Lünendonk -Studie 2018 Auftraggeber-Perspektive: Facility ... · LÜNENDONK ® - STUDIE 2018 6 Einleitung Seit nunmehr 15 Jahren befragt die Lünendonk & Hos-senfelder GmbH einmal

Eine Studie der Lünendonk & Hossenfelder GmbH mit freundlicher Unterstützung

Lünendonk®-Studie 2018

Auftraggeber-Perspektive:

Facility Management in Deutschland

Eine Analyse des Facility-Management-Marktes aus Nutzersicht

L Ü N E N D O N K ® - S T U D I E 2 0 1 8

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT .................................................................................................................................................................................... 3

MANAGEMENT SUMMARY...................................................................................................................................................... 4

IST EINE INITIATIVE VON ......................................................................................................................................................... 5

EINLEITUNG ................................................................................................................................................................................. 6

AUSSAGEN ZUR ZUKUNFT DER BRANCHE UND MARKTSITUATION ........................................................................... 9

VERGABE VON FACILITY SERVICES ..................................................................................................................................... 18

EINKAUF ..................................................................................................................................................................................... 23

ERWARTUNGEN AN DIE MARKTENTWICKLUNG ............................................................................................................ 26

DIFFERENZIERUNGSMERKMALE VON DIENSTLEISTERN IM FACILITY MANAGEMENT ....................................... 29

FAZIT ........................................................................................................................................................................................... 32

ANHANG .................................................................................................................................................................................... 35 Methodik ............................................................................................................................................................................................................ 36 Nachwort ........................................................................................................................................................................................................... 38 Studieninformation ........................................................................................................................................................................................ 39 Facility Management – Die Möglichmacher“ ...................................................................................................................................... 40 Über Lünendonk & Hossenfelder .............................................................................................................................................................. 41 Lünendonk auf einen Blick .......................................................................................................................................................................... 42 Portfolio-Struktur ............................................................................................................................................................................................ 43

F A C I L I T Y M A N A G E M E N T A U S P E R S P E K T I V E D E R A U F T R A G G E B E R

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Vorwort

Ralf Hempel

Vorsitzender Lenkungsausschuss Initiative „Facility Management - Die Möglichmacher“

Liebe Leserinnen und Leser, elf große Serviceunternehmen der Branche repräsentie-ren die Initiative „Facility Management – Die Möglich-macher“. Anspruch eines jeden einzelnen Mitglieds ist es, die Aktivitäten im eigenen Unternehmen konse-quent auf Markterfordernisse und Kundenwünsche aus-zurichten, mit dem Ziel, stets bestmögliche Dienstleis-tungen für unsere Auftraggeber zu erbringen. Zur Gewinnung einer noch besseren Markteinschätzung und Vertiefung unsere Erkenntnisse aus direkten Kun-dengesprächen unterstützen wir in den nächsten drei Jahren die von Lünendonk® im Rahmen der Studie „Fa-cility-Service-Unternehmen in Deutschland“ 2018 erst-malig durchgeführte Nutzerbefragung. Um weiter zu lernen. Um aus den Ergebnissen fundierte Entschei-dungsgrundlagen und konkrete Handlungsempfehlun-gen abzuleiten. Die Studie macht deutlich, dass die Digitalisierung be-reits heute eine entscheidende Rolle spielt – und das

nicht nur im Facility Management. Durch sie verspre-chen sich viele Auftraggeber große Fortschritte beim ef-fizienten Einsatz von Ressourcen. Die Ergebnisse zeigen, dass FM-Dienstleister bei den Trendthemen Digitalisie-rung und Nachhaltigkeit auf dem richtigen Weg sind. Aber auch, dass Nutzer hier noch stärker innovative Ideen und Lösungen erwarten, die einen echten Mehrwert generieren. Orientiert an ihren konkreten An-forderungen, denn nicht alles, was möglich ist, ist auch sinnvoll. Als größte Herausforderung der Branche wird jedoch auch kundenseitig die aktuelle Arbeitsmarktentwicklung gesehen. Demographischer Wandel und der daraus re-sultierende Personalmangel erschweren die Gewinnung von Fach- oder Nachwuchskräften. Der Fokus jeder HR-Abteilung liegt darauf, Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Einen entscheidenden Vorteil hat der Dienst-leister, der auch zukünftig zur quantitativen und quali-tativen Erfüllung seiner Aufträge über ausreichende personelle Kapazitäten verfügt. Eine erfolgreiche Perso-nalgewinnung wird immer stärker zum Schlüsselfaktor für die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Bei aller digitalen Transformation: Facility Management ist und bleibt "people business“. Ralf Hempel Vorsitzender Lenkungsausschuss Initiative „Facility Management - Die Möglichmacher“


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Management Summary

Nach 15 Jahren Dienstleisterbefragungen im Rahmen der etablierten Lünendonk®-Studien „Facility-Ser-vice-Unternehmen in Deutschland“ analysierte Lü-nendonk den Markt diesmal auch parallel aus der Perspektive der Auftraggeber. Damit ist die Ana-lyse und Orientierung im deutschen Facility-Manage-ment-Markt aus beiden Perspektiven und mit ver-gleichbaren Datengrundlagen möglich.

75 Teilnehmer beteiligten sich an der Studie. Sie repräsentieren Unternehmen, die zusammen 778 Milliarden Euro Umsatz in 2017 erwirtschafte-ten und 5,5 Millionen Mitarbeiter beschäftigen – dies entspricht rund 12 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland. Antworten von Dienstleistervertretern, Wissenschaftlern, Beratern, Journalisten und ähnli-chen Berufsgruppen wurden nicht in die Auswertung einbezogen.

Die Studienteilnehmer rechnen mit Preissteigerun-

gen unter anderem aufgrund des Personalmangels. Bereits heute ist das Personal bei vielen Dienstleis-tern zum limitierenden Faktor für das Unternehmens-wachstum geworden.

Qualität spielt eine deutlich wichtigere Rolle in der

Erwartungshaltung gegenüber Dienstleistern als Kos-tensenkungen.

Zahlreiche Studienteilnehmer bemängeln einen nicht

nachhaltigen Wettbewerb der Dienstleister zulas-ten von Qualität.

Digitalisierung: Der Trend zu intelligenten Services ist ein wichtiges Zukunftsthema. Das Angebot von di-gitalisierten Produkten und Service-Konzepten wird zukünftig ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein.

Multidienstleistungen, das heißt das Beauftragen von mehreren Gewerken bei einem Dienstleister aus dem infrastrukturellen und technischen Facility Ma-nagement liegen weiter im Trend.

Die Studienteilnehmer planen, mehr auf integrierte

Services zu setzen und somit das Service-Manage-ment stärker den Dienstleistern zu übertragen.

Die Auftraggeber erhalten zunehmend weniger An-

gebote von Dienstleistern. Fast jeder zweite Inter-viewpartner gab zu Protokoll, von Dienstleistern in den vergangenen Jahren mindestens einmal keine Angebote erhalten zu haben. Als angegebener Hauptgrund wurden Kapazitätsengpässe oder ein zu breites erwartetes Leistungsspektrum und eine feh-lende Flächenabdeckung des Dienstleisters genannt.

Die Nutzer mahnen zu mehr Innovationsbereit-

schaft. Häufig werden proaktive Optimierungen und Innovationen gewünscht.

Ökologische Facility Services werden wichtiger.

Mehr als ein Drittel der Studienteilnehmer gab an, dass nachhaltige Facility Services einen klaren Mehr-wert für sie haben.


5

ist eine Initiative von


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Einleitung

Seit nunmehr 15 Jahren befragt die Lünendonk & Hos-senfelder GmbH einmal im Jahr Facility-Service-Unter-nehmen nicht nur zu ihren Leistungskennzahlen, son-dern auch zu aktuellen Themen und Trends. Die jährlich erscheinende Lünendonk®-Liste, ein Ranking der nach Inlandsumsatz führenden Dienstleister, gilt genauso als Marktbarometer wie die begleitende Studie, die den Markt aus der Sicht der Service-Provider betrachtet. Dieses Vorgehen hat sich bewährt, denn es basiert auf den Angaben von Dienstleistern, die rund 30 Prozent des deutschen Facility-Service-Marktes abdecken – un-ter den Großunternehmen ist der Anteil noch größer. Mit der vorliegenden Studie, die nun ebenfalls jährlich aktualisiert wird, steht ergänzend die Perspektive der Auftraggeber zur Verfügung – erhoben mit möglichst ähnlichen Fragestellungen und ausgewertet nach ver-gleichbarer Methodik. Die summierten Kennzahlen der 75 Teilnehmer der Online-Befragung stehen für sich: 778 Milliarden Euro Jahresumsatz und 5,5 Millionen Mitarbeiter. Dies ent-spricht rund 12 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutsch-

land! Darüber hinaus sind nur Auftraggeber und rele-vante Funktionen in deren Organisation für die Auswer-tung berücksichtigt worden. Vertreter von Dienstleis-tern, aus der Wissenschaft oder den Medien wurden nicht in die Auswertung mit einbezogen. Die hierdurch reduzierte Fallzahl wurde zugunsten der Aussagekraft bewusst in Kauf genommen – auch wenn Studien oft vorschnell nach der Quantität der Datengrundlage und nicht deren Qualität eingeordnet werden. Somit sind die Ergebnisse dieser Studie belastbare Trendaussagen. Die vorliegende Erhebung kommt zu einem Zeitpunkt, zu dem mehrere potenziell gravierende Veränderungen bevorstehen: Die gute Konjunktur wird durch eine neue Unsicherheit in der Politik gefährdet, der demografische Wandel nimmt Fahrt auf und die Digitalisierung bietet nicht nur Chancen, sondern verursacht auf verschiede-nen Ebenen auch Unsicherheiten. Doch müssen sich Auftraggeber und Auftragnehmer nicht nur mit diesen sogenannten Megatrends, die das Facility Management betreffen, auseinandersetzen – „mega“ aufgrund der gesamtgesellschaftlichen Auswirkungen –, sondern

