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Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation
Ergebnisse im Überblick
Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissen-schaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart
2
Executive Summary
Die Ergebnisse der Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“
machen deutlich: Interne Kommunikation wird in den Unternehmen als ein wichtiger
Erfolgsfaktor gesehen. Sie beeinflusst die Themenagenda im Unternehmen, prägt
Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter und trägt damit wesentlich zum
Unternehmenserfolg bei. Die Kommunikationsverantwortlichen sehen aber auch, dass die
zentral gesteuerte interne Kommunikation durchaus mit anderen Informationsquellen im
Unternehmen konkurriert. Dies legt ein breites Verständnis von interner Kommunikation
nahe, das sich nicht auf den Transport von Botschaften beschränkt.
Die These, interne Kommunikation werde im Gegensatz zur Kommunikation nach außen
stiefmütterlich behandelt, entspricht heute nicht mehr unbedingt der Wirklichkeit in deutschen
Unternehmen. Der Bereich professionalisiert sich: Durchschnittlich sind vier Mitarbeiter für
die zentrale interne Kommunikation zuständig. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen
gehört die Erfolgsmessung interner Kommunikation mittlerweile zum Standard. Neben der
Information der Mitarbeiter als Kernfunktion sollen die Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Unternehmen gestärkt sowie Geschäftsziele und -entscheidungen erklärt werden. Beides zählt
in der Mehrzahl der Unternehmen zu den wichtigsten Zielen, die mit interner Kommunikation
verfolgt werden.
Bislang ungenutztes Potenzial liegt in vielen Unternehmen darin, die Kommunikation noch
stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten Interne Kommunikation wird
hauptsächlich als strategisches Instrument der Unternehmensführung angesehen, bei dem
nach wie vor die Top-Down-Perspektive dominiert. Bislang sieht die Mehrheit der
Verantwortlichen für interne Kommunikation ihre Aufgabe hauptsächlich darin, die
Botschaften der Unternehmensleitung zu transportieren. Wenige definieren ihre Aufgabe aus
der Mitarbeiterperspektive. Dabei betrachten die Kommunikationsverantwortlichen die
Mitarbeiter durchaus als mündige Teilnehmer im Leistungsentstehungsprozess des
Unternehmens. Sie haben mehrheitlich das Bild von einem engagierten, interessierten und
leistungsstarken Mitarbeiter im Kopf.
Ein spezieller Bereich innerhalb der internen Kommunikation ist die
Führungskräftekommunikation. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass sich diese
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weitgehend als eigener Teilbereich der internen Kommunikation etabliert hat. Die Tatsache,
dass in den meisten Unternehmen Medien speziell für Führungskräfte geschaffen wurden,
macht deutlich, dass Führungskräfte als eine eigenständige Zielgruppe in der internen
Kommunikation angesehen werden.
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Inhalt
1. Steckbrief zur Studie Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation
2. Einleitung: Design der Studie
3. Teilnehmer der Studie
4. Ausrichtung interner Kommunikation: Ziele, Aufgaben, Themen
5. Führungskräftekommunikation
6. Erfolgsmessung interner Kommunikation
7. Trends und Ausblick
Impressum
Simone Huck-Sandhu Klaus Spachmann Universität Hohenheim Fachgebiet Kommunikationswissenschaft und Journalistik Fruwirthstraße 49 70599 Stuttgart +49 711 459 24078 [email protected] Redaktion: Gesa Prüne und Anna-Lisa Zug Layout: Rainer Bluthard © 2008 Universität Hohenheim
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1. Steckbrief zur Studie Leistungsfähigkeit interner
Unternehmenskommunikation
Methode: Schriftliche Befragung von Verantwortlichen für interne Kommunikation
anhand eines teilstandardisierten Fragebogens
Themengebiet der Umfrage: Verständnis, Ziele und Aufgaben interner Kommunikation, Anlage und Kanäle der Führungskräftekommunikation, Instrumente und Motive der Erfolgskontrolle
Zielgruppe: Verantwortliche für interne Kommunikation bei den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands
Teilnehmer: 144 Kommunikationsverantwortliche, entspricht einer Rücklaufquote von 29 Prozent
Befragungszeitraum: Februar und März 2008 Durchführung: Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim, Stuttgart
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2. Einleitung: Design der Studie
Interne Kommunikation wird als ein wichtiger Erfolgsfaktor in Unternehmen gesehen. Sie
informiert die Mitarbeiter über Unternehmensziele und anstehende Veränderungen, motiviert
sie für ihre Arbeit und bindet sie somit aktiv in das Unternehmen ein. Insbesondere die
zentralen Medien und Informationskanäle sind gefordert, unter den Mitarbeitern für einen
einheitlichen Wissensstand über die zentralen Fragen eines Unternehmens zu sorgen. Dies ist
Voraussetzung, damit alle Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich handeln.
Doch was kann interne Kommunikation tatsächlich leisten? Wie kann sie wirkungsvoll und
erfolgsversprechend in den Unternehmen eingesetzt werden? Es genügt sicher nicht
Botschaften der Unternehmensführung zu formulieren und sie den Mitarbeitern zur
Verfügung zu stellen. Entscheidend ist vielmehr, ob die Botschaften von den Mitarbeitern
auch verstanden werden und inwiefern sie die Botschaften in ihrer Arbeit aufgreifen und ihr
Verhalten danach ausrichten.
Neben einer optimalen Auswahl und Ausgestaltung der Medien interner Kommunikation
sowie eines zielgruppengerechten Formulierens der Botschaften rücken deshalb immer stärker
die Informationsverarbeitungsprozesse in den Blick: Wie nehmen die Mitarbeiter die Inhalte
auf, auf welche Art und Weise werden Botschaften interpretiert – kurz: wie wirkungsvoll ist
die interne Kommunikation überhaupt? Und wie kann sie ihre Potenziale ausschöpfen? Mit
diesen Fragen sind Verständnis und strategische Grundanlagen interner Kommunikation in
einem Unternehmen angesprochen.
