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Thomas Müller Lars Rosner (Hrsg.) Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden Personalmarketing in der Altenpflege Reihe Management Tools

Lars Rosner (Hrsg.) Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden · T. Müller, L. Rosner · Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden Thomas Müller • Lars Rosner (Hrsg.) Gute Mitarbeiter

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T. Müller, L. Rosner · G

ute Mitarbeiter finden, fördern, binden

Thomas Müller • Lars Rosner (Hrsg.)

Gute Mitarbeiter finden, fördern, bindenPersonalmarketing in der Altenpflege

Reihe Management Tools

ISBN 3-86630-114-6 978-3-86630-114-6

„Zukünftig wird es in der Branche eine Unterscheidung geben zwischen denjenigen Unternehmen, die im Hinblick auf ihre Mit-arbeiter erfolgreich und zukunftsträchtig aufgestellt sind, und denjenigen, deren personalwirtschaftliche Risiken existenz-gefährdend sind. Denn das unternehmerische Risiko der Branche jetzt und in Zukunft wird es sein, gute Mit arbeiter zu finden, zu fördern und zu binden.“ Dieses Zitat der Autoren vermittelt in klaren Worten, wie wichtig es für Führungskräfte ist, beim Perso-nalmarketing erfolgreich zu sein. Abgeleitet aus den geschilderten Problemlagen entwickelt dieses Buch praxisorientierte Lösungsvorschläge und gibt wertvolle Tipps zur Personalgewinnung, zur Personalentwicklung und zur Personal-bindung. Zudem beschreibt es weiterführende Per spektiven zur strategischen Ausrichtung der Personalmanagements.

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Thomas Müller . Lars Rosner (Hg.)

Gute Mitarbeiter finden, fördern, bindenPersonalmarketing in der Altenhilfe

Unter Mitarbeit von: Prof. Dr. Märle PoserVolker EstGerlinde HientzUlrich LangeTamilla MahkamovaMeiko MerdaStephan SchmidtRegine Vieweg

VINCENTZ NETWORK

Management Tools

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Sämtliche Angaben und Darstellungen in diesem Buch entsprechen dem aktuellen Stand des Wissens und sind bestmöglich aufbereitet.

Der Verlag und der Autor können jedoch trotzdem keine Haftung für Schäden übernehmen, die im Zusammenhang mit Inhalten dieses Buches entstehen.

© VINCENTZ NETWORK, Hannover 2010

Besuchen Sie uns im Internet: www.altenheim.vincentz.net

Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Druck: BWH GmbH, HannoverFoto Titelseite: fotolia

ISBN 978‐3‐86630‐263‐1

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Mind Map®

Die Buch-Landkarte für das Buch „Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden“Seit 2008 finden Sie in den Büchern von Vincentz Network eine solche Landkarte in Form eines Mind Maps®. Sie soll der Orientierung dienen und stellt das Thema des Buches in einen übergeordneten Zusammenhang. Außerdem erklärt die Buch-Land-karte, welches Thema im aktuellen Buch behandelt wird und welche Themen es parallel noch gibt.Viel Spaß beim Entdecken!

Führung

Individuelles Gesundheitsmanagement

Andere Interventionsansätze

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Gute Mitarbeiter

binden

Job-Rotation

Feedback-Instrumente

Individualplanung

Entwicklungsgespräch

Assesmentcenter

Gute Mitarbeiter

fördern

Personalauswahl

Weitere Maßnahmen

Internes Personalmarketing

Öffentlichkeitsarbeit

Stellenanzeigen

Gute Mitarbeiter

finden

P sonal-marketinger

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Inhalt

Einführung

1. Ziel und Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92. Die Stimme aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123. Zahlen, Daten, Fakten zur Personalsituation in der Altenhilfe . . . . . . . . . .144. Ursula Kriesten, Vorstandmitglied im Arbeitskreis Ausbildungsstätten

für Altenpflege (AAA), zur Ausbildungssituation in der Altenpflege . . . . . 185. Erkenntnisse aus der Praxis für die Praxis

„Altenhilfe in der Personalkrise“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226. Integration und Verankerung des Personalmarketing in

übergeordnete betriebliche Ziele, Prof. Dr. Märle Poser . . . . . . . . . . . . . . 287. Altenpflege – ein Beruf wie jeder andere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Gute Mitarbeiter finden – Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

1. Die Stimme aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2. Zur Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.1 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Interne Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Externe Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.2 Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Qualität von Auswahlverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Vorauswahl auf Basis der Bewerbungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . 53Kontaktaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Bewerbungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Probearbeitstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. Personalgewinnung in der Praxis – Wo steht die Branche? . . . . . . . . . . . 58

4. Handlungsfeld Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.1 Stellenanzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Printmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Onlinemedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2 Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

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4 5

Messen/Firmenpräsentationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Imagekampagnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Vorträge halten/Fachartikel schreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Berufsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Tag der offenen Tür/Karrieretag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Networking und Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Arbeitgebermarke/Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Themenabende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.3 Internes Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Zuständigkeit Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4.4 Weitere Maßnahmen zur Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Bewerberpool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Personalberater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Betreuung von Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeiten . . . . . . . . . . . 84Pflegekräftemangel über intelligente Zuwanderung abfedern? . . . . . . 85Kultursensible Altenpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Diversity Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Bewerberansprache in strukturschwachen Regionen . . . . . . . . . . . . . . 89Attraktive Dienstplanmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Selbst ausbilden/Verbundausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Personalrückgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Effektivität und Effizienz der Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4.5 Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Auswahl der Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Auswahl bzw. Entwicklung der Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Erhebung der Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Auswertung der Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Rückmeldung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Bewerberorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Analyse der Bewerbungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Telefoninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Interviews zur ausführlichen Eignungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . 105Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Probearbeitstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

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Gute Mitarbeiter fördern – Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

1. Die Stimme aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2. Zur Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1132.1 Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1132.2 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1142.3 Ziele der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1152.4 Elemente und Ablauf eines Personalentwicklungsprozesses . . . . . . . 1162.5 Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172.6 Potenzialanalyse der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1182.7 Vergleich von Personalbedarf und Mitarbeiterpotenzialen . . . . . . . . 1192.8 Entwicklungsgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192.9 Konzeptentwicklung: Kollektives und individuelles PE-Konzept . . . . . 1202.10 Durchführung und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Evaluation mit Blick auf Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Evaluation mit Blick auf die Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Kosten-Nutzen-Verhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

2.11 Instrumente der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3. Personalentwicklung – wo steht die Branche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4. Handlungsfeld Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1274.1 Das Assessment Center – Quelle der Potenzialanalyse und

PE-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1274.2 Das Entwicklungsgespräch – Mitarbeiterinteressen wahrnehmen

und einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Die Vorbereitung von Entwicklungsgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Die Durchführung des Entwicklungsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Der Nachgang des Entwicklungsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.3 Individualplanung der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Das individuelle PE-Konzept – ein Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

