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INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
la consultoría. El que estos
factores no hayan sido mo-
dificados parece testimoniar
su importancia en el proce-
so, además de posiblemente
indicar por qué, incluso 20
años más tarde, los clientes
se sienten frustrados ante la
gran cantidad de proyectos
que no consiguen alcanzar
los estándares. Son 4 los
elementos que constituyen
la base de todo proyecto de
consultoría de éxito.
La Asociación de Empresas
de Consultoría (Management
Consultancies Association)
otorga sus premios anuales a
los mejores proyectos de
consultoría en distintas
áreas, que van desde la es-
trategia de negocio hasta los
recursos humanos pasando
por el outsourcing, la gestión
del cambio o la mejora del
rendimiento operacional. Las
empresas que optan a cada
uno de los premios deben
presentar sus casos de estu-
dio, que son evaluados por
un selecto grupo de expertos
en cada materia. Este libro es
una recopilación de los pro-
yectos recientemente galar-
donados y tiene el objetivo
de mostrar cómo las empre-
sas consultoras y sus clientes
consiguieron las más altos
niveles de eficacia trabajando
conjuntamente. El carácter
del libro es eminentemente
práctico, aunque cada cap.
comienza con una exposi-
ción sucinta de cuáles
son, en opinión de la
Management Consultancies
Association, las mejores
prácticas del sector analiza-
do. En este resumen sinteti-
zamos los casos de estudio
y las mejores prácticas en
las áreas de tecnologías de
la información, gestión del
cambio, RH y outsourcing.
¿Qué es lo que
hace a un proyecto
de consultoría
excelente?
Los factores que distinguen
a un buen proyecto de con-
sultoría no han cambiado
desde 1980, cuando la figu-
ra del consultor indepen-
diente dio paso a los com-
plejos proyectos de gran
escala que dominan en la
actualidad el panorama de
EL AUTOR
Fiona Czerniawska es una de las
más reconocidas y autorizadas
firmas en la industria de la
consultoría. Es directora del
Think Tank de la Management
Consultancies Association y
fundadora y directora general de
Arkimeda, una empresa especiali-
zada en investigación y
consultoría estratégica.
Es autora de otros tres libros sobre
consultoría, además de renombra-
da articulista y conferenciante.
La Consultoría en la Práctica
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del libro:
Management
Consulting In Practice
Autor: Fiona
Czerniawska
Fecha de Publicación:
13 de Octubre 2004
Editorial: Kogan Page
Nº Páginas: 303
ISBN: 0749442816
INTRODUCCION
15 de Enero, 2013
Volumen 01-13
Contenido:
Introducción 1
¿Qué es lo que
hace a un proyecto
de consultoría
excelente?
1
Gestión del cambio 4
Recursos Humanos 6
Outsourcing 8
Conclusión 11
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
En primer lugar, los clientes
quieren que una vez que el
acuerdo de suministro de
servicios de consultoría se
haya firmado, se cumpla lo
prometido y en el tiempo
acordado. Además, las em-
presas contratantes exigen
pagar un precio fijado de
antemano y no firmar un
cheque en blanco, que po-
dría erosionar los beneficios
empresariales o llevar a que
los costos del proyecto su-
peraran los beneficios espe-
rados. En definitiva, el pri-
mer paso para conducir un
proyecto hacia el éxito es
tener claro el papel que se
desea que jueguen los
consultores.
En segundo lugar, ningún
cliente quiere malgastar su
tiempo familiarizando a los
consultores con su negocio.
Por lo tanto, cuando se deci-
de contratar a una empresa
de consultoría se busca que
disponga del know-how
apropiado. Ya quedan lejos
aquellos tiempos en los que
el consultor tomaba presta-
do el reloj del cliente para
decirle la hora.
En tercer lugar, el conoci-
miento específico y práctico
del sector en que desarro-
llan el trabajo los consulto-
res es la base sobre la que
se fundamenta su credibili-
dad. Lo importante es que
utilicen esa credibilidad para
ofrecer unas opiniones auto-
rizadas y sin asomo de am-
bigüedades. Los grandes
consultores comprometen
su palabra, mientras que
los mediocres evitan el
compromiso para proteger
su responsabilidad.
El cuarto factor de éxito im-
plica la transmisión de cono-
cimientos. Las empresas
podrían tomar la decisión de
contratar directamente a
personal cualificado para
que les aportara el conoci-
miento del que no disponen,
pero en muchas ocasiones
prefieren contratar a empre-
sas externas porque les
ofrecen economías de cono-
cimiento. Las empresas con-
sultoras no solo cuentan con
sistemas y procesos que
ayudan a sus consultores a
aprender rápidamente, sino
que pueden distribuir el cos-
te de conseguir la especiali-
zación entre los distintos
clientes a los que prestan
sus servicios. Los precios
que las empresas pagan por
los servicios de consultoría
son inferiores a lo que les
costaría tener que desarro-
llar los conocimientos de
forma autónoma. Sin embar-
go, sería un precio demasia-
do caro si la empresa no
quedara mejor equipada tras
el paso de los consultores.
Además, si no se produce
esa transferencia, es posible
que se cree una dependen-
cia cultural que a largo plazo
puede resultar perjudicial.