Das Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik hat hierzu eine Studie
unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland durchgeführt. Die
Verantwortlichen für die interne Kommunikation wurden gebeten, einen Fragebogen zur
Ausrichtung ihrer internen Kommunikation auszufüllen. Knapp 150 der Angeschriebenen
sind der Bitte nachgekommen, was einer außerordentlich hohen Beteiligungsquote von 29
Prozent entspricht. Allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern sei für ihre Mitarbeit herzlich
gedankt!
Die Ergebnisse der Umfrage geben spannende Einblicke in die strategische Ausrichtung und
Leistungsfähigkeit interner Kommunikation in den Unternehmen. Der vorliegende Bericht
stellt dar, welches Verständnis von interner Kommunikation in den Unternehmen vorliegt,
wie interne Kommunikation mit Themen umgeht, welche Ziele verfolgt werden, wie
Führungskräfte in die interne Kommunikation eingebunden werden und wie häufig und auf
welche Art und Weise der Erfolg interner Kommunikation gemessen wird.
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Damit ergibt sich erstmalig eine systematische Bestandsaufnahme der internen
Kommunikation in deutschen Unternehmen, die auf eine breite Datengrundlage zurückgreifen
kann. Sie legt offen, welche Potenziale interne Kommunikation besitzt und wo eventuell noch
Reserven für eine erfolgreiche und effektive Mitarbeiterkommunikation liegen.
8
ausschließlich Unternehmens-kommunikation / PR
Journalismus
Werbung
Marketing
Personal
BWL bzw. Wirtschaftswissen-schaften allgemein
technische / naturwissenschaftliche Disziplinen
andere Disziplinen
36,8 %
34,0 %
26,4 %
11,8 %
19,4 %
9,0 %
9,7 %
19,4 %
3. Teilnehmer der Studie
In der Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ wurden
Kommunikationsverantwortliche der 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zur
Ausrichtung der internen Kommunikation befragt. Zur besseren Einschätzung der Ergebnisse,
die im Folgenden präsentiert werden, ist es wichtig, zunächst einen genaueren Blick auf die
Befragten zu werfen: Wo liegen die beruflichen Wurzeln der Kommunikatoren und welche
Position besetzen Sie im Unternehmen? Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die
organisatorischen Bedingungen der internen Kommunikation. Hierzu wird kurz dargestellt,
wie viele Mitarbeiter der internen Kommunikation in den befragten Unternehmen arbeiten
und wie viele Menschen über die interne Kommunikation in etwa angesprochen werden.
Berufliche Wurzeln der Kommunikatoren
Um den beruflichen Hintergrund der befragten Kommunikationsverantwortlichen
herauszufinden, wurden diese gefragt, in welchem Feld ihre beruflichen Wurzeln liegen, bzw.
welche Disziplin ihr Berufsverständnis und ihren Berufsweg maßgeblich geprägt hat. Den
Teilnehmern wurde eine Liste mit acht verschiedenen Berufsfeldern vorgelegt, aus denen sie
eine oder mehrere Möglichkeiten auswählen konnten. Die meisten der befragten
Abbildung 1: Berufliche Wurzeln der Kommunikatoren
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 144. Frage: „In welchem Feld liegen Ihre beruflichen Wurzeln? Welche der nachfolgend genannten Kommunikationsbereiche bzw. -disziplinen hat Ihr Berufsverständnis bzw. Ihren Berufsweg maßgeblich geprägt?“ Mehrfachnennungen möglich.
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Kommunikatoren haben ihre beruflichen Wurzeln im Journalismus (36,8%). Fast ebenso viele
sind ursprünglich Betriebs- oder Wirtschaftswissenschaftler allgemein (34,0%). Erst an dritter
Stelle kommen mit 26,4 Prozent diejenigen der befragten Kommunikatoren, deren beruflicher
Hintergrund ausschließlich in der Unternehmenskommunikation/Public Relations liegt.
Jeweils 19,4 Prozent der Studienteilnehmer gaben darüber hinaus Marketing und andere
Disziplinen an. Weitere berufliche Wurzeln der befragten Kommunikatoren sind in der
Werbung (11,8%), in technischen oder naturwissenschaftlichen Disziplinen und im
Personalbereich (9,0%) zu finden.
Insgesamt zeigen die Ergebnisse einen hohen Professionalisierungsgrad, der in der internen
Unternehmenskommunikation erreicht wird. Bemerkenswert dabei ist, dass auf der
Leitungsebene journalistische Hintergründe dominieren. Wichtige Elemente einer
professionellen Unternehmenskommunikation stützten sich auf journalistische Standards –
von einer zielgruppenorientierten Themenauswahl über die professionelle Gestaltung der
Medien bis zu einem publikumsbezogenen Aufgabenverständnis.
Berufliche Position der Kommunikatoren
Die berufliche Position der Befragten wurde mit Hilfe einer Liste ermittelt, auf der sechs
verschiedene berufliche Positionen vorgegeben waren. Die Befragten sollten sich für eine
Antwortmöglichkeit entscheiden, die ihrer Position im Unternehmen am besten entspricht.
Abbildung 2: Berufliche Position der Probanden
Quelle: Studie: „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 119. Frage: „Welche Position haben Sie
persönlich inne?“
Redakteur/in Mitarbeiterzeitschrift / interne Kommunikation
Verantwortliche/r für interne Kommunikation
Pressesprecher/in
Referent/in Unternehmens-kommunikation
Leiter/in Unternehmens-kommunikation
Referent/in interne Kommunikation
39,5 %
30,3 %
18,5 %
13,4 %
9,2 %
6,7 %
10
Die Befragung konnte genau jene Zielgruppe erreichen, die mit dem Fragebogen
angesprochen werden sollte: Der größte Anteil der befragten Kommunikatoren (69,8%) ist
entweder als Verantwortlicher für die interne Kommunikation (39,5%) oder als Leiter der
Unternehmenskommunikation (30,3%) tätig. Aufgrund der verantwortlichen, leitenden
Position im Bereich der internen Kommunikation können die Kommunikatoren gültige und
verbindliche Einschätzungen der Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation
abgeben.
Strukturelle Bedingungen der internen Kommunikation
Um zu ermitteln, wie viel Mitarbeiter in den befragten Unternehmen für die interne
Kommunikation zuständig sind, wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, wie viele Stellen
es in der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen gibt. Die Frage wurde offen gestellt
und es gab die Möglichkeit ganze Stellen sowie auch anteilige Stellenprozente anzugeben.