STUDIENTEILNEHMER REPRÄSENTIEREN 12 PROZENT DER ARBEITNEHMER IN DEUTSCHLAND

Abbildung 1: Erwirtschaftete Umsätze und Mitarbeiter 2017; Angaben in Milliarden Euro respektive absolute Anzahl der Mitarbeiter; alle Studienteilnehmer; Umsatzzahlen: n = 42; Mitarbeiter: n = 55

100.267Mittelwert

Die befragten Unternehmen repräsentieren einen Gesamtumsatz von 778,5 Milliarden Euro … … und 5,5 Millionen Mitarbeiter

18,5Mittelwert


7

FÜR DIE AUSWERTUNG WURDEN NUR ANTWORTEN VON RELEVANTEN PERSONEN BERÜCKSICHT

Abbildung 2: Anteile nach Positionen in Prozent; alle Studienteilnehmer; n = 67

auch mit der Marktkonsolidierung, dem Trend zu Multidienstleistungen, Mindestlohnregelungen und Einschränkungen durch das Arbeitnehmerüberlas-sungsgesetz. WARUM DER BLICK DURCH DIE BRILLE DER AUFTRAGGEBER? Reicht es nicht aus, die Dienstleister mit ihren zahlrei-chen Kunden als Aggregatoren zu nutzen und Kunden-erwartungen, Erfolgshemmnisse und Markttrends dar-zustellen? Die Auftraggeberperspektive ermöglicht es nicht nur, deren Sicht darzustellen, sondern im Abgleich auch Spannungsfelder zu identifizieren. Wie wichtig ist die Digitalisierung für die Kunden im Facility Manage-ment? Oder ist sie für diese vielleicht ein Zukunftsthema, das, wenn überhaupt, erst in einigen Jahren an Relevanz gewinnt? Welche Bedeutung hat sie im Vergleich zu anderen Themenblöcken wie Personalmangel und Einsparvorga-ben? Welche Rolle spielt das Facility Management aus der Sicht der Auftraggeber, wenn es darum geht, die eigene Arbeitgebermarke zu stärken und sich somit im Wettbewerb um Personal zu behaupten? Ist es eventu-ell auch aus der Sicht der Auftraggeber ein wesentlicher Vergabefaktor, dass der Bestandsdienstleister ebenfalls

Einsparungen generiert? Welche Entwicklungen im Fa-cility Management sehen die Auftraggeber positiv, wel-che kritisch? Das Ziel dieser Studie ist es, Auftraggebern und Dienst-leistern verlässliche und belastbare Informationen über Markteinschätzungen und Kundenwünsche zu vermit-teln. Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH ist der Bran-cheninitiative „Facility Management – die Möglichma-cher“ dankbar für das Ermöglichen dieser Studie. Sie ist auf drei Jahre angelegt und wird dazu beitragen, den Stellenwert des Facility Managements weiter zu stärken. Die Studie wurde jedoch ohne inhaltliche Mitwirkung der „Möglichmacher“ erstellt und ist somit ebenso neut-ral wie alle Lünendonk®-Publikationen und FS-Studien. AUFBAU DES BERICHTBANDS Diese Studie besteht aus zwei wesentlichen Bestandtei-len: dem Hauptteil mit ausgewählten Auswertungen, Grafiken und Schaubildern sowie einem umfassenden Kommentar, der sowohl auf die Methodik eingeht als auch die Ergebnisse auf der Basis von 35 Jahren Markt-forschung und Expertise – davon 15 Jahre im Facility Management – einordnet, und einem zweiten Teil, der alle Folien und Detailauswertungen enthält.

51% 21% 13% 4%3% 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FM Einkauf

CREM Geschäftsführung

Property Management/Asset Management Sonstiges


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ABGRENZUNG ZU ANDEREN STUDIEN DER LÜNENDONK & HOSSENFELDER GMBH Der Begleitkommentar zu den Studienergebnissen nutzt die langjährige Erfahrung der Lünendonk & Hossenfelder GmbH, die auf 15 Jahren Marktbeobach-tung, Hintergrundgesprächen und Primärdatenerhe-bung basiert. Einige sind unter www.luenendonk.de kostenfrei verfügbar, andere gegen eine Lizenzgebühr und wieder andere sind nicht erhältlich. Die wesentli-chen Studien sind die folgenden:

Lünendonk®-Studien „Facility-Service-Unternehmen

in Deutschland“ (insbesondere Ausgabe 2018) Lünendonk®-Studien „Industrieservice-Unternehmen

in Deutschland“ (insbesondere Ausgabe 2018) Lünendonk®-360-Grad-Studie 2018 „Digitalisierung

in der Immobilienwirtschaft“ Lünendonk®-Studie 2016 „Fremdvergabequoten im

Facility Management“ Lünendonk®-Whitepaper 2017 „Building Information

Modeling“ Lünendonk®-Whitepaper 2015 „Baubegleitendes

Facility Management“


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KAPITEL 1

Aussagen zur Zukunft der Branche und Marktsituation

Lünendonk differenziert nach aktuellen und zukünfti-gen Themen und Trends sowie Aussagen zur Zukunft des eigenen Unternehmens und Einschätzungen zur ak-tuellen Marktlage. DIGITALISIERUNG UND TREND ZU INTELLIGENTEN SERVICES WICHTIGSTE ZUKUNFTSTHEMEN Was sind die wesentlichen Themen und Trends im Markt und wie positionieren sich die Studienteilnehmer hierzu? Hierzu wurden eine Reihe von Themen und Trends sowie Thesen zur Marktentwicklung formuliert, zu denen sich die Teilnehmer auf einer Skala von –2 (= „Trifft gar nicht zu“) bis +2 (=„Trifft voll zu“) posi-tionieren konnten. Dieses Verfahren ermöglicht eine Überprüfung von vorab als relevant identifizierten The-mengebieten und, bedingt durch die hiermit verbun-dene Fallzahl, zugleich eine hohe Aussagekraft. Offene Antwortkategorien sind für Online-Befragungen eher nicht geeignet. Das mit Abstand wichtigste Zukunftsthema aus Auftrag-gebersicht ist die Digitalisierung. Nach Meinung der Nutzer werden nur Unternehmen am Markt bestehen können, die Intelligenz in ihre Services und Produkte bringen. Aber was genau bedeutet es nun, das Gebäudema-nagement zu digitalisieren? Wo liegen die Anwen-dungsmöglichkeiten? Unter „Digitalisierung im Gebäu-demanagement“ sind zunächst die grundsätzlich neuen Möglichkeiten der Gebäudebewirtschaftung zu verste-hen, die durch den Einsatz von IT erst ermöglicht wer-den oder sinnvoll sind, unter anderem:

die Erfassung von Gebäuden in Software-Lösungen und die Verwaltung der Anlagen sowie der rechtlich notwendigen Dokumentation

die umfassende Abbildung des Gebäudes (Building Information Modeling)

Automatisierung (Beispiele: Überwachung durch Ka-meras und Alarmauslösung durch Computer, die ei-nen Sicherheitsverstoß erkennen; Einsatz von Saug- und Mährobotern sowie Fassadenreinigung durch Drohnen)

Sensorik in Maschinen, die Wartungsbedarf erkennt und meldet

Einsatz von Wearables und Virtual Reality Analytik, um Ressourcen zum Gebäudebetrieb stär-

ker an die tatsächliche Nutzung anzupassen (Be-leuchtung, Heizung usw.)

ad hoc verfügbare Reportings und eine effizientere Steuerung

Erfassung und Auswertung von vorhandenen Doku-menten wie Verträgen mit automatisiertem Erken-nen von Handlungsbedarf

effiziente Disposition der Service-Mitarbeiter 3-D-Druck von kleinen Ersatzteilen, ohne jeweils zur

Werkstatt/zum Lager zurückzukehren

Diese nicht um Vollständigkeit bemühte Auflistung zeigt auf, welch vielfältige Möglichkeiten Dienstleistern und Auftraggebern zur Verfügung stehen, um das Faci-lity Management zu digitalisieren. Durch die Digitalisierung ist nicht nur eine stärkere Effi-zienzsteigerung im Facility Management möglich, son-dern auch die Immobilien-Lebenszyklus-Betrachtung


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DIGITALISIERUNG UND TREND ZU MANAGEMENTLEISTUNGEN WICHTIGSTE ZUKUNFTSTHEMEN FÜR DIE FM-BRANCHE

Abbildung 3: Meinungen zur Zukunft der Branche; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75

erhält neue Impulse. Sofern die richtigen Daten vorlie-gen – und eine Gebäudeerfassung im Nachhinein ist oftmals so aufwendig, dass sie unterlassen wird, wie eine aktuelle Lünendonk®-Studie zum Stand der Digi-talisierung ergab –, lassen sich zusätzliche Erkenntnisse über die Gebäudenutzung gewinnen. Damit stehen im Planungsprozess mehr harte Daten zur Verfügung und weniger Entscheidungen und Empfehlungen basieren auf subjektiven Erfahrungswerten. Es ist zu erwarten, dass diejenigen Akteure, die die Di-gitalisierung nutzen und einen Mehrwert für die Nutzer bieten, hierdurch zunächst eine höhere Marge werden generieren können, als dies mit operativen Services möglich ist. Dem gegenüber stehen finanzielle Risiken durch die Ressourcen, die für den Aufbau digitalisierter

Produkte und Services benötigt werden und die gerade bei den kleinen Dienstleistern schnell vorhandene und aus dem operativen Geschäft zu generierende Investiti-onsmittel übersteigen. Gerade die großen Anbieter in-vestieren verstärkt und legen den Fokus der Unterneh-mensstrategie auf dieses Thema, wie die aktuelle Lü-nendonk®-Studie 2018 „Facility-Service-Unternehmen in Deutschland“ zeigt. Besonders wichtig ist dieses Thema indes für die Immo-bilienwirtschaft und die Finanzdienstleister, die der Aus-sage „Künftig werden Anbieter dominieren, die Intelli-genz in Services/Produkte bringen“ zu 100 respektive 80 Prozent zustimmen. Am skeptischsten ist hier die Industrie.

