Controlling & Management---------------------

Less is more: Controllingkomplexer Turnaroundprojekte

Christian Priller/Peter Rathnow

KOSTENkRECHNUNGS ..p

PRAXISZEITSCHRIFTFURCONTROlllNG,ACCOUNTING &SYSTEM-ANWENDUNGEN

~ In den letzten Jahren wurdenzahlreiehe Turnaround­programme gestartet. Doehdie Ergebnisse werden oft­mals selbst von den Beteiligtenals unbefriedigend bezeiehnet.

~ Grundlage einer erfolgreiehenSteuerung eines Turnaround­programms ist ein systemati­sehes Controllingkonzept.Dies gilt in besonderem Ma8erDr komplexe Organisations­formen.

~ Zwei zentrale Bausteineeiner solcben geseblossenenSystematik sind das Ma8­nahmen- und das Impacteon­trolling. Wah rend das erstesieh vorwiegend mit derErfassung und Konkretisie­rung der EinsparungsmaB­nahmen befasst, gibt daszweite detaillierte Aussagenzur Wirksamkeit dieserMa8nahmen im Ergebnis.

~ Eine solide theoretisehe Fun­dierung geniigt nieht, vielmehrsind praxiserprobte Vorgehenerforderlieh, die auf diespezifisehen Bedingungen derGro8konzerne eingehen.

~ Erfolgreieher Turnaroundist ein sehliissiges Gesamt­konzept, harte Arbeit unddie Beriieksiehtigung aus­gewahlter kritiseher Erfolgs­faktoren.

Aus Sicht der Unternehmen gab es in denletzten 10 - 15 Jahren wenig Gelegenheit,sich auf dem Erreichten auszuruhen. Un­terschiedlichste Krafte wie Globalisie­rung, Deregulierung sowie der rasantetechnologische Fortschritt sorgen flir einesUindige, teils massive Veranderung derWettbewerbsbedingungen. Dies erfordertyom Management eine fortlaufende An­passung der Steuerungsparameter. Be­wahrte Verhaltensweisen aus der Vergan­genheit haben keine Bedeutung mehr,oder noch schlimmer, resultieren sogarin massiven Wettbewerbs- bzw. Kosten­nachteilen.

Interessant ist, dass von diesemPhanomen nicht nur einzelne Markteoder Branchen betroffen sind. Suchtman nach Evidenz flir solche massivenVeranderungen der Wettbewerbsbedin­gungen, wird man in nahezu allen Wirt­schaftsbereichen flindig: Yom Telekom­munikations- und Energiemarkt tiber dieAutomobilindustrie, bis hin zu Banken,Versicherungen und der Unterhaltungs­branche.

Auswirkungen dieser Umbmche spie­geln sich fast immer auch in den wirt­schaftlichen Ergebnissen der Unterneh­men wider. Die Folge sind bedrohlicheSchieflagen und - falls keine wirksamenGegenmal3nahmen ergriffen werden - im

DipI.-KaufmannChristian Priller,ICN EN PACT, Analysisand Controlling, SIEMENSAG, Hofmannstr. 51,81359 Munchen.

Extremfall die Insolvenz. Urn dies zu ver­meiden, unternehmen die betroffenen Fir­men grol3e Anstrengungen, die dann unterdem Schlagwort Turnaround geflihrt wer­den (vgl. zum Begriff Turnaround Coe­nenberg 1992, S.15f.). Doch solche Vor­haben gab es auch in der Vergangenheitviele und die entscheidende Frage ist:Bringen diese Projekte auch den ge­wtinschten Erfolg? Wenngleich sich im­mer wieder einzelne Erfolgsberichte,grol3tenteils aus dem Mittelstand finden,ist die Tendenz eindeutig. In einer Unter­suchung zum Erfolg von Restrukturie­rungsprojekten zeigten sich 83 % derbefragten Manager mit dem Grad des Er­folgs nicht zufrieden (vgl. Scott-Morgan1995, S. 17). Je nachdem welcher Er­hebung man glaubt, hatten zwischen 70und 90% der befragten Manager ernsthafteProbleme, die Wirksamkeit der ergriffe­nen Mal3nahmen im Ergebnis nachzu­weisen (vgl. Doppler/Fuhrmann 2002, S.62ff.; Scott-Morgan 1995, S. 17). VieleUnternehmenslenker suchen also nochnach den kritischen Erfolgsgrol3en zurSicherung der Wirksamkeit ihrer Restruk­turierungsanstrengungen. Eine in diesemZusammenhang haufig gehOrte Aul3erungist: "Wir machen tausend Verbesserungs­aktionen, aber im Ergebnis ist nichtszu sehen."

Dr. rer. pol.Peter Rathnow,Senior Vice PresidentFinance and Business,Enterprise Networks,SIEMENSAG,Hofmannstr. 51, 81359Munchen.