Im Durchschnitt sind in den befragten Unternehmen vier Mitarbeiter für die interne
Kommunikation zuständig. Dabei sind bei einem Großteil der Unternehmen (57%) zwischen
zwei und fünf Mitarbeiter in der internen Kommunikation beschäftigt. In 14,1 Prozent der
Unternehmen zählt die Abteilung für interne Kommunikation sechs bis zehn Mitarbeiter.
Mehr als zehn Stellen gibt es in 8,6 Prozent der befragten Unternehmen. Der Anteil
derjenigen Unternehmen, in denen nur ein Mitarbeiter oder sogar nur ein Mitarbeiter in
Teilzeit in der internen Kommunikation arbeitet, beträgt ein Fünftel (20,3%).
Die Kommunikationsverantwortlichen wurden außerdem dazu befragt, wie viele Menschen
sie über ihre interne Kommunikation in etwa ansprechen. Auch diese Frage wurde offen
gestellt. Die Untersuchung ergab, dass der Personenkreis, an den sich die interne
Kommunikation in den befragten Unternehmen richtet, recht groß ist. Im Durchschnitt werden
26.000 Menschen durch die interne Kommunikation angesprochen. Betrachtet man genauer,
wie sich die Größe der Zielgruppe interner Kommunikation in den befragten Unternehmen
verteilt, ergibt sich folgendes Bild: In nur 7,5 Prozent der befragten Unternehmen werden 500
Personen oder weniger angesprochen. Etwa zwei Drittel (32,8%) der Abteilungen für interne
Kommunikation haben einen Adressatenkreis zwischen über 500 und 5000 Menschen. Sogar
etwas mehr als zwei Drittel (36,6%) sprechen zwischen über 5000 und 20.000 Personen an.
23,1 Prozent der Unternehmen erreichen mit ihrer internen Kommunikation mehr als 20.000
Menschen.
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4. Ausrichtung interner Kommunikation: Ziele, Aufgaben, Bild vom
Mitarbeiter
Die Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation hängt eng mit den
Zielvorstellungen der am Kommunikationsprozess beteiligten Akteure sowie deren
Vorstellungen von den Aufgaben interner Kommunikation zusammen. Sie bilden die Basis
für die Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen. Welche Ziele werden von den
Kommunikationsverantwortlichen als besonders wichtig empfunden und wie werden sie in
den Unternehmen umgesetzt?
Information und Identifikation der Mitarbeiter als wichtigste Ziele
Die in den Unternehmen verfolgten Ziele wurden anhand einer Liste von neun vorgegebenen
Zielen abgefragt, aus denen die Befragten, die drei wichtigsten auswählen sollten.
Mit deutlichem Abstand nennen die befragten Kommunikationsfachleute die Information der
Mitarbeiter als wichtigstes Ziel der internen Kommunikation (78%). Information wird damit
als die Kernfunktion interner Kommunikation gesehen. Sie ist eine wesentliche
Voraussetzung, um weitergehende Ziele erreichen zu können.
Woraus diese weitergehenden Zielzuschreibungen bestehen, wird aus den übrigen Nennungen
deutlich: Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an zweiter und dritter Stelle die
Abbildung 3: Wichtigste Ziele der internen Kommunikation
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Wie wichtig sind Ihrer Ansicht nach folgende Ziele interner Kommunikation bei der Ansprache von Mitarbeitern? Bitte kreuzen Sie die drei wichtigsten Ziele an.“
Mitarbeiter informieren
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter-nehmen stärken
Geschäftsziele und -entscheidungen erklären
Mitarbeiter motivieren
Mitarbeitern Orientierung bieten
Unternehmenswerte vermitteln
Integration der Mitarbeiter im Unternehmen fördern
Vertrauen zur Unternehmensleitung herstellen
Beitrag zu ökonomischen Unternehmenszielen leisten
78,0 %
53,9 %
51,1 %
41,1 %
25,5 %
22,0 %
12,1 %
11,3 %
4,3 %
12
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (53,9%) und die Erklärung von
Geschäftszielen und -entscheidungen (51,1%) als zentrale Ziele der internen Kommunikation
an. 22 Prozent zählen auch die Vermittlung der Unternehmenswerte dazu.
Während die Motivation der Mitarbeiter von 41,1 Prozent als besonders bedeutend erachtet
wird, ist sich ein Viertel (25,5%) der Befragten darüber einig, dass den Mitarbeitern durch
interne Kommunikationsmaßnahmen die Möglichkeit zur besseren Orientierung geboten
werden kann. Auch der Vermittlung von Unternehmenswerten als wesentlichem Ziel stimmen
22 Prozent zu.
Nur 12,1 Prozent der befragten Kommunikationsfachleute sind der Ansicht, dass die interne
Kommunikation einen Beitrag zur Integration der Mitarbeiter im Unternehmen leisten solle.
Ebenso wird die Herstellung von Vertrauen zur Unternehmensleitung als eine im Vergleich
weniger wichtige Zielsetzung der internen Kommunikation eingestuft. 11,3 Prozent schätzen
dieses Ziel als wichtig ein. Nur 4,3 Prozent sind schließlich der Meinung, die interne
Kommunikation leiste einen Beitrag zu allgemeinen ökonomischen Unternehmenszielen.
Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass neben der Information der Mitarbeiter als Kernfunktion
interner Kommunikation zwei weitere Ziele von einem Großteil der befragten
Kommunikationsverantwortlichen genannt werden: Die Identifikation der Mitarbeiter mit den
Unternehmen stärken sowie die Mitarbeiter motivieren. Damit ergibt sich ein Dreiklang
Information – Identifikation – Motivation, der die Ziele interner Unternehmens-
kommunikation dominiert.
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Wichtigste Aufgaben der internen Kommunikation:
Transport von Unternehmensbotschaften und Meinungsbildung
Zusätzlich zu den strategischen Zielen interner Unternehmenskommunikation wurde nach der
grundsätzlichen Rolle gefragt, die interne Kommunikation im Unternehmen einnimmt: Wie
sehen die Befragten die Aufgabe interner Kommunikation?
