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Grundfragen und Trends | HRM
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Nach Modellrechnungen für den deutschen Arbeitsmarkt wirdin den kommenden zwei Jahrzehnten etwa die Hälfte der Arbeits-
plätze durch die technologische Entwicklung überflüs-sig werden (vgl. Bowles 2014). Gleichzeitig ist die Digi-talisierung eine große Chance für deutsche Unterneh-men, da sich der bis 2030 erwartete Arbeitskräfte-Engpass durch die Digitalisierung auf zwei MillionenErwerbstätige halbiert (vgl. Ostwald et al. 2016). Gleich-zeitig werden neue, spannende Berufe entstehen, diewir heute noch gar nicht kennen.
Es wächst eine Generation heran, die tagtäglicheine große Vielfalt insbesondere digitaler Medien nutztund ihre Kompetenzen – keineswegs nur die Medien-kompetenzen – dabei und damit entwickelt. Wir dür-fen uns deshalb nicht wundern, wenn die heutigen Kin-der und Jugendlichen später im Studium oder Berufs-leben wie selbstverständlich auch im Netz lernen undihre Kompetenzen entwickeln wollen.
Lernen verändert sich radikal
Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifendeKonsequenzen für die betriebliche Bildung. Der Bil-dungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeits-welt. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Heraus-forderungen vorbereitet werden sollen, dann müssenLernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Mediendem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fallsogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
Daraus ergibt sich zwingend, dass auch die Bildungdigitalisiert werden muss.
Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsme-thoden und das explodierende Wissen ändern, destomehr werden Menschen gefragt sein, die in diesemChaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwi-ckeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorga-nisiert und kreativ zu handeln. Eben solche Fähigkei-ten bezeichnet man als Kompetenzen (vgl. Erpenbeck/Grote/Sauter 2016).
Das Verständnis von Lernen verändert sich des-halb radikal. Die klassischen Vorstellungen von einerWissensvermittlung, bei der Wissen über herkömmli-che oder moderne Kommunikationskanäle in die Köpfeder Nutzer übertragen wird, ist nachweislich falsch.Wissensaufbau ist eine konstruktive Leistung jedesEinzelnen (vgl. Arnold/Erpenbeck 2015).
Die Entwicklung der Bildungssysteme wird nachunserer Überzeugung besonders durch folgende Merk-male geprägt (vgl. Erpenbeck/Sauter 2013; 2015):l Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kom-
petenzentwicklung und findet fraglos in und mit demNetz statt – das Netz ist einer der wichtigsten sozia-len Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
l Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstor-ganisierten, kreativen, physischen und geistigen Han-deln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Heraus-forderungen werden, das heißt, personalisierte Kom-petenzziele.
Die Zukunft hat schon begonnenDie Zukunft hat in der beruflichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen. Heute gehengerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitaleGeschäftsmodelle zurück. In fünf Jahren werden es 80 Prozent sein. Bereits in wenigenJahren werden humanoide Computer als digitale Lernpartner unsere personalisiertenLernprozesse begleiten. Die Digitalisierung eröffnet Chancen, Arbeit und Lernen effizien-ter und effektiver zu organisieren. Sie betrifft jedoch im Gegensatz zu früheren technolo-gischen Revolutionen nicht nur einfache Routinetätigkeiten, sondern wirkt sich auch aufTätigkeiten aus, die eine hohe Qualifikation erfordern.
Lernarchitektur in der digitalisierten Arbeitswelt
Autor |Prof. Dr. Werner Sauter,Bankkaufmann undDiplom-Volkswirt. Er wurdein pädagogischer Psycholo-gie promoviert und besitztErfahrungen als Berufs-schullehrer, Personalent-wicklungsleiter, Professoran der Dualen Hochschulesowie als Leiter eines E-Learning-Unternehmensund eines Instituts an derSteinbeis Universität. Er istwissenschaftlicher Leiterder Blended SolutionsGmbH Berlin und begleitetbetriebliche und überbe-triebliche Bildungsanbieterbei der Einführung innovati-ver Geschäftsmodelle.
Weiterbildung5|2016 • S.34-37
Grundfragen und Trends | HRM
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l Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg voneiner Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungs-didaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht,gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau,Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werdenin die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
l Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmendauf die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermög-lichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowieauf die Lernbegleitung und die Begleitung der not-wendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehörtalle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern,die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestal-ten und Lernprozesse ermöglichen.
l Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr,viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung vonHerausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zukönnen.