4.4 Feedback Instrumente – auch Mitarbeiter bewerten ihre Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Die Vorbereitung der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Variante A: Die Mitarbeiterbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Variante B: Das 360-Grad-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

4.5 Job-Rotation – Vorbereitung auf neue Pflegestrukturen . . . . . . . . . . 138Wie kann dieses Instrument, auf die Altenpflege übertragen, angewendet werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Job-Rotation: Erste Schritte in der Altenhilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

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Gute Mitarbeiter halten – Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

1. Die Stimme aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

2. Zur Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1462.1 Commitment und Foci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1472.2 Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502.3 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1542.4 Psychologische Arbeitsverträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1582.5 Job Embeddedness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602.6 Magnet Hospitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

3. Personalbindung – Wo steht die Branche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

4. Handlungsfeld Personalbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1724.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . 173Was kann ich als Führungskraft konkret für die Gesundheit meiner Mitarbeiter tun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Voraussetzungen für ein betriebliches Gesundheitsmanagement . . . 176Die Diagnose: Was sind Belastungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4.2 Bewährte Interventionsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Ergonomische Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Zeitdruck reduzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Kommunikation verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

4.3 Individuelles Gesundheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Rückengerechtes Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Erhöhung der Stresskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

4.4 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Anerkennungsorientierter Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Rückmeldung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

4.5 Weitere Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Karrierepfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Mitarbeiterbefragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Betriebliches Vorschlagwesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Personalbindung vor und an den ersten Tagen . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Dienstplangestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Attraktive Arbeitszeitmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Alternsgerechte Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

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Betriebliches Eingliederungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Qualifizierungen/Fortbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Image der Einrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Symbolische Gesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Materielle Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Cafeteria-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Go for Gold – So werden Sie bester Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

1. Manfred Maaß, Gesellschafter und Geschäftsführer, Mainterrasse GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

2. Klaus Kobjoll, Geschäftsführer, Schindlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2273. Frank Hauser, Geschäftsführer, Great Place to Work®

Institute Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334. Stephan Brandenburg, Hauptgeschäftsführer, Berufsgenossenschaft für

Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2375. Reimund Overhage, Bundesministerium für Arbeit und Soziales . . . . . 2416. Peter Bechtel, Verband Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender

Pflegepersonen e.V. (BALK) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2437. Franz Wagner, Bundesgeschäftsführer, Deutscher Berufsverband

für Pflegeberufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2448. Rolf Höfert, Geschäftsführer, Deutscher Pflegeverband (DPV) . . . . . . . 2469. Peter Dürrmann, Stellv. Bundesvorsitzender

Deutscher Verband der Leitungskräfte von Alten- und Behinderten-einrichtungen e.V. (DVLAB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

10. Attraktiver Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Resümee & Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

1. Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2552. Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2573. Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

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Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden – Personalmarketing in der Altenhilfe. Herausgeber: Thomas Müller, Lars Rosner© Vincentz Network GmbH & Co. KG, Hannover 2010

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Einführung

1. Ziel und Aufbau des Buches

Zukünftig wird es in der Branche eine Unterscheidung geben zwischen denjenigen Unternehmen, die im Hinblick auf ihre Mitarbeiter erfolgreich und zukunftsträchtig aufgestellt sind, und denjenigen, deren personalwirtschaftliche Risiken ihre Existenz gefährden. Denn das unternehmerische Risiko der Branche jetzt und in Zukunft wird es sein, gute Mitarbeiter zu finden, zu fördern und zu binden.

„In allen Versorgungsbereichen zeichnet sich immer deutlicher der Personalmangel ab. Zunehmend wird es schwerer oder unmöglich, freie Stellen mit qualifizierten Pfle-gefachkräften zu besetzen. Der »War for Talents« hat in der Pflege bereits begonnen“ (DBFK 2010, S.1). Soweit der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe.

Die Personalsituation in der stationären Altenhilfe befindet sich in einem Zustand, der vor dem Hintergrund verschiedenster Mängelaspekte, wie beispielsweise eines Weg-brechens des beruflichen Nachwuchses, große Probleme bei der Besetzung vakanter Stellen oder auch einer allgemein zu verzeichnenden nachlassenden Attraktivität des Berufsbildes Altenhilfe, als prekär bezeichnet werden kann.

Diese für sich genommen nicht neue Erkenntnis konnte nun mithilfe der in Koope-ration von ALTENHEIM und conQuaesso® erstellten explorativen Studie „Altenhilfe in der Personalkrise“ bestärkt, vor allem aber differenziert werden.

Auf Basis der aus der Studie gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse werden bis-lang häufig recht global und theoretisch betrachtete Problemkonstellationen für den Bereich der stationären Altenhilfe auf die betriebliche Ebene der operativen Personal-wirtschaft heruntergebrochen und konkretisiert.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Führungskräfte aller Ebenen der stationären Altenhilfe und ist dabei von dem Ziel geleitet, diesen konkrete Handlungshilfen zur Bewältigung der problematischen Personalsituation an die Hand zu geben.

Verfolgt wird dabei primär das Ziel, spezifische Lösungsansätze und Handlungs-hilfen anhand konkreter Lösungsvorschläge darzustellen. Um diesem Anspruch als Praxishandbuch gerecht zu werden, stellt das Buch den mithilfe der Studie ermittelten konkreten Problemlagen je spezifische Lösungsmöglichkeiten gegenüber, die nicht nur praxisnah, sondern in erster Linie auch realisierbar sind.

Da weiterführend zudem auch neue Perspektiven im Bereich des Personalmanage-ments, respektive des Personalmarketings aufgezeigt werden, richtet sich das Buch auch an Personen, die mit der mittel- bis langfristigen strategischen Ausrichtung von Perso-nalaktivitäten in der stationären Altenhilfe betraut sind.

Der unmittelbare Bezug zur Praxis wird durch den Umstand unterstrichen, dass zur Einführung eines jeden Kapitels die Sichtweise eines Branchenkenners bzw. Insiders

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im Rahmen eines kurzen Experteninterviews zur Geltung kommt. Themenspezifisch werden so konkrete Sichtweisen und Probleme aus dem Berufsalltag formuliert und für die Besonderheiten des jeweiligen Themenkomplexes sensibilisiert.

Um auch den theoretischen Background zu möglichst effizientem Arbeiten mit dem Praxishandbuch zu liefern, schließt sich darauf folgend eine knappe inhaltliche Einfüh-rung in das jeweilige Kapitel an. Auch hier folgt das Buch dem Grundsatz „so knapp wie möglich, so viel wie nötig“. Durch eine Einführung in die themenrelevanten Basics wird dem das notwenige Handwerkszeug dargestellt, um auch weiterführend eigene Ideen und Lösungen entwickeln zu können.

