Lean Innovation – Strategische Erfolgsfaktoren für … · 2020. 5. 28. · Lean Innovation an. Lean Innovation versteht in Analogie zu Lean Pro-duction die Interpretation des Lean

Lean Innovation – StrategischeErfolgsfaktoren für mittelständischeArzneimittelherstellerProf. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh1, Dr.-Ing. Jens Arnoscht1, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. M.Eng. Stefan Rudolf1,Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Riesener1, Dr. rer. nat. Stefan Wissel2

Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen1, Forschungsvereinigung der Arzneimittel-Hersteller e.V. (FAH)2, Bonn

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Pharm. Ind. 75, Nr. 1, 131–142 (2013)© ECV · Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Schuh et al. · Lean Innovation 1

Zusammenfassung

Insbesondere mittelständische Arzneimittelher-steller in Deutschland stehen vor der Herausforde-rung, trotz sich ständig ändernder Rahmenbedin-gungen innovative Produkte auf den Markt zubringen. Defizite in der Entwicklung vieler mittel-ständischer Arzneimittelhersteller bestehen oft inder explizit fehlenden strategischen Ausrichtung,die dazu führt, dass beispielsweise Innovationspro-jekte nicht aufeinander abgestimmt oder Zielkon-flikte in Innovationsprojekten nicht zielgerichtetaufgelöst werden. Um den langfristigen Erfolg fürPharmaunternehmen zu sichern, ist es dahererforderlich, die relevanten Kernkompetenzen inseinem Branchenumfeld zu kennen und die Inno-vationstätigkeiten des Unternehmens gezieltdarauf zu fokussieren. In diesem Artikel werdendie strategischen Erfolgspositionen in der mittel-ständischen Pharmaindustrie mittels einer Fra-gebogenstudie untersucht. Dabei wird deutlich,dass Unternehmen, die sich auf wenige strate-gische Erfolgspositionen fokussieren, erfolgreichersind. Einen erfolgreichen Ansatz zur Steigerungder Innovationsproduktivität bildet der Lean-Inno-vation-Ansatz, der in diesem Artikel vorgestelltund ebenfalls in der Studie untersucht wird. DieStudie zeigt, dass der Lean-Gedanke in der phar-mazeutischen Forschung und Entwicklung nochnicht weit verbreitet ist.

Abstract

Lean Innovation – Critical Success Factors forMedium-sized Pharmaceutical CompaniesToday the pharmaceutical industry in Germanyfaces major challenges. For these reasons, espe-cially medium-sized pharmaceutical companiesare facing the challenge to develop innovative pro-ducts despite these difficult conditions. Thesecompanies often lack of a strategic approach intheir innovation projects and conflicts in inno-vation projects are not solved effectively. Toensure the long-term success it becomes necessaryto be aware of the relevant core competencieswithin the own industrial environment and tofocus on innovation activities specifically. Thisstrategic positioning results in an increased inno-vation productivity and a significant improvementof the company’s competitive position. Therefore,in this article the strategic positions in themedium-sized pharmaceutical industry areexamined by means of a questionnaire survey. Theresults show that companies that focus on alimited number of critical success factors are moresuccessful. A successful approach to increase inno-vation productivity is the Lean Innovationapproach, which is presented in this article andalso examined in the study. The results of thesurvey state that the lean concept is still not wide-spread in the pharmaceutical R&D.

1. Einleitung

Die Arzneimittelbranche in Deutsch-land steht gerade in der heutigen Zeitvor großen Herausforderungen.Gründe dafür sind unter anderemzunehmende Preisregulierungen desArzneimittelmarktes, ständig wach-sende regulatorische Anforderungen,komplexe Patentsituationen, steigen-der Marktdruck durch asiatischePharmaunternehmen sowie der Um-bruch des Generika-Marktes. Der In-novationsprozess in der Arzneimit-telbranche zeichnet sich im Vergleichzu anderen Branchen durch einehohe Komplexität, hohe Entwick-lungskosten und lange Entwicklungs-zyklen von bis zu zehn Jahren aus.Verschärft wird die Situation durchz.T. geringe Erfolgsquoten in F&E-Projekten.

Aus diesen Gründen stehen ins-besondere mittelständische Arznei-

mittelhersteller vor der Herausforde-rung, trotz der schwierigen Rahmen-bedingungen innovative Produkteauf den Markt bringen zu müssen.Dabei mangelt es vielen mittelstän-dischen Arzneimittelherstellern je-doch an einer strategischen Heran-gehensweise. Dies äußert sich darin,dass Innovationsprojekte nicht auf-einander abgestimmt oder Zielkon-flikte in Innovationsprojekten nichtentsprechend der festgelegten Stra-tegie aufgelöst werden. Für die Siche-rung des langfristigen Erfolgs mittel-ständischer Arzneimittelherstellermüssen die Innovationstätigkeiteneines Unternehmens gezielt auf diein seinem Branchenumfeld relevan-ten Kernkompetenzen fokussiertwerden. Durch diese strategische Po-sitionierung lassen sich die Innovati-onsproduktivität und gleichzeitig dieeigene Wettbewerbsposition nach-haltig verbessern.

1.1 Kurzvorstellung desForschungsprojektes „InnoZiel“Die Forschungsvereinigung der Arz-neimittel-Hersteller e.V. (FAH) unddie Abteilung Innovationsmanage-ment des WerkzeugmaschinenlaborsWZL der RWTH Aachen bearbeitenin diesem Zusammenhang gemein-sam das Projekt „Steigerung der In-novationsproduktivität mittelstän-discher Arzneimittelhersteller durchstrategisch orientierte Zielbildung –kurz: InnoZiel“.

