Lean Management worauf es wirklich ankommt - bme.de · I Einführung in Lean Management 08.05.2014 34 In Japan entwickelt bei Toyota durch Taiichi Ohno und Shigeo Shingo in/ab den

Lean Management –

worauf es wirklich ankommt

Inhalt

I. Vorstellung

II. Einführung: China und die Welt

III. Lean Management

IV. Praxisbeispiele

2 08.05.2014 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014

Inhalt

I. Vorstellung



IV. Praxisbeispiele


I Vorstellung

4 08.05.2014

› Geboren 1957 in Aachen/Deutschland

› Doppelbürger Deutschland und Schweiz

› Studium Maschinenbau an der RWTH Aachen/D

› Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Fridericiana Karlsruhe/D

› 25 Jahre Industrieerfahrung Tätigkeitsschwerpunkte im SCM

› 6 Jahre Automobilindustrie: D Logistik, Planung, Projektmanagement, Reporting

› 8 Jahre Uhrenindustrie: CH, TH Logistik, Planung, Produktion, General Management

› 5 Jahre Anlagenbau: D, CH, F Logistik, Projektmanagement, Prozessmanagement

› 5 Jahre Präzisionstechnik: CH, D, CDN, USA, AUS, VN, CN Operations Management

› 2 Jahre IT/Internet: CH, NL: Customer Relations Management, E-Commerce,

Product Information Management

› Seit 5 Jahren Gesellschafter der OPEX Operational Excellence GmbH

› 4 Jahre ZHAW Wissensmanagement/Angewandte Forschung und Lehre

im Bereich Logistik/SCM in der Schweiz, Deutschland und China

Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014

Institut für Nachhaltige Entwicklung INE

Strategische Positionierung

«Kontext von Technologie»

• Nachhaltige

Energiesysteme

• Nachhaltige Mobilität

• Integrale Logistik

• Risiko Assessment

Interdisziplinäres Team

Rund 20 Mitarbeitende

angewandte F&E / Lehre / Weiterbildung

08.05.2014 5 Stefan Dingerkus | Lean Management | BME | Mai 2014

INE Institute for Sustainable Development

Integral Logistics

08.05.2014 7

Foirschungsschwerpunkte

» Green Logistics und

CO2-Fussabdruck

» Integriertes Life Cycle

Management/ILCM

» Global Supply Chain

Management/SCM

» Lean Logistics

» E-Business und Multichannel

Management

» Transport Management

» City Logistics


Inhalt

I. Vorstellung



IV. Total Productive Maintenance

V. Praxisbeispiele


Einführung: China und die Welt

9 08.05.2014

Prolog: West trifft Ost (1/4)

Schlange stehen



10 08.05.2014

Prolog: West West trifft Ost (3/4)

Umgang mit Problemen



11 08.05.2014


Ich



12 08.05.2014




16 08.05.2014

Historische Anteile

einzelner

Volkswirtschaften

am weltweiten

Bruttosozial-

produkt



17 08.05.2014

Grössenvergleich China-Deutschland



18 08.05.2014

Grössenvergleich China-Europa: CO2-Emissionen



19 08.05.2014

Die Kehrseite des Aufschwungs: Smog



21 08.05.2014

• Durchschnittliches Wachstum des BSP 10% über die letzten 32 Jahre (3% weltweiter Durchschnitt)

• BSP von 8.7 Trillion USD in 2012, Anteil von 10% am weltweiten BSP (weltweit Nr. 2）.

• Pro-Kopf BSP > 5000 USD,

• Währungsreserven 3.2 Trillion USD (weltweit Nr. 1）

• 8951 km Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnnetz (das längste weltweit)

Wirtschaftliche Entwicklung in China



22 08.05.2014

Wirtschaftliche Entwicklung



23 08.05.2014

Entwicklung des Konsums in China



24 08.05.2014

Entwicklung des Haushaltseinkommens in China





26 08.05.2014

from efficiency-driven to innovation-driven economy



27 08.05.2014

An

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09

from efficiency-driven to innovation-driven economy





29 08.05.2014

Ausländische Studenten in China



30 08.05.2014

Werte und Verhaltensmuster im Vergleich

Chinese students Foreign students

• knowledge capability

• respect independence

• accept challenge

• competition equity

• hard working enjoy life

• career ambition quality of life


Inhalt

I. Vorstellung



IV. Praxisbeispiele


I Einführung in Lean Management

32 08.05.2014

Fragestellung aus dem Alltag:



