Leitfaden Alumni-Arbeit an Hochschulen Nr. 1: Zentrale und ... · Leitfaden Alumni-Arbeit - Nr. 1: Zentrale und dezentrale Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit 2 Inhalt 1. Einführung

Reihe

Leitfaden Alumni-Arbeit an Hochschulen

Herausgeber Matthias Klumpp (alumni-clubs.net e.V.),

Markus Langer (Centrum für Hochschulentwicklung)

Nr. 1: Zentrale und dezentrale Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit

Autoren Matthias Klumpp (Vorstandsmitglied alumni-clubs.net e.V.),

Prof. Dr. Thomas Lenk (Institut für Finanzen, Finanzwissenschaft der Universität Leipzig), Peter Vonesch (Delegierter, ehem. Direktor und Finanzvorstand ETH Alumni der ETH Zürich)

Stand Februar 2004

Centrum für Hochschulentwicklung alumni-clubs.net e.V.

CHE Centrum für Hochschulentwicklung Verler Straße 6, 33332 Gütersloh www.che.de alumni-clubs.net - Verband der Alumni-Organisationen im deutschsprachigen Raum e.V. Schloss, D-68131 Mannheim www.alumni-clubs.net

Leitfaden Alumni-Arbeit - Nr. 1: Zentrale und dezentrale Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit

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Inhalt 1. Einführung und Fragestellung......................................................................................................................4 2. Rahmenbedingungen kooperativer Alumni-Arbeit ......................................................................................5

2.1. Existenz organisatorischer Ebenen .......................................................................................................5 2.2. Konzept und Zielsetzung der Ehemaligenbetreuung ............................................................................5 2.3. Führungsverpflichtung ..........................................................................................................................5 2.4. Kooperative Arbeitsgrundlage ..............................................................................................................6

3. Statische Sicht: Aufgaben der Alumni-Arbeit .............................................................................................6 3.1. Netzwerkbildung und Kontakte der Ehemaligen ..................................................................................6 3.2. Angebote und Dienstleistungen für die Ehemaligen.............................................................................7 3.3. Marketing- und Vertriebsaufgaben für die Hochschule........................................................................7 3.4. Friendraising für das Hochschulfundraising .........................................................................................8

4. Statische Aufgabenverteilung als theoretische Idealvorstellung .................................................................9 4.1. Entscheidungskriterien zur Aufgabenverteilung...................................................................................9 4.2. Ebenenzuordnung nach Anwendung des Kriterienrasters ..................................................................10 4.3. Gesamthafte Schlussfolgerungen ........................................................................................................12

5. Dynamische Sicht: Personen und Institutionen .........................................................................................14 5.1. Entwicklungsaufgaben zwischen den Ebenen (vertikal).....................................................................14 5.2. Zentrale Entwicklungsaufgaben (horizontal) ......................................................................................15 5.3. Dezentrale Entwicklungsaufgaben (horizontal) ..................................................................................15

6. Beispiele und Erfahrungen in der Praxis ...................................................................................................15 6.1. Kooperationsmodell der ETH Zürich..................................................................................................15 6.2. Kooperationsmodell der Universität Siegen .......................................................................................18 6.3. Kooperationsmodell der University of Sydney...................................................................................19

7. Ausblick .....................................................................................................................................................21 Abbildungen Abbildung 2-1: Rahmenbedingungen föderaler Alumni-Arbeit ......................................................................5 Abbildung 3-1: Aufgabenbündel zur Kontaktzielsetzung................................................................................6 Abbildung 3-2: Aufgabenbündel zur Dienstleistungszielsetzung....................................................................7 Abbildung 3-3: Aufgabenbündel zur Marketingzielsetzung............................................................................8 Abbildung 3-4: Aufgabenbündel zum Fundraising..........................................................................................8 Abbildung 4-1: Ökonomische Entscheidungskriterien der Föderalismustheorie ............................................9 Abbildung 4-2: Kriterienzuordnung der statischen Teilaufgaben..................................................................11 Abbildung 4-3: Gesamtbeurteilung der statischen Teilaufgaben...................................................................12 Abbildung 4-4: Vereinfachtes Zuordnungsschema der Alumni-Aufgaben ...................................................13 Abbildung 5-1: Entwicklungsmatrix der Alumni-Arbeit ...............................................................................14 Abbildung 5-2: Dynamische vertikale Entwicklungsaufgabe........................................................................14 Abbildung 5-3: Dynamische zentrale Entwicklungsaufgaben .......................................................................15 Abbildung 5-4: Dynamische dezentrale Entwicklungsaufgaben ...................................................................15 Abbildung 6-1: Organigramm der Alumni-Organisation an der ETH Zürich ...............................................17 Abbildung 6-2: Liste der dezentralen Alumni-Organisationen an der University of Sydney .......................20


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Die Reihe „Leitfaden Alumni-Arbeit“

Der Verband alumni-clubs.net e.V. und das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) arbeiten zusammen an der neuen Reihe „Leitfaden Alumni-Arbeit“. Zielsetzung dieser – hoffentlich richtungsweisenden – Dokumentation ist die praxisorientierte Unterstützung des Alumni-Gedankens und der Alumni-Organisationen an Hochschulen. Jedes einzelne Positionspapier beleuchtet dabei unabhängig von den anderen und in sich geschlossen eine spezifische Fragestellung aus dem weiten Themenfeld der Alumni-Arbeit. Die einzelnen Folgen werden zunächst sukzessive veröffentlicht und stehen für alle Interessierten kostenfrei bei alumni-clubs.net zum Download bereit. Nach Erscheinen der gesamten Reihe wird es dann noch eine Gesamtpublikation des Leitfadens geben. Daneben werden aber weiterhin die einzelnen Module nach dem Baukasten-Prinzip für die Nutzer eine individuelle Zusammenstellung ihrer Informationsbedürfnisse ermöglichen. Die nachfolgende Planungsübersicht ist unverbindlich und auch offen für ergänzende Anregungen aus der Praxis – auch Koautoren sind jederzeit willkommen.

Folge Thema (1) Zentrale und dezentrale Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit (2) Nutzen der Ehemaligen in der Arbeit von Alumni-Organisationen (3) Datenbanklösungen für die Alumni-Arbeit (4) Hochschulmarketing im Rahmen der Alumni-Arbeit (5) Alumni-Arbeit und Fundraisingunterstützung (6) Alumni-Organisationen und Gesellschaften der Freunde und Förderer (7) Alumni-Betreuung und Datenschutz (8) Netzwerkarbeit und Außenkommunikation (9) Career Service und Existenzgründungsunterstützung

Wir wünschen allen Engagierten in der Alumni-Arbeit eine interessante und nutzbringende Lektüre. Matthias Klumpp (alumni-clubs.net) und Markus Langer (CHE) Mannheim und Gütersloh, im Februar 2004 Als Ansprechpartner für diese Ausgabe des Leitfadens ist Herr Matthias Klumpp unter [email protected] zu erreichen. © 2004 alumni-clubs.net e.V. und Centrum für Hochschulentwicklung