Ziel des seit 2011 von der Ar-beitsgemeinschaft industrieller For-schungsvereinigungen (AiF) geför-derten Forschungsvorhabens ist es,mittelständische Arzneimittelherstel-ler dazu zu befähigen, eine individu-elle Innovationsstrategie für ihr Un-ternehmen systematisch zu definie-ren. Darauf aufbauend sollen die Un-ternehmen einen Leitfaden für deneffizienten Aufbau einer Projektland-

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Pharm. Ind. 75, Nr. 1, 131–142 (2013)© ECV · Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)2 Schuh et al. · Lean Innovation

Glossar zu strategischen Erfolgspositionen in der PharmabrancheAdaptionsfähigkeit Fähigkeit, sich schnell und erfolgreich ändernden Rahmenbedingungen anzupassenBeschaffung Gezielte Erschließung (Qualität, Zeit, Kosten) von BeschaffungsquellenDistribution/Logistik Starkes DistributionsnetzFührungskompetenz Management-Entwicklung, überdurchschnittlich qualifiziertes Management im Vergleich zur

KonkurrenzGalenische Entwicklung Fähigkeit zur Einbindung von Wirkstoffen in MatricesHerstelltechnologie Fokussierung auf die Beherrschung moderner HerstelltechnologienImage Anziehungskraft, starkes Markenbild, Abheben von der KonkurrenzIndikationsfokussierung Fokussierung auf die Beherrschung eines spezifischen IndikationsgebietsInnovation Voraussetzungen für Spitzenleistungen in der F&E, z. B. Kreativität, Offenheit, FlexibilitätKooperationsfähigkeit Kooperationsfreundliche Organisationsstrukturen bzgl. der Zusammenarbeit mit anderen

UnternehmenKostenorientierung Kostenstruktur, ggü. Konkurrenten Kostenvorteile zu erzielenKundenberatung Vermehrte Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen durch umfassende BeratungKundenorientierung Spezifische Kundenbedürfnisse sind im Unternehmen bekannt und fließen in

(Produkt-)Innovationen einLeistungsbreite Umfang an Produkten und Leistungen (Produktsortiment, Dienstleistungen, …)Personal Differenzierung durch Qualifikation, Personalentwicklung, Arbeitsmentalität, Leistungswille des

PersonalsPreisorientierung Wettbewerbsvorteile durch gezielte PreispolitikProzessorientierung Kosteneffiziente und zeiteffiziente ProzessgestaltungRessourceneffizienz Schonung der Umweltressourcen (Rohstoffe, Betriebsmittel, …)Schnelligkeit Durch eine geringe Time-to-market Vorteile ggü. der Konkurrenz erzielenSkaleneffekte Durch Mengeneffekte mögliche Lernkurveneffekte optimal ausnutzenSoziale Verantwortung Verantwortungsvoller Umgang mit internen und externen Human RessourcesVertrieb Hochqualifizierter Verkäuferstab, Verkaufsverhalten & Verkäufereinsatz stehen im Mittelpunkt,

TargetingWerbung Effiziente Nutzung von KommunikationsmedienWettbewerberorientierung Fähigkeit zur Analyse der Konkurrenz im Vergleich zum eigenen Unternehmen (Benchmarking)Wirkstoffentwicklung Besondere Fähigkeit in der Entwicklung bestimmter Wirkstoffe

schaft sowie die Etablierung wirk-samer Zielsysteme für die erfolgrei-che Durchführung der Entwicklungs-projekte erhalten. Im Forschungspro-jekt wird hierfür eine praxisnahe undbranchenspezifische Methodik erar-beitet und mittelständischen Arznei-mittelherstellern zur Verfügung ge-stellt. Damit trägt dieses Vorhabenwesentlich dazu bei, die Innovations-produktivität mittelständischer Arz-neimittelhersteller erheblich zu ver-bessern, indem diese ihre vorhan-denen Forschungs- und Entwick-lungsressourcen effizient und fokus-siert einsetzen können. Ein wesentli-cher Aspekt des Forschungsprojektesist, die Unternehmen darin zu unter-stützen, Verschwendung in For-schung und Entwicklung zu minimie-ren. Im Folgenden werden daher derLean-Innovation-Ansatz sowie diestrategische Positionierung als Teildes Lean-Innovation-Ansatzes vor-gestellt.

1.2 Grundlagen zu LeanInnovationLean Thinking beschreibt einen welt-weit verbreiteten Denkansatz, nachdem in einem Unternehmen mithilfeeiner effizienten Organisation Wertgeschaffen werden soll, ohne Ver-schwendung zu erzeugen. Die Be-zeichnung „Lean“ wurde in den1990er-Jahren durch die Wissen-schaftler James P. Womack undDaniel T. Jones geprägt, die Studienzu Toyotas Produktionssystemdurchführten. Dadurch wurde dieIdee des Lean Thinking erstmalsauch nach Europa und Amerika ge-bracht. Die fünf Grundprinzipien desLean Thinking stellen den Kundenund seinen Anspruch an das Produktin den Fokus. Bei der Ausrichtung derProdukte ist darauf zu achten, fürwelche Produkteigenschaften derKunde bereit ist, zu zahlen. LeanThinking basiert auf den fünf Prinzi-pien Kundenwert, Wertstrom, Fluss,Pull-Steuerung und Perfektion.

Der Lean-Thinking-Ansatz nachWomack und Jones konnte seit sei-ner Veröffentlichung große Erfolgeverbuchen. Ein Großteil der heute

erfolgreichen Unternehmen verwen-det den Ansatz in adaptierter Form,meistens in der Produktion unterdem Begriff „Lean Production“. Dajeder Bereich eines Unternehmensder Erzeugung eines spezifischenWertes dient, sind die Lean-Prinzi-pien aufgrund ihres allgemeinenCharakters auf alle Unternehmens-bereiche anwendbar. Die Lean-Thin-king-Prinzipien stellen Leitplankendar, um den erwünschten Wert miteinem möglichst geringen Anteil anVerschwendung in den verschiede-nen Abteilungen umzusetzen.

Im Gegensatz zu den Veränderun-gen durch Lean Production hat sichim Innovationsbereich die systemati-sche Identifikation von Verschwen-dung und deren Minimierung nochnicht vollumfänglich durchgesetzt.Für die Konkurrenzfähigkeit von For-schung und Entwicklung ist es je-doch zunehmend erfolgsentschei-dend, nicht nur die Effektivität inder F&E zu steigern, sondern zeit-gleich auch die Effizienz. Hier setztLean Innovation an. Lean Innovationversteht in Analogie zu Lean Pro-duction die Interpretation des LeanThinking auf das Management vonF&E in produzierenden Unterneh-men von der Produktidee bis zur er-folgreichen Markteinführung. LeanInnovation ermöglicht es Unterneh-men, ihre begrenzten Entwicklungs-ressourcen effizienter einzusetzen,Verschwendung in F&E-Prozessenzu vermeiden und sich dadurchWettbewerbsvorteile zu verschaffen.

