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Lean Six Sigma

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Armin TöpferHerausgeber

Lean Six Sigma

Erfolgreiche Kombinationvon Lean Management, Six Sigmaund Design for Six Sigma

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Prof. Dr. Armin TöpferTechnische Universität DresdenFakultät WirtschaftswissenschaftenLehrstuhl für BWL,insb. Marktorientierte UnternehmensführungHelmholtzstraße 1001062 [email protected]

ISBN 978-3-540-85059-5 e-ISBN 978-3-540-85060-1

DOI 10.1007/978-3-540-85060-1

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

c© 2009 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die derÜbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funk-sendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherungin Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. EineVervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in denGrenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschlandvom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungs-pflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werkberechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne derWarenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermannbenutzt werden dürften.

Herstellung: le-tex publishing services oHG, LeipzigEinbandgestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem Papier

9 8 7 6 5 4 3 2 1

springer.de

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Vorwort

Lean Management wird von immer mehr Industrie- und Dienstleistungsunterneh-men mit dem Ziel schlanker Prozesse und Strukturen in den eigenen Wertschöp-fungsketten praktiziert. Es ist aber bei weitem noch nicht durchgängig verbreitet. Six Sigma als Konzept für praktikable Null-Fehler-Qualität wird im Vergleich hierzu von deutlich weniger Unternehmen angewendet. Der Grund liegt vor allem darin, dass der Nutzen nicht genügend erkannt wurde und dass diese Break-through-Strategie als zu aufwändig beurteilt wird. Hinzu kommt, dass beide Kon-zepte in der Unternehmenspraxis als teilweise konkurrierende Managementphilo-sophien angesehen werden.

Fortschrittliche Unternehmen haben allerdings erkannt, dass gerade die Kombi-nation beider Konzepte zusätzliche Vorteile mit sich bringt. Denn der Königsweg der Prozessoptimierung liegt darin, zum einen aus den einzelnen Prozessaktivitä-ten und dem dabei stattfindenden Ressourcenverbrauch alle Verschwendungen herauszufiltern und auszumerzen sowie zum anderen bei den prozessbezogenen Ergebnisgrößen alle Abweichungen vom Sollwert und damit alle Variationen zu erkennen und zu beseitigen.

Genau dies ist der Ansatz von Lean Six Sigma. Es geht einerseits darum, durch Lean Management die Prozesse schlanker und wirkungsvoller, also schneller und effektiver, zu machen. Andererseits steht im Fokus, durch Six Sigma die dann er-reichten Prozessabläufe qualitativ besser zu gestalten. Dies bedeutet, dass sie feh-lerfrei und noch wirtschaftlicher werden, da Fehlerkosten � möglichst schon pro-phylaktisch � abgebaut werden. Im Idealfall werden also Null-Fehler-Qualität und schlanke Prozesse bereits schon bei der Entwicklung von Neuprodukten umge-setzt. Dies ist durch Design for Six Sigma (DFSS) möglich und spart � gerade in der defizitären Anlaufphase von Produkten � Zeit, Ressourcen und Kosten.

In der Vergangenheit war vielen Unternehmen Six Sigma allein zu teuer und Lean Management nicht qualitätsbezogen genug. Aus diesem Grunde entwickel-ten sie einen Ansatz und eine Vorgehensweise, um beide Konzepte wirkungsvoll und erfolgreich zu kombinieren. Dieser Ansatz und diese Kombination beider Me-thoden wurden in der Praxis und nicht in der Wissenschaft entworfen. Mit diesem Buch wird eine theoretisch basierte Aufarbeitung und Zusammenstellung der bei-den prozessorientierten Qualitätskonzepte sowie des erreichten Entwicklungsstan-des ihrer Kombination und Verzahnung in führenden Unternehmen gegeben.

Mein Dank gilt vor allem den mitwirkenden Unternehmen und ihren Führungs-kräften als Autoren. Bei der inhaltlichen Erarbeitung und Fertigstellung des Wer-kes haben mich Swen Günther, Jörn Großekatthöfer und Ulrich Fehr unterstützt. René William und Steffen Silbermann haben Korrektur gelesen. Frau Martina Voß hat die Projektsteuerung durchgeführt. Ihnen allen sei für ihre wichtige Zuarbeit an dieser Stelle herzlich gedankt.

