Lean bei Kennametal

CETPM-Jahrestagung „Operational Excellence“10 November 2005

KMT Lean Manager EuropaPeter Bird

2

Kennametal

Unsere Mission:Unsere Mission:

Kennametal strebt danach, durch Kennametal strebt danach, durch üüberzeugende Leistungen berzeugende Leistungen entlang der gesamten Wertschentlang der gesamten Wertschööpfungskette und durch pfungskette und durch

weltweit weltweit üüberragende Fertigung und Technik der weltweit berragende Fertigung und Technik der weltweit ffüührende Anbieter fhrende Anbieter füür Verschleir Verschleißßmaterialien fmaterialien füür r

WerkzeuglWerkzeuglöösungen, Konstruktionsbauteile und moderne sungen, Konstruktionsbauteile und moderne Schneidstoffe zu werden. Schneidstoffe zu werden.

3

Wer sind wir…

• gegründet 1938• $2.3 Milliarde jährlichen globalen Umsatz• 14,000 Mitarbeiter in 60 Länder• 1,000 Ingenieure/2,300 Patenten• Marktführer in jedem Zielmarkt

– Geografische Umsatzzuerteilung

North America58%

Europa32%

ROW10%

4

Was wir machen…

Wir sind ein führender weltweiter Anbieter von Werkzeugen, Konstruktions-bauteile und moderne Schneidstoffe, die in Produktionsprozessenverbraucht wird

• Begründet auf komplexe metallurgische Verbrausmaterialien• Verwendet in allen Bereichen der Fertigung, Bergbau, Straßenbau,

Energieerzeugung und spezielle Verschleiß-Anwendungen• Verbrauchsartikel für den Herstellungsprozess• Liefert den 3-4 fachen Wert relativ zum Preis

Beste Wirtschaftlichkeit durch Kundenorientierung

5

Stärke in Marktdurchdringung

• Führende globale Markennamen• Verbrauchbare Materialien - 80% vom Umsatz• Keinen einzigen Kunde mit mehr als 3% vom Umsatz

Auto17%

Truck5%

General Engineering

27%Aerospace

7%

Energy12%

Tool & Die6%

Other10%

Mining & Construction

11% Off Road

5%

Markt Umsatz

6

KVBS – Kennametal Value Business System

1. Strategic PlanningConsistent development of a long-term business strategy in alignment with our vision, key values and ambitions.

2. ACE – Product DevelopmentStage-gate product development process for rapidly bringing world-leading new products to market.

3. Customer AcquisitionA process to continuously deliver the best economic value to increase our customers’ competitiveness.

4. Talent DevelopmentOur processes to manage and develop our workforce to be highly competitive and performance driven.

5. M&AGuides an extremely disciplined approach to the identification, closing and integration of acquisition candidates.

6. LEANOur systematic process to reduce and eliminate waste in all processes.

Our core business execution processes to create superior value for our customers and stakeholders

7

„Wie die Wertschöpfung vor Ort gesteigert wird“

LEAN - bei KENNAMETAL

8

Lean bei Kennametal* Was ist Lean bei KENNAMETAL ?

Vision, Strategie, Ziele, Methodik

* Welche Lean Methoden wenden wir an ?Lean Tools

* Wie schaffen und sichern wir Qualifizierung ?Standard Lean Trainings

* Wie nutzen wir unsere Ressourcen ?Lean-Netzwerke

* Wie sind wir organisiert ?Lean Organisation Europa

* Was haben wir erreicht ?Lean Reporting FY05

9

Lean System Plan FY06

10

Lean Assessment

11

• LEAN ist kein Programm, keine Initiative und keine Modeerscheinung ............ Lean ist ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie, unseres Kennametal Value Business Systems

• LEAN ist ein systematischer und methodischer Ansatz zur Eliminierung jeglicher Verschwendung in Form von unnötiger Komplexität, unnötigen Aktivitäten und unnötigen Transaktionen, die keinen Wert für den Kunden schaffen Der Kunde ist dabei stets die wichtigste Orientierung !!

• LEAN ist Bestandteil unserer Unternehmens- und Führungsstruktur,charakterisiert durch Unterstützung, Motivation und Vertrauen

• LEAN nutzt das Potential all unserer Mitarbeiter, um Verbesserungen zu realisieren. Die Mitarbeiter sind wissend, qualifiziert, flexibel, haben Kompetenzen (empowered), denken unternehmerisch•

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geru

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eit

Was ist LEAN bei Kennametal ?

