktoren ihrer Geschäftstätigkeit und besonders die Konzentration auf die Kernkom-petenzen wird immer wieder gefordert.192 Entscheidungen über die Eigenerstellung

190 Vgl. Bliesener (1994), S. 287. 191 Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2003a), S. 836 ff. 192 Vgl. Hollekamp (2005), S. 3.

3.2 Strategische Sichtweise 57

oder den Fremdbezug einer Leistung werden immer häufiger von der Unternehmens-führung angestoßen und weisen dementsprechend eine andere Problemstellung und -behandlung auf als die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug der Vergan-genheit über einzelne und kleine Mengen für einen kurzen Zeithorizont.193

MÄNNEL, der immer wieder über Kostenvergleichsrechnungen zur Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug geschrieben hat, betont in seinen jüngeren Werken die Relevanz von qualitativen Faktoren bzw. die Notwendigkeit eines Einsatzes von qualitativen Instrumenten zur Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbe-zug.194

Dementsprechend reicht eine rein kostenorientierte und taktisch-operative Entschei-dungsfundierung nicht aus.195 Besonders die strategische Motivation für ein Outsourcing muss durch geeignete Überlegungen Beachtung finden. Weiterhin lässt sich durch den Blick auf die äußeren Markt- und Umweltbedingungen eine weitere Absicherung der Entscheidung erreichen. Aus diesem Grunde sollen im Rahmen dieser Arbeit aus der strategischen Sichtweise wichtige Erkenntnisse gewonnen wer-den, ohne die ein Kostenmanagement im Outsourcing deutliche Mängel aufweisen würde.

3.2.1 Marktorientierter Ansatz

Aus strategischer Sicht ist besonders die Suche nach Wettbewerbspotentialen von Bedeutung. Ein Ansatz hierzu sieht den Unternehmenserfolg von Märkten und Bran-chen vorbestimmt und wird als Market-based-View bezeichnet.196 Hier liegt die Outside-in-Perspektive zugrunde. Die externen Erfolgspotentiale, die aus der Wahl attraktiver Branchen und Märkte und einem geeigneten strategischen Verhalten auf diesen resultieren, bestimmen die Gewinne der Unternehmung.

Nach PORTER – dem wesentlichen Begründer des Ansatzes – hängt der Stand der Wettbewerbsintensität und Rentabilität einer Branche von fünf grundlegenden Wett-bewerbskräften ab: 197

193 Vgl. Männel (1996), S. 15. 194 Vgl. z.B. Männel (1997), S. 307. 195 Vgl. Bacher (2000), S. 84. 196 Vgl. Rühli (1995), S. 93. 197 Vgl. Porter (1999), S. 36-64.


Markteintritt,

Substituierbarkeit von Produkten,

Stärke der Position der Kunden,

Stärke der Position der Lieferanten sowie

Ausmaß des bestehenden Wettbewerbs.

Für ein Unternehmen innerhalb einer Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstra-tegie im erfolgreichen Umgang mit den Wettbewerbskräften und deren Beeinflussung durch strategisches Marktverhalten. Eine defensive Strategie ist dabei auf den Schutz vor Wettbewerbskräften ausgerichtet, wobei durch eine offensive Strategie die Stel-lung des Unternehmens auf dem Markt verbessert werden soll.

Die von PORTER formulierten Strategien werden als die generischen Wettbewerbs-strategien der Harvard-Schule bezeichnet und beziehen sich auf die Geschäftsbe-reichsebene der Unternehmung, also auf einzelne Produkt-Markt-Bereiche.198 Damit setzen sie an einer Stelle an, an der auch Outsourcing-Potentiale aufgedeckt werden können. Diese Potentiale werden für einzelne Aktivitäten untersucht, zu denen – wie die folgenden Darstellungen zeigen werden – auch Logistikaktivitäten zählen.

Es existieren drei Strategietypen: umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte, wobei nur jeweils eine der Strategien langfristig mit Erfolg umgesetzt werden kann.199

Die Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, einen umfassenden Kostenvorsprung – beispielsweise durch Kostendegressionseffekte oder Technologievorteile – innerhalb einer Branche zu erreichen. Der Kostenvorsprung bringt überdurchschnittliche Gewinne, schützt vor der Konkurrenz und sichert somit den Wettbewerbsvorteil. Im deutschsprachigen Raum ist sie erfolgreich von Firmen wie der Metro AG, Aldi oder Quelle umgesetzt worden.200 Produktdifferenzierung hingegen hebt das eigene Produkt in einem oder mehreren für den Abnehmer wichtigen Merkmalen von der Konkurrenz ab und ermöglicht somit höhere Preise als die Konkurrenz bei gleichzeitiger Kunden-bindung. Wichtig ist, dass die Kosten der Differenzierung unter den Preisen liegen. Die Konzentration auf Schwerpunkte ermöglicht einen Wettbewerbsvorteil (einen

198 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 382 f. 199 Vgl. Porter (1999), S. 70-77; Porter (2000), S. 38-44. 200 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 384.


Kosten- oder Differenzierungsvorteil oder beides gleichzeitig) in einem oder mehreren Segmenten bzw. einer Nische einer Branche. Bei der Festlegung und Verfolgung einer Strategie sind die damit verbundenen Risiken, dass eine Strategie fehlschlagen kann sowie die Entwicklung der Branche den jeweiligen strategischen Vorsprung vernichten kann, zu berücksichtigen.201

Zur Analyse der Wettbewerbsvorteile aus Sicht der Unternehmensaktivitäten verwen-det PORTER die Wertkette als analytisches Instrument. Die Wertkette zeigt die strate-gisch relevanten Tätigkeiten auf, um auf Basis dieser vorhandene oder mögliche Potentiale für Kosten- oder Differenzierungsvorteile analysieren zu können.202 Sie ermöglicht weiterhin über die Ermittlung der Gewinnspannen der Aktivitäten, eine Aussage darüber, welcher Wert durch die Ausführung der Aktivitäten entstanden ist.203 Die Wertkette enthält primäre (Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst) und unterstützende (Beschaffung, Tech-nologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur) Aktivitä-ten.204 Die Aktivitäten der beiden Kategorien können an der Wertbildung direkt, indi-rekt und qualitätssichernd beteiligt sein. Alle Aktivitäten innerhalb der Wertkette sind miteinander durch horizontale Verknüpfungen verbunden, und zu den Aktivitäten der Wertketten von Lieferanten und Kunden liegen vertikale Verknüpfungen vor. Wettbe-werbsvorteile entstehen nun durch eine bessere Gestaltung, Ausübung und Verknüp-fung der Wertkettenaktivitäten als bei der Konkurrenz.

Bezogen auf die Überlegungen zu Outsourcing-Entscheidungen werden die materiel-len Verflechtungspotentiale der Wertaktivitäten untersucht, denn ein Outsourcing bedeutet eine für den Wettbewerb vorteilhafte, vertikale Verknüpfung der beteiligten Wertaktivitäten.205 Eine eingehende Analyse der einzelnen Aktivitäten der Wertkette und deren vertikale Verknüpfungen gestalten somit die Entscheidung zwischen Eigen-fertigung und Fremdbezug. Die Wertkettenanalyse in Bezug auf Outsourcing-Entscheidungen umfasst drei Stufen, wie Abbildung 3.2 nach BACHER zeigt.

201 Vgl. Porter (1999), S. 82. 202 Vgl. Porter (2000), S. 63. 203 Vgl. Porter (2000), S. 68. 204 Vgl. Porter (2000), S. 70-75. 205 Vgl. Bacher (2000), S. 172.


Abb. 3.2: Wertkettenanalyse zum Treffen einer Outsourcing-Entscheidung206

Auf der ersten Stufe werden die Wertketten der eigenen Unternehmung und die der wichtigsten Konkurrenten, Lieferanten und Abnehmer erfasst. Auf der zweiten Stufe werden die ermittelten Wertketten bewertet und potentielle Wettbewerbsvorteile der alternativen Bereitstellungswege mittels einer Stärken-Schwächen-Analyse identifi-ziert. Auf der dritten Stufe wird eine Entscheidung über das Outsourcing anhand der auf der zweiten Stufe gewonnenen Ergebnisse getroffen, indem eine Gegenüberstel-lung von Vorteilen und Risiken erfolgt.

Eine große Rolle in diesem Zusammenhang wird den vertikalen Verknüpfungen beigemessen, da sie sich auf die Aktivitäten und deren Kosten auswirken. Die vertika-len Verknüpfungen sollten eine Win-Win-Situation für das Unternehmen und seine externen Geschäftspartner schaffen.207 Die Risiken der vertikalen Verknüpfungen, also des Outsourcings, liegen in der Gefahr, die Aktivitäten, die ein Wettbewerbspotential besitzen, zu verlieren. Inwiefern der gewählte Integrationsgrad bzw. ein Outsourcing 206 Vgl. Bacher (2000), S. 172. 207 Vgl. Porter (2000), S. 83.

Ermittlung der Wertketten der eigenen Unternehmung, der relevanten Wettbewerber und der externen Funktionsträger

Wertung der Wertketten(systeme) und Identifikation potentieller Wettbewerbsvorteile des Outsourcings der Wertaktivitäten

Entscheidung über das Outsourcing durch Gegenüberstellung von Wettbewerbsvorteilen und strategischen Risiken unter

Berücksichtigung der Fähigkeiten im Verknüpfungsmanagement

Wertkettenanalyse

Wettbewerbsstrategie


zur Kostensenkung und zum Ausbau der Differenzierungsvorteile beiträgt, ist durch das Unternehmen und die betreffende Aktivität bedingt und soll durch die Wertketten-analyse transparent gemacht werden.

Um mit der Kostenführerschaftsstrategie einen Kostenvorsprung und somit einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, sind die Kosten der Wertaktivitäten und kostenwirk-same Verknüpfungen zwischen den Aktivitäten der Wertkette zu analysieren, und die kostenbasierte Wertkette ist auf Basis dieser Erkenntnisse so zu konfigurieren, dass die Gesamtkosten niedriger sind als die der Wettbewerber.208 Für die Ermittlung der Kos-ten der Aktivitäten wird zunächst die Wertkette definiert und ihr werden Betriebskos-ten und verwendete Anlagen zugeordnet. PORTER unterscheidet zehn Kostenantriebs-kräfte, die je nach Relevanz für die untersuchte Wertaktivität das Kostenverhalten der Wertaktivitäten bestimmen.209 Das Kostenverhalten der Aktivitäten muss auf Basis einer oder meist eher mehrerer zusammenwirkender Kostenantriebskräfte geschätzt werden, um Kostensenkungspotentiale aufzudecken.

Diese Analyse des Kostenverhaltens der einzelnen Aktivitäten ist also der zentrale Punkt der aufzustellenden kostenorientierten Wertkettenanalyse, denn sie soll die Aktivitäten aufzeigen, die durch horizontale materielle Verflechtungen Kostensenkun-gen erfahren.210 Besondere Bedeutung spielt im Rahmen der Wertung der Outsourcing-Potentiale der Vergleich mit den Wettbewerbern, sofern die entsprechen-den Daten zu bekommen sind. Hierbei wird für die kritischen Wertaktivitäten unter-sucht, ob diese bei anderen Unternehmen unternehmensintern oder -extern ausgeführt werden und wie die aktuelle und zukünftige relative eigene Kostenposition dieser Wertaktivität ist.211 Die Entscheidung wird schließlich – wie auch Abbildung 3.2 zeigt – unter Abwägung der möglichen Kostenvorteile und Risiken getroffen. Eine erfolg-reiche Umsetzung der Make or Buy-Entscheidung im Rahmen der Kostenführer-schaftsstrategie erfordert eine ständige Bewertung und Kontrolle der damit verbunde-nen strategischen Risiken und Kostenvorteile und ein geeignetes Verknüpfungsmana-gement.212

208 Vgl. Porter (2000), S. 99. 209 Zur Beschreibung der „cost driver“ vgl. Porter (2000), S. 106-123. 210 Vgl. Bacher (2000), S. 181. 211 Vgl. Bacher (2000), S. 182 f. 212 Vgl. Bacher (2000). S. 188.


Durch die Individualität der Produkte, innovative Technologien, logistische Leistun-gen, Design oder Markennamen wird im Rahmen der Differenzierungsstrategie Kundenloyalität erreicht.213 Eine wettbewerbsrelevante Differenzierung kann einerseits durch die Steigerung der Einmaligkeit einzelner Aktivitäten oder andererseits durch die Neugestaltung der Wertkette, also auch die Erstellung von horizontalen Verknüp-fungen, erreicht werden.214

BACHER beschreibt verschiedene Typen der Differenzierungsstrategien, in deren Rah-men Outsourcing-Überlegungen relevant sein können:215 qualitätsorientierte, markie-rungsorientierte, flexibilitätsorientierte sowie innovationsorientierte Differenzierungs-strategien. Um die Umsetzung der entsprechenden Differenzierungsstrategie mit einer richtigen Outsourcing-Entscheidung zu unterstützen, müssen wiederum alle Wert-aktivitäten nach dem dreistufigen Verfahren bezüglich ihres Differenzierungspo-tentials analysiert werden. Für alle Strategietypen ist im Rahmen eines Outsourcings das Potential zur Verbesserung zu sehen, allerdings birgt ein Outsourcing im Sinne der Wettbewerbsstrategien auch Risiken, beispielsweise wenn die Einmaligkeit auf exter-nen Quellen beruht und so Abhängigkeiten entstehen.216 Durch die Integration kann ein Unternehmen seine Differenzierungsvorteile ausbauen, da so die entsprechenden Aktivitäten unter der eigenen Kontrolle sind und unter eigenem Namen ausgeführt werden.217 Allerdings ist es auch möglich, dass für den Kunden der Zulieferer einen Namen hat, der dem Unternehmen einen Differenzierungsvorteil bringt. In der Auto-mobilindustrie wären ein solches Beispiel Recaro-Sitze, Becker-Radios oder BBS-Felgen. Die Partnerschaft mit einem bestimmten Logistikdienstleister mit speziellen Serviceleistungen kann ebenfalls von Kunden positiv aufgenommen werden; so beispielsweise die Paketabwicklung über eine Packstation durch DHL.

Die auf Grundlage des wettbewerbsstrategischen Ansatzes zu treffenden Make or Buy-Entscheidungen sind absatzmarktorientiert und werden aus der Perspektive der jewei-ligen Strategie getroffen. Mithilfe einer strategiegerichteten, betrieblichen Wertketten-analyse werden Chancen und Risiken abgeschätzt, um eine Entscheidung über mögli-che Outsourcing-Maßnahmen zu fällen, die zur Erreichung der Wettbewerbsvorteile beitragen können. 213 Vgl. Porter (1999), S. 73 f. 214 Vgl. Porter (2000), S. 209-214. 215 Vgl. Bacher (2000), S. 194-215. 216 Vgl. Bacher (2000), S. 193. 217 Vgl. Porter (1999), S. 400.


Die erfolgreiche Umsetzung der Outsourcing-Entscheidung wird durch vertikale und horizontale Verknüpfungen bestimmt. In jedem Falle ist ein gutes Verknüpfungs-management wichtig, um externe und interne Aktivitäten und deren Verbindungen in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln und sie zu verteidigen. Somit liefert dieser Ansatz eine Möglichkeit, über die Marktsicht, das Verfolgen von Wettbewerbsstrategien und die Betrachtung einzelner Aktivitäten aus diesem Blickwinkel eine Outsourcing-Ent-scheidung zu fundieren und nach den strategischen Zielen der Unternehmung auszu-richten. Eine direkte Ableitung von Handlungsempfehlungen leistet der Ansatz nicht. Vielmehr wird immer wieder betont, dass jede Branche ihre eigenen Gesetze hat und somit jedes Mal neu an die Betrachtungen heran gegangen werden muss.

Die Überlegungen von BACHER zeigen das Vorgehen in drei Schritten für das Outsourcing von Aktivitäten der Wertkette auf, allerdings bleiben diese Ausführungen sehr allgemein. Unbestritten soll jedoch an dieser Stelle sein, dass Outsourcing-Überlegungen immer in Zusammenhang mit der gewählten Unternehmensstrategie zu sehen sind und durch die entsprechenden Analysen abgesichert werden müssen. Diese Fundierung soll dieser Abschnitt gewährleisten, ebenso wie einen Einblick in die Vorgehensweise zu gewinnen, die im Vorfeld einer operativen Outsourcing-Ent-scheidung durchzuführen ist. Besonders die Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft lässt sich mit dem Inhalt der vorliegenden Arbeit in Zusammenhang bringen und integrieren. Im Rahmen des dritten Schritts, in dem die potentiellen Kostenvorteile und strategischen Risiken gegenübergestellt werden, können diese Kostenvorteile durch die operative Kostenabschätzung zur Verfügung gestellt werden.

Für den gewählten Praxisfall Logistik ist die Relevanz bereits erwähnt worden. Zu den primären Aktivitäten, die im Rahmen der Wertkettenanalyse untersucht werden, zählen die Eingangs- und Ausgangslogistik. Für sie würden also im Rahmen der gesamten Wertkette Potentiale für eine bessere Position im Wettbewerb durch ein Outsourcing aufgedeckt werden. Bei dem Vergleich mit Konkurrenzunternehmen, die ihre Logistikleistungen von einem Dienstleister erbringen lassen, könnte beispiels-weise aufgedeckt werden, dass hier Vorteile im Sinne der Wettbewerbsstrategie erreicht werden können. Kostenersparnisse, aber auch mögliche Differenzierungsvor-teile bei Wahl eines geeigneten Partners, ließen sich realisieren.


3.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz

Der Blick auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens erfolgte im vorherigen Abschnitt über seine Marktpotentiale, jedoch bietet sich auch eine andere Sicht – die andere Seite der Münze, wie WERNERFELT es ausdrückt – der Wettbewerbsposition eines Unternehmens an: die Ausrichtung der eigenen Ressourcen, die Resource-based-View.218 Der ressourcenorientierte Ansatz erklärt den Erfolg einer Unternehmung über die Verfügung und Nutzung ihrer internen Ressourcen, die sie in ihrer Auswahl und Kombination auf eine bessere, originellere und schnellere Art und Weise als die Kon-kurrenz gestaltet.219 Im Gegensatz zu einem marktorientierten Ansatz mit der Outside-in-Perspektive liegt hier eine Inside-out-Denkrichtung zugrunde. Die ressourcenorien-tierte Sichtweise soll die Marktsicht jedoch nicht ausschließen, sondern sie fließt – wie die folgenden Ausführungen zeigen werden – in die Betrachtungen mit ein.220 So ergibt sich durch die aufgebauten Ressourcenpotentiale für die Unternehmen eine Positionierung am Markt. Der Betrachtungsgegenstand der internen Ressourcen umfasst in einer weiten Sichtweise sämtliche materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse einer Unternehmung, die das Potential für Kernkompetenzen haben.221

Der Begriff der Kernkompetenz wurde von PRAHALAD/HAMEL geprägt und wird von ihnen als Bündel von Fähigkeiten und Technologien gesehen, das durch drei Kriterien beschrieben wird: Sie eröffnen den Zugang zu vielen Märkten, tragen wesentlich zu den von den Kunden am Endprodukt geschätzten Eigenschaften bei und sind durch die Einbindung im eigenen Unternehmen nur sehr schwer imitierbar.222 Sie bilden somit den Hauptuntersuchungsgegenstand der ressourcenorientierten Betrachtungen.

Der Ressourcenansatz beruht auf den Annahmen unvollkommener Märkte und hetero-gener Ressourcenausstattung der Unternehmungen.223 Nur unvollkommene Märkte können einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bewirken, da sie es durch einen Infor-mationsvorsprung bestimmter Unternehmen verhindern, dass alle Ressourcen den anderen Marktteilnehmern zugänglich sind. Die Gesamtheit aller Ressourcen ist von 218 Vgl. Wernerfeld (1984), S. 171. 219 Vgl. Rühli (1995), S. 94. 220 Vgl. Krüger/Homp (1998), S. 531. 221 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 132. Die Autoren unterscheiden des Weiteren physische,

intangible, finanzielle und organisationale Ressourcen. 222 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f. 223 Vgl. Barney (1991), S. 101.


Unternehmung zu Unternehmung unterschiedlich und auf Grund der geschichtlichen Entwicklung der Unternehmung einzigartig gewachsen, und genau diese Einzigartig-keit generiert das Potential für die Schaffung der langfristigen Wettbewerbsvorteile.

Interne Ressourcen können nur dann einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und über-durchschnittliche Gewinne garantieren, wenn sie bezogen auf den Faktor- und Absatz-markt einige – analog zu den von PRAHALAD/HAMEL beschriebenen – Bedingungen erfüllen, nämlich schwer imitierbar, unternehmensspezifisch sowie nicht-substituierbar sind und dabei einen Zusatznutzen auf dem Markt stiften.224

Die Ressourcen, die leicht zu imitieren sind, können keinen langfristigen Wettbe-werbsvorteil erwirken, weshalb Ressourcen durch geeignete Isolationsmechanismen vor der Imitation der Konkurrenz zu schützen sind.225 Unternehmerisch spezifische Ressourcen sind fest in einem Unternehmen verwurzelt und können auf dem Markt gar nicht oder nur mit hohen Kosten gehandelt werden, da der begrenzte Verwendungs-zweck eine Transferierbarkeit verhindert.226 Sie weisen hohe Quasi-Renten, die Diffe-renz aus der erstbesten und zweitbesten Ressourcenverwendung, auf, da sie außerhalb ihrer primären Verwendung beträchtliche Werteinbußen haben.227 Technischer Fort-schritt und Innovation gefährden die Einzigartigkeit einer strategischen Ressource durch eine mögliche Substitution, also ein Umgehen der Original-Ressource. Dies kann durch Aufbau ähnlicher Ressourcen geschehen oder über gänzlich verschiedenar-tige, die ein ähnliches Potential aufweisen.228 Eine wettbewerbsstrategische Ressource muss weiterhin für den Kunden, also mit Blick auf den Absatzmarkt der angebotenen Leistungen, einen bedeutenden Anteil an den wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes generieren.229 Ohne einen solchen Beitrag an der Leistungserstellung wäre die Ressource (aus wettbewerbsstrategischer Sicht) nutzlos.

Die Kernkompetenzen sind zu entwickeln, zu verwerten und zu schützen.230 Ressour-cen allgemein können entweder intern entwickelt, über den Markt beschafft oder über Kooperation erlangt werden. Im Zuge der Identifikation von Kernkompetenzen und der Entwicklung von Ressourcen zu Kernkompetenzen werden Strukturen des Unter-

224 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 503-507. 225 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 138. 226 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 505. 227 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 134. 228 Vgl. Bacher (2000), S. 143. 229 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 84. 230 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 140-146.


nehmens festgelegt. Bezüglich der Verwertung von wettbewerbsrelevanten Kompeten-zen stellt sich die Frage nach einer optimalen Ausrichtung auf die Unternehmensstra-tegie. Eine Möglichkeit der verbesserten Nutzung ergibt sich über Diversifikation.231 Die Kernkompetenzen müssen vor Wettbewerbern geschützt werden, um das darin enthaltene Erfolgspotential nicht zu verlieren. Der Schutz der wertvollen Kernkompe-tenzen wird im Ressourcenansatz durch die Schaffung von Imitationsbarrieren, wie kausalen Unklarheiten, Patente, Marktzutrittsschranken und Umstellungskosten, erklärt.232 Aus der Perspektive des Schutzes der Kernkompetenzen ist Outsourcing mit Risiken verbunden, da die ausgelagerten Kompetenzen nun leicht zu imitieren sind, und daher sollte genau darauf geachtet werden, nur in Bereichen weit weg von den Kernkompetenzen einen Fremdbezug vorzunehmen.233

Die Konzentration auf die Entwicklung, Verwertung und den Schutz von Kernkom-petenzen muss nicht zwangläufig mit einem hohen vertikalen Integrationsgrad zusammenhängen, sie verfolgt ein ehrgeizigeres Ziel.234 Das bewusste Outsourcing unwichtiger Aufgaben stellt Ressourcen frei, die zur Stärkung der Kernkompetenzen eingesetzt werden können.235 Outsourcing selber kann offensiv und defensiv interpre-tiert und durchgeführt werden.236 Das offensive Outsourcing beinhaltet eine aktive Erschließung innovativer Kompetenzfelder und Zukunftsmärkte und berücksichtigt Auswirkungen von Fremdvergabemaßnahmen auf das Kompetenzportfolio einer Unternehmung. Das defensive Outsourcing zielt auf passive Absicherung der erreich-ten Produkt- und Marktpositionen ab und vernachlässigt die Entwicklung möglicher neuer Kompetenzvorteile. Vor diesem Hintergrund ist ein Outsourcing besonders eine Gratwanderung zwischen dem starken Motiv Kostensenkungsaussicht zur Verbesse-rung der Wirtschaftlichkeit und der Gefahr der allmählichen Aushöhlung der Kompe-tenzen des Unternehmens.237 Gewinne aus Ressourcen, die nicht wettbewerbsrelevant sind, können extern verwendet werden, um mit ihren Gewinnen die Kernkompetenzen zu stützen.238

231 Vgl. Rühli (1995), S. 100. 232 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 142. 233 Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 18. 234 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83. 235 Vgl. Bacher (2000), S. 150 f. 236 Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 19. 237 Vgl. Rasche (1994), S. 310. 238 Vgl. Bacher (2000), S. 151.


Für eine geeignete Entscheidung über Eigenerstellung und Fremdbezug im Sinne dieser Überlegungen ist die Kenntnis der Kernkompetenzen unerlässlich. Der Ressour-cenansatz bietet einen Hinweis darauf, was eine Ressource zur Kernkompetenz macht. Dabei wird auf Anforderungen des Marktes abgestellt, die im Zusammenhang Nach-frage, Technologie und Marktstruktur entstehen.239 Mithilfe des Portfolios der Kompe-tenzen nach HINTERHUBER/STUHEC können Kompetenzen positioniert, Kernkompe-tenzen der Unternehmung identifiziert und die sich daraus ergebenden Make or Buy-Strategien abgeleitet werden.240

Die Kernkompetenzen eines Unternehmens können nicht ohne Berücksichtigung der Markt- und Umweltgegebenheiten bestimmt werden, denn der Wert der Kompetenzen ergibt sich durch diese Gegebenheiten.241 Um diese Verbindung zwischen Kompeten-zen der Unternehmung und den Anforderungen des Marktes herzustellen, werden Kompetenzen abhängig von der Stärke der Ausprägung der Merkmale relative Kom-petenzstärke und Kundenwert in vier Gruppen aufgeteilt. In der relativen Kompetenz-stärke ist das geforderte Merkmal der schwierigen Imitierbarkeit enthalten, die weite-ren Merkmale der Kernkompetenzen werden durch den Kundenwert abgedeckt.242

Wie leicht eine Ressource zu imitieren ist, hängt von der historischen Entwicklung und den Fähigkeiten der Unternehmung zu Innovation und Prozessverbesserungen ab, weiterhin sind der schwer erkennbare Kausalzusammenhang zwischen Ressourcen und den Wettbewerbsvorteilen sowie die gegenseitige Abhängigkeit von materiellen und immateriellen Komponenten einer strategischen Kompetenz von Bedeutung.243 Insbesondere trägt die immaterielle Komponente, wie die Unternehmenskultur oder die Reputation der Unternehmung, zur Unnachahmlichkeit bei. Zur Ermittlung der relativen Kompetenzstärke ist ein Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz notwendig; dies kann über ein Benchmarking erfolgen.244 In diesen Vergleich müssen alle Unternehmen einfließen, die als mögliche Rivalen in Frage kommen könnten, und es sollten nicht nur Produkte der Vergleichsunternehmen betrachtet werden, sondern auch Prozesse und Strukturen. Für jede betrachtete Kom-petenz wird über den Vergleich des eigenen Niveaus mit dem besten der Konkurrenz

239 Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 140. 240 Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997). 241 Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 3. 242 Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 76. 243 Vgl. Barney (1991), S. 107. 244 Vgl. Hinterhuber et al. (1996), S. 76.


der einzelnen Faktoren die relative Kompetenzstärke und somit die Position entlang dieser Achse im Portfolio generiert.245

Für die Ermittlung des Merkmals Kundenwert wird der Grad der Kundenzufriedenheit an verschiedenen gegenwärtigen und zukünftigen Kriterien, wie beispielsweise Pro-dukt- und Beratungsqualität, gemessen.246 Mithilfe einer Korrelationskette, die von den kritischen Erfolgsfaktoren über die Leistungsmerkmale auf die Kompetenzen schließt, wird sichergestellt, dass die Kernkompetenzen in Bezug zu den Kriterien der Kundenzufriedenheit gesetzt werden.247 Über die Summe der einzelnen Werte zeigt sich der Beitrag der jeweiligen Kompetenz zur Kundenzufriedenheit und somit die Position im Portfolio aus Sicht des Kundenwertes.

In der Abbildung 3.3 sind die Kompetenzen abhängig von dem Kundenwert und der Kompetenzstärke in vier Quadranten aufgeteilt, und daraus werden Handlungsemp-fehlungen gemäß der Aufteilung für oder gegen ein strategisches Outsourcing abge-leitet.

Kompetenz-Gaps Kernkompetenzen

niedrig hoch

niedrig

hoch

Kundenwert

relative Kompetenz-

stärke

Kompetenz-PotentialeKompetenz-Standards

selektivesOutsourcing

Eigenfertigung

Outsourcing

selektivesOutsourcing

Abb. 3.3: Kompetenzportfolio nach HINTERHUBER/STUHEC248

245 Zur gaphischen Veranschaulichung siehe das Beispiel in Hinterhuber et al. (1996), S. 77. 246 Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 6. 247 Zur gaphischen Darstellung der zweistufigen Korrelationskette auf Basis von Competence

Development-Maritzen siehe Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 7. 248 Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 11.


Die Kompetenzstandards sind die Aktivitäten mit niedrigem Kundenwert und geringer Kompetenzstärke, d.h. sie leisten keinen wesentlichen Beitrag für den Kunden, und die Konkurrenz ist mindestens genauso gut. Der Bezug von Kompetenzstandards über den Markt ist eine effiziente Bezugsalternative im Vergleich zur Eigenerstellung, denn so können Potentiale des Fremdbezugs genutzt und Ressourcen freigestellt werden, die eine Konzentration auf das Kerngeschäft und eine weitere Entwicklung von Kernkom-petenzen ermöglichen.249

Kompetenz-Gaps sind durch einen hohen Kundenwert und eine niedrige eigene rela-tive Kompetenzstärke charakterisiert. Bei Make or Buy-Entscheidungen von Kompe-tenz-Gaps ist eine bedachte Vorgehensweise geboten. Eine Entscheidung für ein Outsourcing, die aus Gründen der Verteidigung der erreichten Marktposition getroffen wird, vermag kurzfristige Rentabilitätsprobleme zu beheben, die Kompetenzprobleme werden damit jedoch nicht beseitigt, sondern noch mehr vertieft. Die aus Rentabili-tätsgründen – im Rahmen eines defensiven Ansatzes – getroffene Outsourcing-Ent-scheidung kann sich zu einer Outsourcing-Spirale entwickeln, wo einer Buy-Entschei-dung regelmäßig der Vorzug vor der Make-Entscheidung gegeben wird, da der kurz-fristige Erfolg zu weiteren Outsourcing-Maßnahmen führt, die schließlich die gesamte Branche betreffen.250 Durch das verstärkte Outsourcing innerhalb eines Unternehmens werden Synergie- und Mengeneffekte im eigenen Unternehmen zerstört und Leistun-gen möglicherweise kostenintensiv zugekauft und schlimmstenfalls die Wettbewerbs-potentiale und Kernkompetenzen latent von Zulieferern übernommen.251 Im Rahmen eines offensiven Outsourcings sollten mögliche Potentiale der betrachteten Kompe-tenzen berücksichtigt und eine selektive Entscheidung über die Fortsetzung der Eigen-erstellung in Zusammenhang mit einer möglichen Stärkung der Kompetenzen und dem Fremdbezug getroffen werden.

Die Kompetenz-Potentiale sind Kompetenzen, in denen eine Unternehmung relativ stark ist, was jedoch vom Kunden nicht honoriert wird. Auch hier ist keine allgemein-gültige Aussage für oder gegen ein Outsourcing zu treffen. Es ist zu überlegen, ob auf Basis der Potentiale die Möglichkeit besteht, zukünftig gewinnbringende Wettbe-werbsvorteile zu erreichen. Die Kompetenz-Potentiale können in diesem Fall entweder durch weitere Investitionen ausgebaut und auf Kernkompetenz-Niveau gebracht

249 Vgl. Bacher (2000), S. 156. 250 Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 10. Die Autoren sprechen von der „Spiral of Decline”. 251 Vgl. Bettis/Bradley/Hamel (1992), S. 12.


werden oder durch eine Know-How-Übergabe an Zulieferer im Rahmen einer verti-kalen Partnerschaft ausgelagert werden.252

Die Kompetenzen der vierten Gruppe sind eindeutig die Kernkompetenzen, die das Unternehmensprofil bestimmen. Sie sind wettbewerbsrelevant für das Unternehmen und geben die Fähigkeit des Unternehmens wieder, Unvollkommenheiten des Marktes und neue Möglichkeiten im Vergleich zur Konkurrenz effizient zu nutzen. Sie sind – wie bereits beschrieben – zu entwickeln, zu verwerten und zu schützen.

Aus dem Konzept des Portfolios der Kompetenzen folgt, dass die Tendenz zur Eigen-erstellung mit einer wachsenden Bedeutung des Kundenwerts und einer stärkeren rela-tiven Stellung der Kompetenz zunimmt, während, wenn beide Kriterien sehr niedrig ausgeprägt sind, der Bezug über den Markt die optimale Organisationsform ist. Die Leistungen, die nur jeweils in einem Merkmal stark ausgeprägt sind, stehen für ein mögliches Outsourcing offen, es sind so genannte Kannleistungen.253 Diese Leistun-gen erfordern eine kostenbasierte Make or Buy-Kalkulation.

Die Besonderheit und somit auch der Mehrwert des Ressourcenansatzes für diese Arbeit liegen in der ressourcenbezogenen, strategischen Fundierung der Outsourcing-Entscheidung. Eine rein operative bzw. aus Wirtschaftlichkeitsgründen getroffene Outsourcing-Entscheidung ist um das Gedankengut des Ressourcenansatzes zu erwei-tern, da die Outsourcing-Maßnahmen kurzfristig nicht umkehrbar sind. Kurzfristige Vorteile des Outsourcings monetärer Art sind langfristig mit höheren Kosten und Risi-ken verbunden, wenn die Kernkompetenzüberlegungen bei der Make or Buy-Ent-scheidung nicht herangezogen werden und somit überlebenswichtige Kompetenzen auf vor- und nachgelagerte Wirtschaftsstufen ausgelagert werden.254 Die obigen Über-legungen haben gezeigt, dass eine gute Wettbewerbsposition nur dann erfolgreich verteidigt, ausgebaut und neu generiert werden kann, wenn eine explizite Betrachtung der ihr zugrunde liegenden Kernkompetenzen erfolgt. Daher ist ihr Schutz vor einem unüberlegten Outsourcing eine wichtige Aufgabe, zumal sie nur kontinuierlich über die Zeit hinweg entstehen und es dementsprechend schwer fällt, die früher aufgege-bene Kernkompetenz wieder aufzubauen.

252 Vgl. Hinterhuber/Stuhec (1997), S. 13. 253 Vgl. Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S. 74. 254 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 508.


Schwierigkeiten dieses Ansatzes sind in der Operationalisierung zu sehen. Selbst die sehr anschauliche und schrittweise Vorgehensweise über das Kompetenzportfolio lässt in der Anwendung genügend Spielraum für mögliche unbeabsichtigte Fehlentschei-dungen. Die Identifikation der Kernkompetenzen stellt keine triviale Aufgabe dar, wobei besonders die Bestimmung und Gewährleistung der Redundanzfreiheit der Beurteilungskriterien Schwierigkeiten bereiten können.255

Der Bezug zur Logistik lässt sich auch hier herstellen. Verschiedene Aufgaben zur Logistik werden auf Basis von Ressourcen erbracht, deren Potential zur Kernkompe-tenz untersucht werden kann. Stellt man sich ein klassisches produzierendes Unter-nehmen vor, das im Rahmen seiner Aufgaben Transport-, Lager- und Umschlagsleis-tungen erbringen muss, die problemlos über den Markt bezogen werden können, so würde im Normalfall hier nicht von Kernkompetenzen die Rede sein. Die relative Kompetenzstärke wäre dann eher niedrig, und ein Outsourcing von Logistikleistungen sollte auf Basis des Kernkompetenzansatzes zumindest nicht ausgeschlossen werden. Berücksichtigt werden sollte jedoch die Gefahr, die direkte Bindung zum Kunden zu verlieren, die für beide Parteien von Bedeutung sein kann.256 Hier sollte im Fall des Outsourcings die Schnittstelle zum Markt anderweitig gesucht werden.

Logistik ist im Bereich der Distribution ein Treiber der Servicequalität, wodurch sich Widerstände gegen ein Outsourcing regen können.257 Allerdings sollten die wichtigen Kriterien der Servicequalität, Lieferbereitschaft und Termintreue auch von einem Dienstleister erwartet und erbracht werden, so dass hier kein nicht-imitierbares Merk-mal gesehen werden sollte.

3.2.3 Transaktionskostentheorie

Einen weiteren Erklärungsbeitrag zur Outsourcing-Thematik liefert die Transaktions-kostentheorie; daher soll dieser Ansatz als letzter eingeführt werden. Er ist in der Lite-ratur eng mit der Entscheidung über den optimalen Grad der vertikalen Integration verbunden; sie ist sozusagen sein prominentestes Anwendungsgebiet.258

255 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 511 f. 256 Vgl. Bretzke (2004a), S. 49. 257 Vgl. Bretzke (2004b), S. 14. 258 Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 182.


Die Überlegungen der Transaktionskostentheorie gehen auf COASE und dessen 1937 erschienenen Aufsatz „The Nature of the Firm“ zurück.259 Der Ansatz behandelt die Frage nach der optimalen Organisation der Austauschbeziehungen und stellt die ange-nommene Überlegenheit der marktlichen Regelung des Preismechanismus in Frage, indem er die Kosten der Marktnutzung und der verschiedener Unternehmensgrößen untersucht. Dabei hebt er die Prämisse auf, dass Information, Kommunikation und Koordination im Rahmen eines Güter- und Leistungsaustausches nicht mit Kosten verbunden sind und lässt eben gerade diese Kosten die verschiedenen Organisations-formen erklären.260

Besonders WILLIAMSON entwickelte den Ansatz weiter und wird wesentlich mit dem Transaktionsansatz in Verbindung gebracht. Er formulierte auf Basis der Transakti-onskosten einen Bezugsrahmen, der Transaktionsprobleme systematisieren, erklären und bewältigen kann.261 Der Grundgedanke der Transaktionskostentheorie ist die Einsparung von Organisations- und Abwicklungskosten, die beim Durchführen von Transaktionen, also bei dem Austausch von Leistungen oder Gütern zwischen den Akteuren, in alternativen Organisationsformen entstehen können.262

Gegenübergestellt werden zunächst nur die beiden Extreme der Koordinationsformen: Markt und Hierarchie. Bei der hierarchischen Koordinationsform werden Transaktio-nen vollständig im Unternehmen vollzogen. Sie weisen höhere bürokratische Verzer-rungen auf, verfügen aber über bessere Kontrollinstrumente.263 Bei der Markt-koordination regeln Angebot und Nachfrage die Preisgestaltung des freien Marktes, außerdem begünstigen Märkte ausgeprägte Anreizwirkungen und ermöglichen eine Aggregation der Nachfrage. Diese extreme Sicht der beiden Pole wurde durch ein zwischen ihnen liegendes Spektrum vielfältiger Organisationsformen erweitert, die jeweils unterschiedliche Ausprägungen der marktlichen und hierarchischen Elemente vereinen.264

Die Vorteilhaftigkeit der jeweiligen Koordinationsform ist abhängig von der Höhe der Produktions- und Transaktionskosten. Transaktionskosten fallen bei jeder Koordinati-

259 Vgl. Coase (1937), S. 386-405. 260 Vgl. Picot (1992), S. 80. 261 Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178. 262 Vgl. Williamson (1996), S. 12. 263 Vgl. Williamson (1996), S 28. 264 Vgl. z.B. die gaphische Darstellung in Picot (1982), S. 274.


onsform an und unterscheiden sich jedoch durch ihre Höhe und Struktur.265 Unter den Bedingungen, dass die Produktionstechnologie für alle Organisationsformen gleich ist und ein effizienzorientierter Wettbewerb zwischen den Teilnehmern in einer Wirt-schaft stattfindet, können nach PICOT die Produktionskosten vernachlässigt werden, und die Entscheidung für eine Organisationsform ist auf Basis der Transaktionskosten zu treffen.266 Diese Sichtweise soll hier jedoch nicht verfolgt werden, denn gerade die Produktionskostenvorteile einerseits, die durch die Aggregation der Marktnachfrage erreicht werden können, aber auch andererseits Know-How- oder Kostenvorteile durch unterschiedliche Marktpreise beim Lieferanten, stellen einen wesentlichen Vorteil der marktlichen Koordinationsform im Sinne dieser Arbeit dar.267

Nach WILLIAMSON basiert die Analyse der Transaktionskosten einer Organisations-form auf dem Auftreten verschiedener Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren, denen – allein, aber besonders durch ihr Zusammenwirken – mehr oder weniger Ein-fluss auf die Kosten zugesprochen wird.268 Die fundamentalen Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie sind die begrenzte Rationalität und der Opportunis-mus.269 Die Beschränktheit durch das Vorliegen nicht ausreichender Information und gleichzeitig der Absicht rationalen Verhaltens führt zu der erstgenannten Annahme. Das opportunistische Verhalten der ihren Nutzen maximierenden Individuen wird als die Verfolgung des eignen Interesses unter Zuhilfenahme von (Arg-)List umschrieben. Diese beiden Annahmen haben besondere Auswirkung auf die vertragstheoretische Sicht.270

Die Umweltfaktoren, welche die Höhe der Transaktionskosten bestimmen, sind Spezi-fität der Faktoren, Grad und Art der Unsicherheit der Umwelt und Häufigkeit der Transaktionen.271 Die Spezifität ist der bedeutendste Einflussfaktor und bezeichnet die Verwendungsbreite eines Vermögensgegenstands aus Sicht des Nutzers. Vollkommen

265 Die genaue Darstellung der einzelnen Kostenarten der Transaktionskosten soll in Abschnitt 3.3.1.3

erfolgen, da sie dort konkret für die operative Sichtweise untersucht werden. Hier steht die strategische Fundierung des Ansatzes im Vordergrund.

266 Vgl. Picot (1982), S. 271. 267 Vgl. Bretzke (1999), S. 352. 268 Vgl. Williamson (1975), S. 8 f, S. 20. 269 Vgl. z.B. Williamson (1990), S. 49-59. 270 Vgl. Williamson (1990), S. 22-25. WILLIAMSON sieht die Situation als Vertragsproblem, dement-

sprechend liegen auch ex-ante- und ex-post-Transaktionskosten vor. Durch die Verhaltensannah-men sind nur unvollständige Verträge möglich. Eine Abbildung der genauen Zusammenhänge in einem vollständigen Vertrag ist nicht möglich.

271 Vgl. Williamson (1996), S. 13.


spezifische Faktoren sind solche, die nur einen einzigen Verwendungszweck haben. WILLIAMSON unterscheidet die folgenden Faktorspezifitäten: Standort-, Sachkapital-, Humankapitalspezifität, kundengebundene Vermögensgegenstände und Markenna-menkapitel.272 Dabei sind die transaktionskostenbezogenen und somit organisatori-schen Auswirkungen verschiedener Spezifitätsarten unterschiedlich. Faktorspezifität ist eine wesentliche Einflussgröße, die unter den Annahmen der begrenzten Rationali-tät bzw. des Opportunismus und der Unsicherheit von Bedeutung ist.273

Nach WILLIAMSON hängen begrenzte Rationalität und Unsicherheit direkt zusammen, da die Unsicherheit über die Zukunft das rationale Verhalten verhindert.274 Das opportunistische Verhalten der Transaktionsteilnehmer wiederum ist die Ursache der Verhaltensunsicherheit – der für die Transaktionskostentheorie bedeutendsten Form der Unsicherheit – und unvollkommene Informationen erschweren eine Prognose über das mögliche opportunistische Verhalten des Vertragspartners zusätzlich.275 Durch die Unsicherheit bezüglich zukünftiger Geschehnisse wird in besonderem Maße die Vertragsgestaltung erschwert.

Bei geringer Faktorspezifität spielt der Unsicherheitsfaktor keine bedeutsame Rolle, da der benötigte Vermögenswert jederzeit über den Markt von einer anderen Quelle bezogen werden kann. Bei spezifischen Faktoren besteht diese Möglichkeit nicht und Maßnahmen zur Begegnung der möglichen zukünftigen Risiken müssen ergriffen werden. Bei spezifischen Gütern kann die Unsicherheit durch die hierarchische Orga-nisationsform mit ihren Überwachungs- und Kontrollmechanismen gemildert werden.

Der dritte Aspekt – die Häufigkeit einer Transaktion – hat besonders in Zusammen-hang mit der Spezifität Auswirkungen auf die Höhe der Transaktionskosten. Die Häu-figkeit der Transaktionen ist zunächst maßgebend für die Ausschöpfung von Skalen- und Lerneffekten, also beispielsweise die Amortisation von Anfangsinvestitionen, die besonders die unternehmensinterne Erstellung betreffen.276 Eine Konzentration der Bedarfe an Gütern mit geringer Spezifität sollte stets über den Markt möglich sein (auch wenn die Transaktion zwischen den betrachteten Transaktionspartnern nicht häufig stattfindet) und lässt daher die Anschaffungskosten im Vergleich zur hierarchi-

272 Vgl. Williamson (1996), S. 14. 273 Vgl. Williamson (1990), S. 64. 274 Vgl. Williamson (1975), S. 22 f. 275 Vgl. Williamson (1990), S. 66 f. 276 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 60.


schen Organisation sinken.277 Derartige Transaktionen erfordern aufgrund der zahlrei-chen Bezugsmöglichkeiten keine besonderen Überwachungs- und Kontrollmechanis-men, sondern lassen sich über Standardverträge regeln.

Die spezifischen Leistungen sind hingegen über Hierarchie zu organisieren, denn bei dem Bezug über den Markt kommen die oben genannten Effekte wegen der geringen Nachfrage anderer nicht zur Geltung. Erschwerend kommt hinzu, dass der Vertrags-partner seine Stellung als Alleinanbieter ausnutzen kann. So ist der Alleinanbieter keiner Konkurrenz ausgesetzt, und es besteht für ihn ein Anreiz, sich opportunistisch zu verhalten. Es entsteht allerdings eine bilaterale Monopolsituation, denn auch der Anbieter hat nur einen potentiellen Transaktionspartner und keine weiteren Abnehmer für seine – möglicherweise nach notwendigen Investitionen – erstellten Güter und begibt sich daher ebenfalls in eine Abhängigkeit.278 Im Endeffekt werden mögliche Vorteile einer Fremdbezugsentscheidung (z.B. aufgrund von Spezialisierungsvorteilen des Anbieters) nicht ausgenutzt, da beide Unternehmen durch die Befürchtung des opportunistischen Verhaltens der Gegenseite die Risiken der optimalen Entscheidung in Form des Fremdbezugs scheuen.279 Diese Überlegungen dürften gelten, egal ob die spezifische Leistung vom betrachteten Abnehmer häufig oder selten nachgefragt würde. Der Bezug der Güter mit hoher Spezifität hat also aufgrund der ausbleibenden Skalen- und Lerneffekte und der Risiken des Fremdbezugs über Hierarchie zu erfol-gen. Im Fall eines Bezugs über einen Lieferanten wären die Kosten der Vertragsges-taltung so hoch, dass sich weiterhin die vertikale Integration lohnt.280

Zusätzlich bietet die Erstellung im eigenen Unternehmen durch die günstigeren Über-wachungs- und Anreizsysteme sowie das geringere Konfliktpotential Vorteile beim Zusammentreffen von Opportunismus und spezifischer Verwendungsmöglichkeit.281

Wendet man die Überlegungen der Transaktionskostentheorie auf die Make or Buy- oder Outsourcing-Entscheidung an, so kann zunächst das oben erwähnte Kontinuum zwischen Hierarchie und Markt übertragen werden. Eine Anwendung dieses Spekt-rums auf die Make or Buy-Entscheidung ist naheliegend: Einerseits besteht das Extrem der hierarchisch organisierten Eigenerstellung in der eigenen Unternehmung

277 Vgl. Bacher (2000), S. 99. 278 Vgl. McMillan (1990), S. 41. 279 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 59. 280 Vgl. Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298. 281 Vgl. Williamson (1975), S. 29 f.


und andererseits des Fremdbezugs über den Markt. Dazwischen gibt es vielfältige Kooperationsformen, für die Abbildung 3.4 ein paar Beispiele zeigt.

Eigenentwicklung und Eigenerstellung

Kapitalbeteiligung an Lieferanten / Abnehmern

Lieferantenansiedlung

Entwicklungskooperationen

Langzeitvereinbarungen

Jahresverträge

spontaner Einkauf am Markt vertikaler Integrationsgrad

Abb. 3.4: Mögliche Ausgestaltungsformen abhängig vom vertikalen Integrationsgrad282

Die Ermittlung der Kosten für die operative Outsourcing-Entscheidung erhält durch die Überlegungen zu den Transaktionskosten eine weitere Fundierung bzw. Ergän-zung. Aufgrund der Schwierigkeiten bei der Messung wird nicht die genaue Höhe der Kosten angegeben, sondern die Differenz.283 Die Höhe der Kosten und deren Bestand-teile werden – wie oben beschrieben – durch die gewählte Koordinationsform und die Eigenschaften der Leistung bestimmt. Bei der Entscheidung zwischen der Koordina-tion über den Markt und der vertikalen Integration wird die Organisationsform bevor-zugt, die im Sinne der Transaktionskostentheorie langfristig mit den geringsten Kosten verbunden ist.

Ein Lieferant hat aufgrund der Mengenbündelung Produktionskostenvorteile, wenn er eine Leistung anbietet, die unspezifisch ist und einen großen Abnehmerkreis hat. Zudem sind die Transaktionskosten bei Transfer einer standardisierten Leistung gerin-ger, da keine besonderen Maßnahmen für Koordination und Kontrolle notwendig sind und weitere Anbieter und Nachfrager beim Zusammenfinden der Partner als Ver-gleichsmaßstab sowie als mögliche Alternativpartner zur Verfügung stehen.284 Mit

282 Vgl. Picot (1991), S. 340. 283 Vgl. Williamson (1990), S. 25. 284 Vgl. Bacher (2000), S. 102.


zunehmender Faktorspezifität steigen die Produktionskosten, da sich die Größenvor-teile verringern und spezifische Investitionen zu tätigen sind; zugleich steigen die Transaktionskosten. Das Gewicht verschiebt sich kontinuierlich in Richtung der inter-nen Organisation.285 Bei mittlerer Spezifität empfiehlt sich eine mittlere Bindungs-form, eine Hybridform oder eben die verschiedenen Arten von Kooperationsbeziehun-gen.286 Bei vollkommen spezifischen Leistungen hat der Lieferant keinen Produktions-kostenvorteil, und die Produktionstechnologie und Organisationsform des Lieferanten und der Unternehmung würden gleich sein.287 Hier zählt dann die Vorteilhaftigkeit der Eigenerstellung im Hinblick auf die Abhängigkeitsproblematik und die Anreiz- und Kontrollsysteme, ausgedrückt in Transaktionskosten.

