Lean-Managementfür kleine und mittlere

UnternehmenDie ERIP-Methode im Landkreis Ammerland

1. Warum sich der Landkreis am ERIP-Projekt beteiligt 4

2. Das EU-Projekt ERIP 5

3. Die ERIP-Methode 6

4. Praxisberichte

4.1 Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbH 8

4.2 DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbH 10

4.3 Grimm Maschinenbau GmbH 12

4.4 L-Druck GmbH 14

4.5 Siems fenster+türen GmbH 16

4.6 Sport Import GmbH 18

5. Der Campus Lingen 20

6. Die Leannova GmbH & Co. KG 21

7. Die Ansprechpartner im Überblick 23

Inhalt

Seit Jahren werden in großen Industrieunternehmen Lean-Management-Methoden entwickelt und erfolgreich umge-setzt, um

• jede Art von Ressourcenverschwendung im Unternehmen aufzuführen und für die Zukunft zu vermeiden,

• innerbetriebliche Produktionsabläufe zu aktivieren,• die Innovationsfähigkeit und -kraft des Unternehmens

nachhaltig zu stärken und hierdurch• die eigene Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition dau-

erhaft zu gewährleisten.

Klassisches Lean-Management lässt sich indes nicht 1 : 1 auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) übertragen, da diese in der Regel nicht über die dafür erforderlichen per-sonellen Kapazitäten, den erforderlichen Zeitaufwand für Schulungen und Untersuchungen sowie über eigene Orga-nisationsabteilungen oder Entwicklungsstäbe etc. verfügen.

Im Rahmen des auf 3 Jahre ausgelegten europäischen Forschungsprojektes ERIP sollten nunmehr bestimmte Lean-Management-Methoden auf KMU übertragen und erprobt werden. Die Vorgehensweisen und Auswirkungen im jeweiligen Unternehmen sollten diskutiert und dokumen-tiert werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen soll ein „Baukastensystem” aus verschiedenen Einzelmaßnahmen entwickelt werden, so dass eine Übertragbarkeit auf andere KMU aller Branchen möglich ist. Das Hauptanliegen des Pro-jektes, durch internationale Zusammenarbeit und Beratung alle Prozesse und Abläufe in einem KMU zu analysieren, Ver-besserungen umzusetzen und eigenes Know-how im Hin-blick auf Ressourceneffektivität zu entwickeln, war gleich-zeitig für den Landkreis Ammerland und die Gemeinden die entscheidende Motivation, sich um eine Projektteilnahme und -partnerschaft zu bewerben.

Der Wirtschaftsstandort Ammerland ist besetzt mit rd. 10.000 gewerblichen Firmen, die wiederum rund 32.000 so-zialversicherungspflichtige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen. Weiterhin prägend sind die Branchenvielfalt und die für Krisensicherheit und Flexibilität sehr vorteilhafte Tatsache, dass nahezu alle Unternehmen inhabergeführt sind. Betriebe, die Konzernstrukturen aufweisen oder mehr als 500 Beschäftigte besitzen, bilden die Ausnahme. So gibt es in der verarbeitenden Industrie lediglich 32 Unternehmen, die mehr als 50 sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer beschäftigen. Diese sehr vorteilhafte Wirtschaftsstruktur bildet eine hervorragende Plattform für die Teilnahme am ERIP-Projekt. So war man sich in der Wirtschaftsförderung der Gemeinden und des Landkreises Ammerland sofort einig, das internationale Forschungsprojekt aktiv zu begleiten. Die politischen Gremien des Landkreises haben die Projektteil-nahme am 06.05.2009 beschlossen und die finanzielle Be-teiligung an den veranschlagten Gesamtkosten von 184.821 Euro mit Eigenmitteln bis zu 92.410 € gesichert. Gemeinsam mit den Ammerländer Gemeinden hat der Landkreis an-schließend seine offizielle Teilnahme am Projekt erklärt.

In einer international besetzten ersten Informationsveran-staltung hat die Wirtschaftsförderung interessierte Unter-nehmen informiert. Dabei wurde u. a. vorgestellt, dass sich bis zu sechs Ammerländer Unternehmen kostenfrei am For-schungsprojekt ERIP beteiligen können. Auf Anhieb hat sich diese Zahl von Unternehmen bereit gefunden und entspre-chende verpflichtende Teilnahmeerklärungen abgegeben.

Im Verlauf des dreijährigen Projektes wurde schnell deutlich, dass durch effizienten Mitteleinsatz und die enge Zusam-menarbeit aller Beteiligten eine Reduzierung der ursprüng-lich veranschlagten Kosten um nahezu 50 % erreicht werden wird; auch das ist ein Beitrag zum Thema „Ressoucenver-schwendung vermeiden”.

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1. Warum sich der Landkreis Ammerlandam ERIP-Projekt beteiligt

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2. Das EU-Projekt ERIP –European Regions for Innovative Productivity

Die ProjektideeZiel des EU-Projekts ERIP – European Regions for Innova-tive Productivity – ist es, kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Europa bei der Vermeidung von Ver-schwendungen zu helfen. Die Optimierung der innerbetrieb-lichen Prozesse soll auch die Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen gegenüber Unternehmen aus Niedriglohnlän-dern und anderen stärken.

Am ERIP-Projekt beteiligen sich internationale Wirtschafts-förderer, Unternehmen und Universitäten aus England, Norwegen, Deutschland, Schweden, Belgien und den Nieder-landen. Es handelt sich um ein Interreg IVB Projekt, welches zu 50 Prozent aus dem Budget des European Regional De-velopment Fund (ERDF) gefördert wird. Die verbleibenden 50 Prozent werden von den einzelnen Ländern kofinanziert.

Die Projektstruktur In allen Partnerregionen wurden zur selben Zeit die Innova-tionsprozesse in den beteiligten Unternehmen analysiert. Zur Anwendung kamen ganz unterschiedliche Optimie-rungsmethoden und Vorgehensweisen. Aus den gesammel-ten Ergebnissen und Erfahrungen wurde eine gemeinsame ERIP-Methode zur Verbesserung innerbetrieblicher Prozes-se und zur Vermeidung von Verschwendungen entwickelt, evaluiert und validiert.

Mit Hilfe des Lean Management wurden alle Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette in einem Unternehmen berücksichtigt. Die neu entwickelte Methode wurde im weiteren Projektverlauf von allen Partnern weitergeführt und verfeinert. Langfristig soll ein länderübergreifendes Netzwerk entstehen, damit Erfahrungen und Möglichkeiten mit dem Lean Management für KMU intensiv ausgetauscht werden können.

Mit der Einrichtung eines Innovative Productivity Centers in jedem Partnerland soll es künftig Anlaufstellen für alle Unternehmen geben, die das schlanke Management und die Optimierungsmethoden in ihrem Unternehmen verankern möchten.

Das ERIP-Projekt im Ammerland Die Wirtschaftsförderung Ammerland hat sich aktiv am ERIP-Projekt beteiligt. In der Pilotphase wurden sechs Ammerländer Unternehmen aus mehreren Gemeinden aus-gewählt. In diesen Unternehmen wurde die ERIP-Methode mithilfe von Workshops und weiteren Aktivitäten durch das Institut für Management und Technik der Hochschule Osnabrück getestet.

Die Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren, Duo Collec-tion, Grimm Maschinenbau, L-Druck, Siems Fenster+Türen und Sport Import haben erfolgreich am ERIP-Projekt teil-genommen. Die Erfahrungen dieser Unternehmen werden nachfolgend in den Praxisberichten beschrieben. Im Mittel-punkt standen in allen Unternehmen die intensive Schulung und das Training der Mitarbeiter, um die Lean Management Methode aktiv und nachhaltig in den Unternehmen zu verankern. Die Mitarbeiter wurden befähigt, selbstständig Optimierungsinitiativen einzuführen, umzusetzen und wei-terzuführen.

Die beteiligten Unternehmen konnten sich mit Projektpart-nern anderer Länder austauschen und auf diese Weise von den Erfahrungen und Möglichkeiten im europäischen Um-feld profitieren. Gleichzeitig wurde ein Stammtisch für die am ERIP- Projekt Beteiligten angeboten. Betriebsbesichti-gungen und persönliche Gespräche zwischen den Beteilig-ten führten zu weiteren Verbesserungen und neuen Ideen. Wichtig dafür war die gemeinsame Ausgangsposition der einzelnen Unternehmen, da sie sich schon zuvor in Work-shops und intensiven Besprechungen kennengelernt hatten.

Die ERIP-Partner im Überblick

Land Partnerorganisation Art der Beteiligung

England One North East Universität Newcastle operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Belgien Universität Ghent operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Norwegen SINTEF operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Niederlande NOM Universität Groningen operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Schweden Sverea operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Deutschland Landkreis Ammerland

Hochschule Osnabrück operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung

Der Forschungsverbund des ERIP-Projektes hat eine Lean Change Methodology entwickelt, die an 24 KMU erfolgreich eingesetzt werden konnte. So wurden zum Beispiel in den Niederlanden die Durchlaufzeiten um 20 Prozent und Lauf-wege um 50 Prozent reduziert. In Belgien konnte die Zeit, in der keine Wertschöpfung gelang, um 35 Prozent gesenkt werden. Von diesen Erfahrungen soll künftig eine Best-Practice-Methode abgeleitet werden. Diese soll die Res-sourcen klein- und mittelständischer Unternehmen noch stärker schonen.