-0,25

0,25

0,43

0,76

1,07

1,40

-1 0 1 2

Managementleistungen im Gesamtangebotsportfolio werden immer stärker nachgefragt.

Facility Services und Industrie-Services werden künftig stärker von einem Anbieter nachgefragt.

Auftraggeber denken verstärkt über das Insourcing von Gewerken und Leistungen nach.

In einigen Jahren werden Multidienstleister den Markt dominieren.

Künftig werden Anbieter den Markt dominieren, die Intelligenz in die Services und Produkte bringen.

Auftraggeber beziehen bereits in der Planungsphase von Gebäuden Facility-Service-Anbieter ein.

trifft voll zutrifft gar nicht zu


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KÜNFTIG WERDEN ANBIETER DOMINIEREN, DIE INTELLIGENZ IN SERVICES/PRODUKTE BRINGEN

Abbildung 4: Meinungen zur Zukunft der Branche; These: Künftig werden Anbieter dominieren, die Intelligenz in Services/Produkte bringen; Auswertungsgruppen; Häufigkeitsverteilung und Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“

FACILITY SERVICE UND INDUSTRIESERVICE AUS EINER HAND? Mittlere Zustimmungswerte erhält die These, dass Faci-lity Services und Industrieservice künftig aus einer Hand nachgefragt werden. Der Industrieservice umfasst in der klassischen Instandhaltungsdefinition (DIN 31051) die Inspektion, Wartung, Reparatur/Instandsetzung und Verbesserung von Produktionsanlagen. In einem weiteren Schritt gehören auch Standortser-vices dazu. Gerade hier gibt es viele Schnittmengen zu den Facility Services, denn Standortdienstleistungen umfassen zum Beispiel Werksicherheit, Reinigung, Grünanlagenpflege, Logistik, Entsorgung, Instandhal-tung der Gebäudetechnik und Catering oder Medien-versorgung. Dies ist auch im Anbietermarkt sichtbar, denn unter anderem Apleona, Spie, Wisag, Strabag PFS (über die Tochter DIW), Gegenbauer, Engie und Piepen-brock – um nur Unternehmen aus den Top 10 der

Lünendonk®-ListeFacility Services beispielhaft anzufüh-ren, sind in beiden Märkten tätig. Die höchste Zustim-mung kommt hier von der Immobilienwirtschaft. Die Skepsis der Industrie gegenüber der Inanspruchnahme von Facility Services und Industrieservice aus einer Hand ist möglicherweise durch die mittelständische Struktur vieler Industrieunternehmen und die unterschiedlich professionellen Vergabeverfahren für Facility Services und Industrieservice zu erklären. In die gleiche Richtung weisen die mittleren Werte für Managementleistung im Portfolio sowie das Geschäfts-modell von Multidienstleistern. Solche Multidienstleister bieten alle Dienstleistungen im und am Gebäude an und verknüpfen sie zu integrierten Services. Dieses Vergabemodell hat in den vergangenen Jahren an Be-deutung gewonnen und wird zunehmend in Anspruch genommen. Ein Grund dafür ist die Reduzierung der Schnittstellenanzahl, wodurch Effizienzsteigerungen er-

70%

64%

52%

65%

64%

10%

36%

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20%

10%

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9%

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Finanzdienstleistungen

Immobilienwirtschaft

Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro

größer 1 Mrd. Euro

0% 20% 40% 60% 80% 100%trifft voll und ganz zu trifft eher zu neutraltrifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Mittelwerte

1,45

1,55

1,19

1,64

1,50


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zielt werden können. Sowohl nach Umsatz führende als auch einige mittelgroße und kleinere Dienstleister bie-ten ihren Kunden inzwischen Multidienstleistungen an, um durch den Erwerb dieser sogenannten Paketlösun-gen Abstimmungsprozesse zu beschleunigen. FACILITY MANAGEMENT WIRD NUR TEILWEISE IN DIE PLANUNGSPHASE EINGEBUNDEN Gemischt aufgenommen wird die These, dass Auftrag-geber Facility-Service-Dienstleister bereits in der Pla-nungsphase von Gebäuden einbeziehen. Hier ergibt sich ein nahezu ausgeglichenes Bild. Besonders die In-dustrie und kleine Unternehmen sind skeptisch. Finanz-dienstleister und Großunternehmen stehen dem bau-begleitenden Facility Management etwas positiver ge-genüber. Beim baubegleitenden Facility Management werden die Anforderungen der Gebäudebewirtschaftung bereits in

der Planungsphase vor Errichtung oder Umbau eines Gebäudes berücksichtigt. Baubegleitendes Facility Ma-nagement als Strategie trägt dazu bei, Planungsfehler zu vermeiden. Denn wichtig ist letztendlich die All-tagstauglichkeit, auf die die Entwürfe angepasst werden müssen. Nur wenn alle Kosten der Lebensphase einer Immobilie von Anfang an berücksichtigt werden, lohnt es sich, in der Planungs- und Errichtungsphase höhere Investitionen zu tätigen, die sich dann in der Nutzungs-phase amortisieren. Dabei wären auch Methoden wie das Building Informa-tion Modeling (BIM) eine Möglichkeit, die Facility-Ser-vice-Dienstleister frühzeitig einzubeziehen. Die Zurück-haltung der Unternehmen an dieser Stelle liegt vor al-lem daran, dass BIM zwar grundsätzlich bei Neubauten und Bestandsgebäuden eingeführt werden kann, der finanzielle Aufwand zur nachträglichen Digitalisierung eines Gebäudes jedoch oft als zu hoch eingestuft wird.

AUFTRAGGEBER BEZIEHEN BEREITS IN PLANUNGSPHASE VON GEBÄUDEN FS-ANBIETER EIN

Abbildung 5: Meinungen zur Zukunft der Branche; These: Auftraggeber beziehen bereits in der Planungsphase von Gebäuden Facility-Service-Anbieter ein; Auswertungsgruppen; Häufigkeitsverteilung und Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“

20%

9%

5%

5%

5%

20%

27%

33%

20%

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30%

46%

33%

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18%

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18%

19%

25%

22%

10%

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Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%trifft voll und ganz zu trifft eher zu neutraltrifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Mittelwerte

0,41

-0,05

0,05

0,27

0,30


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BULDING INFORMATION MODELLING (BIM) Was ist eigentlich BIM? Building Information Modeling ist eine durch digitale Technologien unterstützte Pla-nungs- und Steuerungsmethode im Bauwesen. Sie dient unter anderem der Optimierung und Unterstützung der Prozesse von Planung, Bau und Betrieb von Gebäuden. Das Grundprinzip hinter BIM ist einerseits die Erstellung und andererseits die Verwaltung von digitalen virtuellen Darstellungen der physikalischen und funktionellen Eigenschaften verschiedener Bestandteile eines Bauwerks. Diese fließen in einen gemeinsam nutzbaren Pool relevanter Daten ein, die während des gesamten Lebenszyklus, von der frühen Planung bis zum Rückbau, als Entscheidungsgrundlage genutzt werden können. Dies ermöglicht die effektive Kooperation von Planer, Architekt, Baufirma, Systemintegrator und Facility Mana-ger. Jeder dieser Stakeholder sieht das Projekt individuell, mit einem auf die jeweils eigenen Anforderungen zugeschnittenen Modell. Die Zusammenarbeit an denselben Daten in einem zentralen BIM-Modell, das indivi-dualisiert betrachtet werden kann, ist eine Möglichkeit, das Problem des fehlenden Verständnisses für die jewei-ligen Sichtweisen und Anforderungen anderer Projektbeteiligter zu lösen.

INTEGRIERTE SERVICES WEITER WICHTIG Integrierte Services, also das Übernehmen von Ma-nagementprozessen und der Steuerung mehrerer Ser-vices und die vergleichsweise tiefe Integration in die Auftraggeberorganisation, um zusätzliche Synergie- effekte zu erreichen, sehen die befragten Auftraggeber

als Weg der Zukunft an. Der Mittelwert dieser Batterie-frage verdeutlicht, dass dieses Thema weiterhin hoch-aktuell ist. Auch Subdienstleister werden mehrheitlich akzeptiert. Dabei stellte Lünendonk bereits in der Ver-gangenheit fest, dass Dienstleister die Erbringung in Eigenleistung bevorzugen.