Die Häufigkeit und Unsicherheit werden als unterstützende Einflussgrößen des oben beschriebenen Entscheidungsschemas auf Basis der Spezifität gesehen. Die Ausprä-gung dieser beiden Faktoren bestimmt die Ausgestaltung der nach dem Spezifitätsgrad empfohlenen Organisationsform. Die Abbildung 3.5 gibt nach BACHER einen Über-blick über die Make or Buy-Strategien abhängig von der Spezifität der Leistung sowie dem Grad der Unsicherheit und der Häufigkeit.

Die vom Transaktionskostenansatz entwickelten Kriterien unterstützen eine optimale Make or Buy-Entscheidung durch die Zuordnung der Eigenschaften der Transaktionen zu einer der Koordinationsformen. Die Transaktionskostentheorie bietet jedoch keine eindeutige und allgemeingültig implementierbare Entscheidungsgrundlage, da sich die Transaktionskosten schwierig operationalisieren lassen, da es Schwierigkeiten in der Messung und Abgrenzung zu anderen Kostengrößen (z.B. Produktionskosten) gibt sowie die Herleitung einer Kostenfunktion oder gar einer Kostenrechnung auf Basis der Transaktionskostentheorie nicht ohne Weiteres möglich ist.288 Auch das Erkennen der Spezifität einer bestimmten Leistung stellt für die Praxis ein Problem dar.289 Die Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie sind daher zusätzlich zu anderen Analyse-verfahren zu verwenden.290

285 Vgl. Williamson (1990), S. 102. 286 Vgl. z. B. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 70. 287 Vgl. Williamson (1990), S. 105. 288 Vgl. Weber/Weißenberger/Löbig (2001), S. 438 f. 289 Vgl. Bretzke (1999), S. 345. 290 Vgl. Williamson (1990), S. 20.


marktlicheElemente

hierarchischeElemente

marktlicheElemente


marktlicheElemente


Eigenerstellung

Hybridform

Marktbezug

niedrig mittel hoch

niedrig

mittel

hoch

Spezifität

Unsicherheitund

Häufigkeit

vertikalerIntegrationsgrad

Abb. 3.5: Outsourcing-Entscheidungen auf Basis der transaktionskostentheoretischen Einfluss-

faktoren291

Eingeführt durch die Transaktionskostentheorie in der Anwendung auf die Outsourcing-Entscheidung wird das Spektrum an Organisationsformen zwischen Kunde und Dienstleister. Die beiden Pole Fremdbezug über den Markt und Eigener-stellung im Sinne vertikaler Integration sind nur die beiden Enden des Spektrums, zwi-schen ihnen können sich diverse Kooperationsformen in der Beziehung von Abnehmer und Dienstleister bilden (siehe auch Abschnitt 4.2.2.1).

Obwohl sie üblicherweise im Rahmen von strategischen Überlegungen angewendet wird, bietet die Transaktionskostentheorie für diese Arbeit besonders eine Unterstüt-zung der operativen Überlegungen zu den Kostengrößen, denn die Entscheidung nach dem Transaktionskostenansatz basiert grundlegend auf einer Kostenvergleichsrech-nung.292 Die Größe der Transaktionskosten wurde eingeführt und wird in dieser Arbeit im Rahmen der Darstellung der durch eine Make or Buy-Entscheidung beeinflussbaren Kostengrößen (vgl. Abschnitt 3.3.1.3) und als Element der Fremderstellungskosten (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.3) aufgegriffen werden. Weiterhin wird für die Analyse der

291 Vgl. Bacher (2000), S. 108. 292 Vgl. Hollekamp (2005), S. 85.


Produktions- und Transaktionskosten eine Fundierung geliefert, nach der die Beein-flussbarkeit der Kostengrößen untersucht werden kann.

Die getroffenen Aussagen zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung lassen sich auch auf die Logistik anwenden. KLEER spricht besonders den Leistungen Trans-port und Lagerhausmanagement die Eigenschaften hoher Standardisierungsgrad, geringe Unsicherheit und häufige Nachfrage zu; hier ist also eine marktliche Bezugs-form zu empfehlen.293 Für das Praxisbeispiel der Logistik erscheinen weiterhin die eingeführten Eigenschaften der Leistungen interessant. Begrenzte Rationalität sowie opportunistisches Verhalten und Verhaltensunsicherheit spielen selbstverständlich auch eine Rolle, besonders durch den undurchsichtigen Markt der Logistik-dienstleister. BRETZKE stellt für die Logistik fest, dass gerade hier – entgegen den the-oretischen Erkenntnissen – eine Tendenz zum Auslagern von Leistungen mit hoher Spezifität besteht, da den Dienstleistungsunternehmen eine höhere und flexiblere Leistungsfähigkeit zugesprochen wird.294 Offensichtlich werden beim eigenen Unter-nehmen höhere Opportunismusprobleme vermutet als bei dem Dienstleister. Ob dieses Vorgehen aber (langfristig) zum Erfolg führt, kann der Autor nicht sagen. Das nach dem Transaktionsansatz beschriebene Risiko für beide Unternehmen besteht allemal.

Der Autor sieht einige allgemeine, aber auch speziell für die Logistik zutreffende Kritikpunkte an der Theorie der Transaktionskosten.295 Diese Kritikpunkte sind zum Teil in dieser Arbeit bereits berücksichtigt, so beispielsweise die Problematik der Relevanz der Kostengrößen, Einseitigkeit von Kostenvergleichsrechnungen, Vernach-lässigung der Produktionskosten sowie Messung der Transaktionskosten. Die weiteren Aspekte ergeben sich besonders aus Sicht der Praxis und deuten – natürlich berechtig-terweise – auf eine im praktischen Geschäftsgeschehen vielschichtigere Ausgestaltung hin, als dies durch die Transaktionskostentheorie angenommen wird. Mit solcher Kritik muss jedoch jede Art von wissenschaftlicher Theoriebildung leben.

3.2.4 Beitrag der strategischen Sicht

Die letzten Abschnitte haben verschiedene Sichtweisen auf die strategische Problema-tik der Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug gezeigt. Damit sollte

293 Vgl. Kleer (1991), S. 90 f. 294 Vgl. Bretzke (1999), S. 347. 295 Vgl. Bretzke (2004a), S. 37-42; Bretzke (1999), S. 343-359.


besonders den strategischen Motiven des Outsourcings Rechnung getragen und der berechtigten Kritik an einer rein kostenorientierten Outsourcing-Entscheidung begeg-net werden. Die in der Praxis häufig einseitige Orientierung an kurzfristigen Kosten-zielen zur Entscheidung über ein Logistik-Outsourcing kann durch diese Theorien unterstützt und abgesichert werden, wobei jeder Ansatz eine eigene Sichtweise bietet. Außerdem gelingt auf diese Weise die Verbindung zwischen dem strategisch moti-vierten Outsourcing-Vorhaben und dem kostenorientierten Schwerpunkt der Arbeit. Nach dem Einblick in die strategische Vorgehensweise ist nun vorstellbar, wie es zu dem Anstoß einer Kostenvergleichsrechnung der Varianten Eigenerstellung oder Fremdbezug der Logistikleistungen kommen kann.

Dank des Ansatzes von PORTER gelingt eine Einordnung von operativen Kostenmoti-ven in das allgemeine wettbewerbsstrategische Verhalten auf Basis einer einheitlichen Strategie. Es wird weiterhin sichergestellt, dass ein Outsourcing nicht gegen die Unter-nehmensstrategie arbeitet, sondern in diese umfassend eingebettet ist. Durch die Ein-beziehung der strategischen Unternehmensführung in den Entscheidungs- und Gestal-tungsprozess ist der langfristige Erfolg eines Logistik-Outsourcings untermauert.

Die Erkenntnisse des ressourcenorientierten Ansatzes leiten den Blick in das eigene Unternehmen und ermöglichen eine Vorauswahl der nach strategischen Gesichts-punkten für ein Outsourcing geeigneten Ressourcen bzw. Leistungen. Eindeutige Kernkompetenzen sind somit vor einer Fremdvergabe geschützt. Für das Logistik-Outsourcing ist somit abgesteckt, in welchem Umfang ein Outsourcing vorangetrieben werden sollte und welche wichtigen Aufgabenfelder der Unternehmung gleichzeitig ausgebaut werden können.

Die Überlegungen der Transaktionskostentheorie fundieren die Vorteilhaftigkeit der vertikalen Integration für gewisse Leistungen und die des Marktbezugs für andere Leistungen. Besondere Erkenntnisse finden sich dabei in Bezug auf die Eigenschaften der logistischen Leistungen. Nach dem Transaktionskostenansatz sollte bei spezifi-schen Leistungen bei einem Outsourcing vorsichtig vorgegangen werden. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit zunächst für die Logistikstandardleistungen eine auf Kosten-vergleichen basierende Entscheidung fundiert. Weitere, komplexere und stärker auf den Auftraggeber zugeschnittene Leistungen sollen erst später im Rahmen der beste-henden und gut funktionierenden Beziehung vergeben werden. Im Sinne eines solchen Vorgehens wäre langfristig die Wahl eines Systemdienstleisters zu empfehlen, an den

3.3 Operative Sichtweise - Kostenwirkungen 81

sich nach und nach weitere Leistungen auslagern lassen (vgl. Abschnitt 2.4.4). Schließlich wird der Begriff der Transaktionskosten eingeführt, der eine bedeutende Rolle bei einer Make or Buy-Entscheidung spielt und das breite Gestaltungsspektrum der Outsourcing-Beziehung begründet.

3.3 Operative Sichtweise - Kostenwirkungen

Die operative Methode zur Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug wird auf Basis von Kostenvergleichen durchgeführt. Strategische Aspekte werden hier nicht (mehr) berücksichtigt.296 Dies bedeutet natürlich, dass davon auszugehen ist, dass eine strategische Entscheidung über das mögliche Outsourcing-Potential der entsprechenden Leistung bereits getroffen wurde. Dieses Vorgehen wurde im vorherigen Unterkapitel ausgeführt.

Häufig besteht die operative Entscheidung nicht nur aus dem reinen Kostenvergleich, sondern es ist zusätzlich noch notwendig, nicht quantifizierbare Größen in den end-gültigen Entscheidungsprozess einzubeziehen, da es nicht möglich ist, alle als relevant angesehenen Einflussfaktoren kostenmäßig zu erfassen.297 Mögliche (operative) Instrumente für einen qualitativen Vergleich der Optionen Eigenerstellung und Fremd-bezug stellen Argumentenbilanzen, Stärken-Schwächen-Profile und Nutzwertanalysen dar.298 Erfolgsfaktoren wie die Innovationsfähigkeit, die Kooperationsbereitschaft und das Know-How des Lieferanten können bei keiner eindeutigen Entscheidung auf Basis der Kosten bei einer Wahl zwischen verschiedenen potentiellen Lieferanten zu Rate gezogen werden und sind beispielsweise im Rahmen eines Lieferanten-Scoring-Modells erfassbar. Da der Schwerpunkt der Arbeit auf den Kosten und den sie verrechnenden und steuernden Methoden liegt, wird die Kostenvergleichsrechnung als zentrales, die operative Entscheidung bestimmendes Instrument behandelt.

Bevor jedoch konkrete entscheidungsrelevante Kostengrößen untersucht werden, sollen erst einmal die typischen Kostenwirkungen aufgezählt werden, die im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung beeinflusst werden können, um somit das starke Kostenmotiv des Outsourcings einmal zu beleuchten und die Relevanz einer kostenba-sierten Outsourcing-Entscheidung zu betonen.

296 Vgl. Knolmayer (1994), S. 319. 297 Vgl. Bretzke (2004a), S. 49; Männel (1969), S. 82; Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 97. 298 Vgl. Männel (1997), S. 310; Bruch (1998), S. 50-53.


3.3.1 Allgemeine Kostenwirkungen durch den Fremdbezug einer Leistung

Zunächst sollen die Kostenwirkungen, die ganz allgemein durch mit dem Verfahrens-wechsel im Rahmen eines Outsourcings verbundenen Aspekte entstehen, beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um positive und negative Auswirkungen auf die Kostenbilanz.

3.3.1.1 Wettbewerbseffekte

Ein Unterschied zwischen der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und der durch einen Dienstleister erbrachten Leistung liegt im unterschiedlichen Wettbewerbs-druck. Die unternehmenseigene Abteilung hat die Sicherheit, die Leistungen im eige-nen Unternehmen absetzen zu können, und so schleichen sich möglicherweise im Laufe der Zeit ineffizientes Arbeiten und zu hohe Kosten ein.299 Der Dienstleister hat hier sein Kerngeschäft, was zu einer wettbewerbsbedingten Preisgestaltung führt, da er sich erfolgreich am Markt positionieren muss.300 Das auslagernde Unternehmen profi-tiert somit von den niedrigeren Kosten und/oder den qualitativ hochwertigeren Leis-tungen des Anbieters.

Grenzen ergeben sich in der Ausnutzung dieser Effekte dann, wenn die Logistik-dienstleister enger an den Kunden gebunden sind und somit den Wettbewerb ebenfalls nicht mehr so stark spüren. Dies wird der Fall sein, wenn die Aufträge über die Stan-dardleistungen hinausgehen und eine für den Kunden individuelle Leistungsgestaltung sowie gar spezifische Investitionen notwendig werden.

3.3.1.2 Lohnkosteneffekte

Den Effekt der Ausnutzung von branchenmäßigen Lohnkostenunterschieden nennt man auch Branchenarbitrage.301 Hier kann das die Leistung erbringende Unternehmen niedrigere Kosten realisieren, da es mit einer niedrigeren Lohnstruktur arbeiten kann. Diese Kostenvorteile werden in Form der Preise an den Kunden weitergegeben, der diese Kosten aufgrund des höheren Lohngefüges nicht realisieren kann.

299 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 47. 300 Vgl. Bretzke (1998), S. 396. 301 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 386.


Gerade für die Logistik ist dieser Aspekt interessant, da die Löhne der Logistikbranche – meist auf Basis des ÖTV-Tarifs – deutlich niedriger sind als die mancher bedeuten-der Industriebranche. MÜLLER-DAUPPERT sieht gar das größte Kostenpotential beim Logistik-Outsourcing in den Lohnunterschieden beim operativen Personal, da er hier sowohl längere Arbeitszeiten als auch niedrigere Löhne beispielsweise im Vergleich zum IG Metall-Vertrag feststellt.302

BRETZKE warnt vor einer Flüchtigkeit dieser Kostenunterschiede durch eine langfris-tige Angleichung von Löhnen, auf die sich bei einer langfristigen Outsourcing-Entscheidung keinesfalls allein verlassen werden darf.303 Außerdem gibt es bei der Übergabe bestehender Logistikkapazitäten zum Ausnutzen dieser Vorteile rechtliche Einschränkungen: eine Auslagerung der Logistik kann als Funktionsnachfolge oder Betriebsübergang gestaltet werden und nur im erstgenannten Fall können über eine Kündigung und Neuanstellung der Logistikmitarbeiter beim Dienstleister die Lohn-kostenunterschiede realisiert werden, im zweiten Fall werden die Betriebsmittel und Mitarbeiter unter den bestehenden Verträgen übernommen.304

3.3.1.3 Transaktionskosteneffekte

Nachdem die Theorie der Transaktionskosten bereits behandelt wurde (siehe Abschnitt 3.2.3), soll hier nun die genaue Struktur der Transaktionskosten aufgezeigt werden. Wie oben gesagt, fallen Transaktionskosten an, wenn Leistungen arbeitsteilig erstellt und ausgetauscht werden. PICOT bezeichnet sie auch als Kosten des Produktionsfak-tors Organisation oder gar Koordinationskosten und zeigt folgende Elemente, die sich an die Phasen der Transaktion anlehnen, auf:305

Anbahnungskosten (Kosten für die Informationssuche und -beschaffung zu poten-tiellen Dienstleistern und deren Konditionen),

Vereinbarungskosten (Kosten, die im Zusammenhang mit Verhandlungen und Vertragsformulierungen anfallen),

Abwicklungskosten (Kosten, die in Zusammenhang mit der laufenden Leistungs-erstellung entstehen),

302 Vgl. Müller-Dauppert (2005a), S. 15. 303 Vgl. Bretzke (1998), S. 398. 304 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 43. 305 Vgl. z.B. Picot (1982), S. 270; Picot/Maier (1992), S. 20; Picot (1993), Sp. 4195 f.


Kontrollkosten (Kosten der Überwachung von Qualitäts-, Mengen-, Termin-, Preis- sowie Geheimhaltungsvereinbarungen),

Anpassungskosten (Kosten, die im Rahmen von Vertragsänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit auftreten) sowie

Beendigungskosten (Kosten, die mit dem Ende der Zusammenarbeit, also der Ver-tragsaufhebung oder Entlassung, zusammenhängen).306

Diese Kostenelemente nach PICOT klingen nach einem Bezug über den Markt, sie können aber ebenfalls bei der Erstellung im eigenen Unternehmen anfallen, zumal interne Leistungserstellung häufig Projektcharakter aufweist. Bei dem Marktbezug liegen vermutlich Schwerpunkte auf den Such- und Vereinbarungskosten.307

In der Anwendung auf die Logistik müssen Transaktionskosten ebenfalls berücksich-tigt werden. Der undurchsichtige Markt der Logistikdienstleister und möglicherweise schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit erhöhen die Anbahnungs- und Vereinba-rungskosten, aber auch die Kontrollkosten des Outsourcing-Projektes. Daher ist der Einsatz von transaktionskostensenkenden Strategien sinnvoll:308 eine Reduzierung der Dienstleisterzahl im Sinne eines Single bzw. System Sourcings. Hat das dauerhaft auslagernde Unternehmen einen geeigneten Dienstleister gefunden, so werden durch längerfristige Bindung und Fokussierung auf diesen Dienstleister die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten sowie langfristig weiterhin die Anpassungs- und Kontroll-kosten sinken. Übernimmt der Dienstleister dann noch die Aufgabe eines System-dienstleisters, also koordiniert er die weiteren Lieferanten und gibt die Leistungen aus einer Hand an seinen Kunden – wie es von den Abnehmern gewünscht wird –, so wer-den die entsprechenden Transaktionskosten an diesen Dienstleister weitergebenen. Natürlich ist bei dem Einsatz eines Systemdienstleisters besonders bei den Vereinba-rungskosten eine Steigerung anzunehmen. Diese sind allerdings bei langfristiger Bindung auf mehrere Perioden zu beziehen und dadurch weniger relevant.309

306 Die Beendigungskosten kommen in dem von PICOT vorgeschlagenen Schema nicht vor, sollten

aber berücksichtigt werden, da Leistungsbeziehungen durchaus frühzeitig beendet werden können und dieses mit zusätzlichen Kosten verbunden sein kann. Siehe hierzu z.B. Albach (1988), S. 1160.

307 Vgl. Picot (1982), S. 271. 308 Vgl. Haubold/Stahl (1994), S. 320. 309 Vgl. Bretzke (1989), S. 392.


In diesem Abschnitt ist also zu vermerken, dass eine langfristige Bindung zu einem Sinken der Transaktionskosten führen kann. Bei den aufgeführten Kostenelementen der Transaktionskosten handelt es sich im Wesentlichen um Personalkosten der mit der Lieferantenauswahl betrauten Mitarbeiter im Unternehmen. Damit der beschrie-bene Kosteneffekt auch wirklich realisiert wird, müssen die Mitarbeiter anderweitig eingesetzt werden, da ansonsten keine Kosteneinsparungen auftreten. Bei diesen Kos-ten durch Mitarbeitergehälter – besonders im Einkaufsbereich – handelt es sich um großteils fixe Kosten, denn Personalkosten unterliegen einer längerfristigen Vertrags-bindung.310

3.3.2 Kostenwirkungen durch Leistungswegfall beim auslagernden Unternehmen

Als nächstes sollen die Auswirkungen auf die Kosten betrachtet werden, die sich durch den Wegfall der bisher im Unternehmen selbst erbrachten Leistungen ergeben. Auch hier sind positive und negative Kostenwirkungen zu vermerken.

3.3.2.1 Kosten der Umstrukturierung

Werden Leistungen, die vorher im eigenen Unternehmen erstellt wurden, nun von einem Dienstleister zugekauft, so werden in dem auslagernden Unternehmen Umstruk-turierungsmaßnahmen notwendig, die – einmalig – mit Kosten verbunden sind.

Folgende Kosten können durch die Umstellung von einer Eigenerstellung auf den Fremdbezug im eigenen Unternehmen anfallen:311

Kosten für die Anbahnung und Vereinbarung des Fremdbezugs (hier ist zu prüfen, inwiefern diese Kosten nicht bereits in den Transaktionskosten enthalten sind),

Kosten für den Abbau von Kapazitäten (Stilllegung, Veräußerung),

Kosten für die Freisetzung von Personal (möglich ist auch eine zumindest teil-weise Übernahme durch den Dienstleister),

Kosten für technische Anpassungen (durch den Verfahrenswechsel) sowie

Kosten für Schulungsmaßnahmen (für einen reibungslosen Ablauf nach dem Verfahrenswechsel).

310 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 21. 311 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 79 f.


Im Bereich der Logistik können die Stilllegungskosten unterschiedliche Dimensionen annehmen. Einfache Logistikstandardleistungen werden nicht an großen Anlagen erbracht, sondern benötigen eher viel Raum für Lagerflächen oder den Fuhrpark. Wird ein Outsourcing mit diesen Aufgaben begonnen, so ergeben sich unter Umständen gar keine Stilllegungskosten in einer relevanten Höhe.

3.3.2.2 Koordinations- und Kontrollkosten

Wie bereits ausgeführt, fallen Transaktionskosten nicht nur für den Marktbezug an, sondern auch für die hierarchisch organisierte interne Leistungserstellung, denn auch in dieser wird arbeitsteilig gearbeitet. Der Darstellung der Zusammensetzung der internen Transaktionskosten wird in der Literatur jedoch deutlich weniger Aufmerk-samkeit gewidmet. PICOT sieht den Schwerpunkt der internen Transaktionskosten auf den Kontrollkosten.312 WINDSPERGER lässt in seinen Aufzählungen für die interne Organisation der Leistungserstellung im Vergleich zur externen nur die Vereinba-rungskosten weg.313 Dieser Annahme kann direkt gefolgt werden; hier erfüllen sicher-lich die geschlossenen Arbeitsverträge ihren Zweck. BRETZKE stellt sich Kosten im Zusammenhang mit Personalbeschaffungsmaßnahmen, Erarbeitung von Regeln für die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens und der Aufstellung, Kontrolle und Anpassung von Arbeitsplänen vor.314 Anbahnungskosten fallen nicht ständig an und werden innerhalb einer Unternehmung mit bestehendem Personalbestand sicher-lich keine große Rolle spielen; Abwicklungs- und Anpassungskosten hingegen fallen auch hier an. Daher soll diese Kostengröße Koordinations- und Kontrollkosten genannt werden.

Die Beendigungskosten enthalten in der Definition nach ALBACH Kosten durch Ver-tragsaufhebung, Entlassungen, Abfindungen und Sozialplankosten.315 Derartige Kos-ten sind durchaus vorstellbar für ein Unternehmen, das gerade eine Outsourcing-Ent-scheidung getroffen hat, allerdings muss man schauen, inwieweit diese Kosten nicht bereits in den oben genannten Kosten der Umstrukturierung enthalten sind und sie zu den Koordinations- und Kontrollkosten im Sinne dieser Einteilung zu zählen sind.

312 Vgl. Picot (1982), S. 271. 313 Vgl. Windsperger (1983), S. 896. WINDSPERGER spricht in seiner Einteilung diesbezüglich von

Bargaining-Kosten. 314 Vgl. Bretzke (1999), S. 340. 315 Vgl. Albach (1988), S. 1160.


Diese Kostengröße kann durch eine Outsourcing-Entscheidung deutlich reduziert wer-den, sofern die entsprechenden Kapazitäten abgebaut werden (siehe Abschnitt 4.1.1.2.1). Mit einem Outsourcing von Logistikaufgaben fällt die Koordination und Kontrolle der internen Erstellung dieser Logistikleistungen weg.

3.3.2.3 Opportunitätskosten

Opportunitätskosten sind Kosten, die angesetzt werden, wenn eine alternative Einsatzmöglichkeit von Faktoren, die im Rahmen der betrachteten Alternative einge-setzt werden, Erträge bzw. Erfolge bringen würden.316 Auch wenn sie nur schwer fest-stellbar und aufwändig zu ermitteln sind, so bilden sie doch immer wieder einen wich-tigen Aspekt in der entscheidungsorientierten Kostenermittlung (siehe auch Abschnitt 4.1.1.2.2).317

Eine Mittelbindung in Logistikkapazitäten ist für ein Unternehmen möglicherweise nicht empfehlenswert, denn die knappen Mittel werden – wie bereits ausgeführt – wahrscheinlich in wichtigeren Bereichen benötigt, wie in dem Ausbau und der Stär-kung von Kernkompetenzen.318 Da die Logistik – wie in Abschnitt 3.2.2 gezeigt – in der Regel nicht zu diesen zu zählen ist, kann davon ausgegangen werden, dass hier gebundene Faktoren an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden können. Also besteht die Möglichkeit, Opportunitätskosten zu senken, indem auf weitere Investitionen in Logistikkapazitäten verzichtet und bestehende Kapazitäten abgebaut oder anderweitig eingesetzt werden.319 Hinzu kommt, dass diese Opportunitätskosten besonders ausgeprägt sind, wenn die Logistikkosten des Marktes unter denen der Eigenerstellung liegen und somit keine Verzinsung des gebundenen Kapitals erreicht werden kann.320

3.3.2.4 Kostenreagibilität

Unter der Reagibilität von Kosten versteht man das Verhalten der Kosten bei Verände-rung der Ausprägung einer Kosteneinflussgröße und unterscheidet diesbezüglich zwi-

316 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 71. 317 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 19. 318 Vgl. Bretzke (1989), S. 390. 319 Vgl. Bretzke (1998), S. 397. 320 Vgl. Bretzke (2004a), S. 32.


schen variablen und fixen Kosten.321 Variable Kosten sind von der jeweils betrachteten Einflussgröße abhängig, das heißt, sie verändern sich bei deren Variation, fixe Kosten sind hingegen von der jeweiligen Einflussgröße unabhängig und bleiben deshalb bei deren Variation konstant. Die angestrebte Variabilisierung von Fixkosten ist eines der Motive des Outsourcings (siehe Abschnitt. 2.4.2).

Erstellt ein Unternehmen seine Leistungen selber, so sind zunächst Investitionsausga-ben notwendig und weiterhin müssen Betriebsmittel und menschliche Arbeitsleistung bereitgestellt werden, was besonders zu einer hohen Fixkostenbelastung führt.322 Diese fixen Eigenerstellungskosten werden auch als Bereitstellungskosten bezeichnet (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.2). Werden nun im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung die Kapazitäten im eigenen Unternehmen abgebaut und die Leistungen fremd bezogen, so ist es möglich, fixe Kosten in variable Kosten umzuwandeln. Variable Kosten ermög-lichen eine bessere Planbarkeit und Flexibilität in der Reaktion auf Umwelt-veränderungen.

Eine komplette Variabilisierung ist jedoch in der Praxis nicht immer möglich, da der Dienstleister Fixkosten an den Kunden weitergeben kann oder eine vertraglich festge-legte Mindestmenge bezahlt bekommt und somit die Kosten nicht komplett mit der Leistungsmenge variieren.323 Der Dienstleister wird nicht bereit sein, das gesamte Risiko der Auslastung zu übernehmen. PICOT spricht für wechselnde Partner von weit-gehend variablen Kosten und bei festen Partnern von fixen Kosten.324 Rein aus Sicht der Kostenvariabilität der fixen Bereitstellungskosten wäre es also sinnvoll, eher kurz-fristige Verträge mit wechselnden Partnern abzuschließen, auch wenn dieses Vorgehen aus anderen Gründen nicht zu empfehlen ist.

So verursachen kurzfristige Verträge – wie oben beschrieben – im Bereich der Trans-aktionskosten höhere fixe Kosten. Die beschriebene Möglichkeit der Vermeidung fixer Kosten durch kurzfristige Vertragsverhältnisse muss also nicht für alle Kostenkatego-rien gelten.

321 Vgl. Baden (1997), S. 40. 322 Vgl. Männel (1971a), S. 149; Kleer (1991), S. 78 f. 323 Vgl. Müller-Dauppert (2005a), S. 15. 324 Vgl. Picot (1982), S. 271.


3.3.2.5 Kostentransparenz

Die eben beschriebenen hohen Fixkostenblöcke stellen auch gleichzeitig Gemeinkos-ten dar.325 Der Nachteil von Gemeinkosten ist, dass sie keiner Leistung direkt und ein-deutig zugerechnet werden können. Daher führen hohe Gemeinkosten zu Problemen bei der Kostentransparenz der entsprechenden Bereiche. Durch ein Outsourcing wer-den die Leistungen und ihre Preise zu einem gewissen Maß transparent gemacht.

Gerade für den Bereich der Logistik ist dieser Vorgang interessant, denn die intern erbrachten Logistikleistungen gehen häufig in Gemeinkostenblöcken unter und können schwer verursachungsgerecht zugeordnet werden, wohingegen fremd bezogene Logis-tikleistungen viel differenzierter zugeordnet werden.326 Diese Verbesserung der Kos-tentransparenz erhöht ebenfalls die Planbarkeit sowie die Kontrolle der einzelnen Abteilungen und schärft das Kostenbewusstsein durch einen sparsamen Umgang mit den Logistikkapazitäten. So kann eine intern erbrachte Logistikleistung im Laufe der Zeit als selbstverständlich angenommen werden und – da sie sowieso vorhanden ist – zum Vorteil leistungsbeziehender Bereiche ausgebeutet werden.327 Eine wirkliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Logistik wird nicht vorgenommen. So kann es vorkommen, dass kleine Niederlassungen in weiter entfernten Bereichen weiterhin beliefert werden, obwohl dies kostenmäßig nicht tragbar ist und die Filiale quersub-ventioniert wird.328

3.3.3 Kostenwirkungen durch Auftragsbündelung durch einen Dienstleister

Dienstleister übernehmen die Aufträge verschiedener Kunden, was für alle Beteiligten Vorteile bringen kann, aber auch Kosten erhöht. Die zusammenhängenden Kostenwir-kungen sollen im Folgenden als letzte Kategorie untersucht werden.

3.3.3.1 Investitionskosten

Übernimmt ein Dienstleister Aufträge verschiedener Kunden, so sind irgendwann seine Kapazitäten erschöpft, und er kann nur durch geeignete Investitionen seine

325 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 30. 326 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 387; Kleer (1991), S. 79; Pfohl (2004a), S. 245. 327 Vgl. Bretzke (1989), S. 391. 328 Vgl. Bretzke (1989), S. 392.


Leistungsfähigkeit ausweiten. Hier fallen also – einmalige – Kosten an, die sich erhö-hend auf die Erstellungskosten des Dienstleisters auswirken.

3.3.3.2 Koordinationskosten (interne Transaktionskosten)

Ähnlich zu den Koordinationskosten, die bei der internen Leistungserstellung des Abnehmers durch ein Outsourcing wegfallen, so muss nun davon ausgegangen wer-den, dass beim Dienstleister derartige Koordinations- und Kontrollkosten mit steigen-dem Auftragsvolumen verstärkt auftreten. An dieser Stelle ist also eine Kostensteige-rung durch die mit dem Outsourcing verbundene Auftragsaggregation beim Dienstleister zu verzeichnen, die eben mit dem Wachstum der Betriebsgröße des Dienstleisters zusammenhängt, sich aber weniger auswirken sollte als in dem über lange Jahre gewachsenen Abnehmer-Unternehmen.

3.3.3.3 Volumenabhängige Kostendegression

Die volumenabhängige Kostendegression basiert auf einer nachhaltigen Senkung der Stückkosten durch die Realisierung von Volumen und Marktanteilen.329 Bei einer Abhängigkeit der Kosten von der Betriebsgröße wird von den Economies of Scale gesprochen. Die Economies of Scale zeigen klassischerweise einen Zusammenhang zwischen der Betriebsgröße in Form der Leistungsausbringung und den Herstellkosten pro Stück, indem diese eben durch steigende Ausbringungsmengen abnehmen.330 Diese Effekte werden als Grund für die Vorteilhaftigkeit größerer Betriebsgrößen gegenüber kleineren gesehen. In der Interpretation für diese Arbeit werden die Effekte auf das Volumen der durch den Dienstleister zusammengefassten Leistungen bezogen, da so die Betriebsgröße generiert wird.

Die Bedeutung für den konkreten Anwendungsfall Logistik erfordert eine vorherige Prüfung der aktuellen Situation beim auslagernden Unternehmen. Wenn dieses bei-spielsweise Transportvorgänge unterhalb eines bestimmten Volumens selber erledigt, so besteht Potential für eine Stückkostensenkung durch die Vergabe an einen Transportdienstleister. Gerade in dem Volumenmarkt der Standardlogistikleistungen werden Unternehmen möglicherweise nicht nur über das eigene Bedarfsvolumen an

329 Vgl. Bretzke (1998), S. 393. 330 Vgl. Bohr (1996), Sp. 377.


der Leistung auf die unter Kostengesichtspunkten optimale Betriebsgröße kommen; hier wäre also ein Outsourcing oder eine Marktanteilerweiterung zu empfehlen.331

3.3.3.4 Spezialisierungsabhängige Kostendegression

Das klassische Argument der Spezialisierung durch Arbeitsteilung ist für die Produk-tion bekannt. Durch hohe Stückzahlen können Lernprozesse realisiert werden und ermöglichen eine Senkung der Produktionskosten pro Stück. Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung (im Rahmen von großen Unternehmen) und Lerneffekte sind zwei der stärksten Argumente der oben genannten Economies of Scale.332 Für die Anwendung auf den speziellen Fall des Outsourcings an einen Logistikdienstleister soll ihnen ein eigener Punkt gewidmet werden.

Für die Logistik sind Lernprozesse in der klassischen Form weniger vorstellbar, eher geht es um eine Konzentration auf das Logistikgeschäft und besondere Erfahrung der Logistikdienstleister. Der Dienstleister ist Spezialist auf dem Gebiet und somit in der Lage die Leistungen nach seinem technischen Wissen optimal anzubieten und somit können Economies of Skill realisiert werden.333 So besitzt er beispielsweise kosten-günstigere Lagerflächen, modernere Transportmittel oder eine bessere Software zur Planung des Transportnetzes.

3.3.3.5 Synergieeffektbedingte Kostendegression

Durch das Zusammenfassen der Aufträge verschiedener Kunden treten für den Dienstleister Synergien auf. Diese Synergien bedeuten, dass die Kosten unter Zusam-menfassung der unterschiedlichen Leistungen niedriger sind, als wenn die Leistungen einzeln (bei den Kunden) erstellt und die Kosten aufsummiert würden. Hier handelt es sich also um Economies of Scope.334

In der Logistik können so beispielsweise Lagerhäuser für verschiedene Kunden genutzt oder Kapazitäten für verschiedene Prozesse verwendet werden.335

331 Vgl. Bretzke (1998), S. 394. 332 Vgl. Bohr (1996), Sp. 378. 333 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 386. 334 Vgl. Bohr (1996), Sp. 379. 335 Vgl. Bretzke (2004a), S. 30.


3.3.3.6 Auslastungsabhängige Kostendegression

Durch hohe Leistungsmengen erfolgt eine sogenannte Fixkostendegression. Werden die (fixen) Gesamtkosten der Kapazitäten auf eine große Stückzahl verteilt, so liegen die Stückkosten niedriger als bei einer kleineren Stückzahl. Eine gleichbleibend opti-male (hohe) Auslastung führt somit zu gleichbleibend niedrigen Stückkosten. Diese ist aber für ein Unternehmen schwer zu realisieren, und so werden tendenziell zu große Kapazitäten bereitgehalten.

Das Erreichen einer hohen Durchschnittsauslastung ist für Unternehmen mit eigenen Logistikkapazitäten häufig ein wichtigeres Thema als das der optimalen Betriebs-größe.336 Gerade bei durch das Unternehmen erstellten Produkten oder Leistungen, die saisonalen Schwankungen unterliegen, kann es zu Problemen der durchgehenden Auslastung von beispielsweise Transportmitteln oder Lagern kommen. Der Dienstleis-ter kann nun durch die Aggregation mehrerer Kundenaufträge derartige Schwan-kungen ausgleichen und eine gleichbleibende optimale Auslastung seiner Kapazitäten erreichen. Außerdem ist es ihm möglich, in höher automatisierte Logistikkapazitäten zu investieren, die höhere fixe Kosten und niedrigere variable Kosten aufweisen.337 Durch die durch Aggregation erreichte hohe Auslastung lohnt sich der Einsatz derartiger Einrichtungen.

Alle gerade genannten Wirkungen basieren darauf, dass Leistungen verschiedener Kunden bei einem Dienstleister zusammengefasst werden können und entweder sta-tisch über die in einem bestimmten Zeitraum (Jahr) erbrachte oder dynamisch über die über die Zeit kumulierte Leistungsmenge kostensenkend wirken.338 Dieses funktioniert offensichtlich allerdings nur, wenn es sich um entsprechend gleichartige Leistungen handelt, also um logistische Standardleistungen. Bei derartig unspezifischen Leistun-gen sollte ein Zusammenfassen verschiedener Kundenaufträge relativ problemlos möglich sein, beispielsweise die Lagerung oder der Transport von Teilen, an die keine besonderen Anforderungen bezüglich Sicherheit, Temperatur, Luftfeuchtigkeit etc. gestellt werden. Ein Vorteil besteht für den Dienstleister besonders in Bezug auf die logistischen Dienstleistungen, denn hier machen sich die Vorteile durch das Zusam-menfassen der Leistungen und die somit gleichmäßige Auslastung der vorzuhaltenden

336 Vgl. Bretzke (1998), S. 395. 337 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 31. 338 Vgl. Coenenberg (2003), S. 185 ff.


Kapazitäten aufgrund der fehlenden Lagerfähigkeit besonders bemerkbar.339 Laut BRETZKE sind die in diesem Bereich liegenden Potentiale jedoch größtenteils bereits durch Dienstleister erschöpft.340 Wie die ausgewerteten Studien allerdings gezeigt haben, besteht auch hier noch Outsourcing-Potential seitens der Unternehmen.

Spezifische Leistungen hingegen lassen sich schwieriger zusammenfassen, außerdem sind gegebenenfalls spezifische Investitionen notwendig und vertrauliche Informatio-nen müssen übergeben werden. An dieser Stelle sind genaue Untersuchungen bezüg-lich der tatsächlichen Kostenwirkungen und der sonstigen Risiken zu tätigen.

3.3.4 Verfahrenswahldarstellung zwischen Eigenerstellung und Fremderstellung

der logistischen Leistungen

Im Produktionsbereich von Unternehmen wird mittels der Verfahrenswahl die Ent-scheidung für eine technische Möglichkeit der Faktorkombination zur Herstellung der Produkte getroffen.341 Dabei ist es so, dass Anlagen, die zur Herstellung einer geringe-ren Stückzahl vorgesehen sind, niedrigere Anschaffungskosten aber höhere Produkti-onskosten pro Stück verursachen als Anlagen, die für höhere Leistungsmengen vorge-sehen sind. Solche Anlagen zeichnen sich durch höhere Anschaffungskosten und dafür niedrigere Produktionskosten pro Leistungseinheit aus. Anhand des Entscheidungs-kriteriums der Gesamt- oder Stückkosten wird nun die kritische Menge ermittelt, also die Menge, ab der sich ein Übergang von einer Anlage hin zu einem anderen Produk-tionsverfahren lohnt. So kann in Abhängigkeit der zu produzierenden Menge die kos-tenmäßige Vorteilhaftigkeit der Produktionsverfahren bestimmt werden.

Dieses Vorgehen kann gut auf die vorliegende Situation der Entscheidung eines Unternehmens über ein Outsourcing von Logistikleistungen übertragen werden. Die beiden Verfahren Eigenerstellung und Fremderstellung der logistischen Leistung wie-sen ebenfalls unterschiedliche Kostenstrukturen auf, die nun kurz zusammengefasst werden sollen:

Kosten der Eigenerstellung ( EK ): Die Erbringung der Logistikleistungen im

eigenen Unternehmen ist mit einem hohen Fixkostenanteil durch die eigenen

339 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 39. 340 Vgl. Bretzke (2004a), S. 30. 341 Vgl. im Folgenden Fandel (2005), S. 17.


Mitarbeiter und Logistikkapazitäten verbunden. Zusätzlich fallen variable Kos-ten wie beispielsweise für Kraftstoff der LKWs an.

Kosten der Fremderstellung ( FK ): Für das Unternehmen, das die Leistung

fremd bezieht, macht sich hier die oben beschriebene Wirkung der Variabilisie-rung der Kosten bemerkbar. Wie beschrieben, wird möglicherweise – aufgrund von Vereinbarungen – ein kleiner Teil als fixe Kosten an den Dienstleister ent-lohnt, und es fallen weiterhin fixe Transaktionskosten des Bezugs der Leis-tungen an. Die Fixkosten sind aber insgesamt niedriger als bei der Eigen-erstellung. In dem an den Dienstleister zu zahlenden Preis sollten alle Kosten enthalten sein, die dieser zu decken hat. Daher sind die sich daraus ergebenden variablen Kosten höher als die bei Eigenerstellung.

Die Abbildung 3.6 zeigt die beiden Gesamtkostenfunktionen sowie die beiden Stück-kostenkurven, anhand derer die Argumentation geführt wird.

x1 x0 x2

x

k, K

Kk = x

EK

FK

Ek

Fk

Abb. 3.6: Verfahrensvergleich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug

Der Vergleich der Stückkostenkurven von Eigenerstellung und Fremdbezug zeigt nun die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug der logistischen Leistungen: Für kleine Leistungsmengen 0x x bietet es sich aus dem Motiv der


Minimierung der Stückkosten für das Unternehmen an, die Leistungen fremd zu beziehen. Der Schnittpunkt der Kostenfunktionen bzw. die kritische Menge 0x zeigt

den stückkostenminimalen Übergang von Fremderstellung auf Eigenerstellung. Erst oberhalb dieser kritischen Menge lohnt sich die Selbsterstellung der logistischen Leistungen. Es ist nun leicht vorstellbar, dass ein Unternehmen, das nur seine eigenen logistischen Leistungen erbringt, die kritische Leistungsmenge nicht erreicht, ab der sich die Eigenerstellung lohnen würde. Ist jedoch die logistische Leistungsmenge sehr hoch, so würde es sich lohnen, über eigene Logistikkapazitäten die Leistungen in eigener Hand zu erbringen.

Diese stark vereinfachende Darstellung setzt die in diesem Unterkapitel aufgezeigten, sehr komplexen Kostenwirkungen stark aggregiert um. Allerdings deuten diese Über-legungen anschaulich an, welche konkreten Kostengrößen im Rahmen der zur Ent-scheidung durchgeführten Kostenvergleichsrechnung eine Rolle spielen und wie diese sich zueinander verhalten. Die genaue Definition dieser Kostengrößen sowie weitere Fragestellungen, wie die tatsächliche Abbaubarkeit der fixen Kosten, die Bedeutung der Länge des Planungshorizonts oder die Relevanz der Umstellungskosten für die Entscheidung sind Gegenstand des nächsten Kapitels.

4 Anforderungen an ein Kostenmanagement beim Outsourcing von

Logistikleistungen

In diesem Kapitel sollen die wesentlichen Anforderungen abgeleitet werden, die an ein Kostenmanagement im Logistik-Outsourcing gestellt werden. Dafür wird zunächst die Thematik der Outsourcing-Entscheidung behandelt und schließlich die Gestaltung der Outsourcing-Beziehung. Für beide Fälle werden Anforderungen definiert.

4.1 Anforderungen an eine Kostenrechnung zur Unterstützung der

Outsourcing-Entscheidung

Die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing bisher selbst erbrachter Logistik-leistungen wird durch Kosteninformationen für beide Varianten unterstützt, indem so eine kostenbasierte Outsourcing-Entscheidung ermöglicht wird.

4.1.1 Kosteninformationen zum Treffen einer Outsourcing-Entscheidung

Auf Basis der bisherigen Überlegungen ist es möglich, die zum Treffen der kostenbasierten Outsourcing-Entscheidung notwendigen Kostengrößen zu nennen und zu charakterisieren. Diese bilden die Grundlage dessen, was die Kostenrechnungs-instrumente leisten müssen, die im Rahmen dieser Arbeit vorgeschlagen werden, um die Outsourcing-Entscheidung zu unterstützen.

4.1.1.1 Definition der Leistungen

Bevor Kosten ermittelt werden können, müssen die Leistungen eindeutig definiert werden. Betrachtet man den Praxisfall der Logistikleistungen, so ergeben sich bereits an dieser Stelle die ersten Schwierigkeiten. WEBER führt als Argument für die oftmals nicht ausreichende kostenmäßige Erfassung der Logistikkosten die mangelnde Erfas-sung der Logistikleistungen an.342 Wenn es in dem Unternehmen bisher keine Praxis war, die Logistikleistungen als solche in einer Leistungsrechnung auszuweisen, so wird die genaue Definition der Leistungen für eine Lieferantenanfrage und erst recht eine Kostenkalkulation Probleme bereiten. 342 Vgl. Weber (1992b), S. 881.

4 Anforderungen an ein Kostenmanagement beim Outsourcing von Logistikleistungen 98

Einen Überblick über das Spektrum der logistischen Leistungen vermitteln die aus-führlichen Darstellungen in Kapitel 2.4.3.1. Darauf soll an dieser Stelle verwiesen werden. Für die im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung durchzuführende Kosten-vergleichsrechnung sind besonders die operativen Einzellogistikleistungen vorstellbar, da ihre kostenmäßige Erfassung sich weniger komplex gestaltet. Eine Erweiterung der Leistungsumfänge durch den Dienstleister kann – wie in Abschnitt 3.2.4 hergeleitet – über die Zeit hinweg durch eine Vertiefung der Beziehung zwischen Dienstleister und Kunde geschehen.

Zur näheren Veranschaulichung sind in Tabelle 4.1 für die Logistikleistungen Transport und Lagerung Merkmale genannt, die zu ihrer Erfassung und Messung aufgeführt werden können. Die Leistungen werden für die weiteren Betrachtungen der relevanten Kostengrößen als – beispielsweise auf Basis derartiger Merkmale – defi-niert angenommen.

Leistung Merkmale zur Erfassung Merkmale zur Messung

Transport Transportmittel Verladeort Versandort Absendetermin Ankunftstermin Anzahl transportierter Paletten Zusammensetzung des Transportguts Transportvolumen Transportgewicht Spezielle Transportbedingungen

Anzahl der Transporte Anzahl transportierter Teile Anzahl transportierter Transport-

hilfsmittel Transportiertes Gewicht Transportiertes Volumen Transportstrecke Transportdauer Zeitliche Beanspruchung der

Transportressourcen

Lagerung Lagerdauer Einlagerungstermin Auslagerungstermin Zusammensetzung des Lagerguts Volumen des Lagerguts Gewicht des Lagerguts Spezielle Lagerbedingungen

Lagerdurchsatz Anzahl gelagerte Teile Gelagertes Volumen Kapitalbindung der gelagerten

Güter Lagerungsdauer Zeitliche Beanspruchung der

Lagerressourcen

Tabelle 4.1: Merkmale zur Erfassung und Messung der logistischen Leistungen Transport und Lagerung343

343 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 103, 105.

4.1 Anforderungen an eine Kostenrechnung zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung 99

Für den erfolgreichen Einsatz einer Kostenvergleichsrechnung zur Entscheidung zwischen Eigenerstellung oder Fremdbezug ist es unerlässlich, dass nicht nur die Gestalt an sich, sondern auch der genaue Bedarf an den Leistungen, die erstellt werden sollen, bekannt ist.344 In Unterkapitel 5.1 wird aufgrund der angesprochenen Proble-matik eine Erweiterung der Kostenrechnungssysteme im Sinne einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung als grundlegend empfohlen, wodurch der Ausweis der benötigten Logistikleistungen sichergestellt wird.

4.1.1.2 Kostendaten für eine Kostenvergleichsrechnung

Im Rahmen einer Kostenvergleichsrechnung wird eine quantitative Wirtschaftlich-keitsanalyse durchgeführt.345 Für diese Arbeit soll entsprechend der Outsourcing-Thematik davon ausgegangen werden, dass bisher die analoge Leistung im Unterneh-men selber erbracht wurde. Nun haben entweder eine Nachfrageerhöhung oder eine längerfristige Veränderung der äußeren Umstände und die damit verbundenen Outsourcing-Überlegungen des Unternehmens die Entscheidungsfindung auf Basis von Kostenvergleichen angestoßen.346

Es muss für den Einsatz der Kostenvergleichsrechnung davon ausgegangen werden, dass eine Vergleichbarkeit der Leistungen rein über die Kosten möglich ist. Zu diesem Zweck wird hier gefordert, dass unter den Bedingungen des Fremdbezugs ein der Eigenfertigung qualitativ gleichwertiges Leistungsniveau zu erreichen ist.347 Daraus folgt dann die Annahme der fixen Erlöse für alle Handlungsalternativen, wodurch der Weg über die Kosten genügt, um die jeweilige Zielerreichung der Alternative zum Gesamtziel der Gewinnmaximierung anzugeben.348 Auf dieser Basis ist es nun mög-lich, eine klare Vorteilhaftigkeit für eine der beiden Varianten zu ermitteln. Auch bei Kostengleichheit sollte eine der beiden Varianten gewählt werden, da eine Teilung des Auftrags keinen Vorteil bringt, sondern Koordinationskosten verursacht.349

344 Vgl. Männel (1971a), S. 149. 345 Vgl. Männel (1996), S. 76. 346 Vgl. Männel (1971a), S. 153. 347 Vgl. Männel (1969), S. 79. 348 Vgl. Hummel (1992), S. 78. 349 Vgl. Knolmayer (1994), S. 320.