Estos cuatro factores confor-
man los cimientos de un
buen proyecto de consulto-
ría, pero ¿qué es lo que dife-
rencia a los mejores? En
opinión de la Management
Consultancies Association,
uno de los atributos que
distingue a los proyectos
excelentes de los simple-
mente buenos es lo que se
obtiene por el hecho de tra-
bajar en conjunto, por con-
traposición al trabajo en
solitario de la empresa de
consultoría. Situar al perso-
nal apropiado en el lugar
correcto, con independencia
de quién le paga el sueldo,
es fundamental. Cuando los
clientes y los consultores
trabajan en conjunto, cada
uno reconoce que la otra
parte posee habilidades
esenciales y todos tratan de
hacer el mejor uso de ellas.
La clave reside en que clien-
te y consultora confíen mu-
tuamente para alcanzar la
meta propuesta.
Otro factor que diferencia a
los proyectos extraordinarios
es la originalidad. Como
veremos, los casos descritos
en este resumen son autén-
ticamente pioneros, ya sea
porque se utilizaron tecnolo-
gías de última generación,
porque el tiempo de ejecu-
ción supuso un reto en sí
mismo o porque la compleji-
dad del trabajo no tenía pre-
cedentes. El último factor de
excelencia es el pragmatis-
mo. La planificación es
esencial para reducir los
riesgos e incrementar las
posibilidades de éxito. Pero
este realmente depende de
una aproximación flexible y
cooperativa al trabajo que
permita realizar cambios en
el transcurso del proyecto y
en los plazos de entrega.
Caso de estudio: Cómo
construir una nueva ciu-
dad digital cada dos años.
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Volumen 01-13
“La clave reside
en que cliente y
consultora
confíen
mutuamente
para alcanzar la
meta
propuesta.”
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Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
cero. La ciudad digital que
se instaló dio servicio a
90.000 usuarios, incluyendo
a los 2.399 atletas de 77
países. Durante los 17 días
que duraron las competicio-
nes, hubo que instalar
50.000 kilómetros de fibra
óptica (que proporcionaban
una capacidad de transmi-
sión de 388 trillones de bites
por segundo), 370 servido-
res, 4.500 computadoras
personales, 1.000 kioscos
de acceso de información y
más de 3.000 faxes, fotoco-
piadoras e impresoras.
Todos los datos obtenidos
por los sofisticados sistemas
de medición de cada compe-
tición eran captados y trans-
mitidos a una base de datos
centralizada, desde donde
se agregaba la información y
se distribuía a todos los me-
dios de comunicación del
mundo.
El reto más importante de
este proyecto era conseguir
gestionar al enorme equipo
de empresas subcontratadas
que estaban involucradas.
Además, el consorcio pre-
sentaba una extraordinaria
diversidad cultural, al traba-
jar conjuntamente más de
1.350 profesionales de 21
nacionalidades distintas.
Desde el primer momento,
Atos Origin utilizó su expe-
riencia en proyectos multi-
disciplinares para adoptar un
marco de gestión proactivo.
Jean Chevallier, de Atos
Origin, comenta: "En este
proyecto, la integración
de personas y equipos era
tan importante como la
En 1999, el Comité Olímpico
Internacional firmó el mayor
Contrato mundial de sumi-
nistro de tecnologías de la
información en el sector de
eventos deportivos. El con-
trato fue adjudicado al con-
sorcio de empresas liderado
por Sema Group
(actualmente Atos Origin) e
incluía la informatización de
los Juegos Olímpicos de Salt
Lake City (2002), Atenas
(2004), Turín (2006) y Bei-
jing (2008).
La infraestructura tecnológi-
ca que se despliega en unos
Juegos Olímpicos es enor-
me y compleja. Aparte de los
miles de resultados y esta-
dísticas que tienen que ver-
se en tiempo real en las pan-
tallas de televisión de todo el
mundo, hay una enorme
operación logística detrás de
los bastidores. Entre las acti-
vidades que el público no ve
están la acreditación de de-
cenas de miles de personas,
toda la seguridad de los re-
cintos, hospedajes, transpor-
te y servicios médicos. A
todo ello hay que unirle las
características específicas
de cada ciudad que alberga
unos juegos y la existencia
de una fecha límite inamovi-
ble para tenerlo todo a pun-
to. El proyecto liderado por
Atos Origin comenzó con los
Juegos Olímpicos de
Invierno de Salt Lake City,
donde se celebraron más de
40 eventos deportivos a lo
largo y ancho de una exten-
sión de 650 kilómetros cua-
drados de terrenos montaño-
sos y con temperaturas bajo
integración de tecnologías.
Teníamos muy poco tiempo
para formar nuestro equipo y
tenerlo operativo. De hecho,
hay empresas que, en cir-
cunstancias normales, tarda-
rían años en montarlo todo".
El equipo de tecnologías de
la información desarrolló los
estándares y procedimien-
tos aplicables a todas las
empresas del consorcio, en
especial en todo lo relacio-
nado con los cambios en los
sistemas. Todos los partici-
pantes tenían que ser cons-
cientes de que cualquier
modificación que realizaran
en sus sistemas podría cau-
sar un efecto negativo que
se propagara en cadena.