In 88,9 Prozent der befragten Unternehmen erfüllt die interne Kommunikation die Aufgabe,
Botschaften der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern zu transportieren. Neben der
Informationsfunktion als wichtigster Aufgabe wird der internen Kommunikation außerdem
sehr große Bedeutung für die Meinungsbildung unter den Mitarbeitern zugeschrieben: 56,3%
der Befragten nennen sie als Kernaufgabe der internen Kommunikation. Weitere wichtige
Aufgabenfelder sind einerseits die Vermittlung zwischen Unternehmensleitung und
Mitarbeitern (44,4%) sowie andererseits die interne Durchsetzung von Interessen seitens der
Unternehmensleitung (37,5%).
Lediglich 25,7 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen sehen in der internen
Unternehmenskommunikation ein Forum für den Austausch unter den Mitarbeitern. Dieses
Teilergebnis korreliert mit der geringen Bedeutung, welche der Integrationsleistung und
Vertrauensbildungsfunktion der internen Kommunikation als Ziel beigemessen wird.
Interessant ist in dieser Hinsicht auch, dass nur 6,3 Prozent der Unternehmen der internen
Kommunikation die Aufgabe zuschreiben, Meinungen der Mitarbeiter zusammenzufassen,
Abbildung 4: Wichtigste Aufgaben der internen Kommunikation
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Welche Aufgabe(n) erfüllt die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen in erster Linie? Bitte kreuzen Sie bis zu drei .der folgenden Aussagen an, die am besten zutreffen.“
… transportiert Botschaften der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern.
… fördert die Meinungsbildung unter den Mitarbeitern.
… vermittelt zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern.
… unterstützt die interne Interessendurchsetzung der Unternehmensleitung.
… gibt den Mitarbeitern ein Forum, um sich auszutauschen.
… fasst Meinungen der Mitarbeiter zusammen, um der Unternehmensleitung Entscheidungen zu erleichtern.
88,9 %
56,3 %
44,4 %
37,5 %
25,7 %
6,3 %
Die interne Kommunikation in meinem Unternehmen…
14
um bei Entscheidungen der Unternehmensführung zu unterstützen. Nahezu alle Befragten
weisen der internen Kommunikation die Aufgabe zu, Botschaften der Unternehmensleitung
zu transportieren. Viele sehen sie dabei aber auch durchaus in einer unabhängigen,
vermittelnden Rolle. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um die Wirksamkeit interner
Kommunikation zu sichern. Nur wenige Kommunikationsverantwortliche definieren die Rolle
interner Kommunikation ausdrücklich von der Mitarbeiterseite her indem Meinungen der
Mitarbeiter transportiert oder gebündelt werden.
Das Bild des Mitarbeiters: Engagiert, interessiert und leistungsstark
Das Verständnis interner Kommunikation schlägt sich auch im Bild nieder, das sich die
internen Kommunikatoren von den Mitarbeitern machen: Welche Eigenschaften schreiben sie
den Mitarbeitern zu, für die sie Kommunikation gestalten? Sehen Sie Mitarbeiter zum
Beispiel eher als aktive Akteure oder eher als passive Rezipienten im
Kommunikationsprozess?
Zur Beantwortung wurden acht Begriffspaare aufgeführt, welche jeweils gegensätzliche
Ausprägungen einer Eigenschaft darstellten. Auf einer Skala von -2 bis +2 sollten die
Befragten denjenigen Punkt auf dem Kontinuum angeben, welcher ihre Einschätzung der
Mitarbeiter des eigenen Unternehmens am besten wiedergibt.
Abbildung 5: Das Bild vom Mitarbeiter
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 140-141. Frage: „Wenn Sie die Themen und Inhalte der internen Kommunikation festlegen und über deren Aufbereitung für die Zielgruppe nachdenken: Welches Bild vom Mitarbeiterhaben Sie dabei vor Augen? In der folgenden Aufstellung sehen Sie in den Zeilen jeweils gegensätzliche Begriffspaare. Bitte kreuzen Sie dasjenige Kästchen innerhalb einer Zeile an, das Ihre Einschätzung am besten zwischen den Begriffspaaren wiedergibt.
0 1 2-1-2
aktivpassiv
engagiertgleichgültig
einflussreicheinflusslos
interessiertdesinteressiert
unabhängigbeeinflussbar
leistungsstarkleistungsschwach
hoher Wissensstandniedriger Wissensstand
an Interaktion interessiertan Interaktion nicht interessiert
15
Zunächst ist festzustellen, dass Mitarbeiter im Durchschnitt eher als aktiv, interessiert,
engagiert, leistungsstark etc. eingeschätzt werden denn als passiv und desinteressiert.
Dennoch gibt es deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Eigenschaftspaaren. Besonders
positiv bewerten die Kommunikatoren das Engagement, das allgemeine Interesse sowie die
Leistungsstärke der Mitarbeiter. Das Interesse an Interaktion hingegen wird als etwas geringer
ausgeprägt eingestuft, ebenso der Wissensstand der Mitarbeiter. Den geringsten
Durchschnittswert weisen die Einschätzungen in den Dimensionen unabhängig/beeinflussbar
sowie einflusslos/einflussreich auf.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in allen befragten Unternehmen der Mitarbeiter als
ein mündiger Teilnehmer im Leistungserstellungsprozess wahrgenommen wird, was sich
folglich auch bei der Gestaltung von internen Kommunikationsmaßnahmen niederschlägt.
Dominanz der Unternehmensführung bei der Prägung von Themen
Zentrale Medien und Aktivitäten sind wichtige, aber nicht die einzigen Bestandteile der
Kommunikation in einem Unternehmen. Es bestehen zahlreiche andere, dezentrale und
informelle Quellen. Die Kommunikationsverantwortlichen wurden deshalb gefragt, wer die
Themen, über die im Unternehmen gesprochen wird, grundsätzlich prägt: Dominiert hierbei
eher die Unternehmensleitung oder sind es die Mitarbeiter?
Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, dass innerhalb ihres Unternehmens die
Unternehmensleitung eindeutig bei der Prägung der Themen dominiert: 13,7 Prozent sehen
dabei eine ausschließliche Prägung durch die Unternehmensführung, 50,3 Prozent sehen sie
zumindest als dominierend an.
