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Leseprobe
Norbert Ueberschaer
Führung
- Kompaktes Wissen- Konkrete Umsetzung- Praktische Arbeitshilfen
ISBN (Buch): 978-3-446-43838-5
ISBN (E-Book): 978-3-446-43849-1
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© Carl Hanser Verlag, München
Ueberschaer
Führung
Norbert Ueberschaer
FÜHRUNG
Kompaktes Wissen Konkrete Umsetzung Praktische Arbeitshilfen
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© 2014 Carl Hanser Verlag Münchenhttp://www.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Thomas GerhardySatz: Kösel Media GmbH, KrugzellUmschlaggestaltung: Stephan RönigkDruck & Bindung: Friedrich Pustet, RegensburgPrinted in Germany
ISBN 978-3-446-43838-5E-Book-ISBN 978-3-446-43849-1
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Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
1 Basiswissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Formen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3 Ziele der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.1 Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit sicherstellen . . . . . . . . . . 71.3.2 Leistungsbeeinflussende Faktoren erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3.3 Mit Fehlern umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.4 Erfolgreich führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.5 Führungsstile und Führungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5.1 Individuelle Situation beachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.5.2 Passende Führungstechnik wählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.5.3 Aufgaben delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.6 Führungstheoretische Ansätze im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.6.1 Eigenschaftsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.6.2 Verhaltensansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.6.3 Situativer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.6.4 Neuere Führungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2 Leitgedanken erfolgreicher Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2 Bedeutung und Einfluss der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.3 Personalpolitik: Strategisches Ressourcenmanagement von Kompetenzen 442.4 Führungsgrundsätze beeinflussen Führungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . 462.5 Ethische und moralische Grund einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.5.1 Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.5.2 Ethik und Moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Inhalt
VI Inhalt
2.6 Ängste als Leistungshemmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.6.1 Der Umgang mit Ängsten und Gefühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.6.2 Der Umgang mit Werten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3 Motivation als Leistungsförderer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.2 Motivationsursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.3 Motivation aufgrund von Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.4 Die Gefahr „aufgesetzter“ Motivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.5 Lust und Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.5.1 Flow-Erlebnisse schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.5.2 Lust an Leistung vermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.5.3 Leistung anerkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5.4 Vertrauen schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.6 Arbeitszufriedenheit steigern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4 Begabungen und Talente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2 Mitarbeiter auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.3 Mitarbeiter motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954.4 Mitarbeiter entwickeln und fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.4.1 Mobbing unterbinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.4.2 Gutes Betriebsklima schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.4.3 Eigene emotionale Intelligenz ausbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034.4.4 Neue Mitarbeiter besonders betreuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.4.5 „Typisches“ Verhalten kennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5 Kommunikation als wesentliche Führungskompetenz . . . . . . . . 1155.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1155.2 Richtig informieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175.3 Dialog bevorzugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.4 Feedback geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1215.5 Feedback einholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245.6 Mitarbeitergespräche durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1265.7 Reflektiert beurteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.8 Unterschiedliche Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.8.1 Beeinflussung durch Glaubenssätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1335.8.2 Beeinflussung durch Gefühle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.8.3 Beeinflussung durch Körpersprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.9 Schwierige Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365.9.1 Kritikgespräche führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Inhalt VII
5.9.2 Konflikte bewältigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1385.9.3 Aktiv zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.9.4 Machtspiele und Provokationen meistern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.10 Die Führungskraft als Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.11 Kommunikation und Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6 Veränderungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.2 Phasen der Veränderungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1546.3 Mit Widerständen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1566.4 Selbstorganisationsfähigkeit ausbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
7 Potenzialentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.2 Potenziale gezielt erkennen und fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1647.3 Potenzialentwicklung: Verantwortung der Führungsperson . . . . . . . . . . . 1657.4 Erlernbare Schlüsselqualifikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
8 Regeln und Merkmale erfolgreicher Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1718.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1718.2 Verhaltensregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1728.3 Beeinflussung der Zuverlässigkeit und Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . 176
8.3.1 Warum Mitarbeiter nicht tun, was sie tun sollten . . . . . . . . . . . . . 1798.3.2 Wie sollte nun die ideale Führungskraft aussehen? . . . . . . . . . . . . 1818.3.3 Aufgaben und Stellen richtig gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
8.4 Selbstmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1918.4.1 Zeit für das Wesentliche finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1928.4.2 Wenn möglich, delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1968.4.3 Sich selber immer wieder hinterfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
8.5 Abschließende Hinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
9 Eigene Befragung und Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2019.1 Zielvorstellungen der Befragungen und Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2019.2 Zielgruppe und Befragungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2039.3 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2049.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
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Tool-BoxFolgende Arbeitshilfen sind im E-Book PLUS+ integriert oder stehen Ihnen zum Download zur Verfügung:
� Anlage 1 – Rollendilemmata der Führung nach Neuberger � Anlage 2 – Definitionen von Führung � Anlage 3 – Schematischer Überblick zum charismatischen Führungsansatz � Anlage 4 – Die wichtigsten Führungstheorien � Anlage 5 – Das menschliche Gehirn � Anlage 6 – Stärkeninterview � Anlage 7 – Fragen zur Karrierefindung � Anlage 8 – Die 45 Handlungen – was die „Mobber“ tun � Anlage 9 – Richtlinien für die Schulung der emotionalen Kompetenz � Anlage 10 – Führungsstilanalyse nach Jeserich (Mitarbeiterbeurteilung) � Anlage 11 – Führungsstilanalyse nach Jeserich (Kollegenbeurteilung) � Anlage 12 – Die zehn Gebote der guten Menschenführung � Anlage 13 – Aktionsplan � Anlage 14 – Selbstreflexion der Führungskraft � Anlage 15 – Wie sehen Sie Ihre Führungskompetenz? � Anlage 16 – Selbstreflexion zum Thema Vertrauen und Umgang � Anlage 17 – Verhalten in der Kommunikation � Anlage 18 – Wie sehen wir unsere Führungskultur? � Anlage 19 – Was ist Ihnen am wichtigsten in Ihren beruflichen Beziehungen, in Ihren Aufgaben? � Anlage 20 – Beeinflussung meines Leistungsvermögens durch meine Führungskraft � Anlage 21 – Welche Fähigkeiten und/oder Aktivitäten der Führungskräfte halten Sie für unwichtig
oder sehr wichtig? � Anlage 22 – Wo stehen wir mit unserer Umsetzung der Führungsinstrumente? � Anlage 23 – Wie sehe ich im Krankenhaus und bei mir die folgenden Eigenschaften und Verhaltens-
weisen? � Anlage 24 – Ergebnisse der Führungsstilanalyse von Jeserich
Einleitung
Führung beeinflusst den UnternehmenserfolgFührung ist einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren im Unternehmen. Erfolge sind nur nachhaltig mit den Mitarbeitern zu erreichen, durch deren Zuverlässigkeit, Leistungs-bereitschaft und Motivation. Der Mensch im Mittelpunkt, der Mitarbeiter als wichtigste Ressource: Diese Formulierungen sollten nicht nur Lippenbekenntnisse bleiben. Denn alle Rahmenbedingungen, Ressourcen und Prozesse im Unternehmen werden von den Mitarbeitern mitgestaltet, wenn nicht sogar eigenverantwortlich entwickelt und kreiert. Die Erfolge oder Misserfolge eines Unternehmens hängen also von der Qualifikation und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter ab.Führungskräfte sind gefordert, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu fördern und zu steigern, deren ungenutzte Ressourcen und Potenziale zu erkennen und zu aktivieren. Die Führungskräfte müssen die objektiven und situativen Rahmenbedingungen schaffen, die strategischen Zielsetzungen sowie die Unterstüt-zung und Förderung der Leistungsvoraussetzungen bei den Mitarbeitern, damit diese bei hoher Zufriedenheit und Identifikation mit den Arbeitsaufgaben und dem Unterneh-men ein Höchstmaß an Goodwill-Leistung erbringen.Führungskräfte haben durch ihre personalen, fachlichen/methodischen und sozialen Kompetenzen erheblichen Einfluss auf Motivation, Arbeitszufriedenheit, Produktivität, Effektivität, Effizienz und Ertrag menschlicher, aber auch technischer Prozesse. Die Führung ihrer Mitarbeiter ist dabei der wesentliche Teil ihrer Aufgaben.