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Christian Priller/Peter Rathnow

AbbiIdung 1: Grundprinzip des Tumaroundcontrollings

II Zielsystem

~ ~ tMaBnahmen •• Controlling

-Konzept

Finanzielle Wirksamkeit •

KomplexiUit inGroBunternehmen: Eingrundlegendes Problemdes Turnaround­controllings

Eng verkntipft mit der oben geschildertenVeranderung der Umweltdynamik ist dieZunahme der Komplexitat (vgl. zum Be­griff Komplexitat ausflihrlich Luhmann1991, S.179ff.). Dementsprechend nimmtdieses Thema, insbesondere das bestmog­liche Management der Komplexitat, inder Literatur einen breiten Raum ein. 1

Doch was bedeutet Komplexitat furdie groBen multinationalen Konzeme inder taglichen Praxis?Die groBen intemational tatigen Konzemeerreichen mittlerweile GroBenordnungen,die die Untemehmensfuhrung bzgl. einereffizienten Steuerung vor groBe Heraus­forderungen stellt. In immer mehr Mark­ten haben sich hoch spezifische Kunden­anforderungen herausgebildet. Urn dieseAnforderungen erfullen zu konnen, mtis­sen die Untemehmen ihre intemen Struk­turen entsprechend weiterentwickeln.Konsequenz ist eine Matrixorganisationmit einer hohen Arbeitsteilung und ent­sprechender Delegation von Verantwor­tung. Entscheidungen werden teils zentral,teils dezentral getroffen und die Steue­rung des Gesamtsystems erfolgt tibermehrstufige Abstimmungsprozesse.

Eine Konsequenz aus der Zunahme derKomplexitat ist eine Veranderung derAnforderungen an das Controlling. Diedaraus entstehende Notwendigkeit einerNeudefinition von Controlling hat in derLiteratur eine Grundsatzdiskussion aus­gelOst, die noch nicht abgeschlossen ist(vgl. Weber/Schaffer 2000, S.109ff.; Hor­vath 1998, S. 122). Betrachtet man dasProblem aus Sicht der Praxis, erschwerenu. E. nach vor allem folgende Entwick­lungen ein zielgerichtetes Controlling:• Die Globalisierung hat aus Sicht der

Untemehmen zur Grundung einergroBen Anzahl von Tochtergesellschaf­ten in den jeweiligen Landem gefuhrt.Entsprechend steigen nattirlich auchdie Anforderungen an das Controlling.Es entsteht eine regional stark zersplit­terte Struktur mit einer hohen Anzahlvon Individuen, deren Koordinationdurch eine unterschiedliche Kultur und

Sprache erheblich erschwert ist. Ge­lingt es, die benotigten Informationenzur Steuerung zu erhalten, wartet dienachste Herausforderung. Da die In­formationsflut nur noch schwer voneinem Entscheider zu tiberblicken ist,mtissen die Daten geeignet verdichtetwerden. Geeignet bedeutet: Wederdurch zu starke Aggregation evtl.Probleme einzelner Einheiten zu ver­schleiem, noch den Empfanger derZahlen in einer Datenflut den Ober­blick verlieren zu lassen.

• Aber nicht nur die Zunahme der zukoordinierenden Einheiten, sondemauch deren zunehmend komplexereInnenstruktur stellt aus Sicht des Con­trollings eine neue Herausforderungdar. Durch die GroBe einzelner Unter­nehmensteile mtissen Aufgaben immerweiter nach unten delegiert werdenund es entstehen hoch spezialisierteEinheiten, die sehr weit von der direk­ten Beeinflussbarkeit der Untemeh­mensflihrung entfemt sind. Damit sichdiese Einheiten nicht nur noch aufihre lokalen Optima konzentrieren,wird oft mindestens eine Zwischen­ebene benotigt, die die Entscheidungender Geschaftsleitung durchsetzt undeine Einzeloptimierung verhindert. ZurSteuerung sind dementsprechend de­taillierte Informationen notig, die nachoben hin immer weiter aggregiert wer­den. Denn letztlich sind solche kom­plexen Untemehmensteile nur noch

durch Fokussierung auf die kritischenErfolgsgroBen zu steuem.

In der Literatur finden sich zum ThemaUmgang mit Komplexitat in der Praxisschon einige Ansatze (vgl. Hammer/Champy 1993, S. 50ff.; Adam 1998, S.4 ff.; Wildemann 2000, S. 7ff.). Die Ver­Offentlichungen konzentrieren sich je­doch eher auf spezielle Themengebietewie die Auswahl geeigneter Kostenrech­nungssysteme. Beitrage zum Umgangmit Komplexitat beim Controlling vonTumaroundprojekten sind hingegen kaumzu finden. Der vorliegende Beitragsoli ein Schritt zur SchlieBung dieserLticke sein.

