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Kreditrisikomanagement - FINANCE Magazin...Udo Lentwojt-Gatté Manager Credit Risk Management Klöckner Pentaplast Klöckner Pentaplast GmbH & Co. KG Sitz: Heiligenroth, Amtsgericht

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  • Kreditrisikomanagement

    als Erfolgsfaktor in der Krise

    8. Structured FINANCE

    Karlsruhe

    14. November 2012

    Udo Lentwojt-Gatté

  • Inhaltsverzeichnis

    • Die Firma Klöckner Pentaplast

    • Die Ausgangssituation

    • Die Firmenziele

    • Die Lösungen und Anforderungen

    • Die Entscheidungen

    • Die Meilensteine bis heute

    • Die Entwicklung des Working Capitals

    • Die Zusammenfassung

    3

  • About us

    4

  • Fact sheet

    • The Klöckner Pentaplast Group is the world’s leading producer of

    films for pharmaceutical, food, medical device, and consumer

    packaging, as well as printing and specialty applications.

    • Founded in 1965 in Montabaur, Germany, kp has grown from its

    initial facility to 17 production operations in 11 countries.

    • Employees: 3,000

    • Turnover: €1.024 million ($1.4 billion USD)

    • Capacity: ~ 454,476 tons

    5

  • Company history

    6

  • Market segments

    • Pharmaceutical

    • Medical device

    • Food

    • Shrink

    • Boxmaking

    • Static control

    • Thermoforming • Card

    • Decorative surfaces

    • Print

    • Stationery

    • Adhesive tape

    • Cooling tower

    • Pipe insulation

    • Waste water7

  • Die Ausgangssituation

    2007

    8

  • 9

    Die neue

    Realität des

    Risikos

  • 10

    Today’s challenges not new: 5 credit crises in 40 years

    US Recession

    World Growth (nominal)

    Index of payment incidents (base100 =world 1995-2000)*

    * Index of payment incidents retraces the evolution of incidents observed on short term commercial transactions

    .

    -1

    0

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    1970

    1971

    1972

    1973

    1974

    1975

    1976

    1977

    1978

    1979

    1980

    1981

    1982

    1983

    1984

    1985

    1986

    1987

    1988

    1989

    1990

    1991

    1992

    1993

    1994

    1995

    1996

    1997

    1998

    1999

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    2008 (

    f)