Diese Paradigmenwechsel stellen vieles infrage, wasdie heutigen Bildungssysteme prägt. Es gibt aber keine
Alternative dazu, wenn unsere Wirtschaft wettbewerbs-fähig bleiben soll.
Kompetenzentwicklung in der Praxis
Erfolgreiche Mitarbeiter benötigen Kompetenzen, dasheißt, die Fähigkeit, Problemstellungen in ihrer Arbeits -praxis selbstorganisiert und kreativ handelnd lösen zukönnen (Erpenbeck/Heyse 2007).
Kompetenzen können aber nicht vermittelt wer-den. So werden beispielsweise gerade mal sieben Pro-zent des Wissens aus Führungsseminaren in der Pra-xis umgesetzt (Kirkpatrick/Kirkpatrick 2012). Die Mit-arbeiter können Kompetenzen nur selbst erwerben,indem sie in realen Entscheidungssituationen in ihremArbeitsalltag oder in herausfordernden Projekten Pro-blemstellungen selbstorganisiert lösen.
Mitarbeiter in einer digitalisierten Arbeitswelt benö-tigen deshalb eine Lernarchitektur mit einem Ermög-lichungscharakter, in der nicht versucht wird, Erfah-rungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzuge-
Weiterbildung5|2016 • S.34-37
Literatur |Arnold, R./Erpenbeck, J.:Wissen ist keine Kompe-tenz. Dialoge zur Kompe-tenzreifung. Hohengehren2014Bowles, J. (2014): Chart ofthe Week: 54% of EU jobs atrisk of computerisation.http://bruegel.org/2014/07/chart-of-the-week-54-of-eu-jobs-at-risk-of-compute-risation. (abgerufen am:03.09.2016)Erpenbeck, J./Grote,S./Sauter, W. (Hrsg.): Hand-buch Kompetenzmessung.Erkennen, verstehen undbewerten von Kompetenzenin der betrieblichen, päda-gogischen und psychologi-schen Praxis. 3. Aufl., Stuttgart 2016Erpenbeck, J./Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie.Wege der Kompetenzent-wicklung. 2. Aufl., Münster/New York/München/Berlin2007Erpenbeck, J./Sauter, W.:Kompetenzentwicklung imNetz. New Blended Learningmit Web 2.0. Köln 2007Erpenbeck, J./Sauter, W.:So werden wir lernen! Kom-petenzentwicklung in einerWelt fühlender Computer,kluger Wolken und sinnsu-chender Netze. Heidel-berg/Berlin 2013Erpenbeck, J./Sauter, W.:Kompetenzentwicklung mithumanoiden Computern.Die Revolution des Lernensvia Cloud Computing undsemantischen Netzen. Hei-delberg/Berlin 2015Erpenbeck, J./Sauter,S./Sauter W.: Social Work-place Learning. Kompetenz-entwicklung im Arbeitspro-zess und im Netz. Heidel-berg/Berlin 2015
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•! Selbstorganisiertes und kollaboratives Arbeiten und Lernen im Netz!
•! Kompetenzdiagnostik!•! Planungsinstrumente!•! Workpad/soziale Medien!•! Dokumentenmanagement !•! Community of Practice !•! Kompetenzorientiertes
Wissensmanagement !•! Workforce and Learning
Analytics!•! …!
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Performanz des!Unternehmen !
Personalisierte!Mitarbeiter-"entwicklung!
E-Learning!und Blended Learning!Arrangements!
Social "Workplace "Learning!
Kompetenz !Management!
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Abb. 1: Anforderungen an die personalisierte Lernarchitektur
Grundfragen und Trends | HRM
ben. Kompetenzentwicklung erfordert vielmehr echteHerausforderungen, die den Lerner nicht nur wissens-bezogen, sondern auch emotional fordern. Vorausset-zung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse, diedurch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsys-tem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern und -beglei-tern geprägt sind (vgl. Erpenbeck/Sauter 2007).