Por ejemplo, una empresa
especializada en medición
de marcas de un determina-
do deporte no podía alterar
el uso de cierto dato sin la
aprobación previa del siste-
ma de gestión del cambio.
De lo contrario, el dato inco-
rrecto se transmitiría a todo
el mundo desde la base de
datos central. Por otra par-
te, cada sistema desarrolla-
do para unos Juegos Olímpi-
cos tenía que ser lo suficien-
temente flexible como para
poderlo adaptar a circuns-
tancias imprevisibles y poder
ser modificado en el caso de
que los siguientes Juegos
Olímpicos así lo requiriesen.
Con un calendario y un pre-
supuesto muy restringidos y
con aproximadamente
10.000 tareas distintas que
realizar, Atos Origin fue
consciente de que no podía
utilizar técnicas de gestión
Volumen 01-13
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“Todos los
participantes
tenían que ser
conscientes de
que cualquier
modificación
que realizaran
en sus sistemas
podría causar
un efecto
negativo...”
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Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
distribución de datos en
tiempo real junto con vídeo,
un sistema de gestión logís-
tica y una Intranet que per-
mitía a la familia olímpica
estar en contacto permanen-
te. Son escasos los proyec-
tos donde el resultado sea
tan visible y tenga tanta re-
percusión como el trabajo
realizado por Atos Origin en
los Juegos Olímpicos de Salt
Lake City y subsiguientes.
Con todo el mundo pegado a
la pantalla del televisor, y
con los récords olímpicos
batiéndose por milésimas de
segundo en la arena, no hay
lugar para los errores. La
clave del éxito estribó, junto
a una enorme cantidad de
energía y compromiso inver-
tidas, en conseguir que to-
das las personas involucra-
das trabajaran como una
sola.
Gestión del cambio
¿Qué es lo que impide a una
organización hacer lo que
quiere? Todo el mundo es
consciente de la dicotomía
existente entre la estrategia
que se esboza sobre un pa-
pel y su puesta en práctica.
No hay una solución simple
para la compleja tarea de
conseguir el compromiso de
los trabajadores con una
nueva idea o cambiar los
comportamientos y valores
anclados en una organiza-
ción. De hecho, para algu-
nos no son cosas que se
pueden modificar sin una
renovación completa de todo
el personal. Otros son de la
de proyectos convenciona-
les. Se creó una estructura
de gestión conjunta con el
Comité Olímpico Internacio-
nal y la Organización de Salt
Lake City, en la que cada
director de equipo de cada
una de las empresas del
consorcio se responsabiliza-
ba autónomamente de las
actividades propias de su
competencia. También se
establecieron hitos estratégi-
cos junto con el sistema de
gestión del cambio antes
mencionado y, teniendo en
cuenta el marco de trabajo
altamente restrictivo, se dejó
libertad a cada uno de los
equipos para realizar su tra-
bajo. A pesar de que el pro-
yecto tenía un plazo de en-
trega de tres años, sólo se
disponía de las cinco sema-
nas previas a la ceremonia
de inauguración para instalar
los equipos y redes de trans-
misión complejas. Con el fin
de evitar sorpresas desagra-
dables, se crearon 23 labo-
ratorios de ensayo en los
que se analizaron los posi-
bles escenarios y se realiza-
ron pruebas de estrés de los
equipos y redes. Todos los
componentes elegidos para
el sistema estaban amplia-
mente probados en el mer-
cado antes de su incorpora-
ción a este proyecto. Se utili-
zaron soluciones industriales
estándares, aunque la arqui-
tectura del proyecto no se
ligó a ningún suministrador
en particular. Como parte del
trabajo, se crearon varias
aplicaciones partiendo de
cero, como un sistema de
opinión de que el problema
es de escala: mientras que
no se puede pedir a toda
una organización que modifi-
que su comportamiento de la
noche al día, ciertos indivi-
duos o colectivos pueden
recibir formación específica
y actuar como referencia
para el resto de sus compa-
ñeros. Las causas para la
resistencia al cambio son
diversas. En primer lugar, se
presentan los obstáculos
burocráticos. Una década
después de que los gurús de
la reingeniería de procesos,
Michael Hammer y James
Champney, exhortaran a las
compañías a derribar las
barreras que dividían a las
organizaciones, esos muros
permanecen intactos hoy en
día en numerosas empre-
sas. Por otra parte, las orga-
nizaciones se han convertido
en más interdependientes,
tanto a nivel interno como
externo, y esa complejidad
impide que los cambios to-
men forma. Por último, la
oposición al cambio, parte
de los empleados a nivel
individual, que en muchas
ocasiones están cansados
de las continuas iniciativas,
que ponen a la organización
patas arriba para luego no
lograr, en la mayoría de los
casos, resultados tangibles.
El papel de las empresas de
consultoría en gestión del
cambio debe ser doble. Por
una parte, tienen que adop-
tar una aproximación innova-
dora frente a los problemas
que les son planteados.
Al ofrecer nuevas ideas y
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Página 4
“...conseguir que
todas las
personas
involucradas
trabajaran como
una sola.”
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para esta empresa es la leal-
tad de estos clientes y, para
mantenerse como líder en
su sector, necesita diferen-
ciarse de la competencia por
la calidad excepcional de
su servicio.