    %

    -50

    0

    50

    100

    150

    200

    1st oil crisis 2nd oil crisisInternet bubble

    and 9/11Subprime

    crises

  • Ausgangssituation

    • Unternehmen

    • Marktführer – im Private Equity Besitz

    • Geschäft

    • Hersteller von Folien für die Verpackung von pharmazeutischen

    und medizinischen Produkten, Lebensmitteln und elektronischen

    Bauteilen

    • Debitoren

    • 5.000+, B2B in 64 Ländern, Mehrfachbelieferungen an einen

    gemeinsamen Kunden von verschiedenen rechtlichen

    Standorten

    11

  • Ausgangssituation

    • Bestandskundenprüfung

    • Jährlich einmal Offline Datenlieferung

    • Rein vertragsrechtliche Erfüllung

    • Keine Nutzung der Informationen im Verkaufs- und FiBu Bereich

    • Bis 2007 kein Kreditmanagement in persona definiert

    • „Vollkasko“ Mentalität

    • Inkasso durch den Versicherer bzw. seiner Tochtergesellschaft

    12

  • Ausgangssituation

    13

    • Kündigung der Euler Hermes Warenkreditversicherung

    • Zum 30. September 2007

    • Grund: Schadensquote versus Prämie nicht ausgewogen

    • Neukundenprüfung – manueller Vorgang

    • Jeder Neukunde DBAI Wirtschaftsinformation

    • Ausdruck, Genehmigung Limit und/oder Zahlungsziel, Ablage

    • Entscheidung auf Basis

    • Intern: Orderdaten, Verkäufer Einschätzung

    • Extern: Score und Rating, Zahlungsindex, Finanzdaten, Firmengrösse

    – und gründung, Verflechtungen

  • Ausgangssituation

    14

    • Ziel

    • Systemgestützte papierlose Neukundenprüfung > 5 TEUR

    • Dynamische Bestandskundenprüfung

    • Risikoportfolio Analyse

    • SOX Compliance in 2-3 Jahren notwendig

    • Integration externer Daten in SAP/R3

  • Ausgangssituation

    15

    Kunden Rating

    National

  • Ausgangssituation

    16

    Kunden Rating

    International

  • Die Firmenziele

    2007

    17

  • Ausgangssituation

    18

    • Übergeordnete Firmenziele

    • Minimierung der Abschreibungen

    • Reduzierung des Working Capital bezüglich Forderungen

    • Verbesserung der Liquidität

    • Reduzierung des Finanzierungsaufwandes

    • Verstärkung der finanziellen Stärke

    • Unterstützung des Vertriebes durch ein aktives

    Kreditmanagement

    • Erhöhung der Kundenzufriedenheit

    • Präambel (herausgegeben und unterstützt durch die GL)

    Minimisierung des Risikos durch Kreditvergaben ist das erste Ziel

    vom Vertrieb und des Kreditmanagements

    (eine gemeinsame Verantwortung von allen Parteien)

  • Ausgangssituation

    19

    • Zusätzliche Ziele für das Kreditmanagement (KM)

    • KM ist ein Teil des gesamten Geschäftsprozesses und steuert

    dabei aktiv den Kreditprozess

    • KM hat alle Informationen über Neu- und Bestandskunden

    • KM führt ein papierloses System zur Kreditlimit Kalkulation wie

    auch zur Generierung von Wirtschaftsauskünften auf weltweiter

    Basis ein

    • KM standardisiert und setzt Rating Daten in Informationen um

    • KM standardisiert die Beurteilung von Rating Informationen und

    Score Werten

    • KM führt die Firma von einer statischen zu einem dynamischen

    situationsbezogenen Betrachtungsweise

  • Die Lösungen

    2007

    20

  • Lösungen - Anforderungen

    21

    Die “Welt” ohne Kreditversicherung

    • Erfordert Unterstützung von der Geschäftsleitung

    • Erfordert ein Paradigmen Wechsel

    • Erfordert Informationen

    • Erfordert IT Unterstützung

    • Erfordert einheitliche Regeln und Prozesse

    • Erfordert neues Know How in der gesamten Firma

    • Erfordert trainierte Mitarbeiter

    • Erfordert gute Zusammenarbeit zwischen Verkauf und

    Kreditmanagement

  • Lösungen und Voraussetzungen

    22

    • Regelwerk (nicht verhandelbar):

    • Jeder Kunde hat ein Konto (keine allgemeinen

    Gemeinschaftskonten)

    • Jeder Kunde hat nur ein Konto (keine Konten für andere legale

    Lokationen oder Geschäftsbereiche)

    • Die Kreditwürdigkeit von jedem Kunden wird geprüft (keine

    Entscheidung ohne ausreichende Informationen)

    • Für jedes Konto wird ein Kreditlimit > 5 TEUR vergeben (keine

    Lieferungen ohne Limit)

    • Neukunden werden nur vom Kreditmanagement im SAP System

    angelegt

    • Es gibt klare und eindeutige Richtlinien wer Limite und Zahlungs-

    bedingungen final genehmigen darf

    • Der Vertrieb hat explizit keine Kredit Kompetenz, aber sorgt für die

    Bereitstellung von Informationen

  • Lösungen und Vertrieb

    23

    • Paradigmen Wechsel:

    • Normalerweise haben Vertrieb und Kreditmanagement einen

    klassischen Zielkonflikt

    • Ein Paradigmen Wechsel ist dann möglich, wenn die Zielvorgaben

    sorgfältig formuliert werden (Es ist nicht ein Zielkonflikt – sondern

    ein gemeinsames Ziel, um die Firmen Ziele zu erreichen)

    • Nachhaltige Verbesserungen werden durch klare Anweisungen

    erreicht (wer tut was, wer ist verantwortlich etc.)