12

Der Prozess, die 11 Schritte unserer Lean-Projekte

2 Wochenvorher

Montag

Dienstag

MittwochDonnerstag

Freitag

4 Wochen

1. Analyse und Definition des Projekts

2. Einführung in den Workshop

3. Prozessablauf verstehen

5. Brainstorming “Verbesserung”

6. Lösungsvorschläge entwickeln

7. Maßnahmenkatalog erstellen

8. Umsetzung / Simulation der Maßnahmen

9. Präsentation

10. Maßnahmenverfolgung

13

* Welche LEAN Methodenwenden wir an ?

14

„Nicht-Wertschöpfung“ = Verschwendung

•M

etho

den

?

5s + 1

S S +1S

S

S

ProcessProcessProcessProcessProcess Process

xx Secs

xx Days

xx Secs

xx Days

xx Secs

x x Days

xx Secs

xx Days

xx Secs

x x Days

x x Secs

LEAD-TIME

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Kaizen

VSM/VAFA

Setup Reduction

Standard Operations

PullSystemsError ProofingContinuous Flow

Brown Paper

5

4

1

2

3

F R

Best in Class

Flexibel Arbeitenim Team

Prozess-verbesserung

Selbst-organisation

Office Management

Before After

Layout/Materialflow

ToolBox

16

Value Stream Map / Wertstromdiagramm Stellt den Informations- und Materialfluss bildlich dar

17

VSM - Wertstromdiagramm

WerkzeugWerkzeug1 Person1 PersonZyZy--z.z.--2 2 Sek./StkSek./StkUmrUmrüü --20 20 Min.Min.

QAQAZyZy--zz..--3Min3Min././AuftrAuftragag

HHäärtenrten 1 1 PersonPersonZyZy--z.z.--6 6 Std./ChargeStd./Charge3 3 ÖÖfenfenDurchschnittDurchschnitt. . 5000 pro 5000 pro ChargeChargeUmrUmrüü --10 Min 10 Min

VerpackenVerpacken1 Person1 PersonZyZy--z.z.--2 2 Sek./StkSek./StkUmrUmrüü --5 5 Min Min

WegrWegrääumeumenn1 Person1 PersonZy.zZy.z --180Sek./180Sek./AuftragAuftrag

AdressierenAdressieren, , findenfinden, , bestbestäätigentigen

VersandVersand1 Person1 PersonZy.Zy.--zz. . 1Sek./Stk. 1Sek./Stk. VersandVersandZy.zZy.z --180Sek./180Sek./AuftragAuftragAdressierenAdressieren

ZiehenZiehen1 Person1 PersonZy.zZy.z --180Sek./180Sek./AuftragAuftrag

PlanungPlanung1 Person1 PersonZy.zZy.z --200Sek./Auftr200Sek./Auftrag ag

GenehmigunGenehmigungg1 Person1 PersonZyZy--zz..--3Min./3Min./AuftragAuftrag

CSRCSR2 2 PersonenPersonenZyZy--zz..--7Min./7Min./AuftragAuftrag

1 x 1 x monatlmonatl..

ArbeitsauslastuArbeitsauslastung wird tng wird täägl. gl. um 14 Uhr um 14 Uhr mitgeteilt mitgeteilt

AuftrAufträägegebeschleunigenbeschleunigen

180 180 TageTage

1010TsdTsd..Stk.Stk.

20Tsd. 20Tsd. StkStk

3Tsd.3Tsd.StkStk1Tsd. 1Tsd. StkStk

5Tsd. 5Tsd. StkStk

ttääglgl. 12 . 12 UhrUhr

3 3 TageTageLieferzeitLieferzeit

5Tsd.5Tsd.StkStk

20 20 TsTsdd..

120 120 AuftrAufträägege88 88

AuftrAufträägege

110 110 AuftrAufträägege

Arbeitet 5 Tage 7Arbeitet 5 Tage 7--15 Uhr15 UhrKundenbedarfKundenbedarf = 10.000 = 10.000 StkStk/Tag/Tag

BestelluBestellungngmonatlicmonatlichh

25Tsd. 25Tsd. StkStk

KundeKundeLieferantLieferant

7Mi7Minn

360 Min., 3 Min., 24 Std., 360 Min., 3 Min., 24 Std., 17.6 17.6 SekSek., 200Sek. 6 Std. ., 200Sek. 6 Std. 50 50 TsdTsd. . SekSek..