1.3 Grundlagen zu strate-gischen ErfolgspositionenUm Forschungs- und Entwicklungs-ressourcen fokussiert einsetzen zukönnen, ist es in der heutigen durchschnelle und plötzliche Veränderun-gen geprägten Zeit notwendig, sichals Unternehmen eindeutig strate-gisch zu positionieren. Die Fokussie-rung auf ausgewählte Kompetenzenbildet dabei einen verbreiteten An-satz für das erfolgreiche Manage-ment eines Unternehmens. Von zen-traler Bedeutung für ein Unterneh-men ist die Frage, wie sich das Un-

ternehmen im Wettbewerb zu ande-ren Unternehmen behaupten kann.Dabei ist es das Ziel, einen Wett-bewerbsvorteil gegenüber anderenBewerbern aufzubauen und zu si-chern.

Der Aufbau eines anhaltendenWettbewerbsvorteils wird durch diezunehmende Konzentration aufKernkompetenzen ermöglicht. EineKernkompetenz ist die dauerhafteund transferierbare Ursache für denWettbewerbsvorteil, die auf Ressour-cen und Fähigkeiten basiert. Pümpinprägte den Begriff der „strategischenErfolgsposition“, einem Ansatz fürdie Schaffung von Voraussetzungenfür den langfristigen Unternehmens-erfolg (Pümpin, 1986). Bei einer stra-tegischen Erfolgsposition (SEP) han-delt es sich nach Pümpin „um eine inder Unternehmung durch den Auf-bau von wichtigen und dominieren-den Fähigkeiten bewusst geschaffeneVoraussetzung, die es der Unterneh-mung erlaubt, Konkurrenzüberlegen-heit und damit langfristig über-durchschnittliche Ergebnisse zu er-reichen.“ Grundgedanke dieser Ideeist es, die Kräfte, Ressourcen undFähigkeiten des Unternehmens aufdas Wesentliche an entsprechenderStelle zu konzentrieren und somitin bewusst gewählten BereichenKompetenzen auszubauen.

Um tatsächlich von einem strate-gischen Wettbewerbsvorteil spre-chen zu können, sind zwei Dimensio-nen bedeutsam, die in Abb. 1 dar-gestellt sind. Zum einen muss dieKompetenz für die jeweilige Brancherelevant sein und zum anderen mussdas betrachtete Unternehmen in die-ser Kompetenz eine hohe Stärke auf-weisen. Erst bei der Überschneidungdieser beiden Dimensionen ergibt essich ein Wettbewerbsvorteil für dasUnternehmen.

In Abhängigkeit von der Ausgestal-tung der strategischen Erfolgspositio-nen und der Wettbewerbspositionlassen sich drei Unternehmenstypenidentifizieren: der „Kernkompeten-zer“, der „ewige Hoffnungsträger“und der „Alleskönner“ (vgl. Abb. 2).Der „Kernkompetenzer“, der klare,

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vom Kunden wahrgenommene Vor-teile schafft, konzentriert sich aufdie wenigen für die eigene Branchewichtigen strategischen Erfolgsposi-tionen und ist dort im Wettbewerbs-vergleich führend. Der „Kernkom-petenzer“ verschafft sich also durchden Aufbau strategischer Erfolgsposi-tionen einen Wettbewerbsvorteil ge-genüber seinen Konkurrenten. Der„ewige Hoffnungsträger“ wiederumbleibt in zentralen Fähigkeiten nurewiger Zweiter im Vergleich zu sei-nen Konkurrenten, weshalb sein Er-folgsbeitrag trotz hoher eingesetzterInnovationsressourcen vergleichs-weise gering bleibt. Der „Alleskönner“verzettelt sich in der Menge der mög-lichen Optionen und ist in keiner

strategischen Er-folgspositionwirklich erfolg-reich, was zu ei-nem geringenErfolg am Marktführt.Das Forschungs-

projekt „InnoZiel“adressiert diestrategische Po-sitionierung klei-ner und mittel-ständischer Un-ternehmen inder Pharmabran-che, indem diestrategischen Er-folgspositionenund die Zusam-

menhänge zwischen diesen in dieserspeziellen Branche analysiert werdensollen. Daher wurde im Sommer 2012unter dem Titel „Lean Innovation –Was sind die Erfolgsfaktoren, um dieInnovationsproduktivität zu stei-gern?“ eine Studie durchgeführt, diees ermöglicht, die strategischen Er-folgspositionen in der Pharmabran-che herauszuarbeiten und Rück-schlüsse auf die strategische Positio-nierung der Unternehmen zu ziehen.Gleichzeitig wurden im Themenfeldder Innovationsproduktivität, demzweiten Teilaspekt des Forschungs-projektes, Fragen zum Stand vonLean in der Entwicklung in derPharmabranche gestellt und aus-gewertet.

2. Vorstel lung der Studie

Nachdem im vorangehenden Ab-schnitt die Grundlagen zu Lean In-novation und strategischen Erfolgs-positionen präsentiert wurden, be-fasst sich dieser Abschnitt mit demAufbau der durchgeführten Studieund der deskriptiven Analyse.

Ziel der Studie war es, Erfolgsmus-ter zu erkennen, welche sich nach-haltig in der Steigerung der Innova-tionsproduktivität mittelständischerArzneimittelhersteller widerspiegeln.Ein weiteres Ziel bestand darin, denVerbreitungsstand von Lean in derPharmabranche zu untersuchen.

2.1 Aufbau der StudieDie Studie wurde als fragebogenba-sierte Studie konzipiert und an eineGrundgesamtheit von 75 kleinen undmittelständischen Pharmaunterneh-men in Deutschland versendet.Adressaten waren zumeist Entwick-lungsleiter oder Mitglieder der Ge-schäftsführung.

Die Fragebogenbroschüre umfasstinsgesamt 30 Fragen, die sich in vierThemenblöcke unterteilen lassen,die in Abb. 3 dargestellt sind.

Der erste Fragenblock, „Klassifi-zierung von Unternehmen“, zielt da-rauf ab, die Unternehmen anhandder Antworten in dieser Kategoriein verschiedene Unternehmenstypeneinzuordnen, die für die spätere Aus-wertung von Bedeutung sind. ImVorfeld der Studie wurden mittels

Recherchen undin Expertenge-sprächen die mit-telständischenUnternehmensty-pen „Hersteller al-lopathischer Arz-neimittel“, „Her-steller alternati-ver Arzneimittel“,„Auftragsentwick-ler“, „Dienstleis-ter“, „nationalerNischenherstel-ler“ und „Phyto-pharmaka-Her-steller“ definiert.

