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Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation Ergebnisse im Überblick Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissen- schaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart

Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation · PDF file2 Executive Summary Die Ergebnisse der Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ machen

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Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation

Ergebnisse im Überblick

Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissen-schaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart

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Executive Summary

Die Ergebnisse der Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“

machen deutlich: Interne Kommunikation wird in den Unternehmen als ein wichtiger

Erfolgsfaktor gesehen. Sie beeinflusst die Themenagenda im Unternehmen, prägt

Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter und trägt damit wesentlich zum

Unternehmenserfolg bei. Die Kommunikationsverantwortlichen sehen aber auch, dass die

zentral gesteuerte interne Kommunikation durchaus mit anderen Informationsquellen im

Unternehmen konkurriert. Dies legt ein breites Verständnis von interner Kommunikation

nahe, das sich nicht auf den Transport von Botschaften beschränkt.

Die These, interne Kommunikation werde im Gegensatz zur Kommunikation nach außen

stiefmütterlich behandelt, entspricht heute nicht mehr unbedingt der Wirklichkeit in deutschen

Unternehmen. Der Bereich professionalisiert sich: Durchschnittlich sind vier Mitarbeiter für

die zentrale interne Kommunikation zuständig. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen

gehört die Erfolgsmessung interner Kommunikation mittlerweile zum Standard. Neben der

Information der Mitarbeiter als Kernfunktion sollen die Identifikation der Mitarbeiter mit dem

Unternehmen gestärkt sowie Geschäftsziele und -entscheidungen erklärt werden. Beides zählt

in der Mehrzahl der Unternehmen zu den wichtigsten Zielen, die mit interner Kommunikation

verfolgt werden.

Bislang ungenutztes Potenzial liegt in vielen Unternehmen darin, die Kommunikation noch

stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten Interne Kommunikation wird

hauptsächlich als strategisches Instrument der Unternehmensführung angesehen, bei dem

nach wie vor die Top-Down-Perspektive dominiert. Bislang sieht die Mehrheit der

Verantwortlichen für interne Kommunikation ihre Aufgabe hauptsächlich darin, die

Botschaften der Unternehmensleitung zu transportieren. Wenige definieren ihre Aufgabe aus

der Mitarbeiterperspektive. Dabei betrachten die Kommunikationsverantwortlichen die

Mitarbeiter durchaus als mündige Teilnehmer im Leistungsentstehungsprozess des

Unternehmens. Sie haben mehrheitlich das Bild von einem engagierten, interessierten und

leistungsstarken Mitarbeiter im Kopf.

Ein spezieller Bereich innerhalb der internen Kommunikation ist die

Führungskräftekommunikation. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass sich diese

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weitgehend als eigener Teilbereich der internen Kommunikation etabliert hat. Die Tatsache,

dass in den meisten Unternehmen Medien speziell für Führungskräfte geschaffen wurden,

macht deutlich, dass Führungskräfte als eine eigenständige Zielgruppe in der internen

Kommunikation angesehen werden.

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Inhalt

1. Steckbrief zur Studie Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation

2. Einleitung: Design der Studie

3. Teilnehmer der Studie

4. Ausrichtung interner Kommunikation: Ziele, Aufgaben, Themen

5. Führungskräftekommunikation

6. Erfolgsmessung interner Kommunikation

7. Trends und Ausblick

Impressum

Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissenschaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart +49 711 459 24078 [email protected] Redaktion: Gesa Prüne und Anna-Lisa Zug Layout: Rainer Bluthard © 2008 Universität Hohenheim

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1. Steckbrief zur Studie Leistungsfähigkeit interner

Unternehmenskommunikation

Methode: Schriftliche Befragung von Verantwortlichen für interne Kommunikation

anhand eines teilstandardisierten Fragebogens

Themengebiet der Umfrage: Verständnis, Ziele und Aufgaben interner Kommunikation, Anlage und Kanäle der Führungskräftekommunikation, Instrumente und Motive der Erfolgskontrolle

Zielgruppe: Verantwortliche für interne Kommunikation bei den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands

Teilnehmer: 144 Kommunikationsverantwortliche, entspricht einer Rücklaufquote von 29 Prozent

Befragungszeitraum: Februar und März 2008 Durchführung: Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim, Stuttgart

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2. Einleitung: Design der Studie

Interne Kommunikation wird als ein wichtiger Erfolgsfaktor in Unternehmen gesehen. Sie

informiert die Mitarbeiter über Unternehmensziele und anstehende Veränderungen, motiviert

sie für ihre Arbeit und bindet sie somit aktiv in das Unternehmen ein. Insbesondere die

zentralen Medien und Informationskanäle sind gefordert, unter den Mitarbeitern für einen

einheitlichen Wissensstand über die zentralen Fragen eines Unternehmens zu sorgen. Dies ist

Voraussetzung, damit alle Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich handeln.

Doch was kann interne Kommunikation tatsächlich leisten? Wie kann sie wirkungsvoll und

erfolgsversprechend in den Unternehmen eingesetzt werden? Es genügt sicher nicht

Botschaften der Unternehmensführung zu formulieren und sie den Mitarbeitern zur

Verfügung zu stellen. Entscheidend ist vielmehr, ob die Botschaften von den Mitarbeitern

auch verstanden werden und inwiefern sie die Botschaften in ihrer Arbeit aufgreifen und ihr

Verhalten danach ausrichten.

Neben einer optimalen Auswahl und Ausgestaltung der Medien interner Kommunikation

sowie eines zielgruppengerechten Formulierens der Botschaften rücken deshalb immer stärker

die Informationsverarbeitungsprozesse in den Blick: Wie nehmen die Mitarbeiter die Inhalte

auf, auf welche Art und Weise werden Botschaften interpretiert – kurz: wie wirkungsvoll ist

die interne Kommunikation überhaupt? Und wie kann sie ihre Potenziale ausschöpfen? Mit

diesen Fragen sind Verständnis und strategische Grundanlagen interner Kommunikation in

einem Unternehmen angesprochen.