Der Aussage, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter gleichmäßig auf die kommunizierten
Themen Einfluss nehmen, stimmt knapp ein Drittel zu (30,2%). Wenig überraschend ist die
Erkenntnis, dass kaum ein Befragter angibt, die Themen würden ausschließlich durch die
Mitarbeiter geprägt (5,8%).
Diese Ergebnisse sind zum einen Ausdruck unterschiedlicher Kommunikations- und
Unternehmenskulturen. Zum anderen schlagen sich darin der unterschiedliche Stellenwert und
unterschiedliche Verständnisse interner Kommunikation nieder.
Während einige Unternehmen die dialogorientierten Strukturen (Bottom-Up) im informellen
Bereich auch in der internen Kommunikation aufzugreifen scheinen, wird in der Mehrzahl der
Unternehmen die Kommunikation als strategisches Instrument der Unternehmensführung
betrachtet: Botschaften werden hauptsächlich von der Unternehmensführung und dem
Management zu den Mitarbeitern kommuniziert (Top-Down).
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Einfluss interner Kommunikation auf die Themenagenda
Ein weiterer Indikator für die Leistungsfähigkeit interner Kommunikation ist die Stärke des
Einflusses, welcher durch die internen Kommunikationsmaßnahmen auf die Themenagenda
des Unternehmens ausgeübt wird.
Zur Untersuchung des Einflusses in den befragten Unternehmen wurden fünf Aussagen
vorgegeben, welche sich auf verschiedene Einflussdimensionen der internen Kommunikation
bezogen. Die Befragten wurden gebeten, auf einer Skala von „trifft voll und ganz zu“ bis
„trifft gar nicht zu“ anzugeben, inwieweit die Aussagen auf ihre Arbeit zutreffen.
Grundsätzlich wird der internen Kommunikation von allen Befragten ein gewisses
Einflusspotenzial auf die Themen zugesagt. Mehr als die Hälfte der Befragten (51,8%) stimmt
der Aussage zu, dass die interne Kommunikation nur Angebote machen und Themen in die
Diskussion einbringen kann.
40,5 Prozent der befragten Kommunikationsverantwortlichen stimmen außerdem der Aussage
zu, die interne Kommunikation sei durchaus in der Lage den Tenor der kommunizierten
Themen aktiv zu prägen, 43,3 Prozent unterstellen der internen Kommunikation in dieser
Hinsicht zumindest teilweise Einflusspotenzial.
Konsens besteht ebenfalls über den starken Einfluss der internen Kommunikationspolitik auf
die Meinungsbildung der Mitarbeiter: Mehr als ein Drittel (37,6%) stimmt darin überein, dass
Meinungen und Einstellungen ihrer Mitarbeiter stark durch die interne Kommunikation
Abbildung 6: Einfluss interner Kommunikation auf die Themenagenda
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n=141. Frage: „Welchen Einfluss hat die interne Kommunikation auf die Themenagenda im Unternehmen? Bitte geben Sie bei den Aussagen an, inwiefern sie auf Ihre Arbeit zutreffen.“
trifft voll und ganz zu trifft eher zu trifft zum
Teil zutrifft eher nicht zu
… erzeugt und steuert Themenagenda
… hat im Griff, in welchem Tenor über unternehmens-relevante Themen gesprochen wird
… prägt, wie die Mitarbeiter einzelne Themen bewerten und welche Einstellungen dazu vorhanden sind
… kann nur Angebote machen, indem die Themen in die Diskussion einbringt
… konkurriert mit anderen Informationsquellen im Unternehmen
42,0 % 21,7 % 24,5 %
34,8 % 43,3 % 15,6 %
36,2 % 48,9 % 13,5 %
23,9 % 28,9 % 28,9 %
19,1 % 48,9 % 24,1 %
4,9 %
3,5 %
9,8 %
5,7 %
1,4 %
4,3 %
13,4 %
trifft gar nicht zu
Die interne Kommunikation…
17
geprägt werden, knapp die Hälfte (48,9%) räumt der internen Kommunikation zumindest
teilweise eine meinungsbildende Funktion ein. Bemerkenswert ist, dass in keinem
Unternehmen ein Einfluss der internen Kommunikation vollständig ausgeschlossen wird, nur
13,5 Prozent der Befragten gaben an, die Aussage träfe „eher nicht zu“.
Mit diesem Bild geht einher, dass in 72,3 Prozent der befragten Unternehmen der internen
Kommunikation zumindest teilweise (48,9%) eine Agenda-Setting-Funktion zugesprochen
wird, sie somit aktiv an der Erzeugung und Steuerung der Themenagenda beteiligt ist und
dementsprechend meinungsbildend auf die Mitarbeiter wirken kann.
Dem gegenüber steht die Auffassung eines Drittels der Befragten, welches angibt, dass die
interne Kommunikation bei den Mitarbeitern mit anderen Informationsquellen konkurriert:
13,4 Prozent der Befragten stimmen dieser Aussage voll und ganz zu. 52,8 Prozent schließen
einen Einfluss von zusätzlichen Quellen nicht aus. Lediglich 4,9 Prozent der befragten
Kommunikationsverantwortlichen weisen der internen Kommunikation als
Informationsquelle eine Monopolstellung zu.
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Informationsveranstaltungen speziell für Führungskräfte
persönliche Gespräche mit Führungskräften
Events speziell für Führungskräfte
Führungskräfteseminare
Führungskräfte-Newsletter
Führungskräfte-Portale im Intranet
aktuelle Informationen per SMS-Nachrichten aufs Handy
Führungskräfte-Zeitschrift
interaktive Online-Medien wie Weblogs, Podcasts, Wikis
Angebote für Führungskräfte im Corporate-TV
sonstige Medien und Kanäle
70,2 %
56,7 %
56,7 %
48,2 %
32,6 %
29,1 %
7,1 %
6,4 %
5,7 %
4,3 %
11,3 %
keine speziellen Medien oder Kanäle 9,2 %
5. Führungskräftekommunikation
Führungskräfte können in der internen Kommunikation verschiedene Rollen einnehmen.