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„Besser als nötig“

Unkritische Positionierung

Strategischer Wettbewerbsnachteil

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Rel

evan

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Eigene Stärke in den Kompetenzen

krats rheSkrats regineW

Abb. 1: Wettbewerbsvorteilsmatrix.

Erfo

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ag

11

33

Alleskönner

Ewiger Hoffnungsträger

Kernkompetenzer… 4 3 2 1

Position imWettbewerbsvergleich

5Markenimage

Innovation

Kundennähe

Technologie

…

Kooperation

Leistungsbreite

Skaleneffekte

Distribution

StrategischeErfolgsposition

22

??

1133 22Umfang eingesetzter Innovationsressourcen

Abb. 2: Strategische Erfolgspositionen.

Mithilfe des zweiten Themen-gebiets, „Lean im Entwicklungs-bereich“, werden Unternehmen nachdem Einführungsstand bzgl. Lean inder Entwicklung befragt. Ziel ist es,zu untersuchen, in welchen Berei-chen Lean bereits Anwendung findetbzw. in welcher Phase der Einfüh-rung sich die befragten Unterneh-men befinden.

Der dritte Bereich des Fragebo-gens „Kernkompetenzen“ bildet denSchwerpunkt der Studie. Unterneh-men lassen sich hinsichtlich ihrerKompetenzen von ihren Wettbewer-bern differenzieren. In diesem Be-reich ist es das Ziel, herauszufinden,ob sich das befragte Unternehmenbereits auf wenige und wesentlicheKompetenzen fokussiert hat odereher versucht, viele unterschiedlicheKompetenzenaufzubauen. Dazuwerden Fragenzur heutigen undzukünftigen Rele-vanz und zurStärke von Kom-petenzen gestellt.

Im abschlie-ßenden viertenFragenblock, „Un-ternehmenskenn-zahlen“, geht esdarum, Unterneh-men nach ihrerGröße und ihremErfolg zu klassifi-zieren, um darausSchlüsse auf be-sonders erfolgrei-che Unternehmen

ziehen zu können. Dazu werden ver-schiedene Kennzahlen wie beispiels-weise Mitarbeiterzahlen, Umsätzeund die Anzahl von Neu-einführungen auf dem Markt er-fragt

2.2 Deskriptive AnalyseAn der Fragebogenstudie beteiligtensich insgesamt 32 von 75 angeschrie-benen Unternehmen. Von den Studi-enteilnehmern bekleiden über 75Prozent eine Führungsposition unddie Mehrheit der Befragten arbeitetim Bereich Forschung und Entwick-lung, was den direkten Bezug zurThematik sicherstellt. Wie in Abb. 4zu sehen ist, umfasst das Produkt-spektrum bei allen teilnehmendenUnternehmen Arzneimittel. NebenArzneimitteln gehört bei fast 90

Prozent der Befragten noch min-destens ein weiterer Produkttyp,wie z.B. Kosmetika, zum Produkt-spektrum.

Neben Fragen zum Produktspek-trum und der Position des Teilneh-mers wurde außerdem nach den For-schungs- und Entwicklungsberei-chen gefragt, in denen das Unterneh-men tätig ist. Nur wenige der befrag-ten Unternehmen beschäftigen sichmit Grundlagenforschung (6 %) undMolekülentwicklung (9 %). In denBereichen Generische Entwicklungund Indikationserweiterung sind je-weils die Hälfte (50 %) der Teilneh-mer tätig. Der Großteil der Unter-nehmen beschäftigt sich mit LineExtension (78 %), Neu-/Produktent-wicklung (81 %) und optimierenderEntwicklung (84 %).

Die erhobenen Unternehmens-kennzahlen im Bereich „AllgemeineFragen zum Unternehmen“ belegen,dass der angestrebte Adressatenkreis– vorwiegend kleine und mittelstän-dische Unternehmen – erreicht wor-den ist. Mehr als 75 Prozent der teil-nehmenden Unternehmen beschäfti-gen weniger als 500 Mitarbeiter unddie Mehrheit der Unternehmen er-zielt einen Umsatz, der unter 100Mio. Euro liegt (vgl. Abb. 5).

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Lean im Entwicklungsbereich

Klassifizierung von Unternehmen Kernkompetenzen

13 Fragen 5 Fragen 4 Fragen

Unternehmens-kennzahlen

7 Fragen

Einordnung der Unternehmenstypen

Bewertung der Verbreitung von Lean

im Entwicklungs-bereich

Beschreibung der Kernkompetenzen

Allgemeine Informationen zum

Unternehmen

Abb. 3: Themenfelder der Studie.

31

14

25

118

0

10

20

30

40

AnzahlNennungen

Arzneimittel Kosmetika Medizin-produkte

Sonstige Lifestyle Produkte

NEM, LM

Anzahl Nennungen: n = 31Mehrfachnennung möglich: jaNEM: Nahrungsergänzungsmittel, LM: Lebensmittel

100% 26%45% 81% 35%

19%6%

19%

42%

13%Arzneimittel und 4 weitere Produkttypen

Arzneimittel und 3 weitere Produkttypen

Arzneimittel und 2 weitere Produkttypen

Arzneimittel und 1 weiterer ProdukttypNur Arzneimittel

Abb. 4: Produktspektrum der teilnehmenden Unternehmen.

3. Ergebnisse der Studie

Nachdem im vorigen Abschnitt diegrundlegenden deskriptiven Ergeb-nisse der Studienauswertung präsen-tiert wurden, werden im Folgendenausgewählte Ergebnisse der Studiedargestellt. Zunächst werden Kern-ergebnisse zum Themenfeld „LeanInnovation“ und anschließend zumThemenfeld „Strategische Erfolgs-positionen“ vorgestellt.