4.1.1.2.1 Relevanz und Variabilität der Kostengrößen

Bevor die Kostengrößen, die bei einer Make or Buy-Kalkulation zu berücksichtigen sind, aufgezählt werden können, muss geklärt werden, welche Kosten durch die ent-sprechenden Alternativen betroffen sind, denn nur diese Kosten sind als entschei-dungsrelevant anzusehen. Entscheidungsrelevant sind nach HUMMEL die Kostenin-formationen, die die erwarteten Kostenwirkungen zukünftiger Entscheidungsalternati-ven zutreffend wiedergeben.350 Wesentlich ist dabei, dass für die betrachtete Alterna-tive die Kosten tatsächlich an- oder wegfallen, von ihr also beeinflusst werden.351 HUMMEL nennt auf Basis dieser obigen Ausführungen die vier Merkmale Zukunftsbe-zogenheit, Erwartungsbestimmtheit, Beeinflussbarkeit und Einzelzurechenbarkeit als zwingende Voraussetzung für die Entscheidungsrelevanz von Kosten.352

Die Forderung nach der ersten Eigenschaft bezieht sich darauf, dass die Kosten zukünftig nach Treffen der Entscheidung für die entsprechende Alternative anfallen werden. Selbst wenn beispielsweise die Variante Eigenfertigung für die betrachtete Leistung bereits durchgeführt wurde, dürfen die historischen Kosten nur als Grundlage in die Prognose der zukünftigen Kosten eingehen. Es handelt sich also um erwartete Kosten, die als geplante Kosten in die Kalkulation eingehen.353 Um den Unsicherhei-ten, mit denen die Kostengrößen behaftet sind, begegnen zu können, schlägt MÄNNEL vor, die Entscheidungssituation zweimal durchzurechnen: einmal mit den Kostenwer-ten, die man bei ungünstigen zukünftigen Bedingungen erwarten würde, und einmal mit denen unter positiven Annahmen, um dann einen realistischen Streubereich zu erhalten.354 Wichtig ist weiterhin, dass die Kosten auch tatsächlich noch durch die Handlungsalternative beeinflusst werden können, denn (in der Vergangenheit) fest-gelegte Kosten können nicht als entscheidungsrelevant angesehen werden. Die Kosten dürfen also nur bei tatsächlicher Durchführung der Option anfallen; würde sie nicht durchgeführt, träten die Kosten ebenfalls nicht auf. Dieser Zusammenhang muss dann, wie bereits erwähnt, prognostiziert werden. Als letzte Anforderung kommt hinzu, dass genau die Kostenanteile, die nur von der betrachteten Handlungsmöglichkeit verur-

350 Vgl. Hummel (1992), S. 79. 351 Vgl. Männel (1996), S. 76. 352 Vgl. Hummel (1992), S. 79. 353 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 7. 354 Vgl. Männel (1969), S. 82 f.


sacht werden, aus den jeweiligen aggregierten Kostengrößen herausgerechnet werden müssen.

Denkt man in diesem Zusammenhang an die Logistikleistungen, so deuten sich hier erneut einige Schwierigkeiten an. Logistikkosten weisen einen hohen Gemeinkosten-anteil auf, da es aufgrund des hohen Erfassungsaufwandes häufig nicht als wirtschaft-lich angesehen wird, sie den Produkten zuzurechnen.355 Auf Basis bisher vorliegender Gemeinkosten wird sich die Prognose der entscheidungsrelevanten Kosten für Logis-tikleistungen sehr schwierig gestalten. Auch aus diesem Grunde sollte in dem ausla-gernden Unternehmen bereits eine Logistikkosten- und Leistungsrechnung durchge-führt werden, die die Kostenprognose geeignet unterstützen kann (zur Logistikkosten- und Leistungsrechnung siehe Abschnitt 5.1.1.1).

MÄNNEL sieht als wesentliche Einflussfaktoren auf die Kosten, nach denen differen-ziert werden muss, die Fristigkeit der Entscheidung und die Beschäftigungslage des Unternehmens.356 REICHMANN spricht ebenfalls von Beschäftigungssituation und als zweites Kriterium von Anpassungsfähigkeit an wechselnde Beschäftigungssituatio-nen.357

Beide nehmen in ihren Überlegungen eine Unterscheidung nach der Beschäftigung, also nach den Situationen der Vollbeschäftigung und der Unterbeschäftigung, vor. In Abhängigkeit der Auslastung der Kapazitäten des vor der Make or Buy-Entscheidung stehenden Unternehmens sind unterschiedliche Überlegungen zu tätigen.

Das zweite Kriterium zielt ebenfalls auf das Gleiche ab, nämlich die Frage nach der Auf- oder Abbaubarkeit der Kapazitäten innerhalb des Betrachtungshorizonts. Bei einer sehr kurzfristigen Entscheidung wird es aufgrund von Vertragsbindungen nicht möglich sein, Kapazitäten abzubauen. Ebenso benötigt es eine gewisse Zeit, Kapazi-täten aufzubauen. Dementsprechend sind auch nach dem Einflussfaktor Länge des Planungshorizonts verschiedene (Kosten-)Überlegungen anzustellen.

In Kosten ausgedrückt geht es bei der Abbaubarkeit von Kapazitäten um den Abbau von Fixkosten; also um die Fragen: Welche Kosten sind in welchem Zeitrahmen abbaubar? Welche Kosten sind im Planungszeitraum tatsächlich beeinflussbar und

355 Vgl. Weber (1992b), S. 879 f. 356 Vgl. Männel (1996), S. 76. 357 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 5 f.


welche Kosten würden auch bei Fremdbezug weiterlaufen?358 Ist der Horizont entspre-chend kurz, so können keine Kapazitäten und dementsprechend keine Fixkosten abge-baut werden. Ist der Planungshorizont länger, so lassen sich Ressourcen abbauen bzw. Verträge kündigen und die zugehörigen Kosten sind nicht mehr als fix anzunehmen. Sie lassen sich mit der Änderung der Beschäftigung, über die im Rahmen der Ent-scheidung über das Outsourcing befunden wird, variieren.

4.1.1.2.2 Eigenerstellungskosten

Die Ermittlung der Eigenerstellungskosten erfolgt auf Basis der Kosten, die bei einer (Fortsetzung der) Erstellung der Leistungen im eigenen Unternehmen entstehen wür-den. Hierbei ist erneut besonders zu betonen, dass die Kosten gemäß dem in Abschnitt 4.1.1.2.1 beschriebenen Sinne entscheidungsrelevant sein müssen.

Unterscheiden lassen sich die Eigenerstellungskosten in Bereitschaftskosten, Leis-tungskosten und Opportunitätskosten.359

Hinter den Bereitschaftskosten stecken Kosten, die anfallen, um den zukünftigen Erwartungen an Aufträgen gerecht zu werden. Sie sind unabhängig von einer Verände-rung der Beschäftigung und können dementsprechend nur langfristig mit dem Auf- oder Abbau von Betriebsbereitschaft und Kapazitäten – z.B. der Kündigung von Ver-trägen – verändert werden.360 Dieser Kostenblock ist daher nur in einem längerfristi-gen Zeitrahmen veränderbar und dementsprechend in der kurzfristigen Betrachtung als fix anzusehen. Die Bereitschaftskosten variieren sprunghaft, da jeweils ganze Kapazi-tätseinheiten abgebaut werden.361 Zu den Bereitschaftskosten zählen Raumkosten, zeitbedingte Abschreibungen und Anlagenerhaltungskosten für Betriebsmittel sowie Arbeitslöhne, die ebenfalls kurzfristig als fix anzusehen sind.362 Zu berücksichtigen sind hier auch Bereitschaftskosten anderer Bereiche, die im Zusammenhang mit den erstellten Leistungen zu sehen sind. So kann beispielsweise die notwendige Größe der Kantine durch die Mitarbeiter im Logistikbereich beeinflusst werden. Außerdem sollen zu diesem Kostenblock die internen Koordinations- und Kontrollkosten gezählt wer-

358 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 7. 359 Vgl. Riebel (1974), Sp.1144 ff.; Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 70. 360 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 102. 361 Vgl. Männel (1983), S. 304. 362 Vgl. Männel (1983), S. 302.


den, die in den entsprechenden Abteilungen anfallen und besonders als Personalkosten zu sehen sind (vgl. Abschnitt 3.3.2.2).

Unter Leistungskosten werden die Kosten verstanden, die mit der kleinsten Verände-rung des Beschäftigungsgrades variieren.363 Bei diesen Kosten handelt es sich um die variablen Kosten, die durch die Erstellung der Leistung direkt beeinflusst werden und lediglich von ihr abhängen. Daher entfallen sie bei der Variante Fremdbezug immer.364 Zu diesen Kosten zählen beispielsweise Aufwendungen für Materialien, Hilfsstoffe und Energien sowie Abschreibungen für allein gebrauchsbedingt verschleißende Betriebmittel und Kosten für Umrüsten, Reinigen und Anlauf.365

Im Bereich der Logistik lassen sich als Leistungs- und Bereitschaftskosten folgende Kosten nennen:

Abb. 4.1: Beispiele für logistische Leistungs- und Bereitschaftskosten366

Als dritter Block im Zusammenhang mit den Eigenerstellungskosten sind die Oppor-tunitätskosten in manchen Entscheidungssituationen zu berücksichtigen.367 Hierbei handelt es sich um Kosten, die berücksichtigt werden müssen, wenn ein Engpassfak-tor, also ein Faktor, der nicht in ausreichender Menge zur Verfügung steht, für eine Handlungsalternative verwendet wird.368 Sie sind für die Handlungsalternative anzu-setzen, da sie und keine andere (nächstbeste) Alternative gewählt wurde. Das in die

363 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 102. 364 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 73. 365 Vgl. Männel (1983), S. 302. 366 Vgl. Weber (1995), S. 109. 367 Vgl. Kilger (1969), S. 78. 368 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 119.

Logistische Kostenkategorien

Logistische Leistungskosten

Kosten der Versandverpackung

Treibstoffkosten

Kosten für Konservierungsstoffe

Logistische Bereitschaftskosten

Transportmittelkosten

Personalkosten der Lagerverwaltung

Kosten des Lagergebäudes


andere Alternative investierte Geld würde Gewinne bringen, die nun nicht realisiert werden können.

Im Rahmen der Logistik kann in investitionsbedingte, kapazitätsbedingte und leis-tungsbedingte Opportunitätskosten unterschieden werden.369 Bei den investitionsbe-dingten Opportunitätskosten muss Geld für Investitionen oder Desinvestitionen aufgrund der Handlungsalternative aufgewendet werden, welches an anderer Stelle gewinnbringend eingesetzt werden könnte. Von kapazitätsbedingten Opportunitäts-kosten wird gesprochen, wenn aufgrund fehlender eigener Kapazitäten eine bestehende Nachfrage nicht erfüllt werden kann und eine Erweiterung der Kapazitäten kurzfristig nicht möglich ist. Die leistungsbedingten Opportunitätskosten fallen schließlich bei Leistungsunterschieden zwischen zwei Varianten an. Sie sind der schlechten Alterna-tive zuzurechnen.

Der letztgenannte Typ sollte in dieser Analyse ausgeblendet werden, da die Alternati-ven als homogen bezüglich der Leistung angesehen werden, um eine Vergleichbarkeit rein über die Kosten zu ermöglichen.370 Der zweite Typ der kapazitätsbedingten Opportunitätskosten lässt sich sicherlich sehr schwer abschätzen, da eine kurzfristige Nachfrageerhöhung in einer Planung nicht vorhersehbar ist. Eventuell würde hier ein leichter Vorteil beim Fremdbezug zu sehen sein, da ein Dienstleister eher in der Lage sein müsste, unvorhergesehene Nachfrageschwankungen auszugleichen. Der anschau-lichste Typ ist durch die investitionsbedingten Opportunitätskosten gegeben, da die (Des-)Investitionskosten ohnehin bekannt sind, denn sie müssen zur Tätigung der (Des-)Investition zur Verfügung gestellt und daher vorher kalkuliert werden. Die wirklichen Werte des an anderer Stelle investierten Geldes sind wiederum schwierig anzugeben. Vorzustellen wäre als Alternativinvestition zumindest die Anlage zu einem guten Zinssatz. Die Erfassung solcher Kostenüberlegungen ist jedoch mit einem rein statischen Kostenvergleich nicht möglich; notwendig wird der Einsatz einer dynami-schen Investitionsrechnung, die die entsprechenden Daten liefert.371

Möglicherweise ist man an einem Punkt, an dem ohnehin neu investiert werden müsste und somit auch im eigenen Unternehmen Investitionen anfallen würden. Ein Grund dafür kann einerseits in der Veraltung und notwendigen Modernisierung der bestehen-den Kapazitäten (beispielsweise des Fuhrparks) liegen, die eine Ersatzinvestition 369 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 74 ff. 370 Vgl. Kilger (1969), S. 78. 371 Vgl. Männel (1971a), S. 152.


erforderlich machen. Andererseits ist eine Nachfrageerhöhung denkbar, die sich auch auf die Erbringung der innerbetrieblichen Logistikleistungen auswirkt (beispielsweise Erweiterung der Lagerflächen) und die ohne Investitionen nicht erfüllt werden könnte. Infolgedessen wird die gesamte Fremdvergabe des Leistungsspektrums in Betracht gezogen.

In der Praxis findet eine Betrachtung der Opportunitätskosten – wahrscheinlich auf-grund der Schwierigkeiten bei der Ermittlung – in den Entscheidungen häufig nicht statt.372 Es wird sich in den folgenden Kapiteln zeigen, dass Opportunitätskosten jedoch bei manchen Entscheidungssituationen eine Rolle spielen.

4.1.1.2.3 Fremdbezugskosten

Die Kosten des Fremdbezugs gelten gemeinhin als leicht zu ermitteln, da es sich hier-bei im Wesentlichen um den Fremdbezugspreis handelt, den man aus den Angeboten der angefragten potentiellen Lieferanten ersehen kann.373 Im Rahmen der Angebots-einholung bei mindestens einem, aber besser mehreren möglichen Dienstleistern, die in der Lage wären, die Leistungen zu erbringen, lässt sich einschätzen, wie hoch der Marktwert der Leistungen ist.

Als Grundlage für die Kalkulation ist dabei lediglich der Netto-Einkaufspreis abzüg-lich möglicher Rabatte, Skonti und weiterer Nachlässe anzusetzen.374 Einzurechnen sind die so genannten Bezugskosten, die aus Transport, Verpackung, Versicherung oder Zoll entstehen, sowie mögliche Nebenkosten durch die Bereitstellung von Res-sourcen.375

Berücksichtigt man den für diese Arbeit als Beispiel gewählten Markt der Dienstleis-tungen, so ergeben sich nach GUDEHUS bei der Ermittlung der Logistikmarktpreise Probleme durch eine unfaire und unverständliche Preispolitik mancher Logistikanbie-ter, um zusätzliche Gewinne zu erzielen.376 Dadurch entstehen beim Kunden Verwir-rung, Unzufriedenheit und Vertrauensverlust, sofern er nicht bereits eine sehr genaue Kenntnis des Marktes erlangt hat. In diesem Zusammenhang erklärt sich die Feststel-lung aus Abschnitt 2.5, in dem sich zeigt, dass viele Kunden mit der Kostenhöhe und 372 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 74. 373 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 7. 374 Vgl. Männel (1996), S. 85. 375 Vgl. Männel (1996), S. 85 f. 376 Vgl. Gudehus (2005), S. 194.


Kostentransparenz der zugekauften Logistikleistungen unzufrieden sind. Offensicht-lich sind die Kunden, die diese Aspekte bemängeln, an entsprechende Dienstleister geraten. Langfristig werden die erfahrenen Kunden auf Anbieter ausweichen, die sich an geeignete Preisgestaltungsgrundsätze halten.377

Natürlich hängt die Problematik der Kostenverschleierung nicht nur von der Kenntnis des Kunden in Bezug auf den Markt ab, sondern auch von Art und Umfang der ange-fragten Leistung. Bei einfachen Standardleistungen, die das auslagernde Unternehmen unter Umständen bereits selber erbracht hat, wird es die Positionen des Angebots eher durchblicken können als bei verketteten Logistikleistungen oder Systemleistungen, die en bloc fremd vergeben werden sollen. Bei dem Bezug dieser Leistungen empfiehlt es sich folglich, den Wert der Leistungen und den Dienstleister gut zu kennen.

Eine Variante zur Lösung dieser Problematik des fehlenden Einblicks in die tatsächli-chen Kostenstrukturen der Dienstleister, die einer Verschleierung entgegenwirkt, wird in der Automobilindustrie praktiziert. Anhand eines vorgegebenen Schemas, das im Rahmen des Angebots der Lieferanten auszufüllen ist, können die verschiedenen Kostengrößen besser einzeln verglichen werden. Als Nachteil für den Dienstleister gewinnt der potentielle Kunde Einblick in Daten, die er für Verhandlungszwecke aus-nutzen kann. Als Vorteil allerdings können gemeinsam Kostenreduzierungsmöglich-keiten beim Lieferanten erarbeitet werden, bei denen der Lieferant auch von dem Know-How des Kunden profitiert.378 Ein solches Vorgehen erfordert entsprechende Machtstrukturen, die für die Automobilindustrie typisch sind und zugegebenermaßen nicht ohne weiteres auf die in dieser Arbeit betrachtete Situation des Logistikmarktes übertragbar sind. Diese als „Cost-Breakdown“ bezeichnete Aufschlüsselung der Kos-tengrößen kann auch für die Make or Buy-Entscheidung als übersichtlicher Ver-gleichsmaßstab für die Kosten der Eigenerstellung eingesetzt werden.

Hier gehen wir davon aus, dass ein Dienstleister angefragt wurde, der vertrauens-würdig ist und nach fairen Preisgestaltungsgrundsätzen sein Angebot erstellt hat. Aus diesem sollten die Netto-Einkaufspreise bekannt sein. Die tatsächlich beim Bezug flie-ßenden Kosten gehen – wie bereits ausführlich argumentiert – als variable Kosten in die Berechnungen ein.

377 Zur ausführlichen Darstellung solcher Preisgestaltungsgrundsätze siehe Gudehus (2005), S. 195. 378 Vgl. Schuh/Haag/Möller (2007), S. 19.


Hier machen sich im Übrigen auch die in Unterkapitel 3.3.3 aufgezeigten Kostenwir-kungen bemerkbar, die auf diesem Wege in die Outsourcing-Entscheidung einfließen. Durch die obigen Ausführungen sind die entsprechenden Wirkungen bekannt.

Zusätzlich zu diesen Kosten entstehen beim Kunden noch weitere Kosten, die beson-ders im Bereich des Einkaufs und der Materialwirtschaft zu finden sind, nämlich die Transaktionskosten (siehe Abschnitt 3.3.1.3). Diese Kosten des Marktbezugs fallen zu einem Großteil als Gemeinkosten bzw. fixe Kosten in den am Fremdbezug beteiligten Abteilungen an. Beispielsweise die Personalkosten der Mitarbeiter einer Einkaufab-teilung, die bei Ausschreibung, Angebotseinholung, Verhandlung und Vertragsab-schluss beteiligt sind, sind zu den Transaktionskosten zu zählen. In der Regel werden sogar noch weitere Abteilungen im Laufe des Beschaffungsprozesses hinzugezogen. Aus diesen Ausführungen erschließen sich die recht hohen Fixkostenanteile, die – wie bereits angesprochen – bei einer kurzfristigen Betrachtung aufgrund fehlender Abbau-barkeit keine Rolle spielen dürfen.379

4.1.1.2.4 Umstellungskosten

Durch den Wechsel von einer bestehenden Eigenerstellung zum Fremdbezug werden im eigenen Unternehmen Kapazitäten vorübergehend oder dauerhaft abgebaut, die zukünftig nicht mehr ausgelastet sind. So würden Stilllegungskosten verursacht, die für die Desinvestition anfallen, beispielsweise für Verschrottung oder Entsorgung.380 Andererseits können bestehende Kapazitäten – wie bereits angeklungen – anderweitig eingesetzt oder veräußert werden. Ein Verkauf kann an den Dienstleister geschehen oder an einen Fremden. Im ersten Fall könnte eine Verrechnung mit den Fremdbe-zugskosten stattfinden, im zweiten Fall ein Erlös anfallen, der ebenfalls die Kosten der Variante Fremdbezug mindern würde. Die (weiteren) möglichen Elemente der Umstellungskosten wurden bereits in Abschnitt 3.3.2.1 aufgeführt.

Diese Kosten der Umstellung fallen möglicherweise auch für den Dienstleister an, je nachdem welche Kapazitäten ihm bereits zu Verfügung stehen und welche er noch aufbauen muss; hauptsächlich wird es sich hier also um Investitionskosten handeln. Diese Kosten wird der Dienstleister in die in seinem Angebot enthaltenen Preise

379 Vgl. Männel (1996), S. 86. 380 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 5.


einrechnen.381 Dadurch erfahren die Preise des Angebots eine entsprechende Erhö-hung.382 Hier muss wieder gefordert werden, dass der Lieferant in seine Kalkulation nur entscheidungsrelevante Kosten aufnimmt und somit nur diese in die Fremdbezugs-kosten einfließen. Werden beispielsweise Kapazitäten für mehrere Kunden genutzt, so sind die Investitionskosten entsprechend aufzuteilen.

Die Kosten der Umstellung und besonders die Stilllegungskosten fallen in der Regel einmalig an. Es stellt sich die Frage, auf welchen Zeitraum bzw. welche Stückzahlen sie verteilt werden, da hiervon die Vorteilhaftigkeit der Varianten abhängt. Auf einen kurzen Zeitraum berechnet fallen sie stärker ins Gewicht, während aufgrund des Stückkosten-Degressionseffekts der Einfluss mit zunehmendem Betrachtungszeitraum bzw. steigenden Stückzahlen abnimmt.383

4.1.2 Entscheidungssituationen einer kostenbasierten Entscheidung zum Logistik-

Outsourcing

Bevor die Kosten, die für die beiden Varianten Eigenerstellung und Fremdbezug anfallen können, zusammengetragen werden, muss in verschiedene Entscheidungssitu-ationen unterteilt werden, um die Entscheidungsrelevanz der Kosten zu kennen.384 In Anlehnung an die Ausführungen in Abschnitt 4.1.1.2.1 soll nach den beiden Ausprä-gungen Länge des Planungshorizonts und Beschäftigungslage des Unternehmens unterschieden werden.

Im Anschluss an die jeweiligen Skizzierungen der relevanten Kostengrößen der ver-schiedenen Entscheidungskonstellationen werden Überlegungen bezüglich der Bedeu-tung des Falls für das Praxisbeispiel der Logistik angestellt.

4.1.2.1 Kurzfristiger Übergang von Eigenerstellung zu Fremdbezug

Die vorliegende Planungssituation ist gekennzeichnet durch die Wahl zwischen Eigen-erstellung und Fremdbezug auf kurze Sicht, wobei Kapazitäten und Betriebsbereit-schaft bekannt sind und nicht verändert werden können.385 Im Bereich der Nachfrage

381 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 80. 382 Vgl. Reichmann/Pallocks (1998a), S. 143. 383 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 10. 384 Vgl. z.B. Männel (1969), S. 83. 385 Vgl. Männel (1969), S. 84.


fällt ein zusätzlicher kleiner Auftrag an, der auf jeden Fall zu erfüllen ist. Eine Verrin-gerung der Nachfrage soll hier nicht betrachtet werden, da ein Kapazitätsabbau ohne-hin nicht möglich ist und es um die Frage zwischen Eigenerstellung oder Fremdbezug des zusätzlichen Auftrags geht.

4.1.2.1.1 Planungssituation bei Unterbeschäftigung

Die Situation der Unterbeschäftigung ist dadurch charakterisiert, dass die für die Erstellung der Leistung benötigten Kapazitäten nicht voll ausgelastet sind.

Die Frist, innerhalb der der zusätzliche Auftrag zu erledigen ist, ist so klein, dass ein Abbau der für den Auftrag benötigten Kapazitäten des Unternehmens nicht möglich oder sinnvoll ist, zumal diese Kapazitäten zumindest teilweise für andere Aufträge eingeplant sind.386 Aufgrund dieser kurzen Frist sind nur die Kosten relevant, die im Falle der Eigenerstellung zusätzlich anfallen bzw. bei dem Fremdbezug, also dem Wegfall der Eigenerstellung, nicht auftreten.387

Naheliegend – besonders aus dem Blickwinkel von Praxisüberlegungen – wäre die Entscheidung für die Eigenerstellung, um die freien Kapazitäten auslasten zu können. In einem möglichen Angebot eines Fremdherstellers wären unter Umständen Fixkos-tenanteile enthalten, wodurch dieses Angebot zudem über den Kosten der Eigener-stellung liegen würde.388 In der vorliegenden Situation könnte also eine Empfehlung für die Erstellung des betrachteten Auftrags im eigenen Unternehmen ausgesprochen werden.

Trotzdem sollen zur Veranschaulichung der Vollständigkeit halber die relevanten Kostengrößen genannt werden. Für die Eigenerstellung sind zunächst die variablen Leistungskosten zu nennen, die als Stückkosten in den Vergleich eingehen. Fallen jedoch im Rahmen der Leistungserstellung auflagenfixe Kosten (beispielsweise spe-zielle Ladungsträgerkosten) an, so sind diese auf jeden Fall ebenfalls zu berücksichti-gen und der Vergleich ist auf Basis der gesamten Leistungsmenge durchzuführen.389 Für den Fremdbezug ist nur der Netto-Einkaufspreis zuzüglich möglicher auftragsspe-zifischer Bezugskosten anzusetzen.

386 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 81. 387 Vgl. Männel (1996), S. 85. 388 Vgl. Männel (1996), S. 85. 389 Vgl. Männel (1971b), S. 216.


Die vorliegende Situation ist durch kurzfristig auftretende, kleinere Leistungsmengen charakterisiert, die in der entsprechenden Abteilung zusätzlich zu erbringen sind. Eine solche Situation kurzfristiger Nachfragespitzen im Bereich der Logistik kann in einem Unternehmen häufig vorkommen.390 Ein typisches Beispiel wäre die Entscheidung über den Einsatz eigener Fahrzeuge des Fuhrparks oder die Verwendung fremder Ver-kehrsmittel im Bereich der Distributionslogistik.391 Da bei der vorliegenden Betrach-tung Kapazitäten (beispielsweise Fahrzeuge des Fuhrparks) unausgelastet zur Verfü-gung stehen, kann man sich der Empfehlung, zunächst eine Vollauslastung der eigenen Kapazitäten anzustreben, anschließen. Also würde man bei dieser Entscheidung in Richtung Eigenerstellung der logistischen Leistung tendieren. In voller Konsequenz wird bei der vorliegenden Situation also gar keine Anfrage gestartet und keine Make or Buy-Kalkulation durchgeführt. Aus diesem Grund ist der vorliegende Fall einer der weniger relevanten für diese Arbeit, zumal die Outsourcing-Entscheidung durch die strategische Fundierung eine eher längerfristig bindende Entscheidung beschreibt.392

4.1.2.1.2 Planungssituation bei Vollbeschäftigung

Denkbar ist die Situation einer kurzfristig erhöhten Nachfrage nach einer bestimmten Leistung, für die im eigenen Unternehmen keine oder zumindest nicht genügend Kapazitäten frei sind. Jegliche die Kapazität erhöhenden Maßnahmen, wie zusätzliche Schichten und Überstunden, sind bereits ausgeschöpft und aufgrund des kurzfristigen Zeithorizonts ist es nicht möglich, weitere Kapazitäten in einem voll einsatzfähigen Zustand zur Verfügung zu stellen.393

Die Entscheidungssituation im vorliegenden Fall erfordert mehrere Schritte. Zu berücksichtigen ist zunächst, dass eine isolierte Entscheidung über den zusätzlichen Auftrag nicht möglich ist, sondern simultan über alle die betroffenen Engpasskapazi-täten in Anspruch nehmenden Aufträge entschieden werden muss.394 Je mehr Engpass-stellen vorliegen, desto komplexer wird das Entscheidungsproblem und ist nur über mathematische Programmierung zu lösen. Zur Veranschaulichung des Vorgehens sei an dieser Stelle von lediglich einem Engpass ausgegangen, der sowohl bei der

390 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 82. 391 Vgl. Männel (1971a), S. 153. 392 Vgl. Barth (2003), S. 86. 393 Vgl. Männel (1971c), S. 243. 394 Vgl. Männel (1996), S. 89.


menschlichen Arbeitskraft, Maschinen oder Geräten, Räumlichkeiten, finanziellen Mitteln oder weiteren Faktoren liegen kann.395

MÄNNEL schlägt folgendes Vorgehen zur Make or Buy-Entscheidung vor:396

Prüfe, ob die Leistungspakete für beide Varianten einen positiven Deckungs-beitrag aufweisen. Nur solche Aufträge werden weiterhin betrachtet.

Führe jeweils den Vergleich der variablen Kosten für Eigenerstellung und Fremdbezug durch.

Bei Vorteil des Fremdbezugs: Wähle diesen für die entsprechenden Leistungs-mengen. Bei Vorteil für Eigenerstellung: Ermittle das Entscheidungskriterium im nächsten Schritt.

Ermittle für alle Aufträge die engpassbezogenen Mehrkosten des Fremdbezugs (Mehrkosten des Fremdbezugs bezogen auf die freigegebenen Engpasseinheiten).

Der Auftrag mit den niedrigsten engpassbezogenen Mehrkosten des Fremdbezugs wird nun fremd bezogen; danach – sofern nötig – der mit den zweitniedrigsten. Eine wesentliche Bedingung bei diesem Vorgehen ist, dass alle Aufträge beliebig teilbar sind, denn es wird so gesplittet, dass gerade die Kapazitäten ausgeschöpft sind und die maximal notwendige Menge an engpassbezogenen Mehrkosten des Fremdbezugs in Kauf genommen wird.

Sind die Leistungspakete nicht teilbar, und es wird entsprechend der oben gezeigten Entscheidungsregel das gesamte Paket fremd bezogen, so kann es sein, dass ein ande-res Paket mit höheren engpassbezogenen Mehrkosten absolut niedrigere Mehrkosten des Fremdbezugs aufweist und die Eigenkapazitäten trotzdem ausreichen.397 Zu die-sem Zweck wird dann die Überprüfung der Substitutionsmöglichkeiten zur Ergebnis-verbesserung an das oben beschriebene Vorgehen angeschlossen. Gerade für die Logistik ist das eine wichtige Erweiterung, da die Leistungen über logistische Produk-tionsfaktoren – wie beispielsweise LKWs – erbracht werden, die eben nicht beliebig teilbar sind und somit ihre Auslastung weiterhin gewährleistet werden muss.398

395 Vgl. Männel (1971c), S. 245. 396 Vgl. Männel (1996), S. 89 f. 397 Vgl. Männel (1996), S. 98. 398 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 85.


Das von MÄNNEL vorgeschlagene Vorgehen berücksichtigt keine Opportunitätskosten. Er beschreibt jedoch ein Einbeziehen der Opportunitätskosten für den umgekehrten Fall des Übergangs von Fremdbezug auf Eigenerstellung bei Vollbeschäftigung.399 Bei Vorliegen einer Engpasssituation werden die entgangenen Deckungsbeiträge der ver-drängten Produktmengen als Opportunitätskosten auf die Eigenerstellungskosten auf-geschlagen. Das würde bedeuten, dass die (kapazitätsbedingten) Opportunitätskosten nur auftreten, wenn Leistungen verdrängt werden und tatsächlich nicht hergestellt werden können. Bei dem oben beschriebenen Vorgehen wird gerade darüber entschie-den, welche Aufträge fremd erstellt werden sollen, so dass keine Deckungsbeiträge entgehen können.

Unter Umständen werden die oben beschriebenen, je nach Engpasslage aufwändigen Analysen im praktischen Fall einer kurzfristigen Nachfrageerhöhung der internen Logistikaufgaben gar nicht durchgeführt und die zusätzlichen Leistungen der Einfach-heit halber direkt von einem Dienstleister zugekauft.400 So wird der bisher ermittelte optimale Plan nicht durchkreuzt, auch wenn sich durch den Vergleich der engpassbe-zogenen Mehrkosten eine andere Aufteilung von Eigenerstellung und Fremdbezug ergeben würde.

4.1.2.2 Langfristiger Übergang von Eigenerstellung zu Fremdbezug

Die Entscheidungen zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug unter der langen Frist weisen eine größere Bedeutung für diese Arbeit auf, da sie eher im Rahmen einer strategisch motivierten Outsourcing-Entscheidung von Relevanz sind. Sie können nun auf der Basis der Überlegungen unter der kurzen Frist, die grundlegend notwendig für das Verständnis der in der langfristigen Situation auftretenden Kostengrößen sind, analysiert werden.

Fällt die Entscheidung unter der Bedingung der Langfristigkeit für den Fremdbezug, so soll an dieser Stelle von einem (langfristigen) Outsourcing gesprochen werden, da auf Seiten des auslagernden Unternehmens die Kapazitäten abgebaut werden und somit ein kurzfristiges Zurückholen der Leistungen ausgeschlossen ist.

399 Vgl. Männel (1971c), S. 252. 400 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 86.


4.1.2.2.1 Besonderheiten der langfristigen Entscheidung

Eine langfristige Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug im laufen-den Betrieb wird in der Regel angestoßen durch beträchtliche Veränderungen des Bedarfes an der entsprechenden Leistung oder anderer wesentlicher Einflussfakto-ren.401 Im Rahmen dieser Arbeit ist weiterhin das Aufdecken des strategischen Outsourcing-Potentials der Leistung als Auslöser einer quantitativen Wirtschaftlich-keitsanalyse vorstellbar. So kann es auch sein, dass die eigenen Betriebmittel veraltet sind oder bei Lieferanten wirtschaftliches Potential gesehen wird.402 Im ersten Fall ist also eine Nachfrageerhöhung prognostiziert worden, die erfüllt werden muss. Im Fall des strategisch motivierten Outsourcings ist es auch möglich, dass die Nachfrage weitestgehend gleich bleibt (oder gar sinkt) und die Fremdvergabe in Erwägung gezo-gen wird.

Während bei den Entscheidungen unter der kurzen Frist sämtliche Kapazitäten als un-veränderbar angenommen werden, ist mit einem steigenden Planungshorizont eine zunehmende Veränderbarkeit der Kapazitäten verbunden.403 In der vorliegenden Betrachtung wird also davon ausgegangen, dass die benötigten Kapazitäten innerhalb des Zeitraums, in dem die Leistungen anfallen, beliebig auf- und abgebaut werden können. Daher werden bei der langfristigen Betrachtung die Kostenwerte der beiden Alternativen, die in der kurzen Frist auf variablen Kosten basieren, um fixe (abbau-bare) Kostenbestandteile erweitert.

Die Basis des Vergleichs bilden die Gesamtbedarfe, denn für beide Alternativen wird die Bereitstellung der kompletten Leistungsmengen im Planungszeitraum kostenmäßig bewertet. Da es sich um eine Planung in der Zukunft handelt, sind die Bedarfe mögli-cherweise nicht genau bekannt. Für diesen Fall wird in der Literatur der Einsatz von Nutzschwellenanalysen vorgeschlagen, die den kritischen Wert für den Bedarf ermit-teln, ab dem sich die Vorteilhaftigkeit der Varianten umkehrt (siehe Abschnitt 3.3.4).404

Auch zu einer unbekannten Bedarfsdauer lassen sich Nutzschwellenanalysen durch-führen. Jedoch kann man zweckmäßigerweise als Planungshorizont den Dispositions- 401 Vgl. Männel (1971a), S. 153. 402 Vgl. Männel (1996), S. 158. 403 Vgl. Reichmann/Pallocks (1995), S. 6. 404 Zur Darstellung der verschiedenen Nutzschwellenanalysen zur unbekannten Bedarfsdauer vgl.

Männel (1996), S. 132-145.


zeitraum der Kapazitäten wählen; also beispielsweise die Vertragslaufzeit der abbau-baren Personalstellen.405 Hier muss allerdings darauf geachtet werden, dass unterschiedliche Kostenarten an der Bereithaltung der abzubauenden Kapazitäten beteiligt sein können; im Zweifelsfall wird als Planungshorizont die längste Vertrags-laufzeit der beteiligten Faktoren gewählt. Für das Beispiel der Logistik sollten für die-sen Planungszeitraum nun die voraussichtlichen Bedarfsmengen an Logistikleistungen geplant und für die Make or Buy-Entscheidung benannt werden. Die voraussichtlichen Bedarfe bilden die Grundlage für die Anfrage und Ermittlung der Fremdbezugskosten sowie die Kalkulation der Eigenerstellungskosten und den Einfluss der geplanten Auslastung der Kapazitäten.

Bei der langfristigen Entscheidung über Eigenerstellung und Fremdbezug bekommen besonders finanzwirtschaftliche Aspekte eine hohe Bedeutung, da für die Alternativen die Unterschiede in diesem Bereich – so etwa der Anfall der Zahlungsströme – sehr ausgeprägt sein können.406 Zu klären und für einen aussagefähigen Vergleich der bei-den Alternativen in Form von Finanzplänen darzustellen sind einige finanzwirtschaft-liche Fragestellungen, wie der zeitliche Anfall der Auszahlungen oder der Finanzbe-darf mit den Finanzierungsmöglichkeiten und die Liquiditätssituation des Unterneh-mens.407 Unter Umständen fällt nach dieser Analyse bereits die Entscheidung, da eine der beiden Varianten sich finanzwirtschaftlich nicht realisieren lässt.

Aufgrund der oben beschriebenen finanzwirtschaftlichen Unterschiedlichkeit von Eigenerstellung und Fremdbezug müssen wirkliche Entscheidungsrechnungen zu dieser Problemstellung mithilfe einer dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung, also einer Investitionsrechnung, durchgeführt werden.408

4.1.2.2.2 Planungssituation bei Unterbeschäftigung

Die Begrifflichkeit der Unterbeschäftigung soll für die langfristige Entscheidung bedeuten, dass alle für den Planungshorizont angesetzten Aufgaben (einschließlich prognostizierter Nachfrageerhöhungen) mit den vorliegenden Kapazitäten erfüllt wer-den können. Für den langfristigen Planungszeitraum ergibt sich nun die Möglichkeit der Abbaubarkeit der Kapazitäten, was entsprechend mit Kosten verbunden wäre. 405 Vgl. Männel (1969), S. 95. 406 Vgl. Männel (1969), S. 96. 407 Vgl. Männel (1996), S. 148 ff. 408 Vgl. Männel (1969), S. 96.


Gemäß der oben getroffenen Vereinfachung soll die Wahl der Länge des Planungsho-rizonts die Abbaubarkeit der relevanten Kapazitäten ermöglichen. Der Kapazitätsab-bau soll aber nur für den Fall des Fremdbezugs verfolgt werden, im Fall (der Fortset-zung) der Eigenerstellung sollen die – in dieser Periode nicht voll ausgelasteten – Kapazitäten weiterhin vorgehalten werden, um zukünftige Schwankungen ausgleichen zu können.

Die Entscheidung fällt in der Situation der Unterbeschäftigung bei der langen Frist unter diesen Annahmen zwischen der Fortsetzung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen für zumindest den folgenden Planungszeitraum im Fall der Eigenerstel-lung und einer Desinvestition in Form des Abbaus der betrachteten Kapazitäten bei Wahl des Fremdbezugs bzw. dem langfristigen Outsourcing. Betrachtet werden sollen im Folgenden für diese beiden Varianten die Kostengrößen, die jeweils anfallen.

Bei der Variante Eigenerstellung sind alle bereits in Abschnitt 4.1.1.2.2 eingeführten Kostengrößen anzusetzen: die Leistungskosten, die (abbaufähigen) Bereitschaftskosten sowie die investitionsbedingten Opportunitätskosten. Da die Kapazitäten bereits vor-handen sind, fällt zwar keine wirkliche Investition an, allerdings wird eine nicht durchgeführte Desinvestition als Investition gesehen, da das Kapital weiterhin für die Eigenerstellung eingesetzt wird, bei einem Verfahrenswechsel allerdings freigesetzt werden könnte.409 MÄNNEL betont, dass die investitionsbedingten Opportunitätskosten unbedingt entgegen der traditionellen Vorgehensweise auf den Liquidationserlös bezogen werden müssen, denn nur dieser Wert kann zum vorliegenden Zeitpunkt tat-sächlich realisiert werden.410

Für den Fremdbezug fallen zusätzlich zu dem stückbezogenen Netto-Bezugspreis innerhalb des Unternehmens Transaktionskosten an, die nun ebenfalls gemäß Abschnitt 4.1.1.2.3 entscheidungsrelevant werden. Gleiches gilt bei einem Verfah-renswechsel von Eigenerstellung auf Fremdbezug für die in Abschnitt 4.1.1.2.4 beschriebenen Umstellungskosten.

Je nachdem, ob für den Logistikdienstleister Investitionen notwendig werden, wird er diese auf den Bezugspreis umlegen, wodurch die Fremdbezugskosten sehr hoch wer-den können.411 Dann wäre vorstellbar, dass eine Entscheidung auf Basis der Kosten-

409 Vgl. Männel (1996), S. 158. 410 Vgl. Männel (1996), S. 158 f., 160 sowie S. 162 sein Kalkulationsbeispiel. 411 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 88.


werte zugunsten der Fortführung der Erstellung der betrachteten Leistungen im eige-nen Unternehmen sprechen würde. Dies wird besonders der Fall sein, wenn die Werte der eingesetzten Betriebsmittel (z.B. des Fuhrparks) – ausgedrückt durch mögliche Liquidationserlöse – sehr gering sind, da dann auf Seite der Eigenerstellung nur noch die Leistungskosten und abbaubaren Bereitschaftskosten ins Gewicht fallen. Aller-dings sind bei einem alten Fuhrpark, der wenig Erlös bringt, die Betriebs- und Repa-raturkosten hoch, wodurch die Eigenerstellungskosten wiederum schnell steigen kön-nen. Wird nun ein Dienstleister ausgewählt, der die entsprechenden Investitionen bereits getätigt hat oder sie auf viele Kunden umlegen kann und die in Abschnitt 3.3.3.3 aufgezeigten Kostenvorteile realisieren kann, so wird die Variante des länger-fristigen Fremdbezugs – also des Outsourcings – der betrachteten Leistungen über kurz oder lang im Vorteil sein.

4.1.2.2.3 Planungssituation bei Vollbeschäftigung

Der Fall der Vollbeschäftigung lässt keine Möglichkeiten für weitere Aufträge, die erfüllt werden müssen. Eine Erhöhung der nachgefragten Leistungen im eigenen Unternehmen – für die eine langfristige Prognose vorliegen soll – führt also zu der Frage, ob langfristig eigene Kapazitäten aufgebaut werden, oder ob die Leistungen fremd bezogen werden sollen. Für den Fall des strategischen Outsourcings, bei dem nicht zwangsläufig eine Nachfrageerhöhung vorliegen muss, ist eine notwendige Modernisierung von Kapazitäten denkbar. Es handelt sich hier also um eine Entschei-dung über ein Investitionsproblem.

Aufgrund der Langfristigkeit des Zeithorizonts und der angenommenen Dauerhaftig-keit der Erhöhung des Bedarfs an den betrachteten Leistungen bzw. der langfristigen Outsourcing-Entscheidung, muss für die Variante Fremdbezug Folgendes angenom-men werden: Der Fremdbezug für die betrachtete Leistungsart erfolgt über die gesamte Leistungsmenge, also auch über die Teile, die bisher im eigenen Unternehmen erstellt wurden. Daher würde für den Fall des Fremdbezugs eine Desinvestition der Kapazitä-ten der Eigenerstellung durchgeführt werden.

Die Kosten des Fremdbezugs ermitteln sich daher genau wie im vorhergehenden Fall aus dem stückbezogenen Netto-Bezugspreis, den Transaktionskosten sowie den Um-stellungskosten durch den Abbau der Kapazitäten im Unternehmen.


Bei der Variante Eigenerstellung müssen nun tatsächlich Kapazitäten aufgebaut wer-den. Daher fallen (diesmal echte) investitionsbedingte Opportunitätskosten an. Auch hier sind wieder die abbaubaren Bereitschaftskosten einzubeziehen und erneut die Leistungskosten.

SCHÄFER-KUNZ/TEWALD berechnen aus der Differenz zwischen den Kosten des Fremdbezugs und den Kosten der Eigenerstellung die Rückflüsse der Eigenerstellung, die zusammen mit den Investitionsausgaben und den Liquidationserlösen als Basis von Investitionsrechnungen dienen können.412

Ablesen lässt sich jedoch direkt, dass die Rückflüsse der Eigenerstellungsinvestition überhaupt nur positiv sind, wenn die Kosten der Eigenerstellung niedriger sind als die des Fremdbezugs. Sind sie jedoch höher, so erscheint es an dieser Stelle bereits finanz-wirtschaftlich gesehen eindeutig, zum Fremdbezug zu wechseln, da die Investitionen gar nicht amortisiert werden können.413 Die Argumentationskette für den Fall der Vollbeschäftigung lässt sich ähnlich führen wie die bei Unterbeschäftigung und bei der langen Frist, wobei zusätzlich noch die Belastungen der notwendigen Investitionen in Betracht zu ziehen sind. Außerdem schreckt das Unternehmen möglicherweise vor der Einstellung neuer Mitarbeiter zurück, da in Zeiten der Voll- oder Überbeschäftigung Arbeitskräfte rar und somit die Lohnvorstellungen überdurchschnittlich sind. Das kann bei einem Eingehen auf diese Bedingungen, zu einer Lohnsteigerung der gesamten Belegschaft führen kann.414 Aus dieser Überlegung heraus würde möglicherweise eine Tendenz zum Outsourcing bestehen.

4.1.2.3 Kritische Würdigung der kostenbasierten Entscheidungen zum Logistik-

Outsourcing

Die in den vorangegangenen Kapiteln empfohlenen Vorgehensweisen zur Ermittlung der entscheidungsrelevanten Kosten basieren im Wesentlichen auf Überlegungen von MÄNNEL, die unter anderen – produktionsbezogenen – Grundbedingungen getätigt wurden als die heutigen Bedingungen auf dem Logistikdienstleistungsmarkt. Für diese Arbeit ausgewählt wurden jedoch nur die Aspekte, die für die Problemstellung der vorliegenden Arbeit passend erscheinen. So wurde beispielsweise die Option des

412 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 90. 413 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 91. 414 Vgl. Männel (1971c), S. 243.


Wechsels von Fremdbezug auf Eigenerstellung komplett ausgeblendet und die – in der Literatur weniger behandelten – Überlegungen für den langfristigen Fall wurden ent-sprechend weiter gedacht und um die für die Outsourcing-Thematik relevanten Aspekte erweitert. Durch die immer wieder gezeigten Anwendungsbeispiele wurde die Gültigkeit der getätigten Überlegungen für das Spektrum der Logistikdienstleistungen bewiesen.

Doch – wie auch bereits mehrfach betont – birgt eine rein kostenbasierte Outsourcing-Entscheidung Schwierigkeiten. So können bei kostenbasierten Entscheidungsfindun-gen zum Logistik-Outsourcing in der Praxis folgende Problempunkte gesehen wer-den:415

Trotz der notwendigen Forderung nach einer Kostenkalkulation auf Basis der relevanten Kostengrößen ist dies in der Praxis sicherlich nicht immer gegeben. Für die unternehmensinterne Abteilung, die die Leistung bisher erbringt, besteht ein Anreiz, die Kosten niedriger anzugeben, um eine Entscheidung zugunsten der weiteren Eigenerstellung zu erreichen. Im Falle eines langfristigen Outsourcings besteht die Gefahr des Verlustes der Arbeitsstelle, denn die entsprechende Logis-tikleistung könnte komplett ausgelagert und die zugehörigen Stellen abgebaut werden. Die Stelle, die mit der Kostenermittlung betraut ist, müsste zur Lösung dieses Problems Zugang zu richtigen Kostendaten haben und völlig neutral arbeiten.

Ebenso hat der Lieferant einen Anreiz, niedrigere Kosten auszuweisen, um den Auftrag zu bekommen. Später kann er über erhöhte Änderungskosten oder Nach-verhandlungen versuchen, seine wirklichen Kosten zu decken. Hier sollte vom auslagernden Unternehmen möglichst große Markttransparenz angestrebt werden, um einen vertrauensvollen Anbieter zu finden.

Die reine Beschränkung auf Kostengrößen blendet alle weiteren Einflussfaktoren aus. Qualitätsunterschiede können im Bereich der Logistik zu großen Problemen führen: Unsachgemäße Lagerung oder Transport der Güter, verspätete Liefe-rungen oder falsche Bedarfsplanungen können hohe Verluste verursachen.

Weitere Faktoren wie Macht, Abhängigkeiten, Flexibilität oder Vertraulichkeit der logistischen Planungsdaten werden in der Kostenbetrachtung ebenfalls nicht

415 Zusammengetragen wurde diese Übersicht in Anlehnung an Barth (2003), S. 87 ff. Sie wird durch

eigene Überlegungen zur Logistik ergänzt.


berücksichtigt. Zur Berücksichtigung qualitativer Aspekte wird der kosten-basierten Betrachtung in dieser Arbeit die Empfehlung einer strategischen Analyse hinzugefügt.

Trotz des konsequenten Ansatzes, nur entscheidungsrelevante Kosten in die Überlegungen einzubeziehen, stehen die exakten Logistikkosten in der Praxis nicht unbedingt zur Verfügung. Weiterhin sind nicht immer alle tatsächlichen Kostenwirkungen in anderen Unternehmensbereichen durch ein Outsourcing der Logistikleistung abschätzbar. Hierfür wird zunächst die Durchführung einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung empfohlen und weiterhin sollten weitere Kostenwirkungen innerhalb des Unternehmens zumindest in die qualitativen Überlegungen einbezogen werden, wenn diese Werte nicht ermittelbar sind.

Die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug bzw. Outsourcing blendet jegliche, in der Praxis durchaus übliche Zwischenformen aus. Im Rahmen der Logistik können sich – wie spätere Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.1 zeigen werden – durch entsprechend umfangreiches Outsourcing von Logistikleistungen Kooperationsformen zwischen Unternehmen und Dienstleister bilden.

Ziel dieser Arbeit und dieses Kapitels sollte es nicht sein, eine Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug bzw. Outsourcing abzuleiten. Leichte Tendenzen sind bereits in den einzelnen Kapiteln angeklungen: Bei Unterbeschäftigung steigt mit der Länge des Planungshorizonts die Wahrscheinlichkeit einer Vorteilhaftigkeit des Fremdbezugs, da die Kosten, die der Eigenerstellung zugerechnet werden müssen, immer höher werden.416 Ist es dann in der langfristigen Betrachtung so, dass bei Vorliegen der Unterbeschäftigung noch eine leichte Vorteilhaftigkeit der Fortführung der Eigenerstellung möglich ist, so wird bei Überbeschäftigung auch diese Vorteilhaf-tigkeit durch die zusätzlichen Investitionen wettgemacht.

Zusammenfassend bleibt als der spannendste und unentschiedene Fall der übrig, der durch Langfristigkeit, aber ausreichende Kapazitäten gekennzeichnet ist. Dieser Fall ist durchaus plausibel für die Entscheidung über ein strategisch motiviertes Logistik-Outsourcing im Rahmen dieser Arbeit.

416 Vgl. Barth (2003), S. 87.


4.1.3 Zusammenfassung der benötigten Kostendaten als Anforderungen an die

Kostenrechnungsinstrumente

In den vorherigen Kapiteln wurden die unterschiedlichsten Aspekte einer Outsourcing-Entscheidung beleuchtet. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Treffen der Entscheidung, ob ein bestimmtes Logistikaufgabenpaket in Zukunft fremdbezogen oder weiterhin im eigenen Unternehmen erstellt wird. Zunächst wurden strategische Aspekte der unternehmensinternen Überlegungen mit externem Bezug dieser Ent-scheidung behandelt, um so das Outsourcing-Potential dieser Logistikaufgabenpakete aufdecken zu können. Zur Einordnung dieses Schrittes und der folgenden kann der Ablauf des Outsourcing-Prozesses zu Anfang des dritten Kapitels zu Rate gezogen werden. Unter der Voraussetzung, dass im Rahmen dieses Vorgehens geeignete Dienstleister gefunden werden, von denen Vergleichsangebote vorliegen, können die Kosten der Fremderstellung und Eigenerstellung gegenübergestellt werden. Weitere qualitative Faktoren sollten eine Entscheidung zusätzlich unterstützen. Die Frage, deren Beantwortung nun im Mittelpunkt steht, ist die nach dem geeigneten Kosten-rechnungsinstrument zum Treffen der richtigen Outsourcing-Entscheidung. Im ersten Teil des fünften Kapitels sollen die gängigen Instrumente auf ihre Eignung hin untersucht werden, weshalb hier kurz die kostenrechnerischen Anforderungen zusam-mengefasst werden sollen.