Einerseits sind sie eine spezielle Zielgruppe der internen Kommunikation, die einen
besonderen Informationsbedarf hat und deshalb einer gesonderten Ansprache bedarf.
Andererseits können Führungskräfte die Rolle von Kommunikatoren einnehmen, die
ihrerseits die verschiedenen Zielgruppen der internen Kommunikation ansprechen – allen
voran ihre eigenen Mitarbeiter – und deren Themen und Inhalte prägen. Doch inwiefern
finden sich diese unterschiedlichen Rollen in der Praxis wieder und auf welche Art und Weise
unterstützt die interne Kommunikation Führungskräfte in ihren unterschiedlichen Rollen?
Führungskräfte als Zielgruppe der internen Kommunikation
Um zu erheben, welche Medien und Kanäle zur gezielten Ansprache von Führungskräften im
Rahmen der internen Kommunikation genutzt werden, wurde den
Kommunikationsverantwortlichen eine Liste mit elf verschiedenen Medien und Kanälen
vorgelegt. Mehrfachnennungen waren möglich. Für den Fall, dass es in einem Unternehmen
keine speziellen Medien und Kanäle für die Führungskräftekommunikation gibt, wurde auch
Abbildung 7: Medien und Kanäle zur Ansprache von Führungskräften
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 141. Frage: „Welche Medien und Kanäle nutzen Sie zur gezielten Ansprache von Führungskräften im Rahmen Ihrer internen Kommunikation?“ Mehrfachnennungen möglich.
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eine Antwortmöglichkeit „keine speziellen Medien oder Kanäle“ vorgesehen.
In nahezu allen Unternehmen (90,8%) existieren spezielle Medien und Kanäle, über die
Führungskräfte angesprochen werden. Dies weist darauf hin, dass Führungskräfte eine
eigenständige Zielgruppe der internen Kommunikation darstellen. Wichtigstes Instrument
dabei sind Informationsveranstaltungen speziell für Führungskräfte. Diese werden von 70,2
Prozent der befragten Unternehmen angeboten. Andere weit verbreitete Maßnahmen sind
außerdem Führungskräfte-Events (56,7%) und Führungskräfteseminare (48,2%). Auch
persönliche Gespräche spielen in mehr als der Hälfte (56,7%) der befragten Unternehmen als
Instrument der Führungskräfteinformation und -kommunikation eine Rolle.
Was die einschlägigen Medien der internen Kommunikation betrifft, so werden diese – im
Vergleich zu den Kanälen mit Event-Charakter – von den Unternehmen weniger häufig zur
speziellen Ansprache von Führungskräften genutzt: Einen Führungskräfte-Newsletter und ein
Führungskräfte-Portal im Intranet gibt es mit 32,6 bzw. 29,1 Prozent jeweils in knapp einem
Drittel der befragten Unternehmen. Eine Führungskräfte-Zeitschrift hingegen existiert in nur
6,4 Prozent der Unternehmen. Auch interaktive Online-Medien wie Weblogs, Podcasts oder
Wikis (5,7%) und spezielle Angebote für Führungskräfte im Corporate-TV (4,3%) werden in
nur wenigen der befragten Unternehmen zur Verfügung gestellt.
Führungskräfte als Kommunikatoren in der internen Kommunikation
Wenn Führungskräfte im Unternehmen als Informationsvermittler für die Mitarbeiter
fungieren sollen, so sind zwei Dinge wichtig: Zum einen müssen die Führungskräfte selbst
ausreichend über die Inhalte und Themen informiert sein, die kommuniziert werden sollen.
Zum anderen sollten sie wissen, wie diese Inhalte am besten kommuniziert werden können,
damit sie auch beim Mitarbeiter ankommen. Diese Vorbereitung ist insbesondere auf der
Ebene des mittleren Managements wichtig, da dort der direkte Kontakt der Führungskraft mit
dem Mitarbeiter stark ausgeprägt ist. Wie bereitet die interne Kommunikation also ihre
Führungskräfte auf die Rolle des Informationsvermittlers vor?
Zur Beantwortung der Frage, welche Hilfestellungen speziell den Führungskräften im
mittleren Management gegeben werden, wurde den Befragten eine Liste mit sieben
verschiedenen Antwortmöglichkeiten vorgelegt. Mehrfachnennungen waren möglich.
Die Ergebnisse zeigen, dass in vielen Unternehmen versucht wird, den Führungskräften zu
vermitteln, wie sie am besten mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Dies geschieht in 70,5
Prozent der befragten Unternehmen in Form von Handreichungen (z. B. Foliensätze).
Allgemeine Kommunikationstrainings werden in 28 Prozent der Unternehmen eingesetzt.
20
Eine individuelle Beratung für die jeweilige Führungskraft – beispielsweise in Form eines
„Help-Desk“ via E-Mail, Telefon oder persönlicher Kommunikation – bieten nur 15,9 Prozent
an.
Ebenso werden themenspezifische Informationen, die darauf abzielen, dem speziellen
Informationsbedarf der Führungskräfte zu erfüllen, von der internen Kommunikation an die
Führungskräfte des mittleren Managements weitergegeben. Auch hier dominiert die Form der
schriftlichen Kommunikation: Etwas mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen stellen
ihren Führungskräften schriftliches Hintergrundmaterial bereit, damit diese für Fragen der
Mitarbeiter gerüstet sind. Etwas über die Hälfte der Befragten (53,8%) bietet
themenspezifische Informationsveranstaltungen an. Persönliche Hintergrundgespräche und
Briefings zu bestimmten Aufgabenstellungen oder Themen existieren in 48,5 Prozent der
Unternehmen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Führungskräftekommunikation als ein
Teilbereich der internen Kommunikation in den befragten Unternehmen weitgehend etabliert
hat. Das zeigt sich zum einen darin, dass Führungskräfte als eine eigenständige Zielgruppe der
internen Kommunikation gesehen werden: Fast alle befragten Unternehmen haben spezielle
Medien für Führungskräfte eingerichtet. Dabei dominieren Formen der persönlichen
Kommunikation im Vergleich zu den klassischen Medien der internen Kommunikation.