Zentrale Rolle bei VeränderungsprozessenDie Zunahme strategischer Dezentralisierung und netzwerkähnlicher Kooperationen, die dynamische Entwicklung neuer Technologien, von Internationalisierung und Globa-lisierung erfordert eine zunehmende Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Füh-rungskräfte sind dabei die Schlüsselfiguren im Veränderungsprozess, ihr Handeln und Führen hat hohe symbolische Bedeutung und Wirkung für die Geführten, die sich an ihnen orientieren, dabei auch ihre eigenen Erwartungen formulieren und den Füh-rungskräften dann Erfolge oder Misserfolge zuordnen.Durch den permanenten Wandel werden die Aufgabenstellungen anspruchsvoller und komplexer, die Technik verändert sich immer schneller, das Fachwissen nimmt rasant zu, die Entscheidungs- und Reaktionsräume werden immer kürzer, die Vernetzungen
X Einleitung
und Abhängigkeiten in den internen und externen Prozessen werden immer stärker. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Führungskräfte immer stärker ihre Mitarbeiter einbeziehen und führen. Ein Führungsstil muss dabei situa-tions- und systemkonform sein, aber auch konsistent genug, damit er von den Mitarbei-tern akzeptiert werden kann.Die dynamische Technikentwicklung, das verstärkte Risikomanagement, die wirksame Einführung der Informations- und Kommunikationstechnik erfordert dabei ein hohes Maß an ethischer Grundhaltung. Die Führungskraft wird außerdem zunehmend ein interkultureller Vermittler in ihren Arbeitsgruppen, insbesondere aber auch „Berater“ und „Coach“ ihres Teams, welches durch Motivation und Qualifikation sowie durch Unterstützung von Eigenständigkeit, Selbstbestimmung und Verantwortung zum Erfolg geführt werden sollte.
Herausforderung FührungDas Thema Führung wird schon seit Jahrzehnten in der Literatur abgehandelt, um Füh-rungskräften und auch Mitarbeitern Grundsatz- und Leitideen zum gemeinsamen, erfolgreichen Zusammenwirken zu vermitteln. „Jeder Arbeiter hat sich treu, fleißig, ehrlich und sittig aufzuführen; er ist seinem Arbeitsherrn und seinem Vorgesetzten stets sofortigen und widerspruchslosen Gehorsam schuldig . . .“ (aus einer Fabrikordnung des 19. Jahrhunderts)1. Verboten waren Ungehorsam, Unhöflichkeit, Unpünktlichkeit, Un -stetigkeit, Unehre, Widersetzlichkeit, Unordnung, „Un“-Disziplin und dergleichen. Die Zeiten dieser Herrschaftssicherung und Disziplinierung durch autoritäres Führungs-verhalten sind vorbei. Führungskräfte müssen heute sehr unterschiedlichen Rollenan-forderungen (Anlage 1: Rollendilemmata der Führung nach Neuberger) gerecht wer-den, z. B. führen, koordinieren, informieren, entscheiden, Krisen managen, Ressourcen optimieren und dergleichen, wobei sie sich dann selbst flexibel, anpassungsfähig, kom-promissbereit, aber auch gewissenhaft, loyal, teamorientiert, ziel- und ergebnisorien-tiert verhalten müssen.Vereinfachte, standardisierte Regeln, Lösungen, Beschreibungen und Empfehlungen gibt es beim Thema Führung nicht. Vielmehr handelt es sich um ein komplexes Thema, welches sich den ständigen Veränderungsprozessen in der Wirtschaft anpassen muss, weil � . . . jeder Mensch individuell unterschiedlich strukturiert und daher nicht berechen-bar, also ein Unikat ist. Das gilt für Führungskräfte und Mitarbeiter in gleicher Weise.
� . . . jede Prozesssituation in Führungssystemen verschiedensten Parametern als Ein-flussfaktoren unterliegt, nämlich physiologischen, psychologischen, technischen, or -ganisatorischen, ökologischen, sozialen und qualitativen.
� . . . die rasante wissenschaftliche und technologische Entwicklung die „Halbwertszeit“ von Wissen und Erfahrung ständig verringert und zu neuen Lernprozessen zwingt.
� . . . die Belastung und die daraus resultierende Beanspruchung in vielen Funktionen
1 Kieser, A.: Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995
Einleitung XI
die menschlichen Fähigkeiten und Kapazitäten/Ressourcen der Mitarbeiter und auch Führungskräfte überfordert.
� . . . auch neue Menschen- und Wertebilder neue Bedürfnisse und Anreize zur Selbst-entfaltung und Selbstverwirklichung wecken und einfordern.
� . . . Qualifizierungsanforderungen und auch -möglichkeiten sich in den veränderten Führungs- und Teamstrukturen nicht nur auf Maschinen, Systeme, Prozesse, sondern vielmehr auf Interaktionen zwischen den Beteiligten ausrichten müssen.