Kompetenzentwicklung nutzt eine breite Palettean Methoden, die jeweils bedarfsgerecht zu einemLern arrangement zusammengefasst werden. Grund-sätzlich können drei Lernrahmen für die selbstorgani-sierte Entwicklung der Kompetenzen genutzt werden,die sich gegenseitig ergänzen (vgl. Erpenbeck/Sauter2007, S. 97 ff.):l Kompetenzentwicklung auf der Praxisstufe ist immer
Handlungs- und Erlebnislernen in Praxiseinsätzenoder im Netz.
l Kompetenzentwicklung auf der Coachingstufe fin-det in realen betrieblichen Prozessen oder Projek-ten statt und ergänzt damit die Praxisstufe. DerLernprozessbegleiter und die Führungskraft wer-den mehr und mehr zum Kompetenzcoach und Ent-wicklungspartner und wachsen aus der Rolle des
traditionellen Vorgesetzten, Lehrers oder Ausbil-ders heraus.
l Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe erfolgtin einem didaktisch-methodisch durchdachten Lern-konzept, das die Realität nutzt, um diese Lernprozessegezielt zu ermöglichen. Der Begriff des Kompetenz-trainings weicht dabei deutlich von tradierten Trai-ningsmaßnahmen ab, die ausschließlich der Quali-fizierung oder dem Wissensaufbau dienen. Insbe-sondere sind Fallstudien, Rollenspiele oder Planspielekein Kompetenztraining. Dieses setzt vielmehr dieLösung von realen Problemstellungen, zum Beispielin Projekten, in der Forschung oder in Werkstättenund am Arbeitsplatz, voraus.
Personalisierte Lernarchitektur
Die Technologie alleine bewirkt noch keine Verände-rung des Lernens, schafft aber den Raum für innova-tive Gestaltungsformen der Lernprozesse. Deswegenkommt der Gestaltung der Lernarchitektur eine zentra-le Bedeutung zu (vgl. Staudt/Sauter 2016).
Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bie-ten eine kollaborative Lern-Infrastruktur, die formellesLernen (Cooperative Learning) und informelles Lernenin realen Herausforderungen und im Netz (Collabora-tive Working) sowie den Austausch von Erfahrungswis-sen ermöglicht. Der Zugang erfolgt dabei über einenpersonalisierten Lernraum, ein E-Portfolio.
Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bil-den damit eine Synthese zwischen offenen Kommu-nikations- und Lernräumen, ähnlich wie in sozialenNetzwerken, und geschützten Lernumgebungen fürLerngruppen und einen persönlichen Lernort (E-Port-folio).
Diese Lern-Infrastruktur verbindet die Lerner mitden Instrumenten, die sie für ihre Arbeits- und Lern-prozesse benötigen. Die Soziale Kompetenzentwick-lungs-Plattform bildet den personalisierten und dyna-mischen Zugang zum eigenen Arbeits- und Lernbereichim Netz. Diese Lernumgebung wird zu einer sozialenKompetenzgemeinschaft, in der die Lernenden gemein-sam Problemstellungen aus ihrer Praxis sowie in Pra-xisprojekten bearbeiten und damit gleichzeitig ihreKompetenzen aufbauen, sich aktiv über Themen aus-tauschen, Kommentare hinterlassen oder Beiträge ihrerLernpartner bewerten.
36 Weiterbildung5|2016 • S.34-37
SELBSTORGANISIERTE LERNPROZESSE IN
PROJEKTEN UND IN DER PRAXIS !
KOMPETENZENTWICKLUNG!
LLernorganisation!
Laufende Rückmeldung!
Kommunikation und Kollaboration!
Lerninhalte und Erfahrungswissen !
Learning Communities !
Foren ! BLOGS !
WIKIS !
E-Portfolio!Communities of Practice !
Instant Messenger!
Virtual !Classroom !
Lernberatung!
Soziale Netzwerke!
Webinare!
PODCASTS !
Web Based Trainings !
WORKPAD!Serious Games !
Lernvideos !Wissensmanagement !
E-Books !Interne und externe !Informationsquellen !Transfer- und Projektaufgaben !
Printmedien!
Feedback-System !
Kompetenzmess-System !
Workforce and !Learning Analytics!
Kompetenzprofile !
MOBILE !LEARNING !
Learning on demand !
Micro Learning !
Lern-Planungshilfen!
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Abb. 2: Struktur der digitalen Lernarchitektur: Ermöglichungsrahmen
Grundfragen und Trends | HRM
Arbeiten und Lernen wachsen zusammen
Der Ermöglichungsrahmen ist eine planvoll entwickel-te Lernarchitektur, die didaktische, methodische, mate-rielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahr-scheinlichkeit für die angestrebten Lernprozesse mög-lichst hoch wird (vgl. Sauter/Sauter 2014). Dabei sindvor allem die in Abbildung 2 dargestellten Handlungs-bereiche mit vielfältigen Tools zu gestalten.
