LESEPROBE Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management

Versus · Zürich

Roman Lombriser · Peter A. Abplanalp

Strategisches ManagementVisionen entwickeln · Erfolgspotenziale aufbauen

Strategien umsetzen

5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

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© 2010 Versus Verlag AG, Zürich

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Umschlagbild und Zeichnungen:

Susanne Keller · ZürichUmschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, 100

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70 cmZeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5

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17,5 cm

Satz und Herstellung:

Versus Verlag · Zürich

Druck:

Comunecazione · BraPrinted in Italy

ISBN 978-3-03909-149-2

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Vorwort

zur fünften Auflage

Wir freuen uns, dass wir unseren Leserinnen und Lesern die fünfte, voll-ständig überarbeitete Auflage unseres Lehrbuches vorlegen dürfen. DasWerk hat sich in allen Bereichen der höheren Ausbildung, ganz beson-ders aber an Fachhochschulen, einen prominenten Platz erobert. Auszahlreichen Rückmeldungen wissen wir zudem, dass unser Buch auchvon Praktikern benutzt und geschätzt wird. Darauf sind wir besondersstolz, denn die Verbindung von Theorie und Praxis war uns von Anfangan ein wesentliches Anliegen, dem wir uns auch in dieser Auflage ver-pflichtet fühlen.

Strategisches Management ist seit mehr als drei Jahrzehnten in denLehrplänen von Hochschulen zu finden. Auch in der Praxis haben sichdie Methoden des Strategischen Managements weitgehend durch-gesetzt. Das Konzept hat sich allerdings im Verlauf der Zeit erheblichgewandelt. Während zu Beginn hauptsächlich Industriestrukturen undForschungsergebnisse der industriellen Ökonomie im Zentrum standen,weckten Mitte der 1980er Jahre Begriffe wie Wettbewerbsvorteil undstrategische Erfolgsposition das Interesse der Forscher und zu Beginnder 1990er richtete sich die Aufmerksamkeit besonders auf die Kern-kompetenzen. In jüngster Zeit verbreitet sich gar die Überzeugung, dassdie Rolle der Strategie und der dazu optimale Entwicklungsprozess ineiner unsicheren Umwelt neu definiert werden müsse, da heute ein Wett-bewerbsvorteil etwas sehr Vergängliches sei. Die zunehmende Ge-schwindigkeit der Technologieentwicklung, die neuen flexiblen Kom-

6 Vorwort zur fünften Auflage

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munikationsmöglichkeiten und die Geschwindigkeit des globalen Kapi-talflusses verlangen von den Unternehmen, sich kontinuierlich von einerstrategischen Position zur nächsten zu bewegen.

Die jüngste Kritik am herkömmlichen Ansatz weist darauf hin, dassStrategisches Management nicht mehr jene Entscheidungen hervor-bringe, die erforderlich sind, um in den beweglichen Märkten bestehenzu können. Wir sind jedoch der Überzeugung, dass es gerade in solchenMärkten für Führungskräfte unverzichtbar ist, die grundsätzlichen Ebe-nen für den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu identi-fizieren und dabei auch die notwendige Flexibilität zu wahren. Nach wievor geht es bei einer Strategie darum, einen möglichst nachhaltigen (d.h.dauerhaften) Gewinn für die Kapitalgeber zu erzielen sowie die Bedürf-nisse aller übrigen Anspruchsgruppen zu befriedigen. Wer eine Strategieentwickeln will, muss darum auch heute noch analysieren, was erforder-lich ist, um Märkte zu erobern und Wertschöpfung für den Kunden zuerzielen.

Dies schien uns Grund genug, den bisherigen Aufbau des Buches bei-zubehalten, da er sich insbesondere unter didaktischen Gesichtspunktenbewährt hat. Hingegen haben wir im Inhalt einige wesentliche Ände-rungen und Ergänzungen vorgenommen, zum einen mit dem Ziel, aufaktuelle Ergebnisse der Forschung hinzuweisen, zum anderen mit derAbsicht, einen engeren Praxisbezug herzustellen. Ferner haben wireinige neue Abschnitte über besonders aktuelle Themen des Strategi-schen Managements eingefügt, weniger wichtige Themen gekürzt undneue integrative Fallstudien entwickelt. Dozenten, welche die bisheri-gen Fällen weiterhin einsetzen möchten, können diese kostenlos unterwww.versus.ch herunterladen.

Mit diesen Änderungen und Ergänzungen haben wir versucht, denEntwicklungen des Fachgebietes Rechnung zu tragen. Mit der Beibehal-tung der Grundstruktur drücken wir aber auch die Überzeugung aus,dass der Ansatz des Strategischen Managements im Kern nach wie vorseine Gültigkeit hat.

Das Buch soll unseren Leserinnen und Lesern eine fundierte Über-sicht über die wesentlichen Konzepte und Instrumente des StrategischenManagements verschaffen und mit Erläuterungen und Beispielen denBezug zur Praxis – auch zur Praxis der kleinen und mittleren Unterneh-men – darlegen. Die Beispiele dienen der Illustration der behandeltenTheorie, eignen sich aber auch sehr gut zur Reflexion und Diskussion imUnterricht. Wir haben dabei im Text neben neueren Beispielen bewusstauch einige ältere belassen. Wie die jüngere Vergangenheit zeigt, kann esmanchmal gefährlich sein, die gerade in der Presse oder in den Aktien-märkten gefeierten Unternehmen als Musterbeispiel für gutes Strate-gisches Management beizuziehen (Beispiele UBS, Enron, Chrysler). Da

Vorwort zur fünften Auflage 7

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dieses ja auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet ist, kann seine Wirk-samkeit auch erst nach einer gewissen Zeit beurteilt werden.

Aus didaktischen Gründen stellen wir den prozessualen Ablauf desStrategischen Managements in einem übersichtlichen Modell dar. Die-sem Modell – das im ersten Kapitel näher beschrieben wird – folgt auchder Aufbau dieses Buches. Das zweite Kapitel behandelt die Instru-mente und Methoden zur Analyse der strategischen Ausgangslage undzur strategischen Segmentierung. Im dritten und vierten Kapitel legenwir die Methoden und Instrumente der Umwelt- beziehungsweise derUnternehmensanalyse dar. Im fünften Kapitel werden die Möglichkeitender strategischen Analyse erläutert, während wir im sechsten Kapitel aufdie Bedeutung von Vision und Leitbild eingehen. Das siebte Kapitel er-klärt die Schritte und Methoden zur Strategieentwicklung, und in denletzten beiden Kapiteln werden wichtige Aspekte der Strategieumset-zung und Kontrolle behandelt.

Leserinnen und Leser, welche mit früheren Auflagen des Buches ver-traut sind, werden feststellen, dass wir diesem klassischen Aufbau auchin der überarbeiteten Auflage treu geblieben sind. Er hat sich pädago-gisch bestens bewährt. Neue oder alternative Ansätze zum Strategiepro-zess haben wir dennoch versucht, sinnvoll im klassischen Modell zu in-tegrieren.

Seit Ende der 1990er Jahre kann man in der Theorie des StrategischenManagements eine starke Ausdifferenzierung beobachten. Themen,welche früher allenfalls ein Kapitel umfassten (z.B. Unternehmens-oder Wettbewerbsanalyse), werden heute in separaten Büchern vertieftbehandelt und unter verschiedenen Blickwinkeln (z.B. branchenspezi-fisch) beleuchtet. Diese für eine junge Managementdisziplin typischeEntwicklung hat zu einer starken Zunahme an Publikationen geführt.Darum war es für uns eine große Herausforderung, den bisherigen Um-fang des Buches mehr oder weniger beizubehalten und dabei den «Drei-fachspagat» zwischen pädagogischer Aufbereitung (Hochschulstufe),wissenschaftlicher Fundierung und praxisorientierter Anwendbarkeit zubewältigen. Wir haben uns bemüht, den Fokus zwar auf das Wesentlicheund Pragmatische zu legen (mit entsprechenden Quellenhinweisen aufweiterführende Texte), dabei die neuen wissenschaftlichen Erkenntnissejedoch nicht außer Acht zu lassen.