Die Methode lässt sich als Stufenmodell mit drei Phasen darstellen. Die drei Phasen Change Agent - Schulung, Aufbau des ersten Leuchtturms und Roll-Out durchläuft ein Unter-nehmen in einem bis sechs Monaten.

3.1 Die erste Phase: Change Agent TrainingKMU haben oftmals wenig bis gar keine Erfahrung mit Lean Management. Nur wenige von ihnen arbeiten mit einem Qualitätsmanagementsystem. Wenn sich diese Unterneh-men entscheiden, das Lean Management anzuwenden, führt dies zwangsläufig zu einem Veränderungsprozess in dem Betrieb. Deshalb ist es sehr wichtig, die Schlüsselper-sonen des Unternehmens, also Geschäftsführer, Produkti-onsleiter, Abteilungsleiter oder sonstige Führungskräfte auf den Veränderungsprozess vorzubereiten. Diese Projektver-antwortlichen, die sogenannten Change Agents, müssen

von den Vorteilen des Lean Managements überzeugt sein. Gleichwohl muss Mut und Verständnis dafür geweckt wer-den, die über viele Jahre hinweg gewachsenen Strukturen kritisch zu betrachten.

Für eine Change Agent Schulung gibt es zwei Möglichkeiten. Zum einen kann das Lean Management-Wissen in einer dreitägigen Schulung vermittelt werden. Change Agents aus unterschiedlichen Unternehmen, pro Unternehmen jeweils zwei Verantwortliche, erhalten eine Schulung in den am meisten Erfolg versprechenden Lean Management-Metho-den für KMU. Zum anderen kann die Change Agent Schulung als zwei- bis dreitägige Inhouse-Schulung erfolgen. Bei die-ser Variante besteht der Teilnehmerkreis meist aus einem Projektverantwortlichen und allen Abteilungsleitern eines Unternehmens. Schulungsinhalte sind neben den Methoden

zur Arbeitsplatzorganisation, darunter Verschwendungen in der Produktion, 5S, Visuelles Management und Standar-disierung, auch Methoden zur Produktionssteuerung sowie Optimierungsansätze für das Büro.

Der Erfolg einer Change Agent Schulung liegt in der praxis-nahen Vermittlung der Themen und Methoden des Lean Management. Nur wenn die Teilnehmer die Theorie durch praxisorientierte Simulationsspiele verinnerlichen und einen direkten Bezug zu ihrer Arbeitsplatzsituation herstellen können, sind sie vom Lean Management zu überzeugen. Die

3. Die ERIP-Methode

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Erfahrungen zeigen, dass sich die anfangs oft skeptische Einstellung der Teilnehmer im Laufe der Schulung in eine interessierte und neugierige Haltung wandelt. Die Teilneh-mer beginnen bereits während der Schulung, sehr konkrete Verbesserungsvorschläge für ihr eigenes Unternehmen zu entwickeln.

Nach der Schulung sind die Change Agent‘s in aller Regel motiviert, das Lean Management einzuführen und den Veränderungsprozess im Unternehmen zu begleiten. Das anfängliche Widerstreben, gewohnte Pfade zu verlassen und Neues zu entwickeln, ist abgelegt und die Grundlage für die Errichtung eines ersten Leuchtturms ist geschaffen.

3.2 Der Aufbau eines LeuchtturmsDer erste Leuchtturm dient als Referenzobjekt für alle Mitar-beiter des Unternehmens und veranschaulicht eine Auswahl von Lean Management-Methoden. Die Erstellung dieses Leuchtturms erfolgt gemeinsam mit den Mitarbeitern, um die Akzeptanz der neu eingeführten Methoden zu erhöhen.

Für die Erstellung des Leuchtturmbereichs sind mehrere Arbeitsschritte des Change Agent‘s und der Vertreter der Hochschule erforderlich. Besonders wichtig ist die Auswahl des Arbeitsbereichs, in dem der erste Leuchtturm installiert werden soll. Die Auswahl sollte für alle Mitarbeiter nachvoll-ziehbar und das Verbesserungspotenzial erkennbar sein. Außerdem sollte der Bereich über geeignete Kennzahlen für die Performancemessung verfügen. In einem nächsten Schritt wird das Workshopteam zusammengestellt. Dieses sollte je nach Arbeitsbereich aus fünf bis acht Personen un-terschiedlicher Abteilungen bestehen. Ein gemischtes Team ist für den Roll-out wichtig, damit die bereichsübergreifen-den Mitarbeiter in jeder Abteilung einen Ansprechpartner haben.

Das Team wird in einem ein- bis dreistündigen Workshop mit den geplanten Lean Management-Methoden vertraut ge-macht. Das Verständnis für den Methodenansatz wird durch eine Vielzahl von Praxisübungen vertieft. Auf diese Weise gelingt es, jedes Teammitglied in den Veränderungsprozess zu involvieren und bereits in der ersten Umsetzungsphase im Arbeitsbereich aktiv einzubinden. In der Regel erfolgt eine Umsetzung der Pläne im Arbeitsbereich innerhalb von drei Tagen. Falls für die Veränderungen sehr umfangreiche Anschaffungen notwendig sind, erfolgt eine Teilung des Workshops in eine ein- bis zweitägige Planungsphase und eine etwa fünftägige Umsetzungsphase. Der Zeitraum zwi-schen diesen beiden Phasen kann, abhängig vom Aufwand, mehrere Wochen betragen.

Das Ergebnis des Leuchtturmbereichs ist ein von allen Mitarbeitern akzeptierter und selbstständig optimierter Arbeitsbereich, der über einen Zeitraum von ein bis drei Monaten von ihnen getestet wird. Die Mitarbeiter leben und arbeiten in dieser Zeit mit den Lean Management-Methoden. Das fördert ihr Veränderungsbewusstsein sowie

die Akzeptanz der neuen Methode und dieser Bottom-up-Ansatz beschleunigt den Veränderungsprozess.

Die Führungsebene des Unternehmens kann sich anhand der erhobenen Kennzahlen ein transparentes Bild von den Ergebnissen machen. Die Akzeptanz der Methode durch die Mitarbeiter und die Darstellung der Ergebnisse für die Ge-schäftsleitung sind Voraussetzung dafür, dass der Change Agent den Roll-Out der Methoden im Unternehmen vorbe-reiten kann.

3.3 Der Roll-Out (Einführung)Der Change Agent plant und steuert, selbstständig oder mit Unterstützung von außen, den Roll-Out der Lean Manage-ment-Methoden im Unternehmen. Das Workshopteam, mittlerweile überzeugt von den Vorteilen des Lean Manage-ment, unterstützt den Change Agent bei der Einführung der Methode in weitere Arbeitsbereiche oder Abteilungen. Der Change Agent lenkt die Aktivitäten, die Mitarbeiter wenden die Methoden unmittelbar am Arbeitsplatz an.

Eine weitere Aufgabe des Change Agent in dieser Phase ist eine transparente Kommunikation über die Veränderung und die Dokumentation des Roll-Outs anhand einer Vorher-Nachher-Betrachtung. Mit der Einführung von Audits und selbstständig erhobenen Kennzahlen kann der Change Agent die Verbesserungen im Arbeitsbereich kontrollieren und damit die langfristige und nachhaltige Entwicklung für jede Abteilung gewährleisten.

Um die Verbesserungen langfristig zu sichern, hilft auch ein Vergleich der Abteilungen. Wenn die Abteilungen im Wettbe-werb stehen, motiviert das die Mitarbeiter nicht nur dazu, an den Methoden festzuhalten. Sie bringen auch schrittweise neue Ideen und Optimierungsvorschläge ein. Die Mitarbei-ter entwickeln ein tiefgreifendes Verständnis für das Lean Management – ein wichtiger Schritt für die Etablierung einer unternehmenseigenen Veränderungskultur, die auf der Phi-losophie des Lean Management aufbaut.

KontaktpersonFür Fragen zur Methoden wenden Sie sich bitte an Jens Mehmann.

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Das UnternehmenIm Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren dreht sich alles um Wurst und Schinken. Die traditionelle Ammerlän-der Wurstwarenfabrik produziert ausschließlich gehobene und Spitzenqualitäten aus deutschem Markenfleisch. Ihre Kompetenz liegt in der handwerklichen Herstellung und im Vertrieb.