Der Einstieg in den betrieblichen Alltag erfolgt dann über die jeweils themenspezifi-sche Darstellung der wichtigsten Studienergebnisse. Abgeleitet aus den so identifizierten Problemlagen und -ursachen werden konkrete und praxisorientierte Lösungsvorschläge und Instrumente dargestellt, die zu einem erfolgsorientierten Umgang mit der Perso-nalproblematik in der Praxis befähigen.

Abgerundet wir jedes Kapitel mit einer praktischen Zusammenfassung anhand von Checklisten bzw. graphischen Übersichten.

Kapitel I widmet sich als „Einführung“ zunächst einer knappen Beschreibung der Personalsituation der stationären Altenhilfe. Mithilfe eines kurzen Überblicks verschie-dener Entwicklungen personalrelevanter Kennzahlen wird die Handlungsnotwendigkeit in diesem Feld unterstrichen.

Nachdem die Problematik so zunächst in branchenglobaler Betrachtung angerissen wurde, erfolgt durch die Darstellung der wichtigsten Erkenntnisse der Studie „Altenhilfe in der Personalkrise“ ein Einblick in die konkreten personalwirtschaftlichen Problemla-gen der Branche. Darüber hinaus auch eine Analyse der bis dato bereits entwickelten Lösungsstrategien. Dargestellt wird also der Status Quo personalwirtschaftlicher Prob-leme in der stationären Altenhilfe sowie entsprechende Lösungsversuche anhand der Studienergebnisse.

Nachdem so die Personalsituation der Altenhilfe in ihrer (quantitativen) Relevanz dargestellt und betrachtet wurde, folgt eine knappe Übersicht über die qualitative Situ-ation des Berufsfeldes Altenhilfe. Dabei wird das Ziel verfolgt, anhand einer praxis-orientierten Charakterisierung des Berufsbildes die Bedeutung des Faktors Personal herauszustellen, um so die Bedeutung optimierter Personalgewinnung, -förderung und -bindung zu fokussieren.

Kapitel II „Gute Mitarbeiter finden – Personalgewinnung“ widmet sich dem Aspekt des Findens und Ansprechens geeigneter Mitarbeiter. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Aspekte Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personaleinsatz gelegt. In der oben beschriebenen Vorgehensweise werden dann über Intervieweinstieg, thematische Grundlagen und Studienergebnisse die konkreten Lösungen dargestellt und in ihrer Anwendung beschrieben.

In gleicher Weise liefern Kapitel III und IV Lösungen zu den Themen „Gute Mitarbei-ter fördern – Personalentwicklung“ und „Gute Mitarbeiter halten – Personalbindung“.

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Kapitel V befasst sich mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität und geht der Frage nach, wie man bester Arbeitgeber wird. Ziel dieses Kapitels ist es, im Rahmen einer branchenübergreifenden Perspektiverweiterung Potentiale und Prozesse zu beschrei-ben, die Arbeitgeber zu den besten Arbeitgebern Deutschlands werden lassen. Hierzu melden sich im Rahmen von Experteninterviews Verantwortliche des Great Place To Work Institus Deutschlands, des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, sowie Beteiligte des Wettkampfes um den Titel als bester Arbeitgeber Deutschlands zu Wort.

Kapitel VI beinhaltet schließlich die „Zusammenfassung und Einordnung der Ergeb-nisse in das Personalwirtschafts-/Personalmarketingsystem“. Essentieller Bestandteil dieses Kapitels ist ein Überblick der generierten Lösungsmöglichkeiten in knapper und prägnanter Form, um so einen dauerhaften Nutzwert als Handlungshilfe im personal-wirtschaftlichen Berufsalltag der Altenhilfe darstellen zu können.

Abschließend ein Wort zur geschlechtsspezifischen Nomenklatur. Der besseren Lesbarkeit halber wird im Buch hauptsächlich die männliche Form (z.B. Mitarbeiter) verwendet. Nur in Ausnahmefällen (z.B. bei Pflegerinnen und Pflegern) wird auch die weibliche Form betrachtet. Dieses bitten wir wertneutral und die weibliche Form stets einschließend zu verstehen.

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2. Die Stimme aus der Praxis

Martin Volz-Neidlinger, Leiter Altenhilfe, Stiftung St. Franziskus Heiligenbronn

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für die Altenhilfe in der Zukunft?In dreifacher Hinsicht: Einmal auf der inhaltlich-fachlichen Ebene. Hier geht es darum, passgenaue Angebote für sich verändernde Bedarfe bereitzuhalten. Damit ist eine Neu-ausrichtung der Leistungsträger erforderlich, um das Zusammenspiel mit unterschied-lichen Akteuren im Gemeinwesen zu gestalten.

Zum Zweiten in der Frage der Finanzierbarkeit der Angebote im Fall der Pflegebe-dürftigkeit. Sollte hier das Thema Vorsorge im Alter nicht auf gesamtgesellschaftlicher Ebene angegangen werden, gibt es nur den Ausweg der Reduzierung des Standards fachlich-professioneller Pflegeleistungen für einen großen Teil der Betroffenen. Was dies für sie bedeutet, mag ich mir gar nicht ausmalen.

Zum Dritten: Die größte Herausforderung sehe ich darin, qualifiziertes Personal auf Fach- und Führungsebene zu finden bzw. langfristig zu binden. Hiermit treten wir in eine zweite Stufe des Wettbewerbs ein, fand dieser bisher auf Kundenebene statt, betrifft er nun zukünftig auch die Mitarbeiter/innen.

Worin unterscheiden sich Unternehmen mit großen und eher weniger Problemen in punkto Personal?Unternehmen mit großen Problemen im Bereich Personal haben noch nicht verstan-den, dass die Themen Personalmarketing und Personalentwicklung langfristig nicht delegierbare strategische Führungsaufgaben sind.

Unternehmen mit weniger Problemen in diesem Bereich wissen und haben ein erlebbares Konzept dafür, dass Personalmarketing und Personalentwicklung eng mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur und einem authentischen Führungsver-halten zusammenhängen.

Wer heute noch davon spricht, dass die Mitarbeiter/innen die wichtigste Ressource in seinem Unternehmen sind, aber nichts dafür tut, dass dies für alle Beteiligten erlebbar ist, wird mittelfristig große Probleme bekommen.

Warum glauben Sie, werden sich auch in der Zukunft noch Menschen für eine Karriere in der Altenhilfe entscheiden?Unsere Gespräche mit Mitarbeiter/innen zeigen, dass diese vor allem vom Wunsch geleitet sind, anderen Menschen helfen zu wollen und eine sinnvolle Tätigkeit auszu-üben. Ich bin überzeugt davon, dass dies auch zukünftig so sein wird. Unsere Aufgabe als Arbeitgeber in der Altenhilfe ist es, gerade diese Menschen anzusprechen, sie für die anstehenden Aufgaben zu gewinnen und mit ihnen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sie ihre ursprüngliche Motivation entfalten können.