Das Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik hat hierzu eine Studie

unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland durchgeführt. Die

Verantwortlichen für die interne Kommunikation wurden gebeten, einen Fragebogen zur

Ausrichtung ihrer internen Kommunikation auszufüllen. Knapp 150 der Angeschriebenen

sind der Bitte nachgekommen, was einer außerordentlich hohen Beteiligungsquote von 29

Prozent entspricht. Allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern sei für ihre Mitarbeit herzlich

gedankt!

Die Ergebnisse der Umfrage geben spannende Einblicke in die strategische Ausrichtung und

Leistungsfähigkeit interner Kommunikation in den Unternehmen. Der vorliegende Bericht

stellt dar, welches Verständnis von interner Kommunikation in den Unternehmen vorliegt,

wie interne Kommunikation mit Themen umgeht, welche Ziele verfolgt werden, wie

Führungskräfte in die interne Kommunikation eingebunden werden und wie häufig und auf

welche Art und Weise der Erfolg interner Kommunikation gemessen wird.

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Damit ergibt sich erstmalig eine systematische Bestandsaufnahme der internen

Kommunikation in deutschen Unternehmen, die auf eine breite Datengrundlage zurückgreifen

kann. Sie legt offen, welche Potenziale interne Kommunikation besitzt und wo eventuell noch

Reserven für eine erfolgreiche und effektive Mitarbeiterkommunikation liegen.

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ausschließlich Unternehmens-kommunikation / PR

Journalismus

Werbung

Marketing

Personal

BWL bzw. Wirtschaftswissen-schaften allgemein

technische / naturwissenschaftliche Disziplinen

andere Disziplinen

36,8 %

34,0 %

26,4 %

11,8 %

19,4 %

9,0 %

9,7 %

19,4 %

3. Teilnehmer der Studie

In der Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ wurden

Kommunikationsverantwortliche der 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zur

Ausrichtung der internen Kommunikation befragt. Zur besseren Einschätzung der Ergebnisse,

die im Folgenden präsentiert werden, ist es wichtig, zunächst einen genaueren Blick auf die

Befragten zu werfen: Wo liegen die beruflichen Wurzeln der Kommunikatoren und welche

Position besetzen Sie im Unternehmen? Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die

organisatorischen Bedingungen der internen Kommunikation. Hierzu wird kurz dargestellt,

wie viele Mitarbeiter der internen Kommunikation in den befragten Unternehmen arbeiten

und wie viele Menschen über die interne Kommunikation in etwa angesprochen werden.

Berufliche Wurzeln der Kommunikatoren

Um den beruflichen Hintergrund der befragten Kommunikationsverantwortlichen

herauszufinden, wurden diese gefragt, in welchem Feld ihre beruflichen Wurzeln liegen, bzw.

welche Disziplin ihr Berufsverständnis und ihren Berufsweg maßgeblich geprägt hat. Den

Teilnehmern wurde eine Liste mit acht verschiedenen Berufsfeldern vorgelegt, aus denen sie

eine oder mehrere Möglichkeiten auswählen konnten. Die meisten der befragten

Abbildung 1: Berufliche Wurzeln der Kommunikatoren

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 144. Frage: „In welchem Feld liegen Ihre beruflichen Wurzeln? Welche der nachfolgend genannten Kommunikationsbereiche bzw. -disziplinen hat Ihr Berufsverständnis bzw. Ihren Berufsweg maßgeblich geprägt?“ Mehrfachnennungen möglich.

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Kommunikatoren haben ihre beruflichen Wurzeln im Journalismus (36,8%). Fast ebenso viele

sind ursprünglich Betriebs- oder Wirtschaftswissenschaftler allgemein (34,0%). Erst an dritter

Stelle kommen mit 26,4 Prozent diejenigen der befragten Kommunikatoren, deren beruflicher

Hintergrund ausschließlich in der Unternehmenskommunikation/Public Relations liegt.

Jeweils 19,4 Prozent der Studienteilnehmer gaben darüber hinaus Marketing und andere

Disziplinen an. Weitere berufliche Wurzeln der befragten Kommunikatoren sind in der

Werbung (11,8%), in technischen oder naturwissenschaftlichen Disziplinen und im

Personalbereich (9,0%) zu finden.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse einen hohen Professionalisierungsgrad, der in der internen

Unternehmenskommunikation erreicht wird. Bemerkenswert dabei ist, dass auf der

Leitungsebene journalistische Hintergründe dominieren. Wichtige Elemente einer

professionellen Unternehmenskommunikation stützten sich auf journalistische Standards –

von einer zielgruppenorientierten Themenauswahl über die professionelle Gestaltung der

Medien bis zu einem publikumsbezogenen Aufgabenverständnis.

Berufliche Position der Kommunikatoren

Die berufliche Position der Befragten wurde mit Hilfe einer Liste ermittelt, auf der sechs

verschiedene berufliche Positionen vorgegeben waren. Die Befragten sollten sich für eine

Antwortmöglichkeit entscheiden, die ihrer Position im Unternehmen am besten entspricht.

Abbildung 2: Berufliche Position der Probanden

Quelle: Studie: „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 119. Frage: „Welche Position haben Sie

persönlich inne?“

Redakteur/in Mitarbeiterzeitschrift / interne Kommunikation

Verantwortliche/r für interne Kommunikation

Pressesprecher/in

Referent/in Unternehmens-kommunikation

Leiter/in Unternehmens-kommunikation

Referent/in interne Kommunikation

39,5 %

30,3 %

18,5 %

13,4 %

9,2 %

6,7 %

10

Die Befragung konnte genau jene Zielgruppe erreichen, die mit dem Fragebogen

angesprochen werden sollte: Der größte Anteil der befragten Kommunikatoren (69,8%) ist

entweder als Verantwortlicher für die interne Kommunikation (39,5%) oder als Leiter der

Unternehmenskommunikation (30,3%) tätig. Aufgrund der verantwortlichen, leitenden

Position im Bereich der internen Kommunikation können die Kommunikatoren gültige und

verbindliche Einschätzungen der Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation

abgeben.

Strukturelle Bedingungen der internen Kommunikation

Um zu ermitteln, wie viel Mitarbeiter in den befragten Unternehmen für die interne

Kommunikation zuständig sind, wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, wie viele Stellen

es in der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen gibt. Die Frage wurde offen gestellt

und es gab die Möglichkeit ganze Stellen sowie auch anteilige Stellenprozente anzugeben.