33 08.05.2014

Smart Hambach - The Movie

http://www.youtube.com/watch?v=y509lMCn9hQ

Industrie

Benchmark

mit der kürzesten

Durchlaufzeit





34 08.05.2014

□ In Japan entwickelt bei Toyota durch Taiichi Ohno und

Shigeo Shingo in/ab den 1950er Jahren

□ Entstehung im Wiederaufbau Japans nach dem Zweiten Weltkrieg

grosser Mangel an Ressourcen (Menschen, Energie und Material)

□ Basiert auf dem Qualitätsmanagement (William E. Deming und Philip

B. Crosby, USA) Total Quality Management TQM

□ Im Mittelpunkt steht die Vermeidung von Verschwendung jedweder Art

Muda-Prinzip

□ Heute allgemein definierte Elemente:

» TPS Toyota Production System (oder firmenspezifischer Begriff)

» TQM Total Quality Management (auch benannt nach System EFQM o.a.)

» TPM Total Productive Maintenance



35 08.05.2014

Die fünf S (5S) des Lean Management

1. Seiri Sortieren (aller Gegenstände am Arbeitsplatz)

2. Seiton Systematisieren (Setzen und Anordnen aller

benötigten Werkzeuge, Materialien und

Hilfsmittel am Arbeitsplatz)

3. Seiso Sauberkeit (am Arbeitsplatz durch

regelmässiges Reinigen)

4. Seiketsu Stabilisieren (Standardisieren der ersten

drei Schritte)

5. Shitsuke Selbstdisziplin (Erhalten und Verbessern

des erreichten Zustandes)


II Lean Management

36 08.05.2014

The five "S" (5S) of Lean Management

1. Seiri Organisation, "Sort"

2. Seiton Sauberkeit, "Systematise"

3. Seiso Reinigung, "Sweep"

4. Seiketsu Standardisierung, "standardise"

5. Shitsuke Disziplin, "Self-discipline"

Japanese Deutsch English



37 08.05.2014

Die fünf S (5S) des Lean Management



38 08.05.2014

Das Muda-Prinzip (1/4)

Nr. Art der

Verschwendung

Beschreibung Ursachen (Beispiele)

1 Überproduktion Produktionsmenge ist grösser

als Bedarfsmenge

Schlechte Einsatzplanung

geringerer Fehleranteil

grössere Inputmenge

2 Überflüssige

Bewegungen

Nebenzeiten für das Zuführen

von Material

umständliches Handling an

der Maschine

schlechte Ergonomie

Maschine führt überflüssige

schritte aus

schlechtes Design des

Arbeitsplatzes

schlechtes Design der Maschine

schlechte Organisation des

Arbeitsplatzes

schlechte Schulung des

Mitarbeitenden

Durchlaufzeit

Durchlaufzeit

Pull-Prinzip



39 08.05.2014


Nr. Art der

Verschwendung


3 Wartezeiten fehlendes Material

zu viel Material

falsches Material

fehlendes Werkzeug

Rüstzeiten

Taktsteuerung auf der Anlage

ungleiche Taktzeiten in einer

verketteten Fertigungslinie

schlechte Planung

Fehlendes Vormaterial

Fehlerhaftes Vormaterial

Maschinenstörung

Maschinendesign

Organisation der Fertigungslinie

4 Transporte vom Lager zur Maschine/zum

Arbeitsplatz

von der Maschine zur

nächsten Maschine

von der Maschine/vom

Arbeitsplatz ins Lager

Organisation der Abläufe in der

Fertigung

Lage und Gestaltung der

Lagerbereiche

Kapazität der Fertigung

Flexibilität der Fertigung

Durchlaufzeit

Durchlaufzeit

Pull-Prinzip

Pull-Prinzip



40 08.05.2014


Nr. Art der

Verschwendung


5 Über-

bearbeitung

zu aufwendige Arbeitsgänge

überflüssige Arbeitsgänge

Produktdesign (Konstruktion)

Prozessdesign

Organisation

fehlende Kenntnis der

Kundenanforderung

6 Material-

bestände

im Rohmateriallager

im Lager für Halbfabrikate

in der Produktion

im Fertigwarenlager

unzureichende Planung

Prozessdesign

Ablauforganisation

mangelnde Flexibilität der

Fertigung


Kundenanforderungen

Durchlaufzeit

Durchlaufzeit

Pull-Prinzip



41 08.05.2014


Nr. Art der

Verschwendung


7 Nacharbeit und

Ausschuss

fehlerhafte Produkte müssen

nachträglich verbessert

werden

fehlerhafte Produkte müssen

verschrottet werden

technisch veränderte

Anforderungen machen alle

"alten" Bestände und Ware in

Arbeit (WIA) obsolet

Planung

Produktdesign (Konstruktion)