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Was denken Sie, erwarten Mitarbeiter in der Altenhilfe von ihrem Arbeitgeber?Dies ist unterschiedlich. Im Pflege- und Betreuungsbereich glaube ich, dass sie vor allem erwarten, dass ihr Arbeitgeber sie bei der Erfüllung ihres Berufswunsches durch geeignete Rahmenbedingungen unterstützt. Mitarbeiter/innen wollen Sicherheit, dass ihr Vertrauen nicht enttäuscht wird und sie eine sinnvolle Tätigkeit tun können.

Führungskräfte sind von den Herausforderungen anstehender Aufgaben angezo-gen, sie entscheiden sich aber zunehmend aufgrund der Attraktivität eines Arbeitgebers für eine neue Stelle. Sie erwarten einen Freiraum, den sie selbst gestalten können, klare gemeinsame Zielabsprachen, das Gefühl an wichtigen Aufgaben im Unternehmen gestalterisch mitzuwirken zu können und ein klares Feedback über ihre geleistete Arbeit. Eine angemessene Vergütung ist ebenfalls wichtig, sie spielt aber eine untergeordnete Rolle, wenn die oben genannten Faktoren erfüllt sind.

Wie werden sich die steigenden qualitativen Anforderungen sowie deren zunehmende Transparenz auf die Personalsituation auswirken?Sie werden zu einer weiteren Ausdifferenzierung der Übernahme von Tätigkeiten durch un- bzw. angelerntes und fachlich sehr qualifiziertes Personal führen. Gerade die Fachkräfte werden im Pflege- und Betreuungsbereich zunehmend Steuerungsauf-gaben wahrnehmen müssen und so tradierte Hierarchiestufen, z.B. bei Wohnbereichs-leitungen, zunehmend überflüssig machen. Wenn die schulische Ausbildung nicht, im Zusammenspiel mit den Trägern, an der Vermittlung dieser Kompetenzen ansetzt, wird es sehr schwer werden, auf Dauer qualifizierte Fachkräfte für die Arbeit in der Pflege zu gewinnen. Auf Dauer wird dies zu einem zunehmenden Wettbewerb der Träger gerade um diese fachlich hochqualifizierten Mitarbeiter/innen führen. Außerdem werden sie sich bemühen müssen, gerade diese Mitarbeiter/innen langfristig in ihrem Unterneh-men zu halten.

Inwiefern denken Sie, unterscheidet sich die Altenhilfe als Berufsfeld von anderen Tätig-keiten, in denen nicht so sehr um das Personal gekämpft werden muss?Ich nehme wahr, dass der Wettbewerb um Mitarbeiter/innen und auch Auszubildende in sehr vielen Berufszweigen begonnen hat. Zukünftig konkurrieren nicht nur die Trä-ger von Altenhilfeeinrichtungen untereinander, sondern Unternehmen verschiedenster Branchen um qualifiziertes Personal und Auszubildende. Dazu kommt, dass sich poten-zielle Mitarbeiter/innen in der Altenhilfe zunehmend auch im innerfamiliären Umfeld für ihr Interesse an einem Arbeitsplatz in der Altenhilfe rechtfertigen müssen. Dies hängt mit dem Image der Altenhilfe in der gesellschaftlichen Diskussion zusammen, die vor allem von einseitiger Berichterstattung in den Medien geprägt ist und auch davon, wie Mitar-beiter/innen in der Altenhilfe selbst von ihrem Beruf und ihren Tätigkeiten sprechen.

Dem können Träger der Altenhilfe nur langfristig entgegenwirken, wenn sie sich darum bemühen, ein Markenimage aufzubauen, das neben den Bedürfnissen der Kun-den gleichberechtigt die Interessen der Mitarbeiter/innen im Blick hat.

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3. Zahlen, Daten, Fakten zur Personalsituation in der Altenhilfe

Ziel dieses Buches ist es, eine konkrete Handlungshilfe zur Lösung der Personalsituation in der stationären Altenpflege zur Verfügung zu stellen. Unsere Prämisse stellt also eine klare Orientierung an der Praxis und dem konkreten Berufsalltag dar. Gleichwohl halten wir es für sinnvoll, in knapper Weise einige Entwicklungen anhand relevanter statisti-scher Daten und Fakten darzustellen. Nur so ist es möglich, die jeweilige Personalsitua-tion auf betrieblicher Ebene auch im berufsspezifischen Gesamtkontext zu betrachten, um Entwicklungen und Tendenzen verstehen und einordnen zu können.

Dass die stationäre Altenpflege getrost als Wachstumsbranche bezeichnet werden kann, ist kein Geheimnis. Im Folgenden soll anhand einiger Daten gekennzeichnet werden, was dies konkret bedeutet, inwiefern sich die vielzitierte Nachwuchsproblema-tik auch anhand von Zahlen darstellen lässt, sowie welche Entwicklungen sich in der Branche weiterhin beobachten lassen.

Mit Bezug auf den Aspekt „Wachstumsbranche“ lässt sich feststellen, dass zwischen 1998 und 2007 die Zahl der Vollzeitäquivalente in der stationären Altenpflege um annähernd 34 % zugenommen hat. Für die Kundenseite lässt sich festhalten, dass im vergleichbaren Zeitraum die Zahl der stationär versorgten Menschen in der Altenpflege um 23 % zugenommen hat.

In diesem Zusammenhang sollte allerdings keinesfalls unerwähnt bleiben, dass neben der rein quantitativen Zunahme der zu pflegenden Bewohner auch essentielle Veränderungen in der Intensität der Pflege stattgefunden haben. Zunehmende ambu-lante Versorgungsmodelle und allgemein zunehmende Lebenserwartung führen dazu, dass Menschen erst deutlich später den Schritt in die stationäre Pflege gehen. Einen stei-genden Anteil Hochaltriger in der Pflege prognostizieren auch die statistischen Ämter des Bundes und der Länder. Diese gehen von einer Zunahme von 33 % der 85 Jahre und älteren Pflegebedürftigen im Jahr 2005, auf 41 % für 2020 und schließlich bis zu einem Anteil von 48 % für das Jahr 2030 aus (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, „Demografischer Wandel in Deutschland“, 2008).

Die Zunahme hochaltriger Bewohner geht dabei einher mit einer Zunahme an Demenzerkrankungen sowie einem höheren Vorkommen multimorbider Krankheits-bilder und führt so schließlich zu einem deutlichen erhöhten pflegerischen Aufwand.