Im Durchschnitt sind in den befragten Unternehmen vier Mitarbeiter für die interne

Kommunikation zuständig. Dabei sind bei einem Großteil der Unternehmen (57%) zwischen

zwei und fünf Mitarbeiter in der internen Kommunikation beschäftigt. In 14,1 Prozent der

Unternehmen zählt die Abteilung für interne Kommunikation sechs bis zehn Mitarbeiter.

Mehr als zehn Stellen gibt es in 8,6 Prozent der befragten Unternehmen. Der Anteil

derjenigen Unternehmen, in denen nur ein Mitarbeiter oder sogar nur ein Mitarbeiter in

Teilzeit in der internen Kommunikation arbeitet, beträgt ein Fünftel (20,3%).

Die Kommunikationsverantwortlichen wurden außerdem dazu befragt, wie viele Menschen

sie über ihre interne Kommunikation in etwa ansprechen. Auch diese Frage wurde offen

gestellt. Die Untersuchung ergab, dass der Personenkreis, an den sich die interne

Kommunikation in den befragten Unternehmen richtet, recht groß ist. Im Durchschnitt werden

26.000 Menschen durch die interne Kommunikation angesprochen. Betrachtet man genauer,

wie sich die Größe der Zielgruppe interner Kommunikation in den befragten Unternehmen

verteilt, ergibt sich folgendes Bild: In nur 7,5 Prozent der befragten Unternehmen werden 500

Personen oder weniger angesprochen. Etwa zwei Drittel (32,8%) der Abteilungen für interne

Kommunikation haben einen Adressatenkreis zwischen über 500 und 5000 Menschen. Sogar

etwas mehr als zwei Drittel (36,6%) sprechen zwischen über 5000 und 20.000 Personen an.

23,1 Prozent der Unternehmen erreichen mit ihrer internen Kommunikation mehr als 20.000

Menschen.

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4. Ausrichtung interner Kommunikation: Ziele, Aufgaben, Bild vom

Mitarbeiter

Die Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation hängt eng mit den

Zielvorstellungen der am Kommunikationsprozess beteiligten Akteure sowie deren

Vorstellungen von den Aufgaben interner Kommunikation zusammen. Sie bilden die Basis

für die Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen. Welche Ziele werden von den

Kommunikationsverantwortlichen als besonders wichtig empfunden und wie werden sie in

den Unternehmen umgesetzt?

Information und Identifikation der Mitarbeiter als wichtigste Ziele

Die in den Unternehmen verfolgten Ziele wurden anhand einer Liste von neun vorgegebenen

Zielen abgefragt, aus denen die Befragten, die drei wichtigsten auswählen sollten.

Mit deutlichem Abstand nennen die befragten Kommunikationsfachleute die Information der

Mitarbeiter als wichtigstes Ziel der internen Kommunikation (78%). Information wird damit

als die Kernfunktion interner Kommunikation gesehen. Sie ist eine wesentliche

Voraussetzung, um weitergehende Ziele erreichen zu können.

Woraus diese weitergehenden Zielzuschreibungen bestehen, wird aus den übrigen Nennungen

deutlich: Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an zweiter und dritter Stelle die

Abbildung 3: Wichtigste Ziele der internen Kommunikation

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Wie wichtig sind Ihrer Ansicht nach folgende Ziele interner Kommunikation bei der Ansprache von Mitarbeitern? Bitte kreuzen Sie die drei wichtigsten Ziele an.“

Mitarbeiter informieren

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter-nehmen stärken

Geschäftsziele und -entscheidungen erklären

Mitarbeiter motivieren

Mitarbeitern Orientierung bieten

Unternehmenswerte vermitteln

Integration der Mitarbeiter im Unternehmen fördern

Vertrauen zur Unternehmensleitung herstellen

Beitrag zu ökonomischen Unternehmenszielen leisten

78,0 %

53,9 %

51,1 %

41,1 %

25,5 %

22,0 %

12,1 %

11,3 %

4,3 %

12

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (53,9%) und die Erklärung von

Geschäftszielen und -entscheidungen (51,1%) als zentrale Ziele der internen Kommunikation

an. 22 Prozent zählen auch die Vermittlung der Unternehmenswerte dazu.

Während die Motivation der Mitarbeiter von 41,1 Prozent als besonders bedeutend erachtet

wird, ist sich ein Viertel (25,5%) der Befragten darüber einig, dass den Mitarbeitern durch

interne Kommunikationsmaßnahmen die Möglichkeit zur besseren Orientierung geboten

werden kann. Auch der Vermittlung von Unternehmenswerten als wesentlichem Ziel stimmen

22 Prozent zu.

Nur 12,1 Prozent der befragten Kommunikationsfachleute sind der Ansicht, dass die interne

Kommunikation einen Beitrag zur Integration der Mitarbeiter im Unternehmen leisten solle.

Ebenso wird die Herstellung von Vertrauen zur Unternehmensleitung als eine im Vergleich

weniger wichtige Zielsetzung der internen Kommunikation eingestuft. 11,3 Prozent schätzen

dieses Ziel als wichtig ein. Nur 4,3 Prozent sind schließlich der Meinung, die interne

Kommunikation leiste einen Beitrag zu allgemeinen ökonomischen Unternehmenszielen.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass neben der Information der Mitarbeiter als Kernfunktion

interner Kommunikation zwei weitere Ziele von einem Großteil der befragten

Kommunikationsverantwortlichen genannt werden: Die Identifikation der Mitarbeiter mit den

Unternehmen stärken sowie die Mitarbeiter motivieren. Damit ergibt sich ein Dreiklang

Information – Identifikation – Motivation, der die Ziele interner Unternehmens-

kommunikation dominiert.

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Wichtigste Aufgaben der internen Kommunikation:

Transport von Unternehmensbotschaften und Meinungsbildung

Zusätzlich zu den strategischen Zielen interner Unternehmenskommunikation wurde nach der

grundsätzlichen Rolle gefragt, die interne Kommunikation im Unternehmen einnimmt: Wie

sehen die Befragten die Aufgabe interner Kommunikation?