2 2 SekSek..

3Min, 6 Std.3Min, 6 Std.

6St6Stdd

40 Tsd.Sek., 2 Sek., 40 Tsd.Sek., 2 Sek., --5,4 Tsd. Sek., 180Sek.,5,4 Tsd. Sek., 180Sek.,-- 9 Tsd. Sek., 180Sek.,9 Tsd. Sek., 180Sek.,-- 10 Tsd. Sek., 1 Sek., 24 Std., 3 Tage10 Tsd. Sek., 1 Sek., 24 Std., 3 Tage180 180 TageTage

25 25 AuftrAufträägege

NVA = 188,3 NVA = 188,3 TageTageVA = 6,12 Std.VA = 6,12 Std.

WT% = 0,14%WT% = 0,14%

DZ = 188,5 DZ = 188,5 TageTage

Materialfluss - SOP

Vorherausein

Nachher

ein

aus

Problem:kein systematischerMaterialfluß,lang Wege,kein Platz

Aktion:Maschinen in Materialflußanordnen

Ergebnis:kurze Wege,mehr Platz,effizienteresArbeiten

Durchlaufzeit – von VSM

Problem:Hoher WIP,lange Durchlaufzeit,Überproduktion

Aktion:EinführungvonKANBAN

Ergebnis:Standard WIP,kurze Durchlaufzeit,keine Über-produktion

Nachher

600

600 600

600

10010

010

0

100

100

100100

WIP = 3,750 pcs

Vorher580

580

580

580

580

580

580

580

580

580

580

580

580

580

WIP = 6,500 pcs

20

Standardisierte Abläufe

Problem:niedrige Produktivität, ein Bediener-eine Maschine,lange Wartezeit

Aktion:VerbessertesLayout

Ergebnis:höhere Produktivität,ein Bediener-zwei Maschinen,kurze Wartezeit

Vorher

1 2 3 4 5

Bediener

Nachher

Bediener

Zeit48

65

4540 42

A B C D E

Zeit

A B C D E25

Taktzeit = 50

1 2 3 4 5

Rüstoptimierung

Problem:Maschinen stehen während des Messens und der Korrektur still

Aktion:Messen und Korrigieren während die Maschine läuft

Ergebnis:längere Laufzeiten

Vorher

laden

schleifen

Zykluszeit

ausspannen

ladenkorrigieren

MessenMessen

Nachher

laden

schleifen

ausspannen

korrigierenMessenMessen

Zykluszeit

TPM - OEE

Problem:Stillstand der Maschinen für den Bediener nicht sichtbar

Aktion:Installation von Signallampen

Ergebnis:Maschinenstillstanderkennbar, sofortige Reaktion möglich-> längere Laufzeit

Vorher Nachher

23

I I

Single Page Plan - Management-Tool zur Prozessvisualisierung

Implementation Plan

Metrics

•Work details of Future State•Review lead-times & safety stock qty.•Level load high volume items•Establish inventory turns•Setup Reduction for Press operation

•Establish FIFO lanes

•Error Proof process•TPM process at customer critical points

•Standard Work Kaizen on Auto CVD Furnaces and Top Coat Furnace

RESP May2 9 16 23 30

June7 14 21 28

July5 12 19

StaffLgst

LgstLgstMfg 1

Mfg 1Mfg 2Mfg 3

Mfg 3

WIP:Finished Goods:

Scrap:Material:

Floor Space:Setup Reduction:

Cycle Time:Productivity:

Administrative:

May 03 Baseline

6 month Projection Total Savings

140,000 pcs. 92,000 pcs.

