Lean StartUp

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Lean StartUpScheitern als Chance

08.12.15© CIPOC GmbH // All rights reserved by CIPOC GmbH 2

Prolog

Dies ist eine komprimierte Version unsere Trainings-Slide-Sets „Lean StartUp“.

Sie werden damit vermutlich schon gute Erfolge erzielen können.

Wir bieten verschiedene Workshop-Konzepte in diesem Umfeld an.

Diese reichen von einfachen Trainings bis hin zu Gründungsbeteiligungen.

Wenn Sie Hilfe benötigen schreiben Sie einfach an [email protected]


Lean StartUpDefinition

+

Bekannt durch Steve Blank (Stanford) & Eric Ries (Harvard)


Lean StartUpLean StartUp Mythen

Lean StartUp bedeutet „ohne Kapital“

Lean StartUp funktioniert nur mit „Bootstrapping“

Lean StartUp ist nur etwas für Technologieunternehmen

Lean StartUp ist nur etwas für StartUps

Lean StartUp ist nur etwas für gewinn-orientierte Unternehmen


Lean StartUpBeispiel SnapTax

In den ersten drei Wochen > 350.000 Downloads

SnapTax wurde von Intutit entwickelt

Intuit hat >7.500 Mitarbeiter & > 1 Mrd. $ Umsatz/Jahr

Intuit stellt Software für Finanzen, Steuren, ReWe her

Idee: Steuererklärung per App

‚Elektronische‘ US-Steuererklärung erfordern Scanner

Entrepreneure waren Intrapreneure

Hauptmessgrößen von Intuit:

1. Anzahl der Käufer von Produkten, die vor drei Jahren noch nicht existierten2. Prozentsatz des Unternehmesgewinns mit neuen Angeboten im gleichen

Zeitraum


„StartUps scheitern nicht, weil sie keine tollen Produkte haben, sondern weil

sie keine Kunden und keine tragfähigen Geschäftsmodelle haben.“Steve Blank, US-amerikanischer Unternehmer, Autor, Dozent, 1953–...


Lean StartUpWie man ein StartUp baut

Idee Größe des Potenzials

Geschäfts-Modell(e)

KundenEntdeckung

KundenValidierung


Lean StartUpIdeenquellen für StartUps

Technologie-Wechsel

Moore‘s Gesetz

Markt-Veränderungen

Veränderungen der Wertschöpfungs-

kette

Soziale Veränderungen

Veränderungen in der Art wie wir leben, lernen, arbeiten, etc.

Dinosaurier Faktor

Arroganz

Irrationale Bewertungen

UnterbewertetesVermögen

DisrubtiveTechnologien Deregulierung Globalisierung /

OutsourcingSchwerfälligkeit / Betäubte Reflexe

Forschung


Lean StartUpFokus: Skalierbare StartUps

Nicht alle StartUps sind skalierbar.

Kleine StartUps haben verschiedene Ziele.

Skalierbare StartUps wollen auf jeden Fall massiv wachsen.

Skalierbare StartUps brauchen i.d.R. Risikokapital.

Das bedeutet, das Marktpotenzial muss riesig sein.

Kleines Unternehmen


Lean StartUpKleine StartUps

StartUp

Business Modell

Profitables Geschäft

Existierendes Team

< 1 Mio Umsatz

> 99,5 aller Unternehmen

ca. 50 % aller Beschäftigten

GroßesUnternehmen


Lean StartUpSkalierbare StartUps

StartUp

Business Modell

Marktpotenzial > 500 m€

Wachstumspotenzial des Unternehmens > 100 m€/Jahr

Fokus liegt aufUmsetzung und Prozessen

Ziel ist Wachstum

„Silicon Valley“


Lean StartUpGröße des Marktpotenzials

MarktsegmentMarktvolumen

MarktpotenzialAnzahl möglicher Kundenbzw. Menge wenn alle Kunden kaufbereit sind (beim gegebenen Preis)

MarktkapazitätGesamtanzahl möglicher Kundenbzw. max. Menge an Produkten, die gebraucht / verbraucht werden können (wenn Preis keine Rolle spielt)

Tatsächlicher Absatz bzw. Umsatz aller Anbieter auf dem Markt

Anteil des Marktes den Sie tatsächlich adressieren (wollen)


08.12.15© CIPOC GmbH // All rights reserved by CIPOC GmbH Design: Business Model Foundy AG // Deutsche Bearbeitung: CIPOC® Ltd // Lizenz: CC BY-SA 3.0 14

Die Geschäftsmodell Leinwand Entworfen für Entworfen von Datum/Version

Key Partners § Wer sind Ihre wichtigsten Partner?§ Wer sind Ihre wichtigsten Lieferanten?§ Welche der wichtigsten Ressourcen

erwerben wir von welchen Partnern?§ Welche der wichtigsten Aktivitäten liegen

bei Partnern?