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1. Einführung und Fragestellung Der Begriff der Alumni für die Absolventen bzw. Ehemaligen einer Hochschule hat sich in den vergangenen Jahren auch im deutschen Sprachraum fest etabliert. Die Alumni-Arbeit als Dienstleistung und Unterstützung der Ehemaligen in der Kontaktaufnahme, Netzwerkbildung und allgemein der Rückbindung an die alma mater hat zunehmende Bedeutung erlangt und wird von einer Vielfalt von Personen und Organisationen getragen, die von sehr alten Absolventenclubs in kleinen Vereinen über entsprechende Stellenbesetzungen in der Hochschulverwaltung bis zu eigenständigen privatrechtlichen Gesellschaften und Stiftungen mit hohen Umsätzen und Vermögen reicht. Die personelle und organisatorische Vielfalt der neu entstandenen Formen der Alumni-Arbeit hat jedoch gleichzeitig immer wieder auf die Frage der Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Einrichtungen bzw. Ebenen einer Hochschule hingeführt: Werden die Ehemaligen am besten durch eine Institution oder Anlaufstelle in ihrem Fachbereich bzw. ihrer Fakultät betreut oder besser durch eine zentrale Stelle für die gesamte Hochschule? Diese Kernfrage lässt sich noch erweitern, nimmt man die Ebene der einzelnen Institute und Lehrstühle unterhalb der Fachbereichsebene hinzu. Und beim Vergleich mit internationalen Universitäten1 und neuerdings auch fusionierten Hochschulen in Deutschland2 kann man die Ebene der verschiedenen Campusgelände an räumlich getrennten Orten als eigene Organisationsebene zwischen der gesamten Hochschule und den Fachbereichen hinzufügen. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich dieses Papier des Leitfadens Alumni-Arbeit mit der grundlegenden Problematik der Aufgabenverteilung der zwei typischen Ebenen „zentral“ (gesamte Hochschule) und „dezentral“ (Fachbereiche). Dabei werden jedoch möglichst immer Tendenzaussagen in der Form „eher zentral“ oder „eher dezentral“ gemacht, die in dieser Form einfach auch auf drei oder vier Betrachtungsebenen angewendet werden können. Damit wird eine gewisse individuelle Flexibilität in Bezug auf die Situation der einzelnen Hochschule mit ihren organisatorischen Strukturen und Ebenen ermöglicht. Als Ausgangspunkt legt das folgende zweite Kapitel wesentliche Rahmenbedingungen für die Alumni-Arbeit fest, welche unabhängig von der konkreten Aufgabenverteilung zwischen zentralen und dezentralen Aufgabenträgern realisiert sein müssen. Im wesentlichen geht es dabei um die Existenz geeigneter Institutionen bzw. Personen sowie die Basisaussage einer Kooperation der verschiedenen Einrichtungen und Ebenen: Alle müssen an einem Strang ziehen bzw. in eine Richtung arbeiten, sonst macht auch eine Diskussion über eine optimale Aufgabenverteilung zwischen den Ebenen keinen Sinn. Weiterhin wird ab dem dritten Kapitel die Unterscheidung zwischen einer statischen und einer dynamischen Betrachtung dieser föderalen Problematik der Alumni-Arbeit genutzt: Unter einer statischen Betrachtung ist dabei die theoretische Diskussion einer optimalen Aufgabenverteilung zwischen den organisatorischen Ebenen einer Hochschule zu verstehen, während die dynamische Betrachtung gezielt die Entwicklungsperspektive ausgehend von einem institutionellen Anfangsarrangement (z.B. typischerweise eine „starke“ Alumni-Vereinigung der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät, eine „schwache“ Alumni-Vereinigung der sprachwissenschaftlichen Fakultät sowie eine zentralen Alumni-Stelle als BAT-IIa-Stelle der Hochschulverwaltung) betrachtet. Für diese dynamischen Entwicklungsperspektiven gelten dann natürlich ganz andere Aussagen bezüglich der Aufgabenverteilung als in einer theoretischen Welt optimaler Institutionen.3 1 So haben z.B. viele australische Universitäten mehrere Campusgelände, teilweise sogar im Ausland; siehe z.B.

www.monash.edu.au, www.uws.edu.au oder www.unsw.edu.au . 2 Die fusionierte Universität Duisburg-Essen in Nordrhein-Westfalen arbeitet derzeit mit den Namenszusätzen “Campus Essen”

bzw. „Campus Duisburg“, wobei mittelfristig unklar ist, inwieweit das auf die Organisation der Alumni-Arbeit bzw. die Identifikation und Bindung der Ehemaligen Auswirkungen hat.

3 Dies schließt jedoch nicht aus, dass diese theoretische Optimalverteilung auf der Basis voll „entfalteter“ Institutionen das Ziel einer langfristigen Entwicklung für die Hochschule sein kann. Von Bedeutung ist hier nur die Aussage, dass es in einem unvollständigen Institutionenumfeld keinen Sinn macht, eine theoretisch optimale Aufgabenverteilung anzustreben, da die tragenden Institutionen nicht vorhanden oder nicht leistungsfähig genug sind.


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So wird im dritten Kapitel die Definition der Aufgaben in der Alumni-Arbeit vollzogen, im vierten dann darauf aufbauend eine statisch optimale Verteilung dieser Aufgaben diskutiert. Das fünfte Kapitel führt den gleichen Zweischritt aus Aufgabendefinition und Aufgabenverteilung dann für eine fiktive dynamische Situation durch, um auch die Unterschiede der statischen und dynamischen Betrachtungsweise deutlich zu machen. Im sechsten Kapitel werden Praxisbeispiele dazu vorgestellt und abschließend im siebten Kapitel eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung angeboten.

2. Rahmenbedingungen kooperativer Alumni-Arbeit Für die Sinnhaftigkeit einer Diskussion der Aufgabenverteilung zwischen verschiedenen Ebenen und Trägern müssen zuallererst die folgenden Voraussetzungen erfüllt sein. Diese Rahmenbedingungen sollten in jedem Fall geprüft werden, bevor eine Auseinandersetzung mit den föderalen Fragen der Aufgaben- und Ressourcenaufteilung erfolgt.

Abbildung -: Rahmenbedingungen föderaler Alumni-Arbeit

Nr. Bezeichnung Bedeutung Beschreibung

I. Ebenen Grundlegend (‚muss’) Existenz von Personen bzw. Ressourcen auf den Ebenen

II. Konzept Wünschenswert (‚kann’) Konzeptionelle Zielrichtung für die Alumni-Arbeit

III. Führung Wünschenswert (‚kann’) Unterstützung durch Leitungspersonen und -gremien

IV. Kooperation Grundlegend (‚muss’) Bereitschaft zur Zusammenarbeit als Grundlage

2.1. Existenz organisatorischer Ebenen Für die Diskussion einer optimalen Arbeitsteilung zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben der Hochschule im Rahmen der Alumni-Arbeit muss zuallererst die institutionelle Grundlage in Form verschiedener Aufgabenträger auf den verschiedenen Ebenen der Hochschule geschaffen sein. Es muss zumindest in einer Anfangsausstattung eine Anlaufstelle in Form einer Person und einer entsprechenden Ressourcenausstattung für das Thema der Ehemaligen existieren. Dabei spielt es keine Rolle, in welcher konkreten Form und in welchem Umfang dies gegeben ist: Die Spannweite reicht von ehrenamtlichem Engagement der Ehemaligen selbst oder von Professoren bzw. Rektoren bis zu institutionalisierten Alumni-Stellen in der Verwaltung oder sogar rechtlich eigenständigen Gesellschaften. 2.2. Konzept und Zielsetzung der Ehemaligenbetreuung Für die sinnvolle Auseinandersetzung mit der Frage der Aufgabenaufteilung bzw. der Kooperation sollte eine generelle Zielrichtung für die Aufgaben und die Entwicklung der Betreuung der Ehemaligen vorhanden sein. Dies erleichtert die Diskussion zu Aufgabenverteilungen gerade unter einer dynamischen Perspektive der Entwicklung. Damit dient eine solche Entwicklungskonzeption als Rahmen oder Leitschnur für die konkrete Aufgabenaufteilung und auch insbesondere für die Aufgabenpriorisierung. 2.3. Führungsverpflichtung Eine Wunschvoraussetzung für die gesamte Alumni-Arbeit der Hochschule ist eine möglichst weitgehende Unterstützung durch die Führungskräfte der Hochschule (Gesamtleitung und Fakultäts- bzw. Fachbereichsleitungen). Dadurch werden gerade in der Kommunikation nach außen und zu den Ehemaligen bestimmte Inhalte und die notwendige Ernsthaftigkeit und Ausdauer erst ermöglicht. Allerdings handelt es sich hier um eine Kann-Voraussetzung, welche die operative Arbeit erheblich erleichtern kann, teilweise aber eben auch erst durch eine kontinuierliche Arbeit erreicht werden muss.


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2.4. Kooperative Arbeitsgrundlage Für die Hochschule bzw. die beteiligten Institutionen und Personen muss der grundlegende Wille zur Kooperation zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels gegeben sein. Eine Diskussion und Umsetzung der Arbeitsteilung in der Alumni-Arbeit wird ohne diese Grundhaltung nicht sinnvoll und realisierbar sein.

Fazit für die Praxis: Eine erfolgreiche Alumni-Arbeit muss möglichst durch die Umsetzung auf verschiedenen Ebenen auf der Basis eines strategischen Konzeptes, die Unterstützung durch die Hochschulführung sowie den Willen aller Beteiligten zur Kooperation gekennzeichnet sein.