Auch die Entwicklung hinsichtlich der Anzahl stationärer Pflegeeinrichtungen lässt einen deutlichen Anstieg von 23 % zwischen 1998 und 2007 erkennen. Hält man sich die allgemein bekannten Prognosen zur demografischen Entwicklung vor Augen, lässt sich absehen, dass diesem Wachstum in absehbarer Zukunft wohl auch keine nennenswerten Entwicklungen entgegenstehen dürften. Zudem ist nicht nur mit einer rein quantitativen Zunahme an Pflegeeinrichtungen zu rechnen, sondern es ist vielmehr davon auszugehen, dass sich auch hinsichtlich der qualitativen Differenziertheit der nachgefragten Leistungsformen erweiterte Herausforderungen ergeben werden.

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Bei dem skizzierten Verlauf für die Kundenseite stellt sich die Frage, wie es um die Entwicklungen auf der Anbieterseite bestellt ist. Zwar lässt sich, wie erwähnt auch hier ein Anstieg beobachten, doch gilt dabei zu bedenken, dass der Anteil an Absolventen von Altenpflegeschulen, der pflegefachliche Nachwuchs also, im Vergleich zur allge-meinen Personalentwicklung in der Altenpflege stagniert.

Im Vergleich der Entwicklungslinien lässt sich eine prekäre Entwicklung feststellen: Der Nachwuchs kann nicht Schritt halten. Die Gesamtheit der in stationären Einrichtungen der Altenpflege Beschäftigten verzeichnet zwischen 1999 und 2007 einen Zuwachs von 30 %. Dies verdeutlicht zunächst den allgemein steigenden Bedarf an Personal in der Altenpflege. Dass dieser Bedarf sich aber vor allem auf den Bereich des Fachpersonals bezieht, wird mehr als deutlich, wenn man erkennt, dass sich die Zahl der in den Heimen beschäftigten staatl. anerk. Altenpfleger im selben Zeitraum um 60 % erhöht hat. Noch stärker gewachsen – wenn auch auf insgesamt deutlich niedrigerem Niveau – ist die Zahl der Altenpflegehelfer. Hier zeigt die Entwicklung eine Zunahme von annähernd 70 %.

Abbildung 1: Nachwuchs in der stationären Altenpflege, Quelle: Statistisches Bundesamt, „Absolventen in Sozial- und Gesundheitsdienstberufen“, „Pflegestatistik“

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Personal in Heimen GesamtAltenpfl.helfer in HeimenAbsolventen Altenpflege

st. anerk. Altenpfleger in HeimenGesundheits- und Krankenpfleger in Heimen

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Hervorragende Entwicklungsperspektiven für den beruflichen Nachwuchs – sollte man meinen. Doch die Realität sieht leider anders aus. Zwar steigt auch die Zahl der Absolventen von Altenpflegeschulen, doch lässt sich hier lediglich ein Zuwachs von 19 % feststellen. Gemessen an der Realentwicklung kann und muss man hier also eigentlich von einer defizitären Entwicklung sprechen. Dies gilt umso mehr, hält man sich vor Augen, dass vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung mit immer weni-ger jungen Menschen und somit auch immer weniger potentiellen Absolventen von Altenpflegeschulen gerechnet werden kann.

Die „Flatline“ der Nachwuchsentwicklung Altenpflege macht also auf dramatische Art deutlich, dass es von erheblicher Bedeutung sein wird, zukünftige Ausbildungskan-didaten für die Ausbildung zum Altenpfleger zu motivieren. Die nächste – dann stärker unternehmensspezifisch – zu bewältigende Herausforderung wird darin liegen, diese Absolventen schließlich auch für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Immer mehr älteren Mitarbeitern stehen immer weniger junge Mitarbeiter entgegen bzw. zur Seite.

Während der Anteil der mittleren Altersgruppe der im Gesundheitswesen beschäf-tigten Altenpfleger innerhalb von 10 Jahren von 47,4 % auf 45,4 % absinkt, mindert sich der Anteil der unter 35-Jährigen von 32,7 % auf gerade 28,4 %. Torpediert wird diese Entwicklung durch einen Anstieg der über 50-Jährigen von 19,9 % auf 25,95 % der in der Branche beschäftigten Altenpfleger. Es lässt sich also eine „Überalterung“ der Altenpflege feststellen.

Schließlich soll noch eine letzte Entwicklung angerissen werden, die in der gemein-samen Studie von Altenheim und conQuaesso® als eine der essentiellen Determinanten

Abbildung 2: Altenpfleger im Gesundheitswesen nach Alter, Quelle: Gesundheitsberichterstattung des Bundes

50 %45 %40 %35 %30 %25 %20 %15 %10 %5 %0 %

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

n Anteil unter 35 n Anteil 35 bis 49 n Anteil 50 und älter

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nachlassender beruflicher Attraktivität der Altenpflege identifiziert werden konnte: Die Teilzeitbeschäftigung. Die häufig angesprochene Tendenz, dass Arbeitgeber Teilzeit-kräfte wollen, (potenzielle) Arbeitnehmer aber Vollzeitstellen suchen, findet sich hier realisiert. Der Anteil der Teilzeitstellen an allen in der stationären Altenpflege Beschäf-tigten ist zwischen 1998 und 2007 von 35,2 % auf 46,9 % angestiegen.

Eine auf den ersten Blick der Vereinbarkeit von Familie und Beruf – einer weiteren Determinante beruflicher Attraktivität – eher zuträgliche Arbeitszeitgestaltung wird hier allerdings häufig durch wechselnde und nicht kalkulierbare Arbeitszeiten konterka-riert.

Abschließend lässt sich anhand der nackten Zahlen resümieren: Die Altenpflege altert, der berufliche Nachwuchs bleibt aus und eine Zerklüftung der Stellenanteile wird diesen auch nicht unbedingt zum Einstieg in den Beruf motivieren. Dem gegenüber stehen steigende Anforderungen quantitativer wie qualitativer Natur auf der Nachfra-gerseite. Mit Blick auf das Personalmarketing sieht sich die Altenpflege enormen Her-ausforderungen gegenüber.

Abbildung 3: Teilzeitbeschäftigung stationäre Altenpflege, Quelle: Gesundheitsberichterstattung des Bundes

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4. Ursula Kriesten, Vorstandmitglied im Arbeitskreis Ausbildungsstätten für Altenpflege (AAA), zur Ausbildungssituation in der Altenpflege