Turnaround undTurnaroundcontroll ing:Anwendung desControllingkonzepts bei EN

Das Geschaftsgebiet Enterprise Networks(EN) der Siemens AG hat zum 30.09.01im Markt flir Untemehmenskommunika­tion UmsatzerlOse von 4,6 Mrd. Euroerwirtschaftet. Dabei wurde ein fur aileSeiten unzufriedenstellendes Ergebniserzielt. Anfang 2001, als sich diese un­erfreuliche Entwicklung bereits abzeich­nete, wurde ein Tumaroundvorhabengestartet und seit dem 01.04.01 im Rah­men des ICN-weiten Verbesserungs-

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programms "PACT" (Profit and CashTurnaround) fortgeflihrt. PACT bestehtaus drei Hauptaktivitaten: Umsatzsi­chernde MaJ3nahmen, MaJ3nahmen zurAnpassung der Vermogensbindung undeinem Kostensenkungsprogramm. Dervorliegende Erfahrungsbericht konzen­triert sich ausschlieJ3lich auf die Aktivita­ten im Rahmen des Kostensenkungspro­gramms, was aber nicht bedeuten solI,dass die anderen Teile weniger wichtigsind. Dies bestatigt auch eine Studie, inder nachgewiesen wird, dass reines Down­sizing - also eine ausschlieJ3liche Fokus­sierung auf ein "Cost cutting" - gegenU­ber einem integrierten Ansatz bzgl. derwirtschaftlichen Erfolge wahrend undnach dem Turnaround immer im Nachteilist (vgl. Kieser 2002, S. 23 f.).

1m Folgenden wird das Gesamtkon­zept flir ein Controlling eines Turna­roundvorhabens vorgestellt. Dies wurdebei EN einem Praxistest unterworfen.Nachfolgend zunachst eine Darstellungdes Grundprinzips (vgl. Abbi1dung 1).

Nachdem die Ziele flir das Turna­roundvorhaben gesetzt sind, kann sofort mitdem Aufbau eines systematischen Con­trollingkonzepts begonnen werden. Hiersei die Wichtigkeit einer Trennung in einMaJ3nahmen- und ein Impactcontrollingbetont, denn nur Uber die Stichhaltigkeitder MaJ3nahmen und die Sicherung ihrerNettowirksamkeit im Ergebnis kann einTurnaround gelingen.Das MafinahmencontrolJjng dient zurSteuerung der Erarbeitung und Umset­zung der MaJ3nahmen. Dabei werden dieseMaJ3nahmen, gestaffelt nach ihrer Wich­tigkeit, auf ihre generelle WirksamkeitgeprUft und bzgl. Wirkungszeitraum undWirkungsgrad bewertet.Das ImpactcontrolJjng konzentriert sichhauptsachlich auf die Ergebniswirksam­keit der Aktivitaten in der betreffendenPeriode. Zwar kann, bei entsprechendsorgfaltiger PrUfung der MaJ3nahmen,davon ausgegangen werden, dass die er­griffenen MaJ3nahmen auch zu Eins­parungseffekten flihren, aber es kann inder Regel nicht verhindert werden, dassGegeneffekte auftreten. Urn diese ab­schatzen zu konnen, ist ein konsequentesControlling der Ergebniswirksamkeit un­erlasslich.

1m Folgenden wird auf diese beidenAspekte des Gesamtkonzepts etwas de­taillierter eingegangen. Zunachst aber ein

Exkurs zu typischen Problemfeldern, diees bereits bei der Erarbeitung des Con­trollingkonzepts zu berucksichtigen gilt.

Probleme bei derpraktischen Umsetzungeines Turnaround­controllings

Einige typische Probleme, die es zu Beginnzu IOsen gilt, finden sich nachstehend:• Datenverfugbarkeit: Teilweise mUssen

die flir das MaJ3nahmen- oder Impact­controlling benotigten Daten erst er­mittelt werden. Das liegt daran, dass inTurnaroundprojekten haufig andereSteuerungsgroJ3en von Bedeutung sindals im "normalen" Geschaft.

• Verg1eichbarkeit: Da wahrend einesTurnarounds Organisationsanderungengeradezu der Regelfall sind, muss fort­laufend auf die Vergleichbarkeit derZahlen geachtet werden. Hier solite derGrundsatz gelten, die Manager nur da­ran zu messen, was sie auch beeinflussenkonnen. Verandert sich der von ihnen zubeeinflussende Kostenblock, sollte sichdas auch in ihren Zielen niederschlagen.Meistens resultiert dies in einer "Um­hangung" von Zielen von einer Organi­sationseinheit zu einer anderen.