Wie die vorherigen Überlegungen gezeigt haben, spielt die Ermittlung der entschei-dungsrelevanten Kosten eine wesentliche Rolle zur richtigen Kostenangabe für die Eigenerstellungskosten. Um festzustellen, welche Instrumente die korrekten Kosten bereitstellen können, sollte erst einmal zusammengestellt werden, welche Daten benö-tigt werden und wo ihre Ermittlung erfolgen sollte. Diese Übersicht ist in der fol-genden Tabelle 4.2 veranschaulicht. Die linke Spalte beschreibt die dargestellten Entscheidungssituationen, wobei hier für die Eigenerstellung und den Fremdbezug die Leistungs- und Kapazitätsveränderungen aufgeführt sind. Die Leistungen und Kapa-zitäten erfahren je nach Situation eine Erhöhung (+), eine Verringerung (-) oder keine Veränderung (=).


Kostendaten Entscheidungssituation

Herkunft Typ

Investitions-daten

Kurzfrist / Unterbeschäftigung

Leistung im Unternehmen:

Eigen +; Fremd =

Kapazität im Unternehmen:

Eigen =; Fremd =

Kosten-rechnung

Eigen: Leistungskosten

Fremd: Netto-Verkaufspreis, Bezugskosten

nur variable Kosten

Eigen und Fremd: Nicht nötig, da keine Veränderung der Kapazitäten

Kurzfrist / Vollbeschäftigung


Eigen = *; Fremd =


Eigen =; Fremd =

* Tausch der Aufträge möglich

Kosten-rechnung

Eigen: Leistungskosten

Fremd: Netto-Verkaufspreis, Bezugskosten

nur variable Kosten

Eigen und Fremd: Nicht nötig, da keine Veränderung der Kapazitäten

Langfrist / Unterbeschäftigung


Eigen + (= -)**; Fremd -


Eigen =; Fremd -

** strategisches Outsourcing

Kosten-rechnung und Erhebung

Eigen: Leistungskosten, abbaufähige Bereitschaftskosten, investitionsbedingte Opportunitätskosten

Fremd: Netto-Verkaufspreis, Bezugskosten, Transaktionskosten, Umstellungskosten

Eigen: Nicht nötig

Fremd: Angebote möglicher Käufer

Langfrist / Vollbeschäftigung


Eigen + (= -)**; Fremd -


Eigen +; Fremd -

** strategisches Outsourcing

Kosten-rechnung und Erhebung

Eigen: Leistungskosten, abbaufähige Bereitschaftskosten, investitionsbedingte Opportunitätskosten (echte)

Fremd: Netto-Verkaufspreis, Bezugskosten, Transaktionskosten, Umstellungskosten

Eigen: Erfahrungswerte und Planungsdaten

Fremd: Angebote möglicher Käufer

Tabelle 4.2: Zusammenfassung der Entscheidungssituationen, Kosten- und Investitionsdaten417

417 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 100.


In der Tabelle ist außerdem das strategische Outsourcing, das nicht unbedingt mit einer Nachfrageerhöhung einhergeht, gekennzeichnet. Dieser Fall des strategischen Outsourcings soll die Überlegungen in Kapitel 5 dominieren. Zum einen geht es dabei um eine langfristige Entscheidung, wodurch die Möglichkeit der Veränderbarkeit der Kapazitäten gegeben ist. Diese erfordert die Berücksichtigung von fixen Kosten und von Daten zur Des-/Investition in der Vergleichsrechnung. Zum anderen ist davon auszugehen, dass lediglich Leistungen zur Betrachtung stehen, die bereits im Unter-nehmen erbracht werden und zu denen bereits Logistikkapazitäten im Unternehmen vorhanden sind. Die Ermittlung der Investitions- und Kostendaten wird somit erleich-tert, da nicht völlig unbekannte Situationen kalkuliert werden müssen und es kann auf bestehende Daten oder zumindest Erfahrungswerte zurückgegriffen werden.

Der Fall der Unterbeschäftigung geht nun – auch für das langfristige Outsourcing – für die Eigenerstellung mit einer gleichbleibenden Kapazität und im Fall des Fremdbezugs mit einem Kapazitätsabbau einher. Die Vollbeschäftigung wirkt sich so aus, dass im Fall der Eigenerstellung Kapazitäten auf- und bei Fremdvergabe abgebaut werden müssen. Hier fällt also zusätzlich zur Unterbeschäftigung die Ermittlung der Daten der Investition und der echten investitionsbedingten Opportunitätskosten an. Ansonsten sind die von der Kosten- und Investitionsrechnung bereitzustellenden Kosten- und Investitionsdaten gleich, wie auch die beiden unteren Zeilen von Tabelle 4.2 zeigen.

Weiterhin ist im Rahmen eines konsequenten strategischen Outsourcings mit langfris-tigem Charakter anzunehmen, dass nicht nur einzelne Aufträge oder Teilleistungen, sondern komplette Leistungsarten fremd vergeben werden sollen, was ebenfalls die Angabe der Kostendaten vereinfacht, wie sich in Kapitel 5 zeigen wird.

4.2 Anforderungen an ein Kostenmanagement zur Unterstützung einer

erfolgreichen Outsourcing-Beziehung

Nachdem sich die vorherigen Kapitel mit der Entscheidung zum Outsourcing, bei der Instrumente der Kostenrechnung unterstützend wirken können, beschäftigt haben, so haben die Instrumente zur Verrechnung und zum Management im Outsourcing noch eine weitere Aufgabe: die Unterstützung der Gestaltung der Beziehung zwischen Dienstleister und Abnehmer im Rahmen eines Kostenmanagements. Für diese Auf-gabe sollen nun Anforderungen formuliert werden.

4.2 Anforderungen an ein Kostenmanagement zur Unterstützung einer Outsourcing-Beziehung 123

4.2.1 Allgemeine Anforderungen an ein modernes Kostenmanagement

Ein Blick in die Literatur zum Kostenmanagement offenbart bereits viele wichtige Aspekte zur Gestalt eines modernen Kostenmanagements, das eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung unterstützen kann. Daher sollen zunächst aus den aktuellen Entwicklungen zum Kostenmanagement Anforderungen abgeleitet werden, die in Kapitel 5 – unter Ergänzung unternehmensübergreifender und logistiktypischer Aspekte – als Bewertungskriterium der Kostenmanagementinstrumente verwendet werden. Dabei orientieren sich die im Folgenden hergeleiteten Anforderungen an einer allgemeinen Gestaltung der Kostenaspekte unter den veränderten Rahmenbedingungen und Kostenstrukturen, während sich die in Unterkapitel 4.2.2 gezeigten Eigenschaften auf die Gestaltung der Outsourcing-Beziehung durch ein Kostenmanagement konzent-rieren.

4.2.1.1 Veränderung der Rahmenbedingungen der Unternehmen

Kostenmanagementinstrumente haben in der letzten Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen, was besonders auf eine Veränderung der unternehmensexternen und -inter-nen Rahmenbedingungen zurückgeführt wird. Unter den unternehmensexternen Rah-menbedingungen werden die betrieblichen Umweltbedingungen und unter den unter-nehmensinternen Rahmenbedingungen die Bedingungen innerhalb des Unternehmens mit dessen direkt- und indirekt-produktiven Bereichen verstanden.

Besonders in hoch entwickelten Industrienationen zeichnet sich die Unternehmens-umwelt durch zunehmende Komplexität und Dynamik aus.418 Sie lässt sich in die glo-bale, nichtmarktliche und in die aufgabenspezifische, marktliche Umwelt untertei-len.419 Die globale Umwelt beinhaltet die generellen Rahmenbedingungen, die in einem oder mehreren geographischen Räumen die Industrieunternehmen beeinflus-sen.420 Der Wandel der globalen Umwelt wird durch eine Vielzahl von Entwicklungen hervorgerufen, die in folgende Kategorien unterteilt werden können:421

technologischer Wandel,

ökologischer Wandel, 418 Vgl. Roolfs (1996), S. 87. 419 Vgl. Schehl (1994b), S. 232. 420 Vgl. Schehl (1994a), S. 32. 421 Vgl. Schehl (1994b), S. 232; Nink (2002), S. 35 ff.


gesellschaftlicher Wandel,

rechtlicher Wandel,

Wandel des relativen Wirtschaftswachstums sowie

sektoraler Strukturwandel.

Diese Veränderungen der globalen Umwelt beeinflussen die Absatz- und Beschaf-fungsmärkte, mit denen die Unternehmen in Austauschbeziehungen stehen, wesent-lich.422 Außerdem wirken die Veränderungen in dieser marktlichen Umwelt gegensei-tig aufeinander. Einige dieser wichtigsten Effekte sollen nun aufgezeigt werden.

Ein geringes relatives Wirtschaftswachstum eines Staates beeinflusst seine einzelnen Märkte (und umgekehrt), und es ergeben sich zunehmend Marktsättigungstendenzen. So stellen gering wachsende, stagnierende oder schrumpfende Märkte mittlerweile den größten Anteil aller Märkte in Westeuropa, den USA und Japan dar.423 Dadurch und durch den technischen Fortschritt, der den Ausbau der Transportmittel und Kommuni-kationsnetze förderte, nahmen die Internationalisierung und Globalisierung stetig zu.424 Die Öffnung abgeschotteter Märkte (z.B. Osteuropa, China) und die Bildung großer Wirtschaftsräume und Handelsblöcke (z.B. EU, NAFTA, ASEAN) förderten die Internationalisierung und Globalisierung zudem.425 Diese Entwicklungen führen zu einer steigenden Anzahl von Anbietern und dementsprechend hoher Konkurrenz auf den gering wachsenden, stagnierenden oder schrumpfenden Märkten. Die Märkte haben sich weiterhin vielfach von Verkäufer- zu Käufermärkten entwickelt, denn die Kunden haben ihre Marktmacht erkannt und sind wählerischer geworden, was zu gestiegenen, unterschiedlichen und schnell wechselnden Kundenwünschen führt. Diese Entwicklungen stellen Anforderungen in Form von höheren Qualitätsmerkma-len, einer gestiegenen Produktvielfalt und intensivem Kundendienst an die Unterneh-men.426

Aus den Veränderungen im Bereich technischer Fortschritt, Wettbewerbsintensität sowie Kundenwünsche entsteht ein starker Druck auf die Unternehmen zur Entwick-lung neuer und möglicherweise leistungsfähigerer Produkte in zunehmend kürzeren

422 Vgl. Baden (1997), S. 25. 423 Vgl. Nink (2002), S. 36. 424 Vgl. Schehl (1994a), S. 46. 425 Vgl. Nink (2002), S. 36. 426 Vgl. Troßmann/Trost (1996), S. 66.


Produktlebenszyklen.427 Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern, sind die Unternehmen dementsprechend gezwungen, ihre internen Strukturen bzw. Rahmenbedingungen zu überprüfen, um sich dem Wandel der unternehmensexternen Rahmenbedingungen anzupassen.428

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kann durch den Einsatz neuer Technologien innerhalb der Unternehmen gefördert werden. Neue Technologien lassen sich in die Fertigungstechnologien, die Kommunikations- und Informationstechnologien sowie die integrativen Konzepte einteilen.429 Durch den Einsatz dieser neuen Technologien findet in den Unternehmen besonders mit dem Ziel, die Kosten zu senken und die unternehmerische Flexibilität zu steigern, eine Erhöhung der Automatisierung statt.430

Weiterhin wird die Verfolgung der Markt- und Kundenorientierung der Unternehmen angestrebt, um den gestiegenen Kundenanforderungen zu begegnen.431 Zum einen verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten bezüglich der Qualitätsverbesserung der Produkte sowie der Forschung, Entwicklung und Konstruktion von Produktinnovatio-nen, zum anderen reagieren sie mit einer Ausweitung des Produktionsprogramms und der Variantenvielfalt sowie einer stärkeren kundenindividuellen Produktion, was klei-nere Auftragsstückzahlen, kleinere Losgrößen und steigende Produktkomplexität, Baugruppen- und Teilevielfalt verursacht.432 Die Differenzierungsstrategie gewinnt demnach gegenüber der Strategie der Kostenführerschaft immer mehr an Bedeu-tung.433

Auch in diesem Zusammenhang als sich ergebende Entwicklung zu nennen ist der – bereits angesprochene – verstärkte Einsatz ganzheitlicher Unternehmenskonzepte wie Just in Time, Total Quality Management und Lean Management, die unter anderem eine Lagerbestandsreduzierung, eine Zunahme von Qualitätsmaßnahmen und schließ-lich die Verringerung der Produktions- und Dienstleistungstiefe durch Outsourcing geeigneter Aufgaben zur Folge haben.434

427 Vgl. Schehl (1994a), S. 48. 428 Vgl. Baden (1997), S. 25 f. 429 Vgl. Brede (1993), S. 339 ff. 430 Vgl. Nink (2002), S. 44. 431 Vgl. Roolfs (1996), S. 89. 432 Vgl. Schuh (1997), S. 34. 433 Vgl. Männel (1992a), S. 105. 434 Vgl. Nink (2002), S. 41 f.


Zwei weitere unternehmensinterne Reaktionen beziehen sich auf die Organisation sowie die Planungs- und Kontrollsysteme des Unternehmens. Die verstärkte Markt- und Kundenorientierung verlangt eine Unternehmensorganisation, die den Fokus der Mitarbeiter auf markt-, kunden- und produktspezifische Anforderungen richtet.435 Insofern wird – sowohl in Bezug auf die Organisation des gesamten Unternehmens als auch auf die der Fertigung – statt einer Verrichtungs- eine Objektzentralisation ver-folgt. Immer mehr Betriebe bauen deshalb divisionale Spartenorganisationen kombi-niert mit an dem Fließprinzip ausgerichteten Fertigungsbereichen auf.436 Besondere Bedeutung erlangt durch diese Entwicklung die Logistik, die die Flüsse der neuen Organisationsform gestaltet. In den Planungs- und Kontrollsystemen findet – durch die gestiegene Unsicherheit der Unternehmensumwelt – ein Wandel hin zu strategisch ausgerichteten Systemen statt.437

4.2.1.2 Veränderungen der Kostenstrukturen

Die Veränderungen der unternehmensinternen Rahmenbedingungen beeinflussen und verändern die betrieblichen Kostenstrukturen, also die alternative Aufspaltung des Gesamtkostenblocks in Kostenarten bzw. Kostenartenkategorien nach unterschiedli-chen Kriterien.438 Von einer Veränderung der Kostenstruktur kann gesprochen werden, wenn sich bezüglich eines Kriteriums die anteilige Zusammensetzung des Gesamt-kostenblocks aus Kostenarten bzw. Kostenartenkategorien verändert.439

Im Folgenden sollen nun die Veränderungen anhand dieser Kriterien untersucht und aufgezeigt werden. Dabei fließen die Ergebnisse einer von SCHEHL im Jahr 1991 durchgeführten Befragung, an der 61 Industrieunternehmen verschiedener Industrie-zweige und Unternehmensgrößen teilgenommen haben, wesentlich in die Überlegun-gen ein.440

Bei einer Aufspaltung des Gesamtkostenblocks nach Art der verbrauchten Pro-duktionsfaktoren lassen sich folgende Kostenarten unterscheiden:441

435 Vgl. Roolfs (1996), S. 93. 436 Vgl. Männel (1992), S. 107. 437 Vgl. Roolfs (1996), S. 93. 438 Vgl. Schehl (1994a), S. 98 f. 439 Vgl. Baden (1997), S. 33. 440 Vgl. Schehl (1994a); Schehl (1994b). 441 Vgl. Götzinger/Michael (1993), S. 57.


Arbeitskosten,

Werkstoffkosten,

Betriebsmittelkosten,

Fremdleistungskosten,

Kapitalkosten,

Wagniskosten sowie

Kosten für Abgaben und Steuern an die öffentliche Hand.

Die Arbeits- oder Personalkosten lassen sich in Personalkosten direkt-produktiver und Personalkosten indirekt-produktiver Bereiche aufteilen. Der relative Anteil direkt-produktiver Arbeitskosten an den Gesamtkosten wird durch den Wandel der unter-nehmensinternen Rahmenbedingungen unterschiedlich beeinflusst. Die zunehmende Automatisierung der direkt-produktiven Bereiche führt zu einer Substitution menschli-cher Arbeitskraft durch Betriebsmittel und somit zu einem Rückgang der Arbeitneh-mer und somit der Personalkosten dieser Bereiche. Außerdem ergeben sich durch die Zunahme der Unternehmensgröße insbesondere bei den Fertigungspersonalkosten überproportionale Kostendegressionseffekte (siehe auch Abschnitt 3.3.3.3).442 Aller-dings führt die Erweiterung des Produktionsprogramms und der Variantenvielfalt wiederum zu einer steigenden Komplexität des Fertigungsbereichs mit möglicherweise zunehmenden (administrativen) Arbeitskosten.443 Auf diese Entwicklung reagieren die Unternehmen mit einer Reduzierung der Produktions- und Dienstleistungstiefe, was weiterhin zu sinkenden Fertigungspersonalkosten führt.444

Auch in den indirekt-produktiven Bereichen übernehmen moderne Informationstech-nologien große Teile der bisher von Menschen durchgeführten Routinetätigkeiten, was einerseits Zeit- und Personaleinsparungen, aber andererseits die Entstehung neuer und den Ausbau bereits vorhandener Aufgabengebiete wie z.B. interner Schulungsmaß-nahmen, Systembetreuung und Dateneingabe verursacht.445 Insgesamt überwiegt durch den Einsatz neuer Technologien in den indirekten Bereichen jedoch die Einsparung von Arbeitsplätzen und somit von Personalkosten. Gleichzeitig führt der zunehmende

442 Vgl. Schehl (1994b), S. 233. 443 Vgl. Roolfs (1996), S. 90. 444 Vgl. Männel (1992), S. 108 f., 112. 445 Vgl. Schehl (1994a), S. 132 ff.


Einsatz ganzheitlicher Unternehmenskonzepte zusammen mit dem Wandel aller sons-tigen relevanten unternehmensinternen Rahmenbedingungen – besonders sind hier auch die hohen Kundenanforderungen und ihre Auswirkungen auf Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten zu nennen – zu einem Anstieg der vorbereitenden, planenden, steuernden, überwachenden, koordinierenden und verwaltenden Tätigkeiten und dort zu einer relativen Zunahme von Arbeitsplätzen und Personalkosten in den indirekt-produktiven Bereichen.446

In den Fertigungsbereichen ist also insgesamt eine Reduzierung, in den indirekt-pro-duktiven Bereichen eine Erhöhung der Personalkosten festzustellen. Werden alle beschriebenen Veränderungen der Arbeitskosten in Summe betrachtet, so verringert sich deren Anteil an den Gesamtkosten tendenziell.447

Unter den Werkstoffkosten werden die Kosten für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertig bezogene Bauteile zusammengefasst.448 Die zunehmende Automatisierung der direkt- und indirekt-produktiven Bereiche führt zu einer verbesserten Werkstoff-ausnutzung, aber auch zu einem steigenden Bedarf an Energie und Arbeitsmitteln und zudem erfordern neue und möglicherweise empfindliche Technologien qualitativ höherwertiges und teureres Material zur Vermeidung von Produktionsausfällen.449 Die Durchführung von Outsourcing-Maßnahmen fördert eine starke Zunahme fremdbezo-gener Teile und Vorprodukte.450 Die Bedeutungszunahme der Qualitäts- und Umwelt-schutzziele und der zunehmende Einsatz des ganzheitlichen Unternehmenskonzepts Total Quality Management führen tendenziell zu einem Anstieg der Werkstoffkos-ten.451 Ein anderes Bild zeichnet sich in Zusammenhang mit der zunehmenden Unter-nehmensgröße ab. Hier lässt sich durch Größendegressionseffekte, größenbedingte Einkaufspreisvorteile und Mengenrabatte eine relative Abnahme der Werkstoffkosten feststellen. In Summe erhöht sich der Anteil der Werkstoffkosten an den Gesamtkosten geringfügig.452

446 Vgl. Schehl (1994b), S. 233. 447 Vgl. Männel (1992), S. 112; Brede (1993), S. 342; Baden (1997), S. 34. 448 Vgl. Kloock et al. (2005), S. 88 f. 449 Vgl. Brede (1993), S. 342. 450 Vgl. Männel (1992), S. 112. 451 Vgl. Baden (1997), S. 36. 452 Vgl. Schehl (1994a), S. 161; Baden (1997), S. 35.


Die Betriebsmittel-, Fremdleistungs- und Kapitalkosten sollen nach KLOOCK/SIEBEN/ SCHILDBACH/HOMBURG folgendermaßen abgegrenzt werden:453 Unter den Betriebs-mittelkosten werden die kalkulatorischen Abschreibungen und die Kosten für Leasing, Miete und Pacht der Betriebsmittel, unter den Kapitalkosten ausschließlich die kalkulatorischen Zinsen für sachzielnotwendiges Kapitel und unter den Fremd-leistungskosten die Kosten für die Nutzung sonstiger Dienstleistungen anderer Unter-nehmen verstanden. Die zunehmende Automatisierung wird von den Unternehmen durch kapitalintensiven Kauf oder durch Miete und Leasing der neuen Technologien umgesetzt. Der Kauf hat einen Anstieg der kalkulatorischen Zinsen – also der Kapital-kosten – und der Betriebsmittelkosten durch die kalkulatorischen Abschreibungen und die Miete sowie das Leasing haben eine Erhöhung der Betriebsmittelkosten zur Folge. Darüber hinaus steigen durch die zunehmende Automatisierung die Kosten für verschiedene Fremdleistungen wie z.B. fremdbezogene Instandhaltungs-, Wartungs- und Reparaturarbeiten sowie betriebsextern durchgeführte Schulungsmaßnahmen, was durch zunehmendes Outsourcing bisher intern erbrachter Leistungen weiter gefördert wird. Durch den verstärkten Einsatz des Unternehmenskonzeptes Just in Time werden der Lagerbestand und damit die Kapital- und Lagerkosten zum Preis steigender Logis-tikkosten reduziert.454 Betrachtet man alle beschriebenen Veränderungen in Summe, so ergibt sich eine relative Zunahme der Betriebsmittel- und Fremdleistungskosten und ein nahezu unveränderter Kapitalkostenanteil.455

Die Wagniskosten beschreiben Kosten, die auf leistungsbedingte Einzelwagnisse und nicht auf das allgemeine Unternehmensrisiko bezogen werden.456 Sie weisen gegenläu-fige Tendenzen auf: Einerseits wirken die soeben beschriebene Reduzierung der Lagerbestände sowie der Einsatz moderner Fertigungs- und Informationstechnologien reduzierend auf die Lagerrisiken und -kosten, andererseits haben der für neue Tech-nologien notwendige hohe Kapitalbedarf und die schnelle technische und wirtschaftli-che Veralterung dieser Technologien einen Anstieg der Anlagewagnisse und deren Kosten zur Folge. Insgesamt nimmt jedoch der Anteil der Wagniskosten an den Gesamtkosten leicht ab.457

453 Vgl. Kloock et al. (2005), S. 95-118. 454 Vgl. Schehl (1994a), S. 175. 455 Vgl. Baden (1997), S. 36 f. 456 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 130. 457 Vgl. Schehl (1994a), S. 233 f.


In den letzten Jahren sind die Sätze für Steuern und Abgaben an die öffentliche Hand tendenziell gesunken und die steuerlichen Rahmenbedingungen für Kapital- und Personengesellschaften sollen auch in Zukunft weiter verbessert werden. Insgesamt ergibt sich eine leichte relative Abnahme der Kosten für Abgaben und Steuern.458

Diese Ausführungen zeigen also unterschiedlichste Veränderungen bezüglich der verbrauchten Produktionsfaktoren innerhalb des Gesamtkostenblocks, die eine Art der Veränderung der Kostenstrukturen darstellen.

Ein weiteres Kriterium zur Untersuchung der Veränderung der Kostenstrukturen ist das nach den funktionalen Entstehungsbereichen der Kosten. Hier hat der Wandel der unternehmensinternen Rahmenbedingungen zu einer Verlagerung des örtlichen Kos-tenanfalls und somit zu einer kostenmäßigen Bedeutungsverschiebung zwischen den Kostenstellen bzw. betrieblichen Funktionen geführt.459 So nimmt der Anteil der Kos-ten des direkten Fertigungsbereichs bzw. der Fertigungshauptkostenstellen ab, wäh-rend der Anteil der Kosten der indirekt-produktiven Bereiche zunimmt.460 Die Gründe hierfür folgen aus den obigen Darstellungen: Im direkten Fertigungsbereich nimmt der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten durch die beschriebenen Entwicklun-gen ab, was – trotz der zunehmenden Automatisierung dieses Bereichs und des relati-ven Anstiegs der Betriebsmittel-, Kapital- und Fremdleistungskosten – nicht ausgegli-chen wird, so dass die Gesamttendenz relativ sinkender Kosten bleibt. In den indirekt-produktiven Bereichen ist durch den Wandel mehrerer interner Rahmenbedingungen vor allem eine Zunahme des Arbeitsanfalls und der relativen Personalkosten sowie auch hier der Betriebsmittel-, Kapital- und Fremdleistungskosten zu verzeichnen.

Nach dem Strukturierungskriterium der Zurechenbarkeit von Kosten auf ein Bezugs-objekt werden die Gesamtkosten in Einzel- und Gemeinkosten unterteilt. Als Bezugs-objekte kommen z.B. Kostenträger, Kostenträgergruppen, Kostenstellen, Kostenstel-lengruppen, Kunden, Kundengruppen oder die Unternehmung als Ganzes in Frage.461 Hier wird die Kostenträger- bzw. die Produkteinheit als übliches Bezugsobjekt ange-nommen; es sind also (Produkt-)Einzel- und (Produkt-)Gemeinkosten gemeint. In Bezug auf das Kostenstrukturierungskriterium Zurechenbarkeit ist eine eindeutige

458 Vgl. Schehl (1994a), S. 199. 459 Vgl. Baden (1997), S. 38. 460 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 214; Männel (1992), S. 111 f.; Brede (1993), S. 342; Kremin-Buch

(2004), S. 7. 461 Vgl. Riebel (1994), S. 36-39.


Tendenz erkennbar: Sowohl die absolute Höhe als auch der relative Anteil der Gemeinkosten sind stark gestiegen.462 Hauptgrund hierfür ist die beschriebene Zunahme der Kosten der indirekt-produktiven Bereiche, da die dort entstehenden Kosten weitestgehend Gemeinkostencharakter haben.463 Außerdem kann auch in den direkt-produktiven Bereichen eine Bedeutungszunahme der Gemeinkosten festgestellt werden, denn die zunehmende Automatisierung verursacht steigende Betriebsmittel-kosten (kalkulatorische Abschreibungen, Leasing, Miete, Pacht), die sich häufig eben-falls nicht eindeutig einem Produkt zurechnen lassen.

Die – bereits in Abschnitt 3.3.2.4 definierte – Reagibilität von Kosten stellt ein weite-res Strukturierungsmerkmal dar. Als Hauptkosteneinflussgrößen für die variablen Kosten können die Beschäftigung, die Faktorqualität, die Faktorpreise, die Betriebs-größe, die Fertigungstiefe, das Fertigungsprogramm, die Organisation (der Fertigung) sowie Maßnahmen weiterer bedeutender Unternehmensbereiche wie Absatz oder For-schung und Entwicklung unterschieden werden;464 üblicherweise wird die Beschäfti-gung bzw. die Ausbringungsmenge als relevante Kosteneinflussgröße angenommen. Betrachtet werden also (beschäftigungs-)variable und (beschäftigungs-)fixe Kosten. In Bezug auf das Kostenstrukturierungskriterium Reagibilität ist ebenfalls eine eindeutige Entwicklung erkennbar:465 Im Zeitablauf steigt der Anteil der fixen Kosten im Ver-gleich zu den variablen Kosten stetig. Diese Entwicklung überrascht angesichts des im vorherigen Kapitel beschriebenen relativen Anstiegs der Gemeinkosten nicht, denn die Veränderungen der internen Rahmenbedingungen, die eine Verschiebung von Einzel- zu Gemeinkosten verursachen, führen gleichzeitig zu einer Verlagerung von variablen zu fixen Kosten.

Bei der Aufspaltung des Gesamtkostenblocks hinsichtlich des zeitlichen Bezugs zum Leistungsprozess lassen sich Vorleistungskosten, laufende Kosten und Nachleistungs-kosten unterscheiden. Vorleistungskosten zielen auf zeitgebundene Nutzungspotenzi-ale ab, die die Voraussetzungen für eine Sicherung oder Verbesserung der Marktposi-tion in zukünftigen Perioden schaffen sollen.466 Anders ausgedrückt sind Vorleistungs-kosten der Werteverzehr einer Periode für den Leistungsprozess späterer Perioden. Dementsprechend sind laufende Kosten der Werteverzehr einer Periode für den 462 Vgl. Männel (1992), S. 113; Brede (1993), S. 342. 463 Vgl. Schehl (1994a), S. 203. 464 Vgl. Fandel (2005), S. 221-227. 465 Vgl. Backhaus/Funke (1996), S. 109 ff. 466 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 221.


Leistungserstellungs- und Verwertungsprozess derselben Periode und Nachleistungs-kosten die Kosten, die noch nach Abschluss des Leistungsprozesses, also nach dem Absatz der Produkte, anfallen.467

Tendenziell zeichnet sich ein relativer Zuwachs der Vorleistungskosten ab: Zum einen verlangt der Einsatz neuer Technologien längere Einsatzplanungs- und Einführungs-zeiten und steigenden Aus- und Weiterbildungsbedarf, zum anderen führt die ver-stärkte Markt- und Kundenorientierung zu erhöhter Bedeutung des Forschungs- und Entwicklungsbereichs sowie zu einer Zunahme der Aktivitäten im Bereich der Markt-erkundung, -erschließung und -einführung.468

Die Ausweitung des Produktionsprogramms und der Variantenvielfalt führt in Verbin-dung mit der Verkürzung der Produktlebenszyklen zu häufigeren Produktablösungen, wodurch von den Herstellern für viele – auch nicht mehr produzierte – Erzeugnisse kostenintensiv Ersatzteile und Know-How für Wartungs-, Reparatur- und Garantie-leistungen bereitgehalten werden müssen.469 Zusammenfassend kann festgehalten wer-den, dass der Anteil der Vor- und Nachleistungskosten an den Gesamtkosten zu Lasten des Anteils der laufenden Kosten zunimmt.

Bei der letzten zu analysierenden Art der Strukturierung der Kosten geht es um die Frage, ob die Kosten in ihrer Entstehungsperiode noch beeinflussbar sind oder bereits in vorherigen Perioden determiniert wurden und somit in ihrer Entstehungsperiode unbeeinflussbar sind.470 Tendenziell nimmt der Anteil der in ihrer Entstehungsperiode unbeeinflussbaren Kosten zu und beträgt – abhängig von der betrachteten Literatur-quelle – zwischen 60 % und 95 % der Selbst- oder zumindest der Herstellkosten einer Leistung.471 Der Grund für diese Kostenstrukturveränderung ist vor allem die zuneh-mende Automatisierung, die zu einem Bedeutungsanstieg einer detaillierten Konstruk-tion und somit zu einem Zuwachs der in dieser frühen Phase bereits zwangsläufig vor-bestimmten Kosten führt.472

467 Vgl. Baden (1997), S. 41 f. 468 Vgl. Schehl (1994a), S. 212-220. 469 Vgl. Back-Hock (1992), S. 707. 470 Vgl. Baden (1997), S. 42 f. 471 Vgl. Männel (1992), S. 128; Baden (1997), S. 43; Burger (1999), S. 5. 472 Vgl. Schehl (1994a), S. 220 ff.


4.2.1.3 Veränderungen des Aufgabenspektrums

Die Auswirkungen der veränderten unternehmerischen Rahmenbedingungen und Kostenstrukturen auf das Aufgabenspektrum kostenrechnerischer Methoden sind für die Entwicklung von Anforderungen an moderne kostenrechnerische Methoden besonders wichtig, da die Gestaltung der Kostenrechnung wesentlich von den ihr zugrunde liegenden Aufgaben festgelegt wird.

Als Folge der in den letzten beiden Abschnitten dargestellten Veränderungen lässt sich grundsätzlich feststellen, dass nicht mehr so sehr die richtige Kostenerfassung und Kostenzuordnung im Rahmen der traditionellen Kostenrechnung, sondern vielmehr die (frühzeitige) Kostenbeeinflussung durch ein Kostenmanagement im Vordergrund steht.473 Das bedeutet jedoch nicht, dass das Kostenmanagement mit seinen Aufgaben die traditionelle Kostenrechnung mit ihren Aufgaben überflüssig machen würde; es findet vielmehr eine Ergänzung statt. So werden zunächst kurz die Aufgaben der tra-ditionellen Kostenrechnung erläutert und dann die Auswirkungen der veränderten Rahmenbedingungen und Kostenstrukturen auf das Aufgabenspektrum kostenrechne-rischer Methoden erklärt.

Die traditionelle Kostenrechnung ist eine kurzfristige Rechnung, die ein realistisches Abbild der wirtschaftlichen Verhältnisse für die Entscheidungsunterstützung liefern soll, und sie sieht die Hauptaufgaben in der474

Disposition,

Kontrolle und

Dokumentation der Kosten.

Um nicht nur auf bereits eingetretene Entwicklungen reagieren zu können, muss im Rahmen der Steuerungsaufgaben versucht werden, abzuschätzen, wie das Wirtschafts-geschehen zukünftig ablaufen soll und kann; das künftige Geschehen muss also geplant werden.475 Diese Planungsrechnungen dienen durch die Vorhersage der zukünftigen Auswirkungen von Handlungsalternativen im Sinne der Unternehmens-ziele als Basis von Entscheidungsfindung und Vollzug der Entscheidung.476 Es ist die

473 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 7. 474 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 5. 475 Vgl. Kloock et al. (2005), S. 16. 476 Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 6.


Handlungsalternative auszuwählen, die den Zielsetzungen des Unternehmens am ehesten entspricht. Da in die Kostenrechnung zur Lösung von Planungsaufgaben in erster Linie nur die Konsequenzen der möglichen Handlungen für eine Periode einflie-ßen, handelt es sich bei ihr um ein Instrument für kurzfristige Entscheidungen.477

Mit der Kontrollaufgabe der traditionellen Kostenrechnung sind zwei Teilaufgaben verbunden:478 die Wirtschaftlichkeitskontrolle und die Kontrolle des Periodenerfolgs. Bei der Wirtschaftlichkeitskontrolle handelt es sich um kostenarten- und/oder -stellen-bezogene Soll-Ist-Vergleiche zur Ermittlung von Abweichungen und deren Ursachen. Die Kontrolle des Periodenerfolgs erfolgt kostenträgerbezogen im Rahmen der kurz-fristigen Erfolgsrechnung (Kostenträgerzeitrechnung) durch das Gesamtkosten- oder das Umsatzkostenverfahren.479

Unter der Dokumentation als Nebenaufgabe der traditionellen Kostenrechnung wird die nachvollziehbare, objektive Aufzeichnung der Realprozesse verstanden.480 Dabei besteht eine Verpflichtung zur Dokumentationsrechnung aus gesetzlichen Vorschriften oder vertraglichen Vereinbarungen, aber auch interne Rechnungszwecke können eine spezielle Kostenermittlung erfordern.481

Ergänzend zu diesen klassischen Aufgaben ist nun die Erweiterung des Aufgaben-spektrums notwendig geworden. So bewirken die Veränderungen der Rahmenbedin-gungen und Kostenstrukturen eine starke Bedeutungszunahme längerfristiger Aufga-ben.482 Hierbei ist insgesamt mit einem Anstieg von Entscheidungsproblemen mit einem mittelfristigen Planungshorizont zwischen einem und 5 Jahren zu rechnen. Ursachen hierfür sind:483

die zeitliche Ausweitung ehemals eher kurzfristiger Entscheidungsprobleme (bei-spielsweise Lieferantenauswahl und Bestellmengenplanung),

die Verkürzung des Planungshorizontes bisher eher langfristiger Entscheidungs-probleme (wegen verkürzter Produktlebenszyklen) sowie

477 Vgl. Kloock et al. (2005), S. 16. 478 Vgl. Kilger (1987), S. 16. 479 Vgl. Fandel et al. (2004), S 216 f. 480 Vgl. Weber (2005), S. 41. 481 Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 6. 482 Vgl. Männel (1992), S. 109; Brede (1993), S. 334. 483 Vgl. Schehl (1994a), S. 277 f.; Baden (1997), S. 45.


der Bedeutungszuwachs traditionell mittelfristiger Planungsprobleme (beispiels-weise Potentialgestaltung, anzubietendes mittelfristiges Produktions- und Absatz-programm, Wahl der Vertriebswege).

Als Folge der Erhöhung des Wettbewerbs und der Entwicklung der Märkte von Ver-käufer- zu Käufermärkten sind die Absatzpreise durch die Unternehmen immer weni-ger aktiv beeinflussbar und die Gestaltung der Kostenseite stellt einen wesentlichen Einflussfaktor für den Erfolg des Unternehmens dar.484 Dabei werden drei Ansatz-punkte zur Kostengestaltung gesehen:485

Kostenstruktur,

Kostenverlauf und

Kostenniveau.

Die Kostenstruktur kennzeichnet die Zusammensetzung der Kosten aus verschiedenen Kostenkategorien bzw. -arten, der Kostenverlauf das Kostenverhalten in Abhängigkeit von einer Kosteneinflussgröße (vor allem der Beschäftigung) und das Kostenniveau die absolute Höhe der Kosten. Wie bereits ausführlich beschrieben, beeinflusst und verändert der Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen die betrieblichen Kostenstrukturen wesentlich. Die Kostenstrukturen beeinflussen ihrerseits den Kos-tenverlauf und beide zusammen wirken auf das Kostenniveau.486

Die Einflussnahme auf die Kostenstrukturen hat die optimale Gestaltung der relativen Zusammensetzung der Gesamtkosten zum Ziel, die folgende Ansatzpunkte bietet:487

die Primärkostenstruktur,

das Verhältnis von Primär- und Sekundärkosten,

das Verhältnis von Einzel- und Gemeinkosten bzw. variablen und fixen Kosten,

die Relation von Verwaltungs- und Dispositionskosten und operativen Kosten und

die lebenszyklusspezifische Kostenstruktur.

Die Veränderungen der Primärkostenarten wurden bereits ausführlich behandelt. Neben den oben beschriebenen – hauptsächlich mengenmäßigen – Wirkungen bietet

484 Vgl. Baden (1997), S. 48 f. 485 Vgl. Reiß/Corsten (1990), S. 390. 486 Vgl. Kajüter (2000), S. 118. 487 Vgl. Männel (1995), S. 28 ff.


besonders die Veränderung des Wertgerüstes hier einen Ansatzpunkt. So sind steigende Preise für bestimmte Kostengüter (z.B. Personal, Energie) möglichst früh-zeitig zu erkennen, Substitutionsmöglichkeiten zu suchen und dann gegebenenfalls Faktorsubstitutionen vorzunehmen.488

Zur Verbesserung des Verhältnisses von Primär- und Sekundärkosten wird versucht, die Sekundärkosten zu reduzieren. Ein Outsourcing typischer innerbetrieblicher Leis-tungsbereiche – wie der innerbetrieblichen Logistik – hilft bei der Umwandlung sekundärer in primäre Kostenarten.489

Die Beeinflussung des Verhältnisses von Einzel- zu Gemeinkosten erfolgt mit der Absicht, Gemeinkosten so weit wie möglich abzubauen oder ihren qualitativen Cha-rakter den Einzelkosten anzunähern.490

Die Kostenstrukturmaßnahmen in Bezug auf fixe und variable Kosten streben z.B. eine Revariabilisierung bzw. eine Umwandlung von fixen in variable Kosten (bei-spielsweise durch Outsourcing, Leasing oder Leiharbeit) oder eine Umlastung Fix-kosten verursachender Produktionsfaktoren von unterausgelasteten Unternehmensbe-reichen in Unternehmensbereiche mit Engpässen an.491

Die Kostenstrukturen nach funktionalen Entstehungsbereichen werden durch gezielte Veränderungen der Unternehmensstruktur und der betrieblichen Abläufe beeinflusst, was eine Senkung des gesamten Kostenanfalls zur Folge hat.492

Im Zusammenhang mit der lebenszyklusbezogenen Gestaltung der Kostenstrukturen hinsichtlich des zeitlichen Bezugs zum Leistungsprozess (Vorleistungskosten, lau-fende Kosten, Nachleistungskosten) und hinsichtlich der Beeinflussbarkeit in der Ent-stehungsperiode (beeinflussbare und unbeeinflussbare Kosten) fallen Maßnahmen-empfehlungen schwerer. Möglicherweise ist es sinnvoll, durch Intensivierung der Pro-duktentwicklung – unter Erhöhung der Vorleistungskosten – zumindest die Nachleis-tungskosten (z.B. Entsorgungskosten und Reparaturkosten) zu reduzieren oder zu vermeiden.493 Zudem liegen in der Vorleistungs- oder Vorlaufphase (Forschung, Ent-

488 Vgl. Männel (1995), S. 29. 489 Vgl. Hardt (2002), S. 11. 490 Vgl. Männel (1995), S. 30. 491 Vgl. Reiß/Corsten (1992), S. 1484 f. 492 Vgl. Männel (1995), S. 29. 493 Vgl. Männel (1995), S. 30.


wicklung, Konstruktion) die größten Freiheitsgrade zur Beeinflussung der erst in der Produktions- und Vermarktungsphase anfallenden Kosten.

Bei der Beeinflussung des Kostenverlaufs geht es darum, das Kostenverhalten in Abhängigkeit von der Kosteneinflussgröße Beschäftigung in Richtung einer ange-strebten Kostenentwicklung zu beeinflussen. Es lassen sich proportionale, progressive und degressive Gesamtkostenverläufe und deren Kombinationen unterscheiden.494 Das Erreichen von degressiven Kostenverläufen – beispielsweise durch eine optimale Kapazitätsauslastung – sollte angestrebt werden.495

Bei allen beschriebenen Maßnahmen muss darauf geachtet werden, dass die Verbesse-rungen in Struktur und Verlauf nicht zu einer Erhöhung des Kostenniveaus, dem letz-ten Analysefeld des Kostenmanagements, führen. Im Rahmen der Beeinflussung des Kostenniveaus wird schließlich versucht, die Höhe der für bestimmte Bezugsobjekte anfallenden Kosten zu reduzieren, wobei das ganze Unternehmen, einzelne Organisa-tionseinheiten, einzelne Kostenstellen oder einzelne Produkte als solche Bezugsob-jekte in Betracht kommen.496 Die Einflussgrößen des Kostenniveaus bzw. der Kosten-höhe sind zum einen die Mengenkomponente, zum anderen die Wertkomponente der Kosten.497 Die Beeinflussung der Mengenkomponente setzt unmittelbar an den Ver-brauchsmengen der einzusetzenden Produktionsfaktoren an, die beispielsweise durch die Vermeidung von Ineffizienzen, das Ausschöpfen von Automatisierungs- und Spe-zialisierungspotenzialen und die Verringerung von Durchlaufzeiten reduziert werden können. Die Beeinflussung der Wertkomponente konzentriert sich auf die Preise der Faktoren, welche durch eine kostenorientierte Standortwahl, das Auffinden günstigerer Bezugsquellen und natürlich Outsourcing-Überlegungen reduziert werden können.

4.2.1.4 Ableitung von Anforderungen

Die unternehmensexternen und -internen Rahmenbedingungen, die Kostenstrukturen der Unternehmen und die von den kostenrechnerischen Methoden zu erfüllenden Auf-gaben beeinflussen die Gestaltung von Kostenrechnungssystemen. Wie ausführlich erläutert, haben sich im Laufe der Zeit alle drei Haupteinflussgrößen wesentlich ver-ändert, so dass sich neue Anforderungen an die modernen Instrumente ergeben. In sei- 494 Vgl. Reiß/Corsten (1990), S. 391. 495 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 13. 496 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 12. 497 Vgl. Reiß/Corsten (1990), S. 390.


nem umfassenden Werk zu einem modernen Kostenmanagement beschreibt KAJÜTER als solche Anforderungen, die er unter dem Begriff Proaktivität zusammenfasst:498

Marktorientierung,

Ganzheitlichkeit,

Antizipation,

Kontinuität,

Partizipation,

Interdisziplinarität.

Die ersten beiden Merkmale beziehen sich auf die sachlich-inhaltliche, der dritte und vierte Begriff auf die zeitliche und die letzten beiden Eigenschaften werden auf der personell-organisatorischen Ebene gefordert.

In Bezug auf die personell-organisatorische Ebene wird die strukturelle Verankerung im Unternehmen gefordert, indem viele Mitarbeiter über verschiedene Hierarchieebe-nen hinweg (Partizipation) und aus unterschiedlichen funktionalen Bereiche (Interdis-ziplinarität) das Kostenmanagement tragen.499 Diese beiden Anforderungen sollen im Folgenden nicht weiter berücksichtigt werden, da sie keine expliziten Anforderungen an die Instrumente darstellen, sondern eher die organisatorische Umsetzung im Unter-nehmen betreffen, die nach der Auswahl der Instrumente erfolgt. In diesem Kapitel erfolgt die Konzentration auf die sachlich-inhaltliche und die zeitliche Sichtweisen; in den folgenden Kapiteln werden Aspekte der sachlich-inhaltlichen Ebene mit speziel-lem Fokus auf die Dienstleister-Abnehmer-Beziehung hinzugefügt.

Unter der Marktorientierung soll im Rahmen dieser Arbeit die stärkere Orientierung der Kostenrechnung bzw. des Kostenmanagements an den Wettbewerbern und/oder an den verfolgten Wettbewerbsstrategien verstanden werden. Wenn ein Wettbewerber in der Lage ist, eine bestimmte Leistung kostengünstiger als das eigene Unternehmen herzustellen, dann besteht die Gefahr, dass dieser Wettbewerber die Leistung zu einem geringeren Preis am Markt anbietet als es dem eigenen Unternehmen möglich ist. Aus diesem Grund sollten moderne Kostenrechnungssysteme die Kostenstruktur sowie die Preisgestaltung an den Markterfordernissen, also an den Wettbewerbern bzw. am

498 Vgl. Kajüter (2000), S. 14-19. 499 Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 13.


Marktpreis, ausrichten.500 Je nachdem mit welcher Wettbewerbsstrategie (Differenzie-rung oder Kostenführerschaft) das Unternehmen die langfristigen Unternehmensziele in den einzelnen Marktsegmenten zu erreichen versucht, sind unterschiedliche Kos-teninformationen durch die Kostenrechnung bereitzustellen.501 Neben der Wettbewerbsorientierung steckt in der Marktorientierung noch die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen. In der Situation von Käufermärkten, auf denen eine Vielzahl vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden, entscheidet sich der Kunde in der Regel für das Angebot, welches sich durch das beste Preis-Leistungs-Verhältnis auszeichnet.502 Insbesondere in Käufermärkten ist es deshalb erforderlich, die eigene Leistungserstellung an den Kundenwünschen auszurichten.

Hinter dem Punkt der Ganzheitlichkeit verbirgt sich die Forderung nach einer umfas-senden, ganzheitlichen Kostenoptimierung. Hier sollte einerseits die Betrachtung aus Produktsicht auf dem gesamten Produktlebenszyklus liegen. Andererseits bezieht sich die Ganzheitlichkeit aus Prozesssicht auf eine Berücksichtigung der Kosten der gesamten Wertschöpfungskette.503

Die Verkürzung der Produktlebenszyklen, die im Vergleich zu den laufenden Kosten relativ steigenden Vor- und Nachleistungskosten und die notwendige Beeinflussung der lebenszyklusspezifischen Kostenstrukturen führen zu der Anforderung nach einer ganzheitlichen, am Lebenszyklus orientierten Betrachtungsweise der Kosten und nach darauf ausgerichteten Kostenrechnungs- bzw. -managementverfahren.504 Der integ-rierte Produktlebenszyklus besteht aus der Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase, in der die Leistung entwickelt und zur Marktreife gebracht wird, der Marktphase, in der die Leistung auf den Absatzmärkten angeboten wird und der Nachsorgephase, in der die eigentliche Leistung nicht mehr verkauft wird, jedoch weiterhin Garantie-, War-tungs-, Reparatur- und Entsorgungsleistungen zu erbringen sind.505 Ein modernes kostenrechnerisches Verfahren muss in der lebenszyklusorientierten Sichtweise in der Lage sein, Aussagen über die Kostensituation in den einzelnen Zyklen sowie die lang-fristige Gesamtrentabilität von Produkten treffen zu können.

500 Vgl. Kajüter (2000), S. 15. 501 Vgl. Schehl (1994), S. 293 f. 502 Vgl. Kajüter (2000), S. 15. 503 Vgl. Kajüter (2000), S. 16. 504 Vgl. Roolfs (1996), S. 98; Baden (1997), S. 80. 505 Vgl. Jossé (2007), S. 209.


Der Wandel zahlreicher unternehmensinterner Rahmenbedingungen hat zu einem star-ken relativen Anstieg der Kosten innerhalb der indirekt-produktiven Bereiche geführt, welche im Wesentlichen Gemein- und Fixkostencharakter haben. Daher reicht es nicht mehr aus, wenn Kostenrechnungsverfahren klassischerweise in erster Linie auf den direkten Bereich – die Leistungserstellung – abzielen, sondern es ist vielmehr notwen-dig, die Möglichkeit der Kostenbeeinflussung auf die indirekt-produktiven Bereiche und sogar über die Unternehmensgrenze hinweg auszudehnen.506 Dieser – für diese Arbeit besonders wichtige – Aspekt der unternehmensübergreifenden Betrachtung wird in den folgenden Kapiteln durch die Ergänzung weiterer Anforderungen an ein Kostenmanagement aufgegriffen und ausführlicher beleuchtet.

Unter der Anforderung der Antizipation werden die zeitlich orientierten Merkmale der Frühzeitigkeit und Zukunftsorientierung moderner kostenrechnerischer Methoden zusammengefasst. Aus dem Grund der Kostenfestlegung in frühen Phasen müssen moderne kostenrechnerische Methoden frühzeitig im Produktleben einsetzen können, um über einen möglichst großen Handlungsspielraum bei der Beeinflussung von Kos-ten zu verfügen und dabei vorausschauend die Kosten des Lebenszyklusses gestalten zu können.507 Um diese Aufgaben erfüllen zu können, müssen moderne Kostenrech-nungs- oder -managementverfahren längerfristig – also überjährig – ausgerichtet sein bzw. ausgerichtet werden können.508

Kostenmanagement ist nicht als eine vorübergehende oder nur in Krisenzeiten zum Einsatz kommende Aufgabe ausgewählter Mitarbeiter, sondern als permanente und regelmäßige Aufgabe aller Mitarbeiter zu verstehen. Es zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Kostenposition ab. Insofern sollte die Philosophie der kontinuierli-chen Verbesserung der Kostenposition auch in den Konzepten moderner Kostenrech-nungs- oder -managementverfahren verankert sein.509

4.2.2 Unternehmensübergreifende Anforderungen an ein Kostenmanagement

Die oben beschriebenen Anforderungen an ein Kostenmanagement sind im Rahmen dieser Arbeit durch spezielle, unternehmensübergreifende Kriterien zur ergänzen, denn die Gestaltung der erfolgreichen Beziehung zwischen Unternehmen und Dienstleister 506 Vgl. Burger (1999), S. 7 f. 507 Vgl. Kajüter (2000), S. 16 f. 508 Vgl. Schehl (1994), S. 291 ff. 509 Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 13.


soll durch ein modernes, umfassendes Kostenmanagement unterstützt werden. Zur Bestimmung möglicher Anforderungen an derartige Instrumente sollen zunächst ein-mal einige Aspekte der Dienstleister-Abnehmer-Beziehung der Logistikleistung beleuchtet werden, um im Anschluss daran zu sehen, welche weiteren Anforderungen möglicherweise an ein unternehmensübergreifendes Kostenmanagement gestellt wer-den müssen.