3.1 Kernergebnisse zumThemenfeld „Lean Innovation“Der Implementierungsgrad von„Lean Innovation“ ist bei kleinenund mittelstän-dischen Phar-maunternehmenrelativ gering (vgl.Abb. 6). Als „Le-an-Profis“, die re-gelmäßig Lean-Projekte durch-führen oder Leanals festen Be-standteil der F&Eimplementiert ha-ben, können nur14 Prozent der be-fragten Unterneh-men bezeichnetwerden. Mehr alsdie Hälfte der Un-ternehmen hatLean in der For-

schung und Entwicklung noch nichteingeführt, aber fast 90 Prozent ha-ben die Einführung in Erwägung ge-zogen („Lean-Anfänger“). Für einigewenige Unternehmen kommt der Le-an-Gedanke für die F&E nicht in Be-tracht.

Neben der Implementierung vonLean in der F&E wurde in der Studieauch untersucht, in welchen anderenUnternehmensbereichen Lean be-reits eingeführt wurde. Besonders be-merkenswert im Vergleich zu ande-ren Branchen ist, dass fast ein Drittelder Teilnehmer Lean bisher noch inkeinem Unternehmensbereich einge-führt hat (siehe Abb. 7). Die Studien-

ergebnisse bele-gen außerdemdie Vermutung,dass die Einfüh-rung von Lean üb-licherweise imProduktionsbe-reich startet. Indiesem Bereichwurde Lean beifast 90 Prozentder Unterneh-men, die Produk-tion als einen ih-rer Kompetenz-bereiche bezeich-nen, bereits einge-führt. Diese Aus-sage wird da-

durch gestützt, dass in der Pharma-branche bislang nahezu ausschließ-lich Publikationen zum Thema Le-an-Einführung für die Produktionzu finden sind. Bei den Unterneh-men, die Lean im Entwicklungs-bereich anwenden, geht zum großenTeil die Einführung von Lean in derProduktion voraus. Wie in Abb. 7dargestellt, liegt der Anteil der Unter-nehmen, die Lean zwar in der Ent-wicklung anwenden, den Gedankenaber nicht in der Produktion umset-zen, bei geringen 9 Prozent.

Die systematische Identifikationvon Verschwendung ist ein erster An-satz für die Umsetzung von Lean.

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31%

20%

23%

19%

4%

3%

100%

Umsatzrendite

Mitarbeiter F&E aktuell

n = 25%44%42

n = 3145%

8%

Mitarbeiter gesamt n = 3225% 3%

19%

22%

Umsatz [in Mio. €] n = 31

3% 10%

%61%17 3% 6%

<100 100-250250-500

500-1000 >1000

%02>%02-51%51-01%01-5%5 <

<50 50-100 100-250 250-500 >500

001>001-0505-0202-0101<

Abb. 5: Unternehmenskennzahlen.

%14%13

100%

297% 7% 14%

Der Lean-Gedanke wird für die F&E nicht in Betracht gezogen

Der Lean-Gedanke in der F&E ist vorhanden, aber noch nicht umgesetzt

Es werden regelmäßig Lean-Projekte in der F&E durchgeführt

Es wurden bereits erste Lean-Projekte in der F&E durchgeführt

Lean ist ein fester Bestandteil in der F&E geworden

Anzahl Nennungen: n = 29 Mehrfachnennung möglich: nein

„Lean-Profis“

„Lean-Anfänger“

Abb. 6: Phase der Implementierung von Lean in der F&E.

Diesbezüglich ga-ben nur 7 Prozentder Teilnehmeran, dass eine kon-sequente Identifi-kation von Ver-schwendung inder F&E erfolgt.Bei 41 Prozentexistiert bishernoch keine syste-matische Identifi-kation von Ver-schwendung undbei ca. der Hälfteder Teilnehmerwurden erste Pro-jekte zu dieserThematik durch-geführt. Interes-sant ist an dieser Stelle der Zusam-menhang zwischen der Identifika-tion von Verschwendung in derF&E und speziell definierten Bewer-tungskriterien, die für Forschungs-und Entwicklungsprojekte heran-gezogen werden. Wie in Abb. 8 zusehen ist, wächst der Anteil der Un-ternehmen, die mit solchen Bewer-tungskriterien arbeiten, mit zuneh-mendem Grad der Identifikationvon Verschwendung. Während vonUnternehmen, die Verschwendungnicht systematisch identifizieren,nur die Hälfte speziell definierte Be-

wertungskriterien heranziehen, wer-den diese bereits zum Großteil (87Prozent) von Unternehmen verwen-det, die erste Optimierungsprojektedurchgeführt haben.

Im Themenfeld „Lean Innovation“lässt sich zusammenfassend festhal-ten, dass bei mehr als 90 Prozent derTeilnehmer Lean noch nicht als fes-ter Bestandteil der F&E implemen-tiert worden ist. Des Weiteren zeigtdie Studie, dass die größte Verbrei-tung von Lean in der Pharmabranchein der Produktion vorliegt und dassder Grad der Identifikation von Ver-

schwendung mit der Bewertung vonF&E-Projekten anhand festgelegterKriterien korreliert.

3.2 Kernergebnisse zumThemenfeld „StrategischeErfolgspositionen“Der folgende Themenblock behan-delt die Ergebnisse zum Themenfeld„Strategische Erfolgspositionen“. Ne-ben der heutigen Bedeutung der stra-tegischen Erfolgspositionen in derPharmabranche wurde auch die zu-künftige Bedeutung dieser Kom-petenzen sowie darüber hinaus die

eigene Stärke derUnternehmen indiesen Kom-petenzen unter-sucht. Die mögli-chen Kompeten-zen wurden alsVorbereitung aufdie Studie in Ex-pertengesprächenmit Pharmaunter-nehmen definiertund reichen vontechnischenKompetenzen wie„Herstellungs-technologie“ überKompetenzenwie „Kundenbera-tung“ und „Kun-denorientierung“

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16

Produktion Entwicklung Administrative Bereiche

Sonstige(1)

Anzahl Nennungen: n = 32 Mehrfachnennung möglich: ja(1): Sonstige: Analytik, Labor

EntwicklungProduktion Sonstige (1)Administrati-ve Bereiche

Noch in keinem Unternehmens-

bereich

Unternehmen, die Lean in der Entwicklung eingeführt haben…

9%

… wenden Lean nicht in der Produktion an

… produzierennicht selbst

… haben Lean auch schonin der Produktion eingeführt

27%

64%

Abb. 7: Einführung von Lean in der Pharmabranche.