In 88,9 Prozent der befragten Unternehmen erfüllt die interne Kommunikation die Aufgabe,

Botschaften der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern zu transportieren. Neben der

Informationsfunktion als wichtigster Aufgabe wird der internen Kommunikation außerdem

sehr große Bedeutung für die Meinungsbildung unter den Mitarbeitern zugeschrieben: 56,3%

der Befragten nennen sie als Kernaufgabe der internen Kommunikation. Weitere wichtige

Aufgabenfelder sind einerseits die Vermittlung zwischen Unternehmensleitung und

Mitarbeitern (44,4%) sowie andererseits die interne Durchsetzung von Interessen seitens der

Unternehmensleitung (37,5%).

Lediglich 25,7 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen sehen in der internen

Unternehmenskommunikation ein Forum für den Austausch unter den Mitarbeitern. Dieses

Teilergebnis korreliert mit der geringen Bedeutung, welche der Integrationsleistung und

Vertrauensbildungsfunktion der internen Kommunikation als Ziel beigemessen wird.

Interessant ist in dieser Hinsicht auch, dass nur 6,3 Prozent der Unternehmen der internen

Kommunikation die Aufgabe zuschreiben, Meinungen der Mitarbeiter zusammenzufassen,

Abbildung 4: Wichtigste Aufgaben der internen Kommunikation

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Welche Aufgabe(n) erfüllt die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen in erster Linie? Bitte kreuzen Sie bis zu drei .der folgenden Aussagen an, die am besten zutreffen.“

… transportiert Botschaften der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern.

… fördert die Meinungsbildung unter den Mitarbeitern.

… vermittelt zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

… unterstützt die interne Interessendurchsetzung der Unternehmensleitung.

… gibt den Mitarbeitern ein Forum, um sich auszutauschen.

… fasst Meinungen der Mitarbeiter zusammen, um der Unternehmensleitung Entscheidungen zu erleichtern.

88,9 %

56,3 %

44,4 %

37,5 %

25,7 %

6,3 %

Die interne Kommunikation in meinem Unternehmen…

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um bei Entscheidungen der Unternehmensführung zu unterstützen. Nahezu alle Befragten

weisen der internen Kommunikation die Aufgabe zu, Botschaften der Unternehmensleitung

zu transportieren. Viele sehen sie dabei aber auch durchaus in einer unabhängigen,

vermittelnden Rolle. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um die Wirksamkeit interner

Kommunikation zu sichern. Nur wenige Kommunikationsverantwortliche definieren die Rolle

interner Kommunikation ausdrücklich von der Mitarbeiterseite her indem Meinungen der

Mitarbeiter transportiert oder gebündelt werden.

Das Bild des Mitarbeiters: Engagiert, interessiert und leistungsstark

Das Verständnis interner Kommunikation schlägt sich auch im Bild nieder, das sich die

internen Kommunikatoren von den Mitarbeitern machen: Welche Eigenschaften schreiben sie

den Mitarbeitern zu, für die sie Kommunikation gestalten? Sehen Sie Mitarbeiter zum

Beispiel eher als aktive Akteure oder eher als passive Rezipienten im

Kommunikationsprozess?

Zur Beantwortung wurden acht Begriffspaare aufgeführt, welche jeweils gegensätzliche

Ausprägungen einer Eigenschaft darstellten. Auf einer Skala von -2 bis +2 sollten die

Befragten denjenigen Punkt auf dem Kontinuum angeben, welcher ihre Einschätzung der

Mitarbeiter des eigenen Unternehmens am besten wiedergibt.

Abbildung 5: Das Bild vom Mitarbeiter

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 140-141. Frage: „Wenn Sie die Themen und Inhalte der internen Kommunikation festlegen und über deren Aufbereitung für die Zielgruppe nachdenken: Welches Bild vom Mitarbeiterhaben Sie dabei vor Augen? In der folgenden Aufstellung sehen Sie in den Zeilen jeweils gegensätzliche Begriffspaare. Bitte kreuzen Sie dasjenige Kästchen innerhalb einer Zeile an, das Ihre Einschätzung am besten zwischen den Begriffspaaren wiedergibt.

0 1 2-1-2

aktivpassiv

engagiertgleichgültig

einflussreicheinflusslos

interessiertdesinteressiert

unabhängigbeeinflussbar

leistungsstarkleistungsschwach

hoher Wissensstandniedriger Wissensstand

an Interaktion interessiertan Interaktion nicht interessiert

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Zunächst ist festzustellen, dass Mitarbeiter im Durchschnitt eher als aktiv, interessiert,

engagiert, leistungsstark etc. eingeschätzt werden denn als passiv und desinteressiert.

Dennoch gibt es deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Eigenschaftspaaren. Besonders

positiv bewerten die Kommunikatoren das Engagement, das allgemeine Interesse sowie die

Leistungsstärke der Mitarbeiter. Das Interesse an Interaktion hingegen wird als etwas geringer

ausgeprägt eingestuft, ebenso der Wissensstand der Mitarbeiter. Den geringsten

Durchschnittswert weisen die Einschätzungen in den Dimensionen unabhängig/beeinflussbar

sowie einflusslos/einflussreich auf.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in allen befragten Unternehmen der Mitarbeiter als

ein mündiger Teilnehmer im Leistungserstellungsprozess wahrgenommen wird, was sich

folglich auch bei der Gestaltung von internen Kommunikationsmaßnahmen niederschlägt.

Dominanz der Unternehmensführung bei der Prägung von Themen

Zentrale Medien und Aktivitäten sind wichtige, aber nicht die einzigen Bestandteile der

Kommunikation in einem Unternehmen. Es bestehen zahlreiche andere, dezentrale und

informelle Quellen. Die Kommunikationsverantwortlichen wurden deshalb gefragt, wer die

Themen, über die im Unternehmen gesprochen wird, grundsätzlich prägt: Dominiert hierbei

eher die Unternehmensleitung oder sind es die Mitarbeiter?

Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, dass innerhalb ihres Unternehmens die

Unternehmensleitung eindeutig bei der Prägung der Themen dominiert: 13,7 Prozent sehen

dabei eine ausschließliche Prägung durch die Unternehmensführung, 50,3 Prozent sehen sie

zumindest als dominierend an.