• Gegeneffekte: Komplexen Systemenimmanente, oft nicht vorhersehbareGegeneffekte mUssen zumindest nahe­rungsweise herausgearbeitet werden,urn sicherzustellen, dass beide, sowohldie MaJ3nahmen-, als auch die Impact­ebene zum gleichen Ergebnis flihren.Typische Gegeneffekte sind einerseitsgewollte, wie Investitionsentscheidun­gen, oder andererseits ungewollte, wiez. B. Wahrungsverluste oder -gewinne.Manchmal kann es notwendig sein,so1che Effekte aus der Kostenbasis zueliminieren, da diese sonst die tatsach­liche Performance der Einheit verzerren.

• Rechenmodelle: Gleich zu Beginnsollte man sich Gedanken Uber geeig­nete Modelle zur vereinfachten Abbil­dung der Realitat machen. Diese mUs­sen in der Lage sein, mittels einfacherAnnahmen zu exogenen Faktoren, wieMarktpreisverfall, Kostenverteuerungund Fixkostenanteil, jederzeit Aus­sagen zum Fortschritt der Ein­sparungsanstrengungen zu machen.

Gestaltung desMaBnahmencontrol1 ings

Das MaJ3nahmencontrolling ist eine nochnicht so weit verbreitete Messsystematik.Die folgende Dbersicht (vgl. Abbi1dung 2)zeigt die einzelnen Bausteine eines um­fassenden MaJ3nahmencontrollings.

Urn die Validitat der Mafinahmen si­cherzustellen, macht es durchaus Sinn,eine unabhangige Instanz, wie z. B. die in­terne Revision, mit der Prlifung zu beauf­tragen. Aber wer auch immer diese Aufga­be Ubernimmt, in solchen "Audits" sollteinsbesondere die generelle Werthaltigkeitund Dberschneidungsfreiheit mit bereitsvorhandenen MaJ3nahmen anderer Einhei­ten geprUft werden. Diese "Qualitatskon­trolle" ist besonders zu Beginn eines Tur­naroundvorhabens sehr wichtig, da zumeinen die Messlatte flir die zukUnftigeMaJ3nahmengenerierung festgelegt wirdund zum anderen aile Beteiligten die Ge­legenheit haben, sich in den Prozess derMaJ3nahmengenerierung und -bewertungeinzuarbeiten. 1m Ubrigen kann es sinnvollsein, eine Art Leitfaden herauszugeben,der die wesentlichen Pramissen (Zustan­digkeiten, Bewertungsfragen etc.) zurMaJ3nahmengenerierung beschreibt.

Neben der Prufung der MaJ3nahmenauf Werthaltigkeit und Dberschneidungs­freiheit spielt die Verfolgung des tatsach­lichen und prognostizierten Hochlaufsder Hartegrade eine entscheidende Rolle.Ohne ein laufendes Controlling und Re­porting bzgl. der Zielerreichung im 1stund im Forecast - auch nach Hartegrad(s. u.) - ist eine Aussage Uber den Statusquo des Turnaroundvorhabens nur schwermoglich. Nur wenn sichergestellt wird,dass die Einsparungsideen auch konse­quent und kontinuierlich zur Ergebnis­wirksamkeit weiterentwickelt werden,kann eine Verbesserung im angestrebtenZeitrahmen auch erreicht werden.

Damit aile Einheiten nach dem glei­chen MaJ3stab gemessen werden, mUssenzunachst allgemein gUltige Standards flirdie Fortschrittsbewertung definiert wer­den. Als nUtzlich hat sich folgende Harte­gradeinteilung (vgl. Abbi1dung 3) zur Be­urteilung und Systematisierung der MaJ3­nahmen erwiesen.

Der arbeitsintensivste Schritt jederMaJ3nahme ist der Dbergang von Harteg­rad zwei in drei, da neben der genauen

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MaBnahmencontrolling

___I_n_h_al_t__~><~__F_o_rt_s_C_hr_it_t__

Ziele

EIemente

• Sicherung der Werthaltigkeit• Vermeidung von Doppelzahlungen

• Zu Beginn: Auditierung aller Mal1nahmenmit bestimmter Wirkgr611e

• Fortlaufend: Auditierung ausgewahlterMal1nahmen (Gr6I1e, Sonderfalle)

• Ad hoc: Auditierung von Mal1nahmenbei Organisationsubertrag(falls vorher noch nicht geschehen)

• Sicherung des MaBnahmenfortschritts• Verbesserung der Forecastqualitat

• Regelmal1ige Analyse der Istwerteim Vergleich zum vorangehenden Stichtagund zu den anteiligen Zielen

• Prufung des Forecasts der Hartegrad­entwicklung auf Zielerreichung

• Ex-post-Betrachtung der Forecastqualitat

Abbildung 2: Mal3nahmencontrolling

Quantifizierung der Wirkung auch dieMaI3nahmenverantwortlichen und ein Mei­lensteinplan dokumentiert sein muss.