Das Team des Versus Verlags hat diese fünfte Auflage mit großerSorgfalt redaktionell vorbereitet. Wir danken allen ganz herzlich für diewertvolle Unterstützung.

Wir hoffen, dass auch diese fünfte Auflage einen Beitrag zur Verbrei-tung des Konzeptes des Strategischen Managements leisten kann.

St. Gallen und Olten im Frühling 2010 Roman LombriserPeter Abplanalp

8 Vorwort zur fünften Auflage

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Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements

1.1 Umweltdynamik erfordert neuen Managementansatz . . . . . . . . . 191.2 Was ist Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.2.1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.2.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.2.3 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.2.4 Strategisches Management als dynamisch-flexibles

Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421.3 Wer braucht Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.4 Modell des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1.4.1 Komponenten des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511.4.2 Strategisches Management als Lernprozess . . . . . . . . . . . 54

1.5 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? . . . . 541.5.1 Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden . . . . . . . 541.5.2 Rolle der Planungsabteilung und der Planer . . . . . . . . . . . . 551.5.3 Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates . . . . . . . . . . . . . 56

1.6 Ebenen des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

10 Inhaltsverzeichnis

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1.7 Strategisches Management als Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . 591.7.1 Institutionalisierung des strategischen

Managementprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611.7.2 Koordination des strategischen Managementprozesses . . 621.7.3 Strategieworkshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.7.4 Strategisches Management als gelenkte Evolution . . . . . . 64

1.8 Strategisches Management in Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . 691.8.1 Empirische Untersuchungen zum Strategischen

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691.8.2 Anwendungsschwierigkeiten und Lösungsansätze . . . . . . 701.8.3 Marktbasiert versus ressourcenbasiert . . . . . . . . . . . . . . . . 711.8.4 Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen

Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und strategische Segmentierung

2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.1.1 Bisherige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.1.2 Bisheriges Aktivitätsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

2.2 Strategische Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.2.1 Segmentierung der Umwelt in strategische

Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.2.2 SGE als organisatorische Umsetzung eines SGF . . . . . . . . . 822.2.3 Strategische Segmentierung versus

Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.2.4 Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung . . . . . 89

2.3 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Kapitel 3 Umweltanalyse

3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 983.2 Umweltanalyse auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.3 Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . . 100

3.3.1 Analyse des globalen Umfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.3.2 Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.3.3 Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.3.4 Bestimmen der Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Inhaltsverzeichnis 11

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3.4 Strategische Frühaufklärung (Competitive Intelligence) . . . . . . . 1373.4.1 Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1373.4.2 Operative und strategische Frühaufklärung . . . . . . . . . . . 1383.4.3 Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems . . . 1393.4.4 Instrumente der Frühaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1413.4.5 Strategische Frühaufklärung:

Probleme und Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Kapitel 4 Unternehmensanalyse

4.1 Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . 1544.2 Strategische Erfolgspositionen SEP und Kernkompetenzen . . . 158

4.2.1 Strategische Erfolgspositionen (SEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1584.2.2 Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1594.2.3 Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen

im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1614.3 Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1664.4 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

4.4.1 Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . 1674.4.2 Definition der Wertkette eines Unternehmens . . . . . . . . . 1694.4.3 Analyse der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.4.4 Anwendung der Wertkette in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . 180

4.5 Kulturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1814.6 Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 183

4.6.1 Position gegenüber den Wettbewerbskräften . . . . . . . . . 1834.6.2 Kundenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1844.6.3 Ökologische Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

4.7 Unternehmensanalyse auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1874.7.1 Kernkompetenzen auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 1884.7.2 Synergienanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

4.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1944.8.1 Strategisches Benchmarking – Vorgehen . . . . . . . . . . . . . 1954.8.2 Erfolgsfaktoren des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1974.8.3 Rolle des Benchmarking im Strategischen Management 1984.8.4 Anwendung des Benchmarking in der Praxis . . . . . . . . . . 199


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Kapitel 5 Strategische Analyse

5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025.1.1 Konzept der Erfahrungskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025.1.2 Economies of Scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055.1.3 Lebenszyklus-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.1.4 Technologielebenszyklus (S-Kurve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.1.5 Disruptive Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

5.2 Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . 2155.2.1 Chancen-Gefahren-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2155.2.2 Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung 2165.2.3 Einfache SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2185.2.4 Erweiterte SWOT-Analyse: Brücke zur

Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2195.3 Strategische Analyse auf Unternehmensebene:

Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2215.3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . 2225.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . . . . . . 2275.3.3 Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . 2365.3.4 Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis . . . . . . . . 236

Kapitel 6 Vision und Leitbild

6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . 2426.1.1 Was ist eine Vision? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2426.1.2 Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? . . . . . . . . . 2436.1.3 Komponenten einer Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . 2446.1.4 Ganzheitlichkeit: Haupteigenschaft der

Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2466.1.5 Verankerung der Vision in einem Leitbild . . . . . . . . . . . . . . 248

6.2 Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmensleitbildes . . . . 2506.2.1 Leitbildworkshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2516.2.2 Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild . . . . . . 256

6.3 Umsetzung des Leitbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566.3.1 Kommunikation der Vision und des Leitbildes . . . . . . . . . . 2576.3.2 Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . 2586.3.3 Leitbild und Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2596.3.4 Überprüfung der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

6.4 Vision und Leitbild im Vergleich zu anderen Konzepten . . . . . . . . 261

Inhaltsverzeichnis 13

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Kapitel 7 Strategieentwicklung

7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten . . 2647.1.1 Inhaltliche Gestaltung von Wettbewerbsstrategien . . . . . 2657.1.2 Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien) . . 2787.1.3 Grundsätze bei der Entwicklung von

Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2907.1.4 Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie . . . . . . 2917.1.5 Vorgehen bei der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 2977.1.6 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3017.1.7 Dokumentation der SGE-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

7.2 Strategieentwicklung auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . 3097.2.1 Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie . . . 3107.2.2 Entwicklung des Kerngeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3147.2.3 Internationale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3177.2.4 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3237.2.5 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

7.3 Spezialthemen der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3387.3.1 Synergien: Möglichkeiten und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . 3397.3.2 Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen . . . . . . . 3417.3.3 Strategie und das Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Kapitel 8 Strategieumsetzung

8.1 Strategieumsetzung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3528.1.1 Strategische Initiativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3538.1.2 Operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3538.1.3 Modell der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

8.2 Instrumente der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3558.2.1 Zielsetzungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3558.2.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3568.2.3 Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3638.2.4 Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3648.2.5 Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3658.2.6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

8.3 Strategische Ausrichtung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 3678.3.1 Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3688.3.2 Managementinstrumente und Managementsysteme . . . 3798.3.3 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3828.3.4 Führung (Leadership) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3868.3.5 Mitarbeitende und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388


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8.4 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3898.4.1 Was ist Change Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3908.4.2 Strategien der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3938.4.3 Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches

Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3938.4.4 Typische Herausforderungen beim

Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4028.4.5 Erfolgreicher Umgang mit Widerständen . . . . . . . . . . . . . . 405

Kapitel 9 Strategiekontrolle

9.1 Operative und strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4149.2 Modell der strategischen Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

9.2.1 Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4159.2.2 Wirksamkeitskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4169.2.3 Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) . . . . . . . . 4179.2.4 Früherkennungsindikatoren festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . 4199.2.5 Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität und

Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421

Anhang: Fallstudien

Fallstudie 1: McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003:

Zurbuch AG, Zürich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433Fallstudie 3: Rover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449Fallstudie 4: Lantal Textiles AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459Fallstudie 5: Bang & Olufsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475Fallstudie 6: Starbucks Coffee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547Fallstudie 10: Impress Spiegel AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623

Stichwortverzeichnis

A

ABC-Analyse

. . . . . . . . . . . . . . . 184–185

Ablauforganisation

. . . . . . . . . . . . . . . 171

Abnehmer

. . . . . . . . . . . . . . . . 81, 108, 123

Anforderungen der

. . . . . . . . . . . . . 177

-gruppen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Kaufkriterien der

. . . . . . . . . . . . . . 179

-segmente

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

-struktur

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Umstellungskosten der

. . . . . . . . . 106

Verhandlungsstärke der

. . . . . . . . . 108

Abschöpfung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Abschöpfungsstrategie