Abbildung 8: Führungskräfte als Informationsvermittler: Hilfestellungen
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 132. Frage: „Wenn Sie Führungskräfte als Informationsvermittler auf dem Weg zu Mitarbeitern einsetzen: Welche Hilfestellung bieten Sie Führungskräften speziell im mittleren Management an?“ Mehrfachnennungen möglich.
Handreichungen (z. B. Foliensätze), wie sie Inhalte und Botschaften interner Kommunikation an die Mitarbeiter kommunizieren sollen
schriftliches Hintergrundmaterial wie Q&A oder weiterführende Informationen zu einem Thema, damit die Führungskräfte für Fragen der Mitarbeiter gerüstet sind
Hintergrundgespräche und Briefings zu bestimmten Aufgabenstellungen oder Themen
themenspezifische Informationsveranstaltungen
individuelle Beratung etwa in Form eines „Help-Desk“ via E-Mail, Telefon oder persönlicher Kommunikation
Kommunikationstrainings ganz allgemein, unabhängig von konkretenThemen
Sonstiges 3,8 %
15,9 %
28,0 %
48,5 %
53,8 %
65,9 %
70,5 %
21
Zum anderen werden die Führungskräfte von der internen Kommunikation in ihrer Rolle als
Kommunikatoren unterstützt. Sie bekommen sowohl themenspezifische Informationen als
auch Empfehlungen, wie sie am besten mit den Mitarbeitern kommunizieren sollten.
22
6. Die Messung des Erfolgs interner Kommunikation Die Messung des Erfolges von interner Kommunikation ist aus mehreren Gründen wichtig:
Zum einen hilft sie die Qualität der Kommunikationsarbeit zu optimieren, indem man
versucht Konzepte zu verbessern, die in der Vergangenheit nicht den gewünschten Erfolg
hatten. Zum anderen unterstreicht die Erfolgsmessung die Bedeutsamkeit der eigenen Arbeit
und bildet somit eine Legitimationsgrundlage für die Bewilligung von Ressourcen. Zur
Erfolgsmessung können verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Die Frage wie häufig
bzw. wie regelmäßig diese Instrumente zum Einsatz kommen, erlaubt einen Rückschluss
darauf, welche Bedeutung der Evaluation von interner Kommunikation in der Praxis
zugeschrieben wird.
Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation
Zunächst wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, ob Sie den Erfolg ihrer internen
Kommunikation messen. Diejenigen, die diese Frage mit „ja“ beantwortet haben, sollten
angeben welche Instrumente sie zur Erfolgsmessung einsetzen. Für die neun verschiedenen
Antwortmöglichkeiten waren Mehrfachantworten möglich. Bei zwei der neun
Instrumente sollten die Befragten außerdem angeben, wie oft sie diese Instrumente einsetzen:
mehrmals jährlich, jährlich oder in größeren Abständen.
Abbildung 9: Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, Basis: Anteil derjenigen, die den Erfolg ihrer internen Kommunikation messen, n=97. Frage: „Welche Instrumente setzen Sie dazu ein?“ Mehrfachnennungen möglich.
persönliche Gespräche mit Mitarbeitern
Sichtung von Rückmeldungen, z. B. über Leser-Feedback, E-Mails, Anrufe
systematische Auswertung von Rückmeldungen einzelner Mitarbeiter
spezielle Leserumfragen zur Mitarbeiterzeitschrift
spezielle Nutzerumfragen zum Intranet
Einige wenige kommunikationsbezogene Fragen in allgemeinen Mitarbeiterbefragungen
ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnittene Mitarbeiterbefragungen
ganzheitliche Evaluationsinstrumente wie z. B. Scorecards
Sonstiges
7,2 %
10,3 %
12,4 %
29,9 %
52,6 %
56,7 %
69,1 %
71,1 %
74,2 %
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Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen (67,1%) geben an, dass sie den Erfolg ihrer
internen Kommunikation messen. Dieses Ergebnis zeigt, dass viele Unternehmen die
Bedeutsamkeit der Evaluation bereits erkannt und auch umgesetzt haben. Doch welche
Instrumente werden von den Unternehmen bei der Erfolgsmessung der internen
Kommunikation eingesetzt?
In 74,2 Prozent derjenigen Unternehmen, die eine Erfolgskontrolle interner Kommunikation
durchführen, geschieht dies durch die Sichtung von Rückmeldungen (z. B. Leser-Feedback
der Mitarbeiterzeitschrift, E-Mails oder Anrufe). Diese kann sporadisch und intuitiv oder
systematisch erfolgen. Eine systematisch angelegte Evaluationsform
der internen Kommunikation sind spezielle Leserumfragen zur Mitarbeiterzeitschrift oder
spezielle Nutzerumfragen zum Intranet. 71,1 bzw. 56,7 Prozent der Unternehmen, die generell
den Erfolg ihrer internen Kommunikation messen, führen entsprechende Umfragen durch.
Eine persönlichere Form der Evaluation sind Gespräche, die mit Mitarbeitern geführt werden.
Solche Gespräche werden in immerhin 69,1 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Die
systematische Auswertung von Rückmeldungen einzelner Mitarbeiter wird allerdings in nur
12,4 Prozent der Unternehmen durchgeführt. Ganzheitliche Evaluationsinstrumente wie z. B.
Scorecards spielen in den meisten Unternehmen keine Rolle. Nur 7,2 Prozent geben an, dieses
Instrument zu nutzen.
Mitarbeiterbefragungen sind ein weiteres wichtiges Instrument, um den Erfolg von interner
Kommunikation zu messen. In 29,9 Prozent der Unternehmen werden Mitarbeiterbefragungen
durchgeführt, die ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnitten sind, 52,6
Prozent bauen einige kommunikationsbezogene Fragen in allgemeine Mitarbeiterbefragungen
ein.
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Häufigkeit der Erfolgskontrollen
Im Zusammenhang mit der Frage, wie der Erfolg der internen Kommunikation gemessen wird
– im Rahmen einer allgemeinen Mitarbeiterbefragung oder mit einer auf die interne
Kommunikation zugeschnittene Mitarbeiterbefragung – wurde auch erhoben, wie häufig diese
Instrumente angewendet werden.