Motivation für ZusammenarbeitOptimierung & wirtschaftliche UmweltReduktion von Risiken & UnsicherheitAkquisition von bestimmten Ressourcen & Aktivitäten

Key Activities§ Was sind die wichtigsten Aktivitäten, die

unser Wert-Versprechen erfordert?§ Unsere Distributionskanäle?§ Unsere Kundenbeziehung?§ Unsere Einnahmenquellen?

KategorienProduktionProblem LösungPlattform/Netzwerk

Value Propositions§ Welche Werte liefern wir den Kunden?§ Welche Herausforderungen unserer

Kunden lösen wir?§ Welche ‚Bundles‘ unserer Produkte und

Leistungen bieten wir jedemKundensegment an?

§ Welche Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen wir?

MerkmaleNeuheitLeistung am Kunden (“Getting theJob Done” Design) Marke/Image/StatusPreisKostenreduktionRisiko-Reduktion/SicherheitBequemer einfacher Zugang/Benutzerfreundlichkeit

Customer Relationships§ Welche Art von Beziehung erwartet jedes

unserer Kundensegmente von uns und wie können wir diese aufrechterhalten?

§ Welche haben wir bereits aufgebaut?§ Wie sind sie in unser Geschäftsmodell

integriert?§ Wie kostspielig sind sie?

BeispielePersönlicher ServicePassionierte persönliche UnterstützungSelbstbedienung (‚Self-Care‘)Automatisiere UnterstützungsgemeinschaftenCo-Creation

Customer Segments § Durch wen schaffen wir Werte?§ Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

MassenmarktNischenmarktSegment-differenziertMulti-seitige Plattform

Key Resources § Was sind die wichtigsten Ressourcen, die


KategorienMaterielle RessourcenImmaterielle Ressourcen (Marken, Patente, Daten)Human KapitalFinanzen/Budget

Channels § Auf welchen Kanälen wollen unsere

Kundensegmente erreicht werden?§ Wie erreichen wir sie aktuell?§ Wie sind diese Kanäle integriert?§ Welche funktionieren am besten?§ Welche sind die kosten-effizientesten?§ Wie haben wir sie in unsere Kunden-

Routine integriert?

Kanal Phasen1. Awareness: Wie schaffen wir Aufmerksamkeit für unsere Produkte & Leistungen?2. Evaluation: Wie helfen wir dem Kunden unser betriebliches Wert-versprechen zu bewerten?3. Purchase: Wie erlauben wir es Kunden spezifische Produkte &Leistungen zu kaufen?4. Delivery: Wie liefern wir unseren Kunden unser Wert-Angebot? 5. After sales: Wie bieten wir Kunden nach dem Kauf Hilfe & Unterstützung?

Cost Structure§ Was sind diewichtigsten Kosten inhärent in unserem Business Model?§ Welche unserer wichtigsten Ressourcen sind die teuersten?§ Welche unserer wichtigsten Aktivitäten sind die teuersten?

Ist unser Geschäftsmodell eherKosten getrieben (beste Kostenstruktur, günstigstes Wert-Versprechen, maximale Automation, teures Outsourcing)Wert getrieben (fokussiert auf Werterzeugung, Premium-Wert-Versprechen)

Beispiel MerkmaleFixe Kosten (Gehälter, Mieten, Betriebsmittel)Variable KostenSkaleneffekteSynergieeffekte

Revenue Streams § Für welche Werte wollen unsere Werte wirklich bezahlen? Was zahlen sie aktuell? § Wie zahlen sie aktuell? Wie würden sie gerne zahlen?§ Wie viel trägt jede einzelne Ertragsart zu den gesamten Einnahmen bei?

Arten: Eigentumsübergang, Nutzungsentgeld, Abonnement, Verleihen/Vermieten/Verleasen, Lizenzieren, Provisionen, WerbungFestpreise: Listenpreise, Abhängig vom Produktmerkmal, Abhängig vom Kundensegment, VolumenabhängigDynamische Preise: Verhandlungen/Schnäppchen, Ertragsoptimiert, Echtzeit-Marktanpassung


Die Geschäftsmodell Leinwand:

Key PartnerWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Key Partners

§ Wer sind Ihre wichtigsten Partner?§ Wer sind Ihre wichtigsten Lieferanten?§ Welche der wichtigsten Ressourcen erwerben wir von

welchen Partnern?§ Welche der wichtigsten Aktivitäten liegen bei

Partnern?


Antworten

Minus Plus



Key ActivitiesWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Key Activities

§ Was sind die wichtigsten Aktivitäten, die unser Wert-Versprechen erfordert?

§ Unsere Distributionskanäle?§ Unsere Kundenbeziehung?§ Unsere Einnahmenquellen?