. . . . . . . . . . . . 233

Abteilungsleiter

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Abteilungsstrategie

. . . . . . . . . . . . . . . . 58

Activity-based costing

. . . . . . . . . . . . . 176

Adaptation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Adaption

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Ad-hoc-Projektteam

. . . . . . . . . . . . . . 400

Aggregation

. . . . . . . . . . . . . . . . 322–323

Akquisition

. . . . . . . . . . . . . 336–337, 344

Gründe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

Aktionsprogramm

. . . 258, 363–364, 384

Aktivitäten

. . . . . . . . . . . . 27, 30, 303, 305

direkte

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

funktionale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

indirekte

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

operative

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37–38

primäre

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 167–169

qualitätssichernde

. . . . . . . . . . . . . 169

strategische

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-system

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

unterstützende

. . . . . . . . . . . . 167–169

Vernetzung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

Wert-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171–172

Aktivitätsfeld

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

-analyse

. . . . . . . . . . . . . . . 77, 89, 297

Aktivitätstypen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Allianz, strategische

. . 114, 341–342, 344

Aufbau

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

internationale

. . . . . . . . . . . . . 343–344

Vor- und Nachteile

. . . . . . . . . . . . 343

AnalyseABC-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184–185

Aktivitätsfeld-

. . . . . . . . . . 77, 89, 297

Branchen-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Informationsbeschaffung

. . . . 132

Quellen

. . . . . . . . . . . . . . . 132–133

Branchenstruktur-

. . . . . 112–120, 297

604 Stichwortverzeichnis

............................................................................................................................................................................

Analyse (Forts.)Chancen-Gefahren-

. . . . 215–216, 298

der Ausgangslage

. . . . . . . . . . . . . 251

der Kundenstruktur

. . . . 184–185, 298

der Unternehmenskultur

. . . . 181–182

der Wertvorstellungen

. . . . . . . . . 253

der Wettbewerbskräfte

. . . . . . . . . 115

des globalen Umfeldes

. . . . . 100–103

Fähigkeits-

. . . . . . . . . . . . . . . 165–167

Informations-

. . . . . . . 49, 52, 216–217

Konkurrenten-

. . . . 127–130, 132, 297

Checkliste

. . . . . . . . . . . . . . . . 131

Elemente

. . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Informationsbeschaffung

. . . . 132

Nutzen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Quellen

. . . . . . . . . . . . . . . 132–133

Kosten-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 172, 176

strategische

. . . . . . . . . . . 171, 175

Kräftefeld-

. . . . . . . . . . . . . . . 406–407

Kultur-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Netzwerk-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

Nutzwert-

. . . . . . . . . . . . . . . . 300–301

Paralyse durch Analyse

. . . . 201, 335

Portfolio- . . . . . . . . 221, 236, 238, 381Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Probleme . . . . . . . . . . . . . 237–238Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . 236–237

Ressourcen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . 252–253Stärken-Schwächen- . . . . . . . 218–219,

298, 307erweiterte . . . . . . . . . . . . . 219, 221

strategische . . . . . . . . . 49, 51–52, 201auf Geschäftseinheitsebene . . 215

strategischer Gruppen . . 117–118, 297Suchfeld- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335SWOT- . . . . . . . . . . 218–219, 298, 307

erweiterte . . . . . . . . . . . . . 219, 221Synergien- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Traffic-Light- . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Umwelt- . . . . . . . . 51, 97–99, 136, 150,

183–184, 251auf Geschäftseinheitsebene . . 100auf Konzernebene . . . . . . . . . . . 99auf Unternehmensebene . 100–101Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . 215Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Unternehmens- 51, 153, 183–184, 251auf Konzernebene . . . . . . . . . . 187

Wertketten- . . . . . . . . . . 167, 180, 297

Anpassungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 46Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381–382Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . 380–381Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . 98, 246

-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Arbeitnehmer, Verhandlungsstärke . . 111Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . 395Arbitrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323Arbitration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322armer Hund . . . . . . . . . . . . . . . . . 224–225attraktives Nutzenpotenzial . . . . . . . . 303Attraktivität

der Branche . . . . . . . . . . . 27, 104, 120des Wettbewerbsumfelds . . . . . . . . 183Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Beurteilung . . . . . . . . . . . . 230–231Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227–228Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231

Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 171Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Auftauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389Ausgabenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Ausgangslage, strategische . . . . . . . . . . 76Austrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

B Balanced Scorecard (BSC) . 356–363, 367auf Unternehmensebene . . . . . . . . 360Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362–363vier Perspektiven . . . . . . . . . . 358–359

BarrierenAustritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325Eintritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Mobilitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118staatliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

BCG-II-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238BCG-Matrix . . . . . . . . . 222–223, 225, 234

Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225–227Bedrohung durch Ersatzprodukte . . . 107Bedrohung durch neue Konkurrenten 105Belohnungen . . . . . . . . . . . . . . . . 381–382

immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382leistungsabhängige . . . . . . . . . . . . 382

Belohnungssystem . . . . . . . . . . . . 380–382negative Auswirkungen . . . . . 380–381

Stichwortverzeichnis 605............................................................................................................................................................................

Benchmarking . . . . . . 194, 196–197, 199Arten von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196erfolgreiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . 197–198-Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . 199-Objekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198strategisches . . . . . . . . . . . . . 195–197-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Beobachtungsfelder . . . . . . . . . . 139–140Bereichsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Bereichsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Bereichspositionierungs-Matrix . . . . . 238Bereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Beschäftigungssicherheit . . . . . . . . . . 411Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Best-Cost-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 278Best-Value-Strategie . . . . . . . . . . . . . . 278Betriebsgrößenersparnisse . . . . . . . . . 105Betriebsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Bewegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Bewertungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . 365–366Billigkonkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Billigstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285Bombenwurfstrategie . . . . . . . . 392–393Bottom-up-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 393Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 136

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Informationsbeschaffung . . . . . 132Quellen . . . . . . . . . . . . . . 132–133

-attraktivität . . . . . . . . . . . . 27, 104, 120-entwicklung . . . . . . . . . 121–124, 136Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . 134–135-kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . 121–122-rentabilität . . . . . . 104–105, 108, 110-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103, 118

-analyse . . . . . . . . . . 112–120, 297-wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

branchenweite Strategie . . 271, 274–275branchenweiter Differenzierer . 271–272branchenweiter Kostenführer . . . . . . . 271BRIC-Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356–363, 367

auf Unternehmensebene . . . . . . . . 360Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362–363vier Perspektiven . . . . . . . . . 358–359

Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Ausgaben- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Beyond Budgeting . . . . . . . . 365–366Jahres- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365operatives . . . . . . . . . . . . . . . . 365–366

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Produktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . 365strategisches . . . . . . . . . . . . . . 366, 381Verkaufs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Business Engineering . . . . . . . . . . 21, 376Business Process Reengineering . . . . 376Businessplan-Wettbewerb . . . . . . . . . . 67Business-Proposals . . . . . . . . . . . . . . . . 66

C CAGE-Framework . . . . . . . . . . . . . . . 322Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Free Cash-flow . . . . . . . . . . . 298–299Cash-Kuh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220, 303

Mega- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Chancen-Gefahren-Analyse 215–216, 298Change Management . . . . . . . 36, 53, 385,

389–393, 399drei Phasen . . . . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . 398–399Competitive Intelligence . . . . 97–98, 137Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Corporate Discount . . . . . . . . . . . . . . . 313Corporate Surplus . . . . . . . . . . . . . . . . 313Crowdsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

D Defensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . 141–143demographische Entwicklung . . 101–102Denken, strategisches . . . . . . . . . . . 35, 70Desintegration, vertikale . . . . . . . . . . 326Desinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Desinvestitionsstrategie . . . . . . . . . . . 233Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . 370

606 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................

Differenzierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284branchenweiter . . . . . . . . . . . 271–272

differenziertes Produkt . . . . . . . . . . . . 289Differenzierung . . . . . . 171, 267, 269, 339

branchenweite . . . . . . . . . . . . . . . . 280erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270segmentspezifische . . . . . . . . . . . . 280vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Differenzierungs--fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272-Kosten-Matrix . . . . . . . . . . . 288–289-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 268–269-strategie . . . . . . . . 267, 280–281, 375

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

direkte Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . 169Diskontinuität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20disruptive Innovation . . . . . . . . . 212–214Diversifikation . . . . . . . . . 39, 54, 85, 299,

327–328, 335Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329–330auf Unternehmensebene . . . . . . . . 328erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . 330–331Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

Auswahl . . . . . . . . . . . . . . 336–337konglomerate . . . . . . . . . . . . . 332–334laterale . . . . . . . . . . . . . . 327, 332–334Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338nichtverwandte . . . . . . . 327, 332–334um Kernkompetenzen . . . . . . 331–332verwandte . . . . . . . . . . . 329–331, 342Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Division . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Bildung von . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

divisionale Struktur . . . . . . . . . . 371–372Divisionalisierung . . . . . . . . . . . . . . . 372Drei-Phasen-Modell . . . . . . . . . . 251–252Dualstrategie . . . . . . . . 278–280, 284, 286

Argumente für . . . . . . . . 283–284, 286Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278–279

Durchführungskontrolle . . . . 53, 417–418«Durchwursteln» . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Dynamik der Umwelt . . . . . . . . . . . . . 390Dynamisierung der

Wettbewerbsstrategie . . . . . . . . . . 287

E E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Economies of Scale . . . . . . . . 86, 105, 116,

205–206, 283Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Economies of Scope . . . . . . . . . . . . . . . 86Effizienz, operative . . 23, 29, 31, 266, 353EFQM-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363einfache Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Einfachheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Einfrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Einzigartigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29emotionale Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Endprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Entwicklungsstrategie . . . . . . . . . . . . . 392Erfahrungskurven . . . . . . . . 202, 204–205

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203, 308Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 204Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 204–205

Erfolgs--determinanten, strategische . . . . . . 28-faktoren . . . . . . . . . . . . . 134, 136, 208

des Benchmarking . . . . . . 197–198nach Branche . . . . . . . . . . 134–135strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 208Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . 135Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-position, strategische . 158, 161–162,

267, 303–304, 307-potenzial . . . . . . . . . . 37–40, 134, 303

Erfolg, kurzfristiger . . . . . . . . . . . . . 37, 39Erfolg, langfristiger . . . . . . . . . . . . . . . . 42Ersatzprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Bedrohung durch . . . . . . . . . . . . . . 107Evolutionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 392Evolution, gelenkte . . . . . . . . . . . . . . . . 68Expansion . . . . . . . 206, 274, 315, 317, 344

als Diversifikation . . . . . . . . . . . . . 328Expertenbefragung . . . . . . . . . . . . . . . 141Expertengruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141externes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . 306


F Fachleute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141, 420Fähigkeiten . . . 27, 30, 156–161, 231, 388

unsichtbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160von Konkurrenten . . . . . . . . . 129–130

Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . 165–167fähigkeitsorientierte

Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . 290Fast Follower . . . . . . . . . . . . . . . 276–277

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357finanzielle Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . 313Finanzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . 76, 298Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 32–33Finanzprognose, rollende . . . . . . . . . . 365First Mover . . . . . . . . . . . . . . . . . 276–277

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 277, 279-Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289, 421strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 46–47

Fokus-Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Fokussierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272, 274Fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . 272–274Follower-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 277formale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Forschungs- und Entwicklungspotenzial,

relatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Fragezeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Free Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . 298–299Freetime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Frühaufklärung

operative . . . . . . . . . . . . . . . . 138–139strategische . . 136–139, 147–148, 150

Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . 141Früherkennungsindikatoren . . . . . . . . 419Frühindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Frühwarnindikatoren . . . . . . . . . . . . . . 211Frühwarnsystem . . . . . . . . . . . . . . 139, 150Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

durch Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . 355operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38–40strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 38–40

Führungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387Führungskräfte . . . . . . . . . . . 140, 302, 333

Eigeninteressen . . . . . . . . . . . . . . . . 329Kritikbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . 150relative Qualifikation der . . . . . . . . 229Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54visionäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59funktionale Grundsätze . . . 303, 305, 308funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . 371Funktionsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Funktionsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Funktionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206, 344

Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

G ganzheitliche Vision . . . . . . . . . . . . . . 247ganzheitliches Leitbild . . . . . . . . . . . . 249ganzheitliches Management . . . . . . . . . 41Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220gelenkte Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . 68GE-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Gemeinkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169generische Wettbewerbsstrategie . . . . 265Gesamtunternehmens-Strategie . . . . . . 58Geschäftsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . 82Geschäftseinheitsstrategien . . . . . . . . . 58Geschäftseinheit, strategische . . . . 52, 57,

82, 84–85, 128Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34, 78homogenes . . . . . . . . . . . . . . 79–80, 90strategisches . . . . . . 78, 82, 84–85, 234

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . 90–92

Gesetzmäßigkeiten, strategische . . . . 202Gewinnmaximierung . . . . . . . . . . . . . 247Gewinnpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Gießkannenprinzip . . . . . . . . . . . . . . . 290Glaubwürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 387Global Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326globale Strategie . . . . . . . . . . . . . 321–322globaler Wettbewerb . . . . . . . . . . 317–318globales Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 100–103Entwicklungen . . . . . . . . . . . . 101, 103


globales Unternehmen . . . . . . . . . . . . 319Globalisierung . . . 19, 123, 318–319, 343good enough . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284«Gresham’s Law of Planning» . . . . . . 40Größenvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205groupthink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Grundsätze, funktionale . . . 303, 305, 308Grundwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 260Gruppen

Abnehmer- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Anspruchs- . . . . . . . . . . . . . . . 98, 246-denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149-diskussion . . . . . . . . . . . . . . . 141, 143Experten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141homogene . . . . . . . . . . . . . . . 116, 149Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . . 98, 246strategische . . . . . . . . . . 115–117, 136

Analyse . . . . . . . . . . 117–118, 297Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . 116–119

H Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149–150Hauptbedürfnisse . . . . . . . . . . . 80, 89–90Häuptling-Indianer-Syndrom . . . . . . . 37Hierarchieebene . . . . . . . . . . . . . . . 86–87High-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . 213«high-velocity environment» . . . . . . . 19homogene Gruppen . . . . . . . . . . 116, 149homogenes Geschäftsfeld . . . . 79–80, 90horizontale Differenzierung . . . . . . . 370horizontale Kommunikation . . . . . . . . 63horizontale Koordination . . . . . . . . . . . 63Human Resources Management . . . . 388Hund, armer . . . . . . . . . . . . . . . . 224–225hybride Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 280«hypercompetition» . . . . . . . . . . . . . . . 19

I Imitationsstrategie . . . . . . . . . . . 276–277immaterielle Belohnungen . . . . . . . . 382immaterielle Ressourcen . . . . . . . . . . 157indirekte Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . 169Inflexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340informale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . 369Informatik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Informations--analyse . . . . . . . . . . . . 49, 52, 216–217-austausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198-beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Quellen . . . . . . . . . . . . . . . 132–133

-pathologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . 149strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 140

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378–380-technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Initiative, strategische . . . . . . . . . . 65, 353Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Selektion und Förderung . . . . . . . . . 67

Inkompatibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

disruptive . . . . . . . . . . . . . . . . 212–214-Jams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . 122, 283Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283störende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212System- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Technologie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Verfahrens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Innovationsführer . . . . . . . . . . . . . . . . 276Innovationsstrategie . . . . . . . . . . 276–277Innovationsverhalten . . . . . . . . . . 264–265Inside-out-Methode . . . . . . . . . . . . . 78–80Integration

Rückwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Entscheidungskriterien . . 324–325Vor- und Nachteile . . . . . . 325–326

Vorwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324Intelligenz, kollektive . . . . . . . . . . . . . 348Intention, strategische . . 26, 244–245, 260internationale Strategie . . . . . . . . . . . . 317internationales Unternehmen . . . . . . . 319Internationalisierung . . . . . . 317–319, 321

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319–320Herausforderungen . . . . . . . . 320–321

interne Entwicklung . . . . . . . . . . 336–337interner Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . 67internes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . 306Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 348–349