3. Statische Sicht: Aufgaben der Alumni-Arbeit In diesem ersten Abschnitt mit Überlegungen zur theoretisch optimalen Aufteilung der Aufgaben im Rahmen der Alumni-Arbeit wird eine statische Analyse vorgenommen, welche davon ausgeht, dass ausreichend Institutionen bzw. Ressourcen zur Verfügung stehen, um beispielsweise auch jedwede als optimal gefundene Aufgabenverteilung zu realisieren. Weitergehende Überlegungen zur Frage der Aufgabenverteilung in einem weniger optimalen dynamischen Umfeld, wo Institutionen entstehen oder noch nicht vorhanden sind, werden im nachfolgenden Kapitel angeschlossen. Die dargestellten Aufgaben werden vor dem Hintergrund der Zielsetzung des Papiers (Verteilung der Aufgaben) hier nur erläutert, ohne konkrete Aussagen zur Durchführung (Konzepte, Instrumente) anzuschließen.4 3.1. Netzwerkbildung und Kontakte der Ehemaligen Als wesentliche und in der Regel auch grundlegende Aufgabe der Alumni-Arbeit wird die Kontaktaufnahme und Kontaktpflege der Hochschule zu den Ehemaligen und der Ehemaligen untereinander angesehen.5 Diese generelle Zielsetzung umfasst ihrerseits wieder ein Bündel an Einzelaufgaben, die für eine Diskussion der Arbeitsteilung zwischen zentralen und dezentralen Arbeitsbereichen eingesetzt werden können:

Abbildung 3-1: Aufgabenbündel zur Kontaktzielsetzung

Zielsetzung Aufgabe Inhalt Aufwand Wirkung

1. Kontakte 1.1. Datenverwaltung Verwaltung der Adress- und Kontaktdaten sowie sonstiger Angaben zu den Ehemaligen (Mitgliedschaft, Mitgliedsbeitrag, Kontakte, besuchte Veranstaltungen)

Hoch Indirekt, Hoch

1.2. Ansprache Ansprache der Studierenden und Ehemaligen durch E-Mail, Postbrief, Homepage, Aushänge, mündliche Kommunikation per Telefon oder persönlich

Mittel Direkt, Mittel

1.3. Veranstaltungen Durchführung von Veranstaltungen für Studie-rende und Ehemalige wie Alumni-Tage, Vortrags-veranstaltungen, Workshops, Festveranstaltungen

Hoch Direkt, Mittel

1.4. Aktionen Besondere Aktionen wie Mitgliederwerbung, Verlosungen, Aktionen im Rahmen der Homepage

Mittel Direkt, Gering

1.5. Plattform Angebot einer Kommunikationsplattform für die Ehemaligen z.B. durch Homepage und Chatmöglichkeiten oder auch lokale Stammtische an verschiedenen Orten

Mittel Direkt, Mittel

1.6. Antwort Angebot eines Ansprechpartners für Anfragen, Wünsche und Nachfragen (d.h. Sicherstellung des Antwortmanagement, z.B. einer Reaktionszeit)

Gering Direkt, Gering

4 Für die Diskussion von Instrumenten und Beispielkonzepten wird auf die weiteren Ausgaben der Leitfaden-Reihe verwiesen

sowie auf die Alumni-Schriftenreihe des Verbandes alumni-clubs.net e.V. 5 Siehe Alumni-Schriftenreihe von alumni-clubs.net e.V., div. Ausgaben bzw. Konferenzdokumentationen.


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3.2. Angebote und Dienstleistungen für die Ehemaligen Neben der reinen Kontakt- und Netzwerkbildung wird darüber hinaus im Rahmen der Alumni-Arbeit in der Regel eine Produkt- bzw. Dienstleistungspalette für die Ehemaligen angefordert und realisiert. Diese Angebote gehen über die reine Kommunikation unter den Ehemaligen oder zwischen Ehemaligen und Hochschule hinaus. Beispiele dafür sind nachfolgend aufgeführt, wobei deutlich anzumerken ist, dass diese Aufzählung nur ausschnittartig ist und gerade hier noch viele weitere Ideen und Dienstleistungen in der Hochschulrealität auffindbar sind.6 Teilweise setzen die Dienstleistungen bewusst schon in der Zeit des Studiums an (Beispiel Career Service und Praktikumsvermittlung), um die Studierenden als zukünftige Alumni an die Hochschule bzw. die Alumni-Organisation zu binden.

Abbildung 3-2: Aufgabenbündel zur Dienstleistungszielsetzung


2. Dienst- leistungen

2.1. E-Mail-Adresse Bereitstellung einer lebenslangen E-Mail-Adresse für Ehemalige (mit Weiterleitungsfunktion) zum Beispiel als „[email protected]“

Gering Direkt, Gering

2.2. Weiterbildung Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten von einfachen Seminarveranstaltungen (z.B. Computer- oder Sprachkurse) bis zu kompletten MBA-Programmen der eigenen (oder anderer) Hochschulen

Hoch Direkt, Mittel

2.3. Career Service Vermittlungstätigkeit bei der Suche von Praktika- und Arbeitsplätzen für Studierende und Ehemalige

Hoch Direkt, Hoch

2.4. Jahrbuch für Absolventen

Erfassung und Vertrieb eines Absolventenjahrbuches (gleichzeitig auch Kontaktzielsetzung und Unterstützung in der Arbeitsplatzsuche/-vermittlung)

Mittel Direkt, Hoch

2.5. Merchandising Verkauf von Marketingartikeln mit dem Corporate Design der Hochschule, z.B. Bekleidung und Gebrauchsgegenstände


3.3. Marketing- und Vertriebsaufgaben für die Hochschule Neben den direkten Aufgaben bei der Betreuung der Ehemaligen, welche den Interessen der Ehemaligen selbst dienen, ergeben sich weiterhin Aufgaben im Rahmen der Interessenlage der Hochschule. Diese lassen sich zum einen unter dem Bereich der Marketingzielsetzungen der Hochschule sammeln (z.B. Imagebildung und Steigerung der Attraktivität für neue Studierende durch verschiedene Instrumente). Zum anderen fällt darunter auch der Bereich der Ressourcenbeschaffung (Fundraising) im Kontext der Alumni-Arbeit, der im nachfolgenden Abschnitt vertieft wird. Teilweise überschneiden sich dabei die Aufgaben mit den zuvor genannten Teilaufgaben (z.B. Merchandising).

6 Zum Beispiel der kostenlose Zugang zu den Hochschulbibliotheken, zu Sporteinrichtungen und Sportveranstaltungen der

Hochschule und andere.


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Abbildung 3-3: Aufgabenbündel zur Marketingzielsetzung


3. Marketing 3.1. Merchandising Verkauf von Marketingartikeln mit dem Corporate Design der Hochschule, z.B. Bekleidung und Gebrauchsgegenstände


3.2. Corporate Identity Kooperation und Einwirkung auf das Außenbild der Alumni-Organisation und auch der Hochschule insgesamt

Mittel Indirekt, Mittel

3.3. Pressearbeit Unterstützung der Pressearbeit der Hochschule mit besonderem Blickwinkel auf die Absolventen (z.B. durch Hinweise auf Weiterbildungsangebote oder Entwicklung der Hochschule)

Mittel Indirekt, Gering

3.4. Aktionen Marketingaktionen wie Tag der offenen Tür, „dies academicus“ oder ähnliche (PR-Arbeit)

Hoch Direkt, Mittel

3.4. Friendraising für das Hochschulfundraising Als eine von mehreren Zielsetzungen steht für die Hochschule auch die Nutzung der Kontakte zu den Absolventen im Sinne einer Ressourcenakquisition im Blickfeld. Diese muss und wird in der Regel nicht direkt monetärer Art in Form einer Geldspende zu Gunsten der Hochschule sein, sondern kann von Praxisvorträgen über Sachmittelspenden bis zu Kooperationen in Forschungsprojekten verschiedenste Formen annehmen.

Abbildung 3-4: Aufgabenbündel zum Fundraising


4. Fund-

raising

4.1. Unternehmens- kontakte

Betreuung der Kontakte zu Absolventen in Unternehmen und damit Aufbau langfristiger Unternehmenskontakte (z.B. mehrere Absolventen in einem Unternehmen)

Mittel Indirekt, Mittel

4.2. Persönliche Kontaktbetreuung

Betreuung der persönlichen Kontakte zu Absolventen

Mittel Indirekt, Hoch

4.3. Einwerbung monetärer Leistungen

Ansprache und Umsetzung von Kontakten zur Akquisition von Geldspenden

Hoch Direkt, Hoch

4.4. Einwerbung nichtmonetärer Leistungen

Ansprache und Umsetzung von Kontakten zur Akquisition von Sachspenden, Vorträgen oder Kooperationen zum Vorteil der Hochschule

Hoch Direkt, Hoch

Fazit für die Praxis: Die Kernaufgaben der Alumni-Arbeit drehen sich um die Bereiche Kontakt-anagement, Dienstleistungsangebote, Marketingunterstützung und Fundraising für die Hochschule. Dies ist je nach Kernaufgabe mit unterschiedlichen Ressourcenaufwendungen verbunden


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4. Statische Aufgabenverteilung als theoretische Idealvorstellung Im Rahmen einer theoretischen Untersuchung sollen die definierten Aufgaben nach einem kriterienbasierten Bewertungsraster in Bezug auf ihre optimale Ebenenzuordnung untersucht werden. Dabei spielen vor allem ökonomische Überlegungen in der Form von Effizienz- oder Wirtschaftlichkeitsanforderungen eine Rolle. Dies geht davon aus, dass die Qualität der Aufgabenerfüllung keine besondere Rolle spielt bzw. auf den verschiedenen Ebenen der Hochschule vergleichbar ist. Damit sind für die Ermittlung optimaler Aufgabenzuordnungen allein ökonomische Kriterien ausschlaggebend. Allerdings werden die unmittelbar ersichtlichen ökonomischen Kriterien der „Allokation“ (Wirtschaftlichkeit) im Rahmen der föderalen Theorie durch weitere Kriterien ergänzt, welche sich aus den Aufgabenbereichen des Staates generell ableiten. Eine vergleichbare Aufgabenmischung ist ohne weiteres den Hochschulen zu unterstellen, da z.B. Verteilungs- und Stabilitätsaufgaben im Rahmen einer Organisation mit mehreren Funktionsebenen (föderale Struktur) inhärent notwendig sind. 4.1. Entscheidungskriterien zur Aufgabenverteilung Die nachfolgende Abbildung stellt die wesentlichen ökonomischen Kriterien in der Bewertung einer föderalen Aufgabenverteilung dar. Diese sollen auf die Frage der optimalen Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit übertragen werden.