Dresden/ Kassel, im August 2008

Armin Töpfer

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort ..................................................................................................................V

Kapitel A: Anforderungen an und Anwendungsfelder von Lean Six Sigma und Design for Six Sigma

Mehrere Wege zu verschwendungsfreien Prozessen und Null-Fehler- Qualität: Einführung und Überblick über die Beiträge............................................3 Armin Töpfer, Swen Günther Lean Management und Six Sigma: Die wirkungsvolle Kombination von zwei Konzepten für schnelle Prozesse und fehlerfreie Qualität .....................25 Armin Töpfer Design for Six Sigma: Schlanke Produktentwicklung mit dem Ziel wirtschaftlicher Null-Fehler-Qualität in Produktion und Vermarktung ................69 Armin Töpfer, Swen Günther

Kapitel B: Vernetzung der Bausteine von Lean Management und Six Sigma in Verbesserungs- und Entwicklungsprojekten

Das Zusammenspiel verschiedener Optimierungsmethoden in der Wertschöpfungskette .............................................................................................99 Bert Leyendecker Problemlösungszyklen im Rahmen von Lean Six Sigma: Vom Standard-DMAIC zum Blitz-DMAIC ........................................................113 Swen Günther, Bernd Garzinsky Schnelle und wirkungsvolle Verbesserungen des gesamten Wertschöpfungsprozesses mit Wertstromdesign .................................................137 Lars Vollmer QFD, DOE und TRIZ als wirkungsvolle Methoden-Kombination im Rahmen von Design for Six Sigma .....................................................................159 Gerd Streckfuß, Swen Günther, Armin Töpfer

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VIII Inhaltsverzeichnis

Kapitel C: Umsetzung von und Erfolge mit Lean Management, Lean Six Sigma und Design for Six Sigma

Lean Manufacturing als Grundlage für die kontinuierliche Verbesserungsarbeit bei AMD Saxony ............................................................... 207 Frank Ziegenhorn, Christian Ziemer-Popp Projektauswahlprozess als Erfolgsfaktor für Business Process Excellence (BPE) in einem Pharmaunternehmen................................................ 233 Thomas Habermann, Jörg Doch Erfolgreiche Weiterentwicklung des Six Sigma-Konzeptes zu Lean Six Sigma in einem Unternehmen der chemischen Industrie .............................. 249 Klaus Weckheuer, Michael Hennes Umsetzung von Lean-Konzepten in Reparatur und Überholung (R&O) im Bereich Aerospace ......................................................................................... 265 Jürgen Bremer Einführung von Lean Six Sigma bei Xerox......................................................... 281 Jutta Jessenberger Integration von Design for Six Sigma in den Produktentstehungs- prozess bei Siemens VDO................................................................................... 305 Achim Schmidt Bedeutung und Messung der Unternehmenskultur für Lean Six Sigma bei Lilly Deutschland .......................................................................................... 323 Miriam Stache, Armin Töpfer Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... 353 Autoren-Kurzbiographien ................................................................................... 357 Stichwortverzeichnis ........................................................................................... 361

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Kapitel A

� Anforderungen an und Anwendungsfelder von Lean Six Sigma und Design for Six Sigma �

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Mehrere Wege zu verschwendungsfreien Prozessen und Null-Fehler-Qualität: Einführung und Überblick über die Beiträge

Armin Töpfer, Swen Günther

Inhalt 1 Differenzierung vom Wettbewerb durch Vorteile bei Qualität, Zeit,

Kosten und Innovation .................................................................................3 2 Einführungsanforderungen und Verbreitung von Lean Six Sigma ..............9 3 Ziele und Konzeption des Buches ..............................................................13 4 Literatur......................................................................................................20

1 Differenzierung vom Wettbewerb durch Vorteile bei Qualität, Zeit, Kosten und Innovation

Lean Six Sigma umfasst die beiden Management-Verbesserungskonzepte Lean Management und Six Sigma. Lean Management hat schlanke Prozesse zum Ziel und Gegenstand. Six Sigma strebt fehlerfreie Prozesse und Produkte als Prozesser-gebnisse an (vgl. Töpfer 2007c, S. 45 ff.).