Es genügt daher nicht, nach klassischen Eigenschaften, Stilfragen oder Verhaltenskrite-rien zu suchen, sondern sich die Fragen zu stellen: Warum ist das so, wie verändern sich nachhaltige Erfolgsfaktoren im Unternehmen durch aktivere, individuelle, situationsan-gemessene, zukunftsorientierte Einflussnahme der Führungsperson auf die mensch-liche Arbeitsleistung, die Personalproduktivität, auf Können, Wollen und Dürfen der Beteiligten? Wie verändert sich der Leistungs- und Fehlerakzeptanzbereich durch Befä-higung und Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskraft und ihre Führungs-qualität?Führungsqualifikationen sind lern- und lehrbar. Es gibt jedoch keine Patentrezepte über Führungsstile und Führungstechniken, die bei allem und jedem in der Komplexität des Führungsalltags funktionieren. Vielmehr erfordert erfolgreiches Führen ein hohes Maß an Empathie, aber auch situationsbedingter Vorausschätzung von Konsequenzen des eigenen Führungshandelns, für das ein hohes Maß an Wissen und Kommunikation, Menschenbilder und Verhaltenstypen erforderlich ist. Führen heißt z. B.: Ziele und Ergebnisse gemeinsam mit anderen auf akzeptierte Art und Weise erreichen wie Füh-ren mit Zielvereinbarungen (nicht Zielvorgaben). Eine Führungskraft sollte sich als Coach der Mitarbeiter verstehen. Ein Coach, der durch Fragen führt. Diese Art von Fra-gen fördert, sie führt die Mitarbeiter nicht nur zu Lösungen, sondern entwickelt gene-rell lösungsorientiertes Denken. Die Verantwortung bleibt bei den Mitarbeitern, und diese fühlen sich ernst genommen.Führen heißt, einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern auf ein (gemeinsa-mes) Ziel hinzubewegen – wobei Führen immer in einem bestimmten situativen Kontext steht. Beeinflusst wird der Führungserfolg von der Situation, dem Mitarbeiter, der Gruppe, der Führungskraft selbst und dem gemeinsamen Ziel (Tabelle 1). Alle fünf Ein-flussfaktoren – also Führungskraft, Mitarbeiter, Gruppe, Ziel und Situation – wirken wechselseitig aufeinander ein und beeinflussen so das Führungsergebnis, also den Füh-rungserfolg.
Tabelle 1 Fünf Einflussfaktoren des Führungserfolges
Führungskraft Ein erster Einflussfaktor auf den Führungsprozess ist die Führungskraft selbst mit ihren Einstellungen und Verhaltensweisen. Sie beeinflusst den Mitarbeiter oder die Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin. Die Art der Ein flussnahme der Führungskraft wird mit ihrem Führungsstil beschrieben.
Mitarbeiter Aus Sicht der Mitarbeiter. Die einzelnen Mitarbeiter mit ihren Einstellungen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sind der zweite Einflussfaktor. Einstellungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter werden mit deren Reifegrad beschrieben.
XII Einleitung
Gruppe Führungskraft und Mitarbeiter arbeiten meist in Gruppen zusammen. Die Gruppe mit ihrem Klima und den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Gruppenmitglieder ist der dritte Einflussfaktor auf den Führungsprozess. Ähnlich wie beim einzelnen Mitarbeiter kann auch die Gruppe mit einem Reifegrad beschrieben werden.
Ziel Die Führungskraft beeinflusst Mitarbeiter bzw. Gruppen auf ein gemeinsames Ziel hin. Gemeinsam ist ein Ziel dann, wenn alle, die es anstreben, sich mit ihm identifizieren, sich für es einsetzen. Das gemeinsame Ziel, die gemeinsame Aufgabe ist der vierte Einflussfaktor.
Situation Führungskraft, Mitarbeiter, Gruppe und gemeinsames Ziel stehen in Bezug zur jeweiligen Situation. Die Situation (z. B. Reifegrad der Mitarbeiter, Arbeitsanfall) ist der fünfte Einflussfaktor auf den Führungserfolg.
Leistungsparameter ZuverlässigkeitIn der Arbeitswissenschaft wird angenommen und durch Forschungsberichte immer wieder bestätigt, dass die menschliche Zuverlässigkeit einer der wichtigsten Leistungs-parameter ist, weil sie über die Wirkung von Leistungsbereitschaft, -fähigkeit und -mög-lichkeit (Wollen, Können, Dürfen) der Menschen direkt auf die Erfüllung der Aufgaben-stellung Einfluss nimmt und weil sie die Befähigung zu leistungsgerechter und möglichst fehlerfreier Arbeit sicherstellt. Die Führungskraft unterstützt durch ihre Führungsqua-lität die menschliche Zuverlässigkeit in hohem Maße (Bild 1).
Menschliche Zuverlässigkeit
Führungskraft mitFührungsqualität
Mitarbeiter
Höheres Niveau Höhere Wirksamkeitund Zufriedenheit
Feedback
Führen, "beeinflussen"
Bild 1 Menschliche Zuverlässigkeit wird von der Führungsqualität beeinflusst
Kommunikation: Voraussetzung für FührungserfolgKommunikation nimmt eine zentrale Rolle im Führungsverhalten ein. Schon in den 80er-Jahren stellte man bei Befragungen von Führungskräften fest, dass ca. 30 % der Zeit mit Routinekommunikation und ca. 30 % traditionell mit Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle verbracht wurden, nur ca. 20 % fielen auf Aktivitäten des Human Resource Management (HRM) sowie 20 % auf Beziehungspflege. Bei Managern mit großem Karriereerfolg lag der letztere Anteil aber bei 48 %, dagegen konzentrierten
Tabelle 1 Fünf Einflussfaktoren des Führungserfolges (Fortsetzung)
Einleitung XIII
sich Manager mit großem Leistungserfolg ihrer Geschäftseinheit mit 44 % auf Routine-kommunikation bzw. nur 26 % auf Human Resource Management.Daraus wird auch deutlich, dass unterschiedliche hierarchische Ebenen und Führungs-charaktere unterschiedliches Führungsverhalten präferieren.Die Karriere einer Führungskraft wird auch in hohem Maße von der Unterstützung und Beurteilung ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Gut qualifizierte und leistungsbereite und -fähige Mitarbeiter sichern den gemeinsamen Erfolg für die Führungskraft, dieser wie-derum ist abhängig vom Betriebsklima und der Kommunikationskultur in der Abtei-lung, von der Verantwortungsbereitschaft, vom Qualitäts- und Leistungsbewusstsein aller Beteiligten.
Aufbau des BuchsDieses Buch stellt die unterschiedlichen Führungskonzepte vor und zeigt, wie Füh-rungskräfte das Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen können. Dabei steht die praxisorientierte Darstellung im Zentrum.Führungsschritte, -methoden und -einflussnahmen, Führungsmerkmale und -handlun-gen werden beschrieben. Die Zusammenhänge der Begrifflichkeiten werden aufgezeigt und begründet, psychologische Einflussfaktoren beschrieben, die Reaktionen und Aus-wirkungen, auch gerade für die Denkstrukturen heranwachsender, zukünftiger Füh-rungskräfte werden dargestellt. Das Ziel dabei ist, Führungskräfte zu befähigen, ihre Mitarbeiter in ihrer Zuverlässigkeit und Leistungsbereitschaft zu unterstützen, und bewusst zu machen, dass das ihre wesentliche Aufgabe ist.Eindeutige Hinweise für Führungskräfte ergeben sich aus einer selbst durchgeführten Befragung von Mitarbeitern verschiedener Unternehmen. Sie wurden über bestimmte Führungskriterien und die Einflussnahme der Führungskräfte auf das Leistungsverhal-ten befragt. Die Ergebnisse sind aussagefähig.Unternehmern und Führungskräften wird mit diesem Werk ein Werkzeug zur Verfü-gung gestellt, das bei der täglichen Führungsaufgabe und bei Veränderungsprozessen unterstützen und letztendlich zu mehr nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolgen führen soll.Führung soll in seiner ganzen Komplexität deutlich werden. Führungskräfte dürfen sich nicht nur mit Zahlen, Fakten, Märkten, Prozessen und Produkten beschäftigen, sondern sollen bewusst Einfluss nehmen auf die Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit ihrer Mitarbeiter, die letztendlich diese Ideen und Ergebnisse für das Unter-nehmen erarbeiten und bewirken. Dazu sollten sie ihre Mitarbeiter verstehen, mit ihnen offen und konfliktfrei kommunizieren, ihre Einflussfaktoren zur Selbstmotivation ken-nen und fördern.Die Stellschrauben der Führungsqualität, die in diesem Buch angesprochen werden, sind entsprechend zu schulen, zu trainieren und für sich selber zu testen, um als Füh-rungskraft erfolgreich zu sein. Eine Führungskraft ist nur erfolgreich, wenn auch ihre Mitarbeiter erfolgreich handeln. Oder: Eine Führungskraft ist nur so gut wie ihre Mit-arbeiter.