4.8% 2.0%NA NA

Process Layout Product Layout

1.9 days 1.9 days24 employees 21 employees

•Determine placement of FIFO lanes Mfg 1

$40,320

$85,603-0-

TBD

-0-$151,975

Single Page PlanVSM KaizenDate: 4/21/03 ->4/24/03

• Quality: green yield at 95.2%

• Yearly scrap cost $747k

• On-time delivery 32%Background

Auto CVD

-

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

KN01

MS01

KN03

KN02

MS02

MS03

CA03

KN04

MS04

CN05

CA07

CN01

MS12

CA09

CA02

CA04

CA13

CA16

CN04

MS14

MS10

MS05

CN03

CA01

CN08

Components

Units

• Auto CVD represents 22% of plant

Top 4 represent 85% of volume

• Multitude of new high growth products introduced into plant

OEMOEMSupplierSupplier Sap

DailyProductionScheduling

Forecast90/60/30

Daily Order

6 week forecast

Daily FAXRaw

Purchase

Daily

Sinter

Separate

CT 61,200 sCT 10 s

MarkPackQC

Ship

KennametalDistribution

Lead time 21.9 Days

Cycle time 1.9 d

Value Stream Mapping – Current State

Takt Time 3.78 s

C.T. 1 s

DailyDaily

CT 180 s C.T. 120 s

C.T. 420 sCT 1800 sC.T. 960 s CT 79,400 s C.T. 1800 s CT 78 s

7.8 days .3 d .4 d 1.5 d .4 d 2.2 d 1.9 d .4 d 3.3 d .1 d .6 d1.1 d

Press13

Press6

Press6

Press2 Furnace 10

Separate 1

Hone9

Hone3

T&BGrind

7

T&BGrind

4

T&BGrind

4

T&BGrind

3

PeripheryGrind

34

PeripheryGrind

34

Hone1

Hone3

PreCoatVaqua

1

ElectroPolish

2

ElectroPolish

1

LeanJetWash

1

CrestWash

1

AutoCVD

1

Furnace14

PreCoatVaqua

1

BerneyPolish

1

BrushPolish

2

LeanJetWash

1

LeanJetWash

1

BransonWash

1

SMPL3 units

C.T. 120 s C.T. 180 s C.T. 360 s

28 min 21 min $35,119

NA NA -0-

Br ush Polish

Separ ate MPL

Ber neySepar ate MPL

Separ ate

KC8050KC9110KC9125KC9315

KC9025KC9045KC9245KC9225

KC9010KC990

KC9120

Wash

Vaqua

Blast

Electro

Polish

Press

Sinter

Hone

FIFO

FIFOFIFOFIFO

FIFO

FIFO FIFO FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Plan

DailyDaily

OEMOEMSupplierSupplier Sap

DailyProductionScheduling

Forecast90/60/30

Daily Order

6 week fo recast

Daily FAXRaw

Purchase

KennametalDistribution

Value Stream Mapping – Future State

CT 61,200 sCT 10 s

Lead time 16.9 DaysCycle time 1.9 dTakt Time 3.78 s

C.T. 1 s CT 180 s C.T. 120 s C.T. 420 s CT 1800 s C.T. 960 s CT 79,400 s C.T. 360 s CT 1800 s C.T. 78 s

5 days .3 d .4 d .5 d .4 d 2.2 d 1.9 d .4 d 1.3 d .1 d .6 d1.1 d

Dedicated equipment b y grad e

Br ush Polish

Separ ate MPL

Ber neySepar ate MPL

Separ ate

KC8050KC9110KC9125KC9315

KC9025KC9045KC9245KC9225

KC9010KC990

KC9120

Wash

Vaqua

Blast

Electro

Polish

Press

Sinter

Hone

FIFO

FIFOFIFOFIFO

FIFO

FIFO FIFO FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Plan

DailyDaily

OEMOEMSupplierSupplier Sap

DailyProductionScheduling

Forecast90/60/30

Daily Order

6 week fo recast

Daily FAXRaw

Purchase

KennametalDistribution

Value Stream Mapping – Future State

CT 61,200 sCT 10 s

Lead time 16.9 DaysCycle time 1.9 dTakt Time 3.78 s

C.T. 1 s CT 180 s C.T. 120 s C.T. 420 s CT 1800 s C.T. 960 s CT 79,400 s C.T. 360 s CT 1800 s C.T. 78 s