En el año 2003, Tesco reali-
zó un proyecto de investiga-
ción: los resultados mostra-
ron que sus clientes no se
sentían bien tratados por el
personal de la empresa y,
por otra parte, la moral de
los empleados estaba ca-
yendo en picado debido a
los ambiciosos objetivos de
costos y eficiencia marcados
constantemente desde la
dirección. Tesco encargó a
Trilogy (consorcio formado
por las firmas consultoras
Whatif, InterAction y Bridge)
la búsqueda de un método
que le permitiera transformar
la calidad de su servicio al
cliente. Trilogy estableció
que, para desarrollar la leal-
tad emocional de los clientes
a través de una experiencia
de servicio personalizado,
Tesco tendría que crear un
ambiente laboral en el que
los empleados se sintieran
motivados y valorados. Los
nuevos estándares de servi-
cio al cliente habrían de
construirse tienda a tienda,
persona por persona. De
esta forma se sentaron las
bases de un proyecto con
una duración de 26 semanas
y que se desarrollaría en
660 establecimientos de la
compañía.
Tesco había ido construyen-
do su sólida organización
basándose en un equipo
puntos de vista distintos se
rompe con la parálisis de la
rutina y se introduce aire
fresco en los debates inter-
nos que pudieran estar ses-
gados emocionalmente. Pe-
ro la innovación es solo una
cara de la moneda. Los pro-
yectos de gestión del cambio
deben distinguirse también
por la disciplina y atención
que requieren otro tipo de
proyectos de consultoría. En
concreto, para garantizar el
éxito se debe empezar poco
a poco, con objeto de ir con-
venciendo a los reticentes al
cambio con resultados visi-
bles; hay que generar y
mantener la percepción de
que el proyecto avanza con
velocidad y, por último, en-
tender que no todas las uni-
dades de negocio son igua-
les y que los procesos de
cambio no pueden implan-
tarse de manera uniforme.
Caso de estudio: Vivir la
marca. Tesco es la cadena
de distribución minorista de
más éxito en el Reino Unido.
Para dar una idea de su di-
mensión, de cada ocho li-
bras que se gastan en este
país, una va a parar a
Tesco. La compañía es
consciente de que la posi-
ción que mantiene en la ci-
ma no se basa únicamente
en sus excelentes sistemas
de distribución, en la locali-
zación óptima de sus tiendas
o en sus buenos precios. El
equipo humano de Tesco
está formado por más de
200.000 personas que inter-
actúan minuto a minuto con
los clientes. Lo importante
directivo fuerte que estable-
ce una ruta clara para la
cadena de establecimientos.
Este sistema funciona de
forma óptima para coordinar
los suministros y medir el
rendimiento, pero no favore-
ce el desarrollo de la iniciati-
va que se necesita para
crear un excelente servicio
al cliente. La empresa nece-
sitaba un cambio en la men-
talidad de sus gestores para,
precisamente, dejar margen
de maniobra a los emplea-
dos que más cerca estaban
del cliente. En este sentido,
Trilogy desarrolló una serie
de workshops de tres días
de duración con los gestores
de cada una de las tiendas
como punto de partida del
proyecto.
El objetivo era que los em-
pleados vieran en los gesto-
res un auténtico apoyo a su
trabajo y que sintieran las
actividades de la tienda co-
mo propias.
Parte de la filosofía del pro-
yecto consistía en que la
gente pudiera "gestionarse a
sí misma". Partiendo de los
valores corporativos de
Tesco, "Nadie trata mejor a
los clientes" y "Trata a la
gente como te gustaría que
te trataran a ti", se acuñaron
tres expresiones para apo-
yar la aplicación individual
de los principios de servicio
al cliente: conoce tu mercan-
cía, demuestra tu interés y
comparte una sonrisa. Estas
tres expresiones son fáciles
de comprender y recordar y
ayudan a fomentar un servi-
cio personal como parte del
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“...para
garantizar el
éxito se debe
empezar poco a
poco, con
objeto de ir
convenciendo a
los reticentes al
cambio con
resultados
visibles;…”
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Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
resto de sus compañeros.
En opinión del director de
una de las tiendas de Tesco:
"Este nuevo rol es la causa
principal del éxito de este
proyecto, ya que se ha dirigi-
do a la gente que realmente
importa en la atención al
cliente, el personal de base".
El proyecto se completó en
agosto de 2004 y los Indica-
dores Clave de Rendimiento
(Key Performance
Indicators, KPI) mostraron
un impacto efectivo del pro-
grama. Las tiendas involu-
cradas en las actividades del
proyecto superaron en un
20% a las que no lo estuvie-
ron en las siguientes catego-
rías relacionadas con el per-
sonal: moral de los emplea-
dos, sentimiento de ser apo-
yados por los gestores, sen-
timiento de ayuda hacia el
cliente, disfrute del trabajo y
celebración de los éxitos.
Además, la retención de los
empleados mejoró notable-
mente. Los clientes percibie-
ron un cambio notable en la
atmósfera de las tiendas y
en la actitud mostrada por el
personal. Por otra parte, se
identificó otro beneficio in-
tangible, como fue la actitud
de los empleados hacia los
cambios, que vieron iniciati-
vas positivas donde antes
solo habían mostrado su
escepticismo, mejorando así
ostensiblemente su trabajo
diario.