Urn die monatliche Analyse und das Re­porting zu vereinfachen, ist es von Vorteilein einheitliches Softwaretool zu verwen­den und jeweils zu festgelegten Zeitpunk­ten ein Abbild des aktuellen Mal3nahmen­standes zu speichem. Dieser Stand dientdann fur aile Beteiligten als offizielle undeinheitliche Diskussionsgrundlage.

Fiir die einzelne Einheit wird jeweilsein Controller damit betraut, die Istwerteund den Forecast der betreffenden Mal3­nahmen zeitgerecht zu erfassen und zupflegen. Er fungiert auch als Ansprech­partner fur aile Fragen bzgl. der Mal3nah­menlogik.

Da die Qualitat des Outputs immerdurch die Qualitat der Eingaben bestimmtwird, konnen durch softwareseitige AIgo­rithmen bestimmte Qualitatsanforderun­gen sichergestel1t werden (z. B. je nachvergebenem Hartegrad werden bestimmteInformationen zwingend verlangt, an­demfalls kann nicht gespeichert werdenbzw. es entsteht eine Fehlermeldung). Fiir

das Reporting ist es von Vorteil, wennmittels standardisierter Schnittstellen einExport der Daten z. B. in Excel moglichwird.

Jetzt kann der Leser fragen, ob sich derAufWand fur ein solches Mal3nahmen­controlling lohnt. Hier sei an die Aus­fuhrungen zur Komplexitat oben erinnert.Denn ein solches Mal3nahmencontrollingist in der Lage, die Mal3nahmengenerie­rung und -fortschreibung auch in hochkomplexen und verteilten Strukturensicherzustellen. Je nach gewiinschtemAggregationsniveau ist eine laufende Be­obachtung der Zielerreichung, von derkleinsten erfassten Einheit bis zur Ge­samtorganisation, moglich. Damit hat dasManagement jederzeit einen Oberblickiiber den Status quo und den Forecast undkann dementsprechend rechtzeitig ein­greifen, wenn sich abzeichnet, dass Zielenicht erreicht werden. Ein solches Nach­steuem kann insbesondere durch einenzusatzlichen drastischen UmsatzriickgangausgelOst werden. Doch zu diesemAspekt spater mehr unter dem StichwortSizing.

Gestaltung desImpactcontrollings

Die zweite wesentliche Saule eines er­folgreichen Controllingkonzepts ist dasImpactcontrolling. Wie auch beim Mal3­nahmencontrolling ist ein fokussiertes,systematisches Gesamtkonzept zur Ober­wachung der Ergebniswirksamkeit ent­scheidend.

Wie man aus Abbildung 4 ersieht, ent­halt das Controlling-Konzept verschiede­ne Bausteine, sowohl aus zeitlicher alsauch aus systematischer Sicht.

Fiir Globalanalysen werden einfacheTop-Down-Rechnungen herangezogen,die zum einen Informationen zum aktuel­len Stand und zum anderen zu den Fore­casts fur das Jahresende liefem. Mittelsdieser Auswertungen konnen grobe Aus­sagen gemacht werden, inwieweit dieZiele erreicht wurden oder noch erreich­bar sind.

Urn den Fortschritt im 1st zu erkennen,bieten sich vor allem zwei Analysen an.Dies ist zum einen ein Vergleich der Pro­duktivitat zwischen dem 1st des letzten

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Hartegrade (HG) 1-5

Ma6nahmenerarbeitung im eigentlichen Sinne

5

~EBIT-

Wirksamkeit3,..,

Mallnahme der[a\

Mallnahme umgesetztMallnahme

I'~(j" voll~ Mallnahme ausgearbeitet

Zielsetzung grobquantifiziert

Abbildung 3: Hartegradsystematik

Jahresabschlusses und dem aktuellen Mo­natsabschluss ("Productivity Content")und zum anderen ein "Drill-down" dieserAnalyse auf die Teileinheiten, der angibt,welcher Anteil der MaI3nahmen sich imjeweiligen Ergebnis niederschHigt ("Bot­tom-Line-Quota"). Ergebnis beider Ana­lysen ist eine Antwort auf die oft gestellteFrage: "Wie viel der MaI3nahmen findeich aktuell im Ergebnis wieder?" Denn injedem Geschaft gibt es Gegeneffekte, dieeiner vollstandigen Wirksamkeit entge­genlaufen. Sie sollten aber im Uberschau­baren Rahmen bleiben oder besser kom­pensiert werden, dazu muss ihre Hoheaber bekannt sein.