Was kann man von Seiten der Ausbildung her tun, um dem aufkommenden Fachkräfte-mangel in der Altenpflege entgegenzuwirken? Ich könnte ihre Frage kurz und knapp mit folgendem Satz beantworten: „Umfangreich und hochqualitativ in enger Praxiskooperation für den Arbeitsmarkt der Altenhilfe und Altenpflege ausbilden, ausbilden und noch mal ausbilden.“ Jedoch dies verhindern leider verschiedene Rahmenbedingungen. Der aufkommende Fachkräftemangel in der Altenpflege zeichnet sich seit ca. 1995 in Deutschland bedrohlich ab. Der Rückgang an Ausbildungsplätzen in den Pflegeberufen hat vielfältige und hausgemachte Ursachen. In meinem beruflichen Alltag als Schulleitung einer Altenpflegeschule bin ich immer wieder fasziniert, wie viele junge Menschen und Menschen des mittleren Alters sich für den Beruf der Altenpflege interessieren, aus einem tiefen primären Interesse an der Arbeit mit älteren und alten Menschen. Im Laufe des Bewerbungsverfahrens verlieren wir jedoch viele dieser Interessenten, weil es zu wenig ausbildungsbereite praktische Ausbildungsträger gibt. 80 % aller ambulanten Pflegedienste bilden nicht aus, weil sie als Ausbildungsbetrieb durch die Zahlung der Ausbildungsvergütung einen klaren finan-ziellen Wettbewerbsnachteil erfahren. Stationäre Einrichtungen der Altenhilfe erwäh-nen diesen Wettbewerbsnachteil auch und beklagen hohe personelle Aufwendungen, wenn sie Auszubildende in der Praxis durch geschulte und ausreichende Praxisanleiter ausbilden wollen. Für eine gute praktische Ausbildung fehlt es nach Aussagen vieler Betriebe an personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Dies ist ein gefährli-cher Kreislauf, der in der Folge zu wenig Fachpersonal produziert, Unternehmen die Existenz nimmt und die qualitativen Standards in der Pflege absinken lässt. Der Rück-gang an jungen Menschen wird den Fachkräftemangel zusätzlich massiv potenzieren. Wir Altenpflegeschulen stehen diesen Problemen zum Teil machtlos und ohnmächtig gegenüber, ebenso bemühen wir uns um die Ausbildungsbereitschaft der Träger, um bessere Ausbildungsbedingungen und um die Aufrechterhaltung des altenpflegespe-zifischen Berufsprofils. Die Altenpflegeschulen stehen untereinander in Konkurrenz, da sie als theoretische Ausbildungsstätten von den Ausbildungsträgern ausgewählt wer-den. Die Orientierung am Markt ist zum einen eine wichtige lehrreiche Erfahrung für Schulen in der Profilbildung, der wissenschaftlich fundierten Lehrplanentwicklung und der Entwicklung von USPs. Zum anderen besteht die Gefahr, dass Ausbildungsträger die Wahl der Schule nicht nach qualitativ hochwertigen Kriterien vornehmen, sondern nach Kriterien, die „arbeitgeberorientierte“ Ausbildungsstrukturen und geringe Ausbil-dungsqualität gewähren.

Dem Fachkräftemangel kann die Ausbildung nur durch offensive Werbung, Perso-nalbindung und fachlich hochattraktiver Ausbildungsqualität entgegenwirken.

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Wir Schulen werben schon direkt in den öffentlichen Schulen für die Altenpfle-geausbildung, jedoch ohne die Ausbildungsbetriebe funktioniert das System nicht. Wir Schulen haben zwar formal die Gesamtverantwortung für die Altenpflegeausbildung, allerdings entscheiden die Ausbildungsbetriebe, ob überhaupt ausgebildet wird und wie die Qualität der praktischen Ausbildung ist.

Warum sollte sich heutzutage ein Schüler für eine Ausbildung in der Altenpflege ent-scheiden? Altenpflege ist nicht nur wegen der demographischen Entwicklung und der guten Arbeitsmarktchancen ein zukunftsfähiger und hoch interessanter Beruf. In der Fach-kraftausbildung der Altenpflege erfährt man eine sehr vielfältige Basisausbildung, auf der man sich heute hervorragend weiterqualifizieren kann. Altenpflege zielt auf die Integrität von alten Menschen und auf die sozialen Kontexte des menschlichen Lebens. Menschen, die sich für die Ausbildung in der Altenpflege entscheiden, sollten ein tiefes Interesse an der Beziehungsarbeit mit Menschen im Alter haben. Dies ist eine andere Arbeit, als die mit kranken Kindern oder Erwachsenen. Unabhängig von der Schwere und Art der Erkrankungen und Behinderungen stehen die Kompensation von nachlas-senden Lebensaktivitäten und die soziale Arbeit mit alten Menschen und deren Umfeld im Vordergrund der Altenpflege. Das Interesse an Biografiearbeit, an lebensweltlichen Erfahrungen bis hin zum Tod, an umfassender nonverbaler und verbaler Kommuni-kation, an präventiver und aktivierender Arbeit mit älter werdenden Menschen kenn-zeichnet die Altenpflege.

Altenpflege qualifiziert zum Erwerb umfangreicher Schlüsselqualifikationen und hoher Selbständigkeit. Dies erfordert die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwor-tung, hoher Selbständigkeit und Kreativität. In der Altenpflege sind die Anforderungen oft sehr weit gespannt: Von allgemeiner Hilfe beziehungsweise Pflege bis zu sehr hohen und spezifischen lebensbegleitenden Anforderungen in spezifischen Pflegesituationen, z.B. in der palliativen und gerontopsychiatrischen Pflege. Dies erfordert ein hohes per-sonales, fachliches und methodisches Anforderungsprofil an die Altenpflegerinnen und Altenpfleger und eine spezielle berufseigene Ausbildung.

Das Lernen findet in verschiedenen praktischen Ausbildungsbetrieben/Einsatzorten statt. Hierdurch lernen Auszubildende unterschiedliche Rahmenbedingungen, Manage-ments und Überleitungsarbeit kennen. Dies ist ein großer Vorteil gegenüber vielen anderen Ausbildungen, die lediglich in einem Ausbildungsbetrieb stattfinden. Eine generalistische Pflegeausbildung, die verschiedene Pflegeausbildungen zusammen-fasst, würde der Altenpflege ihr spezielles Berufsprofil nehmen und der Berufspraxis noch mehr externe Einsätze abverlangen. Dies käme dem Arbeitsmarkt Altenpflege nicht entgegen.

Deutschland hat die Notwendigkeit einer speziellen Ausbildung in der Pflege, Bera-tung, Begleitung und Betreuung von speziell alten Menschen erkannt und umgesetzt. In vielen anderen europäischen Ländern wird heute die Altenpflege nachgefragt.