Antworten

Minus Plus



Key RessourcesWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Key Resources § Was sind die wichtigsten Ressourcen, die unser Wert-

Versprechen erfordert?§ Unsere Distributionskanäle?§ Unsere Kundenbeziehung?§ Unsere Einnahmenquellen?


Antworten

Minus Plus



Value PropositionsWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Value Propositions§ Welche Werte liefern wir den Kunden?§ Welche Herausforderungen unserer Kunden lösen

wir?§ Welche ‚Bundles‘ unserer Produkte und Leistungen

bieten wir jedem Kundensegment an?§ Welche Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen wir?

MerkmaleNeuheitLeistung am Kunden (“Getting the Job Done” Design) Marke/Image/StatusPreisKostenreduktionRisiko-Reduktion/SicherheitBequemer einfacher Zugang/Benutzerfreundlichkeit

Antworten

Minus Plus



Customer RelationshipsWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Customer Relationships

§ Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns und wie können wir dieseaufrechterhalten?

§ Welche haben wir bereits aufgebaut?§ Wie sind sie in unser Geschäftsmodell integriert?§ Wie kostspielig sind sie?


Antworten

Minus Plus



ChannelsWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Channels

§ Auf welchen Kanälen wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?

§ Wie erreichen wir sie aktuell?§ Wie sind diese Kanäle integriert?§ Welche funktionieren am besten?§ Welche sind die kosten-effizientesten?§ Wie haben wir sie in unsere Kunden-Routine

integriert?


Antworten

Minus Plus



Customer SegmentsWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Customer Segments

§ Durch wen schaffen wir Werte?§ Wer sind unsere wichtigsten Kunden?


Antworten

Minus Plus



Cost StructureWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Cost Structure

§ Was sind die wichtigsten Kosten inhärent in unserem Business Model?

§ Welche unserer wichtigsten Ressourcen sind die teuersten?

§ Welche unserer wichtigsten Aktivitäten sind die teuersten?



Antworten

Minus Plus



Revenue StreamsWie beurteilen Sie Ihre Situation?

Revenue Streams

§ Für welche Werte wollen unsere Werte wirklich bezahlen? Was zahlen sie aktuell?

§ Wie zahlen sie aktuell? Wie würden sie gerne zahlen?§ Wie viel trägt jede einzelne Ertragsart zu den

gesamten Einnahmen bei?


Antworten

Minus Plus





bei Partnern?






















Routine integriert?







MachenSieIhrBusinessModel



KP KA VP CR CR

KR C

C$ C$

2608.12.15© CIPOC GmbH // All rights reserved by CIPOC GmbH

Machen Sie sich bewusst, dass das alles nur Hypothesen sind!





bei Partnern?






















Routine integriert?








Suche nach einem skalierbaren Geschäfts-Modellen

>KundenEntdeckung

KundenValidierung

KundenSchaffung

Geschäftskalieren> >

UserStories

ArchitectualSpike

ReleasePlanning Iteration Acceptance

TestsSmallRelease

Spike

Testcases

Requirements

HypothesenExperimente

Insights

DatenFeedbackInsights

Kunden-Entwicklung

AgileProduktEntwicklung


Lean StartUpFrüh Antworten finden!

>KundenEntdeckung

KundenValidierung

KundenSchaffung


Pivot

„No free Lunch.“ > Womit lässt sich wirklich Geld verdienen?

Weg von „Was verkaufen wir wem“.

Hin zu: „Wem verkaufen wir was.“

Schnell erkennen, was funktioniert und was nicht.

„Fail early.“ > Hypothesen stetig überprüfen und anpassen.


„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren,als solche, die scheitern.“

Henry Ford, US-amerikanischer Unternehmer, 1863 – 1947





bei Partnern?






















Routine integriert?







Hypothesen testen:

• Produkt• Markt-Typ• Wettbewerb

Hypothesen testen:

• Problem• Kunden• Nutzer

Hypothesen testen:

• Erreichbarkeit• Wirkung

Hypothesen testen:

• Bedarfs-weckung

Hypothesen testen:

• Problem• (Kunden)• Erreichbarkeit• Wirkung

Hypothesen testen:• Marktgröße• Erreichbarkeit des Marktanteils• Validierung des Business Models

Hypothesen testen:• Pricing• Preismodelle

Customer /Development

Team

AgileEntwicklung


Lean StartUpDurchläufe / Pivots Minimieren!

Lernen Bauen

Messen

Daten

Idee

Code /Produkt


Lean StartUpZusammenfassung

>KundenEntdeckung

KundenValidierung

KundenSchaffung


Pivot

„No free Lunch.“ > Womit lässt sich wirklich Geld verdienen?

„Fail early.“ > Hypothesen stetig überprüfen und anpassen

Stetig daran arbeiten, immer besser zu werden

Stetig daran arbeiten, immer schneller zu werden (Pivot)

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