Die Produktpalette umfasst Rohwurst, Kochwurst, Kochpö-kelware, Brühwurst, Convenience-Artikel, Salate und Kon-serven. Besonderen Stellenwert haben die regionalen Spe-zialitäten, darunter luftgetrocknete Rohwurst, Grünkohl, Kochmettwurst, Pinkel und Oldenburger Mockturtle. Von den drei Standorten in Edewecht, Zeven und Schwerin wird der gesamte deutschsprachige Raum beliefert. Der Export-anteil beträgt circa 20 Prozent. Grundpfeiler des Unterneh-menserfolgs bilden die Einhaltung der IFS Richtlinien, die enge Zusammenarbeit mit den Stammlieferanten für Roh-ware, die Kundenbetreuung durch das Fachpersonal, die Qualität der Produkte sowie die korrekte Lieferung.

Das Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil sich die Produktionsleitung für die Einführung neuer Strukturen in den laufenden Be-trieb eine fachliche Begleitung wünschte. Davon versprach sie sich einen Benefit für das Unternehmen.

Leuchtturm Unternehmen Bley – Lean Logistik

Die MethodeMit Hilfe der Methoden und Werkzeuge des Lean Logistik gelingt es, Lager- und Transportprozesse zu analysieren und selbststeuernde Regelkreise zu implementieren. Ziel des Lean Logistik ist es, Materialien für einen Fertigungsprozess in ausreichender Menge, am richtigen Ort, zum Verarbei-tungszeitpunkt und in der entsprechenden Qualität bereit-zustellen. Es geht darum, möglichst einfache Lösungen zu entwickeln, die jeder Mitarbeiter versteht und anwenden kann. Außerdem wird das Handling in der Materialanliefe-rung analysiert, um den Wertschöpfungsprozess der Pro-duktion optimal zu gestalten.

Die ZieleDas Ziel von Lean Logistik ist die optimale Bereitstellung der Materialien für die Produktion. Dies gelingt mit dem Einsatz verschiedener Methoden wie zum Beispiel Just-in-Time, Kanban-Regelkarten oder One-Piece-Flow. Oft ist es auch hilfreich, den gesamten Materialfluss von einem traditionel-len PUSH-System in ein PULL-System zu überführen. Damit werden zu hohe Bestände in der Produktion vermieden. Zu hohe Bestände sind oft ein Indiz für schlechte Prozesse. Ihre Reduktion legt häufig Potenzial für Verbesserungen frei.

Der WorkshopDer Workshop im Unternehmen Bley gliederte sich in eine Diagnose- und eine Umsetzungsphase für das Lagersystem. In der Diagnosephase wurden den Beteiligten die Methoden des Lean Managements, die acht Arten der Verschwendung und visuelles Management vermittelt. Das Team setzte sich aus dem Einkaufsleiter, dem Produktionsleiter und einem Versandmitarbeiter zusammen. Anschließend wurde das Lager unter Berücksichtigung der acht Arten der Verschwen-dung untersucht.

Mit Hilfe eines Fotoaudits konnten viele Verschwendungs-potenziale aufgedeckt werden. Zur genaueren Analyse wur-den weitere Daten aufgenommen. Dazu zählten unter ande-ren die vorhandenen Lagerplätze, die benötigten Lagerplätze und der derzeitige Lagerbestand.

Mittels einer ABC -Clusterung konnten alle Materialien den Lagerorten zugeordnet werden. Dabei wurde auch der Ma-terialfluss berücksichtigt. Der Informationsfluss wurde mit einer Kanbankarte geplant, außerdem wurde eine Lagerbe-schriftung festgelegt. Die Umsetzung des erstellten Maß-nahmenplans sollte in einem zweiten Workshop erfolgen.

Der Umsetzungsworkshop wurde vom Unternehmen aller-dings zunächst nicht durchgeführt, da andere Fragen und Herausforderungen im Unternehmen vorrangig waren. Der Produktionsleiter hat dennoch sukzessive die Maßnahmen umgesetzt.

Die ErfahrungenIn dem zweitägigen Workshop konnten zahlreiche Poten-ziale gehoben werden, obwohl die Durchführung des Work-shops durch die starke Einbindung der Teilnehmer in das Tagesgeschäft erschwert wurde.

4.1 Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbHVerbesserung von Lager- und Transportprozessen

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Name Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbH

Adresse Industriestraße 25, 26188 Edewecht

Branche Fleisch- und Wurstwaren

Produkte/Geschäftsfelder Rohwurst, Kochwurst, Kochpökelware, Brühwurst, Convinience- Produkte, Salate und Konserven. Regionalen Spezialitäten wie luftgetrocknete Rohwurst, Grünkohl, Kochmettwurst und Pinkel.

Weitere Standorte Tannenkamp 19, 27404 Zeven, Nikolaus - A. Otto - Straße 6, 19061 Schwerin

Umsatz ca. 21 Millionen

Anzahl der Mitarbeiter 230

Geschäftsführer Rolf Bley

Ansprechpartner Matthias Breddermann

Website www.bleybestewurst.de

Der Roll-OutDie Einführung und Umsetzung einzelner Maßnahmen wur-de vom Unternehmen selbstständig, unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen, durchgeführt.

ErgebnisseMit Hilfe des Workshops konnten eine Vielzahl von Frage-stellungen näher betrachtet und analysiert werden. Daraus haben sich vielfältige Maßnahmen wie eine Lagerstruktur und definierte Bestell- und Bereitstellungsprozesse abge-leitet. Zudem sind die Paletten und Stellplätze umstruktu-riert und optimiert worden.

AusblickIm Moment werden die Lean Management-Aktivitäten durch den Produktionsleiter weitergeführt. Tiefgreifende Umstrukturierungsmaßnahmen und ein erhöhtes Wachs-tum des Unternehmens erfordern den Neubau eines Lagers, wo schon frühzeitig die Lean Management-Methoden eingesetzt werden sollen. Das Ziel ist dabei eine optimale Planung unter Berücksichtigung der Optimierungsansätze. Das Unternehmen Bley ist weiterhin an Lean Management interessiert und möchte den Ansatz langfristig weiterverfol-gen.

KontaktpersonBei Fragen zum Unternehmen Bley wenden Sie sich bitte an Matthias Breddermann.

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Das UnternehmenMöbel sind der Dreh- und Angelpunkt der Duo Collection Im-port Vertriebsgesellschaft aus Bad Zwischenahn. Die 2004 gegründete Firma importiert zerlegte Möbel aus Asien und vertreibt sie in Mitteleuropa, überwiegend in Deutschland, Österreich, Schweiz, Polen und England. Das Portfolio um-fasst Bürodrehstühle, Relax-Sessel und Schreibtische im Preiseinstiegssegment. Zu den Hauptkunden zählen Möbe-leinzelhändler, Lebensmitteleinzelhändler und Baumärkte.

Duo Collection bietet im unteren Preissegment kosten-günstige, qualitativ überdurchschnittlich gute Möbel. Mit schlanken Strukturen und kurzen Entscheidungswegen wird eine hohe Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Ideen und Markttrends erreicht. Die termingerechte und effiziente Abwicklung von Angebot, Lieferung und Kundendienst bildet die Basis des Betriebserfolgs.

Das Unternehmen Duo Collection hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil der Betrieb auch in der Wachstumsphase die Vorteile einer kleinen Unternehmensstruktur bewahren möchte. Schnelligkeit und Flexibilität sind im Möbelgroß-handel starke Wettbewerbsvorteile. Mit der Teilnahme am ERIP-Projekt sollten die Abläufe verbessert und die Kom-munikationsstrukturen transparenter und schlanker wer-den.

Leuchtturm Unternehmen Duo Collection –Lean-Administration

Die MethodeLean Administration beschreibt eine strukturierte Analyse der administrativen Prozesse eines Unternehmens, um Ver-schwendungen aufzudecken und schließlich zu vermeiden. Dabei kommen unterschiedliche Analyse-Tools wie das Or-ganigramm, die Auftragsstrukturanalyse, die Wertstrom-analyse und die Informationsstrukturanalyse zum Einsatz. Im Kern werden erprobte Tools und Vorgehensweisen aus dem Lean Management oder des Lean Production auf admi-nistrative Parameter angewandt.

Die ZieleZiel war es, die administrativen Prozesse transparent darzu-stellen und damit eine Grundlage für das weitere Wachstum des Unternehmens zu schaffen. Zudem sollten die Mitar-beiter mit den Methoden des Lean Administration vertraut gemacht werden.

Der WorkshopDer Workshop unterteilte sich in zwei Bereiche. Am ersten Tag wurden grundsätzliche Rahmenbedingungen mit der Geschäftsführung besprochen. Es wurden ein Organigramm erstellt, Workshopziele erarbeitet und eine SWOT-Analyse vorgenommen.

Am zweiten Tag wurde zusammen mit den Mitarbeitern die Schwimmbahnendarstellung erarbeitet, sodass ein kom-pletter Dummy-Auftrag, also ein Szenario von der Auftrags-annahme über die Geschäftsleitung bis hin zur Logistik, ein-schließlich der Buchhaltung und Reklamationsbearbeitung abgebildet werden konnte. Parallel wurde eine Informa-tionsstrukturanalyse durchgeführt, um den vorhandenen E-Mail-Verkehr transparent darstellen zu können.

Abschließend wurde, gemeinsam mit den Mitarbeitern, ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und Verbesse-rungspotenzialen erarbeitet, der innerhalb der folgenden zwei Wochen umgesetzt werden sollte.