XIV Einleitung
Wer meint, Führungsqualitäten ohne Lernprozesse haben zu können, wird nie eine gute Führungspersönlichkeit, weil er nicht bereit ist, selber lernen zu wollen. Führung ist aber erlernbar wie jede Handlung, die zur Aufgabenbewältigung nötig ist.Viel Erfolg bei der Festigung Ihres Führungsverständnisses und bei der Umsetzung in der Praxis.
1 Basiswissen
Dieses Kapitel erläutert die zentralen Begriffe und Theorien zum Thema Führung, den Zusammenhang zwischen Personalführung und Führung sowie die Beeinflussung der Mitarbeiter durch die unterschiedlichen Führungsmodelle. Dabei werden die verschiedenen Führungsstile und Führungstechniken vorgestellt und wird ein kompakter Überblick über die verschiedenen führungstheoretischen Ansätze gegeben.Sie sollten nach der Lektüre dieses Kapitels die Fragen, was Führung bedeutet, wie Mitarbeiter beeinflusst werden und was zu den Verantwortungsbereichen einer Führungskraft gehört, beantworten können. Außerdem sollten Sie wissen, welche Theorien, Modelle und Techniken relevant sind und was diese für Ihre tägliche Arbeit bedeuten.
■ 1.1 Einleitung
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen für die Organisation, die Ergonomie, die physiologischen Leistungsvoraussetzungen, die Umwelt sowie eine Vielzahl situati-ver Bedingungen, für die notwendige Aufmerksamkeit bei Störbedingungen (wie Lärm, Klima, Arbeitshygiene), aber auch für die Motivation, Information, Kommunikation und Qualifikation der eigenen Mitarbeiter.Es geht also bei der Führungsqualität auch um die Befähigung von Führungskräften, die ihnen unterstellten Mitarbeiter entsprechend der Qualifikation, den Leistungsvoraus-setzungen und gegebenen Rahmenbedingungen (in Abstimmung mit der Unterneh-mensvision, -kultur, -philosophie und -zielsetzung) zu führen. Das Ergebnis oder der Maßstab für die Führungsqualität ist dabei, dass eine vorgegebene Aufgabenstellung für den Mitarbeiter unter spezifischen Bedingungen und in einem vorgegebenen Zeitraum mit einem Höchstmaß an Leistung, insbesondere aber Goodwill-Leistung, erbracht wer-den kann und gleichzeitig ein hoher Zufriedenheits- und Identifikationsgrad mit der Aufgabe und dem Unternehmen vom Mitarbeiter erlebt und akzeptiert wird. Führungs-
2 1 Basiswissen
qualität ist also eine umfassende ausgewogene Formulierung für die Einflussmöglich-keiten einer Führungskraft auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ihrer Mitar-beiter.Der Begriff „Führen“ ist sprachlich vielseitig zu interpretieren. Er kann bedeuten oder beinhalten: lenken, verwalten, gebieten über, befehligen, das Heft/Steuer in der Hand halten, mächtig sein, begleiten, an der Hand nehmen, jemanden den Weg/die Richtung zeigen, indem man mit ihm geht oder ihm vorangeht, jemanden in eine bestimmte Rich-tung in Bewegung setzen und zu seinem Ziel bringen, vorstehen, an der Spitze stehen, anführen usw. usf.Führung war in früheren Zeiten die Wissenschaft des Befehlens. Klassische Führungs-eigenschaften waren z. B. Strenge, Loyalität, Ehrlichkeit und Gewissenhaftigkeit. Füh-ren bedeutete damals eher Anordnen und Herrschen. Heute steht der Mensch – das Humankapital – im Mittelpunkt. Dies zielt auf eine effizientere Nutzung der Mitarbei-terpotenziale.Führen bedeutet, andere Menschen zielorientiert dazu zu bringen, unter bestimmten Bedingungen konkrete Aufgabenstellungen optimal zu erfüllen. Und es geht darum, die Geführten zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu motivieren, die Mitarbeiter sich geneigt zu machen, Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse dazu zu bewegen, den Vorgaben des Führenden zu folgen.Führen heißt aber auch, Begeisterung wecken. Den Menschen das Gefühl geben, sie zu brauchen, Motivation durch neue Herausforderungen, Ziele und neue Aufgaben geben.Im militärischen Bereich liest sich das so: Die Persönlichkeit des Führers prägt die ihm unterstellte Truppe durch Haltung, Können und Leistung in hohem Maße. Er ist zugleich Führer, Erzieher und Ausbilder seiner Soldaten. Grundlage der militärischen Führung sind Befehl und Gehorsam. Aber: Der Führer kann seiner Aufgabe nur gerecht werden, wenn er ein gutes menschliches Verhältnis zu seinen Untergebenen hat und sie zum Mitdenken und Mithandeln heranbildet (aus Führungsrichtlinien der Bundeswehr).Einer der bekanntesten deutschen Führungsforscher, Oswald Neuberger, beklagte schon vor vielen Jahren das umfassende vorhandene „Gestrüpp“ an Ansätzen, Konzepten und Theorien zum Begriff „Führung“, und dieser wirtschaftliche Faktor ist nach wie vor, auch in der modernen Managementliteratur, einer der gefragtesten, vielfältig beschrie-benen Themenbereiche. Neuberger spricht auch über die „Beliebigkeit“ der Definition von Führung und der Schwierigkeit, nahezu Unmöglichkeit, zu einer befriedigenden, allumfassenden Definition zu gelangen.Viele Führungsprobleme sind zeitlos und hängen mit der Verhaltensbeeinflussung bei der Koordination arbeitsteiliger Prozesse zusammen oder aber auch mit der bloßen Herrschaftsbeziehung gegenüber anderen Personen/Gruppen. Die Geführten sind die Objekte der Führung, auf die der oder die Führer beeinflussend einwirken oder ver-suchen, einzuwirken. Strukturierungs- und Koordinationsaufgaben der Führungs-funktion liegen dabei im Wesentlichen bei den meisten Aufgaben traditionell in der Vorschau, Planung, Organisation, Leitung, Koordination, Kontrolle, Entscheidung, Ziel-bestimmung, Willensdurchsetzung, Personalführung, Kommunikation, Motivation und anderem.