Zu den Top-Down-Analysen zahltauch die Beobachtung bestimmter kriti­scher ErfolgsgroBen ("Sizing-Check").Welcher Gedanke steckt dahinter? Ge­schaftsmodelle funktionieren innerhalbgewisser Parameter mit zufriedenstellen­den Ergebnissen. In einem Turnaround­prozess ist es jedoch eher die Regel alsdie Ausnahme, dass kapazitative Anpas­sungen stattfinden mUssen. Ein guter In­dikator fUr ein evtl. notwendiges Sizing

sind die Umsatzvolumina, denn danachsollte sich auch die Ausstattung mit Res­sourcen richten. Neben einer generellenAnpassung ist auch eine Kombination ausAnpassung und Umverteilung der Res­sourcen eine mogliche Alternative. Wieauch immer man sich entscheidet, wichtigist, dass die fUr ein Sizing relevantenGraBen auf wenige, kritische limitiertwerden. Bei EN wurden z. B. flinf solcherKey Performance Indicator identifiziert.Ober die Balanced Scorecard findet dermonatliche Review dieser GroI3en statt.Werden bestimmte, definierte Schwellen­werte unterschritten, flihrt dies im Score­card Cockpit zu einer "roten Ampel" undlOst damit automatisch den Sizingprozessaus. Damit wurde PACT auch mit dembereits vorhandenen Instrument BalancedScorecard verzahnt. 2

Ebenso wichtig wie eine Beobachtungder Entwicklung im 1st, ist eine Abschat­zung der Situation zum Jahresabschluss("Productivity Requirement"). Hier gehtes urn Antworten auf die Frage: "Wie vie­le MaI3nahmen braucht das Unternehmen,urn ein gesetztes Ergebnisziel bei einem

bestimmten Umsatzvolumen zu errei­chen?" Diese Analyse wird urn so wichti­ger je mehr sich die Volumina verandern,denn dann ergibt sich zwangslaufig dieNotwendigkeit einer ErhOhung des Ziels.Letztendlich kann sich somit bereits beiVorliegen des Forecasts eine Sizing-Not­wendigkeit abzeichnen.

Wie bereits eingangs geschildert, erge­ben sich gerade in GroBkonzernen zusatz­liche Probleme durch die Komplexitat derStrukturen und Ablaufe. Das hat auchKonsequenzen auf die Forecastmeldun­gen. Je mehr Einzeleinheiten an der Er­zeugung eines Gesamtforecastes beteiligtsind, desto eher muss sich die Projektlei­tung ein eigenes Bild der Gesamtsituationmachen. Das bedeutet, die Summe derTeilmeldungen der Einzeleinheiten musskritisch hinterfragt und entsprechend kor­rigiert werden ("Top-Down-Forecast").Bei Bedarfkann diese Analyse flir beson­ders groBe oder komplexe Einzeleinhei­ten entsprechend spezifiziert werden("EBIT-Check").

In einer zweiten Stufe werden flir jedeTeileinheit mehr oder weniger detaillierte

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Christian Priller/Peter Rathnow

Elemente des Impactcontrollings

Top down Elemente

Impact

Bottom up Elemente

Abbildung 4: Impactcontrolling

Status orientiert Proaktiv

• Productivity content • Productivity requirement(Top down P'-content der GuV) (Top down Bedarf an P'-Verbesserung)

• Bottom line quota • Top down Forecast

• Sizing check • EBIT Check- Entwicklung - Bestimmung Chancen/Risiken

Gesamtproduktivitaten nach Org-Bereichen- Abgleich Actuals vs. - Abgleich Verbesserungsbedarf

Proofpoints vs, Risk-adjusted-Hochlauf

• Kostenniveau check • Headcount check(Soll-Ist-Vergleich je Kostenbereich) (Plausibilitatscheck: Primarfaktoren-

• Einkaufspotential-Analyse Einsatz)

Bottom-up-Analysen durchgeflihrt. In denEinheiten, die nicht direkt durch die Um­satzentwicklung zu steuem sind - diesgilt typischerweise flir die sogenannten"Zentralen" - ist eine Bottom-up-Analyseder Veranderung der absoluten Kostensehr hilfreich ("Kostenniveau-Check").Ein solcher Report erzeugt Transparenzund damit auch Akzeptanz und kann da­rtiber hinaus auch als Entscheidungs­grundlagen flir Outsourcing-Entscheidun­gen herangezogen werden.

Urn die MaBnahmenerarbeitung zu be­schleunigen, hilft die Erstellung einer "Bun­desliga-Tabelle", auf der die Highperfomeraufden vorderen Platzen zu finden sind unddiejenigen Einheiten mit einer unterdurch­schnittlichen Zielerftillung am Tabellenen­de rangieren. Da kein Einheitenverantwort­licher seine Einheit srnndig am Ende derTabelle sehen will, entwickelt sich bei denmeisten Beteiligten ein gesunder Ehrgeizdie "Abstiegszone" zu verlassen.