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Was können Einrichtungen konkret tun, um als Ausbildungsstätte attraktiv zu sein? Ich denke, Einrichtungen dürfen sich heute nicht mehr mit der Frage beschäftigen, ob sie ausbilden oder nicht. Die Hoffnung, dass andere Ausbildungsbetriebe dies schon regeln werden und in ausreichendem Umfang qualifizierten Nachwuchs produzieren, hat sich nicht erfüllt. Im Gegenteil: Es wurde viel zu lange abgewartet und zugeschaut. Betriebe und politisch Verantwortliche haben hier nicht adäquat agiert und reagiert. Gute Altenpflegeausbildung kann und sollte heute in einer engen Partnerschaft und Lernortkooperation zwischen Theorie und Praxis stattfinden. Praxisbetriebe und Alten-pflegeschulen sollten sich aktiv und kooperativ an die Entwicklung von attraktiven Aus-bildungsgängen begeben oder diese verbessern. Die strukturelle und inhaltliche Ausge-staltung der Altenpflegeausbildung ermöglicht den Akteuren grundsätzlich einen hohen Gestaltungsrahmen. Dieser Gestaltungsrahmen erfordert jedoch einen hohen persona-len und fachlichen Einsatz, der nur durch intensive Schulung der Mitarbeiter gestaltbar ist. Außerdem erfordert dieser Freiraum ein hohes Maß an qualitativer Ausbildungs-verantwortung. Die praktische Ausbildung wird maßgeblich durch das verantwortliche Gestalten der Praxisakteure geprägt. Personalentwicklung und Personalbindung ist für uns Schulen genauso wichtig, wie für die Ausbildungsbetriebe. Nur mit fachlich hervor-ragendem Personal lässt sich eine anspruchsvolle Ausbildung realisieren. Häufig wird die Überalterung in der Mitarbeiterschaft übersehen. Junger Nachwuchs wird nicht früh genug in die Schulen und Unternehmen geholt und entsprechend gefördert.

Aktuelles wissenschaftliches Fachwissen und methodischer Praxistransfer implemen-tiert sich nicht von alleine in die Ausbildungsunternehmen. Hier bedarf es noch großer Pionierleistung in Deutschlands Pflegeinrichtungen.

Einrichtungen sollten nah mit den Altenpflegeschulen zusammenarbeiten und das fachliche Know-How einfordern. Sie sollten interessante externe Einsätze für ihre Auszubildenden organisieren und vorhalten. Sie sollten öffentlich damit werben, dass sie Ausbildungsbetriebe sind und sich aktiv und selbstbewusst an einer qualifizierten Bewerberauswahl beteiligen. Sich als Ausbildungsbetrieb darzustellen, kann in eine direkte Öffentlichkeitsarbeit münden. Ausbildung kann und muss marketingtechnisch genutzt werden.

Die Bereitschaft ausbilden zu wollen, sollte im primären Interesse der Existenzsi-cherung, aber auch der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Pflegequalität, erfolgen.

Welche beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven ergeben sich aus einer solchen Ausbildung?Wissen Sie, Altenpflege qualifiziert Menschen für die Entwicklung von Konzepten, die den Versorgungsbedarfen einer älter werdenden Gesellschaft Rechung tragen. Dies ist im Grunde ein inhaltlich hoch moderner Ausbildungsansatz, der sich an unserer aktu-ellen gesellschaftlichen Entwicklung messen lässt. Altenpflegepersonal kann in allen Feldern der Altenhilfe arbeiten, in der stationären Altenpflege, der ambulanten Pflege,

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der Tagespflege, der offenen Altenhilfe, in neuen Wohnprojekten, in der Geriatrie, der Gerontopsychiatrie, in Beratertätigkeiten, in der Heil- und Hilfsmittelversorgung usw. Das Berufsfeld für unsere qualifizierten Altenpflegerinnen und Altenpfleger hat sich in den letzten zehn Jahren enorm erweitert. Vielfältige Fort-, Weiterbildungs- und Studi-enmöglichkeiten bis hin zur Promotion sind im Anschluss der Ausbildung möglich und werden zunehmend wahrgenommen.

Wenn ich an dieser Stelle eines noch sagen darf, woran mir besonders gelegen ist: Die Bestrebungen, in Deutschland die Pflegeberufe der Alten-, Gesundheits-, Kranken- und Kinderkrankenpflege zusammenzulegen, halte nicht nur ich für einen entschei-denden Fehler. Dies sind Überlegungen, die aus den Siebziger- und Achtzigerjahren rühren und nicht adäquat weiterentwickelt wurden. Ich bin selbst auch Krankenschwes-ter und habe im Laufe meines Berufslebens, Kranken-, Kinderkranken- und Altenpfle-gepflegepersonal ausgebildet und mich mit den unterschiedlichen Lehrplänen und Berufsprofilen auseinandergesetzt. Es gilt heute das erreichte Niveau der Altenpflege in Deutschland zu erhalten bzw. zu internationalisieren. Auch der AAA spricht sich gegen die Zusammenführung der verschiedenen Berufe in der Pflege zu einem Beruf aus. Tätigkeiten und Inhalte sind zu verschieden, um in einer Ausbildung das bisher garan-tierte Niveau zu halten. Eine generalisierte Ausbildung bedeutet einen Verlust für alle: Träger, Fachkräfte, Bewohner und Patienten. Wissen, Methoden und Kompetenzen der Erstausbildung für den spezifischen Bedarf des jeweiligen Arbeitsfeldes würden nach der Zusammenführung nicht mehr zur Verfügung stehen. Sie müssten im Nachhinein in Weiterbildungen angeeignet werden. Das produziert unnötige Kosten, vor allem wieder für die Unternehmen und die Berufstätigen. Eine generalisierte Ausbildung würde die Ausbildungsbereitschaft der Träger in der Altenhilfe drastisch reduzieren. Der Umfang der erforderlichen und vorgeschriebenen Praxiseinsätze wäre so groß, dass die Schüler in den finanzierenden Ausbildungseinrichtungen kaum mehr präsent sind. Diese Entwicklung wäre absolut kontraproduktiv. Im demografischen Wandel wird der Wettbewerb um spezifisch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunehmen. Warum das Gute zerstören, anstatt es auszubauen und zu verbessern? Wie gesagt: Die Ausbildung qualifiziert einzigartig für die Pflege, Betreuung, Beratung und Begleitung von Menschen im Alter. In Europa hat Deutschland diese Notwendigkeit erkannt und nimmt weiter eine Vorreiterrolle ein. Dieses Ausbildungspotenzial können Absolventen für ihre berufliche Zukunft nutzen und Deutschland zur Gestaltung ihrer Gesellschaft des Älterwerdens.

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5. Erkenntnisse aus der Praxis für die Praxis „Altenhilfe in der Personalkrise“

Was bewegt Personalverantwortliche in der Altenhilfe? Wo liegen die Probleme bei der Besetzung von Stellen? Wie reagieren Einrichtungen auf den zunehmenden Mangel an Fach- und Führungskräften? Welche Lösungen hat die Branche bereits entwickelt?

All dies sind Fragen zu deren Beantwortung dieses Buch beitragen soll. Grundlage dafür bildet die bereits angesprochene Studie zur Personalsituation in der stationären Altenhilfe, die in Kooperation von Altenheim und conQuaesso® entstanden ist. Detail-lierte Erkenntnisse dieser Studie, welche die Einschätzung von 580 Führungskräften aus dem Bereich stationäre Altenhilfe widerspiegelt, werden themenspezifisch in den jeweiligen Kapiteln dargestellt. An dieser Stelle soll jedoch bereits in knappem Rahmen ein erster Überblick zu Aufbau und wichtigsten Erkenntnissen der Studie dargestellt werden.