Intrapreneur-Programm . . . . . . . . . . . . 389Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231Investitionsprioritäten . . . . . . . . . . . . . 234Investitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 233Issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43–45

-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Ist-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Ist-Portfolio . . . . . . . . . . . . 222–223, 234

J Jahresbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . 336, 344Just-in-Time-Training . . . . . . . . . . . . . 389

K Kannibalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Kapital

-bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106-bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233-freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Risiko- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . 155, 178der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76, 298Kerngeschäft . . . . . . . . . 311, 314, 317, 328

Ausbau . . . . . . . . . . . . . . . . . 315–316Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Stärkung . . . . . . . . . . . . 314–316, 328Vernachlässigung . . . . . . . . . . . . . . 317

Kernkompetenzbaum . . . . . . . . . 190–191Kernkompetenzen . . . 159–162, 188–190

Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Diversifikation um . . . . . . . . 331–332dynamische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Identifikation . . . . . . . . . . . . . 191–192Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Kernprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377key success factors . . . . . . . . . . . . . . . . 134Klein- und Mittelunternehmen

(KMU) . . . . . . . . . . . . . 34, 43, 139, 341Know-how-Transfer . . . . . . . . . . . . . . . 339

Koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Koalitionsformen . . . . . . . . . . . . . . . . 341kollektive Intelligenz . . . . . . . . . . . . . 348kombinierte Strategie . . . . . . . . . . . . . 321Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63offene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396Tele- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Kommunikationsfähigkeit . . . . . . . . . 387Kompetenzbaum . . . . . . . . . . . . . 190–191Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 159–160

Kern- . . . . . . . . . . . . 159–162, 188–190Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . 159Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . 332Diversifikation um . . . . . . 331–332dynamische . . . . . . . . . . . . . . . 160Identifikation . . . . . . . . . . 191–192Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Kompetenz-Produkt-Matrix . . . . . . . . 332Komplementär . . . . . . . . . . . . . . . 112, 114

-produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Kompromiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286–287Konglomerat . . . . . . . . . . . . . . . . 332, 334konglomerate Diversifikation . . 332–334Konkurrenten . 51, 109, 117, 127, 136, 172

-analyse . . . . . . . . . 127–130, 132, 297Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Informationsbeschaffung . . . . 132Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Quellen . . . . . . . . . . . . . . . 132–133

Annahmen über die Branche . . . . 128Annahmen über sich selbst . . . . . . 128Bedrohung durch neue . . . . . . . . . 105bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 129–130gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . 129Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . 130Unternehmensgeschichte . . . . . . . 129Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127


Konkurrenz 20, 51, 109, 117, 127, 136, 172Annahmen über die Branche . . . . 128Annahmen über sich selbst . . . . . 128bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 129–130gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . 129Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . 130Unternehmensgeschichte . . . . . . . 129Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Konsistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42kontinuierliche Veränderungen . . . . . 391Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

Durchführungs- . . . . . . . . 53, 417–418finanzielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414Prämissen- . . . . . . . . . . . . 53, 415–416Strategie- . 53, 402, 413–414, 420–422strategische . . . . . . . . . . 313, 414–415Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 417Wirksamkeits- . . . . . . . . . 53, 416–417

Kontrollpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421Konzentration der Kräfte . . . . . . 290, 307Konzernbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . 326, 343

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342Kooperationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . 344Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62–63

Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339aus der Betriebsrechnung . . . . . . . 172der Wertaktivitäten . . . . . . . . . . . . 172Gemein- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Stück- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202–203Transaktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Umstellungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Kosten--analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 172, 176

strategische . . . . . . . . . . . 171, 175-fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 272-führerschaft . . . . . . . . . 265–266, 280

Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266-führerstrategie . . . 266–267, 280–281-führer, branchenweiter . . . . . . . . 271-management . . . . . . . . . . . . . 203–204-reduktion . . . . . . . . . . . . . . . 204–205-senkungspotenzial . . . . . . . . . . . . 203

Kosten- (Forts.)-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172-treiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172–173-unterschiede . . . . . . . . . . . . . 173, 320-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155, 174

größenunabhängige . . . . . . . . . 106Kräftefeldanalyse . . . . . . . . . . . . 406–407Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . 298Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47, 137

Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Quasi- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . 331Krisenmanagement . . . . . . 47–48, 70, 137Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411Kritikbereitschaft der Führungskräfte 150kritische Masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Kult . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Kultur

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181-anpassung . . . . . . . . . . . . . . . 383, 385-defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383Erfolgs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Unternehmens- . 36, 148, 181, 382–385

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . 181–182Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . 383

-veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Kunden

-anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 21-bedürfnisse . . . . . . . . . 80–81, 87, 177

Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . 155-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Analyse . . . . . . . . . . . 184–185, 298kurzfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . 37, 39Kurzsichtigkeit, strategische . . 147–148,

150, 394, 404


L Landkarte, Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . 378Landkarte, Strategie- . . . . . . . . . 359–360langfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . 42Langfristigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Langfristplanung . . . . . . . . . . . . . . . 33, 35latentes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . . 307laterale Diversifikation . . . . . . . 332–334Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 386–387

Subprozesse . . . . . . . . . . . . . 386–387Lebenszyklus

Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . 121–122-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . 206, 208Nachfrage- . . . . . . . . . . . . . . 207–208Produkt- . . . . . . . . . . . . . 121, 207–208Technologie- . . . . . . . . . . . . . 207–209

Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 155, 194Spezifität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324strategische Bedeutung . . . . . . . . . 324

leistungsabhängige Belohnunen . . . . . 382Leistungsprioritäten . . . . . . 303–304, 308Leistungsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . 355Leitbild . 52, 248, 253–254, 256, 258–261

Anforderungen an . . . . . . . . . . . . . 256Bereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 251, 255Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Funktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . 248, 255, 259Kommunikation des . . . . . . . . . . . . 257Umsetzung . . . . . . . . . . 256–257, 259-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 259-workshop . . . . . . . . . . . . . . . 251–253

Leitidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302–304Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Lernarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

organisationales . . . . . . . . . . . . . . . 421organisatorisches . . . . . . . . . . 146, 150

Lernkurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Lieferanten, Verhandlungsstärke der . 109Linienverantwortliche . . . . . . . . . . . . . . 56Liquidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Low-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . 213

M Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386-Buyout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . 355by Walking Around . . . . . . . . . . . . 388des Wandels 36, 53, 385, 389–393, 399

drei Phasen . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Human Resources Management . 388-instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203–204Krisen- . . . . . . . . . . . . . 47–48, 70, 137Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41of Change . . 36, 53, 385, 389–393, 399

drei Phasen . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 61Personal- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402Portfolio- . . . . . . . . . . . . . . . . 221–222Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Merkmale . . . . . . . . . . . . . 376–377-prozess, strategischer . . . . . . . . . . . 61Strategic Issue Management . 42–44,

47, 70Strategisches . . . . . . 18, 23, 35, 61, 73

empirische Untersuchungen . . . 69Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70geschichtliche Entwicklung . . . 32Grenzen und Gefahren . . . . . . . 72Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69–70Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . 71nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . 37Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Supply-Chain- . . . . . . . . . . . . . . . . 342-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Top Management . . . . . . . . . . . . . . . 68Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 388Weak Signal Management . . . . 44–45

Marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271Market-Based View . . . . . . . . . . . . . . . 71


Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41–42-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123-instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Markowitz-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . 221Markt

-anteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204relativer . . . . . . 204, 222, 226–227

-anteils-Marktwachstums-Matrix 222-anteils-Marktwachstums-

Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222-attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Beurteilung . . . . . . . . . . . 230–231Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227–228Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231

-attraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . . . . . . . 227–228, 231, 234quantitative Methode . . . . . . . 231

-beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226-durchdringung . . . . . . . . . . . . . . . 299-eintritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105–106-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 299Positionierung im . . . . . . . . . . . . . . 27-position, relative . . . . . . . . . . . . . 229-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-prioritäten . . . . . . . . . . . 303–304, 308-segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . 87-stellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . 320wachsender . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204-wachstumsrate . . . . . . . . . . . 222, 226

marktbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . 71Masse, kritische . . . . . . . . . . . . . . . . . 290materielle Ressourcen . . . . . . . . 156–157Matrix