Der Aussage, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter gleichmäßig auf die kommunizierten

Themen Einfluss nehmen, stimmt knapp ein Drittel zu (30,2%). Wenig überraschend ist die

Erkenntnis, dass kaum ein Befragter angibt, die Themen würden ausschließlich durch die

Mitarbeiter geprägt (5,8%).

Diese Ergebnisse sind zum einen Ausdruck unterschiedlicher Kommunikations- und

Unternehmenskulturen. Zum anderen schlagen sich darin der unterschiedliche Stellenwert und

unterschiedliche Verständnisse interner Kommunikation nieder.

Während einige Unternehmen die dialogorientierten Strukturen (Bottom-Up) im informellen

Bereich auch in der internen Kommunikation aufzugreifen scheinen, wird in der Mehrzahl der

Unternehmen die Kommunikation als strategisches Instrument der Unternehmensführung

betrachtet: Botschaften werden hauptsächlich von der Unternehmensführung und dem

Management zu den Mitarbeitern kommuniziert (Top-Down).

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Einfluss interner Kommunikation auf die Themenagenda

Ein weiterer Indikator für die Leistungsfähigkeit interner Kommunikation ist die Stärke des

Einflusses, welcher durch die internen Kommunikationsmaßnahmen auf die Themenagenda

des Unternehmens ausgeübt wird.

Zur Untersuchung des Einflusses in den befragten Unternehmen wurden fünf Aussagen

vorgegeben, welche sich auf verschiedene Einflussdimensionen der internen Kommunikation

bezogen. Die Befragten wurden gebeten, auf einer Skala von „trifft voll und ganz zu“ bis

„trifft gar nicht zu“ anzugeben, inwieweit die Aussagen auf ihre Arbeit zutreffen.

Grundsätzlich wird der internen Kommunikation von allen Befragten ein gewisses

Einflusspotenzial auf die Themen zugesagt. Mehr als die Hälfte der Befragten (51,8%) stimmt

der Aussage zu, dass die interne Kommunikation nur Angebote machen und Themen in die

Diskussion einbringen kann.

40,5 Prozent der befragten Kommunikationsverantwortlichen stimmen außerdem der Aussage

zu, die interne Kommunikation sei durchaus in der Lage den Tenor der kommunizierten

Themen aktiv zu prägen, 43,3 Prozent unterstellen der internen Kommunikation in dieser

Hinsicht zumindest teilweise Einflusspotenzial.

Konsens besteht ebenfalls über den starken Einfluss der internen Kommunikationspolitik auf

die Meinungsbildung der Mitarbeiter: Mehr als ein Drittel (37,6%) stimmt darin überein, dass

Meinungen und Einstellungen ihrer Mitarbeiter stark durch die interne Kommunikation

Abbildung 6: Einfluss interner Kommunikation auf die Themenagenda

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n=141. Frage: „Welchen Einfluss hat die interne Kommunikation auf die Themenagenda im Unternehmen? Bitte geben Sie bei den Aussagen an, inwiefern sie auf Ihre Arbeit zutreffen.“

trifft voll und ganz zu trifft eher zu trifft zum

Teil zutrifft eher nicht zu

… erzeugt und steuert Themenagenda

… hat im Griff, in welchem Tenor über unternehmens-relevante Themen gesprochen wird

… prägt, wie die Mitarbeiter einzelne Themen bewerten und welche Einstellungen dazu vorhanden sind

… kann nur Angebote machen, indem die Themen in die Diskussion einbringt

… konkurriert mit anderen Informationsquellen im Unternehmen

42,0 % 21,7 % 24,5 %

34,8 % 43,3 % 15,6 %

36,2 % 48,9 % 13,5 %

23,9 % 28,9 % 28,9 %

19,1 % 48,9 % 24,1 %

4,9 %

3,5 %

9,8 %

5,7 %

1,4 %

4,3 %

13,4 %

trifft gar nicht zu

Die interne Kommunikation…

17

geprägt werden, knapp die Hälfte (48,9%) räumt der internen Kommunikation zumindest

teilweise eine meinungsbildende Funktion ein. Bemerkenswert ist, dass in keinem

Unternehmen ein Einfluss der internen Kommunikation vollständig ausgeschlossen wird, nur

13,5 Prozent der Befragten gaben an, die Aussage träfe „eher nicht zu“.

Mit diesem Bild geht einher, dass in 72,3 Prozent der befragten Unternehmen der internen

Kommunikation zumindest teilweise (48,9%) eine Agenda-Setting-Funktion zugesprochen

wird, sie somit aktiv an der Erzeugung und Steuerung der Themenagenda beteiligt ist und

dementsprechend meinungsbildend auf die Mitarbeiter wirken kann.

Dem gegenüber steht die Auffassung eines Drittels der Befragten, welches angibt, dass die

interne Kommunikation bei den Mitarbeitern mit anderen Informationsquellen konkurriert:

13,4 Prozent der Befragten stimmen dieser Aussage voll und ganz zu. 52,8 Prozent schließen

einen Einfluss von zusätzlichen Quellen nicht aus. Lediglich 4,9 Prozent der befragten

Kommunikationsverantwortlichen weisen der internen Kommunikation als

Informationsquelle eine Monopolstellung zu.

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Informationsveranstaltungen speziell für Führungskräfte

persönliche Gespräche mit Führungskräften

Events speziell für Führungskräfte

Führungskräfteseminare

Führungskräfte-Newsletter

Führungskräfte-Portale im Intranet

aktuelle Informationen per SMS-Nachrichten aufs Handy

Führungskräfte-Zeitschrift

interaktive Online-Medien wie Weblogs, Podcasts, Wikis

Angebote für Führungskräfte im Corporate-TV

sonstige Medien und Kanäle

70,2 %

56,7 %

56,7 %

48,2 %

32,6 %

29,1 %

7,1 %

6,4 %

5,7 %

4,3 %

11,3 %

keine speziellen Medien oder Kanäle 9,2 %

5. Führungskräftekommunikation

Führungskräfte können in der internen Kommunikation verschiedene Rollen einnehmen.