Die ErfahrungenDer Workshop hat gezeigt, dass die Lean Management-Methoden grundsätzlich auch in kleineren Unternehmen mit unter 20 Mitarbeitern eingesetzt werden können. Auch wenn die Duplizierbarkeit der Potenziale begrenzt ist, gibt es dennoch Raum für Verbesserungen und Verschwendungs-anteile können behoben werden.

Der Roll-OutDer Roll-Out erfolgte durch die Erfüllung des Maßnahmen-plans. Weitere Standards, Prozesse und Möglichkeiten zur

4.2 DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbHVerschwendungen vermeiden und Transparenz schaffen

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Name DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbH

Adresse Käthe-Kruse-Straße 5, 26160 Bad Zwischenahn

Branche Möbelgroßhandel

Produkte/Geschäftsfelder Bürodrehstühle, Relax-Sessel, Schreibtische

Weitere Standorte keine

Umsatz keine Angaben

Anzahl der Mitarbeiter 10

Geschäftsführer Norbert Steinhoff, Ulrich Semrau, Jan Steinhoff

Ansprechpartner Jan Steinhoff

Website keine

Verbesserung konnten definiert, beschrieben und mit einem Zeitfenster versehen in den Maßnahmenplan aufgenom-men werden.

ErgebnisseDa Duo Collection ein kleines Unternehmen ist und das Tagesgeschäft in der Projektphase zunahm, wurden die Maßnahmen von Geschäftsführer Jan Steinhoff über einen längeren Zeitraum hinweg umgesetzt. Die Mitarbeiter er-hielten Einblick in die Organisation des Arbeitsprozesses. Die Verbesserung der Transparenz ließ Schnittstellen und Zusammenhänge deutlich werden, die mit der Schwimm-bahnendarstellung beschrieben werden konnten.

AusblickZukünftig sollen verbindliche Abläufe und Strukturen eta-bliert werden, um die Basis für ein weiteres Wachstum zu legen. Hierbei sollen vor allem die Vorteile des Kleinstun-ternehmens erhalten bleiben. Sämtliche Strukturierungs-maßnahmen dürfen die Schnelligkeit und die Flexibilität des Unternehmens nicht hemmen.

KontaktpersonWenn Sie Fragen zum Unternehmen Duo Collection haben, wenden Sie sich bitte an Jan Steinhoff.

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Das UnternehmenSeit 75 Jahren ist das Unternehmen Grimm Maschinenbau in der Metallverarbeitung tätig. Bereits in dritter Generation liefert der Betrieb fachkundige Leistungen im Bereich der Metallverarbeitung und flexible Lösungen für gesonderte Spezialkonstruktionen. Auf 6.000 Quadratmeter Betriebs-fläche arbeiten täglich 60 Mitarbeiter in den Bereichen Zerspanung, Rohrbearbeitung sowie Schweißtechnik und Blechbearbeitung. Verarbeitet werden sowohl schwarze als auch weiße Stähle, Aluminium, Kupfer, Messing und weitere Materialien. Das Unternehmen lebt von seinem kreativen und engagierten Team aus Fachkräften und verfügt über eine moderne maschinelle Ausstattung.

Die Firma Grimm hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, um herauszufinden, welche Optimierungspotenziale der LEAN-Gedanke aufdeckt. Exemplarisch wurden die Bereiche La-gerhaltung und Büroorganisation beleuchtet und von zwei Teams zur Umsetzung vorbereitet und auch realisiert. Durch die bestehenden Schnittstellen konnten so die Verbesse-rungen auch von anderen Abteilungen aufgegriffen und fortgesetzt werden.

Leuchtturm Unternehmen Grimm –Arbeitsplatzorganisation

Die MethodeFür die Arbeitsplatzorganisation werden mehrere Lean Management-Methoden systematisch am Arbeitsplatz ange-wandt. Den Schwerpunkt bilden die Methoden 5S, Standardi-sierung und visuelles Management. Diese Methoden können um weitere Ansätze, wie zum Beispiel den Problemlösungszy-klus oder die Prozessanalyse, erweitert werden. Die Arbeits-platzorganisation hat zum Ziel, sämtliche Potenziale eines Arbeitsplatzes auszuschöpfen und in einem zweiten Schritt die Arbeitsplätze optimal aufeinander abzustimmen.

Die ZieleMit Hilfe der Arbeitsplatzorganisation werden Verschwen-dungen am Arbeitsplatz behoben. Der Arbeitsplatz wird so eingerichtet, dass der Mitarbeiter seine Arbeit optimal ausführen kann. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die Arbeitswege analysiert, der Informationsfluss kritisch be-trachtet sowie Werkzeuge und Materialen in den entspre-chen Mengen positioniert. Gleichzeitig wird der Arbeitsplatz so eingerichtet, dass der Mitarbeiter ein für ihn optimales, gesundes und angenehmes Arbeitsumfeld erhält. Die rich-tige Arbeitsplatzorganisation bildet den Ausgangspunkt für die Einführung von Lean Produktion im produzierenden Gewerbe.

Der WorkshopFür die Umsetzung der Methode Arbeitsplatzorganisation wurde ein Workshop im Betrieb initiiert. In einem mehr-stündigen Gespräch mit der Geschäftsführung und während

eines Betriebsrundgangs wurde zunächst die Arbeitsweise des Unternehmens deutlich. Anhand subjektiver Analysen wurde ein Bereich für die Lean-Management-Initiative ausgewählt und ein Workshopteam gebildet, das den drei-tägigen Diagnose-Workshop vorbereitete. Aufgrund der Betriebsgröße wurden die Lean Management-Aktivitäten in eine Diagnosephase und eine Umsetzungsphase unterteilt.

Am ersten Workshoptag wurde das fünfköpfige Team in die grundlegenden Lean Management-Methoden eingearbeitet, dazu zählten unter anderem 5S, visuelles Management und Standardisierung. Es folgte eine Bestandsaufnahme der Materialen sowie die Erarbeitung einer Layoutdarstellung. Mit Hilfe der Bestandsaufnahme konnte der Warenwert bestimmt, sowie anhand einer Clusterung die gelagerten Materialen nach Prioritäten unterteilt werden. Das Work-shop-Team lernte durch die permanente Abwechslung von Theorie und Praxis, wie sie die Lean Management-Methoden am Arbeitsplatz anwenden können. Gleichzeitig konnten die Mitarbeiter mit Hilfe von Beispielen aus den bereitgestellten Unterlagen eigene Optimierungsideen kreieren und so einen direkten Bezug zum eigenen Arbeitsumfeld herstellen.

Die ErfahrungenGewachsene Prozesse und Strukturen, die über viele Jahre hinweg entstanden sind, lassen sich nicht über Nacht verän-dern. Deshalb ist es hilfreich, die Lean Management-Aktivi-täten zunächst in einem überschaubaren Bereich zu testen. Dann können die Geschäftsführung und andere Abteilungen die Auswirkungen begutachten und überlegen, ob weitere Bereiche mit Hilfe der Arbeitsplatzorganisation optimiert werden sollten. So können die Mitarbeiter nach und nach für die Lean Management-Methoden sensibilisiert werden und ein Veränderungsbewusstsein entwickeln, das sie motiviert, sich nachhaltig für eine neue Arbeitsplatzorganisation ein-zusetzen.

4.3 Grimm Maschinenbau GmbHPotenziale am Arbeitsplatz ausschöpfen

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Name Grimm Maschinenbau GmbH

Adresse Nordloher Dorfstraße 8, 26689 Nordloh

Branche Metallverarbeitung

Produkte/Geschäftsfelder Zerspanung, Rohrbearbeitung, Schweißtechnik, Blechbearbeitung und Sonderkonstruktionen

Weitere Standorte keine

Umsatz 6 Millionen

Anzahl der Mitarbeiter 66

Geschäftsführer Ernst Grimm, Katja Grimm, Oliver Grimm

Ansprechpartner Oliver Grimm

Website www.grimm-maschinenbau.de

Der Roll-OutDer Roll-Out wurde vom Geschäftsführer Oliver Grimm konsequent umgesetzt. Dazu waren zahlreiche Aktivitäten über einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten notwendig. Außerdem wurden weitere Abteilungen durch den Change

Agent Oliver Grimm optimiert und abteilungsübergreifende Systeme, wie zum Beispiel eine Materialflusssteuerung, eingeführt.

ErgebnisseDie Prozesse in der Zuschnitt-Abteilung konnten mit Hilfe der Lean Management-Arbeitsplatzorganisation wesent-lich verbessert werden. Es wurde überflüssiges Material im Wert von 20.000 Euro entsorgt. Das vorhandene, benötigte Material wurde zusammengefasst und in ein neues Lager-system einsortiert. Die Suchzeiten konnten um 10 Prozent gesenkt werden, womit eine Kostenersparnis von 10.000 Euro erzielt wurde.