Abbildung 4-1: Ökonomische Entscheidungskriterien der Föderalismustheorie

- Kurzfristige Stabilität

- Langfristige Stabilität

- Gesamtwirtschaftliches Wachstum

- Regionales und sektorales Wachstum

1. Allokative Kriterien

- Abstimmung des öffentlichen Angebots auf die individuellen Präferenzen

- Übereinstimmung von regionalem Nutzen- und Kostenkreis (fiskalischeÄquivalenz)

- Förderung der Innovationsfähigkeit im öffentlichem Sektor

- Produktionstechnische Erwägungen, z.B. „Größenvorteile“, Grad derTeilbarkeit

2. Distributive Kriterien

3. Stabilitätsorientierte Kriterien

- Personale und regionale Verteilung von Einkommen, Gütern und Leistungen

Übertragung auf die Frage der zentralen oder dezentralen Aufgabenzuordnung der Alumni-Arbeit

Die folgenden Kriterien können in eine Bewertung der Teilaufgaben der Alumni-Arbeit mit einfließen: a) Präferenz („Kundennähe“): Möglichst weitgehende Flexibilität und Möglichkeit der Abstimmung der

Arbeitsergebnisse auf die individuellen Anforderungen der Ehemaligen. b) Fiskalische Äquivalenz: Möglichst weitreichende Übereinstimmung der Nutznießer und der Personen

bzw. Institutionen, welche die notwendigen Ressourcen zur Aufgabenerfüllung bereitstellen. Dieses Kriterium ist grundsätzlich anwendbar, hat im Rahmen der Alumni-Arbeit nur den Charakter einer „Teilforderung“, da ein Großteil der Ressourcenbereitstellung auf der Seite der Hochschule liegt, ohne dass dem ein direkter (zeitlich naheliegender) Nutzen gegenübersteht. Vielmehr sind wesentliche Aufwendungen im Rahmen der Alumni-Arbeit regelmäßig als langfristige Investitionen in den Ruf der Hochschule sowie die persönlichen Kontakte zu sehen, welche nur langfristig auch finanzielle Rückwirkungen in Form von Ressourcenzuflüssen haben können.


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c) Innovation: Die Ehemaligen spielen eine große Rolle als potenzielle Ideengeber für Veränderungen in Reformen an der Hochschule, da sie die Studienlaufbahn selbst erfahren haben und damit die konkreten Studienbedingungen kennen. Zudem können sie die vermittelten Kompetenzen aus der Perspektive der Anforderungen in der Berufspraxis bewerten. Damit sollte dieses Innovationspotenzial im Rahmen der Alumni-Arbeit bestmöglich für die Entwicklung der Hochschule bzw. der Lehre genutzt werden.

d) Wirtschaftlichkeit: Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeits- und Größenvorteilen in der Aufgabenabwicklung der Teilaufgaben. Dabei ist auch die Berücksichtigung der Teilbarkeit von Aufgaben wie beispielsweise in der Frage der Teilbarkeit der Öffentlichkeitsarbeit oder der Unternehmensansprache im Bereich des Fundraising notwendig.

e) Verteilung: Dabei ist nach der (gerechten) Verteilung von Ressourcen im Rahmen der Aufgaben-zuweisung sowie dem Verteilungsergebnis nach der Umsetzung der Aufgaben zu fragen. Dieser Gerechtigkeitsaspekt ist deshalb in der Frage der Alumni-Arbeit regelmäßig von besonderer Bedeutung, weil die einzelnen Fachbereiche in der Regel einen unterschiedlichen Grad an Eigeninitiative in der Alumni-Arbeit entfalten: So sind regelmäßig viele der Alumni-Organisationen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften zu finden. Dabei stellt sich die Frage, ob nun weitere Ressourcen z.B. in einer Bereitstellung durch die gesamte Hochschule weiterhin auf solche gewachsenen Strukturen Rücksicht nehmen bzw. diese verstärken oder eher die umgekehrte Zielsetzung des Ausgleichs der differierenden Ressourcenverteilung angestrebt wird. Dies spielt für die Frage der passenden Ebenenzuordnung insbesondere dann eine Rolle, wenn gefragt werden muss, von welcher Ebene aus überhaupt eine solche Verteilungswirkung erreicht werden kann – in der Regel ist dies nur von einer zentralen Ebene der Aufgabenerfüllung aus möglich.

f) Stabilität: Im Interesse der Hochschule ist in vielen Bereichen der Alumni-Arbeit die Frage nach der Zielsetzung der Stabilität für die langfristige Aufgabenerfüllung zu stellen. Dabei weisen in der Regel zentral getragene Strukturen eine höhere Stabilität auf. Die ökonomische Unterscheidung zwischen einer kurz- und langfristigen Stabilität hat in der Aufgabenzuordnung der Alumni-Arbeit wenig sinnvollen Anklang und wird als ein Kriterium der mittel- und langfristigen Stabilität hier vereinigt.

g) Wachstum: Die Frage eines wirtschaftlichen Wachstums stellt sich im Rahmen der Alumni-Arbeit an Hochschulen eher weniger – allerdings ist die allgemeinere Frage eines Potenzials im Sinne von generellen Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten schon schwerwiegender. Unter diesem Aspekt ist für die Hochschule insbesondere von Bedeutung, welche Aufgabenzuordnung die Entwicklungsspielräume der Hochschule generell erweitert bzw. weniger einengt. Dies kann sowohl unter dem Blickwinkel der Interaktion externer (Alumni) und interner (Angehörige der Hochschule) Personen und der daraus erwachsenden Potenziale als auch unter dem Blickwinkel der größtmöglichen Flexibilität in Form einer geringen Bindung und Fixierung von Personen und Ressourcen betrachtet werden.

4.2. Ebenenzuordnung nach Anwendung des Kriterienrasters Im Rahmen der Kriterienbewertung der Teilaufgaben wird nachfolgend eine Einschätzung für jede Teilaufgabe und jedes Bewertungskriterium zwischen den Stufen „zentral“, „dezentral“ und „neutral“ (keine eindeutige Aussage zur Ebenenzuordnung möglich) getroffen. Diese Aussagen werden dann weiter zu einer Gesamtaussage je Teilaufgabe und je Aufgabenfeld verdichtet.


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Abbildung 4-2: Kriterienzuordnung der statischen Teilaufgaben

Aufgabe 1. Präferenz („Kunden-nähe“)

2. Fiskalische Äquivalenz

3. Innovation 4. Wirtschaft-lichkeit

5. Verteilung 6. Stabilität 7. Wachs-tum

Erläuterung Abstimmung auf die indi-viduellen An-forderungen der Ehemaligen

Übereinstim-mung von Nutzern und Zahlern

Unterstützung der Anregungen durch Ehemalige

Effiziente Auf-gabener- füllung u.a. durch Größen-vorteile

Gerechtig-keitsaspekte in der effek-tiven Mittel- und Nutzen-verteilung z.B. auf Fachbereiche