Einerseits sind sie eine spezielle Zielgruppe der internen Kommunikation, die einen

besonderen Informationsbedarf hat und deshalb einer gesonderten Ansprache bedarf.

Andererseits können Führungskräfte die Rolle von Kommunikatoren einnehmen, die

ihrerseits die verschiedenen Zielgruppen der internen Kommunikation ansprechen – allen

voran ihre eigenen Mitarbeiter – und deren Themen und Inhalte prägen. Doch inwiefern

finden sich diese unterschiedlichen Rollen in der Praxis wieder und auf welche Art und Weise

unterstützt die interne Kommunikation Führungskräfte in ihren unterschiedlichen Rollen?

Führungskräfte als Zielgruppe der internen Kommunikation

Um zu erheben, welche Medien und Kanäle zur gezielten Ansprache von Führungskräften im

Rahmen der internen Kommunikation genutzt werden, wurde den

Kommunikationsverantwortlichen eine Liste mit elf verschiedenen Medien und Kanälen

vorgelegt. Mehrfachnennungen waren möglich. Für den Fall, dass es in einem Unternehmen

keine speziellen Medien und Kanäle für die Führungskräftekommunikation gibt, wurde auch

Abbildung 7: Medien und Kanäle zur Ansprache von Führungskräften

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Welche Medien und Kanäle nutzen Sie zur gezielten Ansprache von Führungskräften im Rahmen Ihrer internen Kommunikation?“ Mehrfachnennungen möglich.

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eine Antwortmöglichkeit „keine speziellen Medien oder Kanäle“ vorgesehen.

In nahezu allen Unternehmen (90,8%) existieren spezielle Medien und Kanäle, über die

Führungskräfte angesprochen werden. Dies weist darauf hin, dass Führungskräfte eine

eigenständige Zielgruppe der internen Kommunikation darstellen. Wichtigstes Instrument

dabei sind Informationsveranstaltungen speziell für Führungskräfte. Diese werden von 70,2

Prozent der befragten Unternehmen angeboten. Andere weit verbreitete Maßnahmen sind

außerdem Führungskräfte-Events (56,7%) und Führungskräfteseminare (48,2%). Auch

persönliche Gespräche spielen in mehr als der Hälfte (56,7%) der befragten Unternehmen als

Instrument der Führungskräfteinformation und -kommunikation eine Rolle.

Was die einschlägigen Medien der internen Kommunikation betrifft, so werden diese – im

Vergleich zu den Kanälen mit Event-Charakter – von den Unternehmen weniger häufig zur

speziellen Ansprache von Führungskräften genutzt: Einen Führungskräfte-Newsletter und ein

Führungskräfte-Portal im Intranet gibt es mit 32,6 bzw. 29,1 Prozent jeweils in knapp einem

Drittel der befragten Unternehmen. Eine Führungskräfte-Zeitschrift hingegen existiert in nur

6,4 Prozent der Unternehmen. Auch interaktive Online-Medien wie Weblogs, Podcasts oder

Wikis (5,7%) und spezielle Angebote für Führungskräfte im Corporate-TV (4,3%) werden in

nur wenigen der befragten Unternehmen zur Verfügung gestellt.

Führungskräfte als Kommunikatoren in der internen Kommunikation

Wenn Führungskräfte im Unternehmen als Informationsvermittler für die Mitarbeiter

fungieren sollen, so sind zwei Dinge wichtig: Zum einen müssen die Führungskräfte selbst

ausreichend über die Inhalte und Themen informiert sein, die kommuniziert werden sollen.

Zum anderen sollten sie wissen, wie diese Inhalte am besten kommuniziert werden können,

damit sie auch beim Mitarbeiter ankommen. Diese Vorbereitung ist insbesondere auf der

Ebene des mittleren Managements wichtig, da dort der direkte Kontakt der Führungskraft mit

dem Mitarbeiter stark ausgeprägt ist. Wie bereitet die interne Kommunikation also ihre

Führungskräfte auf die Rolle des Informationsvermittlers vor?

Zur Beantwortung der Frage, welche Hilfestellungen speziell den Führungskräften im

mittleren Management gegeben werden, wurde den Befragten eine Liste mit sieben

verschiedenen Antwortmöglichkeiten vorgelegt. Mehrfachnennungen waren möglich.

Die Ergebnisse zeigen, dass in vielen Unternehmen versucht wird, den Führungskräften zu

vermitteln, wie sie am besten mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Dies geschieht in 70,5

Prozent der befragten Unternehmen in Form von Handreichungen (z. B. Foliensätze).

Allgemeine Kommunikationstrainings werden in 28 Prozent der Unternehmen eingesetzt.

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Eine individuelle Beratung für die jeweilige Führungskraft – beispielsweise in Form eines

„Help-Desk“ via E-Mail, Telefon oder persönlicher Kommunikation – bieten nur 15,9 Prozent

an.

Ebenso werden themenspezifische Informationen, die darauf abzielen, dem speziellen

Informationsbedarf der Führungskräfte zu erfüllen, von der internen Kommunikation an die

Führungskräfte des mittleren Managements weitergegeben. Auch hier dominiert die Form der

schriftlichen Kommunikation: Etwas mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen stellen

ihren Führungskräften schriftliches Hintergrundmaterial bereit, damit diese für Fragen der

Mitarbeiter gerüstet sind. Etwas über die Hälfte der Befragten (53,8%) bietet

themenspezifische Informationsveranstaltungen an. Persönliche Hintergrundgespräche und

Briefings zu bestimmten Aufgabenstellungen oder Themen existieren in 48,5 Prozent der

Unternehmen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Führungskräftekommunikation als ein

Teilbereich der internen Kommunikation in den befragten Unternehmen weitgehend etabliert

hat. Das zeigt sich zum einen darin, dass Führungskräfte als eine eigenständige Zielgruppe der

internen Kommunikation gesehen werden: Fast alle befragten Unternehmen haben spezielle

Medien für Führungskräfte eingerichtet. Dabei dominieren Formen der persönlichen

Kommunikation im Vergleich zu den klassischen Medien der internen Kommunikation.