Im Rahmen einer Verbesserung der marktorientierten Unternehmensführung liegt der Beitrag des Konzeptes dann darin, eine kundenorientierte Prozessgestal-tung mit möglichst geringer Verschwendung und kurzer Durchlaufzeit (also Lean) sowie möglichst geringer Variation, also minimaler Streuung, und geringer Ab-weichung vom Mittelwert des Toleranzintervalls (also Null-Fehler-Qualität) zu er-reichen. Unmittelbar beeinflusst werden hierdurch die Kostenstruktur und Qualität der Produkte sowie die Liefer-/ Termintreue gegenüber dem Kunden. Der Vorteil für den Kunden ist demnach dadurch gegeben, dass er kundenspezifische und qua-litativ hochwertige, da fehlerfreie Produkte zu einem attraktiven Preis und mit ei-ner schnellen, termintreuen Lieferung erhält. Im Kern geht es um die Optimierung des erweiterten Magischen Dreiecks der Betriebswirtschaftslehre, wie es in Ab-bildung 1 zu sehen ist.

Die Qualität, als zentraler interner Werttreiber und externer Erfolgsfaktor in Six Sigma, zielt dabei darauf ab, alle wesentlichen Kundenanforderungen zu erfül-len. Dies sind alle die Kriterien, die für den Kunden kritisch und damit entschei-dend für den Kauf, seine Zufriedenheit, die Bezahlung des geforderten Preises sowie die Loyalität gegenüber dem Unternehmen in der Zukunft sind. Hierdurch werden die Critical to Quality Characteristics (CTQs) aus Kundensicht erfüllt (vgl. Töpfer/ Günther 2008, S. 975 ff.).

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4 Armin Töpfer, Swen Günther

Abb. 1: Wirkungen von Lean Management und Six Sigma auf das erweiterte Magische Dreieck für erfolgreiches Management

Das Kriterium Zeit bildet einen wesentlichen Werttreiber und Erfolgsfaktor des Lean Managements. Der Beitrag zur Effizienzsteigerung, also einer höheren Pro-duktivität und Wirtschaftlichkeit, liegt darin, dass durch weitgehend verschwen-dungsfreie Prozesse eine Ressourceneinsparung stattfindet, die neben der Zeitein-sparung vor allem auch Sachmittel und Personalressourcen schont. Die verkürzte Durchlaufzeit verringert die Time to Market und verbessert die Liefer- und Reak-tionszeit des Unternehmens. Hierdurch können Interessenten bzw. Kunden schnel-ler und besser beliefert werden. Alle Effekte wirken dadurch auch effektivitätsstei-gernd, da sie den Grad der Zielerreichung fördern (vgl. Töpfer 2007a, S. 71 ff.).

Die positiven Wirkungen, die durch die Qualitätsverbesserung und durch die Zeiteinsparung bestehen, führen zugleich zu Kostensenkungen, da hierdurch Res-sourcenverschwendung reduziert respektive vermieden wird. Dies sind Auswir-kungen, die sowohl mit Six Sigma als auch mit Lean Management angestrebt werden.

Das Magische Dreieck und seine Wirkungen beziehen sich auf eingefahrene Wertschöpfungsprozesse und damit das erreichte Normalniveau. Anders sieht es aus, wenn Innovationen in Produkten und ggf. in den Prozessen realisiert werden. Dann wird mit den verbesserten Marktleistungen für den Kunden zwar eine besse-re Erfüllung seiner CTQs angestrebt, die für ihn wesentlich und wahrnehmbar ist. Innovationen bringen es aber nicht selten mit sich, dass die bisherigen Routine-prozesse und -ergebnisse in der Wertschöpfung nicht mehr gegeben sind. Dadurch steigt das Fehlerpotenzial und die Qualität sinkt. Dies führt meistens zu einem zu-sätzlichen Zeitverbrauch, auf jeden Fall aber zu steigenden Kosten. Das Ziel einer höheren Effektivität für den Kunden wird dann aber oftmals nur über eine redu-