    • Trainingseinheiten/ Workshops / Info Anlässe mit Vertrieb und KM

    unterstützen Verständnis für notwendige Aktivitäten

    • Wirtschaftliche Einbeziehung des Vertriebes in den „After Sales

    Prozess“ >> Leading by Moneybag!

  • Lösungen - IT

    24

    IT Anforderungen:

    • Installation der Internet Funktionalität von dem D&B Duns Trade und

    Global Decision Maker

    • Reaktivierung des “Kredit Management Moduls” in SAP für KM

    • Schnittstelle zum “Duns Trade” (upload)

    • Neue Zugangsberechtigungen für das SAP „

  • Die Entscheidungen

    25

  • Der automatische

    Kreditlimitblock

    26

  • Kreditlimitblock

    Voraussetzungen

    • Eine vereinbarte und anerkannte „Credit Policy“

    • Paradigmenwechsel beim Vertrieb (OTC process)

    • IT Adaptionen in SAP

    • Roadshow und Training für alle involvierten Mitarbeiter

    • Alle Kundenkonten auf fehlende Limite überprüfen

    • Sanfter Übergangsstart in Form von „Managementlimiten“

    • Bereitstellung von Informationen für den Vertrieb durch ein

    „Business Warehouse“ – jederzeit per Web abrufbar, einfache

    Bedienung

    • Bonussystem Vertrieb wurde auf DSO + Überfälligkeiten

    Reduktionen erweitert

    27

  • SAP und Kreditlimite

    28

    Total Limit (SAP Credit Check)

    D&B „Duns Number“ GE-Heller Limit

  • 29

    Credit Policy – seit 2009

    kpE

    Credit Policy

    V1.1

    Issue No 1.1

    Date 27 April 2009

    Document Ref 090122 Credit Policy kp FINAL.doc

    Reviewed by Approved by

    Juergen Meusser

    Udo Lentwojt-Gatté

    Axel Rudolph

    Christoph Stegmann

    pls. see last page

  • Lösung

    30

    Warum Entscheidung für den Global Decision Maker und nicht Portfolio

    Manager?

    Internet basierend

    Einfach zu bedienen

    Kein hoher Trainingsaufwand

    Mehrsprachig

    Papierlos

    Hohe Länderabdeckung

    Integration externer Daten in SAP/R3 möglich

    Eigenes Regelwerk möglich

    Zufriedenheit der Referenzkunden (seit 4 Jahren im Einsatz)

    Dokumentation der Entscheidungen

    Analysefunktionalität über eigenes Business Warehouse besser

  • 31

    Business Warehouse versus Portfoliomanager

    SAP based Business Warehouse

    as a source of information for

    all Sales men

  • Business Warehouse versus Portfoliomanager

    32

  • Was ist weiter passiert?

    Meilensteine bis heute

    33

  • Das “CCC” Team

    34

  • Collection Call Center

    Aufgaben

    • Dezentral organisiert

    • Telefonischer Kontakt zu Kunden mit Überfälligkeiten in

    Landessprache (Credo: Jeder Anruf bringt Geld!)

    • Fokussierung auf Überfälligkeiten zwischen 5-30 Tagen (Pareto

    Regel)

    • Geplant: pro-aktive Anrufe vor Fälligkeit

    • Ansprechpartner ist die Buchhaltung des Kunden, nicht der Einkauf

    • Erster Ansprechpunkt für Reklamationen (Preis, Qualität,

    Zahlungsbedingungen), korrekte Kanalisierung in das Unternehmen

    • Tägliche mehrfache Freigabe von Kreditlimit blockierten

    Vertriebsbelegen

    • Wöchentliche Telefon- und Webkonferenz mit dem Vertrieb

    35

  • Reporting

    36

  • Kp ONE

    37

  • Kp ONE

    Das kpOne-Konzept bildet einheitliche Organisationsstrukturen für die

    Geschäftseinheiten innerhalb des SAP-Systems ab.