BCG- . . . . . . . . . . . 222–223, 225, 234Schwächen . . . . . . . . . . . . 226–227Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

BCG-II- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Bereichspositionierungs- . . . . . . . 238Differenzierungs-Kosten- . . . 288–289GE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Kompetenz-Produkt- . . . . . . . . . . 332Marktanteils-Marktwachstums- . . 222Marktattraktivitäts-

Wettbewerbsstärken- . . . . 227–228,231, 234quantitative Methode . . . . . . . 231

Matrix (Forts.)McKinsey- . . . . . . . . . . . 227, 232–235

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Neun-Felder- . . . . . . . . . . . . . 234–235Produkt-Markt- 78–79, 298–299, 316-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373SWOT- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Vier-Felder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Vorteils- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

maximaler Unternehmenswert . . . . . . 310MbO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355MBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71McKinsey-Matrix . . . . . . . . 227, 232–235

Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234mechanistische Organisation . . . 369–370Mega-Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Mission, strategische . . . . . . . . . . 244, 260Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 388

Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Mittelsegment, wachsendes . . . . . . . . 284Mobilitätsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . 118Model T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148, 288Modell des Strategischen

Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50moving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391muddling through . . . . . . . . . . . . . . . . . 61multilokale Strategie . . . . . . . . . . 321–322multinationales Unternehmen . . . . . . 319Multiplikation . . . . . . 303–304, 307–308

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

N Nachahmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276Nachahmungsstrategie . . . . . . . . . . . . 205Nachfragelebenszyklus . . . . . . . . 207–208nachhaltige Strategie . . . . . . . . . . 291–292Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42natürliche Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 234Netzwerk . . . . . . . . . . . 326, 348, 408–409

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Neun-Felder-Matrix . . . . . . . . . . 234–235Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . 294nichtdiversifiziertes Unternehmen . . . 328nichtverwandte Diversifikation . 332–334Niederlassungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . 55Normstrategie . . 224, 226–227, 233–234Nutzendimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89


Nutzenpotenzial . . . . . 303–304, 308, 328attraktives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306latentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . 300–301

O offene Kommunikation . . . . . . . . . . . . 396Offensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Ökologie . . . . . . . . . . . . 22, 101–102, 185

Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . 186ökologisch bewusste

Unternehmensführung . . . . . . . . . . . 22Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64-Veranstaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . 401

operative Aktivitäten . . . . . . . . . . . 37–38operative Effizienz . . . 23, 29, 31, 266, 353operative Frühaufklärung . . . . . 138–139operative Führung . . . . . . . . . . . . . 38–40operative Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 414operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . 353operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 364operative Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . 39operatives Budget . . . . . . . . . . . 365–366

Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365operatives Management . . . . . . . . . . 36, 61Organisation

Ablauf- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Aufbau- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171mechanistische . . . . . . . . . . . 369–370organische . . . . . . . . . . . . . . . 369–370Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376Sekundär- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

organisationales Lernen . . . . . . . . . . . 421Organisationsstruktur . . . . 368, 374–376

divisionale . . . . . . . . . . . . . . . 371–372einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375formale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Gestaltung

nach Divisionen . . . . . . . 371–372nach Funktionen . . . . . . . . . . . . 371

ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375informale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

organisatorisches Lernen . . . . . . 146, 150organische Organisation . . . . . . . 369–370Outpacing-Strategie . . . . . . . . . . 287–289Outside-in-Methode . . . . . . . . . 80–81, 89Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324overshooting the market . . . . . . . . . . . 212

P Paralyse durch Analyse . . . . . . . 201, 335Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394personal scorecard . . . . . . . . . . . . . . . 367Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . 388

Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . 388Personalmanagementkonzept . . . . . . 402Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Finanz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32–33Langfrist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 35operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364strategische . . . . . . . . . 32–35, 55, 313

in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Planungs--abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-horizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72-Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-verantwortlicher . . . . . . . . . . . . . . . 94-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421

Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101–102Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . 260

Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221-Analyse . . . . . . . . . 221, 236, 238, 381

Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Probleme . . . . . . . . . . . . . 237–238Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . 236–237

Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222–223, 234-management . . . . . . . . . . . . . 221–222Marktanteils-Marktwachstums- . . 222SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224, 311Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . 311

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . 311


Positionierung . . . . . . . . 29, 294, 302–303im Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Neu- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294strategische . . . . . . 224–225, 234, 291

Prämissenkontrolle . . . . . . . . 53, 415–416Preiselastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Preiskampf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Preisparität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Preisrivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Premiumprodukt . . . . . . . . . . . . . 284–285Premiumstrategie . . . . . . . . . . . . 278, 285primäre Aktivitäten . . . . . . . . . . . 167–169Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

differenziertes . . . . . . . . . . . . . . . . 289End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Ersatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Bedrohung durch . . . . . . . . . . . 107High-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Komplementär- . . . . . . . . . . . . . . . 112Low-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . 284–285

Produkt--differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . 106-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 299-innovation . . . . . . . . . . . . . . . 122, 283-lebenszyklus . . . . . . . . . 121, 207–208-linien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371-Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-Markt-Kombinationen . . . . . . . . . . 79-Markt-Matrix . . 78–79, 298–299, 316-verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Produktionsbudget . . . . . . . . . . . . . . . 365Produktionspotenzial, relatives . . . . . 229Produktionsvolumen . . . . . . . . . 202–203Prognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Finanz-, rollende . . . . . . . . . . . . . . 365Umsatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Prozessder strategischen Planung . . . . . . . 35des Strategischen Managements . . 49Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377Management-, strategischer . . . . . . 61Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72sozialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301Strategieentwicklungs- . . . . . . . . . . 55

Prozess (Forts.)Such- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 391

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 391Prozess-

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283-landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Merkmale . . . . . . . . . . . . . 376–377-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . 25, 167

Q Qualifikation der Führungskräfte, relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

qualitätssichernde Aktivitäten . . . . . . 169Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . 169Quasikrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Quellen

der Branchenanalyse . . . . . . . 132–133der Informationsbeschaffung 132–133der Konkurrentenanalyse . . . 132–133Differenzierungs- . . . . . . . . . . 268–269Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . 149strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 140

R rationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 392Raumentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 146RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130real time strategic change . . . . . . . . . . 401Realitätsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Realoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–47Real-time-System . . . . . . . . . . . . . . 43, 70Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Recht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101–102refreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391relative Marktposition . . . . . . . . . . . . . 229relative Qualifikation der

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . 229relativer Marktanteil . . 204, 222, 226–227relatives Forschungs- und

Entwicklungspotenzial . . . . . . . . . 229relatives Produktionspotenzial . . . . . . 229Renditeunterschiede . . . . . . . . . . . . . . 104Rendite, überdurchschnittliche . . . . . . 154Rentabilität . . . . . . 104–105, 108, 110, 154


Rentabilitätsunterschiede . . . . . . . . . . 115Resource-Based View . . . . . . . . . . . . . . 71Ressourcen . . . . . . . 27, 30, 156, 158–161

-allokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157materielle . . . . . . . . . . . . . . . 156–157

ressourcenbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . 71Return on Investment (ROI) . . . . . . . . 381Revolutionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . 390Risikokapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Rivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . 109, 113, 118

unter bestehenden Wettbewerbern 109ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381rollende Finanzprognose . . . . . . . . . . . 365Rückwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . 324Rückzugsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 315

S schwache Signale . . . . . . . . . . 45–46, 141Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Segmentierung

der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78fehlende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87strategische . . . . . . . 78, 87–89, 92, 94

Segmentierungskriterienfür strategische Geschäftsfelder 90–92

segmentspezifische Strategie . . . . . . 272,274–275

Sekundärorganisation . . . . . . . . . . . . . . 84Selbstzensur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233selektive Wahrnehmung . . . . . . . . . . . 149SEP . . . 158, 161–162, 267, 303–304, 307Serious Play . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67SGE . . . . . . . . . . . . 52, 57, 82, 84–85, 128

Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223-Strategie . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313

Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312

-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

SGF . . . . . . . . . . . . . . . 78, 82, 84–85, 234Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . . . . 90–92-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Shareholder-Ansatz . . . . . . . . . . 246–2477S+P-Schema . . . . . . . . . . . 367–368, 383Signale, schwache . . . . . . . . . . 45–46, 141SIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42–44, 47, 70Skaleneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Skalenerträge . . . . . . . . . . . . 205–206, 283

Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388S-Kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209–211

Beschränkungen . . . . . . . . . . 210–211Sofortmaßnahmen . . . . . . . . . . . . 258, 364Soll-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Soll-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . 224, 311sozialer Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301soziokulturelle Entwicklungen . . . . . . 22Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Spezifität der Leistung . . . . . . . . . . . . 324Staat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111staatliche Barrieren . . . . . . . . . . . . . . . 107staatliche Maßnahmen . . . . . . . . . . . . 111Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . 23, 98, 246

-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 252–253-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246–247-Ansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23-gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98, 246-Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Standardisierung . . . . . . . . . . . . . 287–288Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Stärken-Schwächen-Analyse . . 218–219,

298, 307erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . 219, 221

Start-up-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . 337Stern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224störende Innovation . . . . . . . . . . . . . . 212Stoßkraft, strategische . . . . . . . . . . . . 290Strategic Issue Management

(SIM) . . . . . . . . . . . . . . . 42–44, 47, 70Strategic Management by Exception . 61Strategic Task Force . . . . . . . . . . . . . . . 48


Strategie--alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297-architekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68-begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Intention, strategische . . . . . . . . 26Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 25traditioneller Ansatz . . . . . . . . . 25umfassender . . . . . . . . . . . . . 31–32

-bewertung . . . . . . . . . . . 118, 299–301-definition

Intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 25traditioneller Ansatz . . . . . . . . . 25umfassende . . . . . . . . . . . . . 31–32

-dokument . . . . . . . . . . . . . . . 302–303-ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58-entwicklung . . . . . . 51–53, 133–134,

167, 181, 221, 259, 263, 301–302, 338, 351auf SGE-Ebene . . . . . . . . . . . . 264auf Unternehmensebene . . . . . 309fähigkeitsorientierte . . . . . . . . 290Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . 297

-kontrolle . 53, 402, 413–414, 420–422operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414strategische . . . . . . . . . . . 414–415

-Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . 359–360-paradoxon . . . . . . . . . . . . . . . 282–283-typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220-umsetzung . . . . 51, 53, 181, 351–352,

360, 413, 415Hindernisse . . . . . . . . . . . . . . . 357Instrumente . . . . . . . . . . . 354, 356Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . 117-varianten . . . . . . . . . . . . . . . . 297–299

Bewertung . . . . . . . . . . . . 298, 300Instrumente . . . . . . . . . . . 297–298

-verwässerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 93-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65

Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 24–26, 115Abschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 233Abteilungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Anpassungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Bereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Best-Cost- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Best-Value- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285Bombenwurf- . . . . . . . . . . . . . 392–393branchenweite . . . . . . . . 271, 274–275Defensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . 392der Wertsteigerung . . . . . . . . . . . . . 344Desinvestitions- . . . . . . . . . . . . . . . 233Differenzierungs- . . 267, 280–281, 375

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Differenzierungsfokus- . . . . . . . . . 272Dual- . . . . . . . . . . . . 278–280, 284, 286

Argumente für . . . . . 283–284, 286Arten von . . . . . . . . . . . . . 278–279

Entwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 392Evolutions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392Fast-Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . 279First-Mover- . . . . . . . . . . . . . . 277, 279Fokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272–274Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Funktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Gesamtunternehmens- . . . . . . . . . . . 58Geschäftseinheits- . . . . . . . . . . . . . . 58globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321–322hybride . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Imitations- . . . . . . . . . . . . . . . 276–277Innovations- . . . . . . . . . . . . . . 276–277internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Investitions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233kombinierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375Kostenfokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Kostenführer- . . . . . . . . . 267, 280–281multilokale . . . . . . . . . . . . . . . 321–322Nachahmungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 205nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . 291–292natürliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234nicht geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Norm- . . . . . . 224, 226–227, 233–234Offensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Outpacing- . . . . . . . . . . . . . . . 287–289


Strategien (Forts.)Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285rationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392Rückzugs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315segmentspezifische . . . . 272, 274–275SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313

Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312

SGF- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92transnationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Überhol- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Unternehmens- . . . 263, 309–310, 312

Gestaltung der . . . . . . . . . . . . . . 313Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . . 312

Veränderungs- . . . . . . . . . . . . 392–393Wachstums- . . . . . . . . . . . . . . . 233, 275Wertsteigerungs- . . . . . . . . . . . . . . . 312Wettbewerbs- . . 27, 105, 116, 231, 265

Ausrichtung auf die Branchenkräfte . . . . . . . . . . 291

Dynamisierung der . . . . . . . . . . 287eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Entwicklung . . . . . . . . . . 290–291generische . . . . . . . . . . . . . . . . . 265inhaltliche Dimensionen 264–265

Win-win- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344«strategisch» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . 38strategische Allianz . . 114, 341–342, 344

Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345internationale . . . . . . . . . . . . 343–344Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . 343

strategische Analyse . . . . 49, 51–52, 201auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . 215

strategische Ausgangslage . . . . . . . . . . 76strategische Erfolgsdeterminanten . . . . 28strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . 208strategische Erfolgsposition (SEP) . . 158,

161–162, 267, 303–304, 307strategische Flexibilität . . . . . . . . . 46–47strategische Frühaufklärung . . . 136–139,

147–148, 150Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

strategische Führung . . . . . . . . . . . 38–40

strategische Geschäftseinheit (SGE) . . 52,57, 82, 84–85, 128Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Strategie . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313

Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312

Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . 202strategische Größen . . . . . . . . . . . . . . . 76strategische Gruppen . . . . . 115–117, 136

Analyse . . . . . . . . . . . . . 117–118, 297Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116–119

strategische Informationsquellen . . . . 140strategische Initiative . . . . . . . . . . 65, 353

Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Selektion und Förderung . . . . . . . . 67

strategische Intention . . 26, 244–245, 260strategische Kontrolle . . . . . . 53, 313, 402,

414–415, 421–422strategische Kurzsichtigkeit . . . 147–148,

150, 394, 404strategische Mission . . . . . . . . . . 244, 260strategische Planung . . . . . 32–35, 55, 313

in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

strategische Positionierung . . . 224–225,234, 291

strategische Segmentierung . . 78, 87–89,92, 94

strategische Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . 39strategische Untätigkeit . . . . . . . . . . . . 17strategische Veränderungen 390–391, 402strategische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . 342strategischer Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . 34strategisches Benchmarking . . . 195–197strategisches Budget . . . . . . . . . . 366, 381strategisches Controlling . . . . . . . . . . 413strategisches Denken . . . . . . . . . . . 35, 70


strategisches Geschäftsfeld (SGF) 78, 82,84–85, 234Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . . . 90–92Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Strategisches Management . . . 18, 23, 35,61, 73empirische Untersuchungen . . . . . 69Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70geschichtliche Entwicklung . . . . . . 32Grenzen und Gefahren . . . . . . . . . . 72Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69–70Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 71nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49, 61

strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . 41strategisches Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . 261Strategy Map . . . . . . . . . . . . . . . . 359–360structure follows strategy . . . . . . . . . . 368Structure-Conduct-Performance-

Paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . 368, 374–376

divisionale . . . . . . . . . . . . . . . 371–372einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 375formale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

nach Divisionen . . . . . . . . 371–372nach Funktionen . . . . . . . . . . . 371

ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375informale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Analyse . . . . . . . . . . 184–185, 298Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Stückkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . 202–203Suchfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Suchprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Suchprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Supply-Chain-Management . . . . . . . 342SWOT-Analyse . . . . . . 218–219, 298, 307

erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . 219, 221SWOT-Kombinationen . . . . . . . . . . . . 220SWOT-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Syndrom des Gruppendenkens . . . . . 149

Synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339–341-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192-effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347-falle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

Synthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215System

Anreiz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380–381Belohnungs- . . . . . . . . . . . . . . 380–382

negative Auswirkungen . . 380–381Frühwarn- . . . . . . . . . . . . . . . . 139, 150Informations- . . . . . . . . . . . . . 378–380-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Management- . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Real-time- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 70Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . 168Zielsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

systematische Vernetzung . . . . . . . . . . 293Szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Entwicklung eines . . . . . . . . . . . . . 145für die Raumentwicklung . . . . . . . 146-projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145–146