Qualität

Inno-vation/ Wachs-

tum

KostenZeit

EffektivitätErfüllen der CTQs = Wesentliche

Kundenanforderungen

EffizienzKeine Ressourcen-verschwendung

Beitrag zur EffizienzVerkürzte Durch-laufzeit= Ressourceneinsparung

Beitrag zur EffektivitätReduzierung der Time to Market/ Lieferzeit und schnellere Reaktion

EffektivitätWesentlich undwahrnehmbar= CTQs besser

erfülltZeitstabilität

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Mehrere Wege zur Null-Fehler-Qualität 5

zierte Effizienz und Effektivität für das Unternehmen erkauft. Eine angestrebte Stabilität der Wertschöpfungsprozesse und -ergebnisse über die Zeit wird häufig über eine längere Periode nicht realisiert. Gelingt es jedoch, diese Zeitstabilität si-cher zu stellen, dann wird auch bei dem um die Innovation erweiterten Magischen Dreieck von vornherein eine positive Wirkung erreicht.

Das Ziel besteht dementsprechend darin, Defizite in der Prozessgestaltung aus Sicht der Kunden möglichst frühzeitig und ganzheitlich zu erkennen, um durch nachhaltige Verbesserungsmaßnahmen zum einen die Zufriedenheit des Kunden zu steigern und zum anderen aus Sicht des Unternehmens die Wirtschaftlichkeit zu verbessern, dadurch dass Fehlerkosten ausgemerzt werden und die Umsätze mit fehlerfreien und kundenorientierten Produkten erhöht werden können. Hierdurch lassen sich die Erträge steigern und höhere Überschüsse erzielen. Lean Six Sigma ist also ein Konzept, das wie die meisten Managementkonzepte die Kundensicht und die Unternehmenssicht verbindet. Der markt- und ressourcenorientierte An-satz der Unternehmensführung werden dadurch kombiniert und integriert.

Folgende Erkenntnisse lassen sich nach diesen einführenden Aussagen bereits an dieser Stelle zusammenfassen:

• Lean Six Sigma ist auf alle Prozesse anwendbar. • Six Sigma macht die Wertschöpfung besser � Lean Management macht sie

schneller. • Six Sigma verbessert die Prozessfähigkeit und reduziert die Variation/ Abwei-

chung dadurch, dass Fehlerquellen und Fehlerkosten eliminiert wurden respek-tive werden.

• Lean Management merzt � als 1. und direkte Wirkung � Verschwendung aus und schafft einen �Flow�, also einen ausschließlich auf Wertschöpfung ausge-richteten Prozessablauf, der nur verschwendungsarme und schnelle Aktivitäten enthält; denn er ist von allen unnötigen Phasen und Abläufen befreit. Hierdurch wird der Prozessablauf � als 2. und indirekte Wirkung � insgesamt besser, schneller und eher störungsfrei.

• Mit Lean Management lässt sich also � mit einem Terminus aus der Elektro-technik argumentiert � das �Rauschen� als beeinträchtigendes Hintergrundge-räusch, das die Qualität mindert, aus dem Prozess entfernen. Six Sigma lässt sich dann ausschließlich in den Prozessabschnitten, die noch hartnäckige Feh-lerquellen und damit Variationen/ Abweichungen aufweisen, gezielt anwenden.

Abbildung 2 fasst diese beiden sich ergänzenden und teilweise überlagernden Konzepte noch einmal grafisch zusammen. Lean Management ist primär intern ausgerichtet und wirkt durch die Beseitigung von Verschwendung positiv auf den internen Werttreiber �Durchlaufzeit im Unternehmen�, der sich dann auch positiv auf den externen Erfolgsfaktor �Lieferzeit für den Kunden� auswirkt. Six Sigma ist vom Ansatz her zunächst extern ausgerichtet, weil die kundenorientierte Quali-tät über die Erfüllung der Critical to Quality Characteristics (CTQs) als externer Erfolgsfaktor definiert wird. Im Unternehmen übersetzt wird dieser Erfolgsfaktor durch die internen Werttreiber �Standardisierte Prozesse� mit möglichst geringer Variation und dadurch bewirkter �Null-Fehler-Qualität�.