Prozessdesign

Organisation

mangelnde Flexibilität der

Fertigung


Kundenanforderung

Durchlaufzeit

Pull-Prinzip



42 08.05.2014

Merkmale des Lean Management

□ Hohe Flexibilität der Fertigung

□ Hohe Qualität der Fertigung

□ Niedrige Stückkosten

□ Niedrige Lagerbestände

□ Schnelle Reaktionen auf Veränderungen am Markt

□ Hohe Motivation und Mitverantwortung der Mitarbeitenden

□ Flache Hierarchien

Vermeintliche Widersprüche auflösen

Kosten Qualität Flexibilität Termine



43 08.05.2014

Erfolgsfaktoren und Elemente



44 08.05.2014

Erfolgsfaktoren und Elemente



45 08.05.2014

Total Quality Management

□ Qualität orientiert sich an der Bedürfnissen der Kunden

□ Qualität wird durch Mitarbeitende aller Bereiche und

Ebenen erzielt

□ Qualität umfasst viele Dimensionen, die durch geeignete

Kriterien operationalisiert werden

□ Qualitätsoptimierung ist ein kontinuierlicher Prozess

□ Qualität bezieht sich auf sämtliche Produkte und

Dienstleistungen, vor allem aber auf die Prozesse zu

deren Erzeugung

□ Qualität erfordert aktives und verantwortliches Handeln



46 08.05.2014

Interkulturelle Aspekte

Westen

• Individualität

• Freiheit

• Arbeitsteilung

• Ernsthaftigkeit

• "jeder für sich"

• eher fachlich ausgebildete Mitarbeitende

Osten

• Kollektivität

• Disziplin

• Ganzheitlichkeit

• Spielerigkeit

• gemeinsam

• eher angelernte Mitarbeitende



47 08.05.2014

Ziele von Lean Management in der Massenfertigung

□ Verbesserung der kundennahen Fertigung

□ Steigerung der Flexibilität der Fertigung

□ Reduzierung der Durchlaufzeiten

□ Reduzierung der Bestände

□ Harmonisierung der Kapazitäten

□ Verbesserung des Layouts

□ Reduzierung der Teilevielfalt,

Sortimentsbreite und Variantenzahl

□ Senkung der Herstellkosten



48 08.05.2014

Entwicklung von Just in Time JIT und Just in Sequence JIS

□ JIT ist eine Philosophie

□ Wurde nach dem 2. Weltkrieg in Japan bei Toyota entwickelt

□ Pull-System

□ Dezentrale Kontrolle

□ Häufig Produktionssteuerung mit Hilfe von Kanbans

□ Angestrebte Losgröße ist Eins Just in Sequence (JIS)

□ Herausforderungen

» Qualitätsdenken/-sicherung

» Umsetzung aller Aspekte

» Einmalige Optimierung und kontinuierliche Verbesserung


http://www.youtube.com/watch?v=JTJLhWGVQQs


49 08.05.2014

Zentrale (MRP/Push) vs. Dezentrale Steuerung (JIT/Pull)



50 08.05.2014

Illustation: Kanban



51 08.05.2014


Kanban Process: Automotive Industry - Seat Manufacturing




Inhalt

I. Vorstellung



IV. Praxisbeispiele


Prinzipielle Vorgehensweise

USL LSL

Transparenz schaffen

LSL = Lower spec limit USL = Upper spec limit

Zielerreichung

zentrieren

USL LSL

USL LSL

Streuung reduzieren

Systematische Fehler

und zufällige Fehler

erkennen und erfassen Zufällige Fehler

reduzieren/vermeiden

Systematische Fehler

reduzieren und

Prozess zentrieren


Konstruktive Beispiele

Ma

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nd

Sch

ime

k, To

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rod

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Ma

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nan

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TPM in der Administration

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TPM in der Administration

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08.05.2014 60

House of Excellence:

Das integrierte Produktionssystem

Kultur Bereitschaft zur Veränderung zum Besseren

Mitarbeitende Qualifikation, Wissen, Fähigkeit

Kanban

One piece

flow

KVP

Strukturiert

e Problem-

lösung

5S

SME

D

TPM

Six

Sigma

VSM

Verm

eid

un

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on

Vers

ch

wen

du

ng

Ko

nti

nu

ierl

ich

es

Verb

essern

Herausragende

Geschäftsprozesse Qualität, Termin, Kosten

Kür

Pflicht

Team Gemeinsam zum Erfolg

Gegenseitiges Vertrauen und Respekt


Praxisbeispiel: Methoden,

die wir anwenden (… anwenden werden)

