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LEAN SYSTEM DE PSA PEUGEOT-CITROËN:
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA PERMANENTE
3
Despacho BERGER
El Lean en el Grupo PSA
§
2005
• Retex Kolin
• Sistema de
fabricación
4
5
Henry Ford fue el primer pensador lean sistemático del mundo. Su pensamiento se
enfocó de manera natural en el proceso de creación de valor más que en los activos o
las organizaciones. Y el fue el primero en tener la imagen mental del flujo de valor
desde el principio hasta el final, desde el lanzamiento y materias primas hasta el cliente.
6
Palabra alemana que significa "Ritmo." Indica el "ritmo" o "paso" al que se
debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado de
dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo. Por ejemplo, si tenemos 480
minutos disponibles en un turno de producción y tenemos una demanda de 120 unidades por día, el takt time sera de 4 minutos.
Producir a Takt time evita el tener recursos de más o de menos.
7
Control de proceso
PDCA
Variabilidad
8
9
Los orígenes... el terreno
siglo XV.. Arsenal de Venecia ESTÁNDAR Europa
1914: FORD FLUJOS CONTINUOS USA
años 30: Aeronáutica alemana TAKT TIME Europa
años 50: E.Deming (conferencias Japón) PDCA, MANAGEMENT CALIDAD USA
años 50: Toyota FORMALIZACIÓN T.P.S Japón
años 90: J.Womack & D.Jones - MIT EL LEAN USA
OBSERVACIÓN DE SITUACIONES EXITOSAS
CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROCESO QUE HA LLEVADO AL ÉXITO
EXPERIMENTACIÓN
CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA COHERENTE
La mayor parte de los fabricantes, pero también, recientemente, LVMH,
BNP Paribas, Axa, servicios hospitalarios…. se inspiran en este modelo.
El Lean es la manera óptima de producir o de hacer a través
de la eliminación de los “desperdicios” (todo aquello por lo
que el cliente no está dispuesto a pagar pero que produce un
coste a la empresa) en cada fase de un proceso productivo,
comercial o administrativo, centrando nuestras acciones en
lo que realmente supone un valor añadido para el cliente .
Definición del "LEAN"
…y con lo justo y necesario
11
MEJOR + MÁS RÁPIDO + MÁS BARATO +
SOSTENIBLEMENTE
LEAN = Delgado…:
Eliminar lo superfluo, centrarse en lo esencial
Priorizar las expectativas del cliente
EL LEAN: un sistema global de 3 dimensiones aplicado con sentido
común
Conceptos y técnicas (1)
Principios de management (2)
Comportamientos y actitudes (3)
(2) (3) (1)
Definición del "LEAN"
12
Definición del "LEAN"
(2)
(3) (1)
Un sistema global de 3 dimensiones
aplicado con sentido común
Conceptos y técnicas (1)
Principios de management (2)
Comportamientos y actitudes (3)
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La necesidad del cambio
Comportamientos y actitudes
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margen
costes
×ventas
costes
margen
Aumentar
el precio de
venta
margen
costes
Aumentar el
volumen de ventas
Objetivo de la empresa = Ganar dinero y sobrevivir
×ventas ×ventas X+ ventas
margen
reducir
los costes a lo
más justo
costes
¿Cómo mantener y desarrollar el margen? Area de aplicación del Lean para la reducción de costes
LA VISION A LARGO PLAZO
16
¿Cómo evolucionar?
Percepción
Percepción nuestros paradigmas = nuestra manera de ver y apreciar lo que nos rodea
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Inconsciente
Competente
Inconsciente
Incompetente
Consciente
Incompetente
Inconscientemente
Competente
Inconscientemente
Incompetente
Conscientemente
Competente
Conscientemente
Incompetente
"toma de
conciencia"
formación
teórica +
práctica
Posicionarse y actuar...
Apertura
"despertar"
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Un cambio acompañado
4. Hábitos 3. Modo de
comportamiento
CAMBIAR
1. Percepción
2. Forma de
pensar
5. Cultura
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“Siempre hemos trabajado de esta manera..”
“No tengo tiempo...”
“¿Otro invento o una nueva moda?…”
“Hay problemas más importantes...”
“Aquí no es posible...”
Dificultades "naturales"
LA FUERZA DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES GRANDE...
SI TENGO MIEDO:
o huyo,
o lucho,
o ya no me muevo…y me deja
marca
Lo más natural
Lo más corriente
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Cuando los resultados obtenidos son insuficientes o
inferiores a las expectativas
Cuando los Clientes no están satisfechos.
Cuando se señalan e identifican despilfarros .
Cuando queremos hacer a los equipos más autónomos
Cuando los objetivos cambian de forma brutal... ¡al alza!
Cuando constatamos que los procesos carecen de
eficacia.
¡... desgraciadamente,
pocas veces cuando todo va bien….!
¿Cuándo iniciamos una dinámica Lean?