INTEGRIERTE SERVICES SIND LEICHT WICHTIGER FÜR DIE STRATEGIE DER UNTERNEHMEN ALS DIGITALISIERUNG

Abbildung 6: Aussagen zum eigenen Unternehmen; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75

0,69

0,73

0,93

0 1 2

Um integrierte Services erhalten zu können, sind Subdienstleister akzeptabel.

Wir fragen digitalisierte Facility Services von Dienstleistern nach.

Integrierte Facility Services sind für uns der Weg der Zukunft.

trifft voll zuneutral


14

AUFTRAGGEBER ERWARTEN STEIGENDE PREISE UND SEHEN EINEN TREND ZU QUALITÄTSDIENSTLEISTUNGEN UND DIGITALISIERTEN FACILITY SERVICES

Abbildung 7: Einschätzung der allgemeinen Marktlage hinsichtlich der Auftragslage; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75

Die Befürchtung der Auftraggeber, bei einer Vergabe an Nachunternehmen im Reklamationsfall in Diskussio-nen um die Zuständigkeit verwickelt zu werden, wiegt im Zweifelsfall nicht so schwer wie die zu erzielenden Synergieeffekte. Auch die Steuerung von Subdienstleistern durch den ursprünglichen Auftragnehmer wird in Kauf genommen. Mit der Übertragung des taktischen Facility Manage-ments oder der Service-Steuerung setzen die Auftrag-geber stärker auf die Eigenverantwortung des Service-Providers bei der Auftragsabwicklung. AUFTRAGGEBER ERWARTEN STEIGENDE PREISE Die Zeit, in der es primär darum ging, die Kosten im Ge-bäudemanagement senken, scheint vorüber. Nicht nur die Einführung von Mindestlöhnen, sondern auch marktimmanente Dynamiken tragen hierzu bei. Letztere sind im Wesentlichen der Trend zu Multidienstleistun-gen und damit verbunden die Marktkonsolidierung, der demografische Wandel und damit zusammenhängend ein stärkeres Qualitätsbewusstsein.

Qualität wird als wichtiger empfunden als der niedrigste Preis. Hohe Reklamationsquoten oder sogar ein früh-zeitiger Dienstleisterwechsel verursachen einen enor-men Aufwand, der oftmals deutlich über den Einsparun-gen gegenüber einem höheren Qualitätsniveau liegt. Oft entscheidet eher das Preis-Leistungs-Verhältnis. Hinzu kommt der Personalmangel, der zwangsläufig zu steigenden Löhnen führt. Bereits heute ist das Personal bei vielen Dienstleistern zum limitierenden Faktor für das Unternehmenswachstum geworden. Einzig die These, dass der Dienstleister den Preis senken muss, um den Auftrag wiederzugewinnen, widerspricht derzeit den Erfahrungen der Studienteilnehmer und ist aufgrund des repräsentierten Umsatzes von rund 780 Milliarden Euro und 5,5 Millionen Arbeitnehmern durchaus aussagekräftig für den deutschen Gesamt-markt. Am stärksten widersprochen wird dieser These durch die Finanzdienstleister. Keine Bedeutung hat der-zeit indes das Insourcing. Es ist zwar punktuell zu beobachten, beruht aber meist auf individuellen Beweggründen, die keine Trendwende und keine Tendenz begründen.

-0,17

0,49

0,84

0,88

1,04

-1 0 1 2

Qualitätsdienstleistungen sind wichtiger als der günstigste Preis.

Auftraggeber werden den FS-Leistungsumfang erhöhen, um ihre Arbeitgebermarke zu stärken.

Anbieter von digitalisierten Facility Services haben einen Wettbewerbsvorteil.

Um einen bestehenden Auftrag wiederzugewinnen, muss der Dienstleister den Preis reduzieren.

Aufgrund des Personalmangels werden die Preise für Facility Services ansteigen.

trifft voll zutrifft nicht zu


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UM EINEN BESTEHENDEN AUFTRAG WIEDERZUGEWINNEN, MUSS DER DIENSTLEISTER DEN PREIS REDUZIEREN

Abbildung 8: Meinungen zur Zukunft der Branche; These: Um einen bestehenden Auftrag wiederzugewinnen, muss der Dienstleister den Preis reduzieren; Auswertungsgruppen; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“

PERSONALMANGEL WIRD SICH VERSTÄRKEN Welche Faktoren behindern die Weiterentwicklung des Facility Managements aus Sicht der Auftraggeber? Hier-bei liegt der Blick insbesondere auf den Auswirkungen für die Auftraggeberorganisation. Der Personalmangel wird derzeit als mittelstark wahr-genommen, aber es wird eine deutliche Verstärkung er-wartet. Dies gilt nicht nur bei den Auftragnehmern, son-dern auch bei den Nutzern selbst. Nicht nur Fach- und Führungskräfte werden gesucht, sondern auch Service-Personal. Es ist nun auch nicht mehr selbstverständlich, dass ein Dienstleister bei einer Auftragsübernahme das Personal des alten Auftragnehmers übernimmt, son-dern er setzt zumindest Teile bei anderen Aufträgen ein. Auf den Fachkräftemangel wird an anderer Stelle noch genauer eingegangen. Die jetzt noch als als leichte Herausforderung wahrge-nommene verbesserungswürdige Professionalität der

Dienstleister wird sich aus der Sicht der Studienteilneh-mer weiter entspannen. Ein unerwartetes Ergebnis, dass anderen Einschätzungen zuwiderläuft: Das Image des Facility Managements wird sich laut Nutzermeinung nicht verbessern, sondern die Aufgabe des Facility Ma-nagements stärker behindern. NACHHALTIGKEIT GEWINNT AN BEDEUTUNG Weiter an Bedeutung gewinnt der ökologische Aspekt von Facility Services. Mehr als ein Drittel der Studienteil-nehmer gab an, dass nachhaltige Facility Services einen klaren Mehrwert haben. Das Streben nach CO2-Reduzierung, Energieoptimierung und der nachhaltigen Ausrichtung von Immobilien rücken verstärkt in den Fo-kus der Eigentümer und Verwalter, denn diese werden damit nicht nur ihrer Verantwortung gegenüber der Umwelt gerecht, sondern reduzieren Verbräuche und erfüllen gerade in A-Lagen die Anforderungen an-spruchsvoller Mieter – ein klarer Wettbewerbsvorteil. Wie in der Studie zu Facility-Service-Unternehmen in Deutschland festgestellt wurde, sind daher nahezu alle

10%

5%

5%

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35%

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Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%

trifft voll und ganz zu trifft eher zu neutral trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Mittelwerte

0,05

0,10

-0,29

-0,18

-0,60


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EXTERNE HINDERNISFAKTOREN SOLLEN SICH MITTELFRISTIG VERBESSERN – MIT AUSNAHME DES PERSONALMANGELS UND DES BRANCHENIMAGES

Abbildung 9: Mittelfristig sowie derzeit stärkste Hindernisfaktoren bezüglich des Unternehmenserfolgs; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Gar nicht“ bis +2 = „Sehr stark“; n = 75

Anbieter von integrierten Services gegenwärtig damit beschäftigt, entsprechende Produkte zu entwickeln. Facility-Service-Unternehmen können folglich von der Energiewende profitieren, sofern sie sicherstellen, dass sich hinter ihrem Nachhaltigkeitskonzept mehr verbirgt als nur Marketing. Nachhaltige Facility Services werden also zunehmend als Hilfsmittel zur effizienten Unterstützung der Unter-nehmensstrategie betrachtet. Da viele Großunterneh-

men einen Nachhaltigkeitsbericht herausgeben, trägt dies auch zum Selbstverständnis und zur Image-Steige-rung der Kunden bei. Das Argument, Nachhaltigkeit sei nur ein Image-Faktor, ist nicht ganz zutreffend, denn es suggeriert keinen spürbaren Mehrwert. Dem ist mit-nichten so: Gerade in Großstädten ist Ökologie ein wichtiger Bestandteil moderner Unternehmen. Immer mehr junge Menschen müssen sich bei Freunden und Familien rechtfertigen, wenn sie für ein Unternehmen arbeiten, das als Umweltverschmutzer bekannt ist.

0,44

0,32

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0,05

0,04

0,04

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derzeit

StarkGar nicht

geringe Professionalität der Dienstleister

Angebot im Markt passt nicht zu unseren Bedürfnissen

Fachkräftemangel (Auftraggeber)

geringe Managementaufmerksamkeit

eingeschränktes Budget/Einspardruck

mangelnde Hilfsmittel (IT-Infrastruktur, Software etc.)