4.2.2.1 Besonderheiten in Abnehmer-Dienstleister-Beziehungen

Der wichtigste Einflussfaktor der durch ein Outsourcing entstehenden Beziehung wird durch die Art der Leistung beschrieben, die an den Dienstleister fremd vergeben wird. In Unterkapitel 2.4.3 wurde das Spektrum der Logistikleistungen beschrieben. Nach dem in Abschnitt 3.1 beschriebenen Outsourcing-Prozess determiniert die fremd ver-gebene Logistikleistung die in Frage kommenden Dienstleistertypen. Je nach Gestalt der Leistung ergeben sich unterschiedliche Ausgestaltungsformen der Beziehung. Wie bereits angeklungen erfordert eine logistische Einzelleistung eine andere Handhabung als verkettete Logistik- und Systemleistungen, ansonsten ist ein Scheitern vorpro-grammiert.510

Gerade im Bereich Logistik lässt sich feststellen, dass die Komplexität der ausgela-gerten Leistungen eine wesentliche Determinante im Zusammenhang mit den entspre-chenden Outsourcing-Aktivitäten darstellt. Nach HAUPTMANN ist hier jedoch nicht nur die Komplexität der entsprechenden Leistung gemeint ist, sondern zusätzlich die Komplexität der durch die Logistik behandelten Güter, der Netzwerkstruktur und die durch das sich ergebende Kooperationsausmaß.511 Die Komplexität der Outsourcing-Beziehung hat also mehrere Treiber, die sich selber wiederum in ihre verschiedenen Aspekte unterteilen lassen.

Die Komplexität durch das eigentliche Produkt, das die logistischen Leistungen erfor-dert, kann beispielsweise durch besondere Behandlung oder klimatische Bedingungen oder enge Zeitpläne entstehen.512 Hier wäre die Anforderung an den Dienstleister zu stellen, dass er mit diesen Besonderheiten gut umgehen kann und eine entsprechende Aufnahme in die vertraglichen Regelungen wird notwendig. Dieser Komplexitätstrei-

510 Vgl. Bretzke (1998), S. 401. 511 Vgl. Hauptmann (2007), S. 100-107. 512 Vgl. Logan (2000), S. 23.


ber wäre einer, der sich auf die logistische Leistung auswirkt und er soll im Sinne dieses Abschnitts als ein die Logistikleistung bestimmender Faktor gesehen werden und somit zur Komplexität der Logistikleistung hinzugezählt werden.

Die Komplexität verbunden mit den Netzwerken ergibt sich durch die:513

Anzahl der Knoten,

Anzahl der diese Knoten verbindenden Kanten sowie

Anzahl und Frequenz der Warenflüsse innerhalb

des Netzwerkes.

Nach SYDOW stellt ein Netzwerk eine Organisationsform wirtschaftlicher Aktivitäten dar, die die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zum Ziel hat und durch komplex-reziproke, eher kooperative als kompetitive, und relativ stabile Beziehungen in recht-lich selbstständigen aber wirtschaftlich meist abhängigen Unternehmen gekennzeich-net ist.514 Auf Basis von strategischen Outsourcing-Entscheidungen bilden sich Netz-werke, die durch eine optimale Aufgabenverteilung und Strukturierung verbunden sind und so langfristig Gewinnerzielungspotentiale realisieren.

Diese Art der Interpretation der Definition passt einerseits sehr gut zur Thematik dieser Arbeit, denn die (durch Unterstützung von Kostenrechnungs- und -manage-mentinstrumenten erreichte) richtige Outsourcing-Entscheidung (in der Logistik) zur effizienten Aufgabenverteilung zwischen Unternehmen ist auch Gegenstand dieser Arbeit. Allerdings führt andererseits die Netzwerkthematik für die betrachteten Prob-lemstellungen zu weit und soll nicht weiter verfolgt werden. Natürlich steht in der Regel hinter dem Logistikdienstleister, der die Durchführung der fremd vergebenen Logistikleistungen übernimmt, ein System von weiteren Dienstleistern; dies ist sogar gewünscht von dem Abnehmer. Allerdings soll in der Gestaltung dieses Systems (oder gar Netzwerkes) eine neue Outsourcing-Entscheidung mit anschließender Gestaltung der Beziehung gesehen werden, die unter der Verantwortung des Logistikdienstleisters liegt.

Der Fokus liegt also auf der Abnehmer-Dienstleister-Beziehung, die aus der gerade (positiv) getroffenen Outsourcing-Entscheidung resultiert. Welche Gestalt diese Bezie-hung annimmt, hängt von mehreren Faktoren ab. Die Frage, die nun aus der empirisch 513 Vgl. Hauptmann (2007), S. 103. 514 Vgl. Sydow (1992), S. 79.


gestützten Analyse des Logistikdienstleistungsmarktes aufgegriffen werden soll (siehe Abschnitt 2.4.5), ist die nach der Bildung einer Kooperation zwischen den Outsourcing-Partnern. Der Kooperationsbegriff soll in Zusammenhang mit Art und Umfang der ausgelagerten logistischen Leistung gebracht werden.

Eine einfache Transportleistung erfordert geringere Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Abnehmer als der Aufbau und die Leitung eines ganzen Frachtsys-tems durch einen Dienstleister.515 Vor allem wird eine stärkere Verknüpfung der Datenflüsse notwendig, die mit einem strukturellen Zusammenwachsen und steigender Bindung einhergeht und eine Kooperation wird zwingend. Kooperationen zeichnen sich durch interorganisationale Beziehungen mit vorwiegend gleichgerichteten Interes-sen aus, bei der weitgehend wirtschaftlich und rechtlich selbständige Beteiligte durch eher langfristige und beständige Interaktionen verbunden sind.516 Dabei finden in der Logistik zwischenbetriebliche Kooperationen in horizontaler, vertikaler und diagonaler Richtung statt, wobei die für die Outsourcing-Thematik interessante Form die vertikale Kooperation, also zwischen Verladern und Logistikunternehmen oder Logistikunter-nehmen verschiedener Stufen, darstellt.517

Das Ausmaß der Kooperation hängt nach PFOHL von der Kooperationsintensität und dem Kooperationsumfang ab.518 Die Kooperationsintensität wird durch die Breite – also Anzahl und Art der übertragenen Leistungen – und die Kooperationstiefe, beschrieben durch die zusätzlich zur Durchführung übertragenen Aufgaben der Kon-trolle und Planung, bestimmt.519 Eine hohe Kooperationsintensität liegt also vor, wenn nicht nur die Durchführung einer Leistung an sich fremd bezogen wird, sondern auch die Planung und Kontrolle. Wie in Unterkapitel 2.5 gezeigt wurde, ist das Aufgaben-spektrum an ausgelagerten Leistungen besonders auf die operativen Einzelleistungen und hier besonders den Transport konzentriert. Um die Kooperationstiefe abschätzen zu können, fällt der Blick auf die Studienergebnisse zu den administrativen Aufgaben und ihre deutlich niedrigeren Werte. Etwa durchschnittlich 30% vergeben beispiels-weise auch Transportplanungsaufgaben, die Kooperationstiefe ist also bei der Aufgabe Transport nicht sehr stark ausgeprägt. Stellt man sich hingegen die Vergabe von Sys-temleistungen an einen (oder mehrere) Dienstleister vor, so müssen hier zwangsläufig 515 Vgl. Hauptmann (2007), S. 101. 516 Vgl. Krass (1983), S. 67; Freichel (1992), S. 54. 517 Vgl. Pfohl (2004b), S. 316 f. 518 Vgl. Pfohl (2004b), S. 320-324. 519 Vgl. Krass (1983), S. S. 107-112.


ein großes Spektrum an logistischen Aufgabenbereichen und auch ihre Durchführung, Planung und Kontrolle erfüllt werden und eine hohe Kooperationsintensität geht einher. Der Kooperationsumfang wird durch den Anteil des übertragenen am gesamten Güterflussaufkommen beschrieben. Maximaler Kooperationsumfang würde eine Vergabe sämtlicher ein- und ausgehender Güterflüsse eines Unternehmens bedeu-ten.520 Eine Beschränkung des fremd vergebenen Umfangs wurde von KLEER durch die Kriterien geographisches Gebiet, Güterart oder Sendungsgröße nachgewiesen.521

Nach dieser Definition von PFOHL und seiner Schüler ist das Kooperationsausmaß eine direkte Folge von Breite, Tiefe und Umfang der ausgelagerten Logistikleistungen und geht somit als Größe in die folgende Outsourcing-Beziehung ein. Dementsprechend wird die Entscheidung für eine Kooperation von dem Unternehmen getroffen, das die Gestalt der fremd zu vergebenden Leistungen bestimmt und nicht – wie gemäß Abschnitt 2.4.5 in den Praxisstudien gefordert – durch Initiative der Dienstleister. Natürlich sollte das auslagernde Unternehmen ein solch großes Leistungsspektrum nur an einen Dienstleister vergeben, der die Fähigkeit zur Leistungserfüllung signalisiert und zu dem bereits eine erfolgreiche Dienstleister-Abnehmer-Beziehung gepflegt wurde. Daher bestätigt sich an dieser Stelle die oben geäußerte Vermutung, dass sich bei derartig komplexen Leistungen die Option eines Outsourcings im Rahmen einer bestehenden Geschäftsbeziehung ergeben sollte, anstatt nach dem üblichen Outsourcing-Prozess gemäß Abschnitt 3.1 nach einem fremden Dienstleister zu suchen. Grundsätzlich müssen zum Entstehen einer Kooperation die Bereitschaft, die Fähigkeit und die Möglichkeit gegeben sein.522 Die Fähigkeit einer Leistung zur Kooperation liegt vor, wenn sie ausgegliedert bzw. übernommen werden kann; diese Entscheidung wurde in vorherigen Kapiteln aus verschiedenen Blickwinkeln behan-delt. Die Kooperationsmöglichkeit kann durch staatliche Regelungen oder einen feh-lenden Partner beschränkt werden; jedoch wird auch dieser Punkt als gegeben ange-nommen.

Als Bedingung für die Bereitschaft eine solche kooperative Outsourcing-Beziehung einzugehen, ist es erforderlich, dass von den Beteiligten sowohl ein Beitrag geleistet wird, als auch Anreize dafür empfangen werden.523 Die Anreize müssen für die

520 Vgl. Pfohl (2004b), S. 323. 521 Vgl. Kleer (1991), S. 196 f. 522 Vgl. Kleer (1991), S. 98 ff.; Krass (1983), S. 125-134. 523 Vgl. Pfohl (2004b), S. 319; Kleer (1991), S. 101; Krass (1983), S. 127.


Beteiligten höher bewertet werden als die geleisteten Beiträge und durch das logisti-sche System nach der Beitragserbringung ausgesendet werden; erst dann liegt eine Gleichgewichtssituation vor. Die Beiträge werden in der vorliegenden Outsourcing-Situation durch die zur effizienten Leistungserbringung notwendigen Aktionen der Beteiligten beschrieben.

4.2.2.2 Anreize als wichtige Gestaltungsparameter

Eine wichtige Rolle zum Entstehen und der Gestaltung der Beziehung spielen Anreize. Ihre Analyse in einer Outsourcing-Beziehung kann mithilfe von Prinzipal-Agenten-Überlegungen erfolgen, denn eine Dienstleister-Abnehmer-Beziehung im Rahmen eines Outsourcings stellt ein plausibles Beispiel für die Bedingungen einer Prinzipal-Agenten-Situation dar.524 Beide Parteien verfolgen, als wirtschaftlich selbstständige Einheiten, naturgemäß unterschiedliche Ziele, was zu Zielkonflikten führt.525

Die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich zur Lösung dieser Konflikte mit Delegati-onsbeziehungen, in denen eine Partei, der Agent, für eine andere, den Prinzipal, eine Aufgabe erledigt und der Agent mit seinem Verhalten nicht nur den eigenen Nutzen, sondern auch den des Prinzipals beeinflusst.526

Bestehen Informationsasymmetrien527, so kann der Prinzipal das Verhalten des Agen-ten nicht direkt beobachten und muss zur Beurteilung andere Größen heranziehen, wie beispielsweise das aus der Arbeit des Agenten resultierende Ergebnis. Unterliegt das Ergebnis des Agenten Wirkungen, die er nicht beeinflussen kann, so ist eine korrekte Beurteilung des Agenten anhand seines Ergebnisses nicht möglich. Der Prinzipal kann daher nicht mit Sicherheit beurteilen, in welchem Maße sich der Agent opportunistisch

524 Vgl. Fandel/Lorth (2001), S. 300. 525 Vgl. Kruse (1998), S. 19. 526 Vgl. Jost (2001a), S. 11. 527 Unter Informationsasymmetrien wird im Rahmen der Informationsökonomie eine Situation

verstanden, in der (potentielle) Vertragsparteien unterschiedlich gut über vertragsrelevante Tatsachen informiert sind. Diese Asymmetrien stellen nur dann ein Problem dar, falls Interessenskonflikte – wie im Falle von Prinzipal und Agenten – bestehen. Zunächst ist zu entscheiden, ob die Informationsasymmetrien schon vor Vertragsabschluss (ex ante) oder erst nach Vertragsabschluss (ex post) bekannt sind. Abhängig davon ergeben sich drei Grundformen und zwar Hidden-Characteristics, Hidden-Information und Hidden-Action. Für die Darstellung der drei Typen und ihrer Lösungsmöglichkeiten, deren Vertiefung für die Herleitung von Anforderungen an ein Kostenmanagement nicht notwendig ist, siehe z.B. Elschen (1991), S. 1004 ff.; Jost (2001a), Kap. 1; Kaluza/Dulling/Malle (2003), S. 20-23; Mas-Colell/Whinston/Green (1995); Kap. 13 und 14.


verhalten hat und so wird sich der Agent im Rahmen seines Handlungsspielraumes nur soweit anstrengen wie das für ihn notwendig erscheint, da Anstrengung für ihn mit Kosten (auch Arbeitsleid) verbunden ist.528 Jedoch ist der Prinzipal daran interessiert, dass sich der Agent maximal in seinem Sinne anstrengt.

Der beschriebene Konflikt könnte durch einen vollständigen Vertrag gelöst werden, in dem entsprechende Anweisungen enthalten sind und deren Einhaltung der Prinzipal durch Kontrollen überwacht. Dieser Ansatz ist jedoch problematisch, denn die Kon-trollen verursachen Kosten, binden Ressourcen und haben den Nachteil, dass der Agent meist besser informiert ist, wie eine Aufgabe optimal zu lösen ist. Wenn der Agent die Kontrollen durchschaut hat, wird er bestrebt sein - unter Umgehen der Kon-trollen – möglichst viele persönliche Vorteile zu erringen. Weiterhin besteht für den Prinzipal die Möglichkeit, das Verhalten des Agenten mithilfe von Anreizen in seinem Sinne zu beeinflussen, um so zu erreichen, dass sich der Agent – trotz eines mögli-cherweise bestehenden Informationsvorsprungs – weniger opportunistisch verhält bzw. sich besser im Sinne des Prinzipals einsetzt.

Ein Anreiz lässt sich als an durch den Anreiznehmer beeinflussbare Größen gekop-pelte Belohnungen oder Bestrafungen definieren, die in seine Entscheidungen einflie-ßen sollen.529 Vorstellbar in einer Outsourcing-Beziehung sind beispielsweise Qualitätsprämien, Geldstrafen bei Lieferverzögerung oder die Androhung der Ver-tragskündigung. Für die Steuerung einer Dienstleister-Abnehmer-Beziehung ist ein Anreizsystem erforderlich, das aus den folgenden Komponenten besteht:530

verifizierbare Bezugsgrößen, welche die Grundlage für die Anreizgewährung bilden, d.h. Bemessungsgrundlagen und Beurteilungskriterien,

Anreize/Belohnungen und

ein funktionaler Zusammenhang zwischen Bezugsgrößen und Anreizen/Beloh-nungen, welcher die Art und Höhe der Anreize festlegt.

Anreize lassen sich nach den durch die Belohnung angesprochenen Bedürfnissen in extrinsische und intrinsische Anreize unterscheiden.531 Bei intrinsischen Anreizen 528 Vgl. Jost (2001a), S. 17, 21. 529 Vgl. Kruse (1998), S. 36. 530 Vgl. Kruse (1998), S. 39; Laux/Liermann (2005), 505 ff. LAUX/LIERMANN sprechen in ihren

jüngeren Veröffentlichungen explizit nur von den positiven Anreizen, also von Belohnungen statt Anreizen, da sie diese für geeigneter halten.

531 Vgl. Laux/Liermann (2005), 502-505.


bietet die Tätigkeit an sich, deren Erfüllung oder die damit erzielten Ergebnisse eine eigenständige, immaterielle Befriedigung, während extrinsische Anreize sich auf Bedürfnisse, die außerhalb des jeweiligen Arbeitsbereiches liegen, beziehen. Hier führen die Erfüllung der Anforderungen eines Anreizgebers und die dabei erzielten Resultate zu bestimmten Vergütungen. Die Unterteilung in positive und negative Anreize beschreibt bei negativen Anreizen Bestrafungen oder Sanktionen und bei positiven Anreizen Belohnungen. Positive Anreize sind besser für die Steuerung eines Dienstleisters geeignet, denn die Androhung einer Bestrafung motiviert den Dienst-leister allenfalls dazu, nicht negativ aufzufallen.532 Kontrollen werden in der Regel in Verbindung mit Belohnungen eher akzeptiert als im Falle von möglichen Sanktionen. Schließlich kann in materielle und immaterielle Anreize unterschieden werden, wobei die materiellen Anreize sich nochmals in monetäre und nicht-monetäre Anreize untergliedern lassen. Beispiele für die verschiedenen Anreizarten bezogen auf eine Abnehmer-Dienstleister-Beziehung sind in Tabelle 4.3 zusammengestellt.

Anreizart Anreize des Dienstleisters

monetär Gewinne materiell

nicht-monetär Wunsch nach modernen Betriebsmitteln intrinsisch

immateriell Image, Macht, Status, Hoffnung auf Folgeaufträge

monetär Geldprämien, Geldstrafen, Erlöse aus

Beteiligungen am Abnehmer materiell

nicht-monetär Überlassung von Betriebsmitteln extrinsisch

immateriell

Auszeichnungen, Androhung eines Wechsels,

Ankündigung von Folgeaufträgen oder einer

Verantwortungssteigerung

Tabelle 4.3: Klassifikation und Ausprägung von Dienstleisteranreizen533

Sinnvolle Anreize setzen einen Anreizgeber (Abnehmer) voraus, dessen Zieler-reichung durch die Handlungen des Anreiznehmers (Dienstleister) beeinflusst wird. Die Anreize müssen so gestaltet werden, dass sie nicht nur die Ziele des Abnehmers berücksichtigen, sondern auch die Vorlieben und Zielsetzungen des Dienstleisters 532 Vgl. Laux (2006), S. 10. 533 Vgl. Kruse (1998), S. 41.


einbeziehen. Da sich das Verhalten des Dienstleisters – gemäß der Annahme – über-haupt nicht oder nur mit sehr großem Aufwand beobachten lässt, müssen Bezugs-größen gewählt werden, die indirekt und eindeutig verifizierbare Rückschlüsse auf das Verhalten des Dienstleisters erlauben, um im Streitfall durch eine dritte Partei die Durchsetzung der Vertragsbedingungen zu erreichen.534 Zu den verifizierbaren Größen zählen in der Logistik als Güte der Leistung die Pünktlichkeit oder die Verfügbarkeit der Gütermengen.

Eine Ausrichtung der Anreize an strategischen Zielgrößen und Erfolgsfaktoren soll einer Fehlsteuerung durch eine reine Orientierung an operativen Größen des Rech-nungswesens entgegenwirken. Gelingt dabei eine Umsetzung der wichtigsten strategi-schen Aspekte, so kann ein flexibler Einsatz der Bestimmungsgrößen des Anreizsys-tems die dysfunktionalen Effekte weiterhin mindern.535

Das verwendete Anreizsystem kann nicht nur zu den erwünschten Wirkungen für den Abnehmer führen, sondern auch zu unerwünschten, da die Gefahr besteht, dass sich der Dienstleister nur noch auf die Aufgaben konzentriert, die durch das Anreizsystem gefördert werden und die nicht geförderten Aufgaben vernachlässigt, da diese nicht in die Leistungsmessung einbezogen werden. Ein anschauliches Beispiel ist eine Kosten-senkung, welche sich zu Lasten der Qualität auswirkt. Qualitätsmängel sind besonders problematisch, da sie vielfach erst zeitlich verzögert sichtbar werden.

Im Rahmen der Vertragsgestaltung müssen nun neben einer fairen Risikoaufteilung die richtigen Handlungsanreize aufgenommen werden sowie geeignete Vorkehrungen, um – durch Kontrollen oder Sanktionen – ungewollten Anreizen entgegenzuwirken.536 Die Erfassung von Anreizen in Verträgen zwischen Dienstleister und Abnehmer erfolgt jedoch immer nur unvollständig. Eine möglichst vollständige und komplexe Ausar-beitung der Verträge mit allen nur denkbaren Anreizen ist nicht praktikabel und auf-grund des damit verbundenen Aufwandes ökonomisch nicht vertretbar. Outsourcing-Beziehungen (in der Logistik) sind zudem in der Regel langfristig ausgelegt und lange Laufzeiten begünstigen aufgrund der unterschiedlichen Kenntnisstände der Partner und der Unsicherheit über zukünftige Umwelteinflüsse das Entstehen unvollständiger und möglicherweise asymmetrischer Information des den Vertrag anbietenden Prinzipals. Wichtig ist, dass die Bezugsgrößen, die zur Anreizgewährung herangezogen werden, 534 Vgl. Jost (2001a), S. 13. 535 Vgl. Kruse (1996), S. 86, 88. 536 Vgl. Hax (1991), S. 58.


beobachtbar und verifizierbar sind, um zumindest eine gerichtliche Durchsetzung von Ansprüchen zu ermöglichen.537

Weiterhin spricht das mögliche Nutzenpotential von Informationsasymmetrien und unvollständigen Verträgen gegen ein Auflösen dieser. Muss eine der beiden Parteien – im vorliegenden Fall vorzugsweise der abhängige Dienstleister – davon ausgehen, später unter Druck zu geraten, so hat er einen starken Anreiz, die Informationen für sich zu behalten um sicher zu sein, dass diese Information nicht gegen ihn verwendet wird.538

Im Rahmen der Vertragsgestaltung und der Auswahl der geeigneten Anreize entstehen für den Prinzipal Kosten, die in der Pinzipal-Agenten-Theorie als Agency-Kosten bezeichnet werden.539 Sie werden durch den Wohlfahrtsverlust, der als Differenz aus der Situation unter symmetrischer Information (First-Best-Lösung) und der Situation mit asymmetrischer Information (Second-Best-Lösung) entsteht, verursacht.540 Diese Agency-Kosten, die durch die Gestaltung, Ausführung und Kontrolle der Verträge anfallen, sind bereits durch die Definition der Transaktionskosten abgedeckt und sol-len daher (im Rahmen dieser Arbeit) keine weitere Berücksichtigung finden (vgl. Abschnitt 3.3.1.3).

Für den Anwendungsfall der Logistik ergibt sich in diesem Zusammenhang eine besondere Schwierigkeit der Leistungs- bzw. Qualitätsüberprüfung durch die Immate-rialität und die Nicht-Lagerfähigkeit der Leistungen.541 Somit erschließt sich eine deutliche Notwendigkeit für eine Berücksichtigung geeigneter Maßnahmen in der Gestaltung der Outsourcing-Beziehung, die auch für ein unterstützendes Kostenmana-gement eine Rolle spielen. In den vorherigen Ausführungen wurde klar, dass der Ein-satz von (positiven und negativen) Anreizen und Kontrollen als Maßnahme zu einer effizienten Gestaltung der Outsourcing-Beziehung geeignet ist. Wie in Abschnitt 4.2.1.3 gezeigt, sind Kontrollen bereits tief im Aufgabenspektrum der Kostenrechnung verwurzelt. Hier müssen nur die Möglichkeiten ausgeschöpft werden, indem bei-spielsweise geeignete Vorgaben definiert und überprüft werden.

537 Vgl. Kruse (1998), S. 62. 538 Vgl. Fandel/Lorth (2001), S. 301. 539 Vgl. Jost (2001a), S. 23. 540 Vgl. Laux (2006), S. 219. 541 Vgl. Kleer (1991), S. 71.


Die Integration von Anreizen in ein Kostenmanagement hingegen ist eine Forderung, die im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Kostenmanagements zu ergänzen ist.542 COOPER/SLAGMULDER untersuchen in der japanischen Wirtschaft die Bedeutung von Anreizen in Abhängigkeit des Bindungsgrades der Beziehungen.543 Bei kurz-fristigen, marktbasierten Beziehungen wirkte lediglich der Gewinn durch die durchge-führten Transaktionen als Anreiz zum Eingehen der Beziehung. Bei dem nächsten untersuchten Dienstleistertyp mit etwas engerer Bindung spielte vor allem die Fortset-zung des Geschäftsverhältnisses eine Rolle, während die Beziehung zur nächsten Dienstleister-Form – einer langfristigen mit gemeinsamer Entwicklung – durch die drohende Veränderung des Auftragsvolumens in der nächsten Periode gesteuert wird. Eine kleinere Rolle spielt auch der gemeinsame Nutzen. Dieser hat jedoch bei noch engeren Bindungsformen die größte Bedeutung. Hier wird aktiv zusammengearbeitet, um gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen. Dieses funktioniert jedoch nur bei einer entsprechenden Vertrauensbasis, die durch die Sicherheit genährt wird, dass durch gemeinsame Anstrengungen erreichte Vorteile – wenn auch nicht genau in der Hälfte – geteilt werden.

Wie diese Erkenntnisse zeigen, haben in den verschiedenen Kooperationsformen ver-schiedene Anreize eine wichtige Bedeutung, die sich in dieser allgemeinen Form auch auf den Praxisfall der Logistik übertragen lassen. Es gibt Anreize, die automatisch auftreten und auf die ein Kostenmanagement keinen Einfluss hat, wie die Frage der Vertragsverlängerung. Bei einer gerechten Erfassung und Verrechnung von Kosten und Gewinnen kann ein Kostenmanagement jedoch einen Beitrag leisten. Es können Kostenziele vorgegeben werden, die im Rahmen gemeinsamer Kostensparmaßnahmen eingehalten werden sollen und im Gegenzug beispielsweise in Form von Preisanpas-sungen angemessen verteilt werden. Eine gerechte Aufteilung möglicher Investitions-kosten aber auch der Rückflüsse dieser Investition über einen bestimmten Zeitraum kann einen Anreiz zum Tätigen dieser Investition darstellen. Für ein Kostenmanage-ment bedeutet dies konkret, dass es die Möglichkeit bieten muss, Anreize setzen zu können, also anreizorientiert zu sein.

542 Vgl. Griemert (2004), S. 298. 543 Vgl. im Folgenden Cooper/Slagmulder (2004), S. 17.


4.2.2.3 Gestaltung der Dienstleister-Abnehmer-Schnittstelle

In diesem Abschnitt soll nun eine weitere Anforderung aus Sicht der unternehmens-übergreifenden Beziehung beschrieben werden: die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den Unternehmen. An dieser Schnittstelle sind alle Aktivitäten und Prozesse zu betrachten, die mit dem Transfer von Gütern und Dienstleistungen von einem Unternehmen zum nächsten verbunden sind.544

Bildet sich zwischen einem Unternehmen und einem Dienstleister, der die Leistungen übernimmt, über die im Rahmen des Outsourcings entschieden wurde, eine Geschäfts-beziehung, die durch mehr oder weniger Kooperation geprägt ist, so entsteht die Problematik der Verbindung der Informationsflüsse.

Für die Logistik ergeben sich vielfältige Aufgaben der Steuerung eines Netzes von Material- und Informationsflüssen, die besonders einen schnellen, sicheren und effi-zienten Informationsfluss erfordern.545 Durch eine enge Zusammenarbeit der Partner kann dieser Informationsfluss sichergestellt werden. Informationen in Logistiksyste-men dienen verschiedenen Zwecken und die zugehörigen Informationszwecke weisen folgende Besonderheiten auf, die hohe Anforderungen an sie stellen:546 Sie sind sehr datenintensiv durch die Querschnittsfunktion der Logistik, wobei neue Konzepte wie Just in Time und Outsourcing weiter die Datenmenge erhöhen, es besteht eine sehr enge zeitliche Verzahnung zwischen Abwicklung und Planung und die Flexibilität der Logistik darf durch die Informationssysteme nicht eingeschränkt werden. Eine Verknüpfung der Systeme und Integration der Daten verschiedener Bereiche – intern, aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg – stellt also eine wichtige Bedingung an die Informationssysteme dar.547 Die Aufgaben dieser integrierten Systeme gehen von modernen Abwicklungssystemen beispielsweise zur Sendungsverfolgung bis hin zu einfachen Unterstützungssystemen einzelner logistischer Prozesse.548 Bei derartigen Lagerverwaltungssystemen, Wareneingangssystemen und automatisierten Fördersys-temen bedarf es gegebenenfalls einer Schnittstellengestaltung.

Die Gestaltung der Schnittstellen von Informationssystemen ist unter Umständen schwierig, weil die miteinander agierenden Unternehmen nicht denselben Stand der 544 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 305. 545 Vgl. Pfohl (1997a), S. 4. 546 Vgl. Pfohl (1997a), S. 10 f. 547 Vgl. Pfohl (2004a), S. 350. 548 Vgl. Pfohl (1997a), S. 11.


Informationstechnik aufweisen und die Systeme nicht problemlos interagieren und Daten redundant und möglicherweise sogar inkonsistent – in jedem System für sich – eingepflegt und generiert werden müssen.549 Der Einsatz von modernen Systemen – beispielsweise EDI (Electronic Data Interchange)550 – in beiden Unternehmen ist inzwischen unerlässlich für einen effizienten Informationsfluss zwischen Dienstleister und Abnehmer. Die Synchronisation der Daten ist aber nicht nur im Sinne der reinen Übertragung zwischen den Systemen notwendig, sondern bei der Generierung bestimmter Größen muss die gleiche Ermittlungsbasis für eine mögliche Vergleich-barkeit gewährleistet werden.551 Das kann beispielsweise bei der Generierung von Kostengrößen ein Problem sein, wenn die beteiligten Unternehmen verschiedene Kostenrechnungsmethodiken (Vollkosten- oder Teilkostenbasis) verwenden.

Einer Verbindung der kompletten Daten über die Unternehmensgrenzen hinweg sollte also an den Schnittstellen des Logistiknetzes eine Abstimmung der Systeme und Pro-zesse vorweg gehen. Hier kann der Einsatz der Wertkettenanalyse nach PORTER (siehe Abschnitt 3.2.1) eine Basis für eine Vereinheitlichung der Prozesse der Unternehmen bilden.552 Ein gemeinsames Prozessverständnis ist eine wichtige Grundlage für den unternehmensübergreifenden Informationsfluss.553 Die Optimierung der unterneh-mensübergreifenden Aktivitäten und Prozesse bietet dabei Potential für eine mögliche Senkung der Kosten der Geschäftsabwicklung:554

Entfernung ineffizienter und redundanter Aktivitäten,

Vereinfachung mancher Prozesse, so dass sie weniger Ressourcen benötigen,

Standardisierung gemeinsamer Aktivitäten und Prozesse sowie

Automatisierung von Standardprozessen.

Auch wenn zwischen einem Logistikdienstleister und seinem Auftraggeber andere Prozesse ablaufen, so ist auch hier – besonders mit Blick auf die Informationsflüsse – eine Optimierung im Rahmen der Gestaltung der Beziehung notwendig. Ein Kosten-

549 Vgl. Pfohl (2004b), S. 93 f. 550 Zur ausführlichen Darstellung von EDI-Technologien siehe z.B. die einzelnen Beiträge in Pfohl

(1997). 551 Vgl. Weber (2002a), S. 186. 552 Vgl. Kummer (2001), S. 82. 553 Vgl. Griemert (2004), S. 297; Weber (2002a), S. 189 ff. 554 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 306.


management kann nur erfolgreich arbeiten, wenn es auf optimierte Prozesse aufgesetzt wird.

Die Übertragung der gerade getätigten Überlegungen auf ein Kostenmanagement liegt auch hier fokussiert auf der speziellen Schnittstelle zwischen dem Abnehmer und dem Dienstleister. Die Anforderungen, die an die Gestaltung dieser Schnittstelle gestellt werden, gelten in der gleichen oder einer ähnlichen Form für die weiteren Schnittstel-len des gesamten Logistiksystems, so auch die wichtige Schnittstelle zwischen dem Dienstleister und dem die Leistungen empfangenden externen Kunden.

In Zusammenhang mit der Optimierung der Schnittstellen ergeben sich gemäß den obigen Ausführungen zwei wesentliche Gestaltungspotentiale. Zum einen die Syn-chronisierung speziell des Informationsflusses zwischen Dienstleister und Abnehmer und zum anderen die Steigerung der Effizienz der (sonstigen) Aktivitäten und Prozesse zwischen den beiden Unternehmen. Bei dieser wichtigen Aufgabe im Rahmen der Gestaltung einer erfolgreichen Outsourcing-Beziehung sollte auch das Kostenmana-gement seinen Beitrag leisten, daher wird diese Anforderung in den Katalog der Beurteilungskriterien aufgenommen.

5 Instrumente für ein Kostenmanagement im Logistik-Outsourcing

Dieses Kapitel behandelt die Instrumente der Kostenrechnung und des Kostenmana-gements, die das Outsourcing in der Logistik in zwei Bereichen unterstützen können. Zunächst werden die Kostenrechnungsinstrumente beleuchtet, die die richtige kosten-basierte Entscheidung zum Logistik-Outsourcing fundieren, und anschließend die Kostenmanagementinstrumente, die zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung einge-setzt werden sollten. Dafür wurden im letzten Kapitel die Rahmenbedingungen und Anforderungen definiert, die für die Bewertung der Instrumente herangezogen werden.

5.1 Instrumente für die Logistik-Outsourcing-Entscheidung

In diesem Unterkapitel erfolgt die Darstellung und Analyse der Eignung ausgewählter Kostenrechnungsinstrumente, die die notwendigen Kostendaten für die Kostenver-gleichsrechnung im Rahmen der Logistik-Outsourcing-Entscheidung zur Verfügung stellen können.

5.1.1 Darstellung ausgewählter Instrumente

Bevor die Eignung der Instrumente überprüft werden kann, sollen zunächst ausge-wählte Instrumente vorgestellt und kurz charakterisiert werden. Als mögliche Basis für den Einsatz der Kostenrechnungsinstrumente zur Ermittlung von Logistikkosten ist die Einführung einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung zu sehen, die daher als erstes Instrument behandelt wird. Weiterhin folgen die in Literatur und Praxis am meisten verbreiteten Instrumente, die in die Bewertung einfließen sollen.

5.1.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung für die Logistik

In der Literatur wurde bereits an der Entwicklung einer Kosten- und Leistungsrech-nung für die Logistik gearbeitet. Eine solche Logistikkosten- und Leistungsrechnung soll die Fragen beantworten, welche Logistikleistungen im Unternehmen anfallen sowie welche Kosten diese verursachen, und weiterhin soll sie diese Informationen zur Verfügung stellen.555 Für die Wirtschaftlichkeitskontrolle logistischer Prozesse, aber auch für spezielle Rechnungszwecke, wie eine Make or Buy-Kalkulation, ist der 555 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 425.

5 Instrumente für ein Kostenmanagement im Logistik-Outsourcing 156

gesonderte Ausweis dieser Logistikkosten dringend erforderlich.556 Die traditionellen Kostenrechnungssysteme jedoch erfassen – wie bereits angeklungen – die Kosten und Leistungen der Logistik nur grob und unzureichend. Dabei sind die folgenden Prob-leme zu nennen, die einerseits auf die komplexe Gestalt der Logistik an sich und ande-rerseits auf die in der klassischen Kostenrechnung mangelnde Konzentration auf Logistikkosten zurückzuführen sind:557

zu starke Fokussierung der Kostenrechnung auf die Produktion,

keine monetäre Erfolgsbewertung durch fehlenden Marktbezug,

hohe Anzahl an Steuerungsgrößen der logistischen Prozesse,

mangelnde Abgrenzung der Logistikleistungen und -kosten,

unzureichende Abbildung der Logistik(dienst)leistungen,

ungenügende Differenzierung logistischer Leistungen und Kostenarten,

nur ausschnittsweise Erfassung der Kosten der Logistik,

Pauschalisierung der Weiterverrechnung der Logistikkosten,

fehlende Verknüpfung und Vielzahl an Messpunkten an verschiedenen Stellen anfallender Logistikleistungen bzw. -kosten sowie

kaum Bezug der Logistikkosten auf Produkte, Absatzgebiete und Kunden.

Eine wesentliche Rolle zur richtigen Erfassung der Logistikkosten spielen die Kosten-stellen, also die betrieblichen Teilbereiche, in denen die Leistungen erbracht werden und die als kostenrechnerische Abrechnungseinheiten behandelt werden.558 Die Logistikkosten werden in der Regel als Gemeinkosten von Hilfskostenstellen oder sehr wenigen Hauptkostenstellen verrechnet und so den Produkten zugeschlagen.559 In einem typischen Kostenstellenplan wird beispielsweise eine Transportkostenstelle unter den allgemeinen Hilfskostenstellen und eine Lagerkostenstelle unter den Materi-alhauptkostenstellen geführt.560 Bei der erstgenannten erfolgt eine Unterteilung in den innerbetrieblichen Transport und den Fuhrpark, beim Lager wird in die verschiedenen

556 Vgl. Reichmann (2006), S. 421 f. 557 Vgl. Kummer (1996), Sp. 1122 f.; Schulte (2005), S. 618. 558 Vgl. Götze (2007), S. 73. 559 Vgl. z.B. die gezeigten Kostenstellenpläne bei Hummel/Männel (2000), S. 200; Fandel et al.

(2004), S. 133-137. 560 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 200.

5.1 Instrumente für die Logistik-Outsourcing-Entscheidung 157

Lagertypen sowie die Warenannahme und -ausgabe unterteilt. Weitere Logistikaufga-ben werden nicht einzeln ausgewiesen. Für die Verteilung der Logistikkosten ist die Konsequenz, dass die Kosten der Beschaffungslogistik in aller Regel als Zuschlag auf die Materialkosten verrechnet werden, die der Produktionslogistik in den Fertigungs-gemeinkosten untergehen und die Distributionslogistikkosten über den Vertriebsge-meinkostenzuschlagssatz auf die Herstellkosten bezogen werden.561

Eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung sowie eine Planung und Kontrolle der Logistik und erst recht die Kalkulation der Logistikkosten für eine Kostenvergleichs-rechnung sind so angesichts der im Zeitverlauf sich verändernden Aufgabenbereiche und steigenden Logistikkosten nicht möglich.

Im Rahmen einer traditionellen Logistikkosten- und Leistungsrechnung wird nun versucht, das bestehende Kostenrechnungssystem anzupassen, indem der Logistik-aspekt ergänzt wird, also Logistikkostenarten und besonders Logistikkostenstellen eingeführt werden, über die die Logistikkosten geführt werden. Vorgeschlagen wird in der Regel die Orientierung an der funktionellen Gliederung der Logistik und dabei die Einteilung nach den Phasen des Güterflusses (Wareneingang innerbetrieblicher Transport Lagerung Warenausgang Administration).562 So ist es möglich, Kosten und Leistungen zu erfassen und einander gegenüber zu stellen. In der wissen-schaftlichen Forschung und Lehre haben sich verschiedene Ansätze dieser Art einer logistikorientierten Kosten- und Leistungsrechnung entwickelt, von denen zwei vorge-stellt werden sollen.563

Der Ansatz von WEBER strebt eine entscheidungsorientierte Logistikkosten- und Leistungsrechnung an, die nach einer Abgrenzung der Logistikleistungen alle Logis-tikkosten erfasst und kalkuliert.564 Im Rahmen der Kostenartenrechnung unterscheidet er zwischen logistischen Einzelkosten und Gemeinkosten, indem die Einzelkosten immer Fremdleistungskosten sind und somit dem Kostenträger direkt zugerechnet werden können und die Gemeinkosten als Kostenstellenkosten Fremd- oder Eigen-leistungskosten darstellen. Mithilfe von Bezugsgrößenhierarchien wird über die Zuordnung von Kostenarten auf verschiedene Aggregationsebenen logistischer Bezugsobjekte eine Basis für die spätere Kalkulation der Kostenträgerkosten geschaf-

561 Vgl. Weber (1992a), S. 30. 562 Vgl. Pfohl (2004a), S. 246 f. 563 Vgl. Schulte (2005), S. 619 f. 564 Vgl. im Folgenden Weber (2002b), besonders S. 167-267.


fen. Bei der Verrechnung der Gemeinkosten in der Kostenstellenrechnung wird in sechs verschiedene Typen logistischer Leistungserstellung in Leistungsbereichen unterschieden, die entsprechend unterschiedlich schwierig zu verrechnen sind. Diese Typen sind:565

unternehmensexterne Leistungserbringung,

Leistungsbereiche mit nur einer Logistikleistungsart (Transport),

verschiedene Logistikleistungsarten, die selbst erstellt werden,

verschiedene Logistikleistungsarten, die auf andere Leistungsbereiche zurückgrei-fen,

Leistungserbringung in enger Verzahnung mit anderen Leistungsbereichen (z.B. Fertigung) sowie

Leistungserbringung in teils enger und teils trennbarer Verzahnung mit anderen Leistungsbereichen.

Je nach Typ der Leistungserstellung werden unterschiedlich komplizierte Erfassungen und Verrechnungen notwendig, um die Logistikkosten zu ermitteln. Ein weiterer Schritt nach WEBER besteht in der Bestimmung der Kostenabhängigkeiten von der erbrachten Leistung zur besseren Analysemöglichkeit. Im letzten Schritt werden die Logistikkosten im Rahmen der Kostenträgerrechnung auf die Kalkulationsobjekte ver-rechnet. Dabei wird die umfassende Aufzeichnung der beanspruchten logistischen Leistungen, also die Erstellung so genannter logistischer Leistungspläne, die jedoch recht umfangreich werden können, vorgenommen. Durch die Wahl der angestrebten Kalkulationsgenauigkeit und Kalkulationshäufigkeit lässt sich der Aufwand im Zusammenhang mit der Durchführung dieser Logistikkosten- und Leistungsrechnung an die Bedürfnisse anpassen.

REICHMANN schlägt ein etwas anderes Vorgehen vor. Er sieht zwar auch den Aufbau einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung in Form der Ergänzung vorhandener Kostenrechnungssysteme, jedoch fordert er hierbei grundlegende Veränderungen und veranschaulicht sie konkret in seinen Darstellungen.566 Zunächst müssen systematisch alle logistischen Leistungen und zugehörigen Kosten(arten) erfasst werden. Dies soll über eine Zuordnung von Maßgrößen bzw. Kostenbestimmungsfaktoren zur Unter- 565 Vgl. Weber (2002b), S. 199 ff. 566 Vgl. im Folgenden Reichmann (2006), S. 419-427.


scheidung der logistischen Aktivitäten erfolgen. Über die Definition der Leistungsar-ten und Planbezugsgrößen zu den Logistikfunktionen ist es möglich, das jeweils kostengünstigste Verfahren zu wählen.

Im Rahmen der Kostenstellenrechnung sind logistische (Haupt-)Kostenstellen einzu-führen, dabei mindestens:567

Warenannahme,

Eingangslager,

Innerbetrieblicher Transport,

Fertigteilelager,

Versand sowie

Distribution.

Diese logistischen (Haupt-)Kostenstellen sind in den Betriebsabrechnungsbogen zu integrieren. Eine Unterteilung zwischen beschäftigungsabhängigen und beschäftigung-sunabhängigen Kosten erfolgt hier ebenso wie schließlich der Ausweis der jeweiligen logistischen Gesamtkosten der Kostenstelle.568 Die eigentliche Verteilung der Logis-tik(gemein)kosten auf Produkte oder Produktgruppen wird auch in diesem Ansatz schließlich über die Kostenträgerrechnung geleistet.

Für Kostenrechnungsverfahren, die auf der Basis der traditionellen Kostenarten- und -stellenrechnung aufbauen, bilden nun diese Erweiterungen die Grundlage, um abzu-schätzen, inwieweit eine Ermittlung der benötigten Logistikkosten möglich ist. Die nächsten Abschnitte leisten zunächst die allgemeine Vorstellung der üblichen Kosten-rechnungsinstrumente, bevor die Untersuchung der Eignung zur Unterstützung der Kostenvergleichsrechnung in Abschnitt 5.1.2 erfolgt. Hier wird sich dann zeigen, ob die beschriebene Erweiterung der Kosten- und Leistungsrechnung in Zusammenhang mit einem oder mehreren der beschriebenen Kostenrechnungssysteme für die vorlie-gende Situation ausreichend ist oder ob für die Logistik eine andere – prozessorien-

567 Vgl. Reichmann (2006), S. 421. Zumindest physische und administrative Logistikleistungen

sollten in End- bzw. Hauptkostenstellen erfasst werden, da sie Leistungen unmittelbar an den Produkten erbringen, vgl. Weber (1992a), S. 31.

568 Zur Veranschaulichung eines Betriebsabrechnungsbogens mit integrierter Logistikkostenrechnung vgl. Reichmann (2006), S. 425 f.


tierte – Sichtweise, die in der Literatur ebenfalls vorgeschlagen wird, eingenommen werden muss.569

5.1.1.2 Teilkostenrechnung als Weiterentwicklung der Vollkostenrechnung

Die einfachste Form der Verrechnung der Kosten ist in einem Vollkostensystem mög-lich. In einer Vollkostenrechnung werden – wie in anderen Kostenrechnungssystemen ebenfalls – Kosten und Leistungen zur Erfolgsermittlung gegenübergestellt, wobei in der Vollkostenrechnung sämtliche anfallende Kosten auf die erbrachten Leistungen verrechnet werden.570 Die Entwicklung der Vollkostenrechnung erfolgte sehr praxis-nah, um den dortigen Ansprüchen nach einer Ermittlung der Selbstkosten von Aufträ-gen und der Wirtschaftlichkeit der immer komplexer werdenden Produktionssysteme gerecht zu werden.

Vollkostenrechnungen wurden zunächst auf Basis von Istkosten durchgeführt, also den in der Vergangenheit effektiv angefallenen Kosten.571 Aufgrund der Tatsache, dass die Kosten erst bekannt sind, wenn sie bereits angefallen sind, und dann erst verrechnet werden können, spricht man bei der Istkostenrechnung auch von einer Nachkalkula-tion. Diese Form der Kostenrechnung gilt heute als rechnerisch schwerfällig und veraltet, da sie nur bedingt zur Erfüllung der kostenrechnerischen Aufgaben geeignet ist. Die Verwendung von monatlich neu ermittelten Ist(durchschnitts)preisen ist einer-seits aufwändig und andererseits wird dadurch das Kostenbild durch komplexes Zusammenwirken mehrerer Kosteneinflussfaktoren verzerrt.572

Im Rahmen der Normalkostenrechnung wird als Weiterentwicklung von durchschnitt-lichen oder normalisierten Größen für das Mengen- und das Wertgerüst der Kosten-rechnung ausgegangen.573 Dieser Einsatz von festen Verrechnungspreisen und Kapazi-tätsauslastungen erleichtert die Erfassung der Kosten, und daher wird dieses Instru-ment in der Praxis positiv aufgenommen.574 Weiterhin werden im Vergleich zur Istkostenrechnung die externen Effekte in den Kostengrößen vermindert, jedoch bleibt

569 Vgl. Vahrenkamp (2005), S. 425. 570 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 45. 571 Vgl. Kilger (1987), S. 54. 572 Vgl. Freidank (2008), S. 197. 573 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 235. 574 Vgl. Kilger (1987), S. 57.


die Problematik der fehlenden Kostenkontrolle, da lediglich die Kosten der Vergan-genheit ermittelt werden.

Diesem Defizit begegnet die Plankostenrechnung, die durch die Angabe von Plankos-ten eine wirkungsvolle Kostenkontrolle ermöglicht. Plankosten basieren auf einem Planverbrauch und einem Planpreis und berücksichtigen neben der Wertkomponente weitere Kosteneinflussgrößen wie die Betriebsgröße, das Leistungsprogramm, die Beschäftigung oder die Faktorqualität, welche jedoch (teilweise) als konstant ange-nommen werden.575 Die Plankostenrechnung auf Basis von Vollkosten lässt sich nun weiterhin einteilen in die starre und die flexible Kostenrechnung. Während bei der starren Plankostenrechnung Vorgabekosten nur für einen festen Beschäftigungsgrad (Planbeschäftigung) ermittelt werden, sind in der flexiblen Plankostenrechnung belie-bige Beschäftigungsgrade möglich. Die flexible Form der Plankostenrechnung erfüllt die Aufgabe der Kostenkontrolle gut.576

Jedoch weist auch diese recht weit entwickelte Form der Vollkostenrechnung Mängel in Bezug auf die dispositiven Aufgaben der Kostenrechnung auf, die auf der Proble-matik der künstlichen Proportionalisierung der fixen Kosten bzw. Gemeinkosten basie-ren. Die Vollkostenrechnung baut auf der Annahme auf, dass alle anfallenden Kosten auf die als Kostenträger angesehenen Endprodukte oder Leistungen verrechnet wer-den, auch wenn es noch weitere Kosteneinflussfaktoren gibt und eine verursa-chungsgerechte Kostenzurechnung auf den Kostenträger nicht möglich ist. Zur Beur-teilung der Vollkostenrechnung als ein die modernen Anforderungen an ein Kosten-rechnungssystem erfüllendes Instrument nennen HUMMEL/MÄNNEL folgende Män-gel:577

das Fehlen eines sachlich einwandfreien Gemeinkostenschlüssels,

keine Eignung zur Entscheidungsunterstützung durch eine fehlerhafte Erfolgspla-nung und -analyse,

Nettostückgewinne haben keine Aussagekraft bezüglich einer (kurzfristigen) Beschäftigungsänderung sowie

fehlende Aufspaltung in variable und fixe Kosten verhindert die Ermittlung der kritischen Ausbringungsmenge (Break-even).