Dieser Ermöglichungsrahmen bietet den Lernerndie Möglichkeit, ihre personalisierten Lernprozessenach ihrem persönlichen Bedarf, von der Definitionpersonalisierter Kompetenzziele über die individuelleLernplanung bis zur Erfolgskontrolle, selbstorganisiertzu planen, zu gestalten und zu dokumentieren. Dafürkönnen die Mitarbeiter eine breite Palette von Toolszur Lernplanung, zur Kompetenzmessung oder Lernemp-fehlungen nutzen. Die Lernarchitektur orientiert sichkonsequent an den Systemen, die im Arbeitsprozessgenutzt werden. Es wird nicht mehr dann gelernt, wennbeispielsweise ein Seminar angeboten wird, sondernimmer dann, wenn es eine Herausforderung im Arbeits-prozess zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wach-sen zusammen. Die Lerner können ihre Lernprozessezum Beispiel in herausfordernden Praxisprojekten
(Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit(Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit(Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern(Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf ondemand (Micro Learning) gestalten und steuern. Unter-stützung erhalten sie in ihrem Lernarrangement sowohlvon ihren Lernpartnern (Co-Coaching), einem Lernbe-gleiter (E-Coach) als auch von ihrer jeweiligen Füh-rungskraft (Mentor). Ergänzt werden die individuellenLernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austauschim Rahmen von Communities of Practice, in der dieTeilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus denProjekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemein-sam weiterentwickeln.
Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozessemöglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbst-organisation geprägt sind und deren roten Faden Pra-xisprojekte oder Herausforderungen im Arbeitsprozessbilden (vgl. Erpenbeck/Sauter/Sauter 2015).
Die Implementierung dieser digitalen Lernarchi-tektur erfordert einen strukturierten Veränderungs-prozess, damit sich die Lernprozesse, die Rollen, aberauch die Handlungs- und Denkweisen aller Beteiligten(Lernkultur) grundlegend und zielorientiert verändernkönnen.
Fortsetzung Literatur |Jäger, W. (2015): HR 4.0: DieFolgen der Techno-Trends.http://de.news-sap.com/2015/05/20/hr-4-0-die-fol-gen-der-techno-trends (abge-rufen am 30. 08. 2016)Ostwald, D.A. et al.: DerEinfluss der Digitalisierungauf die Arbeitskräftesitua-tion in Deutschland.Herausgegeben von der Pri-cewaterhousCoopersAktiensgesellschaft 2016Sauter, S.M./Sauter, W.:Workplace Learning. Inte-grierte Kompetenzentwick-lung mit kooperativen undkollaborativen Lernsyste-men. Berlin/Heidelberg 2014Sauter, S./Staudt, F.P.(2016): Vom LearningManagement System zurSozialen Kompetenzent-wicklungs-Plattform. In:Erpenbeck, J./Sauter, W.:Handbuch Kompetenzent-wicklung im Netz. Bau-steine einer neuen Bil-dungswelt, Stuttgart (2016in Druck)
37Weiterbildung5|2016 • S.34-37
Entwicklungs-gespräch
mit der Führungskraft •! Vorab
Kompetenz-messung KODE
•! Beratungs-gespräch mit Lernbegleiter
•! Definition Kompetenz-ziele
•! Vereinbarung Praxisprojekt
Kickoff •! Vorstellung •! Bildung Lern-
partnerschaft mit Jourfixe
•! Bildung Community
•! Vereinbarung Projekttage-bücher
•! Verbindliche Verein- barungen für die Selbst-lernphase
Workshops •! Reflexion der
Selbstlern-phasen
•! Klärung offener Fragen (evtl. mit Experten)
•! Präsentation und Diskussi-on der Projekt-ergebnisse
•! Evtl. Praxis-trainings
•! Verbindliche Verein- barungen
Selbstorganisierte, kollaborative Bearbeitung des vereinbarten
Praxisprojektes
Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz:
•! Blended Learning: Selbstorganisierter Wissensaufbau und Qualifizierung bei Bedarf
•! Soziales Lernen: Co-Coaching, Communities of Practice, Kollegiale Beratung...
•! Micro- und Mobile Learning: Lernen bei Bedarf unabhängig von Ort und Zeit
•! Professionelle Lernbegleitung: Lernberatung, Rückmeldungen, E-Coaching, Webinare, Kompetenzmessungen.....
•! Führungskräfte als Entwicklungspartner: Mentoring
Praxis: Social Work-place Learning
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Abb. 3: Beispiel eines Kompetenzentwicklungsprozesses in einer digitalen Lernarchitektur