5 days .3 d .4 d .5 d .4 d 2.2 d 1.9 d .4 d 1.3 d .1 d .6 d1.1 d

Dedicated equipment b y grad e

Br ush Polish

Separ ate MPL

Ber neySepar ate MPL

Separ ate

KC8050KC9110KC9125KC9315

KC9025KC9045KC9245KC9225

KC9010KC990

KC9120

Wash

Vaqua

Blast

Electro

Polish

Press

Sinter

Hone

FIFO

FIFOFIFOFIFO

FIFO

FIFO FIFO FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Plan

DailyDaily

OEMOEMSupplierSupplier Sap

DailyProductionScheduling

Forecast90/60/30

Daily Order

6 week fo recast

Daily FAXRaw

Purchase

KennametalDistribution

Value Stream Mapping – Future State

CT 61,200 sCT 10 s

Lead time 16.9 DaysCycle time 1.9 dTakt Time 3.78 s

C.T. 1 s CT 180 s C.T. 120 s C.T. 420 s CT 1800 s C.T. 960 s CT 79,400 s C.T. 360 s CT 1800 s C.T. 78 s

5 days .3 d .4 d .5 d .4 d 2.2 d 1.9 d .4 d 1.3 d .1 d .6 d1.1 d

Dedicated equipment b y grad e

4

5

3

2

1

24

Global Lean-Reporting

Lean Tracking System

Enter/Modify- Tracker Parameter- Tracker Security- Drop Down Contents- xx

LeanTracker

Facilitator- add New Projects- modify Projectdata- enter Savings and Cost Data

Local Controller- support Teams onSavings-Calculation

NetworkAccount

Info

net

Lean Calendar /

Projects

Teammember- upload SPP/Implementation Plan- upload Lean Metrics Workbook

NetworkAccount

Infonet

?

All (registered) employees- use Search Function- Call Reports

- Project Listings- Project Audits- Project Benefits- Project Costs

NetworkAccount

Infomanually

Enter/Modify- Tracker Parameter- Tracker Security- Drop Down Contents- xx

LeanTracker

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Local Controller- support Teams onSavings-Calculation

NetworkAccount

Info

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Lean Calendar /

Projects

Teammember- upload SPP/Implementation Plan- upload Lean Metrics Workbook

NetworkAccount

Infonet

?

All (registered) employees- use Search Function- Call Reports

- Project Listings- Project Audits- Project Benefits- Project Costs

NetworkAccount

Infomanually

In Anwendung EU16 Standorte4184 Mitarbeiter

Visuelle Management

Problem:Viele Tafeln, verschiedene Größen, Standorte u. Aufteilung der Information

Aktion:Einheitliche Größe, Standorte u. Aufteilung festgelegt

Ergebnis:Konzentration aufdas Wesentliche, standardisiertesLayout

Vorher

Plan

Info Kenn.

Plan

Plan

InfoInfo

Nachher

26

* Wie schaffen und sichern wir * Wie schaffen und sichern wir Qualifizierung ?Qualifizierung ?

27

Systematische und standardisierte Qualifizierung

StandardisiertesTrainings-Material

Veränderung managen

Single Page Plan

Ergebnisse messen

LEAN MetricsZertifizierung

28

Trainings„Standardisierte Arbeitsabläufe“für Manager Europa

Rüstzeitreduzierung, 5S+1 fürLean-Koordinatoren Europa

Vom Teammitgliedzum Lean-Moderator

Praxisorientierte Lean-Methodik für

„Team-Moderatoren“

BPI im HeadquarterLean Grundkurs für alle Mitarbeiter

29

Systematische und zielgruppen-orientierte Qualifizierung

Please verify all items in certification packet by checking off each item as packet is assembled.Once accomplished, send complete packet to certification administrator.

1 ApplicationElectronic application submittedApplication in a specific Tool selected

2a Proof of required training -certificate Art of Lean (When available)certificate Lean 101certificate 5S + 1certificate Visuals

2b Proof of specific tool training certificate of training

3 Proof of Project Participationcertificate of project

4 Proof of Co-facilitationSPP of projectCo-facilitate review sheet

5 Proof of FacilitationSPP of project

6 Proof of 6 months sustainment as Project Leader SPPLean Metric Workbook (print out of related results)Project CharterProject Tracker (print out of facilitated project)

Check ListGreen Belt Certification Packet

Number 4 & 6 may be the same documentNumber 5 & 6 may be the same document

Number 2b & 3 may be the same document

Please verify all items in certification packet by checking off each item as packet is assembled.Once accomplished, send complete packet to certification administrator.