Recursos Humanos
A pesar de ser los guardia-
nes del principal activo de
trabajo diario. Se crearon
dos nuevos roles dentro de
los establecimientos para
garantizar la total implicación
del personal en el proyecto y
lograr un cambio cultural
sostenido. En primer lugar,
se seleccionó a 80 personas
de entre todas las áreas de
negocio de Tesco para
desarrollar un nuevo trabajo
a tiempo completo y se les
dio una formación dirigida a
desarrollar su empatía con
los clientes. Estos emplea-
dos no estaban autorizados
a cambiar los precios de los
productos, por ejemplo, pero
sí que podían decidir si ayu-
dar o no a un cliente que
parecía no encontrar el pro-
ducto que buscaba. Estas 80
personas aprendieron a apli-
car su perspicacia personal
a las necesidades de los
clientes y, como lo hacían a
diario, se trataba de lograr
que su comportamiento fue-
ra imitado por otros compa-
ñeros, extendiendo poco a
poco los objetivos funda-
mentales del proyecto.
El segundo rol que se creó
iba dirigido al personal de
base, las personas encarga-
das de reponer los produc-
tos en las estanterías o los
que cobraban en las cajas.
En cada establecimiento,
recibieron una formación
específica el 5 % de estos
trabajadores. En total,
20.000 empleados fueron
entrenados para poner en
práctica en su trabajo diario
los principios del proyecto y,
también, para que actuaran
como referente frente al
las organizaciones, los direc-
tores de recursos humanos
se hallan con frecuencia
entre la espada y la pared.
Se les exige que tengan en
cuenta las restricciones de
costos de la empresa y, al
mismo tiempo, se les pide
que retengan a los emplea-
dos manteniendo altos su
motivación y compromiso.
Superar este círculo vicioso
no es sencillo, pero sí crítico
para el éxito de estos depar-
tamentos. Las claves para
conseguirlo son las siguien-
tes: dividir el trabajo que se
quiere acometer en proyec-
tos a corto plazo con fechas
límite concretas, para de ese
modo ir obteniendo resulta-
dos tangibles; ir hacia los
empleados y trabajar con
ellos, en lugar de esperar a
que sean estos los que ten-
gan que solicitar los cam-
bios; proporcionar a los tra-
bajadores la información, los
recursos y el apoyo que ne-
cesitan para poder ayudarse
a ellos mismos, es decir, huir
de las visiones paternalistas
de los recursos humanos en
favor de modelos más facili-
tadores y, finalmente, esca-
par de los estereotipos ge-
neralizadores y fundamentar
los cambios en datos reales
y contrastados. La consulto-
ría juega hoy en día un pa-
pel vital en la gestión de la
función de recursos huma-
nos. Ya no es una ayuda
extra, sino que tiene un pa-
pel central propio. Contar
con expertos en campos
muy específicos cobra una
importancia trascendental
Volumen 01-13
Página 6
“La consultoría
juega hoy en día
un papel vital
en la gestión de
la función de
recursos
humanos.”
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largo y costoso y, además,
se requiere un periodo de
adaptación antes de que
un nuevo empleado rinda
plenamente.
Evotec necesitaba conocer
por qué la rotación de em-
pleados era tan alta. Para
encontrar una respuesta e
implantar los mecanismos
correctores oportunos, con-
trató los servicios de la em-
presa consultora Penna
Consulting. Hasta ese mo-
mento, los únicos datos de
los que se disponía acerca
de por qué los trabajadores
decidían abandonar Evotec,
procedían exclusivamente
de las entrevistas manteni-
das cuando algún empleado
se marchaba. Sin embargo,
esos datos solamente refle-
jaban los síntomas del pro-
blema. Era necesario descu-
brir las motivaciones ocultas
de esa sangría.
Después de realizar una
encuesta a un reducido gru-
po de empleados senior, con
el fin de identificar los temas
más importantes sobre los
que trabajar, se elaboró un
cuestionario dirigido a todos
los trabajadores de Evotec.
Se eligió esta fórmula, frente
a la tradicional de utilizar un
cuestionario estándar, para
tratar de personalizarlo al
máximo. Las cuestiones se
respondían a través de un
formulario en una página
web (fuera de los servidores
de Evotec), era totalmente
confidencial y contestarlo no
llevaba más de 15 minutos.
Algunas de las preguntas
requerían una respuesta
en un área de la empresa
tan ampliamente regulada
como esta. Mientras que a la
hora de seleccionar una em-
presa consultora en recursos
humanos lo importante es el
know-how que posea, el
éxito en los proyectos que
se desarrollen depende de la
habilidad de la propia em-
presa en llevar a la práctica
lo que se planifica, la forma-
ción de equipos conjuntos
para conseguir la transferen-
cia de conocimientos y man-
tener un equilibrio entre el
trabajo de la consultora y la
habilidad de la empresa en
llevar el control y el liderazgo
del trabajo para no topar con
resistencias internas.
Caso de estudio: Diagnós-
tico de la fuerza de trabajo.
Evotec OAI es una empresa
dedicada a la investigación y
el desarrollo de nuevos me-
dicamentos. La competencia
en este sector es feroz y
gran parte del éxito de un
negocio de estas caracterís-
ticas se fundamenta en la
planilla de científicos que
mantiene.