Keine systematische Identifikation von

Verschwendung in der F&E

Konsequente Identifikation von Verschwendung in der

F&E

Ja, erste Optimierungs-Projekte zur Identifikation von Verschwendung

wurden bereits durchgeführt

Anzahl Nennungen: n = 29 Mehrfachnennung möglich: nein

Werden Forschungs- und Entwicklungsprojekteanhand von speziell definierten Kriterien

bewertet?

13%

50%

100%

ja

nein

100%87%

50%

100%

%7%25%14

Abb. 8: Zusammenhang zwischen der Identifikation von Verschwendung in der F&E und der Verwendung vondefinierten Kriterien zur Bewertung von Entwicklungsprojekten.

bis hin zu „Innovation“, „Werbung“und „Image“ (eine vollständige Listeinkl. Definitionen findet sich im Glos-sar).

Die erste Auswertung beschäftigtsich mit der Frage, welche Relevanzdie genannten Kompetenzen für Un-ternehmen der Arzneimittelbrancheheute besitzen. Damit können dieeinzelnen Kompetenzen nach derenBedeutung sowohl für die gesamtePharmabranche als auch für die un-terschiedlichen Unternehmenstypengeordnet werden. Bei den Auswertun-gen zu diesem Fragenblock ist zu se-hen, dass die Be-reiche „Kunden-orientierung“,„Personal“ und„soziale Verant-wortung“ für diebefragten Phar-maunternehmenaktuell eine hoheBedeutung besit-zen. (Ein Auszugder wichtigstenKompetenzen istin Abb. 9 aufgelis-tet.) Demgegen-über wird die zeit-und kosteninten-sive „Wirkstoff-entwicklung“ ins-gesamt eher als

weniger wichtig angesehen. DiesesErgebnis mag darin begründet sein,dass ein großer Anteil der heutigenWirkstoffe aus China und Indienkommt. Außerdem spiegelt dies auchdas Teilnehmerprofil wider, wonachsich kleine und mittelständischePharmaunternehmen eher seltenmit Molekül- oder Wirkstoffentwick-lung beschäftigen. Dennoch solltensich gerade diese Pharmaunterneh-men mit der Frage auseinanderset-zen, wie der Zugriff auf die Wirkstoffeauch in Zukunft gesichert werdenkann.

Bei der Be-trachtung der Re-levanz der Kom-petenzen für ein-zelne Unterneh-menstypen istauffällig, dass sichdie Bedeutungzum Teil deutlichunterscheidet.Die WichtigkeitausgewählterKompetenzen istfür die verschie-denen Unterneh-menstypen inAbb. 10 zu sehen.In dieser Über-sicht sind ledig-lich einige Kern-kompetenzen auf-

geführt, in denen sich die Bewertun-gen für einzelne Unternehmenstypenstark unterscheiden.

Im zweiten Auswertungsteil wirddie Relevanz der Kompetenzen in derZukunft abgefragt. Hier ist zu sehen,dass die Bereiche „Kundenorientie-rung“ und „Personal“ weiterhin einehohe Relevanz besitzen. Ein beson-deres Augenmerk wird von den Un-ternehmen auf die Kompetenz „Inno-vation“ gelegt. Während die Bedeu-tung der Kompetenz „Innovation“heute im Mittelfeld rangiert, nimmtsie in der Zukunft deutlich zu. Die

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10%

13%

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27%

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19%

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29%

35%

3%

3%

6%

3%

6%

7%

6%

9%

22%

23%

13%

6%

19%

Soziale Verantwortung42%

Personaln = 31

35%

26%

n = 31

%23%25

Kundenorientierungn = 31 39%48%

n = 31

42%

Vertrieb

16%

Preisorientierung

n = 31

n = 31

Wettbewerberorientierung

55%

%92%92

Imagen = 32

Galenische Entwicklungn = 32

%82%43

Kostenorientierungn = 30 50%

%43%52

17%

Kundenberatungn = 31

Schnelligkeitn = 32

%24%23

Führungskompetenzn = 31

%83%22

52%

hohe Relevanzgeringe Relevanz

3%

Abb. 9: Die heute wichtigsten Kernkompetenzen in absteigender Reihenfolge.

Auftrags-entwickler

Hersteller allo-pathischer

Arzneimittel

Hersteller alternativer Arzneimittel

Nischen-hersteller

Phyto-pharmaka-Hersteller

Dienstleister

Galenische Entwicklung

Kundenorientierung

Schnelligkeit

Kundenberatung

Image

Innovation

Leistungsbreite

Ressourceneffizienz

Soziale Verantwortung

hohe Relevanz

geringe Relevanz

Unternehmenstyp

Stra

tegi

sche

Erf

olgs

posi

tion

Ausschnitt

Abb. 10: Bedeutung ausgewählter Kernkompetenzen (= strategische Erfolgspositionen) für unterschiedlicheUnternehmenstypen.

Teilnehmer sehen „Innovation“ alsviertwichtigste Kompetenz der Zu-kunft an. In Abb. 11 sind die Kom-petenzen mit den größten absolutenZunahmen der Bedeutung in der Zu-kunft zu sehen (blaue Balken). NebenInnovation gewinnen vor allem dieKompetenzen „Adaptionsfähigkeit“,„Prozessorientierung“ und „Skalen-effekte“ an Bedeutung.

Neben der Wichtigkeit der Kom-petenzen wurde außerdem unter-sucht, wie stark sich die Teilnehmerder Studie in den einzelnen Kom-petenzen einschätzen. Die Gesamt-betrachtung lieferte das Er-gebnis, dass die Teilnehmerinsgesamt am stärksten inden Bereichen „Soziale Ver-antwortung“, „Personal“und „Kundenberatung“sind. Auch hier schätzensich Unternehmen wenigerstark ein, wenn es um dieEntwicklung von Wirkstof-fen und die Ausnutzungvon Skaleneffekten geht.