Fachkräftemangel (Auftragnehmer)

Image des Facility Managements


17

NACHHALTIGE FACILITY SERVICES SIND HILFSMITTEL ZUR EFFIZIENTEN UNTERSTÜTZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

Abbildung 10: Sehen Sie einen Mehrwert in ökologischen/nachhaltigen Services (z. B. GEFMA 160)? Wenn ja, welchen?; alle Studienteilnehmer; n = 75

INDUSTRIEUNTERNEHMEN SEHEN ZU GRÖSSTEM ANTEIL MEHRWERT IN ÖKOLOGISCHEN FACILITY SERVICES

Abbildung 11: Sehen Sie einen Mehrwert in ökologischen/nachhaltigen Services (z. B. GEFMA 160)?; Auswertungsgruppen

36%

64%

ja nein9%

14%

17%

17%

17%

29%

29%

Sonstiges

Ressourcen einsparen

unterstützt die Nachhaltigkeitsstrategiedes eigenen Unternehmens

Wettbewerbsvorteile/Nachfrage

Umweltschutz

Image verbessern

einfache Standards, um nachhaltigeServices effizient zu nutzen

Sehen Sie einen Mehrwert in ökologischen/nachhaltigen Services (z. B. GEFMA 160)? Wenn ja, welchen?; alle Studienteilnehmer; n = 75

30%

18%

48%

30%

32%

70%

82%

52%

70%

68%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ja Nein


18

KAPITEL 2

Vergabe von Facility Services

DREI VIERTEL DER STUDIENTEILNEHMER VERFÜGEN ÜBER EINE EIGENE RECHTLICHE EINHEIT FÜR FACILITY MANAGEMENT

Abbildung 12: Verfügt Ihr Unternehmen über eine eigene Gesellschaft, die operative Facility Services erbringt?; alle Studienteilnehmer; n = 75; Angaben, für welche Säulen des FM n = 14

Der Vergabeprozess ist aus Dienstleistersicht eine Her-ausforderung, da er Ressourcen bindet. Ein effizienter Ablauf trägt somit zu niedrigeren Overhead-Kosten bei, die aus laufendem Geschäft refinanziert werden müssen. Lünendonk untersuchte daher, ob die Auftraggeber eine ähnliche Sicht auf die Entwicklungen in der Vergabe haben. Ein Beispiel: Immer mehr Dienstleister lehnen bestimmte Ausschreibung ab. Spüren das die Auftraggeber? Außerdem wurden Fragen zur operativen Erbringung von Services durch eigene Units, zur Anzahl der beschäftigten Dienstleister und zur Bündelung von in-tegriertem Gebäudemanagement (IGM) und techni-schem Gebäudemanagement (TGM) oder mehreren Gewerken gestellt.

EIGENE FACILITY MANAGEMENT UNITS SIND VERBREITET Drei Viertel der Studienteilnehmer unterhalten eine ei-gene rechtliche Einheit, die operative Facility Services erbringt. Diese ist wiederum meist für Leistungen des TGM zuständig. Auch infrastrukturelle Leistungen (IGM) werden von der Hälfte der Inhouse-Gesellschaften um-gesetzt. Lediglich das kaufmännische Gebäudemanage-ment (KFM) liegt eher selten im Zuständigkeitsbereich dieser rechtlichen Einheiten. Auffällig ist, dass die Größe des Unternehmens nur eine untergeordnete Rolle spielt. Zwar verfügen Firmen mit einem Umsatz über 1 Milliarde Euro etwas häufiger über eine solche hauseigene rechtliche Einheit, der Unter-

75%

25%

ja nein

21%

29%

50%

64%

Sonstiges

KFM

IGM

TGM


19

60 PROZENT WOLLEN ZUKÜNFTIG INTEGRIERTE SERVICES NACHFRAGEN

Abbildung 13: Vergeben Sie drei oder mehr Gewerke im Paket an einen Dienstleister?; alle Studienteilnehmer; n = 75; Fragen Sie Integrierte Facility Services nach?; alle Studienteilnehmer; n = 75

schied zu den kleineren Unternehmen liegt bei den Be-fragten jedoch nur bei 3 Prozentpunkten. Bei der Im-mobilienwirtschaft, wo nur zwei von drei Unternehmen über eine hauseigene Facility Management Unit verfü-gen, ist das Outsourcing schon weiter fortgeschritten. Finanzdienstleister setzen deutlich häufiger auf das Mo-dell der Eigenerbringung (80 %). Hier besteht noch Po-tenzial für die Dienstleister, den Unternehmen stärker unter die Arme zu greifen. TREND ZU BÜNDELUNG UND INTEGRIERTEN SERVICES KOMMT IM MARKT AN Infrastrukturelle Dienstleistungen werden häufiger von verschiedenen externen Facility-Dienstleistern im sel-ben Unternehmen durchgeführt, als dies bei TGM-Leistungen der Fall ist. So sind im Median für IGM drei verschiedene Dienstleister in einem Unternehmen tätig, beim TGM sind es nur zwei. Der Trend zur Bündelung der Vergabe respektive zu sei-ner Steigerung zu integrierten Services ist weiterhin un-gebrochen. Die Bündelung innerhalb der Säulen, also beispielsweise die Vergabe von mehreren Gewerken

des IGM an einen Dienstleister, wird bereits von 44 Pro-zent der befragten Unternehmen genutzt. Knapp über die Hälfte der Unternehmen vergeben jedes Gewerk einzeln oder maximal zwei Gewerke im Paket. Die Befragung führte an dieser Stelle zu einem Ergebnis, das anderen Studien widerspricht. So geben die mittel-ständischen Unternehmen mit weniger als 1 Milliarde Euro Umsatz an, mehr gebündelt zu vergeben. Industrie und Großunternehmen scheinen demzufolge eher dazu zu tendieren, für jedes Gewerk einzeln auszuschreiben. An dieser Stelle ist es schwierig abzuschätzen, ob die Befragten in Kenntnis der Vergabepraxis ihres Unter-nehmens geantwortet haben, da die Realität im Markt dem eher entgegensteht. Integrierte Facility Services, also das Nutzen von Kom-plettdienstleistungen inklusive Service-Management durch das nachfragende Unternehmen, werden bereits von einem Drittel der Studienteilnehmer nachgefragt. Ein knappes weiteres Drittel ist entweder gerade dabei oder plant, zukünftig integrierte Services anzuwenden.

44%

56%

Paketvergabe

33%

41%

15%

11%

integrierte Services

janeingeplantWir sind gerade dabei.


20

Somit zeigen sich zwei Drittel der Studienteilnehmer of-fen für eine intensive Zusammenarbeit mit einem oder wenigen Dienstleistern und präferieren reduzierte Steu-erungs- und Verwaltungsaufwände im Vergleich zu günstigeren Kosten. Ein Viertel der Studienteilnehmer bündelt mittlerweile IGM- und TGM-Leistungen bei einem Dienstleister. Noch vor zwei Jahren hatte Lünendonk in einer Studie zur Fremdvergabe von Facility Services festgestellt, dass die Fachdiskussion einen höheren Bündelungsgrad suggeriert, als er im Alltag der deutschen Großunter-nehmen praktiziert wird. Unternehmen, die eine weitere Minimierung von Schnittstellen und damit eine stärkere Vergabe an einen oder wenige Dienstleister vorhatten, planten dies hauptsächlich innerhalb der bestehenden Säulen Infrastruktur und Technik.

EIN VIERTEL DER STUDIENTEILNEHMER BÜNDELT IGM UND TGM BEI EINEM DIENSTLEISTER

Abbildung 14: Bündelt ihr Unternehmen IGM und TGM bei einem Dienstleister? n = 75

Ein Drittel der abgerechneten Facility Services erfolgt aufgrund spontanen Bedarfs, die überwiegende Mehr-heit der Dienstleistungen ist geplant. Der Anteil der ge-planten Dienstleistungen ist bei Großunternehmern leicht höher als bei Mittelständlern. Den höchsten Wert

erzielen hier die Unternehmen der Finanzwirtschaft, bei denen nur jede fünfte Dienstleistung aus spontanem Bedarf heraus durchgeführt wird. Dieser hohe Wert zeigt, welch wichtige Rolle den Dienstleister zukommt: Sie erbringen nicht nur die Regelleistungen, sondern re-agieren auch flexibel auf kurzfristige Bedarfe und müs-sen hierfür flexible Strukturen bereitstellen – angesichts der vergleichsweise geringen Marge und des gravieren-den Personalbedarfs eine beachtenswerte Quote. AUSSCHREIBUNGEN GRÖSSERER UNTERNEHMEN WERDEN SELTENER ABGELEHNT In den letzten Jahren war zu beobachten, dass sich Dienstleister zunehmend auf bestimmte Ausschrei-bungstypen konzentrieren und im Umkehrschluss an-dere Kundengruppen nicht bedienen. So soll die Er-folgsquote erhöht werden. Die Quote dieser Dienstleis-ter ist seither kontinuierlich gestiegen. Lünendonk be-fragt die Dienstleister hierzu seit 2014. Im Jahr 2018 liegt der Anteil der Unternehmen, die nicht mehr generell alle Ausschreibungen bearbeiten, bereits bei über 80 Prozent, mit steigender Tendenz. Bei den Top 10 der jährlich erscheinenden Lünendonk®-Liste liegt der Wert sogar bei 100 Prozent. 2014 lag er bei nur 50 Prozent. Als Hauptgründe, warum sie auf die Bearbeitung von Ausschreibungen verzichten, wurden in den Befragun-gen der Dienstleister fast ausschließlich preisbasierte Vergaben sowie in engem Zusammenhang damit Aus-schreibungen der öffentlichen Hand genannt. Inzwi-schen haben einzelne Kunden mit besonders unattrak-tiven Vergabebedingungen wie auch die Schwierigkeit, Personal zu finden, zu einer weiteren Verschärfung der Situation geführt. Die Dienstleister konzentrieren sich auf erfolgversprechende Vergaben. Dies ist indes keine einseitige Entwicklung. Auch Auftraggeber geben ver-mehrt an, einzelne Dienstleister nicht mehr in Vergabe-verfahren zu berücksichtigen, wenn sie schlechte Erfah-rung durch hohe Reklamationsquoten machen. Insge-samt ist eine Verengung zu beobachten: Eine intensi-vere Präqualifikation und eine selektive Teilnahme an den Ausschreibungen reduziert die Zahl der infrage

25%

75%

ja nein

Wir bündeln IGM und TGM.