Evotec se enfrentó con el
problema de que cada año,
el 25 % de sus trabajadores
abandonaba la compañía y
se marchaba a la competen-
cia. Como organización que
depende del capital intelec-
tual y de la investigación
para mantener una ventaja
competitiva, este alto por-
centaje de deserciones po-
nía en riesgo muchos de los
proyectos que se estaban
acometiendo. Reemplazar a
los científicos es un proceso
concreta, mientras que otras
eran abiertas (del tipo "¿por
qué recomendaría, o no a un
amigo trabajar en Evotec?" o
"¿qué es lo que más le gusta
de su trabajo en esta empre-
sa?"). El porcentaje de res-
puestas fue del 88 %, muy
superior al 40 %, que es la
media habitualmente espe-
rable en encuestas de este
tipo. Todas ellas se analiza-
ron utilizando diversos méto-
dos de análisis estadístico y
se comenzó a elaborar una
estrategia. Se identificaron
tres áreas principales que
afectaban directamente la
frágil retención laboral en
Evotec. En primer lugar, se
detectó que, para los em-
pleados, la principal razón
para mantenerse unidos a
una organización científica
era el sentimiento de sentir-
se realizados intelectual-
mente. Sin embargo, esta no
era la sensación general en
Evotec, puesto que los tra-
bajadores experimentaban
que sus conocimientos se
iban anquilosando con el
paso del tiempo. Por otra
parte, la encuesta mostraba
que no había una estrategia
clara en la definición de un
plan de carrera individualiza-
do para cada empleado. Se
premiaban los éxitos pasa-
dos, pero se prestaba poca
atención al hecho de dónde
quería dirigir el empleado su
trabajo en el futuro.
Por último, los datos eviden-
ciaban una clara desconfian-
za del personal hacia el
equipo directivo de Evotec,
debido a una flagrante falta
Volumen 01-13
Página 7
...el éxito en los
proyectos que
se desarrollen
depende de la
habilidad de la
propia empresa
en llevar a la
práctica lo que
se planifica...
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de un nuevo restaurante en
la empresa para potenciar el
intercambio informal de
conocimiento.
Para potenciar la visibilidad
del equipo directivo, se refor-
zaron las comunicaciones
cuatrimestrales, que ya exis-
tían previamente. Por otra
parte, se consideró que pro-
mover a puestos directivos a
personal de base (y no sola-
mente a personas que no
habían empezado desde
cero en Evotec) ayudaría a
aumentar la credibilidad del
equipo rector. Para aumen-
tar la sensación de pertene-
cer a una organización unida
se creó una revista interna y
se mejoró la Intranet corpo-
rativa, para así conocer la
actividad de la filial de
Evotec en Alemania y pro-
mover la movilidad geográfi-
ca de los científicos.
Evotec tiene ahora una me-
dida muy precisa del com-
promiso de sus empleados y
hace continuamente un se-
guimiento de la misma. La
empresa ve este ejercicio de
autoexamen como parte de
sus métodos habituales de
negocio y contempla con
satisfacción cómo fue posi-
ble mejorar el ambiente de
trabajo y las posibilidades de
carrera profesional para to-
dos. Además, se consiguie-
ron sustanciales ahorros de
dinero, puesto que se redu-
jeron drásticamente las
necesidades de contratación
de nuevo personal, al mismo
tiempo que se lograba
retener a los mejores cienti-
ficos y el conocimiento que
de comunicación en asuntos
como el rumbo que tomaba
la compañía en cada mo-
mento. Evotec quería de-
mostrar fehacientemente
que había escuchado la opi-
nión de los empleados y que
iba a tomar las medidas
oportunas para mejorar la
situación laboral. Para mu-
chos de los científicos de
Evotec, el explorar nuevas
áreas de conocimiento y
profundizar en sus respecti-
vos campos de especializa-
ción era algo que no podía
ser sustituido por otros in-
centivos, como salarios más
altos o mejoras en las condi-
ciones laborales. Sin ese
sentimiento de desarrollo
intelectual continuo, estos
profesionales sentían que
sus carreras se paralizaban.
Por lo tanto, la primera medi-
da que se puso en marcha
fue la revitalización de las
actividades de formación y el
desarrollo de las carreras
profesionales.
Por otra parte, Evotec deci-
dió estrechar los lazos entre
todos los trabajadores y el
equipo directivo, para que
pudieran identificarse unos
con otros y crear un senti-
miento de propósito común.
Además, la intensificación
de las relaciones personales
permitiría la propagación del
conocimiento científico por
toda la organización. Se in-
trodujeron una serie de me-
didas concretas, que iban
desde la tutela de los depar-
tamentos menos productivos
por los científicos más ave-
zados, hasta la construcción
atesoraban.