Mittel- und langfristige Sicherstellung der Aufgaben-erfüllung

Unterstüt- zung der Hochschul-entwicklung

1. Kontakte

1.1. Datenverwaltung dezentral dezentral zentral zentral zentral zentral zentral

1.2. Ansprache dezentral dezentral dezentral zentral zentral zentral neutral

1.3. Veranstaltungen dezentral dezentral dezentral zentral zentral neutral neutral

1.4. Aktionen dezentral dezentral dezentral dezentral zentral neutral neutral

1.5. Plattform dezentral dezentral zentral neutral zentral zentral neutral

1.6. Antwort dezentral dezentral dezentral zentral dezentral neutral dezentral

2. Dienstleistungen

2.1. E-Mail-Adresse dezentral dezentral dezentral zentral neutral zentral neutral

2.2. Weiterbildung dezentral zentral zentral zentral zentral zentral zentral

2.3. Career Service zentral zentral zentral zentral zentral neutral zentral

2.4. Jahrbuch für Absolventen

dezentral dezentral dezentral zentral neutral zentral neutral

2.5. Merchandising dezentral zentral zentral zentral zentral zentral zentral

3. Marketing

3.1. Merchandising dezentral zentral zentral zentral zentral zentral zentral

3.2. Corporate Identity zentral zentral zentral zentral zentral zentral neutral

3.3. Pressearbeit dezentral dezentral dezentral zentral zentral neutral neutral

3.4. Aktionen dezentral dezentral dezentral zentral zentral neutral neutral

4. Fundraising

4.1. Unternehmens-kontakte

zentral dezentral dezentral neutral zentral zentral zentral

4.2. Persönliche Kontaktbetreuung

dezentral dezentral dezentral neutral neutral dezentral dezentral

4.3. Einwerbung monetärer Leistungen

zentral dezentral zentral zentral neutral zentral zentral

4.4. Einwerbung nichtmonetärer Leistungen

dezentral dezentral dezentral dezentral neutral dezentral dezentral


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Die komplexe Übersicht aller Einzelaufgaben ist für die Diskussion einzelner Teilaufgaben möglicherweise sinnvoll, im Rahmen einer strategischen Konzeption oder in der Situation einer Institutionalisierung der Alumni-Arbeit jedoch zu umfangreich. Eine vereinfachte Zuordnung der gesamten Aufgabenfelder wird in der folgenden Tabelle vorgenommen, da in der Regel eine Aufteilung auf der Ebene der Einzelaufgaben aus Effizienzgründen nicht möglich sein wird.

Abbildung 4-3: Gesamtbeurteilung der statischen Teilaufgaben

Aufgabe Gesamturteil

Teilaufgabe

Gesamturteil

Aufgabenfeld

1. Kontakte dezentral

1.1. Datenverwaltung zentral

1.2. Ansprache dezentral

1.3. Veranstaltungen neutral

1.4. Aktionen dezentral

1.5. Plattform zentral

1.6. Antwort dezentral

2. Dienstleistungen zentral

2.1. E-Mail-Adresse zentral

2.2. Weiterbildung zentral

2.3. Career Service zentral

2.4. Jahrbuch für Absolventen neutral

2.5. Merchandising zentral

3. Marketing zentral

3.1. Merchandising zentral

3.2. Corporate Identity zentral

3.3. Pressearbeit neutral

3.4. Aktionen neutral

4. Fundraising neutral

4.1. Unternehmenskontakte zentral

4.2. Persönliche Kontaktbetreuung dezentral

4.3. Einwerbung monetärer Leistungen zentral

4.4. Einwerbung nichtmonetärer Leistungen dezentral

4.3. Gesamthafte Schlussfolgerungen Die dargestellten Aufgabenzuordnungen lassen sich, wie in folgender Abbildung verdeutlicht, noch weiter „vereinfachen“: Alle personenbezogenen Arbeiten, welche sehr stark auf einen persönlichen Kontakt und die Identifikation der Studierenden bzw. Absolventen angewiesen sind, werden generell besser auf möglichst dezentraler Ebene wahrgenommen, während demgegenüber alle Aufgabenbereiche im Rahmen der Strukturbildung und Ressourcenaufbringung hauptsächlich aus Gründen der Größenvorteile tendenziell besser zentral durchgeführt werden.


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Abbildung 4-4: Vereinfachtes Zuordnungsschema der Alumni-Aufgaben

„Kontakte“

„Leistungen“ „Image“

„Geld“

„Netzwerk“ - Friendraising

„Organisation“ Professionalität

„Marketing“ - Profilbildung

„Finanzen“ - Fundraising

- Horizontale Integration- Professionelle Struktur- Konzept als Basis - z.B. Career Service, Merchandising

- Profilierung- Pressearbeit- „Corporate Identity“

- Time-lag im Fundraising- Leistungsdefinition- Spenderbetreuung- persönliche Ansprache

- Bedeutung intern und extern- Vertikale Integration- (persönliche) Anspreche- Aktionen

eher dezentral (Fakultäten)

eher zentral (Hochschule)

Dass diese Darstellung zwar anschaulich ist, zugleich aber fast schon unzulässig vereinfacht ist, zeigen die folgenden Beispiele zu den Interdependenzen der Arbeitsbereiche: (a) Kontaktmanagement: Die Kontaktaufnahme und Kontaktpflege ist nach dieser Zuordnung eine eher dezentrale Aufgabe. Allerdings kommen bei der Frage der Datenhaltung und größerer Mailings z.B. zu Alumni-Tagen die Ressourcenaufwendungen in die Betrachtung, die in solchen Fällen sehr schnell sehr hoch sein können. So kann diese Teilaufgabe besser zentral gelöst werden, da z.B. für die Datenhaltung einmalige Softwarekosten anfallen. Eine angezeigte Aufgabenteilung wäre deshalb eine „Backoffice-Funktion“ für das zentrale Alumni-Management, das Daten und Ressourcen für diese Aufgaben für die nach außen hin ausführenden dezentralen Alumni-Organisationen bereitstellt. (b) Fundraising: Im Bereich der Mitteleinwerbung für die Hochschule ist ebenso eine eindimensionale Zuordnung in der Praxis in wenigen Fällen möglich (z.B. bei Erbschaften oder Mitteleinwerbung bei Unternehmen). Meist ist eine sequenzielle Arbeitsteilung sinnvoller, d.h. die persönliche Betreuung und Erstansprache einer potenziellen Spenderperson erfolgt auf dezentraler Ebene, da hier der beste Kontakt bzw. die höchste Identifikation herzustellen ist. Für die organisatorische Abwicklung und Zuordnung der Spenden zu spezifischen Projekten für die Hochschule wird eine eher zentrale Aufgabenerfüllung sinnvoll sein. Damit wird ersichtlich, dass bei allen kriteriengestützten generellen Aussagen zur Aufgabenverteilung in der Praxis die starke Kooperation und Verflechtung der Arbeitsebenen vorherrscht.

Fazit für die Praxis: Eine Tendenzaussage zur Ebenenzuordnung der statischen Aufgaben ordnet die Kontaktaufgaben der dezentralen und die Dienstleistungsaufgaben sowie die Marketingunterstützung der zentralen Alumni-Arbeit zu. Die Unterstützung des Fundraising sollte auf allen Ebenen erfolgen. In der Praxis finden sich dagegen stark kooperative Formen der Aufgabenerfüllung.


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5. Dynamische Sicht: Personen und Institutionen 5.1. Entwicklungsaufgaben zwischen den Ebenen (vertikal) Die Entwicklung vieler Alumni-Organisationen vollzieht sich dynamisch im Wechselspiel von Personen und Institutionen auf der einen Seite sowie der sequenziellen oder parallelen Entwicklung von Alumni-Arbeit auf zentraler und dezentraler Ebene. Diese Entwicklung zielt in der Regel immer auf den Zustand „D“ in der Abbildung 5-1 ab, in dem auf beiden Ebenen eine institutionalisierte und professionelle Alumni-Arbeit realisiert wird. Dies entspricht dem zuvor ausgedrückten Gedanken, dass eine langfristig erfolgreiche Alumni-Arbeit nur auf beiden Ebenen aktiv erfolgen kann.