Zusätzlich zur Gesamt-betrachtung wurde dieFrage nach der Stärke ineinzelnen Kompetenzen inKombination mit der Fragenach der „heutigen Rele-vanz der Kompetenzen fürden jeweiligen Unterneh-

menstypen“ individuell für einzelneUnternehmen ausgewertet. Dazuwurden zunächst die zehn wichtigs-ten Kompetenzen des Unterneh-menstyps in absteigender Reihen-folge aufgelistet und daneben dieStärke des betrachteten Unterneh-mens dargestellt (vgl. Abb. 12). Durchdieses Vorgehen lässt sich für jedesUnternehmen das dargestellte Profilerzeugen, aus dem hervorgeht, wiedas Unternehmen in den relevantenKompetenzen aufgestellt ist. Für denAufbau strategischer Erfolgspositio-nen spielen sowohl die Relevanz ei-

ner Kompetenzals auch die eige-nen Fähigkeitenebendieser eineRolle. Kompeten-zen sollten inden Bereichenaufgebaut wer-den, die vor allemzukünftig einehohe Bedeutungfür die Brancheaufweisen. Fürdie verschiedenenUnternehmensty-pen lassen sichdie ausgewähltenKompetenzennach ihrer Wich-tigkeit sortieren.Eine optimale

Ausrichtung des Unternehmenssollte so aussehen, dass es in einzel-nen Bereichen mit großer Bedeutungfür den Unternehmenstyp stark ist.In Abb. 12 ist ein solches Profil füreinen Top-Performer erstellt worden.Die Top-Performer in den einzelnenUnternehmenstypen wurden durchdie Analyse von sogenannten Erfolgs-indikatoren (Umsatzrendite und An-zahl Neuprodukte im Jahr 2011) er-mittelt. Das in diesem Beispiel be-trachtete Unternehmen ist in denzwei Bereichen „Innovation“ und„Führungskompetenz“ sehr stark,

ZurVerw


Genehm

igungdes

Verlages/For

usewith

permission

ofthe

publisher


0,42 0,48 0,50 0,50 0,52

0,60

0,74

0

1

2

3

4

Relevanzheute/

in ZukunftDelta

1.00.9

0.8

0.7

0.6

0.50.4

0.3

0.2

0.10.0

Koopera-tionsfähig-

keit

Schnellig-keit

0,44

Personal

0,45

Herstell-ungstechno-

logie

0,47

WerbungImageBeschaffungWettbe-werber-orientie-

rung

Skalen-effekte

0,59

Prozess-orientie-

rung

Adaptions-fähigkeit

0,60

Innovation

Relevanz in ZukunftRelevanz heuteDelta absolut1 = geringe Relevanz, 4 = hohe RelevanzAnzahl Nennungen: n = 31

Δ

Abb. 11: Kernkompetenzen, deren Bedeutung in der Zukunft am meisten zunimmt.

1234

Werbung

Soziale Verantwortung

Vertrieb

Kundenorientierung

Distribution/Logistik

Führungskompetenz

Personal

Innovation

Indikationsfokussierung

Galenische Entwicklung

1 2 3 4Stärken-Profil Top-Performer

Relevanz-Profil Hersteller allopathischer Arzneimittel

1 = geringe Relevanz, weniger stark 4 = hohe Relevanz, sehr stark

Abb. 12: Profil eines Top-Performers im Bereich Hersteller allopathischer Arzneimittel.

die auch für seinen Unter-nehmenstyp von hoher Be-deutung sind. Diese beidenKompetenzen liegen daherim rechten oberen Quadran-ten der Wettbewerbsvor-teilsmatrix (vgl. Abb. 1) undbilden somit die strategi-schen Erfolgspositionen desUnternehmens.

Entsprechend der zuvorvorgestellten Theorie, wo-nach ein Unternehmen dannbesonders erfolgreich ist,wenn es sich auf wenige stra-tegische Erfolgspositionenkonzentriert, soll in diesemAbschnitt zunächst geklärtwerden, welche Anzahl anstrategischen Erfolgspositio-nen die einzelnen befragtenUnternehmen einnehmen.Im nächsten Abschnitt er-folgt dann die Gegenüber-stellung der Anzahl an Kern-kompetenzen und des Un-ternehmenserfolges.

Die Anzahl der strategi-schen Erfolgspositionenwurde ermittelt, indem fürdie zehn relevantestenKompetenzen innerhalb ei-ner Branche untersuchtwurde, in wie vielen Kom-petenzen sich ein Unter-nehmen als sehr stark ein-schätzt. Dabei wird deutlich(Abb. 13), dass mehr als einDrittel der Unternehmen bereits sehrfokussiert aufgestellt ist, da es überein bis drei Kernkompetenzen ver-fügt („Kernkompetenzer“). Zehn Pro-zent der Unternehmen wiederum be-sitzen keine einzige Kernkompetenznach der vorstehenden Definitionund arbeiten damit offensichtlich„an ihrem Markt vorbei“ („Alleskön-ner“). Die restlichen 47 Prozent lau-fen durch die große Anzahl an Kern-kompetenzen Gefahr, sich zu verzet-teln und sich nicht auf die wirklichrelevanten Kompetenzen zu besin-nen („ewiger Hoffnungsträger“).

Gemäß der vorgestellten Theorieder strategischen Erfolgspositionenmüssten diejenigen Unternehmen er-

folgreicher sein, die sich auf aus-gewählte Kompetenzen fokussierenund in diesen Kompetenzen sehrstark sind. Daher wurde die folgendeHypothese empirisch analysiert:

Unternehmen, die sich auf maxi-mal drei Erfolgspositionen kon-zentrieren, sind besonders erfolg-reich.Dieser Zusammenhang wurde

untersucht, indem der Erfolgsfaktor(Kombination aus Umsatzrenditeund Anzahl Neuprodukte im Jahr2011) und die Anzahl der Kernkom-petenzen für jedes Unternehmen be-rechnet wurden. Anschließend wur-den die Unternehmen anhand derAnzahl an Kernkompetenzen in drei

Gruppen eingeteilt. Dabei ist zu er-kennen (Abb. 14), dass die Unter-nehmen mit ein bis drei Kernkom-petenzen erfolgreicher sind als Un-ternehmen mit mehr als drei Kern-kompetenzen. Diese Unternehmenwiederum sind erfolgreicher alsUnternehmen, die keine Kernkom-petenz besitzen. Damit kann dieHypothese empirisch bestätigt wer-den.