575 Vgl. Freidank (2008), S. 204. 576 Vgl. Kilger (1987), S. 63. 577 Vgl. Hummel/Männel (1992), S. 24-36.


Diese Erkenntnisse führten schon früh in der Theorie, aber im Laufe der Zeit auch immer mehr in der Praxis zur Entwicklung und dem Einsatz von Teilkostenrechnun-gen. In der Praxis findet inzwischen zumindest eine Ergänzung der Vollkostensysteme durch den regelmäßigen Einsatz von Teilkostenrechnungen als Neben- oder Sonder-rechnung statt.578 Der Begriff der Teilkosten spricht zunächst lediglich von einer getrennten Erfassung und Verrechnung eines Teils der Unternehmenskosten; in der traditionellen Sichtweise wären bei diesen Teilkosten die variablen Anteile an den Gesamtkosten gemeint.579 Die zu dieser Definition passenden und sich an die oben beschriebene Entwicklung anschließenden Teilkostensysteme bilden den weiteren Teil dieses Abschnitts. Das in Abschnitt 5.1.1.3 beschriebene System der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung stellt durch die Aufspaltung in Einzel- und Gemeinkosten ebenfalls eine Teilkostenrechnung im weiteren Sinne dar. Diesem Verfahren ist jedoch aufgrund der anderen Fundierung und Herangehensweise ein eigener Abschnitt gewidmet.

Kostenrechnungssysteme, die variable Kosten und fixe Kosten getrennt verrechnen, werden auch unter dem Namen Grenzplankostenrechnung, Proportionalkostenrech-nung oder in den USA bzw. England Direct Costing bzw. Marginal Costing geführt.580 Alle Begrifflichkeiten sagen das gleiche aus, nämlich dass nur der variable – Grenz-kosten-, proportionale, direkte – Teil der Kosten in die Kalkulation der betrieblichen Leistungen einbezogen wird.

Nachdem SCHMALENBACH581 und etwas später RUMMEL582 bereits sehr früh den Einsatz einer Teilkostenrechnung forderten, aber ihre Anregungen in der Praxis keine Umsetzung fanden, wurde schließlich die Weiterentwicklung der Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung) erfolgreich durchgeführt und in Unternehmen eingeführt.583 In den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts begann in Amerika der Aufbau des Direct Costings, das aber erst nach dem 2. Weltkrieg Verbreitung fand.584 Es kann als Ursprung des von PLAUT und KILGER verbreiteten deutschen Konzepts der Grenzplankostenrechnung bezeichnet werden. PLAUT entwi-

578 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 49. 579 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 237. 580 Vgl. Kilger (1987), S. 65; Hauptmann (2007), S. 51. 581 Vgl. z.B. Schmalenbach (1919). 582 Vgl. z.B. Rummel (1967). 583 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 81. 584 Vgl. Hummel/Männel (1992), S. 39.


ckelte Anfang der fünfziger Jahre des letzten Jahrhunderts ein geschlossenes Kosten-rechnungskonzept, bei dem den betrieblichen Leistungen keine fixen Kosten zuge-rechnet wurden, und das er als Grenzplankostenrechnung bezeichnete.585 Die Fundie-rung und der Ausbau dieser ersten Ansätze zur Grenzplankostenrechnung PLAUTs wurden im Folgenden maßgeblich von KILGER vorangetrieben. Aus seiner Habilitati-onsschrift, die einen theoretischen Meilenstein verkörperte, leitete KILGER das Werk „Flexible Plankostenrechnung“ ab, das 1961 erstmals publiziert wurde und inzwischen bereits in der zwölften erweiterten Auflage erschienen ist.586

Als entscheidungsorientierte Form der Kostenrechnung konzipiert, soll die Grenzplan-kostenrechnung für alle Entscheidungsprobleme, die auf Basis gegebener Kapazitäten zu lösen sind, die richtigen Kostendaten zur Verfügung stellen. Dabei liegt der Fokus auf der Kontrollaufgabe, gefolgt von dispositiven Aufgaben und schließlich der Dokumentationsaufgabe.587 Ein wesentlicher Aufgabenschwerpunkt ist in der kurz-fristigen, operativen Planung und Kontrolle des Periodenerfolgs mithilfe von Deckungsbeiträgen, also nach Leistungen oder Leistungsgruppen unterteilten Ver-kaufserlösen abzüglich der variablen Kosten, zu sehen.588 Die Bereitstellung der für die Berechnung des Deckungsbeitrags notwendigen variablen Kosten leistet die Grenzplankostenrechnung.

Der Aufbau der Grenzplankostenrechnung entspricht dem der flexiblen Plankosten-rechnung auf Vollkostenbasis, jedoch mit dem entscheidenden Unterschied, dass den betrieblichen Aufträgen und Erzeugnissen nur noch die nach dem Verursachungsprin-zip direkt zuordenbaren, proportionalen Kosten zugerechnet werden. Um dies zu ermöglichen, sieht die Grenzplankostenrechnung sowohl in der Kostenstellen- als auch in der Kostenträgerrechnung eine strikte Trennung der Kosten in fixe und variable Kostenbestandteile vor.589

In der Kostenstellenrechnung werden zunächst für jede Kostenstelle die nach Kosten-arten differenzierten und in fixe und variable Bestandteile aufgespaltenen Plankosten, die man für eine bestimmte angestrebte Planbeschäftigung bzw. Planleistung erwartet, ermittelt. Anhand dieser Daten können nun die Sollkosten, unter denen man die auf die 585 Vgl. Plaut (1953a), S. 347-363; Plaut (1953b), S. 402-413; Plaut (1955), S. 25-36; Kilger/Pampel/

Vikas (2007), S. 79-81. 586 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. V – VI. 587 Vgl. Haberstock (2008), S. 4. 588 Vgl. Kilger (1987), S. 68; Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 73. 589 Vgl. Plaut (1955), S. 25; Hummel/Männel (1992), S. 139.


jeweilige Istbeschäftigung umgerechneten Plankosten versteht, für jeden beliebigen Beschäftigungsgrad bestimmt werden.

In der Kostenträgerrechnung wird mit Plankalkulations- bzw. Plankostenverrech-nungssätzen gearbeitet, die nur die variablen Plankosten je Beschäftigungseinheit ent-halten, während die Fixkosten erst en bloc periodenweise verrechnet und nicht auf Leistungseinheiten bezogen werden. Somit stimmen die verrechneten Plankosten, wenn man den Fixkostenblock hinzunimmt, mit den Sollkosten überein.590 In einem weiteren Schritt werden nun die sich tatsächlich ergebenden Istkosten (Ist-Produkti-onsfaktormengen zu Planfaktorpreisen)591 mit den Sollkosten bei Istbeschäftigung verglichen und als Differenz die Verbrauchsabweichung – die in diesem System die einzige Abweichungsform darstellt – ermittelt.592 Die Verbrauchsabweichung drückt den mengenmäßigen Mehr- oder Minderverbrauch an Kostengütern aus und kann zur näheren Analyse ihrer Ursachen in verschiedene Teilabweichungen (beispielsweise Verfahrensabweichungen, Programm- bzw. Auftragsabweichungen oder auch Quali-tätsabweichungen) aufgespaltet werden.593

5.1.1.3 Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Die Konzipierung der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ist von RIEBEL ab dem Ende der 1950er Jahre begonnen worden und bis in die neunziger Jahre stetig weiter entwickelt worden. Im Rahmen seiner im Jahr 1949 verfassten Diplomarbeit beschäftigte sich RIEBEL mit den Schwierigkeiten der Kostenzurechnung bei Kuppelprozessen in der chemischen Industrie, und diese Auseinandersetzung mit Verbundenheitsbeziehungen bildete den Ursprung seiner Überlegungen, die zu der Konzeption eines neuen Kostenrechnungssystems führten.594 Ursprüngliches Haupt-prinzip seines Kostenrechnungssystems war der generelle Verzicht auf die Schlüs-selung echter Gemeinkosten.

Nach RIEBELs Auffassung soll das Rechnungswesen primär ein Führungsinstrument sein, dessen Hauptaufgabe in der Entscheidungsvorbereitung besteht.595 Dabei 590 Vgl. Haberstock (2008), S. 21 591 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 296. Die Bewertung zu Planfaktorpreisen und nicht zu Istfaktorprei-

sen geschieht zur Eliminierung der Preisabweichungen. 592 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 51-75. 593 Vgl. Hummel/Männel (1992), S. 138. 594 Vgl. Riebel (1994), S. 616. 595 Vgl. Riebel (1983), S. 26.


erstreckt sich die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung jedoch nicht – wie die Grenzplankostenrechnung – nur auf kurzfristige, sondern als modernes Dispo-sitions- und Kontrollinstrument auch auf langfristige Pläne und Entscheidungen und stellt für diese die relevanten Informationen zur Verfügung.596

Grundlegend für die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, welche als Ist-, Normal- und Plankostenrechnung aufgebaut werden kann,597 sind der entschei-dungsorientierte Kosten- und Erlösbegriff sowie die relativierte Unterscheidung zwi-schen Einzel- und Gemeinkosten (Einzel- und Gemeinerlösen) nach dem Identi-tätsprinzip.598 In der entscheidungsorientierten Begrifflichkeit entstehen Kosten bzw. Erlöse durch die Entscheidung über das betrachtete Untersuchungsobjekt, die Ausga-ben (einschließlich Ausgabeverpflichtungen) bzw. Einnahmen (einschließlich Ein-nahmeansprüchen) auslöst.599 Das Identitätsprinzip besagt, dass sich zwei Größen, z.B. Teilmengen von Kosten und Erlösen, nur dann einander oder einem bestimmten Bezugsobjekt logisch zwingend und eindeutig zurechnen lassen, wenn sie auf densel-ben dispositiven Ursprung, also die identische Entscheidungsalternative, zurückge-hen.600

Dem entscheidungsorientierten Kosten- und Erlösbegriff und dem Identitätsprinzip folgend, werden relative Einzelkosten (relative Einzelerlöse) einem sachlich und zeit-lich genau abzugrenzenden Bezugsobjekt eindeutig zugerechnet, während (echte) Gemeinkosten (Gemeinerlöse) das betrachtete Bezugsobjekt und weitere Bezugsob-jekte gemeinsam betreffen. Relativ sind die Einzelkosten (Einzelerlöse) deshalb, weil die Entscheidung, ob es sich bei einem Sachverhalt um Einzel- oder Gemeinkosten (Einzel- oder Gemeinerlöse) handelt, vom zugrunde gelegten Bezugsobjekt abhängt. So stellen Rüstkosten beispielsweise echte Gemeinkosten der Produkteinheiten dar, können aber auch als Einzelkosten von Aufträgen angesehen werden.601

Dadurch wird die in anderen Kostenrechnungsverfahren übliche, ausschließlich kos-tenträgerbezogene Aufteilung in Einzel- und Gemeinkosten (Einzel- und Gemeiner-

596 Vgl. z.B. Freidank (1979), S. 254. Siehe auch die Anwendung auf die Programmplanung und -ana-

lyse sowie die Preiskalkulation Hummel/Männel (1992), S. 89-128 und zur Anwendung auf Investitionsentscheidungen Riebel (1994), S. 60-66.

597 Vgl. Freidank (2008), S. 290. 598 Vgl. Riebel (1994), S. 618, 627. 599 Vgl. Riebel (1994), S. 81, 369. 600 Vgl. Riebel (1974), Sp. 1141; Riebel (1994), S. 627. 601 Vgl. Götze (2007), S. 164.


löse) aufgegeben.602 Die Bezugsobjekte können grundsätzlich entsprechend jedem im Rahmen möglicher Auswertungen interessierenden Tatbestand gegliedert werden. So lassen sich Bezugsobjekthierarchien beispielsweise bereichsorientiert (z.B. Kosten-stellen Abteilungen Betriebe Unternehmensbereiche gesamtes Unterneh-men), objektorientiert (z.B. Leistungseinheiten Produktarten Produktgruppen gesamtes Unternehmen), absatzorientiert (z.B. Leistungseinheiten Aufträge Kunden Kundengruppen gesamtes Unternehmen) oder zeitorientiert (z.B. Schichten Tage Wochen Monate Quartale Halbjahre Jahre) bil-den.603 Mithilfe solcher Hierarchien wird es nun möglich, alle Kosten (Erlöse) zumin-dest einem Bezugsobjekt der jeweils betrachteten Bezugsobjekthierarchie als Einzel-kosten (Einzelerlöse) unmittelbar zuzurechnen. Dazu werden sämtliche Kosten und Erlöse – soweit es wirtschaftlich vertretbar ist – dem Bezugsobjekt in der untersten Stufe zugeordnet, auf der man sie gerade noch als Einzelkosten und -erlöse erfassen kann.604 Diese Daten werden nun allesamt in einer zweckneutralen Grundrechnung gesammelt, die in der DV-Technik mit einer relationalen Datenbank, also einer Spei-cherungsform von Daten, bei der der Zugriff auf die unterschiedlichsten Attribute der abgespeicherten Datensätze möglich ist, vergleichbar ist. 605

Das Rechnungsziel der Grundrechnung ist die Bereitstellung und Gewinnung unver-zerrter, unverfälschter Informationen und Übersichten, bei denen noch nichts manipu-liert oder verrechnet wurde.606 Diese zweckneutrale Grundrechnung bildet die Daten-basis für zahlreiche zweckabhängige Sonder- bzw. Auswertungsrechnungen, im Rahmen derer erst die konkrete Entscheidungsvorbereitung stattfindet.

Die bedeutendste Sonder- bzw. Auswertungsrechnung ist die mehrstufige Deckungs-beitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag eines Bezugsobjektes ist der Überschuss seiner relativen Einzelerlöse über seine relativen Einzelkosten. Er ist also in der Defi-nition nach RIEBEL ebenfalls relativ und muss durch die exakte Angabe seines sachlich und zeitlich genau abgegrenzten Bezugsobjekts spezifiziert werden.607 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung beruht auf einem retrograden Rechenvorgang, der – ausge-hend vom Deckungsbeitrag einer Leistungseinheit – durch stufenweises Aufwärts-

602 Vgl. Freidank (2008), S. 289. 603 Vgl. Hummel/Männel (1992), S. 61-66; Riebel (1994), S. 94, 178-181. 604 Vgl. Riebel (1994), S. 239. 605 Vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 538. 606 Vgl. Riebel (1983), S. 36; Riebel (1994), S. 149. 607 Vgl. Riebel (1994), S. 621.


schreiten in der zugrunde liegenden Bezugsobjekthierarchie die Deckungsbeiträge zusammenfasst und somit jeweils den Beitrag zur Deckung der Kosten der nächst höheren Hierarchiestufe aufzeigt.608 Um die Erwirtschaftung insgesamt ausreichender Deckungsbeiträge sicherzustellen und einer nachgiebigen Preispolitik entgegenzuwir-ken, können auf den verschiedenen Hierarchieebenen zudem Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge vorgegeben werden.609

5.1.1.4 Prozesskostenrechnung

Das Konzept der Prozesskostenrechnung im heutigen Sinne, das von HORVÁTH und MAYER im Jahr 1989 erstmals vorgestellt wurde,610 ist eine Übertragung des Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts in den USA entstandenen Activity Based Costings611 auf die in Deutschland vorherrschende Kostenrechnungslandschaft.

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung war der steigende Anteil der fixen Gemeinkosten in den indirekt-produktiven Bereichen und die unzurei-chende, nicht verursachungsgerechte Berücksichtigung dieser Kosten in der Kalkula-tion vieler traditioneller Kostenrechnungsverfahren durch pauschale Zuschlagssätze.612 Die Prozesskostenrechnung, die ihrem Wesen nach eine Vollkostenrechnung ist, ist kein völlig neues, alternatives Kostenrechnungssystem, sondern ergänzt die vorhan-dene Kostenrechnung und baut auf deren Kostenarten- und Kostenstellenrechnung auf.613 Ihr Anwendungsgebiet liegt besonders in den indirekt-produktiven Bereichen von Industrie- und in allen Bereichen von Dienstleistungsunternehmen.614 Hauptauf-gabe der Prozesskostenrechnung ist es zum einen, die Höhe bzw. das Kostenniveau der fixen Gemeinkosten in den indirekten Bereichen und damit indirekt auch die Kosten-struktur günstig zu beeinflussen, und zum anderen, die pauschalen Gemeinkosten-schlüsselungen bei der Kalkulation zu vermeiden.615 Erstgenanntes versucht sie durch die Analyse und gezielte Veränderung der betrieblichen Abläufe (Prozesse) und deren

608 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 248 f.; Götze (2004), S. 162 ff. 609 Vgl. Riebel (1994), S. 623; Ewert/Wagenhofer (2008), S. 699. 610 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 214-219. 611 Vgl. Miller/Vollmann (1986), S. 84-89; Cooper/Kaplan (1988), S. 96-103 zu den Grundlagen des

Activity Based Costings. 612 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 215 f.; Freidank (2008), S. 367 ff. 613 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 216. 614 Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 16. 615 Für eine ausführliche Darstellung der Ziele der Prozesskostenrechnung siehe z.B. Stoi (1999a),

S. 54; Fandel et al. (2004), S. 391 ff.


Einflussgrößen zu erreichen, Zweitgenanntes durch eine verursachungsgerechte Zuordnung der Prozesskosten zu den Kostenträgern.616

Die zentralen Bezugs- und Betrachtungsobjekte der Prozesskostenrechnung sind die betrieblichen Prozesse, wobei unter einem Prozess in diesem Zusammenhang eine auf die Erbringung einer Leistung gerichtete Kette von Aktivitäten verstanden wird.617 Unterschieden wird in Teilprozesse, die innerhalb einer Kostenstelle ablaufen, und Hauptprozesse, die abteilungsübergreifend durchgeführt werden.618

Bevor die Prozesskostenrechnung eingeführt wird, ist zunächst zu klären, ob sie unter-nehmensweit oder nur in einzelnen ausgewählten Bereichen eingesetzt werden soll.619 Steht der Einsatzbereich fest, so wird in diesem auf Kostenstellenebene eine Tätig-keitsanalyse durchgeführt, bei der die Art, der Zeitbedarf und der Umfang bzw. die Menge aller durchzuführenden Tätigkeiten (Transaktionen, Aktivitäten) erfasst werden. Diese erhobenen Einzeltätigkeiten (z.B. Konditionen aushandeln, Bestellung schreiben, Daten erfassen) werden anschließend analysiert, strukturiert und zu kosten-stellenbezogenen Aktivitäten (z.B. Bestellung aufgeben) zusammengefasst.620 Alle so ermittelten Teilprozesse oder Aktivitäten lassen sich daraufhin, je nachdem ob der für die Aktivität benötigte Zeitaufwand mit dem erbrachten Output bzw. der erbrachten Leistungsmenge der entsprechenden Kostenstelle variiert oder nicht, in leistungsmen-geninduzierte und leistungsmengenneutrale Prozesse aufteilen, wobei die leistungs-mengenneutralen Prozesse beispielsweise dispositive oder administrative Aufgaben der Kostenstelle beinhalten.621 Für die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse wer-den nun geeignete Maßgrößen der Kostenverursachung (Kostentreiber) ermittelt, mit deren Hilfe sie mengenmäßig quantifizierbar sind, beispielsweise:622

Anzahl der Bestellungen (Aktivität: Bestellung aufgeben),

Anzahl der Angebote (Aktivität: Angebote einholen),

Anzahl der Lieferungen (Aktivität: Wareneingangskontrolle) sowie

Anzahl der Kontrollvorgänge (Aktivität: Qualitätskontrolle).

616 Vgl. Kajüter (2002), S. 250 f. 617 Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 16. 618 Vgl. Götze (2007), S. 219. 619 Vgl. Baden (1997), S. 189. Zu den eingesetzten Bereichen siehe auch die Studie von Stoi (1999a). 620 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 216; Kajüter (2002), S. 267 f. 621 Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 20 f. 622 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 399.


Im nächsten Schritt werden für jeden einzelnen leistungsmengeninduzierten Teilpro-zess die Prozesskosten (Aktivitätskosten) und -mengen (als Ist-, Plan-, Normal- oder Sollgrößen) ermittelt und aus deren Quotient Prozesskostensätze (Aktivitätskosten-sätze) berechnet, die angeben, wie viel die einmalige Durchführung eines Teilprozes-ses kostet.623 Leistungsmengeninduzierte Teilprozesse, die auf ein gemeinsames Arbeitsergebnis ausgerichtet sind und damit sachlogisch zusammengehören, werden zu kostenstellenübergreifenden (Haupt-)Prozessen zusammengefasst (z.B. Materialbe-schaffung),624 für die nun ebenfalls Kostentreiber, Prozesskosten, Prozessmengen und Prozesskostensätze ermittelt werden können.625

Im letzten Schritt, der strategischen Produktkalkulation, werden jedem Kostenträger entsprechend seiner Prozessinanspruchnahme die leistungsmengeninduzierten Ge-meinkosten der betrachteten indirekten Bereiche zugerechnet, wobei hier, je nach Beziehungszusammenhang zwischen Prozessen und Kostenträgern, unterschiedliche Kalkulationsverfahren zur Anwendung kommen können.626 Die Kosten der bisher noch nicht verrechneten leistungsmengenneutralen Prozesse können entweder vor der Produktkalkulation auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse umgelegt oder aber als Sammelposition ausgesondert werden.627

5.1.2 Beurteilung der Eignung der Instrumente

Die Eignung der vorgestellten Instrumente soll nun im Folgenden analysiert werden. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, welche Kostenrechnungsmethodiken am besten in der Lage sind, die relevanten Kostendaten zur Verfügung zu stellen. Daher werden zunächst die Kriterien zur Überprüfung der Eignung zusammengefasst und anschlie-ßend auf die Methodiken – unterteilt in traditionelle und prozessorientierte – ange-wendet.

623 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 217; Fandel et al. (2004), S. 401-405. 624 Vgl. Horváth et al. (1993), S. 613. Die Autoren wehren sich in diesem Beitrag gegen die häufige

Aussage, die Teilprozesse würden nach gleichen Bezugsgrößen zusammengefasst. 625 Vgl. Kajüter (2002), S. 269 ff. 626 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 406-411; Baden (1997), S. 195 ff. 627 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 217; Freidank (2008), S. 373; Coenenberg/Fischer (1991), S. 29 ff.


5.1.2.1 Kriterien zur Überprüfung

Zur Überprüfung der Eignung der oben beschriebenen Kostenrechnungsinstrumente sollen in erster Linie die in Unterkapitel 4.1 getätigten Überlegungen zu den im Rah-men der Kostenvergleichsrechnung benötigten Kostengrößen herangezogen werden. Folgende Kostengrößen sind anzugeben:

variable Leistungskosten,

abbaubare fixe Bereitschaftskosten,

investitionsbedingte Opportunitätskosten (echte/unechte),

Fremdbezugskosten (Netto-Verkaufspreis plus Bezugskosten),

Transaktionskosten und

Umstellungskosten.

Im Bereich der Eigenerstellungskosten liegt der Schwerpunkt der folgenden Untersu-chung auf den variablen Leistungskosten und den fixen Bereitschaftskosten und im Bereich der Fremdfertigungskosten auf den Transaktionskosten; diese Kostengrößen müssen also möglichst korrekt durch die untersuchten Instrumente zur Verfügung gestellt werden. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf den Verrechnungssätzen zur Kalkulation der Logistikleistungen und der Berücksichtigung der Abbaubarkeit der fixen Bereitschaftskosten.

Die Angabe des Netto-Verkaufspreises zuzüglich der Bezugskosten sollte als Einzel-kosten des Fremdbezugs aus den Daten des Einkaufs problemlos sein. Die investiti-onsbedingten Opportunitätskosten und auch die Umstellungskosten basieren – zu einem Großteil – auf Daten der Investitionsrechnung und sind daher getrennt von der Kostenrechnung bereit zu stellen. Ihre Bereitstellung soll nicht Teil der Untersuchung sein. Mögliche weitere Umstellungskosten sollten als pauschaler Aufschlag geschätzt werden, da über sie keine Daten vorliegen.

Weiterhin kann als Kriterium das Einsatzgebiet der Verfahren überprüft werden, also die Frage, inwieweit ein Einsatz im Bereich der Logistik möglich ist und eventuell bereits praktiziert und empfohlen wird. Bei einem möglichen Ausbau um die beschrie-benen Aspekte der Logistikkosten- und Leistungsrechnung ergibt sich weiterhin die Problematik der Wirtschaftlichkeit einer Einführung der entsprechenden Erweiterun-


gen. Für eine möglicherweise sogar einmalige Outsourcing-Vergleichsrechnung sollte der Aufwand wirtschaftlich gehalten werden.

Die Analyse der im Rahmen logistischer Leistungserstellung anfallenden Kosten kon-zentriert sich – wie bereits angeklungen – auf die Kostenstellen, da hier die logisti-schen Gemeinkosten erfasst werden. Eigentliche Aufgabe der Kostenstellen ist die Sicherstellung einer relativ genauen Zuordnung der Gemeinkosten auf den Kostenträ-ger einerseits und die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Teilbereiche andererseits.628 Zu diesem Zweck werden die Gemeinkosten der Kostenstelle unterteilt in fixe und variable Kosten erfasst.629 Möglich ist weiterhin eine Vorgabe von Normal- oder Plankosten für einen Soll-Ist-Vergleich. Die logistischen Kostenstellenkosten bilden nun die Basis der Eigenerstellungskosten für den Kostenvergleich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug der Logistikleistungen.

5.1.2.2 Logistikkosten- und Leistungsrechnung auf Basis der traditionellen Ansätze

Für die Ermittlung der Kosten der Logistikleistungen, die fremd vergeben werden sollen, ist die in Abschnitt 5.1.1.1 vorgeschlagene tiefere Untergliederung der Logis-tikkostenstellen von Vorteil, so dass genau die betrachtete Leistung durch eine Kosten-stelle abgedeckt wird, wie im Fall des Outsourcings eines ganzen Lagers oder des gesamten Fuhrparks.630 Liegt diese Situation vor, so lässt sich argumentieren, dass die Leistungen dieser Kostenstelle abgebaut werden und daher mit dem strategischen Outsourcing langfristig die gesamten Kosten der Kostenstelle wegfallen und somit als Eigenerstellungskosten in die Vergleichskalkulation eingehen.

Für jede Kostenstelle werden in der Regel all jene Kosten erfasst, die durch ihre Exis-tenz verursacht werden.631 Diese Kosten stellen sich zum einen durch die primären Kosten der Kostenstelle sowie zum anderen die sekundären Kosten, die durch die Beanspruchung von zuliefernden Kostenstellen entstehen, dar.632 Aus Sicht der Produktkalkulation handelt es sich bei diesen Kostenstellenkosten um die logistischen Gemeinkosten, die durch die Erstellung der logistischen Leistungen der entsprechen-den logistischen Kostenstelle anfallen (z.B. Lager oder Transport). Aus Sicht der

628 Vgl. Freidank (2008), S. 140. 629 Vgl. Reichmann (2006), S. 421. 630 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 111. 631 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 191. 632 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 141.


Kostenstelle bzw. der Logistikleistung handelt es sich um die Summe der variablen Leistungskosten und der fixen Bereitschaftskosten der Betriebsmittel der Kostenstelle. Werden ohnehin die gesamten Leistungen der Kostenstelle fremd vergeben und somit ihre Kapazitäten abgebaut, so sollten diese Kosten als relevante Eigenerstellungskos-ten genügen.633 In diesem Fall liefert bereits die Vollkostenrechnung die geeigneten Werte, denn eine Unterteilung in variable und fixe Kosten der Logistik ist nicht not-wendig. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass alle Betriebsmittel nur von der einen Kostenstelle benutzt werden, da ansonsten der vollständige Abbau der Kapazi-täten und der gesamten Kosten nicht gewährleistet ist. Vorsicht geboten ist also bei der Umlage von Sekundärkosten.

Da es sich bei den Logistikkosten selbst erstellter Logistikleistungen um Gemeinkos-ten handelt, werden alle Kosten über die entsprechenden Kostenstellen erfasst. Die Erweiterungen nach REICHMANN über die zusätzliche Einführung logistischer Haupt-kostenstellen erscheinen für diesen Zweck nicht unbedingt notwendig. Eine auf die zur Disposition stehenden Leistungen ausgerichtete Untergliederung der (Hilfs-)Kosten-stellen ist zur Ermittlung der Kostenstellenkosten ausreichend, da auf jeden Fall das Wirtschaftlichkeitsprinzip der Kostenstellenbildung eingehalten werden sollte.634 Die Einführung zusätzlicher, logistischer Hauptkostenstellen für den Zweck der Make or Buy-Kalkulation, die dann einen Abbau der Logistikleistungen empfiehlt, erscheint nicht vernünftig, sondern schmälert gar durch den Aufwand den Erfolg des Outsourcings.

Als vorteilhaft – da es die Entscheidungssituation aus kostenrechnerischer Sicht stark vereinfacht – erweist es sich also, wenn die gesamten Leistungen einer Kostenstelle ausgelagert werden, was bereits bei der Leistungsbeschreibung für das Outsourcing-Projekt berücksichtigt werden sollte. So sind die Leistungspakete gut abgegrenzt, und es ist auch klar, welche Kapazitäten und welche Kosten abzubauen sind.

Wird jedoch ein Teil der Leistungen einer Kostenstelle behalten und der Rest fremd vergeben, so können nicht die gesamten Kosten der Kostenstelle für die Vergleichs-rechnung herangezogen werden, und eine genaue Kalkulation der Leistungen wird notwendig. Hier stellt sich zunächst die Frage, ob die Leistungen und die durch sie verursachten Kosten so genau differenziert werden können, da ansonsten keine exakte

633 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 113. 634 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 134.


Zurechenbarkeit gegeben ist. Die Verrechnung der Kosten in den Kostenstellen erfolgt über Bezugsgrößen. Je nach Homogenität bzw. Heterogenität der Kostenverursachung in der Kostenstelle gibt es eine oder mehrere Bezugsgrößen, wobei mehrere Bezugs-größen die Verrechnung komplizierter werden lassen.635 Diese Kostenbestim-mungsfaktoren stehen in einer eindeutigen Beziehung zu den Kostenarten der Kosten-stelle. Jedoch liegt meist die angenommene, streng proportionale Beziehung zwischen Bezugsgröße und Kosten nicht vor, besonders, wenn Fixkosten auftreten.

Im Bereich der Transportkostenstellen genügt bei gleichartigen Transportmitteln die Bezugsgröße „zurückgelegte Kilometer“; liegt diese gleichartige Kostenverursachung nicht vor, so ist eine Differenzierung nach Typen der Transportmittel vorzunehmen.636 Zur Verbesserung der Genauigkeit der Ermittlung der Logistikkosten besteht hier ein Ansatzpunkt: durch kostenstellenbezogene, logistische Leistungsmaße als Bezugsgrö-ßen (z.B. abgefertigte Behälter im Bereich des Umschlags) im logistischen (Hilfs-)Kostenstellenbereich, um geeignete Kostenstellenkosten zu erhalten.637 Über die richtig gewählte Bezugsgröße kann – zumindest bezogen auf die variablen Kosten – eine exaktere, verursachungsgerechte Kalkulation des betrachteten Leistungsteils der Kostenstellen möglich werden.

Bei der Auslagerung eines Teils der Kostenstellen kommt nun die Fixkostenproblema-tik auf, denn die Frage ist, welche Teile der Kostenstellenkosten tatsächlich abgebaut werden, wenn ein Teil der Leistungen behalten wird. Nur diese Kosten sind – gemäß dem Rechnen mit entscheidungsrelevanten Kosten – den betrachteten Leistungen anzulasten. Durch die vorherige Unterteilung in variable und fixe Kosten wird es einfacher, den Leistungen der Kostenstelle – über die Bezugsgröße – die Kosten verur-sachungsgerecht zuzuordnen. So können zumindest die variablen Kosten mit dem richtigen Anteil erfasst werden. Jedoch konstatiert WEBER häufig eine pauschale Fix-Setzung der Kosten in den Logistikkostenstellen.638 Diese Situation ist für die vorlie-gende Entscheidungssituation nicht akzeptabel, eine Differenzierung in beschäfti-gungsabhängige und -fixe Kosten ist zwingend notwendig. Es ist sogar noch ein wenig komplexer: Es besteht die Tendenz, dass im Bereich der Bereitschaftskosten sprung-fixe Kosten auftreten (siehe Abschnitt 4.1.1.2.2). Diese Besonderheit ist auch bei der

635 Vgl. Götze (2007), S. 77. 636 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 270. 637 Vgl. Weber (1992a), S. 34. 638 Vgl. Weber (1995), S. 105.


Bildung der Verrechnungspreise oder -sätze für die kostenstellenbezogenen Logistik-teilleistungen zu berücksichtigen.

Bei der Bildung dieser Verrechnungssätze gehen die Kostenrechnungsverfahren unter-schiedlich vor. Die nach RIEBEL entwickelte relative Einzelkosten- und Deckungsbei-tragsrechnung setzte die wenigsten und die Vollkostenrechnung sämtliche Kostenstel-lenkosten als zurechenbar an. Die teilkostenbasierte (Grenz-)Plankostenrechnung liegt kostenverrechnungstechnisch in der Mitte.639 Diese Vorgehensweisen werden auch mit kurz-, mittel- und langfristigen Rechnungszwecken in Verbindung gebracht, und keiner wird die Berechtigung komplett versagt.

Da es sich bei der vorliegenden Anwendung auf das Outsourcing um eine langfristige Frage mit der Möglichkeit der Abbaubarkeit der Kapazitäten handelt, wären auf den ersten Blick und rein auf Basis dieser Verrechnungssätze die Kosten über die Voll-kostenrechnung vollständig verrechnet. Jedoch ergibt sich die Problematik der Kalku-lation der Teilleistungen einer Kostenstelle, und es stellt sich die Frage, ob hinter dieser Vollständigkeit nicht eine Ungenauigkeit steckt, die andere Verfahren durch eine exaktere Erfassung nicht aufweisen. Die Vollkostenrechnung orientiert ihren Rechnungsanspruch lediglich an den Erfordernissen der Produktkalkulation, weitere Rechnungsziele – wie spezielle Auswertungen zu logistischen Gemeinkosten – werden nicht verfolgt.640 Über den Vollkostensatz werden sämtliche fixe und sprungfixe Kos-ten proportionalisiert, indem die gesamten Kosten der Kostenstelle über einfache Divi-sion auf die Teilmenge verteilt werden.641 Dabei kann die Frage nicht beantwortet wer-den, ob bei dem Teilabbau der Kostenstelle die Kosten auch genau zu dem Teil abge-baut werden (können), zumal es mehrere Nutzer mancher Kapazitäten geben kann und außerdem unterschiedliche Kostenarten in die Kostenstellenkosten einfließen.642 Insge-samt weist die Vollkostenrechnung die Eigenerstellungskosten als zu hoch aus und begünstigt dadurch den Fremdbezug.643

Verbesserungen ermöglicht die Grenzplankostenrechnung zunächst im Bereich der Kostenstellenbildung, da hier besonderer Wert auf echte Proportionalitätsbeziehungen zwischen Bezugsgröße und den variablen Kosten sowie die Verantwortlichkeit gelegt 639 Vgl. Weber (1995), S. 111, sowie das Rechenbeispiel zu einer Transportleistung auf der folgenden

Seite 112. 640 Vgl. Weber (1995), S. 84 f. 641 Vgl. Hummel/Männel (2000), S. 48. 642 Vgl. Männel (1994), S. 274. 643 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 116.


wird.644 Dadurch besitzt die Ermittlung der Logistikkosten eine bessere Basis als die Anwendung der traditionellen Vollkostenrechnung.

Die Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis unterteilt in variable und fixe Kosten, hat also den oben beschriebenen Mangel nicht. Der entsprechende Verrechnungssatz basiert – wie angesprochen – auf variablen Kosten, der für Verfahrenswahlentschei-dungen im kurzfristigen Bereich gut geeignet ist.645 Im vorliegenden Fall sind die auf die Teilleistungen verrechneten Kosten zu niedrig, da ein Teil der als fix abgegebenen Kosten – in dem langfristigen Zeithorizont – abgebaut werden kann und diese Kosten in die Entscheidung einfließen müssen.646

Durch diesen fundiert getrennten Ausweis von variablen und fixen Kosten wird wei-terhin ein Ansatzpunkt für die weitere Untersuchung der Bereitschaftskosten möglich, indem hier ein Fixkostenmanagement ansetzt. Es leistet – unter anderem – eine opera-tive Entscheidungsunterstützung durch die Transparenz der zeitlichen Struktur der Fixkosten.647 Durch diese Transparenz der Fixkosten wird schneller ersichtlich, welche Kapazitäten bzw. Kosten in welchem Zeitraum als abbaubar anzusehen sind.648

Die Erweiterung der (Grenz-)Plankostenrechnung um eine Fixkostensicht zur Bereit-stellung geeigneter Informationen wurde in der Literatur bereits aufgegriffen.649 Eine fixkostenorientierte Plankostenrechnung weist auf Basis der kostenstellenbezogenen Einteilung in fixe und variable Kosten alle Fixkostenpotentiale in Abhängigkeit vorge-gebener Betriebsbereitschaftsgrade nach der zeitlichen Abbaubarkeit aus.650 Aus dieser Aufstellung lässt sich die Kostenhöhe einer bestimmten Kostenstellenauslastung in einem vorgegebenen Planungshorizont ableiten, und die Bereitschaftskosten des zu kalkulierenden Teils der logistischen Kostenstelle können angegeben werden. Die anteiligen Bereitschaftskosten bei einem teilweisen Abbau der logistischen Kosten-stelle können so im Rahmen der fixkostenorientiert erweiterten Grenzplankostenrech-nung relativ gut für die Outsourcing-Kalkulation bereitgestellt werden.

644 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 249 645 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 73. 646 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 118. 647 Vgl. Oecking (1998), S. 41 f. Weiterhin werden mit dem Fixkostenmanagement noch strategische

Ziele der Gestaltung der Fixkostenpotentiale verfolgt, die für diese Entscheidungssituation keine Rolle spielen. Vgl. z.B. Nink (2002), S. 117-151.

648 Vgl. Oecking (1998), S. 46 ff. 649 Vgl. besonders Reichmann (1973); Scholl (1981); Reichmann/Schwellnuß/Fröhling (1990);

Oecking (1994). 650 Vgl. Reichmann/Schwellnuß/Fröhling (1990), S. 62; Oecking (1994), S. 34.


Das letzte als traditionell zu bezeichnende Kostenrechnungsinstrument ist die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. Ihre Eignung soll nun noch kurz beleuchtet werden, denn – wie bereits beschrieben – hat dieses Verfahren den Anspruch, auch für langfristige Entscheidungssituationen geeignete Kosteninformatio-nen zur Verfügung zu stellen.

Die Bildung der Kostengrößen erfolgt in Anlehnung an die Einteilung gemäß der von RIEBEL beschriebenen Grundrechnung, nämlich in Leistungs- und Bereitschaftskosten, da diese Begriffsdifferenzierung für die Arbeit sinnvoll und anschaulich für die Unter-scheidung in fixe und variable Kosten erscheint.651 Die variablen innerbetrieblichen Leistungskosten werden im Rahmen der vorliegenden Rechnung ermittelt, um sie den Bezugsgrößen der entsprechenden Hierarchie zuordnen zu können.652 Ihre Zurechnung zu den Kostenstellenleistungen erfolgt also direkt.

Das Problem der Aufdeckung der unterschiedlichen Abbaubarkeiten der aus Sicht des Zeithorizonts für die Kostenstellen fixen – ihnen aber zurechenbaren – Bereitschafts-kosten wird durch die betrachtete Kostenrechnungssystematik gut unterstützt. Durch die Zuordnung der Kosten nach zeitlichen Dimensionen im Rahmen der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung werden die variablen Einzelkosten der entsprechenden Bindungsdauer zugeordnet.653 Eine Erkennbarkeit der Bindungsdauer und des Horizonts zur Abbaubarkeit der fixen Kosten der logistischen Betriebsmittel ist also durch die vorliegende Rechnung möglich. So wird die Wahl des Planungszeit-raums gemäß der möglichen Fixkostenabbaubarkeit unterstützt, denn die Perioden-ebene, in der die Kosten erstmalig – bei einer Sichtweise von detailliert zu grob – als Einzelkosten ausgewiesen werden, ist die, in der es sich nicht mehr um fixe Kosten handelt. Eine Art operatives Fixkostenmanagement bringt der vorliegende Kosten-rechnungsansatz also bereits mit sich.

Der Anspruch der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, immer nur Einzelkosten auszuweisen und zu verrechnen,654 kann durch die vorgegebene Hierarchieebene, auf der die Kalkulation durchgeführt wird, zu Problemen führen. Die Kalkulation der Logistikleistungskosten muss auf Kostenstellenebene erfolgen, und so stellt sich die Frage, ob auf dieser Ebene alle Kosten ausgewiesen sind, die durch die

651 Vgl. Riebel (1974), Sp. 1144. 652 Vgl. Hummel/Männel (1992), S. 68 f. 653 Vgl. Freidank (1979), S. 254; Hummel/Männel (1992), S. 64 ff. 654 Vgl. Riebel (1994), S. 618.


Outsourcing-Entscheidung beeinflusst werden. So ist es vorstellbar, dass ein Teil der übergeordneten Einzelkosten abgebaut wird, beispielsweise ein Fahrer, der für meh-rere Kostenstellen tätig ist, nach Wegfall einer bestimmten Transportkostenstelle auf Kurzarbeit geht. Demnach sind die für die Outsourcing-Kalkulation ausgewiesenen Kostenstellenkosten zu niedrig. WEBER sieht ebenfalls die Gefahr, dass aufgrund der zu niedrigen Verrechnungssätze Kosten nicht genügend weiterverrechnet werden.655 Er beschreibt beispielsweise für eine Transportkostenstelle die Problematik, dass ihre weitergegebenen Kosten an die empfangenen Kostenstellen die aufgrund von Periodenplanungen und Sprungfixkostencharakter (nach oben) abweichenden Kosten-stellenkosten nicht abdecken. Ganz ohne eine Verrechnung von Kostenblöcken gelingt eine Logistikkosten- und Leistungsrechnung offensichtlich nicht.

Die Umsetzung der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung in der Praxis gestaltete sich zunächst aufgrund der recht hohen Komplexität schwierig, wobei die Entwicklung relationaler Datenbanken die Handhabung erleichtert und somit mög-licherweise eine Verbreitung begünstigt.656 Trotzdem ist natürlich abzuwägen, inwie-weit die Strukturen bereits vorhanden sind und die Einführung einer relativen Einzel-kosten- und Deckungsbeitragsrechnung sich lohnt.

Als grundsätzliche abschließende Bewertung einer Logistikkosten- und Leistungs-rechnung auf Basis der traditionellen Kostenrechnung lässt sich sagen, dass in der Regel ohne eine Ergänzung im Bereich der logischen Kostenstellen wahrscheinlich keine Ermittlung exakter Logistikkosten möglich sein wird. Dabei stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit. WEBER schlägt vor, statt der Einführung einer umfangreichen Logistikkostenrechnung eine fallweise logistikgerechte Kalkulation durchzuführen.657 Die Möglichkeit, die Kalkulation lediglich im Bereich der Kostenstellen zu verbessern, würde für die vorliegenden Zwecke bereits Daten zur Verfügung stellen, und die Kos-tenträgerrechnung müsste nicht verändert werden. Eine Gewinnung genauerer Logis-tikkostendaten zum Zwecke der Wirtschaftlichkeitskontrolle kann sicherlich ohnehin empfohlen werden.

Eine auf traditioneller Kostenrechnung aufgebaute Logistikkosten- und Leistungsrech-nung kann jedoch nur so gut sein, wie die Basis, auf der sie aufgesetzt wird. Die auf-gezeigten Mängel durch Voll- oder Teilkostensysteme wird sie allemal behalten. Für 655 Vgl. Weber (2002), S. 228. 656 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 243. 657 Vgl. Weber (1992a), S. 35.


die vorliegende Problemstellung liefert nach den in diesem Abschnitt getätigten Über-legungen eine Grenzplankostenrechnung unter Erweiterung logistischer Kostenstellen und eines operativen Fixkostenmanagements die notwendigen Informationen für die kostenbasierte Outsourcing-Entscheidung.

Der folgende Abschnitt wird zeigen, ob eine prozessorientierte Logistikkostenrech-nung besser geeignet ist, die für die Kostenvergleichsrechnung für eine Outsourcing-Entscheidung in der Logistik relevanten Informationen zu liefern.

5.1.2.3 Prozessorientierte Logistikkosten- und Leistungsrechnung

Der letzten vorgestellten Kostenrechnungsmethode – der Prozesskostenrechnung – gebührt eine besondere Aufmerksamkeit, da sie in der Literatur häufig mit einer Kalkulation der Logistikkosten in Verbindung gebracht wird.

Zunächst soll untersucht werden, ob dieser Zusammenhang auch in der Praxis gesehen wird, also ob die Prozesskostenrechnung überhaupt in Bereichen eingesetzt wird, die für die vorliegende Untersuchung von Relevanz sind. Diese Frage vermag eine Studie von STOI zu beantworten, die das in Abbildung 5.1 veranschaulichte Bild der häufigs-ten Einsatzbereiche der Prozesskostenrechnung zeichnet.

Der Einsatz der Prozesskostenrechnung konzentriert sich nach dieser Studie bei 77% der untersuchten 86 Unternehmen, die alle das Verfahren einsetzen, besonders auf die in der Abbildung gezeigten Funktionsbereiche, die übrigen Unternehmen setzen sie funktionsübergreifend ein. Hier zeigt sich also, dass offensichtlich von der Praxis eine gute Eignung der Prozesskostenrechnung für eine Erfassung und Verrechnung der Prozesse und Kosten in den internen Logistikbereichen gesehen wird. Die Hälfte der die Prozesskostenrechnung anwendenden Unternehmen setzt sie dabei laufend – integ-riert oder parallel zur bestehenden Kostenrechnung – ein.658 Von 78% der Unterneh-men wird sie zu Kalkulationszwecken benutzt (35% fallweise und 43% laufend). Die grundsätzliche Einsatzmöglichkeit im Bereich Logistik ist also gegeben.

Der Prozesskostenrechnung wird eine genauere Kostenkalkulation zugesprochen als beispielsweise der Zuschlagskalkulation. Sie liefert fundierte Kosteninformationen auch für Entscheidungen wie die über Eigenerstellung oder Fremdbezug.659 Die Eig-

658 Vgl. Stoi (1999b), S. 92. 659 Vgl. Schulte (2005), S. 634.


nung der Prozesskostenrechnung für die grundsätzliche verursachungsgerechtere Verrechnung der Kosten der indirekten Leistungsbereiche im Allgemeinen und der Logistikkosten im Speziellen ist offensichtlich gegeben. Die Frage, die sich nun stellt, ist, ob für den vorliegenden Rechnungszweck die prozessorientierte Logistikkosten-rechnung bessere Ergebnisse liefert, also ob die variablen logistischen Leistungskosten und fixen Logistikbereitschaftskosten der in Zukunft möglicherweise fremd zu bezie-henden Logistikleistungen exakt angegeben werden können.

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5%

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20%

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n= 73

Abb. 5.1: Einsatz der Prozesskostenrechnung in den Unternehmensfunktionen nach Häufigkeit660

Wie bereits beschrieben, baut die Prozesskostenrechnung auf der bestehenden Kosten-arten- und -stellenrechnung auf. Hier ergeben sich daher offensichtlich zunächst dieselben – bereits diskutierten – logistikbezogenen Probleme wie bei der nicht pro-zessorientierten Variante der Logistikkosten- und Leistungsrechnung; besonders die

660 Vgl. Stoi (1999a), S. 55.


unzureichende Untergliederung in Logistikkostenstellen und Differenzierung von Logistikleistungen. Weiterhin ist die Frage, welches Kostenrechnungssystem als Basis vorliegt, also ob Teilkosten generiert werden können oder nur Vollkosten zur Verfü-gung stehen.661

Ein Schritt, der Transparenz schaffen und gleichzeitig Komplexität bei der Logistik-kostenverrechnung mindern soll, ist der der Kostentreiberbestimmung einzelner Abwicklungsprozesse. Nach diesen Kostentreibern werden nun die Kosten der Kosten-stellen gebündelt, wobei ein Kostentreiber für mehrere Kostenstellen gelten kann und eine Kostenstelle mehrere Kostentreiber zugeordnet bekommt.662 So ist es beispiels-weise möglich, über den Kostentreiber Bestandsvolumen in [ 3m ] die Kosten gemäß der Lagerraumbeanspruchung von verschiedenvolumigen Artikeln zu erfassen.663 Dadurch ist eine für die durch eine heterogene Kostenverursachung geprägte Logistik sehr wertvolle Erweiterung möglich, die die Prozesskostenrechnung automatisch mit sich bringt, denn die logistischen Kostentreiber ermöglichen die Ermittlung von verur-sachungsgerechten Kostensätzen. Diese Kostensätze können nun zur Kalkulation der logistischen Leistungen herangezogen werden.

Eine weitere Besonderheit ergibt sich durch die Einteilung in leistungsmengenindu-zierte und leistungsmengenneutrale Teilprozesse einer Kostenstelle. Die Kosten der leistungsmengenneutralen Aktivitäten hängen nicht vom Leistungsvolumen der logis-tischen Kostenstellen, in denen sie angesiedelt sind, ab. Auch wenn sie nicht in direk-ter Abhängigkeit zur Kostenstellenleistungsmenge stehen, so sind es Leistungen, die im Rahmen der logistischen Kostenstelle anfallen und notwendig sind. Die Untertei-lung in variable und fixe Kosten in dem Sinne der traditionellen Einteilung in Voll- und Teilkosten hat mit der Einteilung in leistungsmengeninduziert und leistungsmen-genneutral nichts zu tun.664 Dementsprechend sind in den Kosten der leistungs-mengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Prozesse fixe und variable Kosten der Kostenstelle enthalten.665 Ein Ausweis der gesuchten logistischen Kostengrößen ist also nicht möglich, und die Frage nach einer möglichen Abbaubarkeit zu verschiede-nen Planungszeiträumen geht in der Prozesskostenrechnung völlig unter.666

661 Vgl. Hardt (1995), S. 200 f. 662 Vgl. Warnick (1996), S. 26 f. 663 Vgl. Schulte (2005), S. 638. 664 Vgl. Reichmann/Schwellnuß/Fröhling (1990), S. 61. 665 Vgl. Hardt (1995), S. 202. 666 Vgl. Fandel et al. (2004), S. 413.


Letztendlich bleibt dementsprechend der Verrechnungssatz ein Vollkostensatz und setzt damit die Kosten für eine Outsourcing-Entscheidung eher zu hoch an.667 Eine Verrechnung der leistungsmengenneutralen Teilprozesse kann nicht unterbleiben, da auch diese Leistungen im Rahmen der logistischen Leistungserstellung notwendig sind und durch ein Outsourcing beeinflusst werden. Wird nun ein Teil der Leistungen über den Verrechnungssatz kalkuliert, so erfolgt hier eine weitere Proportionalisierung.