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6 Armin Töpfer, Swen Günther

Abb. 2: Kombination der Wirkungen des integrierten Einsatzes von Lean Management und Six Sigma

Den Einstieg und ersten Ansatzpunkt zur Verbesserung von Prozessen sowie der Qualität ihres Durchflusses und ihrer Wertschöpfungsergebnisse bilden also immer die Lean-Prinzipien, wie sie in Abbildung 3 aufgeführt sind (vgl. Hender-son/ Larco 1999). Grundvoraussetzung für schlanke und fehlerfreie sowie damit wirtschaftliche Prozesse ist die Arbeitsplatzgestaltung als Ausdruck organisatori-scher Qualität. Eine Just-in-Time-Produktion vermeidet eine unwirtschaftliche La-gerhaltung. Die laufende Qualitätssicherung im Prozess mit dem Ziel der Null-Fehler-Qualität schafft bereits die Verbindung zwischen Lean Management und Six Sigma. Verantwortlich für die operative Prozesssteuerung und Qualitätssiche-rung sind die Mitarbeiter vor Ort. Diese Prozesseignerschaft erfordert erhöhte Kompetenzen sowohl fachlicher als auch organisatorischer Art und führt zu einem nicht unerheblichen Empowerment der Mitarbeiter. Gesteuert werden die Prozesse und ihre Ergebnisse über ein Visuelles Management, um allen Beteiligten die In-formationen über die Qualität der Prozesssteuerung offen zugänglich zu machen. Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sollen alle auftretenden und er-kannten Störungen des Ablaufes von Prozessen und der Qualität von Prozesser-gebnissen sofort beseitigt werden, um auf diese Weise ein immer höheres Niveau in Richtung Perfektion zu erreichen.

Basis: Lutz, Kahlert, Kalms, 2006, S. 239

Lean Management

Ist-Prozess

Soll-Prozess

Optimierter Ist-Prozess Reduzierung der Verschwendung

Obere Grenze

Untere Grenze

Varia

tion

Six

Sigm

a

Red

uzie

rte

Abw

eich

unge

n

Werttreiber �Standar-disierteProzesse� und �Null-Fehler-Qualität� für Erfolgs-faktoren�Erfüllte CTQs�und �Kunden-orientierte Qualität�

Werttreiber �Durchlaufzeit� für Erfolgs-faktor �Lieferzeit für Kunden�

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Mehrere Wege zur Null-Fehler-Qualität 7

Abb. 3: Wesentliche Lean-Prinzipien und ihr Bezug zur Qualität

Aus dem bisher Gesagten zu den beiden Konzepten sind nicht nur die unter-schiedlichen Ansatzpunkte und Zielrichtungen erkennbar, sondern auf dieser Basis lässt sich zugleich auch die gemeinsame Zielsetzung herausarbeiten. Sie besteht darin, unter dem jeweils fokussierten Blickwinkel Prozesse nachhaltig zu verbes-sern. Beide Konzepte schlagen dabei unterschiedliche Wege und Stoßrichtungen ein. Abbildung 4 verdeutlicht die Unterschiede und Gemeinsamkeiten:

• Bei Lean Management werden Wertschöpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit einbezogen; häufig wird sogar das gesamte Unternehmen dieser Philosophie �unterworfen�. Das Ziel besteht dann darin, in allen einzelnen Phasen von Wert-schöpfungsprozessen die Verschwendung von Material respektive Vorproduk-ten und damit Kosten und Zeit zu erkennen und zu vermeiden. Der instrumen-telle Ansatz basiert auf der Wertschöpfungsanalyse und dem Wertschöpfungs-design, wie er im Beitrag von Vollmer erklärt wird.