    Weltweit konsistente Buchungskreise, Profitcenter und Kostenstellen,

    standardisierte Vertriebs- und Einkaufsprozesse, einheitliche

    Stammdaten für die interne und externe Produktbezeichnung sowie

    einheitliche Lieferanten- und Kundendaten tragen zu einer nach

    innen und außen gerichteten, einheitlichen Sprache bei.

    Im Blickpunkt stand dabei auch die Vereinheitlichung von internen

    Prozessen, beispielweise in den Bereichen Finanz- und

    Rechnungswesen sowie Material- und Warenwirtschaft.

    Einrichtung von Credit Control Areas, Kundenrisikogruppen, veränderte

    Mahnprozesse, Kennzeichnung von Rechnungspositionen (z B.

    Stand einer Reklamation), angepassten Zahlungsbedingungen und

    ein erweitertes Reporting erlauben eine wesentlich vertiefende und

    feinere Behandlung des Forderungsbestandes sowie Risiken.

    38

  • Working Capital

    39

  • 40

    Working Capital

    Note: actual days are calculated based on last three months net sales multiplied by four

    Working Capital kpEurope

    5961

    68

    6159

    41 3543

    34 33

    54

    55

    4454 53

    292928 28 27

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    20

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    60

    80

    100

    120

    140

    160

    180

    2006/07A 2007/08A 2008/09B Mar-09 Apr-09

    €m

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    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    80

    da

    ys

    Inventories (raw materials) Inventories (WIP, SFG, FG) Receivables

    Payables Total Working Capital DSO

    DPO DWC DIO

    Gemeinsames Vorgehen vom Einkauf, Logistik und Finanzbereich führte

    zu einer markanten Reduktion des Working Capital und Stärkung der

    Liquidität

  • Zusammenfassung

    41

  • Zusammenfassung

    • Eine 1.000km lange Reise beginnt beim ersten Schritt

    • Strategische Entscheidungen führen nicht gleich zum Ergebnis

    • Eine vollständige Unterstützung der Agierenden ist ein Muss

    • Wirtschaftliche Nutzung der Ressourcen ist der Schlüssel für Erfolg

    • Den Kunden „zu kennen“ ist der beste Schutz vor Ausfällen

    • „KISS“ – keep it stupid and simple – macht das Leben leichter

    • Strukturierte Prozesse wirken übergreifend und zusammenhängend

    • Die „richtige“ Kommunikation mit dem Kunden, Vertrieb und Risk

    Management sind Teambildend und ein weiterer Erfolgsfaktor

    • Die richtige Risikoeinschätzung und Transparenz schützt auch in

    schweren Zeiten

    • Entscheidungen am Schreibtisch dürfen mit einer Reise zum

    Kunden untermauert werden

    42

  • Fragen?

    Kontakt:

    Udo Lentwojt-Gatté

    Manager Credit Risk Management

    Klöckner Pentaplast

    Klöckner Pentaplast GmbH & Co. KG

    Sitz: Heiligenroth, Amtsgericht Montabaur HRA 4204

    P.O. Box 1165, 56401 Montabaur

    Industriestraße 3-5, 56412 Heiligenroth

    Germany

    Phone: +49 2602 915-123

    Fax: +49 2602 915-9123

    Mobile: +49 171 55 23 060

    Email: [email protected]

    www.kpfilms.com

    Persönlich haftende Gesellschafterin:

    Klöckner Pentaplast Verwaltungs GmbH,

    Sitz: Heiligenroth, Amtsgericht Montabaur HRB 6953

    Geschäftsführer: D r. Christian Holtmann, Dr. Markus Hölzl, Stefan

    Brandt, Dr. Dieter Hesterwerth, Dr. Rainer Rothermel

    43

    http://www.kpfilms.com/

  • Vielen Dank

    Auf Wiedersehen

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