Mit Hilfe einer Problemanalyse wurde deutlich, dass die Kapazitäten an einer Biegemaschine nicht ausreichen. Das machte die Einstellung von zwei neuen Mitarbeitern und eine Neuinvestition von 200.000 Euro erforderlich. Zugleich konnten mit der Implementierung einer Laufkarte und de-finierten Flächen für Gitterboxen die Suchzeiten minimiert und die Laufwege um 2.500 Meter am Tag gesenkt werden.

AusblickDas Unternehmen Grimm wird weiterhin viele der Lean Management-Methoden einsetzen. Sämtliche Abteilungen sollen künftig mit der Methode „Arbeitsplatzorganisation” optimiert werden. Dazu zählen auch die Büros. Zudem wur-den schon weitere Workshops in der Administration durch-geführt, um auch hier neue Strukturen und Prozesse zu eta-blieren. Außerdem hat der Betrieb eigene Grimm-Standards entwickelt, die auf den erlernten Methoden aufbauen und die Arbeitsplatzorganisation weiter verbessern.

KontaktpersonFür Fragen zum Unternehmen Grimm wenden Sie sich bitte an Oliver Grimm.

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Das UnternehmenAus der traditionsreichen Rasteder Buchdruckerei Lühr wurde 1990 die Firma L-Druck. Seit Juni 2005 ist das Unter-nehmen auf Wachstumskurs. Die Geschäftsführer Thomas Ihnen und Jörg Brünjes haben den Betrieb seitdem ständig personell erweitert und mit Maschinen der neuesten Ge-neration ausgestattet. Heute beschäftigt L-Druck rund 70 Mitarbeiter. L-Druck erstellt Druckprodukte aller Art. Die Mitarbeiter der Druckerei liefern neben Faltblättern auch umfangrei-che Druckerzeugnisse, wie zum Beispiel Bücher, komplette Geschäftsausstattungen oder Mailings. Da neben dem qua-litätsbewussten Arbeiten auch die Termintreue gegenüber den Kunden absolute Priorität hat, entschloss sich das Un-ternehmen am Projekt „Lean Management” teilzunehmen.

L-Druck erhoffte sich von der Teilnahme am ERIP-Projekt eine Umstrukturierung der Arbeitsabläufe, um den Kunden noch kürzere Lieferzeiten bei gleichbleibender Qualität an-bieten zu können.

Leuchtturm Unternehmen L-Druck –Lean-Administration

Die MethodeUnter dem Begriff Lean Administration wird der Einsatz von Lean Management-Methoden in Büroprozessen ver-standen. Grundlagen hierfür bilden die acht Arten der Ver-schwendung. Mit ihrer Hilfe lassen sich Büroprozesse und Büroarbeitsplätze strukturiert optimieren und transparente Prozessanalysen durchführen.

Die ZieleDas Ziel von Lean Administration ist die Verschlankung sämtlicher administrativer Prozesse durch das Reduzie-ren von Schnittstellen, Medienwechseln und Rückfragen. Eingesetzte Medien, Verarbeitungsverfahren und gewach-sene Prozesse werden analysiert und zusammen mit den Mitarbeitern beurteilt. Der Mitarbeiter der Administration erhält einen abteilungsübergreifenden Einblick in alle Pro-zesse. Das verbessert die Transparenz und damit auch das Bewusstsein für die Frage „Was hat der Kunde von meiner Tätigkeit?”, die für die Wertschöpfung entscheidend ist. Lean Administration kann im produzierenden Gewerbe nach er-folgreicher Anwendung der Lean Production erfolgen. Lean Administration kann aber auch im Dienstleistungssektor, zum Beispiel in Versicherungen und Banken und im nicht produzierenden Gewerbe als Optimierungsinitiative einge-setzt werden.

Der WorkshopDa L-Druck ein Unternehmen mit zwei Standorten ist, wurde in Vorgesprächen die Schnittstelle zwischen diesen beiden Standorten ermittelt. Damit konnte auf Probleme im

Angebotsprozess und auf weitere Schnittstellenprobleme aufmerksam gemacht werden. Es stellte sich heraus, dass sich Probleme im Informationsfluss einer Druckerei direkt auf die Produktion auswirken und in kürzester Zeit enorme Kosten verursachen können. Es wurde auch deutlich, dass sich durch eine Verkürzung der Angebotserstellungszeit der Auftragseingang erhöhen lässt. Die Durchführung erfolgte in mehreren Schritten. Vorbereitend wurden die Ziele, eine Vision und Messgrößen festgelegt. Dann wurde mit einer SWOT-Analyse das Marktumfeld untersucht. Es folgte eine Auftragsstrukturanalyse, um das Handlungsumfeld zu be-stimmen. Dafür wurde ein Dummyauftrag kreiert, der den Mitarbeitern als Transportmittel diente.

Der Workshop begann mit einer zweistündigen Schulung der Teilnehmer zu den Methoden des Lean Management und des Lean Administration. Dazu zählte auch die Erläuterung der Schwimmbahnendarstellung anhand eines Fallbeispiels. Alle Workshopteilnehmer erhielten ein Handout. Damit konnten sie punktuell in den Workshopverlauf eingebun-den werden und fehlten nicht so lange an ihren Arbeitsplät-zen. Schließlich wurde der Dummyauftrag losgeschickt und durchlief die betroffenen Abteilungen. Mit dem Ausfüllen der Handoutvorlage und der Beantwortung von Fragen, konn-te eine Schwimmbahnendarstellung erstellt werden. Diese half, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und abstruse Prozessstrukturen aufzudecken. Ergänzend wurden Quick-Wins auf einem Flip Chart notiert.

Nach der Analyse der Schwimmbahnendarstellung betei-ligten sich alle Geschäftsführer an der Erarbeitung eines Soll-Wertstroms mit Maßnahmenplan. Dieser wurde der Belegschaft vorgestellt, um einen Konsens zwischen Ge-schäftsführung, Belegschaft und Soll-Strom zu schaffen. Im Einvernehmen lassen sich die Änderungen erfolgreicher und nachhaltiger umsetzen.

Die ErfahrungenMit dem Dummyauftrag konnte allen Mitarbeitern auf sehr transparente Weise gezeigt werden, wie ein Auftrag durch die Firma läuft. Mit Hilfe des Maßnahmenplans konnten

4.4 L-Druck GmbHOptimierung von Büroprozessen

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Name L-Druck GmbH

Adresse Düserweg 12, 26180 Rastede

Branche Druck

Produkte/Geschäftsfelder Druckprodukte aller Art

Weitere Standorte keine Angaben

Umsatz 5,5 Millionen

Anzahl der Mitarbeiter ca. 70

Geschäftsführer Thomas Ihnen, Jörg Brünjes

Ansprechpartner Uwe Meyer

Website www.l-druck.de

Verantwortlichkeiten mit Datum notiert werden. Die An-gebotsdurchlaufzeit ließ sich mit der Umsetzung des Soll-Stroms um ein Vielfaches verkürzen.

Der Roll-OutDer Roll-Out erfolgte durch das Abarbeiten des Maßnah-menplans. Das gelang aufgrund von besonderen Maß-nahmen an einzelnen Schnittpunkten jedoch nicht in den zunächst geplanten zehn bis zwanzig Tagen. Die Umsetzung aller Maßnahmen erfolgte innerhalb von neun Monaten. Der Prozess führte zu weiteren, selbständig erarbeiteten Analy-sen und Verbesserungen.

ErgebnisseDie Geschäftsführung war von den Ergebnissen begeistert. Mit den Lean Management Aktivitäten konnte die Ange-botserstellungszeit von zuvor 16 Stunden auf zwei Stunden verkürzt werden. Außerdem wurde in mehreren Abteilungen eine Kanban-Karte zur Papierlogistik eingeführt und der Informationsfluss der Druckinformationen damit nachhaltig optimiert. Mit Hilfe zahlreicher Umstrukturierungsmaßnah-

men konnte ein optimiertes Layout implementiert werden. Die Versandlogistik und die Maschinenbelegung wurden transparenter gestaltet. Mit der Einführung von Standards und selbststeuernden Regelkreisen konnten viele Arbeits-schritte und Prozesse deutlich verbessert werden und die Mitarbeiter mussten weniger nachfragen. In Summe haben die organisatorischen Veränderungen eine Ersparnis von ca. 140.000 Euro pro Jahr erwirkt.

AusblickDerzeit beschäftigen sich ein Geschäftsführer und der Pro-duktionsleiter mit den Lean Management-Gedanken. Die Thematik wird im Betrieb selbstständig weiterentwickelt und auf weitere Abteilungen angewandt. Arbeitsprozesse werden analysiert, bewertet und optimiert. Weitere Lean Management-Methoden wurden mit nachhaltigem Erfolg in die Produktion eingeführt.

KontaktpersonWenn Sie Fragen zum Unternehmen L-Druck haben, wenden Sie sich bitte an Uwe Meyer.