-team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144-technik . . . . . . . . . . . . . . 141, 143–144Trend- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144, 146unternehmenspezifisches . . . . . . . . 144-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

T Tagesgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364Technologie . . . . . 81, 101–102, 209–210

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . 207–209neue . . . . . . . . . . . . . . 21, 206, 210, 378Open-Space- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64-transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Telekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 375Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Top Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Top-down-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 393Trade-off-Entscheidungen . . . . . . . . . 292traditioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . 25Traffic-Light-Analyse . . . . . . . . . . . . . 238Transaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346Transaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . 321transnationale Strategie . . . . . . . . . . . . 321Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344Trend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101, 251

-szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . 144, 146


U Übergangsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 397Übergangsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 233übergeordneter Zweck . . . . . . . . . . . . . 244Überholstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Umsatzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Umsetzungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . 417Umsetzungsworkshop . . . . . . . . . . . . . 257Umstellungskosten der Abnehmer . . . 106Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

-analyse . . . . . . . . 51, 97–99, 136, 150,183–184, 251auf Geschäftseinheitsebene . . . 100auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . 99auf Unternehmensebene . 100–101Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

-dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 390-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 41-schutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 246Segmentierung der . . . . . . . . . . . . . . 78-veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

undermanaged companies . . . . . . . . . . 334unfreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Untätigkeit, strategische . . . . . . . . . . . . 17Unternehmen

globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 319multinationales . . . . . . . . . . . . . . . . 319nichtdiversifiziertes . . . . . . . . . . . . 328Vergleichs- . . . . . . . . . . . . . . 195–197

Unternehmens--analyse . . . . . . 51, 153, 183–184, 251

auf Konzernebene . . . . . . . . . . . 187-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

ökologisch bewusste . . . . . . . . . . 22-geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129-koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341-konzentration . . . . . . . . . . . . 341–342-kultur . . . . . . . 36, 148, 181, 382–385

Analyse . . . . . . . . . . . . . . 181–182Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . 383

Unternehmens- (Forts.)-leitbild . . . 52, 248, 253–256, 258–261

Anforderungen an . . . . . . . . . . 256Entwicklung . . . . . . . . . . . 251, 255Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . 249Inhalt . . . . . . . . . . . . . 248, 255, 259Kommunikation des . . . . . . . . 257Umsetzung . . . . . . . . 256–257, 259-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . 259Workshop . . . . . . . . . . . . . 251–253

-leitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-philosophie . . . . . . . . . . . . . . 244, 260-politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . 311-realität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259-strategie . . . . . . . . . 263, 309–310, 312

Gestaltung der . . . . . . . . . . . . . 313Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . 312

-transformation . . . . . . . . . . . 390, 395-vision . . . . 35, 52, 242–245, 248, 251,

260–261, 303, 357ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . 247Kommunikation der . . . . . . . . . 257wirksame . . . . . . . . . . . . . 246–247

-wert, maximaler . . . . . . . . . . . . . . 310unternehmenspezifisches Szenario . . 144unterstützende Aktivitäten . . . . . 167–169

V Veränderungenkontinuierliche . . . . . . . . . . . . . . . . 391Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Notwendigkeit . . . . . . . . 391, 397–398strategische . . . . . . . . . . 390–391, 402Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Widerstand gegen . . . . . 402–403, 411

kultureller . . . . . . . . . . . . . 404–405politischer . . . . . . . . . . . . . 403–404psychologischer . . . . . . . . 403–404Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . 409technischer . . . . . . . . . . . . . . . . 403überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . 410Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . 405voraussehen . . . . . . . . . . . 406–408


Veränderungs--druck . . . . . . . . . . . . . . . 394–395, 400-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390-geschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . 390-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 388-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 391-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 392–393

Verantwortungsdiffusion . . . . . . . . . . 149Verfahrensinnovation . . . . . . . . . . . . . 122Verfahrensverbesserung . . . . . . . . . . . 203Vergeltungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . 107Vergleichsunternehmen . . . . . . . 195–197Verhandlungsstärke

der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . 108der Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . 111der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . 109

Verkaufsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Vernetzung, systematische . . . . . . . . . 293vertikale Desintegration . . . . . . . . . . . 326vertikale Differenzierung . . . . . . . . . . 370vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . 323

Entscheidungskriterien . . . . . 324–325Vor- und Nachteile . . . . . . . . 325–326

vertikale Kooperation . . . . . . . . . . . . . 342vertikale Koordination . . . . . . . . . . 62–63Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344Vertriebskanäle . . . . . . . . . . . . . . 106–107Verwaltungsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56verwandte Diversifikation . 329–331, 342Vier-Felder-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . 223Vision . . . . . . . . 35, 52, 242–245, 248, 251,

260–261, 303, 357ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . . . . 247Kommunikation der . . . . . . . . . . . 257wirksame . . . . . . . . . . . . . . . . 246–247

visionäre Führungspersönlichkeiten . 250Volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271Vorteils-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Vorwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . 324

W Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Wachstumsrate, Markt- . . . . . . . . 222, 226Wachstumsstrategie . . . . . . . . . . . 233, 275Wahrnehmung, selektive . . . . . . . . . . . 149Währungsschwankungen . . . . . . . . . . 320Wandel . . . . . . . . . . . . . 394, 398–399, 404Weak Signal Management . . . . . . . 44–45weak signals . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 141Weltanschauung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Wert-

-aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . 171–172-ketten . . . . . . . 167–168, 170, 172, 179

-analyse . . . . . . . . . . . 167, 180, 297Definition . . . . . . . . . . . . . 169, 171einzigartige . . . . . . . . . . . . . . . . 267Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Neuausrichtung . . . . . . . . . . . . 174Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180qualitativer Vergleich . . . . 176–177Verknüpfungen . . . . . . . . . 178–179

-kurve . . . . . . . . . . . 177, 294–295, 298-schöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323-schöpfungssystem . . . . . . . . . . . . 168-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344-steigerungsstrategie . . . . . . . . . . . 312-vorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Analyse der . . . . . . . . . . . . . . . . 253Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Werteemotionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Grund- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 260Unternehmens-, maximale . . . . . . 310-wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 101

WettbewerbBusinessplan- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67globaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317–318interner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Wettbewerbs--dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . 117-feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264–265-grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101-kräfte . . . . . . 104–105, 107–109, 111,

113, 117, 120, 136, 183Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Maßnahmen gegen . . . . . . . . . . 112

-stärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227, 229Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231


Wettbewerbs- (Forts.)-strategie . . . . . . 27, 105, 116, 231, 265

Ausrichtung auf die Branchenkräfte . . . . . . . . . . 291

Dynamisierung der . . . . . . . . . . 287eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Entwicklung . . . . . . . . . . 290–291generische . . . . . . . . . . . . . . . . . 265inhaltliche Dimensionen 264–265

-umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183-vorteile . . . . . . . 27, 29, 154–156, 159,

169, 171, 210, 264–265nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Widerstand gegen Veränderung 402–403,411kultureller . . . . . . . . . . . . . . . 404–405politischer . . . . . . . . . . . 403–404, 410psychologischer . . . . . . . . . . 403–404Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409technischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405voraussehen . . . . . . . . . . . . . . 406–408

Win-win-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 344wirksame Vision . . . . . . . . . . . . . 246–247Wirksamkeitskontrolle . . . . 53, 416–417Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100, 102Workout-Programm . . . . . . . . . . 400–401

Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401Workshop . . . . . . . . . . . . . . . 94, 400–401

Leitbild- . . . . . . . . . . . . . . . . . 251–253Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Z Zahlungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . 154Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . 137Zeitgewinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370Ziel-

-ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356-hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . 355–356-setzung

Führung durch . . . . . . . . . . . . . 355System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355–356der Konkurrenten . . . . . . . . . . . . . 127Formulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 356für Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . 247strategische . . . . . . . . . . . . . . 261, 342

Zweck, übergeordneter . . . . . . . . . . . . 244

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LESEPROBE Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management