Abbildung 8: Führungskräfte als Informationsvermittler: Hilfestellungen

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 132. Frage: „Wenn Sie Führungskräfte als Informationsvermittler auf dem Weg zu Mitarbeitern einsetzen: Welche Hilfestellung bieten Sie Führungskräften speziell im mittleren Management an?“ Mehrfachnennungen möglich.

Handreichungen (z. B. Foliensätze), wie sie Inhalte und Botschaften interner Kommunikation an die Mitarbeiter kommunizieren sollen

schriftliches Hintergrundmaterial wie Q&A oder weiterführende Informationen zu einem Thema, damit die Führungskräfte für Fragen der Mitarbeiter gerüstet sind

Hintergrundgespräche und Briefings zu bestimmten Aufgabenstellungen oder Themen

themenspezifische Informationsveranstaltungen

individuelle Beratung etwa in Form eines „Help-Desk“ via E-Mail, Telefon oder persönlicher Kommunikation

Kommunikationstrainings ganz allgemein, unabhängig von konkretenThemen

Sonstiges 3,8 %

15,9 %

28,0 %

48,5 %

53,8 %

65,9 %

70,5 %

21

Zum anderen werden die Führungskräfte von der internen Kommunikation in ihrer Rolle als

Kommunikatoren unterstützt. Sie bekommen sowohl themenspezifische Informationen als

auch Empfehlungen, wie sie am besten mit den Mitarbeitern kommunizieren sollten.

22

6. Die Messung des Erfolgs interner Kommunikation Die Messung des Erfolges von interner Kommunikation ist aus mehreren Gründen wichtig:

Zum einen hilft sie die Qualität der Kommunikationsarbeit zu optimieren, indem man

versucht Konzepte zu verbessern, die in der Vergangenheit nicht den gewünschten Erfolg

hatten. Zum anderen unterstreicht die Erfolgsmessung die Bedeutsamkeit der eigenen Arbeit

und bildet somit eine Legitimationsgrundlage für die Bewilligung von Ressourcen. Zur

Erfolgsmessung können verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Die Frage wie häufig

bzw. wie regelmäßig diese Instrumente zum Einsatz kommen, erlaubt einen Rückschluss

darauf, welche Bedeutung der Evaluation von interner Kommunikation in der Praxis

zugeschrieben wird.

Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation

Zunächst wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, ob Sie den Erfolg ihrer internen

Kommunikation messen. Diejenigen, die diese Frage mit „ja“ beantwortet haben, sollten

angeben welche Instrumente sie zur Erfolgsmessung einsetzen. Für die neun verschiedenen

Antwortmöglichkeiten waren Mehrfachantworten möglich. Bei zwei der neun

Instrumente sollten die Befragten außerdem angeben, wie oft sie diese Instrumente einsetzen:

mehrmals jährlich, jährlich oder in größeren Abständen.

Abbildung 9: Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, Basis: Anteil derjenigen, die den Erfolg ihrer internen Kommunikation messen, n=97. Frage: „Welche Instrumente setzen Sie dazu ein?“ Mehrfachnennungen möglich.

persönliche Gespräche mit Mitarbeitern

Sichtung von Rückmeldungen, z. B. über Leser-Feedback, E-Mails, Anrufe

systematische Auswertung von Rückmeldungen einzelner Mitarbeiter

spezielle Leserumfragen zur Mitarbeiterzeitschrift

spezielle Nutzerumfragen zum Intranet

Einige wenige kommunikationsbezogene Fragen in allgemeinen Mitarbeiterbefragungen

ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnittene Mitarbeiterbefragungen

ganzheitliche Evaluationsinstrumente wie z. B. Scorecards

Sonstiges

7,2 %

10,3 %

12,4 %

29,9 %

52,6 %

56,7 %

69,1 %

71,1 %

74,2 %

23

Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen (67,1%) geben an, dass sie den Erfolg ihrer

internen Kommunikation messen. Dieses Ergebnis zeigt, dass viele Unternehmen die

Bedeutsamkeit der Evaluation bereits erkannt und auch umgesetzt haben. Doch welche

Instrumente werden von den Unternehmen bei der Erfolgsmessung der internen

Kommunikation eingesetzt?

In 74,2 Prozent derjenigen Unternehmen, die eine Erfolgskontrolle interner Kommunikation

durchführen, geschieht dies durch die Sichtung von Rückmeldungen (z. B. Leser-Feedback

der Mitarbeiterzeitschrift, E-Mails oder Anrufe). Diese kann sporadisch und intuitiv oder

systematisch erfolgen. Eine systematisch angelegte Evaluationsform

der internen Kommunikation sind spezielle Leserumfragen zur Mitarbeiterzeitschrift oder

spezielle Nutzerumfragen zum Intranet. 71,1 bzw. 56,7 Prozent der Unternehmen, die generell

den Erfolg ihrer internen Kommunikation messen, führen entsprechende Umfragen durch.

Eine persönlichere Form der Evaluation sind Gespräche, die mit Mitarbeitern geführt werden.

Solche Gespräche werden in immerhin 69,1 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Die

systematische Auswertung von Rückmeldungen einzelner Mitarbeiter wird allerdings in nur

12,4 Prozent der Unternehmen durchgeführt. Ganzheitliche Evaluationsinstrumente wie z. B.

Scorecards spielen in den meisten Unternehmen keine Rolle. Nur 7,2 Prozent geben an, dieses

Instrument zu nutzen.

Mitarbeiterbefragungen sind ein weiteres wichtiges Instrument, um den Erfolg von interner

Kommunikation zu messen. In 29,9 Prozent der Unternehmen werden Mitarbeiterbefragungen

durchgeführt, die ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnitten sind, 52,6

Prozent bauen einige kommunikationsbezogene Fragen in allgemeine Mitarbeiterbefragungen

ein.

24

Häufigkeit der Erfolgskontrollen

Im Zusammenhang mit der Frage, wie der Erfolg der internen Kommunikation gemessen wird

– im Rahmen einer allgemeinen Mitarbeiterbefragung oder mit einer auf die interne

Kommunikation zugeschnittene Mitarbeiterbefragung – wurde auch erhoben, wie häufig diese

Instrumente angewendet werden.