Wo moglich und sinnvoll, sollte aucheine Analyse der Einkaufsvolumina er­folgen ("Einkaufspotenzial-Analyse").31st das Einkaufsvolumen ermittelt, kon-

nen die Volumina in bestimmte Clusteraufgeteilt werden. Mit dieser Datenbasislasst sich relativ zuverlassig ein Forecastflir das Beschaffungsvolumen je Clusterabschatzen. Darauf aufbauend konnendie Einkaufer dann eine dedizierte Ein­kaufsstrategie zur Realisierung zusatzli­cher Einsparungen erarbeiten und in denVerhandlungen mit den Lieferantendurchsetzen. Hier liegen zum Teil grol3eEinsparungspotenziale verborgen (0. V.2002, S. 70).

Die Analyse ("Headcount-Check")dient zur zeitnahen Beobachtung derKopfzahlentwicklung flir jede einzelneEinheit. Je nach Branche finden sich hier30 - 70% der Gesamtkosten wieder, wo­mit deutlich wird, wie wertvoll dieseAnalyse zur Gewinnung von Fortschritts­aussagen des Tumaroundvorhabens ist.

Fazit

Wie eingangs belegt, bleibt der Erfolgvieler Tumaroundvorhaben deutlich hin­ter den Erwartungen zuriick. Doch man

kann die Erfolgswahrscheinlichkeit we­sentlich erhohen, wenn folgende Faktorenbeachtet werden:

Systematisches undauf wenige GraBenkonzentriertes Controlling

Man sollte sich ftir das Controlling einekleine Anzahl von Top-Down- und Bot­tom-up-Messgrol3en auswahlen. So ist si­chergestellt, dass einerseits die Gesamt­ziele erreicht werden und andererseits,wo notig, gezielt auf einzelne Problemfel­der eingegangen werden kann. Sollte dasTumaroundprojekt auch einen nennens­werten Personalabbau beinhalten, ist esdringend zu empfehlen, neben dem Con­trolling der MaBnahmen und dem Moni­toring der EBIT-Wirksamkeit auch einkonsequentes Personalcontrolling einzu­ftihren. So erhalt man die Gewissheit,dass die versprochenen Kostensenkungenauf der Personalkostenseite auch tatsach­lich zeitgerecht eintreten. Urn die geradein Grol3konzemen haufig anzutreffende

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Literaturhinweise

Dort finden sich auch Ansatze zur praktischenUmsetzung.

2 Zur Scorecard allgemein und speziell zur Ein­fuhrung bei EN vgl. PrillerlRathnow (2001), S.376f.

31n der Praxis muss fiir eine solche Analyse hau­fig erst einmal eine Menge Vorarbeit bzgl. derSchaffung belastbarer Daten geleistet werden.

4 Dies mag trivial klingen, ist aber in GroBkonzer­nen aufgrund der oben geschilderten Komple­xitat in der Praxis beliebig schwierig.

5 Einen interessanten Ansatz zur Beurteilungder GroBe von Konzemzentralen liefert z. B.die Benchmarkingstudie von Biihner (1996),S.229ff.

6 Mehrere Studien haben gezeigt, dass in derWahmehmung der Manager ein stark positiverZusammenhang (bis zu 90% der Befragten) ZWI­

schen intensiver intemer Kommunikation undder Erfolgswahrscheinlichkeit eines Tumaro­undvorhabens besteht. vgl. Mohr (1997), S. 20.

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Vorgehensweise "linke Tasche - rec?teTasche" zu vermeiden, sollte auf emehohe Transparenz geachtet werden, bishin zu einer schriftlichen BesUitigung vonOrganisationsUbertragen der abgeben~en

und aufuehmenden Einheit. Zusatzhchsollten aile Mitarbeiterzahlen vergleich­bar gerechnet werden, so dass je~er da~an

gemessen werden kann, ob seme Em­heit die entsprechenden Ziele auch er­reicht hat.

Personalisierung

Es ist von hoher Bedeutung, eine eindeu­tige Guideline herauszugeben, ,:er ~lir

welche KostenblOcke verantworthch 1St.Damit wird sowohl eine doppelte, alsauch eine fehlende Adressierung vonEinsparpotenzialen vermieden.. Dazukann es auch notig sein, Verglelchbar­keitsrechnungen anzustellen. Als Prinzipgilt: "Die Kosten mUssen von demjenigenverantwortet werden, der sie auch wirk­lich beeinflussen kann."4 Ausnahmengibt es grundsatzlich nicht. FUr ~lle Ei~­

heiten muss gelten: Jeder tragt semen Tel!zur Erreichung des Gesamtziels bei. Ins­besondere Zentralstellen sollten dahinge­hend UberprUft werden, ob sie mehr nut­zen als kosten und ob ihre Ausstattungund GroBe noch den neuen Umsatzvolu­mina entspricht. 5

Kommunikation

Eine intensive Kommunikation der ge­planten Veranderungen kann bestehendeWiderstande bei den Mitarbeitem we­sentlich verringem. 6 Zwar ist die Be­deutung der Kommunikation fUr denTumarounderfolg inzwischen bekannt,aber in der Praxis wird sie oft vemachlas­sigt und vor allen Dingen in ihrem A~s­

maB meist deutlich unterscbatzt. Hl!f­reich sind hier einfache aber plakativeDarstellungen. Als Beispiel sei die Ein­fUhrung einer Art "Bundesliga-Tabelle"genannt. Darauf werden die Or~anisat!­

onseinheiten nach Grad der Zlelerrel­chung in einer Rangfolge da.rgest~llt.