Abbildung 5-1: Entwicklungsmatrix der Alumni-Arbeit

Person Institutionalisiert

Dezentral (A) „Alumni-Arbeit als ehrenamtliche Aufgabe von (ehemaligen) Studierenden selbst“

Fachbereichs-Alumni-Vereine mit privatem Netzwerkcharakter, „Entrepreneur-Phase“

(B) „Alumni-Arbeit als hauptamtliche Aufgabe einer professionellen Fachbereichsorganisation“

Verwaltungsstelle oder „wirtschaftlicher“ Verein, „Insel-Phase“

Zentral (C) „Alumni-Arbeit als Führungsaufgabe der Hochschulleitung“

Fallweise zentrale Alumni-Arbeit z.B. bei „Alumni-Tagen“, „Leadership-Phase“

(D) “Alumni-Arbeit als hauptamtliche Aufgabe einer professionellen Hochschulstelle“

Verwaltungsstelle oder privatrechtliche Alumni- Zentralstelle (e.V., GmbH), „Konzern-Phase“

Jedoch ist in der Regel dieser Zustand „D“ kein Ausgangszustand in der Alumni-Arbeit. Die Ausgangsarrangements befinden sich eher im Bereich (A), (B) oder (C). Oftmals ist auch tatsächlich ein Durchlaufen dieser Reihenfolge von (A) über (B) und (C) nach (D) zu beobachten. Dieses Modell symbolisiert den erfolgreichen Aufbau eines Alumni-Vereins auf Fachbereichsebene durch einzelne engagierte Personen. Anschließend wird eine Institutionalisierung und ein gewisser wirtschaftlicher Tätigkeitsumfang erreicht. Daran schließt sich in vielen Fällen die Orientierung in Richtung der gesamten Hochschule sowie die Kooperation mit anderen Fachbereichsorganisationen an. Schließlich kommt es auch auf zentraler Hochschulebene zu einer Institutionalisierung und Professionalisierung durch hauptamtliche Mitarbeiter. Die Kernaufgabe der Alumni-Arbeit im Licht einer dynamischen Entwicklung für die gesamte Hochschule besteht daher in einer Entwicklung auf diesem Weg hin zu einer professionalisierten arbeitsteiligen Arbeit für die Alumni auf zentraler und dezentraler Ebene. Entsprechend ist diese Aufgabe für beide Seiten relevant, die zentrale und die dezentrale Ebene der Alumni-Organisationen. Je nach Entwicklungsstand muss daher die eine oder andere Ebene vorübergehend Funktionen der jeweils anderen übernehmen – und gleichzeitig auf eine Entwicklung der anderen Seite hinwirken.

Abbildung 5-2: Dynamische vertikale Entwicklungsaufgabe

Aufgabe Gesamturteil Aufgabenfeld

5. Entwicklung und Unterstützung zentraler Alumni-Arbeit dezentral

6. Entwicklung und Unterstützung dezentraler Alumni-Arbeit zentral

Damit stellen diesen beiden weiteren Aufgaben (hier mit der Nummer 5 und 6) eine Anforderung an beide Ebenen der Alumni-Arbeit dar. Neben der Unterstützung der jeweils anderen Ebene existieren auch Entwicklungsaufgaben für jede einzelne Ebene der Alumni-Arbeit zur Verbesserung und Ausweitung der Reichweite und Wirkung der Ehemaligen-Betreuung zum Wohle der Hochschule. Diese horizontalen Aufgaben für jede einzelne Ebene charakterisieren das dynamische Element, welches über die Erfüllung der zuvor genannten statischen Aufgaben hinausgeht.


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5.2. Zentrale Entwicklungsaufgaben (horizontal)

Abbildung 5-3: Dynamische zentrale Entwicklungsaufgaben

Aufgabe Inhalt Gesamturteil Aufgabenfeld

7. Interne Kommunikation 7.1. Kommunikation in Richtung der Fachbereiche und Sensibilisierung für das Thema der Alumni- Betreuung z.B. bei Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeitern

7.2. Kommunikation und Commitment in Richtung der Hochschulführung

zentral

8. Strukturbildung und Ressourcen 8.1. Herausbildung tragfähiger, dauerhafter und professioneller Strukturen für die Verwaltungsaufgaben (Finanzverwaltung, Kontaktverwaltung, Kommunikation)

8.2. Laufende Einwerbung benötigter Ressourcen für die eigene Arbeit der Alumni-Institution durch Mittel- akquisition innerhalb und außerhalb der Hochschule

zentral

5.3. Dezentrale Entwicklungsaufgaben (horizontal)

Abbildung 5-4: Dynamische dezentrale Entwicklungsaufgaben

Aufgabe Inhalt Gesamturteil Aufgabenfeld

9. Sensibilisierung und Identifikation

9.1. Sensibilisierung der Fachbereichsangehörigen für die Belange der Alumni

9.2. Förderung der Identifikation der Studierenden und Absolventen mit der Institution (Institut, Fachbereich, Hochschule) als Grundlage der Alumni- Arbeit

dezentral

10. Motivation ehrenamtlicher Arbeit

10.1. Motivation ehrenamtlichen Engagements unter den Absolventen für die Alumni-Arbeit

10.2. Einbindung der Studierenden in die ehrenamtliche Alumni-Arbeit

dezentral

Fazit für die Praxis: In der dynamischen Phasenentwicklung der Alumni-Arbeit fallen neben der gegenseitigen Unterstützung der Ebenen die Kommunikation und Strukturbildung in den Bereich der zentralen und die Identifikationsbildung sowie die Herausbildung ehrenamtlicher Arbeit in den Bereich der dezentralen Alumni-Arbeit.

6. Beispiele und Erfahrungen in der Praxis 6.1. Kooperationsmodell der ETH Zürich Die ETH Zürich setzt ein beispielhaftes Alumni-Management in der Verbindung einer sehr starken externen und hauptamtlichen zentralen Alumni-Betreuung (Geschäftsbesorgungsvertrag mit der Hochschule) mit dezentralen (fachlichen, regionalen) ehrenamtlichen Arbeiten um. Als Vorbild kann hier insbesondere die institutionalisierte Verknüpfung von dezentraler und zentraler Ebene durch demokratische Gremien wie die Delegiertenversammlung der ETH Alumni gelten. Bedingt durch den demokratischen Prozess wurden in den letzten drei Jahren die Organisation und die Statuten laufend weiterentwickelt und dem sich wandelnden universitären und wirtschaftlichen Umfeld angepasst. So legt Artikel 2 der Statuten der ETH Alumni Verei-nigung eindeutig den Zweck (1-4) und nachfolgend detailliert Artikel 3 die konkreten Aufgaben (a-i) fest:


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„1. Die ETH Alumni Vereinigung pflegt ein aktives Beziehungsnetz zwischen der ETH Zürich, den Alumni, der Wirtschaft und der Öffentlichkeit. 2. Sie vermittelt der ETH Zürich Impulse auf Grund von Erfahrungen in der Praxis und unterstützt die

Führungsposition der ETH Zürich in Lehre und Forschung. 3. Sie vertritt die bildungspolitischen Interessen der ETH Alumni. 4. Sie informiert ihre Mitglieder regelmäßig über besondere Aktivitäten an der ETH Zürich und innerhalb

der Alumni-Organisationen.

Zu den konkreten Aufgaben gehören: a) die Pflege der Verbundenheit zwischen den Alumni der verschiedenen Jahrgänge und Fachrichtungen

unter sich, sowie deren Beziehungen zur ETH Zürich und ihren Studierenden, b) die Unterstützung der Aktivitäten der Kollektivmitglieder, c) die Sensibilisierung der ETH Alumni und der Öffentlichkeit zur Schaffung von Wohlwollen und

Unterstützung für Lehre und Forschung an der ETH Zürich, d) die Auseinandersetzung mit den Aufgaben, der Verantwortung und der Stellung der ETH Alumni, e) die Wahrnehmung der Mitwirkungsrechte der Alumni gemäß ETH-Gesetz und den zugehörigen

Ausführungsvorschriften, f) die Werterhaltung und Förderung der weltweiten Konkurrenzfähigkeit der Abschlusszeugnisse bzw.

Diplome der ETH Zürich, g) die Förderung der beruflichen Chancen der Studierenden der ETH Zürich, sowie der Weiterbildung der

ETH Alumni durch Beratungsvermittlung, h) die Gewinnung von Gönnern und Gönnerinnen sowie Sponsoren und Sponsorinnen für Projekte der

ETH Alumni Vereinigung und der ETH Zürich. i) die Durchführung eines größeren gesellschaftlichen Anlasses (Anlass im Ausland, Home-Coming Event

usw.) mindestens einmal innerhalb von zwei Jahren.“7

Weiterhin sieht Artikel 4 der Statuten drei Arten von Mitgliedern (Kollektivmitglieder, Direktmitglieder, Ehrenmitglieder) vor, welche wie folgt definiert werden:

„Kollektivmitglieder: Als Kollektivmitglieder können juristische Personen (geographische Vereine, Fachvereine usw.) aufgenommen werden, wenn die Mehrheit ihrer Einzelmitglieder (natürliche Personen) Alumni der ETH Zürich sind. Kollektivmitglieder verwenden das Logo in ihrer Kommunikation, insbesondere zusammen mit ihrem eigenen Namen beziehungsweise ihrem Logo. Andere dürfen diese Marke und das dazugehörende Logo nicht benutzen.

Direktmitglieder: Als Direktmitglieder (früher: freie Mitglieder) können natürliche Personen aufgenommen werden, die Alumni der ETH Zürich und nicht bereits Mitglied eines Kollektivmitglieds sind.