-druckLp e r s ö n l i c h u n d g u t

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Das UnternehmenFenster und Türen sind das Geschäftsfeld des Unterneh-mens Siems. Die Wurzeln des Betriebes reichen bis 1929, als Wilhelm Siems einen Tischlereibetrieb gründete. In den 50er Jahren spezialisierte Siems sich auf die Bautischlerei. Das Unternehmen in seiner heutigen Form wurde 1982 zunächst in Westerstede gegründet und zog 1987 nach Wiefelstede in größere Räume.

Neben Kunststofffenstern und -türen stellte Siems lange Zeit auch Aluminium-Elemente und Wintergärten her, die selbsttätig vermarktet und eingebaut wurden. Zu den Kun-den zählten heimische Bau- und Wohnungsunternehmen und einige Fachhändler. Im Jahr 2000 wurde die Direktver-marktung eingestellt und die Produktion auf Fenster und Türen für Fachhandel, Tischlereibetriebe und Fachbaumärk-te begrenzt.

Siems zählt zu den mittelgroßen Kunststofffenster-Her-stellern in Deutschland und konzentriert sich auf den Raum Nordwestdeutschland. Die Branche ist mit über 6.000 Un-ternehmen sehr zersplittert. Die größten Hersteller in die-sem Markt haben einen Marktanteil von unter fünf Prozent. Etwa ein Drittel des Fenstermarktes wird von osteuropäi-schen Herstellern besetzt. Siems kombiniert seine qualita-tiv hochwertigen Produkte mit einer umfassenden Dienst-leistung.

Das Unternehmen Siems hat am ERIP-Projekt teilgenom-men, um die Qualität von Produkt und Dienstleistung zu steigern und gleichzeitig die Kosten konstant zu halten oder zu senken. Von der Teilnahme erhoffte sich das Unterneh-men Siems Hinweise darauf, wie das unternehmerische Potenzial weiter verbessert werden kann.

Leuchtturm Unternehmen Siems – 5S

Die MethodeMit Hilfe der 5S-Methode werden Standards und Regeln für Produktionsprozesse und Tätigkeiten festgelegt. Ohne 5S nehmen Verschwendungsanteile in der Produktion und in der Administration unaufhaltsam zu.

5S unterstützt die Mitarbeiter dabei, ihr Arbeitssystem zu ordnen. Jeder beteiligte Mitarbeiter hat die Möglichkeit, seinen Arbeitsplatz nach seinen Bedürfnissen einzurich-ten. Das fördert das Verantwortungsbewusstsein und die Selbstdisziplin.

Die ZieleDas Ziel von 5S ist ein sicheres, gesundes, sauberes und an-genehmes Arbeitsumfeld. Dieses Arbeitsumfeld wird zudem so gestaltet, dass nicht geplante Prozesse oder Bestände sofort sichtbar werden. Das ermöglicht eine konsequente Aufdeckung von Verschwendungsanteilen. Qualitätsrisiken

sollen frühzeitig aufgedeckt und mit präventiven Maßnah-men weitaus höhere Folgekosten vermieden werden.

5S bildet das Fundament für einen kontinuierlichen Ver-besserungsprozess. Ordnung und Sauberkeit werden als Gut des Unternehmens sichtbar und sorgen für eine direkte Arbeitserleichterung aller.

Der WorkshopIn einem Gespräch mit dem Geschäftsführer und dem Produktionsleiter wurde ein Unternehmensbereich für die Erprobung der 5S-Methoden ausgewählt. Das Workshop-Team wurde aus Mitarbeitern mehrerer Abteilungen gebil-det, um alle Schnittstellen dieses Bereichs einzubinden. Mit einer Thesenmoderation und einer Kartenabfrage wurden die Teilnehmer für die 5S-Methode sensibilisiert und in das Thema eingearbeitet. Mit Hilfe von Beispielen gelang es, die Teilnehmer zu eigenen kreativen Überlegungen zu mo-tivieren und sich gedanklich mit dem eigenen Arbeitsplatz auseinanderzusetzen.

Die Durchführung des 5S-Audits erfolgte direkt am Ar-beitsplatz „Endanschlag” zusammen mit den Teilnehmern und mit Hilfe einer Klärungsfläche. Auf der Klärungsfläche wurden zunächst sämtliche Teile, Bauteile und Maschinen abgelegt. Bevor ein Gegenstand in einen Arbeitsbereich positioniert wurde, erfolgte die Beantwortung der drei Fra-gen „Wird dieser Gegenstand benötigt?”, „Wird er in dieser Menge benötigt?” und „Sollte er an dieser Stelle sein?”. Nicht mehr benötigte Gegenstände wurden archiviert und eingelagert. Es wurde ein Maßnahmenplan entwickelt, der sich in elf kurzfristige und zwanzig langfristige Aktivitäten unterteilte, die mit Zeitvorgaben versehen wurden. In einem freien Zeitfenster konnte eine Infotafel von den Teilnehmern erstellt werden, die im Aufenthaltsraum zu sehen ist und die Belegschaft über das Tool 5S informiert.

Die ErfahrungenZu Beginn waren die Beteiligten eher skeptisch. Im Laufe des Workshops zeigten sie aber immer mehr Spaß daran,

4.5 SIEMS fenster+türen GmbHIdeale Arbeitsplatzgestaltung für mehr Effizienz

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Name SIEMS fenster+türen GmbH

Adresse Hauptstraße 40, 26215 Wiefelstede

Branche Fensterbau

Produkte/Geschäftsfelder Herstellung von Kunststofffenstern und -türen

Weitere Standorte keine

Umsatz ca. 1,250 Millionen

Anzahl der Mitarbeiter ca. 90

Geschäftsführer Bertram Siems, Uwe Siems, Karl-Wilhelm Siems

Ansprechpartner Karl-Wilhelm Siems

Website www.siems-fenster.de

ihre eigenen Ideen umzusetzen. Allen wurde deutlich, wie wichtig ein ordentliches, strukturiertes Arbeitsumfeld ist. Die Unternehmensleitung honorierte die in der Abschluss-präsentation vollzogenen Optimierungsansätze und deute-te weitere Initiativen an.

Der Roll-OutNach einer Woche wurde ein weiterer Workshop vom Change Agent des Unternehmens in der gesamten Abteilung „Hauptanschlag” durchgeführt. Ein zweiter betriebsinterner Change Agent setzte die Methode 5S im Büro um, sodass auch hier Standards gesetzt und Regeln festgelegt werden konnten.

ErgebnisseDie Durchlaufzeit im Bereich des Endanschlags konnte um zehn Prozent reduziert werden. Das ermunterte die angrenzenden Produktionsbereiche zu ähnlichen Umstruk-turierungen. Mit der Einführung einer papierlosen Auftrags-bearbeitung im Büro konnte der Ressourcen-Einsatz stark

gesenkt werden. Die verbesserte Logistik verhindert eine Pufferbildung in der Produktion und ermöglicht damit einen optimierten Materialfluss. Mit den Lean Management-Initi-ativen wurde der Grundstein für eine Unternehmensstruktur mit Teamleitern geschaffen. Die zahlreichen eingeführten Weiterbildungsmaßnahmen fördern seitdem die innerbe-triebliche Ideenfindung und Potenzialentwicklung.

AusblickDerzeit beschäftigt sich ein Geschäftsführer mit sämtlichen Optimierungsinitiativen in der Produktion und entwickelt diese Thematik permanent weiter. Bei den geplanten tief-greifenden Expansionsaktivitäten sollen die Lean Manage-ment-Methoden schon in der Planungsphase berücksichtigt werden.

KontaktpersonWenn Sie Fragen zum Unternehmen Siems haben, wenden Sie sich bitte an Karl-Wilhelm Siems.

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Das UnternehmenSport Import ist ein Großunternehmen der Fahrradbranche. Der Fahrradfachhändler ist in über 25 Jahren vom Marken-lieferant zum Marken-Dienstleister geworden. Das Pro-duktportfolio umfasst die beliebtesten Marken der Radwelt und wird ständig aktualisiert. Der Einkauf ist immer auf der Suche nach neuen Fahrradmarken mit Potenzial, die es in die Produktpalette aufnehmen und betreuen kann. Die intensive Marktbeobachtung und die neuen Produkte sind das Aushängeschild des Unternehmens.

Die 15-köpfige Verkaufsmannschaft im Innen- und Außen-dienst wird unterstützt von vier Mitarbeitern der Verkaufs-assistenz. Zusammen betreuen sie 3.600 Kunden aus dem Fachhandel, darunter 800 Premiumkunden. Die Logistik-Crew ist in der Lage, EDV-unterstützt über 50.000 Warenaufträge/Jahr zu bearbeiten. Die zehn technischen Servicemitarbeiter bieten derzeit einen 48-Stunden-Service „in and out”, das Ziel ist ein 24-Stunden-Service. Für die Marketingabteilung des Unternehmens hat die Markenentwicklung und Marken-betreuung absolute Priorität.

Das Unternehmen Sport Import hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil es seine Position im Wettbewerb stärken und für Kunden noch attraktiver werden wollte. Die Zukunft gehört, so die Überzeugung des Unternehmens, denjenigen, die sich bewegen, flexibel und neugierig bleiben.