Jeder Verantwortliche und Mltarbeltersieht sofort, wo seine Einheit steht. DieBeteiligten fUhlen sich angesprochen unddies steigert wiederum die Akzeptanzdes Programms.

IT-Unterstutzung

Urn die Komplexitat der Daten zu redu­zieren sollte ein einheitliches, einfachesSoftw~retool verwendet werden. Damitkann das MaBnahmencontrolling welt­weit nach dem gleichen Muster erfolgen.Die technischen Leistungsmerkmale ei­nes solchen Tools sollten der welt­weiten VerfUgbarkeit untergeordnet sein.Ein solches Tool hilft, die Komplexitatzu reduzieren, da in der Regel in GroB­konzemen sehr viele einzelne Einhei­ten in ein Tumaroundprogramm einge­bunden sind.

Ergebnisse desPraxistests und Ausblick

Das vorgestellte Konzept wurde bei ENerfolgreich angewendet. FUr 30 Monatewird eine Verbesserung in Milliarden­GroBenordnung angestrebt, wovon eingroBer Teil bereits nach I 8 M~nat~n re~li­

siert ist. Dementsprechend zelgt slch emedeutliche Verbesserung der Ergebnissi­tuation. Das bedeutet, die MaBnahmen­wirkung schlagt sich in gesunkenen Koste?nieder. Trotz des immer noch problematI­schen Umfelds - auch dieses Gescbafts­jahr wird der betreffend~ Markt .keinWachstum ausweisen - wlrd EN dlesesJahr als einziger der fI.ihrenden Marktteil­nehmer ein deutlich positives Ergebnisschreiben.

Spektakulare Pleiten in der jUngst~n

Zeit sind ein gutes Beispiel dafI.ir, dass dIealten Regeln, wie "Too big to die" nic~t

mehr gelten. Dies gilt umso mehr, Jekomplexer die Organisationsfo:me~ d~r

Untemehmen werden. Die Fahlgkelt, el­nen Tumaround erfolgreich umzusetzen,gehort somit zum Kompetenzportfolio ei­nes jeden Topmanagers. Ein zentralerBaustein dazu ist ein effektives und effi­zientes Controlling der Ergebnisse. Dennein erfolgreicher Tumaround ist kein Zu­fall sondem das Resultat eines systemati­sch~n Vorgehens und harter Arbeit enga­gierter Mitarbeiter.

Anmerkungen

1Ein Gesamtkonzept zur Vermeidung und Beherr­schung der Komplexitat gibt Rathnow (1993).

Christian PrillerlPeter Rathnow krp

krp-Kostenrechnungspraxis, 46 Jg., 2002, H. 6 353

Operatives und wertmaBiges Control­ling - Ziele. Aufgaben. Instrumente

Kostenarten-. Kostenstellen-. Kosten­tragerrechnungKostensenkungsmaBnahmen

Gewinnschwellenanalyse

Investitionsrechnungen

operative Planung. KontrollelSteuerung und Berichterstattung

Aufgaben - Objekte - Instrumente

Schroeter, Bernhard

Operatives Controll ingAufgaben, Objekte, Instrumente1.Auflage 2002. 383 Seiten, br.EUR 45,00ISBN 3-409-12012-2

Das Buch beschreibt Controlling-Instrumente und gibtpraktische Hinweise zur Kostenartengliederung. zumAufbau einer Kontierungsanweisung sowie zur kurzfri­stigen Erfolgsrechnung. Der Autor entwickelt u. a. einCash-flow-Kennzahlensystem und eine Definition zumoperativen wertmaBigen Controlling.

Der Autor:

Bernhard Schroeter ist Lehrbeauftragter fOr Kosten- und Leistungsrechnung an verschie­denen Berufsakademien in Baden-WOrttemberg. Sein Konzept basiert auf seinen lang­jahrigen Erfahrungen im Finanz- und Rechnungswesen der DaimlerChrysler AG und istGrundlage fOr die Controlling-Ausbildung an Berufsakademien in Baden- WOrttemberg.

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Bernhard Schroeter

- Ex, Operatives Controlling2002, 383 S. Br, EUR 45,00ISBN 3-409-12012-2

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