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Despacho BERGER
El Lean en el Grupo PSA
§
2005 2007 2008
SPP: Sistema de
Producción PSA
§
• Retex Kolin
• Sistema de
fabricación
PSA
EXCELLENCE
SYSTEM
> 2010
LEAN
EVERYWHERE
• LEAN
MANAGEMENT
• LEAN
MANUFACTURING
• LEAN OFFICE
“¡ Cambia el chip !” 1. En lugar de explicar lo que no se puede hacer; pensar cómo hacerlo
2. Partir siempre de hechos observados y constatados sobre el terreno
3. El objetivo es conseguir resultados y no ideas “geniales” sin continuidad
4. No esperar la perfección inmediata, ganar el 60% del objetivo desde ahora
5. Están prohibidas las soluciones contrarias al interés general
6. Las buenas ideas de 10 personas valen más que la inspiración de una sola
7. Hacerlo bien a la primera, corregir inmediatamente todos los errores
8. Antes de actuar, plantearse por sistema 5 veces la pregunta ¿por qué?
9. Las dificultades son oportunidades de mejora y de progreso
10. Mejorar permanentemente, el progreso no tiene límite
Apply the Lean philosophy
¡ CAMBIA EL CHIP !
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Definición del "LEAN"
(2)
(3) (1)
Un sistema global de 3 dimensiones
aplicado con sentido común
Conceptos y técnicas (1)
Principios de management (2)
Comportamientos y actitudes (3)
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• Valor añadido y Gemba • Ciclo PDCA y Estándar
Principios de Management
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Despacho BERGER
¿Qué es Valor Añadido?
Todo aquello por lo que un cliente está dispuesto a pagar
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Despacho BERGER
¿Qué es el Gemba?
Es el terreno: allí donde se genera el Valor Añadido
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Valor añadido Despilfarros
Tiempo de flujo interno o Lead Time
reducir el tiempo de flujo interno
El flujo de creación de valor
Después
En la mayor parte de los procesos, los no valores añadidos representan hasta el 90
% del tiempo de flujo interno.
Cuanto más sencillo es el proceso, más corto será el Lead Time… cuanto más
corto sea el LT, menores serán los costes... .
Despilfarros
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No Valor Añadido (NVA):
DESPILFARROS
Las 3 familias de despilfarros: Muda, Muri, Mura
Superproducción
Stock
Transfert
Espera
Procesos inútiles
Movimientos inútiles
Defectos, recuperaciones...
MUDA Inutilidad (NVA para el producto, el servicio...)
MURA Variabilidad (NVA para el proceso)
MURI Penosidad (NVA para los recursos)
dureza del trabajo, inexperiencia...
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• Valor añadido y Gemba • Ciclo PDCA y Estándar
Principios de Management
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El ciclo PDCA
SHEWHART DEMING
1940: ciclo de Walter Andrew SHEWHART Métodos de control estadístico
Papel de la organización humana en el funcionamiento de un proceso de
medición
Replanteamiento del principio de proceso lineal de Taylor (algunos conciben y especifican, otros ejecutan y basta con controlar)
1950 : Deming presenta el ciclo PDCA en conferencia
en Japón
ESPECIFICACIÓN
REALIZACIÓN INSPECCIÓN
Proceso circular,
se mejora en cada vuelta
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¿Espíritu PDCA o "espíritu de bombero"?
P
D
A
C
P
D
A
C
• Poca preparación
• Directamente a la acción
• Un poco de control
• Poca capitalización
P D C A
Energía consumida
Desarrollo riguroso
Falta de preparación
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El ciclo del PDCA
PLAN: -Definir el objetivo -Comprender la situación -Planificar las aciones -Identificar los recursos necesarios
CHECK: • Evaluar los resultados
• Evaluar los procesos
DO: Ejecutar el Plan
ACT: -Corregir -Estandarizar -Mejorar (Kaizen)
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Base de la mejora:
EL ESTÁNDAR
Definición:
« La mejor manera conocida hoy de hacer algo y
compartida por todos »
34
Base de la mejora:
ESTANDARIZAR LAS ACTIVIDADES
"Sin estándar, no se puede mejorar". (T.OHNO)
TRATAR LOS DESVÍOS RESPECTO AL ESTÁNDAR = resolución de
problemas
MEJORAR EL ESTÁNDAR (CREATIVIDAD) : mejora continua
CAPITALIZAR Y TRANSVERSALIZAR
EL ESTÁNDAR
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EL ESTANDAR ES LA BASE DE LA MEJORA CONTINUA
ESTÁNDAR
TIEMPO
EX
CE
LE
NC
IA
(KAIZEN)
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ESTANDARIZAR para que todo el mundo lo pueda
REPETIR
EL ESTANDAR ES LA BASE DE LA MEJORA CONTINUA
Fecha 22/12/2009
preparado porEquipo 5S
Version V.1.1
N° Responsable Frecuencia
1 Resp. Puesto Diaria
2 Resp. Puesto Anual
3 Resp. Puesto Semanal
4 Resp. Puesto Mensual
5 Resp. Puesto Anual
6 Resp. PuestoTras cargo a
Michelín
8 Resp. Puesto Anual
9 Resp. Puesto Anual
10 Resp. Puesto Mensual
11 Resp. Puesto Mensual
12 Piloto 5S Diario
13Resp. de Contratos
de ServicioMensual
Nombre:
Fecha:
Comentarios:
Tramitar Mailings devueltos
Transcurrido un mes se pasará a una
frecuencia semanal.Control puesto en estándar
Al finalizar la jornada.