4. Diskussion und Ausbl ick

Im folgenden Abschnitt werden zu-nächst die Studienergebnisse vordem Hintergrund der Zielsetzung

ZurVerwendung

mitfre


perm

ission

ofthepublisher


GMP-Expertenforum


6%

6%

16% 19%

19%

3

23%

1

19%

keine

10%8

6

5

4

Anzahl Nennungen: n = 31

„Kernkompetenzen“

„Ewiger Hoffnungsträger“

„Alleskönner“

Anzahl Kernkompetenzen

Abb. 13: Verteilung der Anzahl der Kernkompetenzen der teilnehmenden Unternehmen.

� Stärke in Kompetenzen

� Erfolgsfaktor – Finanzen und InnovationsgradErfolgsfaktor

Erfolgspositionen

weniger erfolgreich

sehr erfolgreich

2,132,43

2,72

1

2

3

4

5Erfolgsfaktor

Anzahl Kernkompetenzen

04 und mehr1 bis 3

Unternehmen mit 1 bis 3

Kernkompetenzen sind durchschnittlich am erfolgreichsten.

Unternehmen, die keine Kernkompetenz

ausgebildet haben, sind am wenigsten

erfolgreich.

Abb. 14: Zusammenhang zwischen der Anzahl strategischer Erfolgspositionen und dem Unterneh-menserfolg.

des Forschungsprojektes diskutiertund validiert. Im zweiten Abschnittwird ein kurzer Ausblick auf das wei-tere Vorgehen im Forschungsprojektgegeben.

4.1 Diskussion undValidierung der ErgebnisseDie Fragebogenstudie hatte als Teildes Forschungsprojektes „InnoZiel“das Ziel, ein Bild der Verbreitungvon Lean im Entwicklungsbereichund eine Übersicht über die Kern-kompetenzen in mittelständischenPharmaunternehmen zu schaffen.Anhand der Ergebnisse der deskrip-tiven Analyse konnte festgehaltenwerden, dass die Adressatengruppeerreicht wurde und die teilnehmen-den Unternehmen damit eine reprä-sentative Gruppe bilden, die Rück-schlüsse auf den pharmazeutischenMittelstand erlaubt.

Die bisherige Verbreitung vonLean im Pharmabereich ist trotzder langen Entwicklungszeiten undhohen Entwicklungskosten und -risi-ken in der Pharmabranche erstaun-lich gering. Diese Tatsache, die aucheine Motivation für das Forschungs-projekt „InnoZiel“ war, kann durchdie Studienergebnisse belegt werdenund wurde auch von den Teilneh-mern der Expertengespräche alsrichtig wahrgenommen.

Die Zuordnung der beteiligtenUnternehmen zu den zuvor definier-ten Unternehmenstypen wurde imRahmen der Analyse durch eine Ähn-lichkeitsbetrachtung vorgenommen.Um die korrekte Zuordnung sicher-zustellen und zu validieren, wurdendie öffentlich einsehbaren Leistungs-profile der Unternehmen im Nach-gang der Studie mit der Zuordnung

verglichen, mit dem Ergebnis, dassdie Zuordnung korrekt vorgenom-men wurde.

Die Bedeutung der einzelnenKompetenzen für die verschiedenenUnternehmenstypen wurde im Rah-men des projektbegleitenden Aus-schusses ebenfalls diskutiert undfür stimmig befunden. Interessant er-scheint die Tatsache, dass Innovationals die Kompetenz ermittelt werdenkonnte, deren Bedeutung in Zukunftam stärksten ansteigt.

Bei der Untersuchung der strategi-schen Erfolgspositionen als Über-deckung der unternehmenstypspezi-fischen Relevanz und der unterneh-mensspezifischen Stärke ist interes-sant, dass der theoretisch begründ-bare Zusammenhang, wonach fokus-sierte Unternehmen erfolgreichersind, für diese Stichprobe auch empi-risch nachgewiesen werden konnte.

4.2 Ausblick und weiteresVorgehenDie Studie ist als Teil des Forschungs-projektes „InnoZiel“ in das Arbeits-paket zur Modellierung des Strategie-prozesses eingebettet. Anhand derStudienergebnisse werden in Work-shops und Expertengesprächen mitUnternehmensvertretern des projekt-begleitenden Ausschusses branchen-spezifische Besonderheiten diskutiert.Anschließend wird mittels eines Leit-fadens und eines Softwaretools denUnternehmen eine Möglichkeit gebo-ten, die Innovationsstrategie aus ih-rem eigenen SEP-Profil abzuleiten.Im weiteren Verlauf des Forschungs-projektes wird zunächst auf der Multi-projektebene eine Methodik zum Port-folioaufbau entwickelt, die es Unter-nehmen ermöglicht, entsprechend der

eigenen Innovationsstrategie Erfolgversprechende Innovationsprojekte zuidentifizieren. Anschließend ist dasZiel des letzten Arbeitsschrittes desForschungsprojektes die Erstellung ei-ner bedarfsgerechten Methodik zurstrategiekonformen Priorisierung vonZielen in Innovationsprojekten mittel-ständischer Arzneimittelhersteller.

DanksagungDas IGF-Vorhaben 16981 N der For-schungsvereinigung der Arzneimit-tel-Hersteller e.V. (FAH), Bürger-straße 12, 53173 Bonn wird über dieAiF im Rahmen des Programms zurFörderung der Industriellen Gemein-schaftsforschung und -entwicklung(IGF) vom Bundesministerium fürWirtschaft und Technologie auf-grund eines Beschlusses des Deut-schen Bundestages gefördert.

L ITERATUR

Pümpin C. Management strategischer Erfolgs-positionen. SEP-Konzept als Grundlagewirkungsvoller Unternehmungsführung.3. Aufl. Bern/Stuttgart: Haupt; 1986.

Pümpin C, Amann W. SEP – strategische Er-folgspositionen. Kernkompetenzen auf-bauen und umsetzen. Bern: Haupt; op.2005.

Porter ME. Wettbewerbsvorteile. Spitzenleis-tungen erreichen und behaupten. 5. Aufl.Frankfurt/Main; New York: Campus-Ver-lag; 1999.

Womack JP, Jones DT. Lean Thinking FreePress. 2003.

Korrespondenz:Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Riesener,Werkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen,Steinbachstraße 19,52074 Aachen (Germany),e-mail: [email protected]

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Lean Innovation – Strategische Erfolgsfaktoren für … · 2020. 5. 28. · Lean Innovation an. Lean Innovation versteht in Analogie zu Lean Pro-duction die Interpretation des Lean