• Der Six Sigma-Ansatz konzentriert sich von vornherein nur auf Wertschöp-fungsprozesse, bei denen nachweislich Abweichungen von wesentlichen Kun-denanforderungen (CTQs) und damit hohe Fehlerkosten aufgrund unzureichen-der Qualität auftreten. Der Ansatz ist grundsätzlich selektiv. Es werden, nach-dem häufig Lean Management-Projekt bereits durchgeführt worden sind, schwierig zu lösende Probleme in der Wertschöpfungskette ausgewählt und mithilfe des DMAIC-Zyklus nachhaltig gelöst. Auf diesen wird im Beitrag von Günther/ Garzinsky im Detail eingegangen.

Arbeitsplatzgestaltung! Gestaltung von effizienten, sauberen, ergonomischen, geordneten,

sicheren ArbeitsplätzenJust-in-Time-Produktion! Anlieferung von Teilen/ Vorleistungen möglichst zeitnah vor der

Verwendung/ dem Einbau Qualitätssicherung im Prozess! Integration der Qualität in die Prozessgestaltung mit dem Ziel der Null-

Fehler-QualitätKompetenz / Prozesseignerschaft! Mitarbeiter vor Ort haben Verantwortung für das Teamergebnis und treffen

SchlüsselentscheidungenVisuelles Management! Sicherstellung offener Informationen für alle betroffenen Mitarbeiter und

Verfolgung der Leistung Perfektion! Ständiges Streben nach Verbesserung

Basis: Henderson/ Larco 1999

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8 Armin Töpfer, Swen Günther

Abb. 4: Gemeinsames Ziel, aber unterschiedlicher Weg von Lean Management und Six Sigma

Beide Konzepte, also Lean Management nach dem Toyota-Prinzip und Six Sigma nach dem Vorbild von Motorola und General Electric, lassen sich getrennt anwenden. Der Einsatz bringt dann die jeweils spezifischen Vorteile und Erfolge. Bei Lean Management resultieren hieraus in ihrer Durchlaufzeit verkürzte und ih-ren Kosten reduzierte standardisierte Prozesse. Sie kommen durch die Messung, Analyse und Beseitigung der Komplexität und Verschwendung als Wertverlust im Rahmen von Wertstrom-Untersuchungen und -Verbesserungen zustande.

Six Sigma verkleinert die Abweichungen von wesentlichen Kundenanforderun-gen (CTQs) und führt über die erhöhte Qualität, verkürzte Durchlaufzeiten und eingesparte Kosten zu Standards für fehlerfreie Prozesse und Produkte. Durch den kombinierten, noch besser integrierten Einsatz der beiden Managementkonzepte werden die angestrebten Wirkungen vergrößert und z.T. potenziert.

Die Ansatzpunkte und strategischen Zielsetzungen der Managementkonzepte Lean Management, Six Sigma, Design for Six Sigma (DFSS) und Lean Six Sigma lassen sich aus Abbildung 5 noch einmal nachvollziehen. Wie hieraus ersichtlich ist und vorstehend bereits ausgeführt wurde, bewirkt und erreicht erst Lean Six Sigma eine Kombination und Integration aller strategischen Zielsetzungen. Lean Six Sigma stellt damit den umfassendsten Steuerungs- und Verbesserungsansatz dar.

Six Sigma� Ziel: Abweichungen von wesentlichen

Kundenanforderungen (CTQs = Critical to Quality Characteristics) im Prozess messen, verstehen, abbauen und kontrollieren

� Instrument: DMAIC-Zyklus� Ergebnis: Qualität steigern, Durchlaufzeit

verkürzen und Kosten einsparen durch Standards fürfehlerfreie Prozesse und Produkte

Lean Management� Ziel: Komplexität und Verschwendung als

Wertverlust in Prozessen messen, sichtbar machen und abbauen

� Instrument: Wertstromanalyse� Ergebnis: Durchlaufzeit verkürzen

und Kosten einsparen durch standardisierte schlanke Prozesse

Umsetzung in Projekten

Gemeinsame Zielsetzung! Prozesse nachhaltig verbessern