1 ApplicationElectronic application submittedApplication in a specific Tool selected

2a Proof of required training -certificate Art of Lean (When available)certificate Lean 101certificate 5S + 1certificate Visuals

2b Proof of specific tool training certificate of training

3 Proof of Project Participationcertificate of project

4 Proof of Co-facilitationSPP of projectCo-facilitate review sheet

5 Proof of FacilitationSPP of project

6 Proof of 6 months sustainment as Project Leader SPPLean Metric Workbook (print out of related results)Project CharterProject Tracker (print out of facilitated project)

Check ListGreen Belt Certification Packet

Number 4 & 6 may be the same documentNumber 5 & 6 may be the same document

Number 2b & 3 may be the same document 7. Interview

30

* Wie nutzen wir unsere * Wie nutzen wir unsere Ressourcen ?Ressourcen ?

31

Lean-Koordinatoren – Netzwerk Europa

Beispiel

32

Qualifizierung planen und dokumentierenQualifizierungsmatrix KVP-Netzwerk EbermannstadtStand: 24.08.2004

Qua

lifik

atio

n

Mod

erat

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Präs

enta

tion

Lean

Gru

ndku

rs

Prax

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KVP

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FMEA

Info

fluss

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Kenn

zahl

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Layo

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Mat

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Prod

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verb

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rung

(RFT

)

Rüs

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Ablä

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Flie

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VS

M

Pul

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TPM

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PMS

Trai

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Lean

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Trai

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VSM

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VSM

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5S+

1,

Erro

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Con

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P-M

oder

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KVP3

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Trai

ner

Gre

en B

elt

StellenwertVolle Kenntnisse Soll 12 12 12 12 2 2 2 0 2 0 5 5 5 2 5 5 5 3 3 5 3 2 2Volle Kenntnisse Ist 17 17 17 17 4 3 1 0 5 0 6 6 6 3 7 6 6 0 1 11 5 3 1 2 2 0 0Abweichung in % 0 0 0 0 0 0 -50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -100 -67 0 0 0 -50 0 0 0 0Abweichung abs. 5 5 5 5 2 1 -1 0 3 0 1 1 1 1 2 1 1 -3 -2 6 2 1 -1 2 2 0 0teilweise Kenntnisse Soll 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0teilweise Kenntnisse Ist 0 0 0 0 0 12 0 1 0 1 0 7 0 0 9 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0Abweichung in % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Abweichung abs. 0 0 0 0 0 12 0 1 0 1 0 7 0 0 9 2 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0

MitarbeiterSteinhäußer, Manfred a a a a a a a a b a a a a a b b a a a a a a

Wolf, Alfred a a a a a a a a a a a a a a a a

Messingschlager, Robert a a a a b a a a a a a a

Möhrlein, Andreas a a a a a b a a a a a a a a

Weikert, Manfred a a a a a a b

Hack, Kurt a a a a b a b b a a a

Rascher, Jürgen a a a a b a b a a

Igel, Karlheinz a a a a b a a a a b b b a a

Franz, Alexander a a a a b b a a a b a a b a

Pickel, Markus a a a a b b a b a

Rupprecht, Jutta a a a a a a a a a b a a a

Heumann, Helmut a a a a a b b

Dorsch, Alexander a a a a b b a b a

Sponsel, Heinrich a a a a b b a

Distler, Richard a a a a b b b

Nestrojil, Heinz a a a a b b b

Sherif, Tamir a a a a b b b

volle Kenntnisse ab neuem FY äquivalente Kenntnisse teilweise Kenntnisse (mind. 50%) keine Kenntnisse

Qualifzierungsbedarf lfd. Qualifizierungsmaßnahme Qualifizierung abgeschlossen im lfd. FY Green Belt zertifiziert

dargestellte Kenntnisse = Schulung teilgenommen bzw. Einsatz in der Moderationteilweise Kenntnisse = Schulung teilgenommen oder Projektmoderationvolle Kenntnisse = Schulung teilgenommen + Projekt moderiert

Beispiel

33

* Wie sind wir organisiert ?* Wie sind wir organisiert ?

34

Lean Enterprise Organisation

35

Die Lean-Organisation

• Die Lean-Organisation wird durch ein zentrales Steuerungsteam koordiniert!

• Die örtliche Organisation des Lean wird durch das standortbezogene Förderteamgewährleistet.