Outsourcing
El outsourcing ha evolucio-
nado mucho desde los días
en que era visto por las em-
presas como una forma de
lavarse las manos frente a
los problemas y centrarse
exclusivamente en reducir
los costos. Pensado prime-
ramente como una estrate-
gia defensiva, se ha conver-
tido en un medio a través del
cual las organizaciones pue-
den introducir cambios radi-
cales en su forma de traba-
jar y mejorar la productividad
y la satisfacción de los clien-
tes, aumentando los ingre-
sos por encima de lo que
otros tipos de consultoría
pueden lograr. Los proyec-
tos de outsourcing de
segunda generación son una
forma de acceder a las nue-
vas tecnologías, de reempla-
zar procesos anticuados por
otros mucho más eficientes
y de implementar sistemas
de información fácilmente
actualizables. El resultado
es que los proyectos tienden
a ser mucho más amplios y
esa nueva ambición se tra-
duce en la mayor compleji-
dad de los mismos. Las cla-
ves para transferir con éxito
la responsabilidad a provee-
dores externos son la flexibi-
lidad contractual, la rapidez
en la entrega, incentivar a
los suministradores para
trabajar conjuntamente con
la empresa patrocinadora,
de forma que se compartan
los riesgos, y propiciar un
Volumen 01-13
Página 8
“Los proyectos
de outsourcing
de segunda
generación son
una forma de
acceder a las
nuevas
tecnologías,…”
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diferenciaban por la calidad
y el servicio (como Waitrose
o Marks & Spencer).
Sainsbury se situaba en al-
gún lugar intermedio entre
estas dos categorías de dis-
tribuidores. Esta posición
equívoca produjo una caída
en las ventas y, en el año
2000, la compañía reconoció
que algo radical tenía que
suceder para mejorar su
rendimiento. Seguir trabajan-
do como hasta la fecha no
era suficiente y los cambios
esporádicos no servían para
corregir los problemas fun-
damentales. Para transfor-
mar las operaciones vitales
de la compañía, el equipo
director de Sainsbury pensó
en un cambio drástico en la
infraestructura tecnológica
de la empresa. Los distintos
sistemas de información
estaban desconectados
unos de otros y esto lastraba
la eficacia de una empresa
orientada al servicio al clien-
te. La decisión tomada fue
renovar completamente la
plataforma tecnológica y se
subcontrató toda esta trans-
formación a la consultora
Accenture.
Un equipo conjunto de
Sainsbury y Accenture dise-
ñó una serie de proyectos
con el objetivo de ofrecer a
los clientes un servicio de
calidad excelente. El progra-
ma fue diseñado para im-
pactar en cada uno de los
aspectos relacionados con la
experiencia de compra en
Sainsbury a través de la apli-
cación inteligente de las tec-
nologías de la información.
ambiente de trabajo abierto
donde las personas de am-
bos lados puedan desenvol-
verse como iguales.
En cuanto a la oferta, en la
actualidad existen dos tipos
de aproximaciones, ambas
mutuamente excluyentes.
Por una parte, están las em-
presas que adquieren el rol
de consultores para ayudar
a los clientes a solventar los
complejos inconvenientes
comerciales que estos pro-
yectos a gran escala gene-
ran, ofreciendo una opinión
independiente de cuál es el
mejor proveedor para el tipo
de proyecto que desean
acometer. Otras firmas se
distinguen principalmente
por ser proveedores de ser-
vicios, encargándose direc-
tamente de los cambios en
los procesos y sistemas de
sus clientes. Hace diez
años, ambos roles no
estaban nítidamente separa-
dos, pero hoy en día los
clientes exigen una clara
diferenciación.
Caso de estudio: Preparar-
se para la nueva batalla.
Sainsbury es uno de los dis-
tribuidores minoristas de
más éxito en el Reino Unido,
con una cuota de mercado
del 16 %, 535 establecimien-
tos, 145.000 empleados y
una clientela de 13 millones
de consumidores a la sema-
na. Durante la década de los
90, Sainsbury se enfrentó
con una fuerte competencia
entre las cadenas que basa-
ban su estrategia en el pre-
cio (como Tesco o ASDA /
Wal-Mart) y las que se
El primer proyecto consistió
en el desarrollo de un data
warehouse con datos de
más de 13 millones de clien-
tes. Este sistema proporcio-
na una visión compacta de
qué es lo que los consumi-
dores compran, cuándo lo
hacen y en qué estableci-
miento. A través de esta
información se toman las
decisiones de marketing
adecuadas, en particular el
mix de productos que se
ofrecen en cada tienda de la
cadena. Con los perfiles de
cada cliente perfectamente
establecidos, se elaboran las
campañas de marketing es-
pecíficas, reduciendo su
planificación, análisis y eje-
cución de meses a días,
disminuyendo de forma es-
pectacular el costo de proce-
samiento de los datos de los
clientes. Además, el sistema
ha permitido a Sainsbury
mejorar el lanzamiento de
nuevos productos al adap-
tarse a las necesidades de
sus clientes. La mejora en la
segmentación de los datos
ha permitido un aumento
sólido en las respuestas an-
te las distintas campañas
promocionales.
El nuevo sistema de infor-
mación permitió tener una
visión nítida de las necesi-
dades de los clientes. Para
amentar el número de datos
disponibles, se transformó el
sistema de fidelización de
clientes que Sainsbury tenía
implantado. Con ese fin se
creó una nueva tarjeta de
fidelización de carácter na-
cional, compartiendo las
Volumen 01-13
“Otras firmas
se distinguen
principalmente
por ser
proveedores de
servicios,
encargándose
directamente
de los cambios
en los procesos
y sistemas de
sus clientes.”