Bestandteil der explorativen Untersuchung, zu deren Erhebung ein online-basierter Fragebogen eingesetzt wurde, waren unter anderem Fragen zum Unternehmen, der Position im Unternehmen, der Vergütungsstruktur (Zusatzleistungen, variable Bestand-teile usw.), zum Fach- und Führungskräftemangel sowie zum Stand des Personalmar-ketings.

Abbildung 4: Berufliche Position

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Wissenschaftlich begleitet wurde die Studie von Frau Professor Dr. Märle Poser vom Fachbereich Pflege und Gesundheit der Fachhochschule Münster.

Insgesamt wurden dazu 921 Fragebögen ausgefüllt, von denen 580 nach einge-hender Prüfung und Bereinigung der Daten in die endgültige Auswertung einfließen konnten.

Hinsichtlich der Trägerschaft ergab sich eine Verteilung mit ca. 36 % aus dem freige-meinnützigen, ca. 33 % aus dem privaten und ca. 24 % aus dem kirchlichen Bereich. Den geringsten Anteil stellten öffentlich-rechtliche Träger mit knapp 7 % dar. Die mit weitem Vorsprung am häufigsten vertretende Position unter den Teilnehmenden war die der Heimleitung. Im Durchschnitt waren pro Einrichtung 73 Mitarbeiter beschäftigt.

Bezüglich der Ergebnisse lässt sich bereits an dieser Stelle feststellen, dass der Kampf um das Personal in der Branche angekommen ist. Der vielzitierte Personalmangel schlägt sich in der Realität der Teilnehmenden nieder: Die Auswertung hat ergeben, dass Einrichtungen für Fachkräfte mehrheitlich 1 – 10 Stellen und für Führungskräfte mehrheitlich bis zu 5 Stellen jährlich zu besetzen haben. Der Bedarf an Personal ist also vorhanden.

Hervorzuheben ist hierbei die Tatsache, dass trotz der akuten Nachfrage nach Per-sonal, der Stellenbesetzungsprozess als solches kostbare Zeit in Anspruch nimmt. Das bedeutet, dass sich die Besetzung von Fachkraftstellen über einen Zeitraum von vier Wochen bis hin zu mehreren Monaten ziehen kann. Noch drastischer sieht es bei Stel-len für Führungskräfte aus: Hier kann der Prozess der Stellenbesetzung sogar mehrere Monate andauern.

Abbildung 5: Dauer der Besetzung vakanter Stellen

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Mit differenzierendem Blick auf die jeweiligen Positionen kann festgehalten werden, dass die examinierte Altenpflegefachkraft diejenige Position ist, welche die Einrichtun-gen vor die mit Abstand größten Probleme stellt, was die Besetzung vakanter Stellen angeht. Die Plätze zwei bis vier belegen examinierte Krankenpflegekräfte, Pflegedienst-leitung und Wohnbereichsleitung.

Die Personalproblematik der Pflege wird also in erster Linie im Bereich der Fach-kräfte sowie der Fachkräfte mit Führungsverantwortung ausgetragen.

Bei der Frage nach den Gründen für die Stellenbesetzungsprobleme wird für den Bereich der Fachkräfte in erster Linie auf die zu geringe Bewerberanzahl verwiesen. Ebenfalls von großer Bedeutung in diesem Bereich sind die Aspekte des fehlenden „Matchings“ von Unternehmen und Bewerbern sowie der unzureichenden Qualifika-tion der Bewerber. Die Tatsache, dass die Mehrzahl der Teilnehmenden sowohl für Fach-, wie auch für Führungskräfte eine auffällig kurze Zeitspanne vom Bewerbungs-eingang bis zur Versendung einer Antwort angibt, legt die Vermutung nahe, dass in vielen Fällen allein aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Beschäftigung nicht infrage kommt. Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass bereits die schriftlichen Unterla-gen eine mangelnde Qualifikation erkennen lassen und somit ein weiteres Auswahl-verfahren beispielsweise unter Einsatz von Interviews etc. obsolet werden lassen. Eine positive Entscheidung scheint hingegen bei einem Auswahlzeitraum von 0-5 Tagen eher unwahrscheinlich.

Dieselben Gründe wie bei den Fachkräften führen – allerdings in veränderter Rang-folge – auch im Bereich der Führungskräfte zu Problemen im Prozess der Stellenbe-

Abbildung 6: Welche Position können Sie nur schwer besetzen?

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setzung. Am häufigsten wird hier das fehlende Matching zwischen Unternehmen und Bewerber, gefolgt von der unzureichenden Qualifikation und schließlich der unzurei-chenden Anzahl der Bewerber genannt.

Insgesamt deuten die Ergebnisse an, dass es schlicht zu wenig (gute) Bewerber gibt. Das Thema Qualifikation ist dabei genauso von entscheidender Relevanz wie der zunehmende Konkurrenzkampf der Einrichtungen um die besten Bewerber. Der aus anderen Bereichen der Berufswelt bereits bekannte „war for talents“ hat also seinen Weg auch in die Altenhilfe gefunden.Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse stellt sich schließlich die Frage, wie die Branche mit dem Problem des zu ersetzenden Personals umgeht.

Dabei werden sowohl für Fach- wie auch für Führungskräfte Personalengpässe in erster Linie über Mehrarbeit kompensiert. Dies bedeutet, dass die ohnehin bereits in hohem Maße gegebene Arbeitsverdichtung noch weiter gesteigert wird, wenn Mitar-beiter ausfallen. Zwar finden auch Neueinstellungen ein hohes Maß an Beachtung, was den Ersatz ausgefallener Mitarbeiter angeht, jedoch führt dies vor dem Hintergrund der bereits angesprochenen Zeitspannen für die Besetzung vakanter Stellen nicht zu einer kurzfristigen Entlastung der Mitarbeiter.

Um zu verhindern, dass sich hier die sprichwörtliche „Katze in den Schwanz“ beißt, gilt es also nicht nur das Problem des Bewerbermangels zu lösen, sondern es sollten darüber hinaus auch innovative Lösungen zur Kompensation kurzfristig anfallender Personalengpässe entwickelt werden.

Abbildung 7: Dauer von Bewerbungseingang bis zur Versendung einer Antwort

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Eine weitreichende Perspektive bietet dazu die Implementierung eines umfassenden Personalmarketingsystems. Personalmarketing wird dabei verstanden als „Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwär-tigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“ (Simon et. al 1995, S. 13 ff., zitiert nach Müller, T. 2010a, S. 34).

Abbildung 8: Gründe für Stellenbesetzungsprobleme

Abbildung 9: Internes und externes Personalmarketing

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