Ehrenmitglieder: Natürlichen Personen, die sich um die ETH oder um die ETH Alumni besonders verdient gemacht haben, kann die Ehrenmitgliedschaft verliehen werden.“ 8

Für die allgemeine Alumni-Arbeit findet sich hier auch eine sehr umfassende Definition der verschiedenen „Alumni-Zulassungskriterien“, wobei hier bei anderen Alumni-Organisationen, insbesondere in der Einbe-ziehung „fremder“ Absolventen oder des Lehrkörpers, andere Definitionen aktenkundig sind: „Insbesondere sind „Alumni der ETH Zürich“ Personen, die an der ETH Zürich entweder

a) einen akademischen Titel erworben haben oder b) die Ausbildung für das höhere Lehramt abgeschlossen haben oder c) ein Nachdiplomstudium absolviert haben oder

7 Aus den Statuten der ETH Alumni Vereinigung, Seite 1, abgerufen unter http://www.alumni.ethz.ch am 20.01.2004. 8 Statuten der ETH Alumni Vereinigung, Seite 2, abgerufen unter http://www.alumni.ethz.ch am 20.01.2004.


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d) ein eidgenössisches Diplom erworben haben (Pharmazie, Turn- und Sportlehrer bzw. -lehrerinnen, Berufsoffiziere) oder

e) an der ETH Zürich habilitiert haben oder f) einen Normalstudienplan der ETH Zürich oder EPF Lausanne absolviert und davon mindestens 2

Semester an der ETH Zürich studiert haben oder g) ein abgeschlossenes akademisches Studium einer anderen Universität aufweisen und während

mindestens 2 Semestern an der ETH Zürich studiert haben oder h) als ehemaliges oder gegenwärtiges Mitglied des Lehrkörpers (Professoren bzw. Professorinnen,

Doktoranden bzw. Doktorandinnen, Assistenten bzw. Assistentinnen, wissenschaftliche Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen oder Dozenten bzw. Dozentinnen) während mindestens 2 Semestern an der ETH Zürich tätig gewesen sind.“ 9

Die Organe des zentralen Verbandes dienen unter anderem der Verknüpfung mit den dezentralen Einheiten (s.o.), welche über die Delegiertenversammlung oder die Urabstimmung10 auf zentraler Ebene Einfluss nehmen können. Die folgende Abbildung zeigt das föderale Organigramm der Vereinigung.

Abbildung 6-1: Organigramm der Alumni-Organisation an der ETH Zürich11

ETHZ Schulleitung

ETH DepartementeLehrkörper, Verwaltung

Führungskräfte

AVETHAssistierende,

Doktorierende, usw.

VSETHStudierende

Fach-vereine

ETH Alumni Organisationsstruktur - Stand 19.02.2004

GeographischeVereine

Direkt-Mitglieder

Partner (assoziiert)

Nicht-Mitglieder

Ehren-Mitglieder

Universitärer Bereich

Öffentlich-rechtliche und privatrechtliche Organisationen

(Lehre, Forschung, betriebs-bezogene Vereinigungen, usw.)

Alumni Bereich

Privatrechtliche Organisationen

Kommunikation und Kooperation

Vertragliche Regelung über gegenseitige Unterstützung

VorstandETH Alumni Vereinigung

Exekutive

Delegierten-Versammlung

Legislative

ETH AlumniGeschäftsstelle

Kollektiv-Mitglieder

Mitglieder der Alumni-Vereinigung

Operative

Zusammenarbeit

KommissionenProjektgruppen

Urabstimmung

StiftungenFonds

Datenbank

C Vonesch/Klumpp

Erläuterung: - Fachvereine: Fachvereine: Eigenständige, fachorientierte Alumni Vereine, in der Regel bezogen auf die ETH

Departemente. - Geographische Vereine: Eigenständige Orts-, Regional- und Landesvereine der ETH Alumni Vereinigung. - Nicht-Mitglieder: Alle restlichen Alumni der ETH Zürich, welche nirgends im „Alumni-Bereich“ Mitglieder sind. - AVETH: Akademische Vereinigung des Mittelbaus der ETH Zürich, welche die Interessen des

wissenschaftlichen Mittelbaus (Assistierende, Doktorierende, Postdoktorierende, usw.) vertritt; abgerufen unter http://www.aveth.ethz.ch am 19.02.2004.

- VSETH: Dachverband aller studentischen Fachvereine (Studentenvertretungen an den einzelnen Departementen vor Ort) und vieler anderer studentischer Organisationen an der ETH; abgerufen unter http://www.vseth.ethz.ch am 19.02.2004.

9 Statuten der ETH Alumni Vereinigung, Seite 3, abgerufen unter http://www.alumni.ethz.ch am 20.01.2004. 10 Vgl. Statuten der ETH Alumni Vereinigung, Seite 3, abgerufen unter http://www.alumni.ethz.ch am 20.01.2004. 11 Eigene Darstellung in Anlehnung an die Angabe unter http://www.alumni.ethz.ch, abgerufen am 19.02.2004.


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6.2. Kooperationsmodell der Universität Siegen An der Universität Siegen in Nordrhein-Westfalen wurde ein wegweisendes föderales Modell der Alumni-Arbeit etabliert, das zentrale Funktionen der Unterstützung und Kommunikation nach außen und innen mit den Stärken dezentraler Alumni-Organisationen im Bereich der Kontaktpflege und Identifikation der Ehemaligen verbindet. Die folgende Selbstdarstellung unterstreicht dies mit den eigenen Worten der Alumni-Manager vor Ort:

„An der Universität Siegen gibt es fachbezogene Alumni-Vereinigungen. Entsprechend der heterogenen universitären Ausbildungsstrukturen sind diese bereits bestehenden Vereinigungen fachbereichs-, studiengang- oder lehrstuhlgebunden. Allen Vereinigungen gemeinsam ist die Pflege des Kontaktes zu ihren Ehemaligen mit dem Ziel, eine Brücke zwischen der Universität und der beruflichen Praxis zu schlagen sowie den Kontakt untereinander aufzubauen und zu erhalten. Insgesamt zählen diese Vereinigungen bereits über 1300 Mitglieder (Stand 12/2003). Darüber hinaus pflegt das akademische Auslandsamt der Universität im Rahmen des Nachkontaktpflegeprogramms des DAAD den Kontakt zu den ausländischen Absolventen aller Fachrichtungen, die nach ihrem Studium an der Universität Siegen weltweit verteilt sind. Zum Ausbau bestehender und Aufbau neuer fach- und studiengangsbezogener Alumni-Vereinigungen sowie deren dauerhafter Unterstützung und Vernetzung hat die Universität Siegen den „alumniverbund der universität siegen“ als Service- und Koordinationsstelle eingerichtet. Der Alumniverbund versteht sich – der Name ist Programm – als Service-Einheit für die Aktivitäten der Einzelorganisationen in den Fachbereichen und als Kontaktvermittler nach innen und außen. Für die Alumni, die Studierenden und Interessenten aus Wirtschaft und Gesellschaft ist der Alumniverbund Ansprechpartner und Kontaktvermittler.“12 Der Alumniverbund der Universität stellt unter anderem die folgenden (zentralen) Leistungen im Rahmen seiner Arbeit bereit13: (a) Service für Alumni und Studierende

o Career Mentoring Programm der Universität Siegen o Jobbörse o Weiterbildung und Angebote für den Weg in den Beruf und die eigene Existenzgründung

(b) Austausch & Kontakte bei Veranstaltungen (in Kooperation mit den dezentralen Alumni-Einrichtungen) o Treffen im fachlichen und geselligen Rahmen o Alumni-Tage

(c) Infos aus der Universität und von Alumni o Alumni-Porträts o Newsletter

12 Abgerufen unter http://www.alumni.uni-siegen.de am 20.01.2004, Hervorhebungen durch die Autoren. 13 Vgl. http://www.alumni.uni-siegen.de, abgerufen am 20.01.2004.


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6.3. Kooperationsmodell der University of Sydney Die University of Sydney wird hier abschließend vorgestellt, um auch einen Vergleichsrahmen hin zum angelsächsischen Raum herzustellen. Bei aller Unvergleichbarkeit des kulturellen und historischen Hinter-grunds sind dennoch einige Aspekte für die Alumni-Arbeit im deutschsprachigen Raum von Interesse. Zudem stellen die Universitäten in Australien historisch „nähere“ Vergleichsobjekte dar, da der australische Hochschulraum erst ab 1989 einen radikalen Wechsel hin zu einem US-amerikanischen Wettbewerbsmodell durchlebt hat.14 Daher ist der Entwicklungsprozess der vergangenen Jahre auch für die Alumni-Arbeit als Vergleichsmodell zu den anstehenden Veränderungen für Hochschulen im deutschsprachigen Raum geeignet. Die Alumni-Arbeit ist verstanden als reine Kontakt- und Netzwerkarbeit zur Vertretung der Interessen der Ehemaligen und in das „Development Office“ der University of Sydney integriert. Der zweite, größere Bereich des Development Office beschäftigt sich mit der inhaltlichen und baulichen Fortentwicklung der Hochschule, insbesondere mit dem Fundraising. Dies wird aus der folgenden englischen Selbstdarstellung deutlich: “The office of Development & External Affairs has an important role in strengthening both the University's financial base and relations with the broader University community, including past and present students:

The University has an outstanding reputation for excellence in teaching and research. DEA fosters this by successfully seeking non-government financial support.