Wesentliche Aufgaben des Förderteams sind:

• Definition der standortbezogenen Zielsetzungen in Abstimmung mit dem Steuerungsteam

• Planung der Lean-Aktivitäten für ein Fiskaljahr

• Definiert mögliche Zielgruppen für die Durchführung von Lean-Projekten sowie der Teambildung

• Gewährleistet ein transparentes Ergebnisreporting

• Sorgt für zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Vermittlung von Lean-Methoden

• Gewährleistet die Einbeziehung aller Mitarbeiter in Lean

• Unterstützt bei Problemen, Konflikten, deren Lösung durch die Teams selbst nicht möglich ist.

• Die Koordination und Durchführung von Lean-Projekten wird durcheinen Lean-Koordinator sichergestellt.

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* Was haben wir erreicht ?* Was haben wir erreicht ?

Lean Status Report FY05Lean Status Report FY05

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Lean Savings Europe FY05

Total produzierte Stück pro Jahr (A) - Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit

Geschätzte Rüstzeit pro Auftrag vor Projektbeginn in Stunden (B) -

Eingabe in Rüststunden

Durchschnittliche Losgröße vor dem Projekt (C) - Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit

Geschätzte Rüstzeit pro Auftrag nach Projektabschluss in Stunden (D) -

Eingabe in Rüststunden

Durchschnittliche Losgröße vor dem Projekt ( bleibt konstant siehe C) (E) -

Eingabe in Stck oder Gewichtseinheit

Erwartete gesparte Rüststunden pro Jahr #DIV/0!

Lohnverrechnungssatz je Kostenstelle pro Stunde (G) -

Variabler Kostensatz pro Werk je Stunde (H) - (inkl. Werkzeugkosten, Verbrauchstoffe, Energie)

Die jährliche Anzahl von Rüstungen für diesen Arbeitsgang vor Projektbeginn (I) = A / C #DIV/0!

Kennametal interne Verzinsungsrate (%) (J) 5%

Lohnkosteneinsparungen aus red. Rüstzeiten durch dieses Projekt #DIV/0!Summe Direkte Einsparungen (L) = (K) #DIV/0!

Variable Kosten Einsparungen aus red. Rüstzeiten durch dieses Projekt - (Indirekte Einsparungen) #DIV/0!

KENNAMETAL INC.Bewertung KVP-PROJEKT

Rüstzeit Reduzierung (Losgröße unverändert)*** (Eingabe nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info Controlling) *****

Bewertung in EURO

(F) = (B - D) x (I)

(K) = F x G x (1+J)

(M) = (F x H) x (1+J)

Eingesetztes Material pro Einheit vor Projektbeginn (A) -

(Einheitt / pro Stck)

Eingesetztes Material pro Einheit nach Projektabschluss (B) -

(Einheitt / pro Stck)Menge des gesparten Materials pro Einheit (C) = (A-B) -

(Einheitt / pro Stck)

Durchschnittliche Kosten pro Materialeinheit (D) -

Menge pro Jahr in Stck (E) -

Kennametal interne Verzinsungsrate (%) (F) 5%

Einmalige "Direkte Einsparung" durch Materialeinsparungen nach diesem Projekt -

KENNAMETAL INC.

(G) = (C x D x E x (1+F))

*** (Eingabe nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info Controlling) *****

Materialkosten Reduzierung

Bewertung KVP-PROJEKT Bewertung in EURO

WIP Reduzierung

Wip (Stück oder Gewicht) in der Fertigung (A)

vor Projektbeginn

Durchschnittliche Kosten pro Einheit (B)

Wert in Euro (WIP) vor Projektbeginn -

Wip (Stück oder Gewicht) in der Fertigung (D) nach Projektabschluss

Durchschnittliche Kosten pro Einheit (E) -

Wert in Euro (WIP) nach Projektabschluss -

Einmalige Reduzierung von gebundenen Kapital -

Kennametal interne Verzinsungsrate (%) (H) 5%

Einmalige "Direkte Einsparung" für WIP Reduzierung durch dieses Projekt - (I) = G x (1+H)

WIP Reduzierung

Bewertung KVP-PROJEKT KENNAMETAL INC.

*** (Eingabe nur in markierte Felder : Gelb = Team, Grün = Info Controlling) *****

(F) = (D x E)

(G) = (C-F)

(C) = (A x B)

Bewertung in EURO

18 Green Belts in EU

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* Wir haben viel erreicht !* Wir haben viel erreicht !

* Was m* Was müüssen wir noch tun ?ssen wir noch tun ?

* Danke f* Danke füür Ihre Aufmerksamkeitr Ihre Aufmerksamkeit

* Fragen?* Fragen?