Systematische Mitarbeiterbefragungen zur internen Kommunikation finden nur in wenigen

Unternehmen kontinuierlich und in kurzen Abständen statt. Dies gilt sowohl für spezielle

Umfragen zur internen Kommunikation als auch für entsprechende kommunikationsbezogene

Fragen in allgemeinen Mitarbeiterumfragen.

Nur in 7,1 Prozent der Unternehmen finden mehrmals jährlich Umfragen ausschließlich zu

Fragen der internen Kommunikation statt; bei einem Viertel der Unternehmen ist dies einmal

jährlich der Fall. Ein Großteil der Kommunikationsverantwortlichen (67,9%) gibt jedoch an,

Befragungen dieser Art lediglich in größeren Abständen durchzuführen. Ein fast identisches

Bild ergibt sich für allgemeine Mitarbeiterumfragen, die Themen der internen

Kommunikation berücksichtigen: 4,1 Prozent der Unternehmen führen sie mehrmals jährlich

durch, in 28,6 Prozent findet einmal jährlich eine solche Erhebung statt. In mehr als zwei

Dritteln der Unternehmen (67,3%) liegen größere Abstände zwischen den Befragungen.

Abbildung 10: Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, Basis: Anteil derjenigen, die den Erfolg ihrer

internen Kommunikation messen, n= 97. frage: „Welche Instrumente setzen Sie dazu ein?“

Häufigkeit der Erhebung einiger weniger kommunikationsbezogener Fragen in allgemeinen Mitarbeiterbefragungen:

Häufigkeit der Erhebung ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnittener Mitarbeiterbefragungen:

jährlich

in größeren Abständen

mehrmals jährlich 4,1 %

28,6 %

67,3 %

7,1 %

25,0 %

67,9 %

jährlich

in größeren Abständen

mehrmals jährlich

jährlich

in größeren Abständen

mehrmals jährlich 4,1 %

28,6 %

67,3 %

7,1 %

25,0 %

67,9 %

jährlich

in größeren Abständen

mehrmals jährlich

25

Insgesamt zeigt sich, dass in vielen Unternehmen die Notwendigkeit einer Erfolgsmessung

interner Kommunikationsmaßnahmen bereits erkannt wurde, gleichzeitig jedoch viel

ungenutztes Potenzial für eine systematische, kontinuierliche und prozessbegleitende

Evaluation interner Kommunikation existiert.

26

7. Trends und Ausblick

Im heutigen Unternehmensalltag, der mehr denn je von Changeprozessen geprägt ist, ist es

ganz besonders wichtig Trends frühzeitig zu erkennen, um diese in die tägliche Arbeit

einbinden zu können. Welches sind die Trends, die in den kommenden drei bis fünf Jahren

nach Meinung der befragten Kommunikatoren großen Einfluss auf die interne

Kommunikation haben werden?

Zur Beantwortung dieser Frage wurde den Teilnehmern eine Liste mit sechs verschiedenen

Trends vorgelegt. Dabei sollten sie angeben wie groß ihrer Meinung nach der Einfluss der

aufgelisteten Entwicklungen sein wird.

Der am bedeutendsten eingeschätzte Trend ist die zunehmende Verzahnung der internen

Kommunikation mit Strategie und Geschäftszahlen. 78,7 Prozent sehen darin zukünftig eine

Herausforderung. Fast ebenso häufig wird die persönliche Begegnung zwischen Mitarbeitern

und Unternehmensleitung genannt: 74,4 Prozent der befragten Kommunikatoren glauben,

dass der Wunsch der Mitarbeiter nach mehr persönlicher Kommunikation den

Unternehmensalltag in der Zukunft maßgeblich prägen wird.

65,7 Prozent der Kommunikatoren sind der Meinung, dass sich die interne Kommunikation in

Zukunft mehr auf spezielle Zielgruppen innerhalb der Mitarbeiterschaft ausrichten muss. Nur

die Hälfte glaubt, dass der demographische Wandel einen sehr großen bis großen Einfluss auf

Abbildung 11: Einschätzung: zukünftige Trends der internen Kommunikation

Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 140-143. Frage: „Welche Trends werden Ihrer Meinung nach die interne Kommunikation in den nächsten drei bis fünf Jahren maßgeblich prägen? Bitte geben Sie an, wie groß der Einfluss der nachfolgend aufgelisteten Aspekte Ihrer Ansicht nach sein wird.“

sehr großer Einfluss

großer Einfluss

geringer Einfluss

gar kein Einfluss

7,1 %

4,9 %

1,4 %

1,4 %

8,5 %

3,6 %

18,6 % 45,0 % 29,3 %

29,4 % 36,3 % 29,4 %

22,5 % 52,9 % 23,2 %

22,0 % 56,7 % 19,9 %

16,2 % 33,8 % 41,5 %

15,7 % 50,0 % 30,7 %

stärkere Verzahnung der internen Kommunikation mit Strategie und Geschäftszahlen

persönliche Begegnungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung

multikulturelle Einflüsse der Globalisierung und Vielfalt der Kulturen

Ausrichtung auf spezielle Zielgruppen innerhalb der breiten Zielgruppe „Mitarbeiter“

Einsatz neuer Medien, z. B. Weblogs, Podcasts oder Wikiks

Demographischer Wandel, z. B. mit Blick auf älter werdende Mitarbeiterschaft

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die interne Kommunikation haben wird. Dies ist deshalb bemerkenswert, da der

demographische Wandel zu einer immer älter werdenden Mitarbeiterschaft führt.

Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass knapp ein Drittel (29,4%) der befragten

Kommunikatoren es für wahrscheinlich halten, dass multikulturelle Einflüsse der

Globalisierung und die Vielfalt der Kulturen einen sehr großen Einfluss auf die interne

Kommunikation in den nächsten Jahren haben werden. Bei keinem anderen Trend wurde von

so vielen Befragten ein sehr großer Einfluss vorausgesagt. Was den Einsatz neuer Medien wie

Weblogs, Podcasts oder Wikis betrifft, so schätzen 63,6 Prozent der befragten

Kommunikatoren dies als einen bedeutenden Trend ein.