21

FINANZDIENSTLEISTER HABEN GERINGSTEN ANTEIL AN UNGEPLANTEN SERVICES

Abbildung 15: Verhältnis von geplanten und ungeplanten Dienstleistungen; Mittelwerte; Auswertungsgruppen

kommenden Bieter und es werden höhere Mindestan-forderungen definiert. Auf dieser Basis spielt der ange-botene Preis dann eine ebenso gewichtige Rolle wie Qualitätsmerkmale. Lünendonk hat nun untersucht, inwiefern die Auftrag-geberunternehmen Erfahrungen mit der Nichtteil-nahme von Dienstleistern trotz Aufforderung zur Ange-botsabgabe gemacht haben. Fast jeder zweite Inter-viewpartner gab zu Protokoll, von Dienstleistern keine Angebote erhalten zu haben. Als angegebener Haupt-grund kristallisieren sich Kapazitätsengpässe heraus. Aber auch bei zu komplexem Leistungsspektrum oder fehlender Flächenabdeckung des Dienstleisters werden Ausschreibungen mitunter abgelehnt. Interessant ist, dass die Vergabe ausschließlich über den Preis so gut wie nie als Grund an die potenziellen Kun-denunternehmen kommuniziert wird, obwohl dies in den Dienstleisterbefragungen der wichtigste Ableh-nungsgrund war. Ähnliches gilt für unattraktive Vertragsbedingungen.

Da hohe Qualität nicht zum Tiefstpreis zu bekommen ist, wäre hier eine klare Kommunikation auch in Rich-tung der ausschreibenden Unternehmen von Mehrwert. Denn für den Fall, dass sich die aktuelle Marktdynamik fortsetzt und die Marktkonsolidierung weiter voran-schreitet, wird das Angebot weiter sinken und Dienst-leister werden auf besseren Rahmenbedingungen be-stehen. Kurzum: Der Auftraggebermarkt wandelt sich schrittweise zu einem Auftragnehmermarkt. Weiterhin erschwert die Konzentration auf den Preis Optimie-rungsimpulse seitens der Dienstleister – unterschiedli-che Untersuchungen von Lünendonk zeigen, dass Kun-den gerade diese zunehmend wertschätzen und einfor-dern. Die Ausschreibungen größerer Unternehmen werden seltener abgelehnt, was auf eine Konzentration der Dienstleister auf Aufträge mit hohem Auftrags- volumen hinweist. Auch Finanzdienstleister haben weniger mit abgelehnten Ausschreibungen zu tun. Der Prozentwert liegt hier deutlich niedriger als bei der Immobilienwirtschaft.

79%

69%

64%

67%

71%

21%

31%

36%

33%

29%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%

geplante Dienstleistungen ungeplante Dienstleistungen


22

FAST DIE HÄLFTE DER STUDIENTEILNEHMER HAT BEREITS ERFAHRUNGEN MIT ABGELEHNTEN AUSSCHREIBUNGSTEILNAHMEN

Abbildung 16: Haben Sie bereits Erfahrungen mit Dienstleistern gemacht, die eine Angebotsabgabe für eine Ausschreibung Ihres Unternehmens abgelehnt haben? Wenn ja, warum?; alle Studienteilnehmer; n = 75

47%

53%

ja nein 7

3

3

4

4

5

18

Sonstiges

unattraktiveVertragsbedingungen

Auftrag zu komplex

bei geringer Erfolgssaussicht

fehlende Flächenabdeckung(national/international)

Leistungsspektrum zukomplex

Kapazitätsengpässe


23

KAPITEL 3

Einkauf

Facility-Management-Berater stellen neben Anbietern und Nutzern die dritte zentrale Marktteilnehmergruppe dar. Ihr Leistungsangebot lässt sich unter wenigen Oberbegriffen zusammenfassen. Sie unterstützen Auf-traggeber in folgenden Fällen: wenn internes Know-how fehlt bei der Optimierung von Kostenstrukturen als neutrale Vermittler zwischen Anbietern und An-

wendern als Begleiter bei Vergabeverfahren und beim Erarbei-

ten eines Leistungsverzeichnisses beim Entwickeln von Betreibermodellen

Lünendonk wollte von den Auftraggebern wissen, wann sie den Einsatz von Beratern im Einkaufsprozess für sinnvoll erachten. Nach eigener Einschätzung von Faci-

lity-Management-Beratern profitieren Auftraggeber von ihnen insbesondere dann, wenn ihnen internes Know-how fehlt. Dies ist vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen der Fall. Das Gleiche gilt bei ho-her Komplexität, wenn die interne Mannschaft sich sonst erst mühsam einarbeiten müsste oder zu klein ist, um die nötige Kapazität aufzubringen. Neben dem Wissen um effiziente Ausschreibungsge-staltung liefern Facility-Management-Berater auch Da-ten zur Unterstützung des Vergabeprozesses. Sie haben oft einen guten Marktüberblick, da sie eine Vielzahl von Ausschreibungen begleiten und daher übliche Markt-preise differenziert beurteilen können. Auch zur Ent-wicklung eines neuen Betreiberkonzeptes erachten die Auftraggeber ein Hinzuziehen von Beratern für sehr sinnvoll.

BERATER SINNVOLL, WENN AUFTRAGGEBER KEINE KAPAZITÄTEN HAT

Abbildung 17: Sinnvoller und nicht sinnvoller Einsatz von FM-Beratern; Angaben in absoluten Zahlen; Mehrfachantworten möglich; „sinnvoll“: n = 50; „nicht sinnvoll“: n = 29

3

3

3

9

14

Sonstiges

wenn Berater inkompetent ist

wenn Aufgabenstellung unklar ist

bei Bestandsausschreibung mitklar definiertem

Leistungsverzeichnis

bei niedrigerKomplexität/kompetentem

Auftraggeber

4

3

4

7

8

9

9

12

14

Sonstiges

wenn kein Leistungsverzeichnisvorhanden ist

für Auditierung/Steuerung

wenn Ausschreibungen begleitetwerden

wenn Fach-/Marktkenntnis benötigtwird

bei hoher Komplexität

bei Entwicklung eines neuenBetreiberkonzepts

bei mangelnder Kapazität

bei mangelnder Fachkenntnis beimAuftraggeber

Einsatz von FM-Beratern ist sinnvoll … Einsatz von FM-Beratern ist nicht sinnvoll …


24

EINKAUF ÜBERNIMMT VIELSCHICHTIGE AUFGABEN

Abbildung 18: Rolle des Einkaufs beim Vergabeprozess; Mehrfachantworten möglich; alle Studienteilnehmer; Angaben in Prozent; n = 64

Anders stellt sich das Bild bei weniger komplexen Aus-schreibungen dar, zum Beispiel bei der Neuausschrei-bung eines weitestgehend unveränderten Auftrags in Verbindung mit einem bewährten Vergabeprozess und einem ohnehin schon klar definierten Leistungsver-zeichnis. Interessant ist auch ein Blick auf einige Parameter, bei denen zwischen den Ergebnissen der Lünendonk®-Stu-die 2018 „Facility-Service-Unternehmen in Deutsch-land“ und der Auftraggeberbefragung ein größeres Delta besteht. So stimmen 52 Prozent der Dienstleister der These zu, dass der Anteil der Facility-Management-Berater zugenommen hat, bei den Auftraggebern se-hen das nur 6 Prozent so. Ähnliches gilt für die Verga-beplattformen, bei deren Anteil 61 Prozent der Dienst-leister einen Zuwachs erkennen, jedoch nur 25 Prozent der Auftraggeber. Sowohl Berater als auch Vergabe-plattformen scheinen also eher mit der Dienstleister-seite in Kontakt zu kommen, wenn es um die Mitwir-kung an Vergaben geht.