1.1 Einleitung 3
Nachstehende Auswahl von Führungsdefinitionen verdeutlicht die Vielfalt der Sicht-weisen.
Definitionen von Führung in der Literatur
Führung ist richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist die Dynamik.Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mithilfe von Kommunikationsprozessen.Managen heißt eingreifen und mit Ursachen aufräumen. Aber Vorsicht: Managen ist nicht identisch mit Führen.Führen ist die Kunst, zu improvisieren, usw.Weitere Definitionen finden Sie in Anlage 2: Definitionen von Führung.
Modernere Führungsdefinitionen dagegen bevorzugen die Ideen dynamischer System-entwicklung, von Selbstorganisation, Entwicklung von Netzwerken und Beziehungen, sowie die Möglichkeiten von Koalitionsbildung.In der Literatur werden vielfach verschiedene Begriffe zum Thema Führung verwendet wie z. B.: � Führungsphilosophien beschreiben die Art und Weise der Realisierung von Füh-rung und von Führungsprozessen in einer Organisation, unter Einbeziehen von Annahmen über Menschen (Menschenbilder), den Umgang mit Mitarbeitern (z. B. Kontrolle, Mitbestimmung, Motivation) sowie erlaubte und verbotene, geeignete und ungeeignete Mittel bei der Führung. Sie stellen normative Zielvorstellungen, aber auch individuelle bzw. kollektive Orientierungsmuster der Führenden dar.
� Die Führungsgrundsätze sind schon eher die konkretisierten Leitgedanken und Muster, häufig in Form schriftlich formulierter Verhaltensrichtlinien zur Durchset-zung einheitlicher Vorstellungen der Personalführung im Unternehmen.
� Führungssysteme sind auf der Grundlage von Führungsphilosophien entwickelte Strukturen und Systeme zur Unterstützung der Führungsprozesse (Planungs- und Kontrollsysteme, betriebliche Anreizsysteme, Regeln, die der Verhaltensbeeinflus-sung dienen, Verhaltensempfehlungen).
� Das Führungsverhalten beschreibt die Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltens-weisen der Führungskräfte im Führungsprozess. Der Führungsstil dagegen benennt ein eher einheitliches, mehr oder weniger konsistentes Muster des Führungsverhal-tens als dessen „idealtypische Ausprägung“.
� Die Führungsinstrumente bzw. Führungstechniken (Führungsmittel) sind Hilfsmit-tel der Führung, die sich auf Teilprozesse oder Situationen beziehen und für diese jeweils konkrete Vorschläge, handlungsleitende Empfehlungen, Regeln oder Verfah-ren bereitstellen (z. B. Mitarbeiterführung, Kommunikation, Arbeitsplanung).
4 1 Basiswissen
Je nach unterschiedlichen Führungsphilosophien ergeben sich in der Regel für die jewei-ligen Führungskräfte unterschiedliche Orientierungsmuster, spezifisches Führungsver-halten und präferierte Führungsinstrumente.Die verschiedenen Führungsebenen wie Top-, mittleres und unteres Management tref-fen auf unterschiedliche Art und Weise unternehmenspolitische Entscheidungen und setzen unterschiedliche Stile ein. So sind im Topmanagement am wichtigsten die Festle-gungen der übergeordneten Ziele, „politischen“ Strategien und Wertigkeiten, im mittle-ren Management die administrativen Zielrealisierungen im jeweiligen Bereich auf Basis einer Teilstrategie und darunter die operativen Steuerungen der Arbeitsprozesse und Funktionsbereiche. Auf den einzelnen Ebenen gelten dabei jeweils spezifische Muster und Verhaltensweisen mit besonderen Anforderungen an die Führungskräfte der jewei-ligen Ebenen.Tabelle 1.1 gibt einen Überblick über die verschiedenen Aufgaben einer Führungsper-son. Die Leitungsaufgaben bezeichnen den sachorientierten Aspekt, die Führungsaufga-ben den personenorientierten Aspekt der Aufgaben in leitender Position. Fachaufgaben umschreiben den Fachbereich der Führungskraft; dieser Aufgabenbereich ist nicht unbedingt an eine leitende Position gebunden. Leitungs- und Führungsaufgaben zusam-men sind Universalistentätigkeiten, Fachaufgaben sind Spezialistentätigkeiten.
Tabelle 1.1 Aufgaben in leitender Position
Fachaufgaben Leitungsaufgaben Führungsaufgaben � Verkaufen � Marketing � Verwalten � . . .
� Ziele setzen � Planen � Entscheiden � Organisieren � Realisieren � Steuern � Kontrollieren � Abweichungen analysieren � . . .
� Führen � Motivieren � Informieren � Besprechen � Beurteilen � Delegieren � Entwickeln � Coaching � . . .
Die Managementsprache verwendet sehr viele Ausdrücke aus dem Englischen. Hier ent-sprechen die Leitungsaufgaben dem Begriff „Management“ und die Führungsaufgaben dem Begriff „Leadership“. Somit wird also zwischen Managern und Führern (Manager-persönlichkeiten und Führungspersönlichkeiten) unterschieden. Überspitzt sagt man: „Führer tun die richtigen Dinge, Manager tun die Dinge richtig . . .“Das Ausmaß von Leitungs- und Führungsaufgaben im Verhältnis zu den Fachaufgaben beansprucht je nach hierarchischer Position einen anderen Anteil an der Arbeitszeit der Führungskraft. Theoretisch ist mit steigender Position der Anteil von den Leitungs- und Führungsaufgaben im Verhältnis zu den Fachaufgaben zwar immer größer, aber in der Praxis sieht dies häufig anders aus. Dieses Missverhältnis hat verschiedene Ursachen; es hängt aber in jedem Fall stark mit dem Selbstverständnis und der Entwicklung zur Führungskraft des jeweiligen Stelleninhabers ab.
1.1 Einleitung 5
Hier einige Beispiele, die man in der Praxis als Hintergründe dafür finden kann, dass Führungskräfte nicht die richtigen Dinge tun: � Ausbildung und Weiterbildung zum Fachexperten, aber nicht zum Führungs- und Managementexperten.
� Aufstieg über den Erfolg bei Fachaufgaben. � Man holt sich weiterhin die Erfolgserlebnisse aus den gewohnten Fachaufgaben. � Mangelndes Vertrauen und Geduld in die Mitarbeiter („Bevor ich es nochmals erkläre, mach ich es lieber selbst . . .“).
� Druck auf die mittlere Ebene wird durch eigene falsche Schwerpunktsetzung bei den Tätigkeiten beantwortet.
� Mitarbeiter- bzw. Qualifikationsengpässe etc.Wenn z. B. ein Ingenieur, Verkäufer oder Programmierer befördert wird, steht er vor einer wichtigen Entscheidung, nämlich einen Teil seiner bisherigen Tätigkeiten – auch mentalitätsmäßig – aufzugeben. Diese Aufgabe fällt schwer, da junge Manager häufig gerade wegen ihrer fachlichen Erfolge in die Managementebene befördert wurden. Das Dilemma besteht nun darin, dass jetzt die Fachaufgaben in gleichem Umfang abneh-men, wie die Führungs- und Managementaufgaben zunehmen müssten. Den meisten Führungskräften ist dieser Umstand sehr leicht einsichtig zu machen, allein danach zu handeln, fällt den meisten jedoch sehr schwer. Chronische Überarbeitung und ausblei-bender Führungserfolg sind dann ein häufiges Resultat.