Leuchtturm Unternehmen Sport Import –Arbeitsplatzorganisation und Prozessanalyse

Die MethodeArbeitsplatzorganisation und Prozessanalyse lassen sich sehr gut kombinieren, wenn es darum geht, tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz zu erzielen. Da in den vo-rangegangenen Erläuterungen die Arbeitsplatzorganisation bereits umfangreich dargestellt wurde, steht in diesem Fallbeispiel die Prozessanalyse im Vordergrund. Mit der Prozessanalyse werden jedem Mitarbeiter die vorhande-nen Arbeitsprozesse, also die Ist-Situation, verdeutlicht. Sie werden außerdem dazu aufgefordert, sich aktiv an der Neugestaltung und Optimierung zu beteiligen.

Die ZieleProzessanalyse bedeutet die Überprüfung aller Aktivitäten und Ressourcen, die zur Verrichtung einer Tätigkeit notwen-dig sind. Neben der Arbeitskraft sind in der Regel auch Ma-schinen und Material involviert. Arbeitskraft, Maschinen und Material müssen optimal aufeinander abgestimmt werden, damit die Tätigkeit im Sinne der Wertschöpfung erfolgt. Die Prozesse am Arbeitsplatz können auch anhand von Kenn-zahlen gemessen werden. Die Überprüfung der Kosten, der Qualität und weiterer Parameter hilft, dem Kunden tatsäch-lich das gewünschte Produkt zu liefern.

Der WorkshopDen Teilnehmern des Workshops wurden die Methoden des Lean Managements vermittelt. Dazu zählen die acht Arten der Verschwendung und 5S. Im Arbeitsbereich Wareneingang konnten die Grundelemente von 5S direkt umgesetzt wer-den. Mit Hilfe einer Checkliste wurde eine Verbesserung der Arbeitsplatzsituation um 33 Prozent erzielt. Die Beschrif-tung und Transparenz des Arbeitsplatzes und die Einführung von Standards waren für diese Steigerung ausschlaggebend. Außerdem wurde ein Farbkonzept für eine bessere Ordnung im Wareneingang entwickelt. Ergänzt wurde dieses Konzept durch die Einführung farbig gestalteter, sich selbst steuern-der Regelkreise.

Auch der Wareneingang und der Einlagerungsprozess wur-den einer Prozessanalyse unterzogen. Dadurch wurden die Hauptursachen für Mehrarbeit, Doppelwege und Material-verschwendung in der IT sichtbar. Eine ganze Reihe uner-wünschter Prozesse im Wareneingang konnte abgestellt werden.

Die ErfahrungenDie anfängliche Skepsis der Beteiligten gegenüber der un-bekannten Methodik schlug schnell in Interesse um. Die Anregungen und Vorschläge des Moderators wurden gerne angenommen und die Teilnehmer bemühten sich, diese in kürzester Zeit direkt im Bereich Wareneingang anzuwen-den. Das große Engagement ermöglichte einen unerwartet tiefgreifenden Einstieg in die Prozessanalyse. Es konnte ein Maßnahmenplan mit 25 Punkten definiert werden. Die Teilnehmer präsentierten die Ergebnisse der Geschäfts-führung. Die Geschäftsführung reagierte begeistert und überrascht, da derartig viele Verbesserungen nicht erwartet worden waren. Die Erfolge im Wareneingang veranlasste die Geschäftsführung, einen eigenen Change Agent mit der Prozessanalyse in weiteren Abteilungen zu beauftragen.

4.6 Sport Import GmbHBessere Arbeitsplatzorganisation

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Name Sport Import GmbH

Adresse Industrie Straße 39, 26188 Edewecht

Branche Fahrradgroßhandel

Produkte/Geschäftsfelder Fahrräder und Zubehör

Weitere Standorte keine

Umsatz keine Angabe

Anzahl der Mitarbeiter 65

Geschäftsführer Michael Müllmann, Christoph Rosenthal

Ansprechpartner Jürgen Chrzon, Ralf Fischer

Website www.sportimport.de

Der Roll-OutDer Roll-Out wurde vom internen Change Agent des Unter-nehmens vorangetrieben. Er setzte den Maßnahmenplan in einem Zeitraum von etwa drei Monaten um. Die Metho-den des Lean Management sollen außerdem an weiteren Arbeitsplätzen umgesetzt werden, der Roll-out wird damit langfristig weitergeführt.

ErgebnisseDie Durchlaufzeit des Wareneingangs konnte um fünfzehn Prozent verbessert werden. In der Praxis zeigt sich dies durch 1,5 Stunden kürzere Endladezeiten eines Containers und durch kürzere Einlagerungszeiten. Dieser Erfolg beruht vor allem auf neu implementierten Prozessen, Verfahren und Hilfsmittel, mit denen Doppelarbeit, Laufwege und Rückfrageschleifen nachhaltig reduziert oder ganz verhin-dert werden konnten.

AusblickKünftig sollen weitere Abteilungen vom internen Change Agent optimiert werden. Den Anfang macht der Warenaus-gang. Bereits verbessert werden konnten die Lagerbereiche und die Stellplätze.

KontaktpersonWenn Sie Fragen zum Unternehmen Sport Import haben, wenden Sie sich bitte an Ralf Fischer.

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Der Campus Lingen beherbergt die Fakultät Management, Kultur und Technik und ist eine Zweigstelle der Hochschule Osnabrück. Zur Fakultät gehören vier Institute, die zusam-men eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Studiengänge anbieten. Dazu zählen unter anderen die Klassiker Maschi-nenbau und Betriebswirtschaftslehre, die interdisziplinären Fächer Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsingenieurwe-sen oder die bundesweit seltenen Studienangebote Pflege, Kommunikationsmanagement und Theaterpädagogik.

Das breite Spektrum gliedert sich in grundständige Bache-lor- und Master-Studiengänge auf der einen Seite und in du-ale Bachelor-Studiengänge sowie Leadership-Programme für Fach- und Führungskräfte auf der anderen Seite. Das vielfältige Studienangebot lockt nicht nur viele junge Men-schen aus der Region nach Lingen. Bewerbungen kommen aus der gesamten Bundesrepublik und aus dem benachbar-ten Ausland. Derzeit befinden sich rund 1.500 Studierende auf dem Campus.

Neben dem breit gefächerten Studienangebot ist der hohe Praxisbezug in der Lehre ein Aushängeschild des Lingener Campus. Umfangreiche Praktika und viele Forschungspro-jekte in enger Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen und Non-profit-Organisationen vermitteln den Studieren-den das Berufsleben und ermöglichen es ihnen, ihre theore-tischen Kenntnisse in der Praxis zu erproben.

Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird ergänzt durch ein hervorragendes Betreuungsverhältnis zwischen Studie-renden und Professoren. Das ermöglicht intensives Lernen in kleinen Studiengruppen und eine persönliche Begleitung jedes Einzelnen. In diesem Umfeld gelingt den Studierenden eine individuelle Profilbildung und sie werden zu ganzheitlich geschulten Fachkräften.

Mit einem umfassenden, studienbegleitenden Qualifizie-rungsprogramm fördert das RegioNetzwerk des Campus Lingen den erfolgreichen Berufseinstieg der Studierenden. Mit beruflichen Qualifikationsnachweisen, die weit über die Studieninhalte hinausreichen, sorgt das RegioNetzwerk gleichzeitig dafür, dass die Unternehmen der Wirtschafts-regionen Emsland und Grafschaft Bentheim auf besonders befähigte Absolventen zurückgreifen können.

Die Förderung der Existenzgründung aus der Hochschule he-raus ist ein weiterer Schwerpunkt des Standorts. Mit einem besonderen Studienangebot zur Unternehmensgründung und mit einschlägigen Veranstaltungen wie dem Third Tu-esday, dem Lingener Hochschulgründungstreff, unterstützt die Fakultät die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsideen.

In enger Zusammenarbeit mit einer großen Zahl von Ko-operationspartnern in der Region gelingt dem Campus Lingen der Wissenstransfer. Von den Erkenntnissen der Forschung profitieren viele Unternehmen und Organisatio-

nen. Zahlreiche am Hochschulstandort entwickelte Studien unterstützen die Wirtschaft in der Unternehmens- und Per-sonalführung, von Studenten und Professoren entwickelte Produktinnovationen helfen ihnen bei der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse.

Um den Studierenden und Lehrenden am Hochschuls-tandort Lingen künftig eine noch bessere Infrastruktur für erfolgreiches Lehren, Lernen und Forschen bereitstellen zu können, werden zurzeit die historischen Hallen I und II des ehemaligen Eisenbahnausbesserungswerks am Bahnhof Lingen in einen hochmodernen Campus verwandelt, so dass der Studienbetrieb zum Wintersemester 2012/13 in den neuen Räumen aufgenommen werden kann.