Die Teilprozesse verschiedener Kostenstellen werden entsprechend der sachlichen Zusammengehörigkeit kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen zusammenge-fasst. Grundsätzlich passt die Prozesssicht der Prozesskostenrechnung sehr gut zu der Logistik. Hierin erklärt sich die eingangs erwähnte in Literatur und Praxis starke Beliebtheit einer prozessorientierten Logistikkostenkalkulation. WIßKIRCHEN spricht eine dringende Empfehlung für den Einsatz der Prozesskostenrechnung zur Erfassung der für ein Outsourcing zu kalkulierenden Logistikleistungen aus, da Logistikleistun-gen als Prozesse kostenstellenübergreifend auftreten.668 Als Beispiele nennt er ganze Beschaffungs- oder Distributionsprozesse, die mit Sicherheit nicht in einer Kosten-stelle erfasst werden (können). Von derartig komplexen Aufgaben für ein Outsourcing geht diese Arbeit nicht aus; es sollten eher einfache, operative Logistikleistungen betrachtet werden. Ob diese nun eher als Leistung einer Kostenstelle oder als Prozess definiert werden müssen, hängt wahrscheinlich von dem Unternehmen und dem etab-lierten Logistikverständnis ab. Ein Unternehmen, das bereits die prozessorientierte Logistikkosten- und Leistungsrechnung einsetzt, wird bei der Leistungsdefinition für den Dienstleister stärker dem Prozessgedanken folgen als das Unternehmen, dass ein traditionelleres, funktional orientiertes Kostenrechnungs- und Logistikverständnis hat. Dieses wird sich eher an der Einteilung nach Kostenstellen orientieren.

Angestrebt werden durch die Prozesskostenrechnung auch die Erhöhung der Transpa-renz und die Entwicklung eines neuen Verständnisses der indirekten Bereiche.669 Ohne Zweifel muss der Dienstleister – sofern die Fremderstellung entschieden wird – in die Prozesse des Unternehmens eingebunden werden, daher fällt das im Falle eines bereits vorhandenen Verständnisses für die entsprechenden Strukturen unter Umständen leichter. Auch wenn die Prozesskostenrechnung rein rechnerisch keinen deutlichen Vorteil gegenüber den anderen Instrumenten anbietet, so wirkt sich ihr Prozessge-

667 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 125. 668 Vgl. Wißkirchen (1999a), S. 290-305. 669 Vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 216.


danke unterstützend auf die Transparenz der Logistikleistungen im Unternehmen und die mögliche Integration des Dienstleisters aus.

Nach der Studie von STOI ist an zweiter Stelle die Beschaffung als Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung genannt. Im Bereich der Beschaffung fallen die Transaktions-kosten im Rahmen eines Outsourcing-Projektes an. Hier bietet sich die Möglichkeit an, mithilfe eines geeigneten Einsatzes der Prozesskostenrechnung und bereits durch-geführter Outsourcing-Projekte die Transaktionskosten abzuschätzen.670

Unterstützung erhält die Prozesskostenrechnung bei der Ermittlung der Transaktions-kosten durch den ebenfalls prozessorientiert ausgerichteten Total Cost of Ownership-Ansatz. Das wesentlich von ELLRAM ausgearbeitete Konzept der Total Cost of Ownership berücksichtigt in seiner Systematik alle Kosten, die bei der Beschaffung eines bestimmten Gutes oder einer Dienstleistung entstehen.671 Untersucht werden sämtliche Kosten, die vor, während und nach der Durchführung der Transaktion anfallen, wie Abbildung 5.2 zeigt.

Abb. 5.2: Kategorisierung der Komponenten der Total Cost of Ownership672

670 Vgl. Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 132. 671 Vgl. Ellram (1995a), S. 4. 672 Vgl. Ellram (2002), S. 666.

Total Cost of Ownership

Vor der Transaktion

Bedarfsanalyse

Bezugsquellen ermitteln

Bezugsquellen bewerten

Lieferanten in interne Prozesse integrieren

Gegenseitiger (Informations-)austausch zwischen Unternehmen und Lieferant

Verhandlungen und Vertragsabschluss

Während der Transaktion Preis

Bestellprozess

Lieferung/Transport

Tarife/Vereinbarungen

Rechnungs- und Zahlungsabwicklung

Warenprüfung

Warenrücksendung

Nachbearbeitung und Berichtigung

Nach der Transaktion

Produktions- und Materialausfall

Ausschussteile aussortieren

Betriebsstörungen

Reparaturen

Ersatzteile

Kundenzufriedenheit/ Reputation

Recycling/Entsorgung


Durch die vorgegebene Kostensystematik in Bezug auf die im Rahmen der Beschaffung anfallenden Kostengrößen wird die Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung als eine Hauptanwendung des Konzeptes gesehen.673

Wie die meisten Ansätze zur Kostenrechnung ist auch dieser zunächst produktbezogen ausgerichtet, und die Anwendung auf die Logistik ist nicht ohne Weiteres möglich. MALTZ/ELLRAM betonen jedoch die Relevanz für die Logistik-Outsourcing-Entschei-dung, indem sie ihre auf die logistischen Besonderheiten adaptierte Total Cost of Relationship beschreiben.674 Zu betonen sind dabei besonders die in Tabelle 5.1 aufge-führten Aspekte, die durch die Total Cost of Relationship einerseits im Vorgehens-modell und andererseits in der Kostensystematik berücksichtigt werden müssen.

Besonderheit der Logistik Berücksichtigung durch Total Cost of

Relationship

Kauf eines Prozesses bzw. mehrerer Transaktionen

Dienstleistungsgedanken integrieren, verschiedene externe Schnittstellen; erhöhte Überwachungskosten

Leistungsempfänger der Logistikleistung ist der externe Kunde

Berücksichtigung der spezifischen Kundenwünsche, Kosten für Kundenservice und Erfassung der Kundenzufriedenheit, Einrichtung eines Leistungsüberwachungssystems beim Kunden

zwei Schnittstellen:

Logistikdienstleister/Auftraggeber und Logistikdienstleister/externer Kunde

Prozessgedanken integrieren, Kosten durch den Abstimmungsbedarf an zwei Schnittstellen

Schnittstelle zwischen Auftraggeber und externem Kunden entfällt

Gestaltung neuer Verbindungen zum Kunden, Verlust der direkten Kontrolle und Leistungsmes-sung, Kosten durch Kompensation

Qualitätsmaße der Logistikleistungen sind schwer quantifizierbar

Weiche, weniger eindeutige Maßgrößen werden (ergänzend) notwendig

Entscheidung über Logistik-Outsourcing obliegt zumeist nicht dem Einkauf sondern der internen Logistikabteilung

Einbeziehung verschiedener Abteilungen, Erfahrun-gen des Einkaufs mit Total Cost of Ownership sollten genutzt werden

Tabelle 5.1: Integration der Logistik durch die Total Cost of Relationship675

673 Vgl. Maltz/Ellram (1997), S. 45; Seuring (2001), S. 111; Zeibig (2005), 691. 674 Vgl. Maltz/Ellram (1997), S. 55-61. 675 Eigene Darstellung in Anlehnung Maltz/Ellram (1997).


Die Auswirkungen auf die Kostensystematik durch die Besonderheiten der Logistik sind auffällig. Die Kosten der Transaktionen zwischen dem auslagernden Unterneh-men, dem Kunden und dem Logistikdienstleister werden durch die veränderten Schnittstellen und den Prozesscharakter komplexer, und die Messbarkeit ist stellen-weise eingeschränkt, so dass eine Erweiterung der Systematik durch qualitative Aspekte notwendig wird. Die Bedeutung der Transaktionskosten und die Notwendig-keit einer Unterstützung in ihrer Erfassung durch ein Total Cost of Ownership bzw. Relationship nimmt durch den Logistikbezug weiter zu.

Durch eine Verbindung dieser Überlegungen mit der Prozesskostenrechnung wird eine prozessorientierte Erfassung der Transaktionskosten ermöglicht, indem die Daten der Prozesskostenrechnung mit denen der Total Cost of Ownership- bzw. Relationship-Systematik verknüpft werden.676 Mit dieser Vorgehensweise können die Trans-aktionskosten relativ fundiert erfasst werden, um sie dann im Rahmen der Kostenvergleichsrechnung als Element der Fremdbezugskosten den Eigenerstellungs-kosten gegenüber zu stellen.

5.1.2.4 Übersicht über Eignung und Zusammenspiel der Instrumente

Die Überlegungen der vorherigen Abschnitte haben kein eindeutiges Ergebnis hervor-gebracht. Für alle Verfahren wird eine Erweiterung der Einteilung und Untergliede-rung im Bereich der Kostenstellen empfohlen, wobei hier WEBER richtigerweise auf die Frage nach der Wirtschaftlichkeit hinweist. Sollte im Unternehmen bereits eine – traditionelle oder prozessorientierte – Logistikkosten- und Leistungsrechnung beste-hen, so ist dies vorteilhaft für eine richtige Kostenzuteilung auf die Logistikleistungen. Weiterhin unterstehen in diesem Unternehmen die Logistikleistungen eher einer gezielten Wirtschaftlichkeitskontrolle. Bezüglich des Outsourcing-Potentials ist dann zu sagen, dass eher eine Aussage dazu getroffen werden kann, da die Strukturen im eigenen Unternehmen besser eingeschätzt werden können, einige Ineffizienzen aber auch bereits abgebaut wurden, die in Unternehmen, in denen die Logistik in der Vergangenheit weniger Aufmerksamkeit erfuhr, noch vorhanden sind.

Für ein abschließendes Ergebnis dieser Untersuchung zur Eignung der Kostenrech-nungsverfahren für den Einsatz im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung sollen zunächst die Ergebnisse in Tabelle 5.2 zusammengefasst werden: 676 Vgl. Ellram (1995b), S. 28 ff.; LaLonde/Pohlen (1996), S. 3 ff.


Logistikkosten- und Leistungsrechnung auf Basis einer

Kriterien Vollkosten-rechnung

Grenz-plankosten-rechnung

relativen Einzelkosten- und

Deckungs-beitragsrechnung

Prozess-orientierte

Logistikkosten- und Leistungs-

rechnung

Abbildung der variablen und fixen

Logistikleistungen

Nicht möglich

Möglich Möglich Nicht möglich

Verrechnungssatz enthält die korrekten Kostengrößen

U.U., sonst zu hoch

Zu niedrig Viel zu niedrig U.U., sonst zu

hoch

Abbaubarkeit der Fixkosten sichtbar

Nicht möglich

Möglich nach

Erweiterung Möglich Nicht möglich

Abbildung von Transaktionskosten

Nicht möglich

Nicht möglich

Nicht möglich Möglich nach Erweiterung

Aufwand der Einführung Gering Relativ gering

Sehr hoch Relativ hoch

Logistik als praktisch empfohlenes Einsatzgebiet

Nein Bedingt Nein Ja

Tabelle 5.2: Eignung der ausgewählten Instrumente nach den verschiedenen Kriterien677

Die Grenzplankostenrechnung als Teilkostenrechnung spaltet auf in variable und fixe Kosten. Als ein Instrument, das eine effektive Wirtschaftlichkeitskontrolle ermöglicht, sollte sie inzwischen in den meisten Unternehmen verbreitet sein, wobei auch wieder logistische Erweiterungen notwendig werden. Die Anwendbarkeit ist besonders auf die Produktion konzentriert, aber die Grenzplankostenrechnung wird auch – mit leichten Abwandlungen in Anlehnung an die Prozesskostenrechnung – in indirekten Bereichen eingesetzt.678 Die logistischen Leistungskosten lassen sich ausweisen, und durch eine Unterstützung eines Fixkostenmanagements können die relevanten fixen Bereit-schaftskosten hinzugefügt werden.

677 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 130. 678 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 19; Fandel et al. (2004), S. 313.


Die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung wird in der Praxis eher selten eingesetzt, da ein hoher Aufwand befürchtet wird. Bei der vorliegenden Unter-suchung wurden Schwierigkeiten bei der Angabe eines geeigneten Verrechnungssatzes und der Aufdeckung zusätzlicher relevanter fixer Kosten gesehen, auch wenn grund-sätzlich beide Kostengrößen im Kostenrechnungssystem verwurzelt sind. Positiv hervorzuheben ist, dass sie als einziges Instrument von vornherein Aussagen über die zeitliche Abbaubarkeit der fixen Kosten ermöglicht.

Die Prozesskostenrechnung ist ein in Literatur und besonders Praxis empfohlenes Instrument zur Kalkulation der Logistikkosten. Sie unterstützt den für die Logistik typischen Prozesscharakter. Außerdem bietet sie als einziges Instrument durch den Einsatz im Bereich der Beschaffungsprozesse einen Ansatzpunkt zur Ermittlung der Transaktionskosten als wichtigen Teil der Fremdfertigungskosten. Die Ergänzung durch den Total Cost of Ownership- bzw. Relationship-Ansatz liefert eine geeignete Fundierung zu den Kostenelementen der durch ein Outsourcing verursachten Transak-tionen. Ist noch keine Prozesskostenrechnung im Unternehmen vorhanden, so ist die Einführung allerdings auf Wirtschaftlichkeit zu untersuchen. Sie kann zunächst auch nur fallweise eingesetzt werden.679 Für diese Untersuchung weist ihr alleiniger Einsatz allerdings Mängel auf: Als Vollkostenrechnung ist eine getrennte Angabe von variab-len Kosten und fixen Kosten samt zeitlicher Abbaubarkeit nicht möglich.

Auch rein rechnerisch findet die Frage nach dem besten Verfahren zur Kostenkalkula-tion der Logistikleistungen keine eindeutige Antwort, sondern zeigt stark heterogene Werte. SIEPERMANN hat eine vergleichende Fallstudie über verschiedene Verfahren zur Logistikkostenrechnung durchgeführt, bei der er die Ergebnisse der Vollkosten-rechnung mit den Kosten einer Logistikkostenrechnung nach WEBER, REICHMANN und der prozessorientierten Kostenrechnung verglichen hat.680 Bei der Produktkalkula-tion erhält er sehr unterschiedliche Ergebnisse, die sogar zu Fehlentscheidungen bei der Produktionsprogrammplanung führen würden.681 Das Fazit seiner Fallstudie lautet: Soll eine Logistikkosten- und Leistungsrechnung eingeführt werden, so kann eine Kombination der Verfahren nach WEBER und der Prozesskostenrechnung empfohlen werden.

679 Vgl. Weber (1992a), S. 35. 680 Vgl. Siepermann (2005). 681 Vgl. Siepermann (2005), S. 313.

5.2 Instrumente für die Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung 187

Diesem Fazit kann sich die vorliegende Untersuchung zur Eignung unterschiedlicher Kostenrechnungsinstrumente für einen Einsatz zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung anschließen. Eine im logistischen Kostenstellenbereich und um ein Fix-kostenmanagement ergänzte Grenzplankostenrechnung ermöglicht die Angabe der gesuchten variablen und fixen Kostengrößen- und die – durch die Total Cost of Relationship unterstützte – aufgesetzte Prozesskostenrechnung ergänzt die Kalkulation um die prozessorientierten logistischen Besonderheiten und die Kosten der Inan-spruchnahme des Marktes. Der Aufwand kann und sollte dabei im Rahmen gehalten werden. Im Fall des Wegfalls der kompletten Logistikleistungen leistet bereits die Vollkostenrechnung gute Dienste.

Abbildung 5.3 veranschaulicht Auswahl und Zusammenspiel der Kostenrechnungs-instrumente zum unterstützenden Einssatz in einer Kostenvergleichsrechnung zur Outsourcing-Entscheidung in der Logistik.

Abb. 5.3: Kostenrechnungsinstrumente zur Logistik-Outsourcing-Entscheidung

5.2 Instrumente für die Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung

Die zweite Anwendungsmöglichkeit für Instrumente zur Kostenverrechnung im Outsourcing findet sich in der Unterstützung der Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung. Diese Thematik ist Inhalt der folgenden Ausführungen.

5.2.1 Darstellung ausgewählter Instrumente

Auch in diesem Abschnitt wird zunächst eine Beschreibung der ausgewählten Instru-mente vorgenommen, um dann anschließend auf Basis ihrer Eigenschaften die Eig-

Grenzplankostenrechnung

Prozesskosten-rechnung

Vollkostenrechnung

Fixkosten-management

Abbau der gesamten Logistikkostenstellenleistung

Teilweiser Abbau der Logistikkostenstellenleistung

Total Cost of Relationship


nung als modernes Kostenmanagementinstrument zum Einsatz in einer Logistik-Outsourcing-Beziehung bewerten zu können. Zunächst erfolgt eine Auswahl aus der Vielzahl der Kostenmanagementinstrumente anhand des in der Literatur empfohlenen Einsatzes im unternehmensübergreifenden Kontext. Diese typischerweise verwendeten Instrumente sind daraufhin zu beschreiben und dann auf ihre Eignung für die vorlie-gende Untersuchung hin zu überprüfen.

5.2.1.1 Kostenmanagement für die Logistik-Outsourcing-Beziehung

Im Bereich der Ansätze zum Kostenmanagement findet sich eine Vielzahl von vorge-schlagenen Instrumenten, die im Zusammenhang der sich wandelnden Rahmenbedin-gungen, Strukturen und Aufgabengebiete eingesetzt werden können. Aus diesen Instrumenten muss zunächst eine Vorauswahl getroffen werden. Dabei liegt die Konzentration auf typischen Kostenmanagementverfahren; solche, die eher dem Controlling zugeordnet sind, werden nicht berücksichtigt. Dementsprechend sind folgende Instrumente zu nennen:682

Lebenszykluskostenrechnung,

Kaizen Costing / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess,

Cost Benchmarking / Benchmark Costing,

Target Costing,

Konstruktions- / Entwicklungsbegleitende Kalkulation,

Prozesskostenrechnung / Prozesskostenmanagement,

Fixkostenmanagement,

Wertanalyse,

Gemeinkostenwertanalyse und

Zero-Base-Budgeting.

682 Vgl. Burger (1999), S. 11 f.; Kajüter (2000), S. 222; Hardt (2002), S. 17; Kremin-Buch (2004), S.

12-16; Joos-Sachse (2006), S. 264-339; Götze (2007), S. 271-337; Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 26.


Gliedern lassen sich die Verfahren nach verschiedenen Aspekten. Manche Autoren ordnen die Verfahren in klassische oder traditionelle und moderne Instrumente.683 Hier wird jedoch eine Sortierung nach den Ansatzpunkten der Verfahren gewählt. Die ersten drei Verfahren beschreiben einen ganzheitlichen, grundsätzlichen Ansatz, der in allen Bereichen angewendet werden kann. Target Costing und die konstruktionsbe-gleitende Kalkulation setzen gezielt im Bereich Entwicklung an, während sich die letzten Instrumente auf die Fix- bzw. Gemeinkostenbereiche konzentrieren. Dabei bietet die Prozesskostenrechnung eine Methode, die eine Gestaltung und Verrechnung der Gemeinkosten ermöglicht, während die anderen Instrumente besonders die Trans-parenz der Fix- bzw. Gemeinkosten anstreben.

Nicht alle oben aufgeführten Verfahren sind für einen Einsatz im unternehmensüber-greifenden Kontext geeignet. Da es sich aber bei der vorliegenden Betrachtung um die Gestaltung einer Logistik-Outsourcing-Beziehung handelt, liegt der unternehmens-übergreifende Fall vor. Es gibt einige bestehende Ansätze für ein unternehmensüber-greifendes Kostenmanagement – oder ein Supply Chain Costing –, die im Folgenden kurz skizziert werden sollen.

LALONDE/POHLEN beschreiben in ihrem Aufsatz ein Supply Chain Costing, das die Aktivitäten entlang der Supply Chain kostenmäßig erfassen soll.684 Sie wählen dabei ein Vorgehen, das sehr stark an das amerikanische Activity Based Costing bzw. die deutsche Prozesskostenrechnung angelehnt ist. Als weiteres Kostenrechnungsinstru-ment wird der Ansatz des Total Cost of Ownership integriert.

Ein sehr umfangreiches Werk zum Interorganizational Cost Management, das die weiteren Werke zum unternehmensübergreifenden Kostenmanagement mehr oder weniger deutlich beeinflusst hat, liefern COOPER/SLAGMULDER.685 Auf der Basis um-fangreicher Studien auf dem japanischen Markt leiten sie einen strukturierten Ansatz her, der die Aktivitäten von Firmen in einem Zulieferernetzwerk so koordinieren soll, dass die Gesamtkosten des Netzwerkes reduziert werden. Gegenstand der Ausführun-gen sind besonders die wettbewerbsstrategische Einordnung der Unternehmen und die Untersuchung der Netzwerkbeziehungen auf den Märkten. Innerhalb der verschie-denen Phasen der Beziehungs- und Produktdimension kommen unterschiedliche Kos-tenmanagementinstrumente zum Einsatz, die Abbildung 5.4 veranschaulicht. 683 Vgl. Hardt (2002), S. 17; Joos-Sachse (2006), S. 264-339. 684 Vgl. LaLonde/Pohlen (1996). 685 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999).


Ne tw ork pro toco ls

N etw ork

Inte rorganizationa lC ost M anagem ent

P roduc t design P roduc t m a nufactureK

aizen costing

Value analysisTa

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cos

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offs

ICI,

CC

M

Lean supplier relations

In te rface

Reduced u nce rta intyReduced tra nsa ction costs

E lec tronic com m erceCo llabo rative forecasts

Reduced cyc le tim e D isc ip lin ingm echan ism

E nab lin gm echan ism

Legend

P roduc t D im ension

R elations hip D im ens io n

Abb. 5.4: Der Prozess des Interorganizational Cost Managements686

Das wichtigste Instrument bildet das Target Costing, das als Rahmenkonzept alle wei-teren Instrumente anstößt, wenn die Zielkosten nicht erfüllt werden können. Neben von den Autoren auf dem japanischen Markt beobachteten unternehmensübergreifen-den Kostenanalysen in verschiedenen Ausprägungsformen687 kommen an typischen Kostenmanagementinstrumenten das Kaizen Costing, die Wertanalyse bzw. die Wert-gestaltung zum Einsatz.

Einen ebenfalls umfangreichen Ansatz zum Supply Chain Costing trägt SEURING bei.688 Zum einen entwickelt er einen konzeptionellen Rahmen für seine Instrumente, der – in Anlehnung an COOPER/SLAGMULDER – vier zeitlich aufeinander folgende Phasen, die Integrationsfelder, in den Dimensionen der Kooperation und des Produktes beschreibt. Außerdem teilt er den Kostenbegriff in Einzelkosten, Prozesskosten und Transaktionskosten ein, wie Abbildung 5.5 zeigt. Als Kostenmanagementinstrumente nennt er Lebenszykluskostenrechnung, Target Costing und Prozesskostenrechnung.

686 Cooper/Slagmulder (1999), S. 150. 687 Vgl. Slagmulder (2002), S. 332 ff. 688 Vgl. Seuring (2001).


Einzelkosten

Prozesskosten

Einzelkosten

Prozesskosten

Unternehmen Unternehmen

Transaktionskosten

W ertschöpfung ske tte Abb. 5.5: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette nach SEURING689

GOLDBACH verwendet in ihrem Ansatz für die Koordination von Wertschöpfungsket-ten das Target Costing, dessen Einsatz konfrontativ oder kooperativ erfolgen kann.690 Dabei legt sie einen Schwerpunkt auf die Analyse der Akteursbeziehungen und die Informationsasymmetrien bezüglich Kostenniveau, -struktur und -verhalten zwischen Zulieferer und Abnehmer. Sie untersucht außerdem die Wirkung der Mechanismen Kontrolle, Anreize und Vertrauen auf die Beziehung und die Kosten.

In ihrem unternehmensübergreifenden Kostenmanagement empfiehlt GRIEMERT einen Leitfaden in drei Stufen.691 Zunächst werden Schnittstellen gestaltet, dann folgt die gemeinsame Produktentwicklung und schließlich findet die Ertüchtigung des Liefe-ranten statt. In diesen drei Phasen kommen unterschiedliche Kostenmanagementin-strumente zum Einsatz: die Prozesskostenrechnung in Phase eins, in der zweiten Phase das Target Costing, und schließlich unterstützt ein Cost Benchmarking die letzte Phase.

Auch STÖLZLE/HOFMANN/HOFER stellen ein Supply Chain Costing vor.692 Sie sehen als konzeptionelle Basis die Logistikkostenrechnung, da die Logistik – unternehmens-intern – ähnliche Strukturen aufweist, wie eine Supply Chain. Ihr Ansatz soll sich an Produkten, Prozessen und den eingesetzten Produktionsfaktoren orientieren. Die instrumentelle Umsetzung erfolgt durch die Lebenszykluskostenrechnung mit Ansatz- 689 Seuring (2001), S. 61. 690 Vgl. Goldbach (2003). 691 Vgl. Griemert (2004). 692 Vgl. Stölzle/Hofmann/Hofer (2005).


punkt an den Produkten, die Prozesskostenrechnung, die sich auf die Prozesse konzentriert, und das Total Cost of Ownership, das außerdem durch die spezifischen Investitionen die Produktionsfaktoren berücksichtigt.

Wie sich mit diesem Blick in die Literatur zum unternehmensübergreifenden Kosten-management bzw. Supply Chain Costing zeigt, werden im Wesentlichen immer die gleichen Instrumente vorgeschlagen, wobei hier die Sortierung nach der Häufigkeit der Nennung bzw. Bedeutung im Rahmen der Ansätze vorgenommen wird:

Target Costing,

Prozesskostenrechnung / Prozesskostenmanagement,

Lebenszykluskostenrechnung,

Total Cost of Ownership,

Cost Benchmarking / Benchmark Costing,

Kaizen Costing / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und

Wertanalyse / Value Engineering (Wertgestaltung).

Die ersten drei Instrumente sind die am häufigsten genannten Methoden für einen Einsatz in der Supply Chain, die letzten drei haben eher unterstützende Funktion. Neu im Vergleich zum unternehmensinternen Einsatz ist nur das Total Cost of Ownership-Konzept, das speziell unternehmensübergreifend entwickelt wurde, aber bereits durch den Einsatz im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung bekannt ist. Durch die Vorgabe einer Systematik zur Ermittlung der gesamten relevanten Kostengrößen sieht diese Arbeit an der Stelle den geeigneten Einsatzbereich für dieses Verfahren, daher wird es im Zusammenhang der Gestaltung der Outsourcing-Beziehung nicht empfohlen (siehe Abschnitt 5.1.2.3). Im weiteren Verlauf dieses Unterkapitels werden – zunächst – nur die ersten drei Instrumente beschrieben und anhand der Anforderungen überprüft. Daran wird sich zeigen, inwieweit die drei Instrumente – allein oder in Kombination – bereits die Anforderungen erfüllen oder die anderen Methoden noch ergänzend benö-tigt werden. Aus diesen Erkenntnissen wird schließlich ein Kostenmanagement vorge-schlagen, das den Anforderungen gerecht wird.


5.2.1.2 Target Costing

Das Target Costing oder Zielkostenmanagement, das 1965 von Toyota entwickelt wurde, wird seitdem verstärkt in japanischen Unternehmen angewendet.693 Während das Target Costing in Japan zu dieser Zeit schon stark thematisiert wurde, erfolgte seine Einführung in der englischsprachigen Literatur erst etwa 20 Jahre später durch japanische Autoren.694 In der deutschsprachigen Managementliteratur griffen Anfang der neunziger Jahre insbesondere HORVÁTH und SEIDENSCHWARZ das Konzept des Target Costings auf und wandten es auf die deutschen Verhältnisse an.695

HORVÁTH/SEIDENSCHWARZ charakterisieren das Target Costing als ein Kostenmana-gementinstrument, das als ein in die Produktentstehung integrierter Kostenplanungs-, -steuerungs- und -kontrollprozess entwickelt wurde.696 Als wesentliche Zielsetzungen sind zu nennen:697

Verfolgung der Marktorientierung des Kostenmanagements einerseits aber auch des Unternehmens andererseits,

Orientierung an strategischen Überlegungen durch die markt- und zielorientierte Forschung und Entwicklung,

Ansetzen des Kostenmanagements bereits in frühen Produktentwicklungsphasen,

Integration dynamischer Aspekte durch eine ständige marktbasierte Überprüfung der kostenmäßigen Ziele,

Motivationssteigerung durch die Marktziele im Gegensatz zu abstrakten Unter-nehmenszielen.

Aufgrund der Orientierung am Markt ist die zentrale Frage des Target Costings nicht, wie viel ein Produkt kosten wird, sondern wie viel es kosten darf.698 Ein Einsatz des Target Costings erfolgt am besten in der Produktkonzeption und -entwicklung, da hier die Beeinflussungsmöglichkeiten am höchsten sind. Die Anwendung ist aber auch zur Kostensenkung von bestehenden Produkten oder zur Planung des Produktionsprozes-

693 Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 3. 694 Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 198. 695 Vgl. Seidenschwarz (1991); Horváth/Seidenschwarz (1992); Seidenschwarz (1993). Die letztge-

nannte Veröffentlichung basiert auf der Dissertation von SEIDENSCHWARZ. 696 Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 142 f. 697 Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 4. 698 Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 199.


ses möglich.699 Da es das Ziel des Target Costing-Prozesses ist, die unternehmens-spezifischen Standardkosten eines Produktes auf das vom Markt erlaubte Kosten-niveau zu senken, kann das Target Costing dem Kostenniveaumanagement zugeordnet werden.700

Üblicherweise läuft der Target Costing-Prozess in drei Schritten ab: der Zielkostenfin-dung, der Zielkostenspaltung und der Zielkostenerreichung. Die Zielkostenfindung kann auf fünf verschiedene Arten erfolgen:701 Market into Company, Out of Company, Into and out of Company, Out of Competitor und Out of Standard Costs. Bei der Market into Company-Variante handelt es sich um die Reinform der Ermittlung der Kosten aus dem Markt, daher konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf diese Variante.

Ausgangspunkt zur Ermittlung der Zielkosten ist eine Prognose, die mithilfe der Marktforschung durchgeführt wird. Geschätzt werden die im gesamten Produktlebens-zyklus realisierbare Gesamtabsatzmenge sowie die am Markt erzielbaren Preise für ein geplantes Produkt. Anhand dieser Daten lassen sich nun die insgesamt erwarteten Umsatzerlöse des gesamten Produktlebens errechnen, und nach dem Abzug einer Umsatzrendite ergeben sich die insgesamt vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs).702 Diese Kostengröße beschreibt nun alle Kosten, die durch die Erlöse über den Produktlebenszyklus hinweg nach Abzug der geplanten Rendite gedeckt werden können.703 Diesen vom Markt erlaubten Kosten werden nun die Kosten gegenüberge-stellt, die bei Anwendung der aktuell im Unternehmen eingesetzten Technologien und Verfahren erzielt würden (Standardkosten bzw. Drifting Costs), wobei in der Regel die unternehmensspezifischen Kosten über den Marktkosten liegen.704 Zwischen diesen beiden Kostenwerten werden nun die tatsächlich angestrebten Zielkosten (Target Costs) festgelegt, wobei die Differenz aus den festgelegten Zielkosten und den Standardkosten den notwendigen Kostensenkungsbedarf bzw. die Zielkostenlücke beschreibt, die es durch geeignete Maßnahmen zu schließen gilt.

Bisher wurden die Zielkosten zunächst für ein Produkt als Ganzes definiert. Um jedoch mit den Zielkosten in der Praxis arbeiten zu können, ist diese Vorgabe noch zu 699 Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S. 5. 700 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 12; Götze (2007), S. 277. 701 Vgl. Seidenschwarz (1991), S. 199. 702 Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 8 f. 703 Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 530. 704 Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 9.


pauschal. Deshalb schließt sich nun der nächste Schritt des Target Costing-Prozesses, die Zielkostenspaltung bzw. Zielkostendekomposition, an.705 Aufgabe der Zielkosten-spaltung ist es, für jede einzelne Funktion, Komponente und jedes Bauteil des Produktes Standardkosten(anteile) zu ermitteln. Diesem werden die Zielkosten(anteile) gegenübergestellt, um so die Zielkostenlücken der einzelnen Produktkomponenten zu bestimmten.

Zur Ermittlung der Kostenanteile können zwei Methoden angewendet werden:706 die Komponentenmethode und die Funktionsmethode. Bei der Komponentenmethode werden die Kosten der Komponenten und Bauteile anhand der Kostenstruktur eines geeigneten Vergleichsproduktes des Unternehmens in einem einstufigen Verfahren geschätzt. Eher der Marktorientierung des Target Costings entspricht die Funktions-methode, bei der sich die Kostenaufteilung der Komponenten an dem von Kunden angegebenen Nutzen orientiert. Dabei werden die Zielkosten zunächst anhand der Wertschätzung durch die möglichen Kunden auf die einzelnen Funktionen des Produktes verteilt und schließlich über die – durch die Funktionskostenmatrix darge-stellten – Anteile der Komponenten an den verschiedenen Funktionen auf diese verrechnet.

Nachdem nun auch für jede einzelne Produktkomponente (bzw. jedes Bauteil) die Zielkostenlücken ermittelt wurden, folgt noch der letzte Schritt des Target Costing-Prozesses, die Zielkostenerreichung. In dieser Phase sind insbesondere die Produkt-entwickler und Konstrukteure, aber auch die kostenverantwortlichen Mitarbeiter aller anderen am Prozess zu beteiligenden Unternehmensbereiche gefordert, mithilfe geeig-neter Maßnahmen und Instrumente (z.B. Wertanalyse, Cost Benchmarking, Lieferan-teneinbindung, Präventives Qualitätsmanagement, Design to Cost, etc.) die Standard-kosten so weit zu senken, dass sie nicht höher liegen als die entsprechenden Zielkos-ten.707

Ein Instrument zur Visualisierung in dieser Phase ist das Zielkostenkontrolldiagramm. Hierbei wird für jede Komponente der Zielkostenindex als Quotient aus Nutzenbeitrag und Kostenanteil (beides in %) berechnet und in das Diagramm eingetragen. Idealer-weise beträgt der Zielkostenindex 1, jedoch ist diese Forderung für die Praxis zu streng, und um die ideale 45°-Linie herum wird ein von der Bedeutung der Kompo- 705 Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145. 706 Vgl. im Folgenden Joos-Sachse (2006), S. 304-308. 707 Vgl. Sakurai (1989), S. 45 ff.; Seidenschwarz (1991), S. 201; Seidenschwarz (1993), S. 237.


nenten abhängiger Toleranzbereich – die so genannte Zielkostenzone – herumge-legt.708 Liegt der Index außerhalb der Zielkostenzone, so ist die Komponente entweder zu teuer (Index < 1) oder zu billig (Index > 1) geplant, und sie muss bezüglich ihrer Funktions- und Kostenstruktur überarbeitet werden.

Ein wesentlicher Punkt des Target Costings als Kostenmanagementinstrument, das seine verstärkte Anwendung in unternehmensübergreifenden Betrachtungen erklärt, ist – neben der Kundeneinbeziehung – die Tatsache, dass an diesem Prozess außer den entsprechenden unternehmensinternen Abteilungen auch die Zulieferer beteiligt werden können. Vor dem Hintergrund eines verstärkten Outsourcings ergibt es sich zwangsläufig, dass Zulieferer in den Target Costing-Prozess eingebunden werden, da sie für die Kostengestaltung der von ihnen gelieferten Bauteile zuständig sind. Da diese Bauteile jedoch nach dem Ressourcenansatz keine Kernkompetenzen des Unter-nehmens darstellen und damit eher weniger Beitrag zum Kundennutzen leisten, werden ihre Zielkosten über Vergleiche auf dem Markt der Lieferanten für die entsprechenden Bauteile ermittelt.709

Wichtig ist nun besonders die frühe und enge Einbeziehung der Lieferanten, um die Kostenpotentiale frühzeitig und gemeinsam auszuschöpfen; beispielsweise in Form eines Simultaneous Engineerings oder Just in Time-Konzepts.710 Zur Bestimmung der optimalen Form der Einbeziehung des Lieferanten in den Target Costing-Prozess lassen sich nach ihrem Aufgabenumfang drei Zulieferertypen unterscheiden:711

Black-Box-Zulieferer: Er ist am weitesten in den Produktentstehungsprozess eingebunden, da er Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben übernimmt. Es handelt sich also um eine Art Systemlieferant. Durch den großen Gestaltungsspielraum liegt hier das größte Kostenbeeinflussungspotential.

Detailvorgabezulieferer: Er produziert Module oder Teile auf Basis von vorgege-benen Zeichnungen und sollte daher bereits in der Entwurfsphase einer Produkt-entwicklung eingebunden werden. Dann besteht ebenfalls noch eine hohe Kostenbeeinflussungsmöglichkeit.

708 Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 542. 709 Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S. 263. 710 Vgl. Freidank (2008), S. 419. 711 Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S. 264 f.


Katalogzulieferer: Er produziert Standardteile, die als Katalogteile von Abneh-mern verschiedener Branchen nachgefragt werden. Über die Gestaltung der übli-chen Einkaufsbedingungen hinaus gibt es nur noch wenig Potential der Kosten-beeinflussung.

Betrachtet man nun eine Supply Chain, so ergibt sich eine Art Zielkostenfluss entge-gengesetzt zum Güterfluss: Die Zielkostenvorgaben aus der marktnäheren Stufe werden zur Marktvorgabe für die nächste Stufe. Auf diese Weise werden sozusagen die Anforderungen des Marktes an alle Stufen der Kette weitergegeben, und es entsteht das „Chained Target Costing“.712 Die Weitergabe der Kosten zwischen Abnehmer und Zulieferer kann dabei auf verschiedene Arten erfolgen:713 vorgeschrie-bene oder verhandelbare Kostenhöhe, unterordnende oder unabhängige Kostenreduzie-rung beim Zulieferer und individualisierende oder bündelnde Kostenvorgabe bei mehreren Komponenten. Die Ausgestaltung der Zuliefererintegration in den Target Costing-Prozess kann also durchaus unterschiedliche Formen annehmen. Im Rahmen eines eher kooperativ ausgerichteten Zulieferer-Cost-Engineerings ist es möglich, durch interdisziplinäre Teams des Abnehmers Unterstützung bei der Zielkostenspal-tung beim Zulieferer zu erbringen, die Informationsweitergabe an der Schnittstelle zu gewährleisten und über eine Kostenreduzierungsberatung ein gemeinsames Produkt-verständnis zu entwickeln.714

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Machtsituation zwischen Zulieferer und Abneh-mer, denn je größer Macht und spezifisches Wissen des Lieferanten sind, desto schwe-rer wird eine Vorgabe von Zielkosten, während eine solche Vorgabe von stark abhän-gigen Lieferanten eher akzeptiert werden muss.715 Allerdings hat der Abnehmer hier auch eine Verantwortung für den Zulieferer und damit die gesamte Supply Chain, so dass die Vorgaben nicht zu knapp kalkuliert und damit ausbeutend sein dürfen, sondern dem Prinzip des gemeinsamen Gewinns folgen sollten.716

Wie bereits gesagt, sehen COOPER/SLAGMULDER im Target Costing das „Herz“ des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements, das im Rahmen der Kostensteue-rung der markt- bzw. kundenorientierten Produktplanung und Entstehung bei einem –

712 Vgl. Slagmulder (2002), S. 331. 713 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 191-196; Goldbach (2003), S. 65 f. 714 Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S. 265 f. 715 Vgl. Seuring (2001), S. 138. 716 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 101.


im Normalfall auftretenden – Vorliegen zu hoher Standardkosten alle weiteren Kostensenkungsinstrumente anstößt und den Kostendruck an die Zulieferer weiter-gibt.717

5.2.1.3 Produktlebenszykluskostenrechnung

Das Konzept der Lebenszykluskostenrechnung ist durch die Einführung eines Target Costings bereits in einem modernen Kostenmanagement verankert, da für die Ermitt-lung der für ein umfassendes Target Costing erforderlichen Kosten des Produktes eine Betrachtung des gesamten Lebenszyklusses notwendig ist. Das Target Costing benö-tigt dementsprechend Daten aus der Lebenszykluskostenrechnung.

Die ersten Ansätze und die konzeptionellen Grundgedanken des Life Cycle Costings sind in den USA beim General Accounting Office zu sehen, das 1933 erstmals die Forderung aufstellte, bei Investitionsentscheidungen nicht nur die Anschaffungskos-ten, sondern auch die Wartungs- und Betriebskosten zu berücksichtigen.718 Eine Konzeptionalisierung des Ansatzes begann allerdings erst nach der Einführung des Begriffs „Life Cycle Costing“ durch das Logistics Management Institute Anfang der 1960er Jahre. In den siebziger Jahren fand das Life Cycle Costing Eingang in Entscheidungsprozesse des amerikanischen Verteidigungsministeriums und der ameri-kanischen Bundesländer.719 In Deutschland wurde der Ansatz der Lebenszykluskosten seit den 80er Jahren vorangetrieben.

Die Bezeichnung Life Cycle Costing bzw. Lebenszykluskostenrechnung ist ein allge-meiner Oberbegriff für alle Rechnungen, die sich auf den Lebenszyklus eines bestimmten Betrachtungsobjektes beziehen, wobei als Betrachtungsobjekte Produkte, Ressourcen, Kunden, Lieferanten, Projekte, Prozesse, Standorte und ganze Unterneh-men bzw. Organisationen in Frage kommen.720 Die häufigste Anwendung im Kostenmanagement ist die Produktlebenszykluskostenrechnung, da Produkte den übli-chen Kalkulationsgegenstand für Kosten darstellen. Die Produktlebenszykluskosten-rechnung basiert auf der Tatsache, dass ein Produkt über seinen gesamten integrierten Lebenszyklus hinweg Kosten und Erlöse verursacht (zum integrierten Produktlebens-zyklus vergleiche Abschnitt 4.2.1.4). Sie ist demnach als ein Instrument zur perioden- 717 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 163, 181. 718 Vgl. Wübbenhorst (1984), S. 6 f. 719 Vgl. Wübbenhorst (1984), S. 8. 720 Vgl. Baden (1997), S. 80; Götze (2007), S. 297.


übergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle der über den gesamten integrierten Lebenszyklus eines Produktes anfallenden Kosten, Erlöse und Ergebnisse konzi-piert.721 Die Kosten und Erlöse lassen sich entsprechend den einzelnen Phasen bzw. Zyklen des Produktlebenszyklusses, in denen sie anfallen, in jeweils drei unterschiedli-che Kategorien einteilen: Im Entstehungs- bzw. Entwicklungszyklus fallen Vorleis-tungskosten und Vorleistungserlöse, im Marktzyklus laufende oder begleitende Kosten und laufende oder begleitende Erlöse und im Nachsorgezyklus Nachleistungskosten und Nachleistungserlöse an. Beispiele für die jeweiligen Kosten- und Erlösarten des Produktlebenszyklusses zeigt Tabelle 5.3.

Die Produktlebenszykluskostenrechnung verfolgt verschiedene Ziele. Aus diesen ergeben sich die folgenden Hauptaufgaben:722

Optimierung der Lebenszykluskosten: Im Entstehungsprozess sind die Kosten noch beeinflussbar. Ein Mehreinsatz an Mitteln in der frühen Phase kann zu hohen Kostenvermeidungen in späteren Phasen führen.

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung des Produktes während des gesamten Lebens-zyklusses: Diese Informationen werden als für die Entscheidung über die Einfüh-rung des Produktes, die Auswahl von Alternativen und die Beurteilung des Absatzpreises genutzt.

Abstimmung von Teilentscheidungen auf den Gesamterfolg des Produktes: Solche Teilentscheidungen können beispielsweise die Marktsegmente, die Produktgestal-tung, die Fertigungsstandorte, die Make or Buy-Alternativen sowie den Marktein-tritt betreffen.

Ausrichtung der Projektdurchführung am Gesamterfolg: Operative Zielvorgaben für Kosten, Termine und Leistungskennzahlen ermöglichen einen Plan-Ist-Vergleich und eine regelmäßige Kontrolle des Projektablaufes.

Erkenntnisse über die Systematiken des Produktlebenszyklusses: Diese Informati-onen bieten Ansatzpunkte für die Planung weiterer, ähnlicher Produkte.

721 Vgl. Back-Hock (1992), S. 703. 722 Vgl. Riezler (2002), S. 209 f.; Kremin-Buch (2004), S. 146 f.


Entstehungsphase Marktphase Nachsorgephase

Vorlaufkosten Vorlauferlöse begleitende

Kosten begleitende

Erlöse Folgekosten Folgeerlöse

technologische Vorlaufkosten für

Forschung

Produktentwicklung

Verfahrens-entwicklung

marktbezogene Vorlaufkosten für

Marktforschung

Markterschließung

produktionsbezogene Vorlaufkosten für

Arbeits- und Fertigungsplanung

Vorserien und Produkttests

sonstige Vorlaufkosten für

Einkauf und Logistik

Organisationsaufbau

weitere Aufgaben

Subventionen begleitende Kosten für

Einkauf

Entwicklung

Herstellung

Verwaltung

Vertrieb

Verkaufs-erlöse

Folgekosten für

Gewähr-leistung

Inspektion und Wartung

Ersatzteil-haltung

Entsorgung

Folgeerlöse für

Inspektion und Wartung

Ersatzteile

Entsorgung

Lizenzen

Tabelle 5.3: Kosten- und Erlösarten im Lebenszyklus723

Um die Hauptaufgaben erfüllen zu können, bedient sich die Produktlebenszykluskos-tenrechnung diverser Rechenvarianten mit unterschiedlicher methodischer Fundierung. Entwickelt wurden unterschiedliche Ansätze, die sich in drei verschiedene Gruppen unterteilen lassen, innerhalb derer wiederum unterschiedliche Ausgestaltungsvarianten existieren: 724

723 Vgl. Back-Hock (1988), S. 26; Joos-Sachse (2006), S. 293. 724 Vgl. Baden (1997), S. 84-91; Götze (2007), S. 311-316.


Ansätze auf Basis der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung,

Ansätze auf Basis der Grenzplankostenrechnung und

Ansätze auf Basis der dynamischen Investitionsrechnung.

Weiterhin lässt sich die Produktlebenszykluskostenrechnung aus zwei unterschiedli-chen Perspektiven aufbauen:725 aus Produzentensicht und aus Kundensicht. Bei der Produzentensicht geht es – wie bereits beschrieben – im Wesentlichen um die Mini-mierung der über den gesamten integrierten Produktlebenszyklus insgesamt anfallen-den Kosten. Bei der zweiten Sichtweise nimmt das Unternehmen die Kundenperspek-tive ein, analysiert die beim Kunden anfallenden Ein- und Auszahlungen und versucht den Produktlebenszyklus bzw. die Kosten gemäß den Kundenpräferenzen zu optimie-ren.

Da die Produktlebenszykluskostenrechnung anstrebt, unter Ausnutzung geeigneter Abwägungen zwischen Vorleistungskosten auf der einen Seite sowie laufenden Kosten und Nachleistungskosten auf der anderen Seite, die Höhe der Gesamtproduktlebens-zykluskosten zu minimieren, kann dieser Ansatz sowohl dem Kostenniveau- als auch dem Kostenstrukturmanagement zugeordnet werden.726

Der Einsatz einer Produktlebenszykluskostenrechnung erfolgt auch zur Unterstützung eines unternehmensübergreifenden Kostenmanagements, denn die notwendige ganz-heitliche Erfassung und Kalkulation aller Kosten eines Produktlebens erfordert zwangsläufig den Blick über die Unternehmensgrenzen hinweg. Die Kombination von Target Costing und Lebenszykluskostenrechnung führt zu einer gegenseitigen Ergän-zung:727 Die Herstellkosten des Produktes werden marktbasiert aus dem Target Costing ermittelt, und die Kosten der anderen Unternehmensfunktionen wie Entwick-lung, Marketing/Vertrieb und Verwaltung liefert die Lebenszykluskostenrechnung unternehmensbasiert.

Die Erkenntnis der rein lebenszyklusorientierten Sichtweise, dass im frühen Stadium die Kosten determiniert werden, richtet die Aufmerksamkeit des unternehmensüber-greifenden Kostenmanagements auf diese Phasen und hier besonders auf die Einbin-dung der Lieferanten.728 Die konkrete Verbindung zum Lieferanten erfolgt dann wie-

725 Vgl. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1997), S. 225-229. 726 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 13-16; Götze (2007), S. 277. 727 Vgl. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1997), S. 204, 228 f. 728 Vgl. Stölzle/Hofmann/Hofer (2005), S. 72.


derum – wie oben beschrieben – über das Target Costing. SEURING beschreibt die unternehmensübergreifende Lebenszykluskostenrechnung in Bezug auf die von ihm definierten vier Integrationsfelder, die ebenfalls als zeitlich aufeinanderfolgende Phasen zu sehen sind.729 Außerdem erfolgt die Einbeziehung der Transaktionskosten als weitere wichtige Kostengröße in die Betrachtung der Gesamtkosten des Produktle-benszyklusses.

Die Ausgestaltung der Verknüpfung von Unternehmen über eine Produktlebens-zykluskostenrechnung birgt einige Schwierigkeiten in sich. Von methodischer Seite aus ergeben sich Abgrenzungsschwierigkeiten in Bezug auf die Lebenszyklusphasen, die Kostendaten sowie die Verfahren der Kostenrechnung und Prognose.730 Aus diesem Grund soll das Verständnis der konkreten Lieferanteneinbindung in dieses Verfahren als eine kostenmäßige Erfassung im Rahmen der eigenen Produktlebens-zykluskostenrechnung verstanden werden. Die weitere Verknüpfung wird von anderen Instrumenten geleistet.

5.2.1.4 Prozesskostenmanagement

Während im Abschnitt 5.1.1.4 die Prozesskostenrechnung als Kalkulationsverfahren im Vordergrund stand, geht es in diesem Abschnitt mehr um die Fähigkeiten des Instruments im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Kostenmanagements. Hier treten besonders die – neben den Kalkulationsaufgaben relevanten – Ziele der Schaf-fung von Transparenz und permanenter Kostenbeeinflussung im Gemeinkostenbereich sowie die Optimierung der Prozesse in den Vordergrund.731 Dazu erfolgen die Analyse und gezielte Veränderung der betrieblichen Abläufe, was die Prozesskostenrechnung eindeutig dem Kostenniveau-, -struktur- und -verlaufsmanagement zuordnet.732 Zusätzlich zu der Interpretation des Prozesskostenmanagements als ein Management der Prozesskosten wird noch das Kostenmanagement ausgewählter betrieblicher Prozesse beschrieben, wobei nicht auf die methodisch festgelegten Größen der Pro-zesskostenrechnung, sondern auf spezielle betriebliche Prozesse und ihre Besonder-heiten abgezielt wird.733

729 Vgl. Seuring (2002), S. 123. 730 Vgl. Stölzle/Hofmann/Hofer (2005), S. 72. 731 Vgl. Horvath et al. (1993), S. 612, 623. 732 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 13-16; Götze (2007), S. 277. 733 Vgl. Troßmann (2002), Sp. 1612.


Die vorliegende Arbeit setzt das Verständnis eines Prozesskostenmanagements auf der Prozesskostenrechnung auf und strebt dabei die Optimierung der (unternehmensüber-greifenden) Logistikprozesse an, wofür die gelieferten Kostendaten helfen, die Kostensenkungspotentiale zu finden. Die permanente Prozessoptimierung baut auf drei wesentlichen Zielgrößen auf:734

Prozesskosten: Als monetäres Abbild der Ressourceninanspruchnahme werden diese im Rahmen der Prozesskostenrechnung ermittelt.

Prozesszeit: Die wichtigste zeitliche Größe ist die Durchlaufzeit der Prozesse. Sie setzt sich zusammen aus Prozessdurchführungszeit, Liegezeit und Transferzeit.

Prozessqualität: Sie wird als die Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Prozessergebnis beschrieben und ist möglichst im Sinne der Kundenzufriedenheit zu steigern.