Aufgaben einer Führungskraft
Im Wesentlichen besteht die Aufgabe von Führungskräften im Design der Lernprozesse, mit deren Hilfe alle Angehörigen der Organisation produktiv mit den entscheidenden Problemen umgehen können. Die Aufgaben, Verhaltensweisen und Methoden zum Thema Führung können in folgenden Führungsparametern zusammenfassend dargestellt werden: � Aufgaben zuweisen und abgrenzen � Ziele vorgeben bzw. vereinbaren � Instruieren � Kontrollieren � Vorbild sein � Anerkennen � Kritisieren � Kontakt halten � Ideen aufgreifen � Klima pflegen
6 1 Basiswissen
■ 1.2 Formen der Führung
Wir werden nicht nur direkt von unserem Gegenüber beeinflusst, sondern auch über die Gruppe, die Unternehmenskultur, die Gesellschaft und die vorherrschenden Struktu-ren. Diese unterschiedlichen Beeinflussungen bzw. Führungsformen können wie folgt kategorisiert werden: � Bei der interaktionalen Führung erfolgt eine direkte Einflussnahme des direkten Vorgesetzten (Bild 1.1).
� Bei der strukturellen Führung erfolgt die Einflussnahme indirekt über die Gestal-tung von Arbeitsstrukturen und Systemen.
� Auch bei der kulturellen Führung erfolgt die Einflussnahme indirekt über die Unter-nehmenskulturen und die Gestaltung der Personalpolitik.
� Bei der Selbststeuerung erfolgt die Einflussnahme auf der Grundlage vorhandener, extern erworbener oder intern entwickelter Werte und Normen, insbesondere in Ver-bindung mit Gruppenprozessen.
Gestaltung von Strukturen, Systemen (strukturierte Führung)
Einflussnahme durchFührungsgrundsätze,durch Personalpolitik(kulturelle Führung)
Führungskraft
direkte Einflussnahme(interaktionale Führung)
Arbeitsstrukturen,Anreizsysteme etc.
Steuerungswirkung durch Regeln, Anreize
Selbststeuerung durch außerorganisatorische
Sozialisation oder inTeams/Gruppenprozessen
Unternehmenskultur
Steuerungswirkung durchWerte, Normen
Geführte/r
Bild 1.1 Interaktionale Führung
1.3 Ziele der Führung 7
Diese unterschiedlichen Führungsformen beeinflussen unterschiedlich das Verhalten der Mitarbeiter. Selbstverständlich wird auch die Führungskraft durch diese unter-schiedlichen Formen beeinflusst. Es ist ein Unterschied, ob beispielsweise ein Unter-nehmen streng hierarchisch organisiert ist oder auf Projektmanagement setzt, ob eher junge Mitarbeiter, die sogenannte Generation Y, geführt werden oder ob die Belegschaft eher älter ist.Bei der interaktionalen Führung spielt Macht eine große Rolle. Folgende Machtgrund-lagen bzw. Machtquellen sind hierbei zentral: � Belohnungsmacht (Geführte für Leistung oder Verhalten im weitesten Sinn belohnen), � Bestrafungs- oder Zwangsmacht (Durchsetzung von Zielvorstellungen durch Zwang bzw. Androhung von Strafen, einschließlich Entzug von Belohnung),
� legitimierte Macht (auf der Grundlage der Autorisierung durch Gesetze, Verträge oder übergreifende Regeln),
� Experten- sowie Informationsmacht (Einflussnahme durch das Verfügen über eigenes spezifisches Wissen, über besondere Fähigkeiten und Erfahrungen),
� Macht durch Identifikation oder Referenzmacht (von der Persönlichkeit des Führers ausgehende und/bzw. ihm zugeschriebene besondere Fähigkeiten, die für das Verhal-ten der Geführten Vorbildwirkung haben).
Auch das Verfügen über besondere Ressourcen, technische Fertigkeiten und Fähigkei-ten, über Expertenwissen, Rechte und Privilegien sowie soziale Beziehungen (z. B. Kon-trolle von Informations- und Kommunikationskanälen) sind eine Quelle der Macht, auf die Führungskräfte eher Zugriff haben, als die Geführten.
■ 1.3 Ziele der Führung
1.3.1 Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit sicherstellen
Im Vordergrund steht in einem ökonomischen Prozess die Leistungsfähigkeit und Zuver-lässigkeit des Gesamtsystems. Dabei ist die Zuverlässigkeit von Technik und Mensch als wesentliches Leistungsmerkmal von Arbeitsprozessen zentral. Und das zählt zu den Ver-antwortungsbereichen der Führungskräfte.Die industrielle Gesellschaft sah lange Zeit den Menschen als ein unzuverlässiges Glied in der Kette der Güterproduktion, was sie durch möglichst weitgehende Automatisie-rung und Autonomisierung der Produktionsprozesse zu überwinden versuchte; der Mensch als Störfaktor und Fehlerquelle. Gezielt arbeitet man deswegen an schneller Fehlerentdeckung, Fehlererklärung (Ursachenforschung) und Fehlerbehebung durch den Menschen. Gefahren kennen und erkennen durch Verbesserung der Wahrneh-mungs- und Urteilsfähigkeiten, durch gute Information, Frühwarnung und Bereitstel-lung von Expertenwissen bei allen Beteiligten ist das Ziel.
8 1 Basiswissen
Zur Beherrschung der technischen und organisatorischen Leistungsparameter des Gesamtsystems gehört also insbesondere die „menschliche Zuverlässigkeit“ bei der Auf-gabenerfüllung – durch Qualität, Leistungen, Effektivität, umweltgerechte Arbeitsge-staltung und eigene optimale Zustands- und Befindlichkeitsveränderung.Der Mensch verfügt über die Fähigkeit, sein Handeln selbst zu überwachen und fehler-hafte Handlungsschritte zu korrigieren, bevor sie sich auf das System negativ auswir-ken, falls ihm Fehlererkennung und -erfassung ermöglicht wird. Kontrolliert wird objek-tiv dabei weniger das Handeln des Menschen als die Erfüllung der Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen. Der Mensch ist aber auch darauf angelegt, Wagnisse einzugehen. Wir beziehen sogar einen Teil unseres Selbstwertgefühls aus der Art, wie wir innerhalb gewisser Akzep-tanzgrenzen mit Gefahren, mit unserem Unbehagen und mit unserer Angst fertigwer-den. Und hier ist die Führung gefragt, die Rahmenbedingungen zu kontrollieren und die Mitarbeiter zu stärken und zu fördern.