Kanban

Six Sigma

SPS

5S

KVP

VSM

TPM

OEE

SMED

One piece flow

XPS


http://images.google.ch/imgres?imgurl=http://www.weingartz.de/resources/weingartz/siteobjects/1000032/Puzzle.gif&imgrefurl=http://www.weingartz.de/weingartz/1000005.html&h=266&w=275&sz=25&hl=de&start=13&tbnid=FfwYLwQG8LT6YM:&tbnh=110&tbnw=114&prev=/images?q=puzzle&gbv=2&svnum=10&hl=de

Die Elemente / Unsere Werkzeuge

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess basierend auf Mitarbeiter-

Beobachtungen und Feststellungen

5S Arbeitsplatzorganisation

TPM Betriebsbereitschafts-Erhöhung durch integrierte und vorbeugende

Pflegemassnahmen

SPS Ursachenbasierte Problemlösungsmethodik

Six Sigma Datenbasierte Problemlösungsmethodik

Kanban Visuell gesteuerte, ziehende Produktionssteuerung

One piece flow Flussoptimierte Einzelstückfertigung

SMED Rüstzeitverkürzung

VSM Flussoptimierung durch Vermeidung von Verschwendung

Einführung GPS


Sortieren (1.S)

Effiziente Arbeitsplätze dank

Methode „5S“


Sortieren (1.S)


Methode „5S“


Systematisieren (2.S)


Methode „5S“



Methode „5S“

66 08.05.2014

Sauberkeit (3.S)



Methode „5S“

67 08.05.2014

Stabilisieren (4.S)



Methode „5S“

68 08.05.2014

Selbstdisziplin (5.S)



Methode „5S“

Vorher Nachher



Methode „5S“

Vorher Nachher



Methode „5S“

Vorher Nachher


Vorher Nachher

5S Effiziente Arbeitsplätze dank

Methode „5S“



Methode „5S“

Vorher Nachher



Methode „5S“

Vorher Nachher



Methode „5S“

Vorher Nachher



Methode „5S“

Vorher Nachher


TPM


Methode „5S“


SMED:

Single Minute Exchange of Dies = Werkzeugwechsel in einer Minute

Auftrag A

Leistung

Auftrag B

Externes

Umrüsten

Internes

Umrüsten

Anfahren /

Justieren

Zeit

Umrüstzeit

Externes

Umrüsten

Lean Management

SMED


VSM (Value Stream Management) Wertstrommanagement

VSM ist eine grafische Analysetechnik, die aufzeigt, wie Materialien, Produkte und

Informationen vom Lieferanten über den Hersteller zum Kunden fliessen.

Wertstrom

Lieferant Produktion Kunde

VSM beschäftigt sich damit, wie das Produkt hergestellt wird und stellt die Frage,

ob bestimmte Schritte den Wert des Produktes erhöhen. Weiter wird das

Zusammenspiel von internen und externen Schnittstellen aufgezeigt.

Lean Management

Wertstromanalyse (VSM)


Beispiel Lean Management und

Total Productive Maintenance

Beispiel: Kleinstteile

Grosserienfertigung


Beispiel Lean Management und

Total Productive Maintenance

Quality Control Circles QCC

Total

Productive

Maintenance

TPM


Beispiel Lean Management (1/7)


> 450

Maschinen

Fallbeispiel

1996-1997

> 4'000

Mitarbeitende

Uhrenindustrie

Thailand






Standardprodukt : HK < 1.00 CHF 15 Montagelinien à 9'200 Stk/Schicht

~25 Bauteile - >80'000'000 Stk/Jahr Variantenprodukte

20'000'000 Stk/jahr

Erstausbeute um

10 Prozentpunkte

verbessert



Qualitätsbedingte

Mehrkosten für Material

400 kCHF (66%)

über Budget

>200 kCHF weniger

- Budget erreicht

Ca. 400 kCHF weniger

- auf Budgetkurs

Innert 2 Jahren um 60 %

reduziert (600 kCHF/a)


Beispiel Total Productive Maintenance (3/9)



Ratio vorher

7.6 M/C je MA

Ratio nachher

12.4 M/C je MA




Herzlichen Dank!

102 08.05.2014

Fragen

Kommentare

Anregungen

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Kontakt

103 08.05.2014

Stefan Dingerkus

Direkt: + 41 58 934 78 03

Mobil: + 41 79 770 91 61

Netzwerke: XING, Linkedin

[email protected]


mailto:[email protected]

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