The encouragement of graduate involvement in University activities, and the building of strong relationships with graduates, underpin all our initiatives.

University graduate and corporate functions, special events and activities require careful planning and organisation. We encourage these and advise on how to make them successful, enjoyable and preludes to future benefits.

Donors expect - and deserve - professional stewardship of their gifts to the University. We provide this service, and also inform potential donors about the University's direction and priorities.

Each year, we conduct major gifts programs and other campaigns, keeping in contact with graduate networks and the corporate sector.”15

Die Alumni-Arbeit basiert zu einem großen Teil auf einem gewissen „Stolz” auf die ehemaligen Angehörigen der Universität, was die folgenden Formulierungen ausdrücken. Gleichzeitig wird auch auf die zunehmend lebenslange Beziehung zu den Ehemaligen im Rahmen von Weiterbildungsprogrammen und ähnlichem hingewiesen: “If our University's graduates all lived in the one place, most Australian cities would be small by comparison. We currently have more than 120,000 graduates: A substantial and fascinating slice of the nation's total population. Several thousand graduates live outside Australia. The achievements and aspirations of our graduates are often the criteria for judging the success and influence of Australia's higher education system. We can proudly claim four Prime Ministers, an early president of the United Nations, two former Governors-General, two Nobel Laureates, several Chief Justices and High Court judges, and the current presidents of the Royal Society and the World Bank. The traditional image of an alma mater, however, is fast changing. Our relationship with graduates is continuing these days, as the University increasingly becomes a lifelong resource. We offer a range of opportunities to keep building careers and professional credentials. Postgraduate education and specialist courses are the tip of the iceberg. Being an active member of our alumni really brings many advantages. We offer an extensive range of services to keep alumni in touch and informed about recent news and upcoming events. Assistance in finding an alumni group, foundation, classmate, events calendar, transcript or THAT memorable photograph is just a click or a phone call away.“ 16 14 Klumpp, Matthias/Lenk, Thomas (2003): Description and Measurement of Competition in Higher Education Markets - the

Example of Australia, Arbeitspapier Nr. 28, Institut für Finanzen der Universität Leipzig, Leipzig; Marginson, Simon/Considine, Mark (2000): The Enterprise University - Power, Governance and Reinvention in Australia, Cambridge.

15 Abgerufen unter http//:www.usyd.edu.au am 21.01.2004, Hervorhebungen durch die Autoren. 16 Abgerufen unter http//:www.usyd.edu.au am 21.01.2004.


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Die lebendige Beziehung auch dieser umfangreichen zentralen Organisation mit etwa 25 Mitarbeitern zeigt sich an der langen Liste der dezentralen Alumni-Organisationen, welche an der Universität Sydney bestehen:

Abbildung 6-2: Liste der dezentralen Alumni-Organisationen an der University of Sydney 17

- Applied Mathematics Alumni Association - Architecture Alumni Association of the University of Sydney - Sydney University Arts Association (SUAA) - Chemical Engineering Graduates' Association (SUCEA) - University of Sydney Chinese Studies Alumni Association - Civilnet: the Civil Engineering Graduates Network - Computer Science Graduates' Association (proposed) - Dental Alumni Association - Edgeworth David Society - Education Alumni Association - Electrical and Information Engineering Alumni - Fine Arts Alumni and Friends Association - Faculty of Health Sciences Graduates' Association - Friends of the University of Sydney Library - History Alumni Association (proposed) - Industrial Relations Graduates of the University of Sydney - Institute of Transport Studies Alumni Association - Mechanical Engineering Graduates' Association - Medical Graduates Association - Modern Greek Alumni Association - Nursing Alumni Association - Pharmacy Alumni Association - Physics Alumni Association - Psychology Alumni Association - Sydney College of the Arts Alumni Association (SCAlumni) - Sydney Conservatorium Association (Inc) - Sydney University Agricultural Graduates Association - Sydney University Engineering Alumni - Sydney University Graduate Choir - Sydney University Law School Graduates' Association - The Graduate School of Business Alumni Association and AGSM Alumni Association - Veterinary Science Alumni Association

Fazit für die Praxis: Erfolgreiche Modelle der Alumni-Arbeit an Hochschulen sind höchst individuell, haben jedoch in vielen Punkten eine starke Kooperation ausgebildeter zentraler und dezentraler Arbeitsebenen für die verschiedenen Aufgaben der Alumni-Arbeit gemeinsam.

17 Abgerufen unter http//:www.usyd.edu.au am 21.01.2004.


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7. Ausblick Neben den hier diskutierten Fragestellungen ergeben sich noch weitere Fragenkomplexe im Umfeld einer optimalen Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit:

Wie wird die Zusammenarbeit mit den vorhandenen Studierendenorganisationen (meist auf Fachbereichsebene, oft aber auch hochschulweit) praktiziert: In den Aufgabenbereichen der Praktikums- und Arbeitsplatzvermittlung, der Unternehmenskontakte oder auch der Kontakte und Mitgliedschaften der Alumni selbst ergeben sich hier mitunter Überschneidungen. Dabei ist ähnlich wie in den hier vorangestellten Überlegungen zu beachten, dass insgesamt die Entwicklung und das Wohl der gesamten Hochschule verfolgt wird und kein „Arbeiten gegeneinander“ zwischen den verschiedenen Einrichtungen entsteht.

In vielen Fällen existiert historisch eine Fördereinrichtung zu Gunsten der Hochschule („Gesellschaften der Freunde und Förderer“), welche Teilaufgaben des hier angesprochenen Aufgabenspektrums wie die Mitteleinwerbung und die Unternehmenskontakte wahrnimmt. Hier ist ebenfalls auf eine sinnvolle und harmonische Kooperation zu achten und eine angemessene Aufgabenverteilung zu finden. Diese wird sich aber nach den beobachteten praktischen Beispielen im Zeitverlauf individuell herausbilden.

Die hier beschriebenen zehn Aufgabenbereiche der zentralen und dezentralen Alumni-Arbeit stellen implizit noch keine Gewichtung der Arbeitszeitanteile dar. Sicher werden in der Umsetzungspraxis die ersten vier Aufgaben der inhaltlichen Alumni-Arbeit den größten Teil der Zeit einnehmen. Allerdings ist auch aus der Erfahrung vieler Alumni-Organisationen abzulesen, dass gerade in der Anfangsphase der Ehemaligen-Betreuung die sechs Entwicklungsaufgaben – insbesondere die Kommunikations- und Überzeugungsarbeit und die Ressourcenakquisition – auch einen größeren Zeitanteil ausmachen können. In jedem Fall stellt diese Aufgabenübersicht ein Grobraster für die Arbeit von Alumni-Managern dar – ob hauptamtlich oder im Ehrenamt spielt dabei keine Rolle. In diesem Hinblick möchte dieser Beitrag auch ein wenig Verständnis für die verschiedenen Rollen und Aufgaben in der Alumni-Arbeit wecken, und zwar sowohl bei den mit Alumni-Arbeit Betrauten selbst als auch bei anderen Personen in der Hochschule. Möglicherweise wird damit eine erstrebenswerte Entwicklungssymbiose einer erfolgreichen Alumni-Arbeit mit einer erfolgreichen und folgenreichen Hochschulentwicklung zum Wohl der Studierenden, Absolventen und der Gesellschaft erleichtert. Literatur und Verweise

alumni-clubs.net - Verband der Alumni-Organisationen im deutschsprachigen Raum e.V. (u.a. Alumni-Schriftenreihe): www.alumni-clubs.net

Centrum für Hochschulentwicklung: www.che.de

ETH Zürich (Alumni): www.ethz.ch bzw. www.alumni.ethz.ch

Klumpp, Matthias/Lenk, Thomas (2003): Description and Measurement of Competition in Higher Education Markets - the Example of Australia, Arbeitspapier Nr. 28, Institut für Finanzen der Universität Leipzig, Leipzig.

Marginson, Simon/Considine, Mark (2000): The Enterprise University - Power, Governance and Reinvention in Australia, Cambridge.

The University of Sydney (Alumni): www.usyd.edu.au

Universität Siegen (Alumni): www.uni-siegen.de bzw. www.alumni.uni-siegen.de

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Leitfaden Alumni-Arbeit an Hochschulen Nr. 1: Zentrale und ... · Leitfaden Alumni-Arbeit - Nr. 1: Zentrale und dezentrale Aufgabenverteilung in der Alumni-Arbeit 2 Inhalt 1. Einführung