1.3.2 Leistungsbeeinflussende Faktoren erkennen
Die Interaktionen zwischen Arbeitspersonen und Arbeitsmitteln sowie diejenigen zwi-schen den Arbeitspersonen untereinander werden häufig mit der Arbeitsqualität in der Aufgabenerfüllung gemessen und beschrieben. Andererseits geht es bei der Qualität um die Minimierung von Fehlerwahrscheinlichkeiten, die wir in eindeutiger Abhängig-keit von der Belastung und von der Beanspruchung in dieser Aufgabenstellung sehen müssen.Während die Belastung als personenunabhängig zu sehen ist, ist die Beanspruchung in einer Aufgabe von Mensch zu Mensch verschieden, weil neben der objektiven Belas-tung auch individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten eine Rolle spielen.Personenbezogene Faktoren, die die Leistungsbereitschaft des Menschen sowie seine menschliche Zuverlässigkeit bei der Erbringung der Leistung im Arbeitssystem sicher-stellen, sind Eignung und Ausbildung, Erfahrung und Training, Motivation, Belastbar-keit sowie physische und psychische Leistungsbereitschaft, Fitness, soziale Wertvorstel-lungen sowie persönliche Belastungen außerhalb des Arbeitssystems. Auch damit muss sich eine Führungskraft mitarbeiterspezifisch beschäftigen. Dabei lassen sich sowohl aufgabenbezogene als auch soziale Belastungsfaktoren beschreiben, die z. B. begründet sind in der � Aufgabenstruktur (als quantitative und qualitative Über- und Unterforderung), � Qualifikationsstruktur (Qualifikationsniveau, betrieblicher Status und berufliche Position),
� Rollenstruktur (durch Überforderung, Rollenkonflikte oder -mehrdeutigkeiten), � Interaktionsstruktur (zu viel oder zu wenig Kontakte, Kooperation, Kommunikation, soziale Isolation, Kontrollen durch Vorgesetzte und Kollegen) und
1.3 Ziele der Führung 9
� Organisationsstruktur (Betriebsklima, Mitwirkung, sachliches, zeitliches, soziales und räumliches Zusammenwirken aller Organisationsmitglieder, die Macht- und Ein-flusskonzentration im Unternehmen sowie die Formalisierung von Arbeitsabläufen, die Komplexität und die Komplizierung).
1.3.3 Mit Fehlern umgehen
Menschliche Zuverlässigkeit steht auch in engem Bezug zum Thema Fehlerverursa-chung, Fehlervermeidung und Fehlerakzeptanz. Wo gearbeitet wird, passieren Fehler, wo nicht gearbeitet wird, keine. Irren ist menschlich, wird schon seit Generationen for-muliert, sodass wir wohl von einem „Menschenrecht auf Fehler“ ausgehen können.Fehler passieren unabsichtlich, aus Versehen, durch Vergessen, Auslassen, Vertauschen oder mit Absicht in der Annahme, das Ergebnis der Überlegungen sei richtig, oder auf-grund von Mängeln in der Wahrnehmung, Beurteilung und Einschätzung von Situatio-nen und Zuständen.Der Einfluss der Führungsqualität auf Leistungsvoraussetzungen und Fehlervermei-dung ist eindeutig dadurch, dass Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Wollen (Motivation, Einstellung) und Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter von ihr gefördert werden können.Der weitaus größte Teil menschlicher Arbeitsfehler hat sehr oft seine Ursache in einer ungenügenden Anpassung der Arbeitssysteme an die menschlichen Eigenschaften und Fähigkeiten, in einem Mangel an Unterstützung eigenverantwortlicher Eigeninitiative, an fehlendem positivem Arbeitsklima oder zu wenig Verantwortungsspielraum und Unterstützung der Selbstmotivation.Die Befähigung zu menschlicher Zuverlässigkeit ist nicht nur das Ergebnis von Qualifi-kation, Können, Leistung, Vermögen und Tüchtigkeit, sondern auch bedingt durch die aktive Förderung und Unterstützung des Menschen, seine Fähigkeiten zu erkennen, zu entwickeln und zu nutzen, und zwar durch äußere Einflüsse wie Mitarbeiter, Kollegen und vor allem Führungskräfte etc. Bei der Beurteilung menschlicher Zuverlässigkeit von Personen außerhalb wirtschaftli-cher Arbeitsprozesse, z. B. im Freundes- oder Bekanntenkreis, denken wir an Menschen, die wir als aufrichtig, glaubwürdig, verantwortungsbewusst, wahrheitstreu, vertrauens-würdig, ehrlich, gradlinig, offen und pflichtbewusst erleben. Dies sind Menschen, die ihrem Gewissen, ihren Sitten und Ethosregeln verpflichtet sind und jederzeit für ihr Handeln Verantwortung übernehmen, zu ihren Pflichten stehen und eben in der Weise beschaffen sind, dass man sich darauf verlassen kann („darauf ist Verlass“).Menschliche Zuverlässigkeit wird aber auch außerhalb von Normalsituationen insbe-sondere in schwierigen, belastenden und fordernden Situationen zu beweisen sein, wenn spezifische Bedingungen, wie knappe Zeiträume oder nahezu Null-Fehler-Akzep-tanz, den Menschen in besonderem Maße fordern.
10 1 Basiswissen
1.3.4 Erfolgreich führen
Der Führungserfolg wird in der Regel zum einen gemessen an der Aufgabenerfüllung und Zielerreichung und zum anderen an der Erfüllung der Erwartungen der Führungs-kraft, aber auch der Geführten. Führungserfolg ist eine Messgröße für die Führungs-qualität im Führungsprozess. Führungserfolge (aber auch Misserfolge) begründen über einen Lernprozess die Führungserfahrungen, die sich wiederum in Verhaltensformen, Einstellungen, Annahmen und Interaktionsmustern auswirken.
Führungserfolg = Aufgabenerfüllung und Zielerreichung sowie Erfüllung der Erwartungen der Führungskraft und der Geführten.
Im Rahmen externer, gesellschaftlicher, aber auch interner, organisationaler Bedingun-gen kann man den Führungsprozess, stark vereinfacht wie in Bild 1.2 darstellen.
Führungs-erfolg
Mitarbeiter(Geführter)- Eigenschaften- Fähigkeiten- Werte, Motive- Einstellungen- Verantwortung
InteraktionBeeinflussung
Feedback
Orientierungs-muster, Regeln,Herrschafts-absicherung
Führungsver-halten,Führungs-stil (direkt)
Führungskraft(Führer)- Eigenschaften- Fähigkeiten- Werte- Einstellungen- Interessen- Beziehungen- Privilegien- Persönlichkeit- Informationen
Führungserfahrungen
Unternehmens-/FührungskulturFührungsphilosophieFührungsgrundsätzeFührungssystemeFührungsinstrumenteRichtlinien, Anweisungen
(indirekt)
Konkrete FührungssituationAufgaben, Arbeitsbedingungen,Ziele, Strukturen, Netzwerke,Gruppen, Machtsituation,Erwartungen etc.