EINKAUF MIT ZAHLREICHEN AUFGABENFELDERN Die Rolle des Einkaufs ist komplex. Bei einer großen Mehrheit der befragten Auftraggeber ist der Einkauf ne-ben der Begleitung des Ausschreibungsprozesses auch an der Vergabeentscheidung beteiligt. Jede zweite Ein-kaufsabteilung gibt an, für die Vertragsverhandlung nach der Vergabe zuständig zu sein. Die Prüfung der Leistungserbringung liegt bei jedem fünften Unterneh-men in der Verantwortung des Einkaufs, der in nahezu allen Fällen als Zentraleinkauf organisiert ist. Hinter dem Schritt der zentralen Vergabe verbirgt sich nicht nur das Ziel, Kosten zu minimieren, auch Prozessoptimierung und Schnittstellenminimierung stehen im Vordergrund. Zudem ist der Zentraleinkauf ein wesentlicher Bestand-teil einer professionellen Auftraggeberorganisation, die einheitliche Vergaben und Kontrollen ermöglicht. Er ist Voraussetzung einer standortübergreifenden Partner-schaft mit einem oder mehreren Dienstleistern. Die Auftraggeber äußerten sich auch dazu, inwiefern sich der Einkaufsprozess in den zurückliegenden fünf

13%

22%

36%

45%

70%

81%

Sonstiges

prüft interne Zufriedenheit/Leistungserbringung

stößt Vergabe mit an

verhandelt nach Vergabe den Vertrag

an Vergabeentscheidung beteiligt

begleitet Ausschreibungs- und Vergabeprozess


25

Jahren geändert hat. Neun von zehn Studienteilneh-mern stellen fest, dass sich die Komplexität von Einkauf und Vergabe deutlich erhöht hat –unter anderem durch eine stärkere Detailtiefe. Dies spiegelt auch den Ein-druck der Dienstleister wider. Hard- und Software sind auch bei der Erbringung von Facility Services zentral. Ein professionelles Corporate Real Estate Management, das mehrere Standorte verwaltet, erfordert eine unterstüt-zende IT-Infrastruktur. Darüber hinaus sind auch Dienstleister in der Lage, innerhalb kurzer Zeit Arbeits-dokumentationen vorzulegen. Eine Erleichterung durch den aktuellen Stand der Technik wird allerdings nur von wenigen Befragten wahrgenommen, denn die Komple-xitätszunahmen wiegen diese auf. QUALITÄT UND NACHHALTIGKEIT GEWINNEN AN BEDEUTUNG Qualität und Nachhaltigkeit werden als wichtig wahrge-nommen. Das ist angesichts der vergangenen Debatten im Markt keine Selbstverständlichkeit. Diese Ergebnisse entsprechen der jüngsten Verschiebung in der Diskus-sion. Gerade in einem Markt mit zahlreichen verfügba-

ren Wettbewerbern herrscht hoher Preisdruck, Dienst-leister können sich jedoch auch über gute Qualität ei-nen Positionierungsvorteil verschaffen. Was bedeutet ökologische Nachhaltigkeit von Dienst-leistungen eigentlich? Ökologische Dienstleistungser-bringung hat mehrere Aspekte: Zum einen können Rei-nigungskräfte umweltverträgliche Putzmittel nutzen und im Catering auf biologisch und regional erzeugte Lebensmittel setzen. Aber auch energetische Optimie-rungen führen zu einer verminderten Umweltbelastung. In der Vergangenheit gaben vier von fünf Dienstleistern an, nachhaltige Produkte zu entwickeln oder auszu-bauen. Doch nachhaltige Services schlagen oftmals mit höheren Kosten zu Buche – sowohl was die Verbrauchs-güter als auch was die Anschaffungskosten betrifft. Bei energetischen Optimierungen ist eine Amortisation der zusätzlichen Investitionskosten nach einer bestimmten Zeitspanne möglich. Neben den Vorteilen für die Um-welt profitieren davon je nach Finanzierungsmodell auch die Kundenunternehmen. .

NACHHALTIGKEIT IST IM VERGABEPROZESS WICHTIGER GEWORDEN

Abbildung 19: Wie hat sich der Einkaufsprozess in den zurückliegenden fünf Jahren geändert?; alle Studienteilnehmer; Mehrfachnennungen möglich; n = 67

6%

7%

25%

39%

52%

90%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der FM-Berater hat zugenommen.

Ist einfacher geworden (Technik etc.).

Anteil der Vergabeplattformen hat zugenommen.

Nachhaltigkeit spielt eine größere Rolle.

Qualität spielt eine größere Rolle.

Ist komplexer geworden (Detailtiefe etc.).


26

KAPITEL 4

Erwartungen an die Marktentwicklung

FACHKOMPETENZ UND QUALITÄT SIND VORAUSSETZUNG Bei dieser Nutzerstudie hatten die Teilnehmer die Mög-lichkeit, selbst Erwartungen an die Dienstleister zu for-mulieren. Welche Kompetenzen, Herausstellungsmerk-male oder Vorgehensweisen wünschen sich Auftragge-ber von einem Facility-Service-Unternehmen? Für Dienstleister ist ein solches Stimmungsbild von zentraler Bedeutung, um die eigenen Dienstleistungen zur Zu-friedenheit der Auftraggeber zu erbringen. Gleichzeitig ermöglicht das Ergebnis Auftraggebern und Beratern einen Abgleich mit ihren eigenen Präferenzen und mit ihrer subjektiven Marktwahrnehmung.

Oftmals entsteht Unzufriedenheit aus dem Delta zwi-schen unterschiedlichen Erwartungshaltungen und An-nahmen. Der Fachkompetenz wird mit 52 Nennungen die höchste Bedeutung beigemessen, Qualität und Zu-verlässigkeit durch Ausfallschutz folgen direkt danach. Der Punkt „Kostensenkung“ wurde nur von weniger als einem Drittel der 67 befragten Auftraggeber ge-nannt und damit gerade einmal halb so oft wie der Punkt „Qualität“. Dies ist ein weiteres Zeichen für die stärkere Fokussierung auf Dienstleistungen hoher Qua-lität und ein Abrücken vom Faktor Preis als alleiniges Entscheidungskriterium.

FACHKOMPETENZ UND QUALITÄT SIND VORAUSSETZUNG KOSTENSENKUNG VON WENIGER ALS EINEM DRITTEL GENANNT

Abbildung 20: Erwartungen an Dienstleister; drei Antwortmöglichkeiten; Anzahl der absoluten Nennungen; n = 67

4

4

4

9

10

11

13

20

33

40

52

Sonstiges

Internationalität

unternehmerisches Denken

nationale Präsenz (flächendeckend)

Managementkompetenz

Produktivitätssteigerung

Integrierte Services/Systemleistungen

Kostensenkung

Ausfallschutz/Verfügbarkeit

Qualität

Fachkompetenz/Know-how


27

Integrierte Services, Produktivitätssteigerung und Ma-nagementkompetenz folgen im Mittelfeld. Internatio-nalität wird als wenig wichtig eingestuft, relevanter ist eher die national flächendeckende Präsenz. Dies sehen aber naturgemäß vor allem große Unternehmen mit zahlreichen, über das gesamte Bundesgebiet verteilten Standorten so. Es fällt auf, dass Eigenschaften wie „Image“, „Bekanntheit“ und „Erfahrung“ eine unterge-ordnete Rolle spielen. Doch es ist davon auszugehen, dass diese Merkmale ohnehin vorausgesetzt werden. DIGITALISIERUNG ALS POSITIVE VERÄNDERUNG Die Auftraggeber wurden auch gebeten, ungestützt und ganz allgemein positive und negative Entwicklun-gen im Facility-Service-Markt zu skizzieren. Als positive Entwicklung wurde die Digitalisierung am häufigsten genannt, deren Voranschreiten positiv gesehen wird. Auch die Standardisierung und Bündelung von Leistun-gen nehmen die Studienteilnehmer positiv wahr. Das macht zum einen aufgrund der wenigen Standards, die

DIGITALISIERUNG UND PROFESSIONALISIERUNG SCHREITEN VORAN

Abbildung 21: Positive und negative Entwicklungen im FS-Markt; Antworten mit mehr als einer Nennung; alle Studienteilnehmer; n = 38

Ebenso sehen die Studienteilnehmer eine Professionali-sierung der Branche und erkennen eine zunehmende Fokussierung auf Qualitätsdienstleistungen positiv an. In den vergangenen Jahren legten viele Nutzer andere Schwerpunkte: Die Optimierung von Kostenstrukturen sowie niedrigere Anforderungen an Reinigungsinter-valle und technische Wartung waren beliebte Mittel, um Ausgaben zu verringern. Nun wird Qualität wieder mehr in den Vordergrund gestellt. FACHKRÄFTEMANGEL BEREITET DEN AUFTRAGGEBERN SORGE Die derzeit größte wahrgenommene negative Entwick-lung im Facility-Service-Markt ist der Fachkräftemangel, ausgelöst durch die demografische Veränderung und die anhaltend gute Konjunktur. Dieser zweite Me-gatrend wird sich auch auf die Dienstleister weiter mas-siv auswirken: Der demografische Wandel führt in den nächsten zehn Jahren zur Pensionierung der geburten-starken Jahrgänge um 1964, das Jahr der „Babyboomer“. Die nachkommenden Jahrgänge können die Differenz nicht ausgleichen. Auch Zuwanderung wird kurzfristig keine Abhilfe schaffen, sondern kann allenfalls mittel-fristig den entstehenden Engpass abfedern. NUTZER MAHNEN ZU MEHR INNOVATIONSBEREITSCHAFT Zahlreiche Studienteilnehmer bemängeln einen nicht nachhaltigen Wettbewerb um Aufträge, der zulasten von Qualität geht. Angesichts der schlechten Erfahrun-gen mancher Kunden mit Dienstleistern, die Qualität zugunsten eines möglichst niedrigen Preises zurückge-stellt haben und so den Auftrag gewannen, setzt hier ein Umdenken ein. Denn hohe Reklamationsquoten o-der sogar ein frühzeitiger Dienstleisterwechsel verursa-chen einen enormen Aufwand, der oftmals deutlich über den Einsparungen gegenüber einem höheren Qualitätsniveau liegt. So kritisieren auch mehrere Be-fragte, dass die Kosten immer noch zu sehr im Mittel-punkt stehen.

3

3

5

6

7

8

16

Innovationen/Innovationsbereitschaft steigt.

Wertbeitrag des FM im eigenenUnternehmen steigt.

Flächendeckende Präsenz undVerfügbarkeit wächst.

Qualität wird wichtiger.

Leistungen werden standardisiertund gebündelt.

Professionalisierung der Branchenimmt zu.

Digitalisierung schreitet voran.