Die beiden letztgenannten Größen sind nicht-monetäre Größen, welche die Prozess-leistung beschreiben. Ihre richtige Beeinflussung wirkt sich senkend auf die Kosten des Prozesses aus. Für die Prozesskosten stellen die Kostentreiber einen wichtigen Ansatzpunkt für operative und strategische Analysen dar. Sie helfen als Steuerungs-größen der Prozessdisposition, also der Bereinigung, Verlagerung und Veränderung der Ablaufstruktur von Prozessen.735

Eine Prozessoptimierung im Zusammenhang mit Outsourcing-Überlegungen führt schnell zu der Notwendigkeit, über die Unternehmensgrenzen hinweg zu gehen. Die unternehmensübergreifende Prozessoptimierung bietet zwei Herangehensweisen:736 eine Unterstützung bei Prozessverbesserungen anderer Unternehmen, z.B. Dienstleistern oder die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den beteiligten Unter-nehmen. Hierbei geht es konkret um die Gestaltung der Informations- und Warenflüsse zwischen den Unternehmen, was eine hohe Bedeutung im Bereich der Logistik einnimmt.

Ein Vorteil einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung zur Unterstüt-zung des Prozesskostenmanagements ergibt sich durch die einheitliche Definition von Kosten- und Leistungsdaten, denn dadurch erfolgt die Sicherstellung eines problemlo-

734 Vgl. Horvath et al. (1993), S. 612; Kajüter (2002), S. 253 f. 735 Vgl. Troßmann (2002), Sp. 1614. 736 Vgl. Kajüter (2002), S. 262 f.


sen Austausches dieser Daten.737 Da jedoch nicht alle Unternehmen bereits die Prozesskostenrechnung implementiert haben, schlägt WEBER einen dreistufigen Entwicklungspfad für die Einführung der unternehmensübergreifenden Prozesskosten-rechnung vor:738

Kostenoptimierung über die Kostentreiber: Durch die unternehmensübergreifende Analyse und Veränderung der wesentlichen Kostentreiber werden globale Verbes-serungen erreicht.

Fallweise Prozesskostenrechnung für die Supply Chain: Ohne eine laufende Erfas-sung der Leistungen werden den einzelnen Prozessschritten Kosten pro Leistungs-einheit – z.B. Lagerkosten pro [ 3m ] oder Versandkosten pro Palette – zugeordnet.

Voll ausgebaute Prozesskostenrechnung in allen beteiligten Unternehmen: Sämtli-che relevanten Kostendaten werden automatisiert und auf Basis einer einheitlichen Prozessdefinition exakt ermittelt, wodurch ein breites Spektrum von Anwendungs-möglichkeiten eröffnet wird. Zur Realisierung dieses tiefgehenden Daten-austausches sind jedoch eine enge Bindung und ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen den Partnern notwendig.

SEURING integriert ebenfalls die Prozesskostenrechnung in sein Supply Chain Costing. Dabei achtet er auf die Erfassung der Transaktionskosten. Die Unterscheidung zwischen den Prozess- und den Transaktionskosten erfolgt danach, ob die Kosten durch eine Entscheidung im Unternehmen (Prozesskosten) oder durch eine Entschei-dung in der Wertschöpfungskette (Transaktionskosten) anfallen.739 Zur Reduzierung der Komplexität werden dabei die ermittelten Kostentreiber in Prozess- und Transakti-onskostentreiber unterschieden und dementsprechend mit den Aktivitäten verknüpft. Die Einteilung nehmen die Unternehmen zunächst unabhängig voneinander vor, und anschließend wird abgeglichen, um die Transparenz der Kostenentstehung zu erhöhen.

5.2.2 Beurteilung der Eignung der Instrumente

Im ersten Teil von Unterkapitel 5.2 wurden nun Instrumente hergeleitet, denen in der Literatur eine Eignung zur Gestaltung der Kosten in unternehmensübergreifenden Organisationsstrukturen zugesprochen wird. Diese Eignung als modernes Kostenma- 737 Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002), S. 58. 738 Vgl. Weber (2002a), S. 213-218. 739 Vgl. Seuring (2001), S. 152 ff.


nagement im Allgemeinen sowie bezogen auf die vorliegende Anwendung im Speziellen soll im weiteren Verlauf des Unterkapitels untersucht werden. Dazu sind zunächst die Kriterien, anhand derer die Eignung überprüft wird, zusammenzufassen, um dann die Instrumente einzeln zu analysieren.

5.2.2.1 Kriterien zur Überprüfung

Die Überprüfung der Eignung erfolgt anhand der in Kapitel 4 hergeleiteten Anforde-rungen. Zusammenfassend sind folgende Beurteilungskriterien zu nennen und wieder-holend kurz zu charakterisieren:

Marktorientierung: Orientierung an Wettbewerbern bzw. Wettbewerbsstrategien und Ausrichtung an Kundenbedürfnissen,

Ganzheitlichkeit: Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklusses und der gesamten Wertschöpfungskette,

Antizipation: Verfolgung der Merkmale der Frühzeitigkeit und der Zukunftsorien-tierung durch eine überjährige Ausrichtung,

Kontinuität: Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung der Kostenposition,

Anreizintegrierbarkeit: Ermöglichung einer gerechten Erfassung und Verrechnung von Kosten und Gewinnen sowie Vorgabe von kostenmäßigen Anreizen,

Schnittstellenausrichtung: Synchronisierung des Informationsflusses und Steige-rung der Effizienz der Prozesse,

Logistikanwendbarkeit: Gestaltung der Logistikkosten und Konzentration auf den Prozessgedanken.

Neben den vier aus den sich verändernden Rahmenbedingungen hergeleiteten allge-meinen Anforderungen an ein modernes Kostenmanagement und den beiden speziell für die Gestaltung der Beziehung der beiden Unternehmen ausgewählten Aspekten wird als letzter Punkt die Anwendbarkeit auf die Logistik gefordert. Wie im Rahmen der Arbeit herausgearbeitet, ergeben sich durch die spezielle Anwendungssituation der Logistik einige Besonderheiten, die ebenfalls in die Untersuchung einfließen müssen. Außer der Kontinuität besteht jede Anforderung aus zwei sie charakterisierenden Kriterien, die jeweils beide erfüllt sein müssen, damit die gesamte Anforderung erfüllt


ist. Die Überprüfung der Eignung der Instrumente erfolgt demnach anhand von drei-zehn Einzelkriterien.

In den folgenden Abschnitten wird nun der Anforderungskatalog jeweils auf die Kostenmanagementmethoden angewendet, um zu zeigen, inwieweit die drei ausge-wählten Instrumente bereits ausreichend die Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung unter modernen Gesichtspunkten ermöglichen.

Die im Weiteren getätigten Überlegungen basieren im Wesentlichen auf den Beschrei-bungen aus Unterkapitel 5.2.1, sind jedoch an manchen Stellen durch weitere Quellen zu unterstützen. Nicht immer ganz einfach ist die genaue Abgrenzung zwischen dem – möglicherweise unternehmensintern konzipierten – Grundmodell und später entwi-ckelten, auch im Rahmen dieser Arbeit relevanten, unternehmensübergreifenden Weiterentwicklungen. Diese Erweiterungen sprechen dem Instrument Eigenschaften zu, die es in der Grunddarstellung nicht hat. Bei der Analyse soll darauf geachtet werden, welche Anforderungen im allgemeinen Modell verankert sind und über Inter-pretationen dieser grundlegenden Charakteristika erfüllt werden können und wo eine größere Abwandlung des Instrumentes notwendig ist. Besteht zumindest die Möglich-keit einer solchen Anpassung bzw. Erweiterung des Instrumentes zur Erfüllung der Anforderungen, so kann von unterstützender Wirkung gesprochen werden.

5.2.2.2 Target Costing in der Logistik-Outsourcing-Beziehung

Als erstes wird nun das Instrument des Target Costings untersucht. Ihm kommt im Rahmen des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements eine wichtige Rolle zu. Ob es jedoch bereits alle Anforderungen alleine erfüllt, wird die folgende Untersu-chung zeigen.

Bei der Reinform des Target Costings – dem Market into Company – basiert die Ziel-kostenfindung auf den vom Markt erlaubten Kosten auf Basis der prognostizierten Marktpreise des Produktes. Dabei erfolgt eine Orientierung an den Marktpreisen und automatisch an den Wettbewerbern. Durch die intensive Beschäftigung mit dem Markt rückt auch die Wettbewerbsstrategie in den Betrachtungsmittelpunkt. In der Zielkos-tenspaltung wird der optimale Ressourceneinsatz in Bezug auf den vom Kunden gese-henen Nutzen gesucht. Das Target Costing versucht also, dafür zu sorgen, dass die Leistungserstellung konsequent an den Kundenwünschen ausgerichtet wird.


Die Anforderung der Marktorientierung mit den Schwerpunkten Orientierung am Wettbewerb und Einbeziehung der Kundenwünsche wird demnach durch das Target Costing in vollem Umfang erfüllt.

Um im Rahmen des marktbezogenen Target Costings die Zielkosten ermitteln zu können, sind zunächst die über den gesamten Produktlebenszyklus erwarteten Umsatz-erlöse zu errechnen. Der Ansatz des Target Costings bezieht sich demnach auf alle Phasen des integrierten Produktlebenszyklus, jedoch bedarf das Instrument einer weiteren Unterstützung, denn ohne diese erfolgt die Umsetzung der Lebenszyklusori-entierung nur unzureichend. Laut einer Studie von ARNAOUT werden Entwicklungs-, Versuchs-, Logistik- und Qualitätssicherungskosten von der deutlichen Mehrzahl der Anwender berücksichtigt, aber Betriebs-, Wartungs- und Entsorgungskosten werden nur von wenigen Unternehmen in den Target Costing-Prozess mit eingebunden.740 Notwendig ist eine Basis aus Kostenrechnungsverfahren, welche die geeigneten Kostendaten für ein Target Costing zur Verfügung stellen. Am Target Costing-Prozess sind außer den unternehmensinternen Abteilungen auch die Zulieferer zu beteiligen. Insbesondere in den Prozess der Zielkostenerreichung sind unternehmensinterne und -externe Produktentwickler und Konstrukteure sowie alle weiteren betroffenen Unter-nehmensbereiche eingebunden.

Das Target Costing betrachtet also den gesamten integrierten Produktlebenszyklus und die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass das Target Costing alleine die notwendigen Daten nicht zur Verfügung stellen kann. Da die Anforderung der Ganzheitlichkeit allerdings im Ansatz verwurzelt ist – und das sollte bei einem Kostenmanagementinstrument ausreichen –, gilt somit auch diese Eigenschaft als voll erfüllt.

Wie bereits erwähnt, erstreckt sich das Konzept des Target Costings über alle Phasen des integrierten Produktlebenszyklus und konzentriert sich besonders auf die frühe Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase des Produktes und versucht hier, das Produkt kosten- und marktgerecht zu gestalten. Die langfristige Orientierung am Produktle-benszyklus zeigt, dass die Größen des Target Costings über mehrere Perioden hinweg anzusetzen bzw. zu bestimmen sind.741

740 Vgl. Arnaout (2001), S. 293. 741 Vgl. Burger (1999), S. 36 f.


Das Target Costing setzt also frühzeitig im Produktleben ein und verfolgt durch die lebenszyklusweite, überjährige Planung die Zukunftsorientierung. Somit ist auch die Eigenschaft der Antizipation voll erfüllt.

Mit dem Einsatz des Target Costings wird eine ständige marktbasierte Überprüfung der kostenmäßigen Ziele angestrebt. Wenn die Planung des Produktes abgeschlossen ist, kommt das Target Costing in anderer Form zur Anwendung: Für die laufenden Herstell- und Selbstkosten eines Produktes werden jährliche und unterjährige Kosten-reduzierungsvorgaben festgelegt und so die Grundlagen für eine kontinuierliche Verbesserung der Kostenposition geschaffen.742 Die Anforderung der Kontinuität kann also unter dieser Annahme als erfüllt angesehen werden.

Der Ansatz ist – wie beschrieben – problemlos auf den unternehmensübergreifenden Fall anwendbar. Dabei entsteht eine Verknüpfung der unternehmensinternen Target Costing-Prozesse, indem das abnehmende Unternehmen Komponentenzielkosten an seinen Lieferanten weitergibt. Diese bilden dort wiederum den Ansatzpunkt für die Zielkostenbestimmung.

Es kann von einer Anreizwirkung gesprochen werden, denn das gemeinsame System des Target Costings steuert die Kosten der Produkte bzw. Leistungen durch Vorgabe von Kostengrößen. Auf Basis von Kundenanforderungen ermittelte Kostenvorgaben sind einfacher zu akzeptieren als scheinbar willkürlich vorgegebene. So lassen sich allein durch das Target Costing an sich intrinsische Motivationswirkungen feststel-len.743 Einen Ansatzpunkt für extrinsische Anreize stellen die Zielkostenerreichung oder die Beiträge zur Verbesserung der Kostensituation dar.744 Außerdem ermöglicht der unternehmensübergreifende Target Costing-Prozess eine faire Kostenverteilung und Zuteilung von Gewinnspannen, so dass die Anforderung der Integrierbarkeit von Anreizen durch das Target Costing voll erfüllt ist.

Durch die Weitergabe von Produkt- und Kostendaten an die jeweils im Produkterstel-lungsprozess vorgelagerte Stufe erfolgt eine Synchronisierung des Informationsflusses innerhalb des Kostenmanagementsystems. Die der Bedeutung der Lieferanten ange-messene Gestaltung der Beziehung bedeutet eine Steigerung der Effizienz des Prozes-ses zwischen den Unternehmen. Dieses Vorgehen soll allerdings als eine Erweiterung

742 Vgl. Schehl (1994a), S. 476. 743 Vgl. Seidenschwarz (1995), S. 123. 744 Vgl. Dörnemann/Pfitzer (2000), S. 29.


des grundsätzlichen Ansatzes gesehen werden, so dass bezogen auf die Prozessopti-mierung von einer unterstützenden Wirkung gesprochen werden kann. Die Ausrich-tung auf die Schnittstellen ist beim Target Costing zu erkennen, und bei der Ausrich-tung auf die Prozesse bedarf es der Verknüpfung mit weiteren Instrumenten.

Der letzte Punkt, die Anwendung auf die Logistik, erfordert ebenfalls eine Prozess-orientierung. Das klassische Target Costing ist jedoch auf Produkte ausgerichtet. Die Frage ist zunächst, ob zumindest Logistikkosten Eingang in die Rechnung finden und ob Zielkosten für Logistikleistungen ermittelt werden. Für die Bestimmung der Produktkosten sind auf alle Fälle Logistikkosten einzubeziehen, was auch – wie oben erwähnt – praktiziert wird. Diese müssen allerdings durch eine geeignete Rechnung – die Prozesskostenrechnung – zur Verfügung gestellt werden. Da die Logistik von Endkunden – also dem Verbraucher des fertigen Produktes – keine nutzenmäßige Erwähnung erfährt, erfolgt durch das Target Costing allerdings keine explizite Berück-sichtigung der Logistik im Sinne einer Gestaltung. Die Logistikkosten sind ein Teil des Gemeinkostenblocks der indirekten Bereiche, der dem Produkt zusätzlich zu den Produktionskosten zuzurechnen ist.745 Hier kann also höchstens von einer unterstützenden Wirkung gesprochen werden, da die Berücksichtigung der Logistik-kosten erfolgt und somit eine Voraussetzung für eine weitere Analyse besteht. Die Logistikanwendbarkeit im Sinne der Umsetzung des Prozessgedankens der Logistik ist jedoch gar nicht gegeben.

5.2.2.3 Produktlebenszykluskostenrechnung in der Logistik-Outsourcing-Beziehung

Im Grundkonzept der Produktlebenszykluskostenrechnung findet sich keine Orientie-rung an den Wettbewerbern, am Marktpreis oder an der verfolgten Wettbewerbsstrate-gie. Wie beschrieben, kann die Produktlebenszykluskostenrechnung allerdings auch aus Kundensicht erfolgen. Dies geschieht mit dem Ziel, die beim Kunden anfallenden Lebenszykluskosten zu analysieren und daraufhin die eigene Leistungserstellung nach den Kundenwünschen zu optimieren.

Die Produktlebenszykluskostenrechnung erfüllt also die Anforderung der Marktorien-tierung nur teilweise, nämlich in Bezug auf die Kundenorientierung.

745 Vgl. Kremin-Buch (2004), S. 108.


Die Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklusses ist die grundlegende Basis der Produktlebenszykluskostenrechnung und muss an dieser Stelle nicht erneut begründet werden. Das Betrachtungsobjekt der Produktlebenszykluskostenrechnung ist das jeweilige Produkt und der Betrachtungszeitraum ist der Produktlebenszyklus dieses Produktes. Hier sind zwangsläufig auch Lieferanten und Kunden und die Beziehung zu ihnen kostenmäßig eingebunden, und es besteht eine Berücksichtigung der Wertschöp-fungskette.746

Die Anforderung der Ganzheitlichkeit ist also in Bezug auf die Betrachtung des Produktlebenszyklus und der Wertschöpfungskette erfüllt.

Die Produktlebenszyklusrechnung setzt bereits in der Entstehungs- bzw. Entwick-lungsphase ein und strebt die Minimierung der Gesamtproduktlebenszykluskosten an. Dementsprechend deckt sie die Anforderung der Frühzeitigkeit ab. Außerdem ist sie längerfristig, d.h. überjährig ausgerichtet und erfüllt somit die Anforderung der Zukunftsorientierung. Die Antizipation ist tief verwurzelt im Ansatz der Produktle-benszyklusrechnung.

Das betrachtete Kostenmanagementinstrument hat zu jedem Zeitpunkt die Produkt-rentabilität im Auge und baut hierauf eine projektbegleitende Kontrolle auf. Auf Basis dieser kann jederzeit im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung angesetzt werden. Die Anforderung der Kontinuität wird also erfüllt.

Die Anwendung der Produktlebenszykluskostenrechnung auf die Supply Chain erfolgt im Sinne dieser Arbeit über eine Einbeziehung aller Kosten – also auch die der Trans-aktion. Eine konkrete Verknüpfung mit dem Zulieferer ist in der Produktlebenszyklus-kostenrechnung nicht vorgesehen, daher ist eine positive Anreizwirkung für vorgela-gerte Stufen nicht integrierbar. Durch die vollständige Kostenerfassung soll aber zumindest von einer unterstützenden Wirkung auf die gerechte Verrechnung von Kosten und Gewinnen ausgegangen werden.

Die für die Synchronisierung des Informationsflusses notwendige Harmonisierung der unternehmensübergreifenden Kostenerfassung gestaltet sich eher schwierig, da die Produktlebenszykluskostenrechnung auf bestehenden Kostenrechnungssystemen aufbaut.747 Die Synchronisierung des Informationsflusses kann daher nicht über dieses Instrument ermöglicht werden. Eine Steigerung der Effizienz wird grundsätzlich 746 Vgl. Stölzle/Hofmann/Hofer (2005), S. 70. 747 Vgl. Stölzle/Hofmann/Hofer (2005), S. 72.


erreicht, da eine ressourcenoptimale Planung über den Produktlebenszyklus verfolgt wird, wobei jedoch keine Konzentration auf die unternehmensübergreifenden Prozesse vorliegt. Die Produktlebenszykluskostenrechnung alleine erreicht keine Schnittstellen-gestaltung. Durch die angestrebte lebenszyklusweite Optimierung soll ihr aber zumin-dest unterstützende Wirkung zur Effizienzsteigerung zugesprochen werden.

In Bezug auf die Logistik kommt man zu keinem einheitlichen Ergebnis. Logistikkos-ten sind in einer umfassenden Lebenszykluskostenbetrachtung des Produktes auf jeden Fall einzubeziehen, allerdings werden durch den Ansatz alleine die Logistikprozesse nicht konkret betrachtet, und bei ihrer unternehmensübergreifenden Erfassung ergibt sich das Problem der einheitlichen Informationsermittlung. Die Prozessorientierung der Logistik wird also durch die Produktlebenszykluskostenrechnung alleine nicht umgesetzt. Durch die Einbeziehung von Logistikkosten gepaart mit dem Anspruch der lebenszyklusweiten Kostenoptimierung soll aber zumindest eine unterstützende Wir-kung auf die Gestaltung der Logistikkosten gesehen werden.

5.2.2.4 Prozesskostenmanagement in der Logistik-Outsourcing-Beziehung

Das Prozesskostenmanagement nimmt keine Orientierung an Wettbewerbern oder Wettbewerbsstrategien vor, sondern die Konzentration liegt auf der Verrechnung und Gestaltung der Prozesskosten. Im Rahmen der Prozesskostenrechnung ist es möglich, für alle kundenbezogenen Prozesse (z.B. Kundenauftragsabwicklung, Kundenbetreu-ung, etc.) Kosten anzugeben. So erstellte kundenorientierte Deckungsbeitragsrechnun-gen und Kundenvorteilhaftigkeitsrechnungen bilden die Basis für Optimierungen im Kunden- und Absatzbereich.748

Die Marktorientierung wird demnach im Bereich Orientierung am Wettbewerb nicht verfolgt, jedoch wird sie in Bezug auf die Kundenorientierung zumindest unterstüt-zend umgesetzt, denn eine direkte Orientierung an Kundenanforderungen wird nicht ermöglicht.

Das Anwendungsgebiet der Prozesskostenrechnung und dementsprechend des darauf aufbauenden Prozesskostenmanagements liegt besonders in den indirekt-produktiven Bereichen, jedoch ist eine Anwendung auf das komplette Unternehmen – und über dessen Grenzen hinaus – auch nach der Grundkonzeption möglich. Aus diesem Grund

748 Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 27; Roolfs (1996), S. 221.


kann für die bestehende Prozesskostenrechnung von einer Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklus und der gesamten Wertschöpfungskette gesprochen werden.

Die Anforderung der Ganzheitlichkeit wird dementsprechend von der Prozesskosten-rechnung voll umgesetzt.

Anhand entsprechender Prozesskosteninformationen ist es möglich, den Entwicklern und Konstrukteuren bereits frühzeitig die Auswirkungen von Produktgestaltungsent-scheidungen auf die Gemeinkostenentstehung aufzuzeigen. So ist beispielsweise die Anzahl der Beschaffungsaktivitäten – als ein wesentlicher Kostentreiber der Material-gemeinkosten – abhängig von der Anzahl der Teile, die in der Entwicklung und Konstruktion für ein Produkt festgelegt wurden.749 Eine frühzeitige Kostenbeeinflus-sung wird demnach durch das Prozesskostenmanagement unterstützt. Das Prozess-kostenmanagement betrachtet den langfristigen prozess- bzw. produktbezogenen Ressourcenverbrauch, wodurch wichtige Hinweise für die mittel- bis langfristige Planung – wie die Gestaltung des Produktionsprogramms oder die strategische Markt-positionierung – gegeben werden.750 Es kann also von einer Zukunftsorientierung gesprochen werden.

Die Anforderung der Antizipation kann dementsprechend in Bezug auf die Zukunfts-orientierung als voll erfüllt und im Bereich Frühzeitigkeit als unterstützend erfüllt angesehen werden.

Im Konzept des Prozesskostenmanagements ist das Ziel der permanenten Kostenbe-einflussung zumindest bezogen auf den Gemeinkostenbereich verankert. Daher kann man sagen, dass eine kontinuierliche Verbesserung der Kostenposition (in den indi-rekten Bereichen) angestrebt wird.

Ein Prozesskostenmanagement, das über die Unternehmensgrenzen hinweg imple-mentiert ist, bietet die genaue Kostenverrechnung der Kosten der unternehmensüber-greifenden Prozesse. Somit ist die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten zu den Prozessen gewährleistet, und eine faire Gewinnaufteilung wird ermöglicht. Durch das gemeinsame Prozessverständnis werden positive Anreize für eine Beziehung gesetzt. Eine Vorgabe von kostenmäßigen Anreizen ist außerdem möglich. Diese Anforderung gilt also ebenfalls als erfüllt.

749 Vgl. Kajüter (2002), S. 271. 750 Vgl. Coenenberg/Fischer (1991), S. 31; Horváth et al. (1993), S. 622.


Durch die vorgesehene gemeinschaftliche Definition von Prozessen und Prozessleis-tungen sowie Kostengrößen und -treibern werden die Schnittstellen bzw. der Informa-tionsfluss zwischen mehreren Unternehmen synchronisiert. Ebenso ist die Steigerung der Effizienz der Prozesse eines der Hauptziele im Prozesskostenmanagement.

Die Anwendbarkeit auf die Logistik wurde in Abschnitt 5.1.2.3 bereits ausführlich veranschaulicht.

5.2.2.5 Übersicht über Eignung und Zusammenspiel der Instrumente

Die obigen Ausführungen zeigen, inwieweit die ausgewählten Kostenmanagementin-strumente die formulierten Anforderungen erfüllen. Zur Auswertung sollen die Ergeb-nisse in Tabelle 5.4 zusammengestellt werden.

Wie die Tabelle 5.4 zeigt, gibt es kein Instrument, das alle Anforderungen allein abdeckt. Target Costing und Prozesskostenmanagement erfüllen viele Anforderungen, während die Produktlebenszykluskostenrechnung einige Anforderungen nicht umset-zen kann.

Insgesamt gibt es keine Anforderung, die nicht durch wenigstens ein Instrument abge-deckt ist. Die Auswahl an Instrumenten wurde also geeignet getroffen. Im Bereich der Marktorientierung ist das Target Costing unerlässlich, und im Bereich Schnittstellen-gestaltung und der Anwendbarkeit auf die Logistik bietet nur die Prozesskostenrech-nung den richtigen Ansatzpunkt. Abgedeckt werden alle Anforderungen bereits aus einer Kombination aus Prozesskostenrechnung und Target Costing. Die Produktle-benszykluskostenrechnung erscheint also nicht zwingend notwendig, da sie in Bezug auf die Anforderungen gegenüber den anderen beiden Verfahren offensichtlich keinen weiteren Mehrwert bietet. Daher wird der Produktlebenszykluskostenrechnung eine unterstützende Funktion im hergeleiteten Kostenmanagementansatz zugesprochen. Es bleibt nun noch die Frage zu klären, inwieweit das Target Costing, das häufig als strategischer Managementansatz bezeichnet wird, der Unterstützung weiterer Ansätze bedarf, die ihm bei der Durchführung der notwendigen Berechnungen und Kosten-optimierungen Unterstützung leisten.

Um diese Frage zu beantworten, wird der hergeleitete integrative Ansatz zur Gestal-tung der Logistik-Outsourcing-Beziehung anhand der zu erfüllenden Anforderungs-


kriterien schrittweise durchgegangen, um an den entsprechenden Stellen die Zusam-menarbeit der Instrumente herauszustellen.

Anforderung Teilanforderungen Target Costing

Produkt-lebenszyklus-

kosten-rechnung

Prozess-kosten-

management

Wettbewerb Nicht erfüllt Nicht erfüllt Markt-orientierung Kundenbedürfnisse

Erfüllt Erfüllt Unterstützend

Produktlebenszyklus Ganzheitlichkeit

Wertschöpfungskette Erfüllt Erfüllt Erfüllt

Frühzeitigkeit Unterstützend Antizipation

Zukunftsorientierung Erfüllt Erfüllt

Erfüllt

Kontinuität Kontinuierliche Verbesserung

Erfüllt Erfüllt Erfüllt

gerechte Aufteilung Unterstützend Anreiz-integrierbarkeit Anreize

Erfüllt Nicht erfüllt

Erfüllt

Synchronisierung Erfüllt Nicht erfüllt Schnittstellen-ausrichtung Effizienz Unterstützend Unterstützend

Erfüllt

Logistikkosten Unterstützend Unterstützend Logistik-anwendbarkeit Prozessgedanke Nicht erfüllt Nicht erfüllt

Erfüllt

Tabelle 5.4: Erfüllung der Anforderungen der ausgewählten Instrumente

Den Ausgangspunkt dieses integrativen Ansatzes bietet – wie bereits mehrfach betont – das Target Costing. Es berücksichtigt den Wettbewerb und die Kundenbedürfnisse und setzt frühzeitig in der Gestaltungs- und Entwicklungsphase ein. Durch seinen Anspruch, für ein Produkt die gesamten Kosten zu erfassen, fordert es ebenfalls die Ganzheitlichkeit für die Betrachtungen. In voller Konsequenz werden hier die Kosten,


die für das Produkt während des gesamten Lebenszyklusses und über die Wertschöp-fungskette hinweg anfallen, berücksichtigt. Dabei ist automatisch auch die perioden-übergreifende Zukunftsorientierung abgedeckt.

Wie die zitierte Studie von ARNAOUT zeigt, ist dies jedoch nur mit Unterstützung der richtigen Kostenrechnungsverfahren möglich. In seiner Studie stellt er einen häufigen unterstützenden Einsatz von Benchmarking und Prozesskostenrechnung fest (53,3% und 43,3%), während die Lebenszykluskostenrechnung nur von 26,6% der befragten Unternehmen angewendet wird.751 Die weiteren eingesetzten Verfahren spielen für diese sich auf Kostenmanagementinstrumente konzentrierende Arbeit keine Rolle.

Der Einsatz des Instruments der Prozesskostenrechnung zur Generierung der prozess-orientierten Kosten – wie die Logistikkosten – liegt nach den gewonnenen Erkenntnis-sen nahe und wird hier bestätigt. Außerdem liefert die Prozesskostenrechnung die Kosten bei unternehmensübergreifenden Beziehungen zu Lieferanten oder Dienst-leistern, die Leistungen für das Produkt erbringen. Dabei geht es auch um die Einbeziehung von Transaktionskosten, die ebenfalls zu den gesamten Produktkosten zählen.

Der in der Studie benannte Einsatz der Lebenszykluskostenrechnung ist mit gut einem Viertel der Target Costing-Anwender relativ niedrig, jedoch zeigt ein anderes Ergebnis Folgendes: Die Einbeziehung der Entsorgungs-, Betriebs- und Wartungskosten wird zukünftig von mehr Unternehmen geplant, als sie aktuell vorgenommen wird.752 Hier wird also die Lebenszyklusbetrachtung vorangetrieben und somit auch der Einsatz der Produktlebenszykluskostenrechnung. Gerade die Kosten der vor- und nachgelagerten Phasen können durch eine Lebenszykluskostenrechnung typischerweise sehr gut ermittelt werden. Grundsätzlich ist die Lebenszykluskostenrechnung als unterstützen-des Instrument im abgeleiteten Kostenmanagementansatz unerlässlich, da es für die Erfüllung einiger Anforderungen die notwendigen Kostendaten zur Verfügung stellt.

Das Target Costing vergleicht die vom Markt erlaubten Kosten mit den im Unterneh-men anfallenden und mit Unterstützung der beschriebenen Instrumente ganzheitlich ermittelten Drifting Costs. In der Regel sind diese Kosten zu hoch, und es müssen Kostenreduzierungsmaßnahmen angestoßen werden. Diese Maßnahmen betreffen alle Kosten, also auch den Gemeinkostenblock mit den enthaltenen Logistikkosten.

751 Vgl. Arnaout (2001), S. 294. 752 Vgl. Arnaout (2001), S. 293.


Interessant an dieser Stelle ist der nach der Studie sehr häufige Einsatz eines Benchmarkings. Daher soll es hier als erstes ergänzendes Instrument vorgeschlagen werden. Beim Benchmarking handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, bei dem Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Methoden gegen den stärksten Mitbe-werber oder das führende Unternehmen gemessen werden.753 Dabei beschreibt diese Definition die wesentlichen Aspekte des Ansatzes. Aufgrund der sich wandelnden Bedingungen und Fähigkeiten muss er kontinuierlich durchgeführt werden. Die Über-legenheit der besten Praktiken sollte messbar gemacht werden, und die Praktiken sollten erfasst werden. Jeder Gegenstand des Geschäftslebens kann betrachtet werden, aber der Geschäftsprozess mit seinen Methoden und Praktiken ist meist das typische Benchmarking-Objekt. Als Benchmarking-Partner sollte auf Firmen- oder Geschäfts-bereiche zurückgegriffen werden, die als die Besten angesehen werden. Je nach Wahl des Vergleichsobjektes wird von internem (eigenes Unternehmen), wettbewerbsorien-tiertem (bester Wettbewerber) und funktionalem (branchenexternes Unternehmen) Benchmarking gesprochen.754

Das Benchmarking wird in folgenden Schritten durchgeführt:755

Vorbereitungsphase: Hier werden die Objekte, also die Schwachstellen im Unter-nehmen, sowie die Maßgrößen der Leistungsbeurteilung und die Quelle der Vergleichsdaten bestimmt.

Analysephase: In dieser Phase werden die Leistungslücken und die Ursachen für diese ermittelt.

Umsetzungsphase: Hier werden die bestimmten Verbesserungspotentiale in neue Leistungsstandards umgesetzt. Die Aufstellung von Aktionsplänen und die Verantwortlichkeiten für die Implementierung und schließlich eine Fortschritts-kontrolle liegen in dieser Phase.

Die Variante des Benchmarkings, die die Zielgröße der Kostenreduzierung in den Vordergrund stellt, wird als Cost Benchmarking bezeichnet.756 Diese Ausgestaltungs-form ist die an dieser Stelle besonders relevante. Für das Target Costing interessieren beim Benchmarking die Standardkosten der Konkurrenz, da diese offensichtlich die

753 Vgl. Camp (1994), S. 13 ff. 754 Vgl. Burger (1999), S. 96. 755 Vgl. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1999), S. 212 ff. 756 Vgl. Hardt (2002), S. 97.


Zielkosten einhalten kann.757 So kann anhand der auf Basis des beschriebenen Vorge-hens gewonnenen Erkenntnisse eine Optimierung der eigenen Standardkosten in Richtung der Zielkosten erreicht werden. Besondere Bedeutung des Benchmarkings für den Kostenmanagementansatz ist demnach in der Berücksichtigung des Wettbe-werbs, der ganzheitlichen, frühzeitigen und kontinuierlichen Einsetzbarkeit sowie weiterhin in der Anwendbarkeit im Bereich der Logistik zu sehen.

Eine weitere Methodik, die zur Reduzierung der Standardkosten im Rahmen des Target Costings unterstützend wirken kann, ist die der Wertanalyse bzw. der Wert-gestaltung (Value Engineering). Beide Techniken haben den gleichen Ansatzpunkt und unterscheiden sich dadurch, dass die Wertgestaltung bereits in der Entwicklungs- und Gestaltungsphase eines neuen Produktes ansetzt und die Wertanalyse bei bereits existierenden Produkten im Sinne einer Wertverbesserung eingesetzt wird.758 In der weiten Definition wird die Wertgestaltung unter die Wertanalyse gefasst.759 Der für diese Arbeit relevante Fall der frühzeitigen Wertgestaltung eines neuen – durch ein Target Costing geplanten – Produktes ist somit in der allgemeinen Wertanalyse enthalten. Wertanalyse-Objekte können unter anderem Erzeugnisse, Dienstleistungen, Produktionsmittel und -verfahren, Organisations- und Verwaltungsabläufe sowie Informationsinhalte und -prozesse sein.760

Das in Deutschland unter dem Namen Wertanalyse bekannte Verfahren wurde 1947 von MILES bei General Electric entwickelt und hat seitdem eine Entwicklung vom reinen Praxiseinsatz hin zu einem system- und führungstheoretisch fundierten Managementansatz genommen.761

Die Wertanalyse wird gemäß dem allgemeinen Arbeitsplan der DIN 69910 in sechs Grundschritten durchgeführt:762

Projekt vorbereiten: Festlegung der organisatorischen Rahmenbedingungen des Projektes wie z.B. die Bestimmung des (internen oder externen) Moderators, des Grobziels und der Bedingungen zu seinem Erreichen sowie der sich ergebenden

757 Vgl. Burger (1999), S. 106. 758 Vgl. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1999), S. 212. 759 Vgl. Jehle (1996), Sp. 2249. 760 Vgl. Zentrum Wertanalyse (1995), S. 17. 761 Vgl. Jehle (1996), Sp. 2248 f. 762 Vgl. Zentrum Wertanalyse (1995), S. 95 ff.


Einzelziele. Außerdem werden die Teammitglieder und Verantwortlichkeiten sowie der terminliche Projektablauf festgelegt.

Objektsituation analysieren: Erfassung der Objekt- und Umfeldinformationen zur Ausgangssituation des Wertanalyse-Objektes, um die wesentlichen Funktionen und Kosteninformationen ableiten zu können bzw. Beschreibung der Ist-Situation eines bereits bestehenden Objektes. Jeder Funktion werden die (Herstell-)Kosten ihrer Funktionsträger zugeordnet und in einer Funktionskostenmatrix dargestellt.

Soll-Zustand beschreiben: Beschreibung der Soll-Vorgaben der Funktionen und Zuordnung der Kostenziele.

Lösungsideen entwickeln: In der kreativen Phase der Wertanalyse werden auf Basis von Ideenfindungstechniken möglichst viele Lösungsansätze gesammelt, die im Rahmen der Durchführbarkeit liegen und eine Zielerreichung ermöglichen sollten.

Lösungen festlegen: Die Lösungsideen werden nun bewertet und zu realisierbaren, einander ausschließenden Lösungsalternativen verdichtet, welche nach der Erfüllung der Soll-Größen untersucht und gegebenenfalls verworfen werden. Die Ergebnisse werden der Entscheidungsstelle präsentiert, um die Entscheidung für eine Alternative herbeizuführen.

Lösungen verwirklichen: Die Umsetzung der ausgewählten Lösung(en) erfolgt, und die Wertanalyse wird abgeschlossen.

Dieser gut strukturierte Prozess der Wertgestaltung ist in den Target Costing-Prozess zu integrieren. Beide Verfahren benötigen als Voraussetzung für die Analysen die Funktionsspaltung, so dass die Wertgestaltung in den ersten Schritten gut auf dem Target Costing aufbauen kann.763 Im Sinne eines unternehmensübergreifenden Kosten-managements ist der Prozess der Wertgestaltung über die Unternehmensgrenzen hinweg auszudehnen und die entsprechenden Techniken sind in Zusammenarbeit mit Entwickler-Teams der wichtigsten Zulieferer durchzuführen.764 Die so mögliche tiefgehende Analyse der Produktfunktionen soll – durch Unterstützung der durch das Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse über die besten Wettbewerber – gewährleis-

763 Vgl. Coenenberg/Fischer/Schmitz (1999), S. 215. 764 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 62 f.


ten, dass die Standardkosten sich den marktbasierten Zielkosten annähern und dass das Produkt kundengerecht gestaltet ist.

Von allen bis jetzt empfohlenen Instrumenten – mit Ausnahme der Wertanalyse – wird die über die Produktgestaltung hinausgehende kontinuierliche Kostenoptimierung angestrebt. Daher wird im Rahmen dieses integrativen Kostenmanagementansatzes von einer zusätzlichen Empfehlung des Instrumentes des Kaizen Costings abgesehen. Die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung hat offensichtlich breiten Eingang in die Kostenmanagementinstrumente gefunden, und in einem Einsatz des Kaizen Costings wird kein erhöhter Lösungsbeitrag zur vorliegenden Problemstellung gese-hen.

Durch die konsequente und faire Einbeziehung der Zulieferer und Dienstleister in den Target Costing-Prozess wird die gerechte Aufteilung von Kosteneinsparzielen aber auch von Gewinnen ermöglicht. Dabei bietet das Target Costing sowohl intrinsische als auch Ansatzpunkte für extrinsische Anreize. Hier, aber besonders bei der Synchro-nisierung und effizienten Gestaltung der Schnittstellen, unterstützt das Prozesskosten-management den Kostenmanagementansatz wesentlich, indem es das gemeinsame Verständnis und die Gestaltung der unternehmensübergreifenden Prozesse vornimmt.

Das Target Costing konzentriert sich im Wesentlichen auf die Kostenblöcke, die mit den das Produkt gestaltenden Funktionen verbunden sind und betrachtet die Gemein-kosten höchstens über Zuschlagssätze. Besonders die Gemeinkosten der indirekten Bereiche – die einen steigenden Anteil an den Kosten einnehmen – sollten auf jeden Fall im Rahmen der Kostenbetrachtung nicht vernachlässigt werden. Werden sie nicht berücksichtigt, so erscheint das Produkt günstiger, als es im Rahmen der Lebenszyk-lusbetrachtung tatsächlich ist. BURGER schlägt in diesem Fall die Erhöhung der Gewinnmarge vor, um die nicht einbezogenen Gemeinkosten zu decken.765 In diesem Fall lassen sich die Kosten der detaillierten Aufarbeitung sparen. Vor dem Hintergrund der formulierten Anforderungen an ein modernes Kostenmanagement, insbesondere der Ganzheitlichkeit und der kontinuierlichen Verbesserung, sind die indirekten Gemeinkosten ebenfalls in den Target Costing-Prozess einzubeziehen und im Rahmen einer Prozesskostenrechnung bzw. eines Prozesskostenmanagements einer Optimie-rung zu unterziehen.

765 Vgl. Burger (1999), S 68 f.


Die Berücksichtigung der Logistik im Rahmen des integrativen Kostenmanagementan-satzes, der zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung in der Logistik eingesetzt werden soll, erfolgt ebenfalls wesentlich durch das Prozesskostenmanagement. Entwi-ckelt wurde ein den modernen Bedingungen angepasstes Kostenmanagement, das von der Gestaltung neuer Produkte ausgeht. Im Zusammenhang mit der Gestaltung neuer Produkte ergibt sich die Notwendigkeit der Optimierung aller Kosten, so auch der Logistikkosten.

Durch strategische, kostenorientierte Überlegungen wurde ein Outsourcing von Logis-tikleistungen angeregt, das über eine Kostenvergleichsrechnung fundiert wurde. Im vorgestellten integrativen Kostenmanagementansatz ist dieses Outsourcing als strate-gisches Kostenmanagementinstrument mit den ausführlich in Unterkapitel 3.3 heraus-gestellten positiven Kostenwirkungen zu sehen und ist somit in diesen Gesamtzusam-menhang eingebettet.766 Um die Kostenwirkungen auch tatsächlich erfolgreich zu realisieren und zu erhalten, bedarf es der besonderen Fokussierung darauf im Rahmen des Kostenmanagements. Das geschieht im vorliegenden Fall durch die Betrachtung der Logistikkosten. Die genaue Erfassung und Verrechnung der Logistikkosten vor und nach der gefallenen Entscheidung für ein Outsourcing erfolgt über die Prozess-kostenrechnung, da diese dafür optimal geeignet ist. Das Prozesskostenmanagement erlaubt darauf aufbauend die Optimierung der (unternehmensübergreifenden) Logis-tikprozesse, um die Kosten dauerhaft niedrig zu gestalten.

Die Abbildung 5.6 fasst den die hergeleiteten Anforderungen erfüllenden Kostenma-nagementansatz zusammen.

766 Vgl. Hardt (2002), S. 164-172.


Abb. 5.6: Integrierter Kostenmanagementansatz zur Gestaltung der Outsourcing-Beziehung in der

Logistik

Kostenmanagement aus Target Costing und

Prozesskostenmanagement

Marktorientierung

Ganzheitlichkeit

Antizipation

Kontinuität

Anreizintegrierbarkeit

Schnittstellenausrichtung

Logistikanwendbarkeit

Cost Benchmarking

Wertgestaltung

Produkt-lebenszyklus-

kosten-

rechnung

Erfüllung beider Kriterien Erfüllung eines Kriteriums Unterstützende Wirkung

6 Fazit

Die vorliegende Arbeit hat die Untersuchung der Thematik des Kostenmanagements im Outsourcing von Logistikleistungen zum Gegenstand. Diese Thematik ist vor dem Hintergrund der raschen Entwicklungen auf dem Logistik-Dienstleistungsmarkt, die nicht zuletzt mit einem verstärkten Outsourcing zusammenhängen, hoch aktuell. Jedoch zeigen einige der zitierten Studien kein so positives Bild des Logistik-Outsourcings, besonders bezogen auf die Realisierung der hohen Erwartungen bezüg-lich der Kostenersparnisse, die mit einer Fremdvergabe der logistischen Leistungen verbunden sind. Genau an dieser Stelle setzt die Arbeit an, denn sie behandelt die erwarteten und tatsächlichen Wirkungen der Kosten, die kostenmäßige Fundierung der Outsourcing-Entscheidung und Gestaltung der nachfolgenden Outsourcing-Beziehung. Eine besondere Rolle spielen dabei Instrumente der Verrechnung und Gestaltung von Kosten.

Die vorliegende Untersuchung nutzt diverse Ansatzpunkte für eine breite Betrachtung der Kostenthematik im Outsourcing von Logistikleistungen. Zur Bearbeitung dieser Aufgabenstellung mussten zunächst die notwendigen Grundlagen gelegt werden. So wurde insbesondere eine ausführliche Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten der Logistik und des Outsourcings vorgenommen, wobei hier die Zusammengehörig-keit der beiden Aspekte herausgestellt werden konnte. So ist das Outsourcing von Logistikleistungen ein – besonders momentan – in Forschung und Praxis viel disku-tiertes Thema. Der Blick auf die Facetten der Logistikleistungen zeigt die Vielschich-tigkeit der Problematik. Als mindestens ebenso interessant erwies sich der Blick auf den Markt der Logistikdienstleister, denn hier zeigte sich sehr schön der Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Anbieter von logistischen Leistungen. Die Konzepte des 4PL und LLP finden durch den Kunden bisher wenig Anerkennung. Auch wenn die Idealvorstellung des Kunden in dem Bezug des gesamten logistischen Leistungspaketes aus einer Hand besteht, so verhält er sich doch vorsichtig bei dem Kauf der Leistungen von Systemintegratoren ohne eigenes operatives Leistungsange-bot. Für diese Arbeit wurde daher eher der Weg über die Auslagerung der klassischen, operativen Leistungen hin zu einem auf positiven Erfahrungen basierenden, kooperati-ven Verhältnis, das eine schrittweise Erweiterung des zugekauften Leistungspakets fördert, vorgeschlagen. Horizontale Kooperationen zwischen Dienstleistern zur Reali-sierung der Kundenvorstellungen nach einem zusammenfassenden Leistungsangebot

6 Fazit 224

sowie vertikale Kooperationen zur verbesserten Ausrichtung auf die Kundenspezifika spielen nachgewiesenermaßen eine bedeutende Rolle.

Die Untersuchung der Motive des Outsourcings von Logistikleistungen brachte eine Priorisierung operativ basierter Erwartungen hervor. Passenderweise steht besonders das Kostenmotiv im Vordergrund. Diese Ergebnisse bestärken einerseits die Wahl des Fokusses dieser Arbeit. Andererseits erscheint die rein operative Motivation kurzsich-tig, da der Themenkomplex des Outsourcings unweigerlich die Notwendigkeit der Betrachtung der strategischen Sicht mit sich bringt. So leistet diese Arbeit ebenfalls diese Fundierung, die einige wichtige Erkenntnisse zu Tage fördert: Zunächst gelingt die Einordnung der Outsourcing-Überlegungen in die strategische Unternehmensfüh-rung, weiterhin ergibt sich mithilfe ressourcenorientierter Betrachtungsweise die Absi-cherung, dass die Logistik in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen zählt und somit für ein Outsourcing in Frage kommt, und schließlich erfolgt durch die transaktions-kostentheoretische Betrachtung die mikroökonomische Fundierung der Thematik. Da diese Theorie durch die Größe der Transaktionskosten bereits auf Kostenbetrachtun-gen hindeutet, bildet sie die Schnittstelle zur operativen Sichtweise.

Aus der operativen Sicht lassen zunächst die diversen Effekte eines Outsourcings von Logistikleistungen auf die Kosten konstatieren. Hier zeigt sich besonders anschaulich, dass es Kostenwirkungen in beide Richtungen gibt. Eine richtig getroffene Entschei-dung über das Outsourcing erfordert die umfassende Betrachtung der relevanten (Kosten-)Wirkungen. Gerade hier ergibt sich jedoch die für alle Modelle notwendige Einschränkung: Nicht alle möglichen Wirkungen auf die Kostengrößen können in einer Kostenvergleichsrechnung erfasst werden. Bedeutende Einflussfaktoren der Kostenverhältnisse werden untersucht, wie die kritische Menge, die Länge des Planungshorizonts und die Beschäftigungssituation. Die Anwendung von produkti-onsbasierten Make or Buy-Szenarien auf die Thematik des strategisch fundierten Logistik-Outsourcings gelingt an dieser Stelle und bringt die notwendigerweise auszu-weisenden Kostengrößen heraus. Im Bereich der Eigenerstellung sind besonders die logistischen variablen Leistungskosten und die fixen Bereitschaftskosten von Kosten-rechnungssystem bereitzustellen. Bei der Fremderstellung stehen die Transaktions-kosten im Mittelpunkt der Betrachtung. Eine Analyse der Eignung verschiedener Kostenrechnungsinstrumente auf Basis der gewonnenen Anforderungen zeigt die Schwierigkeit bei der Bestimmung eines richtigen Instrumentes. Je nach Umfang der auszulagernden Leistungen bietet möglicherweise bereits die Vollkostenrechnung

6 Fazit 225

verwendbare Kostendaten an. Bei einer teilweisen Vergabe der Leistungen einer Kostenstelle sind besondere Informationen über die zeitliche Abbaubarkeit von Fixkosten notwendig, die in eine Grenzplankostenrechnung integriert werden sollten. Besondere Anforderungen stellt der Anwendungsfall der Logistik an die Kostenrech-nungsverfahren. Diese erfordern in der traditionellen Kostenrechnung besondere Umsetzung im Bereich der Kostenstellenrechnung. Eine adäquate Abbildung der Logistikkosten und -leistungen findet durch die Prozesskostenrechnung statt. Diese leistet außerdem – mit Erweiterungen – eine mögliche Basis der für die Angabe der Fremdbezugskosten notwendigen Transaktionskosten.

Aus dem Blickwinkel der Gestaltung der Logistik-Outsourcing-Beziehung wird ein Kostenmanagement erforderlich. Der Einsatz von modernen Kostenmanagementin-strumenten ist aufgrund der veränderten unternehmensinternen und -externen Rah-menbedingungen und der daraus folgenden Auswirkungen auf die Kostenstrukturen unerlässlich. Daher wird hier ebenfalls ein umfassender Anforderungskatalog gene-riert. Die Analyse der typischerweise für ein unternehmensübergreifendes Kostenma-nagement vorgeschlagenen Instrumente bringt einen integrativen Ansatz hervor. Es genügt der Einsatz zweier wesentlicher Leitinstrumente in Form des Target Costings und des Prozesskostenmanagements sowie der Unterstützung dreier weiterer Metho-den in Form von Produktlebenszykluskostenrechnung, Cost Benchmarking und Wert-analyse, um die Anforderungen vollständig umzusetzen.

Die vorliegende Untersuchung findet Antworten auf die eingangs gestellten Fragen. Zur Realisierung der erwünschten Kostenwirkungen eines strategischen Outsourcings – zunächst – von logistischen Einzelleistungen werden für die Durchführung einer fundierten Kostenvergleichsrechnung Instrumente vorgeschlagen, die die relevanten Kostendaten zur Verfügung stellen. Für die Gestaltung der sich – möglicherweise – ergebenden Logistik-Outsourcing-Beziehung werden ebenfalls die geeigneten Instru-mente hergeleitet, mit deren Einsatz die erwarteten Kostenmotive umgesetzt werden können.

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Kostenmanagement im Outsourcing von Logistikleistungen