Comentarios
Revisar Modificaciones Aplicación C.de
Servicio (pasar a "Pendientes de Original)
Eliminar Incidentes Cierre Aplicación C.de
Servicio.
Archivado de Reclamaciones
solucionadas
Eliminar Pedidos Material
Resp. del puesto de trabajoPiloto 5S Responsable de Dpto.
Almudena MARTÍNOctavio ARRIBASCarlos LÓPEZ SAMARTINO
22/12/2009
Visado:
22/12/2009 22/12/2009
Departamento:
ACESA Puesto de trabajo :
Puesto ordenado según estándar
Archivar doc. dosier Neumáticos Renting
Acción
ESTANDAR 5S
Normas de orden y limpieza del puesto de trabajo
Dirección Red y Servicios a la Clientela
Asistente Contratos de Servicio
En enero, archivar año anterior.
El último día hábil de la semana. Tratar
todas las modifis. de la semana.
Última semana del mes. Mantener un
año móvil.
En enero, eliminar año anterior.
Eliminar doc. pedidos SMCEn enero. Mantener año en curso y 2
anteriores.
Archivar Anulaciones Contado
Verificación Realización Estándar
Verificar contratos "corregidos" y
pendientes consultar CD
En enero. Archivar año anterior.
Última semana del mes. Enviar todos los
pendientes a piloto Datos Clientes.
Última semana del mes. Pasar a
pendientes de digitalización.
Ejemplos estándares:
Ficheros estándar
Trabajo estándar:
- formularios,
instrucciones,
reglas,
responsabilidades
.
Información y comunicación estándar
Discusiones estándar:
- Hora, duración, reglas.
Acogida servicio estándar
Ejemplos estándares:
39
Definición del "LEAN"
(2)
(3) (1)
Un sistema global de 3 dimensiones
aplicado con sentido común
Conceptos y técnicas (1)
Principios de management (2)
Comportamientos y actitudes (3)
Los Conceptos de apoyo:
40
• EL ALISADO
• CERO DEFECTOS
• JUSTO A TIEMPO
41
tiempo
Excelencia
Mejora
Objetivo
Objetivo Mejora
42
Definición del "LEAN"
(2)
(3) (1)
Un sistema global de 3 dimensiones
aplicado con sentido común
Conceptos y técnicas (1)
Principios de management (2)
Comportamientos y actitudes (3)
Las técnicas propuestas para llevar a la excelencia a nuestras redes de concesionarios:
43
• Para la mejora y estandarización de puestos:
• Para la mejora y estandarización de procesos:
• Para la resolución de problemas:
• Para potenciar la autonomía de los equipos:
EL 5S
MIFA
MRP-A3
• OBEYA • TOP-5 • MÓDULOS DE GESTIÓN ECONÓMICA COTIDIANA
DE LOS DPTOS. PRODUCTIVOS
Y todo ello reforzado por un intensivo uso del Management Visual
« Restricted AREA »
Compartida / Abierta
Management de la información
5.
4.
Apagar incendios
Preventiva Cultura de Procesos
3.
Product-out Pensar en el Cliente
Orientación mercado
2.
Superar a la competencia
Ganar clientes Objetivo de la empresa
1.
“Tradicional” “Lean” Item Nº
Sólo Resultado Proceso y Resultado
Orientación management
MANAGEMENT LEAN
Puntos débiles Puntos Fuertes Evaluación del personal
11.
Un coste Un capital El personal
10.
9.
Inercia, rutina, costumbre
Cambio Orientación management
8.
7.
6.
“Tradicional” “Lean” Item Nº
Jefe Coach Supervisión
Estático Dinámico Proceso
Fuente de problemas
Fuente de mejoras
Terreno
MANAGEMENT LEAN
16.
Rechazar Apreciar Errores
15.
En una sala del último piso
Sobre el terreno
Diagnóstico problemas
14.
¿Quién ? (persona)
¿ Por qué ? (proceso)
Abordar los problemas
13.
12.
“Tradicional” “Lean” Item Nº
Crítica del terreno
Al servicio del terreno
Funciones de soporte
RUTINA MEJORA Método trabajo
MANAGEMENT LEAN
47
Despacho BERGER
A modo de conclusión:
« Aquella que sabe capitalizar su saber hacer y tiene incorporados en todos sus procesos y puestos la mejora continua »
¿Como podríamos definir una empresa excelente?
48
Despacho BERGER
…y rompamos nuestros viejos paradigmas
« Los jóvenes de hoy día aman el lujo, tienen manías y desprecian la autoridad. Responden a sus padres, cruzan las piernas y tiranizan a sus maestros »
Socrates (350 A.C.)