ERIP-Projektverantwortliche beimInstitut für Management und TechnikDie Initialisierung eines derart innovativen Projektes, wo Wissenschaft und Wirtschaft gleichermaßen von profitie-ren, beruht auf den Aktivitäten von Prof. Dr.-Ing. Prof. h. c. Lothar Budde. Prof. Budde hat das Projekt ERIP seinerzeit als Leiter des Departments für Management und Technik sowie als ausgewiesener Experte auf dem Bereich Prozess-optimierung, Fertigungsplanung und Qualitätsmanagement an den Standort Lingen gebunden. Aufgrund eines berufli-chen Wechsels zur Fachhochschule Bielefeld wurde das Pro-jekt an den heutigen Projektleiter Prof. Dr. Thorsten Litfin übergeben.

Prof. Litfin mit der Professur für Marketing und Innovati-onsmanagement konnte gerade den Innovationsgedanken von ERIP weiterführend prägen und entwickeln. So sind unter seiner Leitung Ideen wie die Change Agent Schulung und weiterführende Ansätze zum Workshopmanagement entwickelt, getestet und weiterverfolgt worden.

Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Mehmann war im Rahmen der gesamten Projektlaufzeit als Projektmanager zwischen der Hochschu-le Osnabrück, den Unternehmen und den internationalen Partnern tätig. Jens Mehmann hat neben der Entwicklung der Methode alle Workshops in den Unternehmen vorbe-reitet, begleitet und Ergebnisse umgesetzt. Das gesamte Forschungsteam aus Prof. Dr. Budde, Prof. Dr. Litfin und Dipl.-Wirt.-Ing. Mehmann wurde zudem unterstützt durch zahlreiche MitarbeiterInnen aus den Unternehmen, die die Projekte als Change Agents in den Unternehmen federfüh-rend initiiert und begleitet haben.

Weitere Informationen zum Campus Lingen unter:www.campus-lingen.hs-osnabrueck.de

KontaktpersonFür Fragen bezüglich der Hochschule und weiteren innova-tiven Projekten wenden Sie sich bitte an Prof. Dr. Litfin oder Jens Mehmann.

5. Der Campus Lingen: Vielfalt unter einem Dach

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Das UnternehmenDie Frage nach der optimalen Verwendung von Ressourcen spielt in allen Unternehmen eine wichtige Rolle, um zum ei-nen Kosten zu senken und zum anderen die Produktivität zu steigern. Genau hier setzt die Leannova GmbH & Co. KG aus Lingen (Ems) an. Leannova wurde aus dem internationalen Forschungsprojekt European Regions for Innovative Pro-ductivity (ERIP) gegründet. Der Sitz von Leannova ist am IT-Zentrum vom IT-Emsland an der Kaiserstraße 10b in 49809 Lingen (Ems). Das Unternehmen hat den Anspruch, ganz nach dem Optimumprinzip, mit optimalen Ressourcenein-satz Unternehmenserfolge optimal zu steigern. Leannova schafft aus den Erfahrungen aus ERIP und weiteren erfolg-reichen Projekten nicht nur Quick Wins, sondern berät und optimiert mit nachhaltigem Ergebnis. Die Philosophie ist es, Unternehmen durch Wissenstransfer ressourcenschonend nach vorne zu bringen.

Um auch nach der Laufzeit von ERIP die erarbeiteten Me-thoden und Dienstleistungen für die Unternehmen im Am-merland bereitstellen zu können, sind eine Vielzahl von Maßnahmen vorbereitet worden. So arbeitet Leannova eng mit der Wirtschaftsförderung des Landkreises zusammen, die frühzeitig neue Förderungsmöglichkeiten für die mittel-ständischen Unternehmen entwickelt hat und diese vorhält. Zudem befindet sich Leannova in einer sehr engen Koope-ration mit der Hochschule Osnabrück und dem Institut für Management und Technik, sodass das durchführende ERIP-Team mit Professoren und Mitarbeitern bestehen bleibt. Damit ist eine gleichbleibende Qualität der Maßnahmen und Dienstleistungen gewährleistet. Im Zuge dessen bietet Leannova folgende Dienstleistungen in den 4 Geschäftsfel-dern an.

Die Geschäftsfelder

Lean ProductionDie ressourcenschonende Einführung von Lean Production in Unternehmen mit dem Ziel, jegliche Verschwendung ei-ner Fabrik zu eliminieren, ist eine der Stärken von Leannova. Lean Production, auch als Schlanke Produktion bekannt, ist Bestandteil des Lean Managements und stellt ein ganzheit-

liches System von Philosophien, Prozeduren, Methoden und Erfahrungen dar. Leannova entwickelt für Produktionen in-dividuell konzipierte Lean Production-Programme und führt diese mit den Mitarbeitern ein, um einen sparsamen wie auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren Be-triebsmittel, Personal, Werkstoffe und Planung im Rahmen aller Produktionsaktivitäten zu erzielen.

Lean AdministrationLean Administration, auch als Lean Office oder Lean im Büro bekannt, ist Bestandteil des Lean Managements und zielt auf die Verschwendungsvermeidung bei administrativen Prozessen. Leannova bietet für Unternehmen konzipierte Methoden zur Entschlackung des Büros bzw. der administ-rativen Abläufe. Nicht nur von der Auswirkung, sondern auch vom Ansatz her ist die Einführung von Lean Administration vergleichbar mit der Einführung von Lean Production in der Fabrik. Neben der Optimierung der Arbeitsplatzorganisation, Kommunikation, Problemlösungs- und Verbesserungspro-zessen umfasst das Angebot von Leannova auch ganzheitli-che Geschäftsprozessanalysen und -designs.

QualitätsmanagementLeannova unterstützt bei dem Aufbau von Qualitätsma-nagementsystemen nach ISO 9001:2008. Hierbei beurteilt Leannova die betriebliche Ablauforganisation. Die daraus

6. Leannova GmbH & Co. KGZukunft produktiv gestalten – Möglichkeiten nach ERIP

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abzuleitenden Optimierungsmöglichkeiten dienen der Stei-gerung der innerbetrieblichen Transparenz, der Fehlerre-duzierung, der Motivation der Mitarbeiter sowie der Ver-besserung der Kundenzufriedenheit. Gemeinsam mit den Kunden sowie ausgewiesenen Qualitätsmanagern, EFQM-Qualitätsmanagern sowie Professoren auf dem Gebiet des Qualitätsmanagement erarbeitet Leannova individuelle Ma-nagementsysteme nach den Bedürfnissen von KMU.

FabrikplanungLeannova unterstützt als Ingenieursdienstleister bei folgen-den Fabrikplanungsprojekten mit Prozess-Know-how und Planungserfahrungen:

• Die Errichtung einer neuen Fabrik• Die Erweiterung bestehender Industriebetriebe• Die Modernisierungen von bestehenden Komplexen mit

Fabrik Process Reengineering- Renewing (Erneuerung)- Revitalizing (Revitalisierung)- Reframing (Einstellungsänderungen)- Restructuring (Restrukturierung)

KontaktLeannova GmbH & Co. KGKaiserstraße 10bRaum 51.2.4 49809 Lingen Telefon 0591 130 532-44Telefax 0591 130 532-45info@leannova.dewww.leannova.de

AnsprechpartnerHerr Benjamin BütferingMobil 0176 11 55 77 68b.buetfering@leannova.de

Landkreis Ammerland Wirtschaftsförderung Ammerlandallee 1226655 Westerstede

Michael Strebel Telefon 04488 56-2920Email wirtschaft@ammerland.de

www.wirtschaft-im-ammerland.de

Hochschule OsnabrückInstitut für Management und TechnikAm Wall Süd 1649808 Lingen

Prof. Dr. Thorsten LitfinTelefon 0591 80098-233Email t.litfin@hs-osnabrueck.de

Jens MehmannTelefon 0591 80098-231Mobil 0176 11557769Email j.mehmann@hs-osnabrueck.de

www.campus-lingen.hs-osnabrueck.de

Leannova GmbH & Co. KGKaiserstraße 10b49809 Lingen

Benjamin BütferingTelefon 0591 13053244Mobil 0176 11557768Email b.buetfering@leannova.de

www.leannova.de

Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbHIndustriestraße 2526188 Edewecht

Matthias BreddermannTelefon 04405 987060

www.bleybestewurst.de

DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbHKäthe-Kruse-Straße 526160 Bad Zwischenahn

Jan SteinhoffTeleon 04403 810460Email info@duo-collection.com

Grimm Maschinenbau GmbHNordloher Dorfstraße 826689 Nordloh

Oliver GrimmTelefon 04499 91840Email info@grimm-maschinenbau.de

www.grimm-maschinenbau.de

SIEMS fenster+türen GmbHHauptstraße 4026215 Wiefelstede

Karl-Wilhelm SiemsTelefon 04402 9671-0Email info@siems-fenster.de

www.siems-fenster.de

Sport Import GmbHIndustrie Str. 3926188 Edewecht

Jürgen Chrzon, Ralf FischerTelefon 04405 9280-0Email info@sportimport.de

www.sportimport.de

7. Ansprechpartner

Wirtschaftsförderung des Landkreises Ammerland

Ammerlandallee 12 | 26655 WesterstedeTelefon 04488 56-2900 | Telefax 04488 56-2229wirtschaft@ammerland.de | www.wirtschaft-im-ammerland.de