Systematische Mitarbeiterbefragungen zur internen Kommunikation finden nur in wenigen
Unternehmen kontinuierlich und in kurzen Abständen statt. Dies gilt sowohl für spezielle
Umfragen zur internen Kommunikation als auch für entsprechende kommunikationsbezogene
Fragen in allgemeinen Mitarbeiterumfragen.
Nur in 7,1 Prozent der Unternehmen finden mehrmals jährlich Umfragen ausschließlich zu
Fragen der internen Kommunikation statt; bei einem Viertel der Unternehmen ist dies einmal
jährlich der Fall. Ein Großteil der Kommunikationsverantwortlichen (67,9%) gibt jedoch an,
Befragungen dieser Art lediglich in größeren Abständen durchzuführen. Ein fast identisches
Bild ergibt sich für allgemeine Mitarbeiterumfragen, die Themen der internen
Kommunikation berücksichtigen: 4,1 Prozent der Unternehmen führen sie mehrmals jährlich
durch, in 28,6 Prozent findet einmal jährlich eine solche Erhebung statt. In mehr als zwei
Dritteln der Unternehmen (67,3%) liegen größere Abstände zwischen den Befragungen.
Abbildung 10: Instrumente zur Messung des Erfolgs interner Kommunikation
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, Basis: Anteil derjenigen, die den Erfolg ihrer
internen Kommunikation messen, n= 97. frage: „Welche Instrumente setzen Sie dazu ein?“
Häufigkeit der Erhebung einiger weniger kommunikationsbezogener Fragen in allgemeinen Mitarbeiterbefragungen:
Häufigkeit der Erhebung ausschließlich auf die interne Kommunikation zugeschnittener Mitarbeiterbefragungen:
jährlich
in größeren Abständen
mehrmals jährlich 4,1 %
28,6 %
67,3 %
7,1 %
25,0 %
67,9 %
jährlich
in größeren Abständen
mehrmals jährlich
jährlich
in größeren Abständen
mehrmals jährlich 4,1 %
28,6 %
67,3 %
7,1 %
25,0 %
67,9 %
jährlich
in größeren Abständen
mehrmals jährlich
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Insgesamt zeigt sich, dass in vielen Unternehmen die Notwendigkeit einer Erfolgsmessung
interner Kommunikationsmaßnahmen bereits erkannt wurde, gleichzeitig jedoch viel
ungenutztes Potenzial für eine systematische, kontinuierliche und prozessbegleitende
Evaluation interner Kommunikation existiert.
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7. Trends und Ausblick
Im heutigen Unternehmensalltag, der mehr denn je von Changeprozessen geprägt ist, ist es
ganz besonders wichtig Trends frühzeitig zu erkennen, um diese in die tägliche Arbeit
einbinden zu können. Welches sind die Trends, die in den kommenden drei bis fünf Jahren
nach Meinung der befragten Kommunikatoren großen Einfluss auf die interne
Kommunikation haben werden?
Zur Beantwortung dieser Frage wurde den Teilnehmern eine Liste mit sechs verschiedenen
Trends vorgelegt. Dabei sollten sie angeben wie groß ihrer Meinung nach der Einfluss der
aufgelisteten Entwicklungen sein wird.
Der am bedeutendsten eingeschätzte Trend ist die zunehmende Verzahnung der internen
Kommunikation mit Strategie und Geschäftszahlen. 78,7 Prozent sehen darin zukünftig eine
Herausforderung. Fast ebenso häufig wird die persönliche Begegnung zwischen Mitarbeitern
und Unternehmensleitung genannt: 74,4 Prozent der befragten Kommunikatoren glauben,
dass der Wunsch der Mitarbeiter nach mehr persönlicher Kommunikation den
Unternehmensalltag in der Zukunft maßgeblich prägen wird.
65,7 Prozent der Kommunikatoren sind der Meinung, dass sich die interne Kommunikation in
Zukunft mehr auf spezielle Zielgruppen innerhalb der Mitarbeiterschaft ausrichten muss. Nur
die Hälfte glaubt, dass der demographische Wandel einen sehr großen bis großen Einfluss auf
Abbildung 11: Einschätzung: zukünftige Trends der internen Kommunikation
Quelle: Studie „Leistungsfähigkeit interner Unternehmenskommunikation“ 2008, n= 140-143. Frage: „Welche Trends werden Ihrer Meinung nach die interne Kommunikation in den nächsten drei bis fünf Jahren maßgeblich prägen? Bitte geben Sie an, wie groß der Einfluss der nachfolgend aufgelisteten Aspekte Ihrer Ansicht nach sein wird.“
sehr großer Einfluss
großer Einfluss
geringer Einfluss
gar kein Einfluss
7,1 %
4,9 %
1,4 %
1,4 %
8,5 %
3,6 %
18,6 % 45,0 % 29,3 %
29,4 % 36,3 % 29,4 %
22,5 % 52,9 % 23,2 %
22,0 % 56,7 % 19,9 %
16,2 % 33,8 % 41,5 %
15,7 % 50,0 % 30,7 %
stärkere Verzahnung der internen Kommunikation mit Strategie und Geschäftszahlen
persönliche Begegnungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung
multikulturelle Einflüsse der Globalisierung und Vielfalt der Kulturen
Ausrichtung auf spezielle Zielgruppen innerhalb der breiten Zielgruppe „Mitarbeiter“
Einsatz neuer Medien, z. B. Weblogs, Podcasts oder Wikiks
Demographischer Wandel, z. B. mit Blick auf älter werdende Mitarbeiterschaft
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die interne Kommunikation haben wird. Dies ist deshalb bemerkenswert, da der
demographische Wandel zu einer immer älter werdenden Mitarbeiterschaft führt.
Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass knapp ein Drittel (29,4%) der befragten
Kommunikatoren es für wahrscheinlich halten, dass multikulturelle Einflüsse der
Globalisierung und die Vielfalt der Kulturen einen sehr großen Einfluss auf die interne
Kommunikation in den nächsten Jahren haben werden. Bei keinem anderen Trend wurde von
so vielen Befragten ein sehr großer Einfluss vorausgesagt. Was den Einsatz neuer Medien wie
Weblogs, Podcasts oder Wikis betrifft, so schätzen 63,6 Prozent der befragten
Kommunikatoren dies als einen bedeutenden Trend ein.