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bases para el crecimiento
futuro del portal. Por otra
parte, se creó un nuevo sis-
tema para reservar el envío
a domicilio de las compras
efectuadas. Cuando el clien-
te solicita que le entreguen
su compra en su casa, elige
la franja horaria que más le
conviene. El sistema realiza
un análisis de las otras en-
tregas domiciliarias ya reser-
vadas y da una respuesta
afirmativa a la petición del
cliente o le propone otras
alternativas. El resultado ha
supuesto una planificación
de las rutas de entrega, lo
que ha permitido la reduc-
ción de costos de distribu-
ción y una mejora en la ima-
gen de Sainsbury a tener
una herramienta con la que
cumplir los compromisos
adquiridos frente a los clien-
tes. Que el departamento
de compras adquiera las
mercancías adecuadas, para
distribuirlas a los estableci-
mientos que los necesitan y
venderlos con el máximo
beneficio posible, es un
proceso crítico para una ca-
dena de distribución como
Sainsbury. La mejora de
este proceso supuso la ac-
tualización de los sistemas
informáticos de compras y
de merchandising. Se eligió
el programa Marketmax para
planificar la colocación y el
espacio que deben ocupar
los productos en los lineales
de las tiendas de forma que
se optimizaran las ventas.
Asimismo, se eligieron otras
herramientas para gestionar
el merchandising (sourcing ,
ventajas de la misma con
otras empresas (BP,
Barclaycard, Debenhams,...)
Todos los datos de las tarje-
tas Nectar (ese fue el nom-
bre adoptado) se incluían
directamente en el data
warehouse mencionado.
El éxito de Nectar ha sido
incuestionable, pues ha per-
mitido añadir un millón de
nuevos clientes a la base de
campañas de marketing di-
recto ya existentes. El si-
guiente paso lógico era po-
ner a disposición de toda la
organización que estaba en
contacto directo con el clien-
te esta miríada de informa-
ción. Accenture creó un sis-
tema de acceso a la informa-
ción para los centros de
atención al cliente de las
tiendas y el call center cen-
tralizado. De esta forma, el
personal de servicio podía
ver online el historial de ca-
da cliente y responder de
forma más efectiva a sus
demandas. Este sistema ha
permitido contestar a un im-
portante número de solicitu-
des o quejas en la primera
llamada telefónica o el pri-
mer contacto personal, redu-
ciendo de esta forma los
costos asociados y mejoran-
do la imagen de la compa-
ñía. Otra de las áreas del
proyecto donde Accenture
colaboró fue en el rediseño
de la página web de com-
pras de Sainsbury. Esta ac-
tualización del sistema per-
mitió un incremento del 300
% en las compras semana-
les realizadas por los clien-
tes y dejó sentadas las
fijación de precios y promo-
ciones), la previsión de la
demanda y la gestión de
inventarios. La integración
de todos estos sistemas ha
permitido una previsión de la
demanda mucho más rápida
y eficiente, a la vez que se
ha mejorado el reaprovisio-
namiento continuo de los
establecimientos. Aunque
estos sistemas trabajan de-
trás del escenario, el tener
los productos que se necesi-
tan en el momento en que
son requeridos por el cliente,
ha aumentado notablemente
el nivel de servicio en todos
los establecimientos.
Para optimizar los últimos
cien metros de la venta, se
desarrolló un sistema en
cada una de las tiendas que
proporcionaba información
crítica sobre los patrones de
ventas. A través de la captu-
ra de datos de los sistemas
de cobro de las cajas, se
contrastaban las ventas
reales con los pronósticos
de ventas. Si aparecía una
discrepancia, se lanzaba
una señal de alerta que los
gestores tenían que interpre-
tar como una falta de mer-
cancía en los lineales u otro
problema relacionado con el
servicio. En los primeros
cuatro meses tras la implan-
tación de este sistema,
Sainsbury ganó más de 22
millones de libras en ventas
extraordinarias, además de
mejorar la disponibilidad de
mercancía en medio punto
porcentual.
El programa de transforma-
ción puesto en marcha por
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Conclusión
¿Cuántos proyectos de con-
sultoría pueden presumir de
haber mejorado la vida de
miles de personas? Los ca-
sos estudiados en este libro
ofrecen soluciones prácticas
a problemas verdaderamen-
te complicados, que requie-
ren la aplicación inteligente
de los conocimientos más
innovadores junto con una
amplia experiencia interna-
cional. Las empresas de
consultoría son vistas con
mucho escepticismo y recelo
por las grandes empresas y,
por su lado, los medios de
comunicación se muestran
siempre ávidos de nuevos
fracasos. Sin lugar a dudas,
este libro supone una valio-
sa contribución para resta-
blecer el equilibrio necesario
entre los proyectos desastro-
sos y aquellos que podemos
calificar de excelentes.
Sainsbury, con la ayuda de
Accenture, ha modernizado
la capacidad de los sistemas
de información de la compa-
ñía y ha proporcionado una
plataforma estable capaz de
revitalizar sus ventas en un
sector altamente competiti-
vo. La batalla por la excelen-
cia en los supermercados
continúa. En Sainsbury son
conscientes de que los be-
neficios en el uso de las
tecnologías de la informa-
ción son evidentes y conti-
nuarán con su expansión y
desarrollo.
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proyectos a lo interno de las empresas.