Bild 1.2 Führungsprozess
Symbole3-D-Theorie von Reddin 24, 25180-Grad-Feedback 164360-Grad-Feedback 164
AAnerkennung 76, 77, 78Angst 53, 54, 109 – Umgang mit 54, 55
Arbeitsklima 174Arbeitszufriedenheit 79, 80, 81, 82Aufgabendelegation 19, 20Aufgabengestaltung 186, 187, 188, 189, 191
BBeeinflussung – der Zuverlässigkeit/Leistungsbereitschaft 176 – durch Gefühle 134, 135 – durch Glaubenssätze 133, 134 – durch Körpersprache 135
Befragung 201, 202, 203 – Ergebnisse 204 – Zielgruppe/Inhalte 203, 204
Begabung 85, 86, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96Besonnenheit 52Betriebsklima 102, 103Beurteilung 130, 131
CCoaching 144, 145, 146, 147Controlling 176
DDelegation 79, 196Demotivation 68, 69
Denken, strategisches 174Dialog 118, 119, 120, 121
EEhrlichkeit 102Eisenhower-Prinzip 192Erfolgsmotivierte 61, 62, 63, 64Ethik 51, 52, 53
FFeedback 121, 122, 123, 164 – einholen 124, 125, 126
Fehler 9Flexibilität 175Flow 71, 73, 74, 75, 76Fragen 116Führung – Aufgaben von 4, 5, 12 – Bedeutung der 1, 2 – Begriffe zu 3 – Definition von 2, 3 – erfolgreiche 10 – Formen der 6 – gute 187 – interaktionale 6 – über kausale Zuschreibungen 28 – wirksame 184, 185, 186 – Ziele der 7, 8, 9, 10
Führungseigenschaften 21Führungserfolg, Einflussfaktoren des XI, XIIFührungsfähigkeiten 176, 177, 178, 179Führungsgrundsätze 46, 47, 48Führungskraft – Anforderungskriterien an 177, 178 – Erfolgsfaktoren für 47, 48 – Funktionsbereiche pro 14 – ideale 181, 182, 183, 184, 185, 186 – Kompetenz der 44, 46
Stichwortverzeichnis
216 Stichwortverzeichnis
– Verhaltensfehler der 181, 182 – Verhaltensregeln für 172, 173, 174, 175, 176
Führungsprozess 10 – Abhängigkeiten/Einflüsse im 187, 188, 189, 190
Führungsqualität 46, 47, 48Führungsregeln/-merkmale 171Führungsstil 13, 14, 15, 16, 19, 22 – autoritärer 16, 23 – charismatischer 28, 29, 30 – kooperativer 16, 23, 30, 31 – mikropolitischer 34, 35 – psychodynamischer 31, 32 – symbolischer 32, 33 – systemischer 33, 34 – visionärer 30
Führungsstilanalyse 124, 125, 126Führungsstilmodell nach Hersey und Blanchard 26,
27 – nach Vroom und Yetton 25
Führungstechniken 13, 17, 18, 19Führungstheorien 20, 21, 35 – Eigenschaftsansatz 20, 21, 22 – neuere 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35 – situativer Ansatz 20, 24, 25, 26 – Verhaltensansatz 20, 22, 23, 24
GGefühle 54, 55, 134, 135Gehirn 86, 87, 88, 89, 90Gerechtigkeit 52Glaubenssätze 133, 134Grundeinstellungen, ethische/moralische 48, 49
HHandlungsanalyse 64Handlungskompetenz 44Harzburger Führungsmodell 19, 20Herrmann-Dominanz-Instrument 89Hin-zu-Typ 111, 112Hirn 86, 87, 88, 89, 90Hirndominanz 87, 88, 89Hygienefaktoren 60, 79, 80, 81, 82
IInformation 117, 118Innovationskraft 175Intelligenz, emotionale 103, 104, 105, 106, 107, 108
JJohari-Fenster 71
KKillerphrasen 138Kohäsionsfunktion 16Kommunikation XII, 115, 175 – dialogische 118, 119, 120, 121 – nonverbale 115 – und Erfolg 147, 148, 149 – verbale 115
Kommunikationsquadrat 116Kompetenz 88, 160, 161Konfliktbewältigung 136, 138, 139, 140, 141, 142Konfliktgespräch 141, 142Kontentfaktoren. Siehe MotivatorenKontextfaktoren. Siehe HygienefaktorenKontingenztheorie 25Körpersprache 135Kritik 121Kritikgespräch 136, 137, 138
LLeadership Grid 22, 24Leistung – anerkennen 76, 77, 78 – Lust an 75, 76
Leistungsbereitschaft 16, 70, 71, 72, 176Leistungsbeurteilung 186Leistungsdefizite 96Leistungserwartungen 94Leistungsfähigkeit 7, 8 – beeinflussende Faktoren 8
Leistungsmotivation 61, 63, 64Lob 185Lokomotionsfunktion 15Lust 70, 71, 72 – an Leistung 75, 76
MMacht 7Machthandeln 65, 66Machtmotivation 64, 65, 66Machtspiel 143, 144Management-by-Techniken 11, 17, 19Mäßigung 52Meeting 118Metaprogramm 111, 113Misserfolgsmotivierte 61, 62, 63, 64Misstrauen 77Mitarbeiter – auswählen 86, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 94 – entwickeln/fördern 96, 97, 98 – motivieren 95, 96 – neuer 108, 109
Mitarbeitergespräch 126, 127, 128, 129
Stichwortverzeichnis 217
Mitarbeiterkompetenz 44, 45Mitarbeiteruntätigkeit 179, 180, 181Mobbing 99, 100, 101, 102Moral 51, 52, 53Motivation 57, 58, 95, 96, 174 – aufgrund von Macht 64, 65, 66 – extrinsische 59 – intrinsische 59 – Ursachen der 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64
Motivationsfaktoren 60, 80Motivatoren 79, 80, 81, 82Motivierung, aufgesetzte 67, 68, 69
PPersonalentwicklung 163, 165, 166, 175Personalführung 11Personalpolitik 44, 45, 46Persönlichkeitsfaktoren 171Persönlichkeitsstrukturen 109, 110, 111, 112, 113Peter-Prinzip 96, 103Potenzialanalyse 165Potenzialentwicklung 163, 164, 165 – Verantwortung der Führungsperson 165, 166, 167
Präferenz 88Provokation 143, 144
RReframing 134
SSchlüsselqualifikationen 167, 168, 169, 181Selbstbeurteilung 131Selbstmanagement 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197
Selbstorganisationsfähigkeit 158, 159, 160, 161Stellengestaltung 186, 187, 188, 189, 191
TTalent 85, 86, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96Teamarbeit 175
UUnternehmenskultur 40, 41, 42, 43, 174 – Fehlentwicklungen 42 – Realität im Unternehmen 43
VVeränderungsbereitschaft 157Veränderungsprozesse 153, 154 – Phasen der 154, 155, 156
Vertrauen 78, 79
WWahrnehmung 131, 132, 133Weg-von-Typ 111, 112Werte 49, 50, 111 – Umgang mit 55, 56
Widerstand 156, 157, 158
ZZeitmanagement 192, 193, 194, 195Zielvereinbarungen 127Zuhören, aktives 117, 142, 143Zuverlässigkeit XII, 7, 9, 16, 176