Positive Entwicklungen


28

Abbildung 22: Negative Entwicklungen im FS-Markt; Antworten mit mehr als einer Nennung; alle Studienteilnehmer; n = 38

Häufig wünschen sich Anwender, dass sich ihre Dienst-leister proaktiv mit Optimierungen und Innovationen einbringen, und bemängeln die fehlende Bereitschaft dazu. Ein Ansatzpunkt für Innovation ist das verstärkte Nutzen digitalisierter Services. Die Möglichkeiten der Digitalisie-rung bestehen insbesondere darin, Effizienzpotenziale zu heben, ohne auf Leistungen verzichten zu müssen, da Verschwendungen reduziert werden. Dies ist zwar seit jeher das oberste Ziel aller, die sich Kosteneinspa-rungen zum Ziel gesetzt haben, mit dem breiten Einsatz von Sensoren und Software stehen jedoch zunehmend

mehr Möglichkeiten bereit, Einsparpotenziale aufzude-cken und harte Daten zu nutzen, wo vorher gefühlte Er-fahrungen den Ausschlag gaben. Für die Facility-Service-Dienstleister besteht in der Digi-talisierung eine zusätzliche Möglichkeit zur Differenzie-rung vom Wettbewerb, denn für eine große Mehrheit der Kunden dürften die notwendigen Software-Systeme inklusive der damit verbundenen Einsatzkosten wie Per-sonal und Endgeräte die Investitionsbereitschaft über-steigen. Dienstleister, die hierdurch Erfahrungen auf-bauen und zu tätigende Investitionen bei mehreren Kunden einbringen, drücken die an den Kunden weiter-zubelastenden Ausgaben erheblich. Wenn es darum geht, die Art der Erbringung von Facility Services zu verändern, sind jedoch Ressourcen in ande-ren Größenordnungen nötig. Augmented Reality, Service-Zentralen mit Datenbanken und dahinter ste-henden Algorithmen, die Intelligenz in das Gebäude-management bringen, sind denkbare Szenarien. Hier werden voraussichtlich nur bedingt Standardprodukte möglich sein; somit ist Entwicklung in Eigenleistung ge-fragt. Folgt der Markt diesen gezeichneten Pfaden, dann hat sich das Gebäudemanagement tatsächlich weiterentwi-ckelt und wird künftig stärker auf Augenhöhe wahrge-nommen werden, als dies derzeit der Fall ist. So kann das teils noch negative Image gebessert werden. Im derzeitigen Status bemängeln einige Befragte hingegen noch die Zunahme ungedeckter Marketing-Aussagen.

STUDIENTEILNEHMER BEMÄNGELN WETTBEWERB ZULASTEN VON QUALITÄT

2

2

3

4

5

5

7

8

12

keine Besserung des negativenImage

geringe Transparenz

Zunahme ungedeckterMarketingaussagen

Marktkonsolidierung - wenigerDienstleisterauswahl

Kosten zu sehr im Mittelpunkt

fehlende Innovationsbereitschaft

mangelnde Qualität undKompetenz der Dienstleister

nicht nachhaltiger Wettbewerbum Aufträge

Fachkräfte-/Personalmangel

Negative Entwicklungen


29

KAPITEL 5

Differenzierungsmerkmale von Dienstleistern im Facility Management

PERSONAL, FACHKOMPETENZ UND QUALITÄT WICHTIGSTE UNTERSCHEIDUNGSMERKMALE Abgeleitet von den positiven und negativen Entwicklun-gen, die die Auftraggeber im Facility-Service-Markt wahrnehmen, lassen sich Differenzierungsmerkmale herausarbeiten. Der Preis ist nicht länger das alleinige Entscheidungskriterium für oder gegen einen bestimm-ten Dienstleister. Was sind also die wesentlichen Differenzierungsmerk-male von Facility-Service-Anbietern über den Preis hin-aus? Die Sorge aufgrund des demografischen Wandels und der damit einhergehenden mangelnden Verfüg-barkeit von qualifiziertem Fachpersonal treibt nicht nur

die Dienstleister, sondern auch die Auftraggeber um. Wenn ein Service-Unternehmen ausreichende perso-nelle Quantität und Qualität bietet, ist dies inzwischen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Der Fokus muss hier also darauf liegen, Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und langfristig an das Unter-nehmen zu binden, denn der Personalmangel wird mit-telfristig weiter an Bedeutung gewinnen. Tatsächlich werden sich in Deutschland bald immer mehr gut aus-gebildete Menschen in den Ruhestand verabschieden und immer weniger qualifizierte junge Leute rücken auf den Arbeitsmarkt nach.

PERSONAL, FACHKOMPETENZ UND QUALITÄT WICHTIGSTE UNTERSCHEIDUNGSMERKMALE

Abbildung 23: Was sind die wesentlichen drei Differenzierungsmerkmale von FS-Anbietern (außer Preis)?; nur häufigste Nennungen; alle Studienteilnehmer; n = 58

7,7%

8,2%

8,7%

9,2%

11,2%

15,3%

15,8%

Professionalität

Flächendeckung

breites Leistungsspektrum (in Eigenleistung)

Innovation/Innovationsbereitschaft

Servicegedanke

Qualität

Fachpersonal/Kompetenz


30

GUTE MITARBEITER SIND ETWAS WICHTIGER FÜR DIE DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT ALS PROZESSE DES SERVICE-ANBIETERS

Abbildung 24: In welchem Verhältnis sind die einzelnen Mitarbeiter oder die Prozesse des Dienstleisters für die Dienstleistungsqualität ausschlaggebend?; Skala von –2 = „Mitarbeiter“ bis +2 = „Prozesse“; alle Unternehmen; Mittelwert und Häufigkeitsverteilung; n = 75

Dies betrifft insbesondere Fach- und Führungskräfte, aber auch bei den Service-Kräften stehen die Dienstleis-ter vor größeren Herausforderungen. Fachkompetenz und Qualität – die beiden meistgenannten Erfolgsfakto-ren im Wettbewerb um den Kunden – erfordern ein in-dividuell strukturiertes und langfristig angelegtes Wei-terbildungskonzept. Auch bei der Rekrutierung müssen die Bemühungen weiter verstärkt werden. Facility-Ser-vice-Dienstleister müssen auf sich aufmerksam machen und die Attraktivität ihrer Branche zeigen. Dies kann dazu beitragen, den Personalmangel in der Branche zu entschärfen. Denn bereits heute müssen zahlreiche Dienstleister Aufträge ablehnen, weil sie nicht oder nicht schnell genug geeignetes Personal gewinnen können. Neben ausreichend kompetentem Fachpersonal und Qualität in der Dienstleistungserbringung sollten auch der Service-Gedanke sowie die bereits erläuterte Inno-vationsbereitschaft hervorgehoben werden. Wichtig ist den Facility-Service-Nutzern ein großes Spektrum der Leistungserbringung – sowohl was die Eigenleistungs-tiefe anbetrifft als auch bezogen auf die reine Flächen-präsenz möglichst im gesamten Bundesgebiet.

Kaum genannt werden Flexibilität und Anpassung an die Prozesse des Kunden einerseits und Zuverlässigkeit andererseits. Dies sind inzwischen vorausgesetzte Mini-malanforderungen. Auch die von den Dienstleistern in der Lünendonk®-Studie 2018 „Facility-Service-Unter-nehmen in Deutschland“ als wichtig eingeschätzte Kun-dennähe über das Auftreten als Familienunternehmen ist weiterhin wichtig, tritt derzeit aber gegenüber drin-genderen Themen zurück. GUTE MITARBEITER SIND WICHTIGER ALS OPTIMALE PROZESSE Um herauszufinden, ob die gewünschte Dienstleis-tungsqualität eher durch geeignete Mitarbeiter oder durch das Optimieren von Prozessen erreicht werden kann, bat Lünendonk die Studienteilnehmer zu beant-worten, in welchem Verhältnis einzelne Mitarbeiter oder die Prozesse des Dienstleisters für die Dienstleistungs-qualität ausschlaggebend sind. Die Befragten konnten auf einer Skala von –2 (= „Mitar-beiter“) bis +2 (= „Prozesse“) wählen, was aus ihrer Sicht

-0,25

-2 -1 0 1 2

23% 27% 19% 17% 15%

-2 -1 0 1 2

Mitarbeiter Prozesse


31

INDUSTRIEUNTERNEHMEN BEWERTEN MITARBEITER ALS WICHTIGER ALS DIE ÜBRIGEN AUSWERTUNGSGRUPPEN

Abbildung 25: Was sind die wesentlichen drei Differenzierungsmerkmale von FS-Anbietern (außer Preis)?; nur häufigste Nennungen; alle Studienteilnehmer; n = 58

im Zweifelsfall wichtiger ist. Fast 50 Prozent der Teilneh-mer setzten hier den Schwerpunkt auf die Leistung ein-zelner Mitarbeiter. Beachtet man die 20 Prozent neut-rale Antworten, ist lediglich jeder Dritte davon über-zeugt, dass eher optimale Prozesse besonders wichtig sind. Dies ist bei einem personalintensiven Geschäft nachzuvollziehen und illustriert die große Bedeutung des Personals, lässt aber die Bedeutung von Prozessen für eine ähnliche Service-Qualität über verschiedene Standorte und Regionen in den Hintergrund treten. Dennoch sollte sie nicht unterschätzt werden. Größere Unternehmen sehen die einzelnen Mitarbeiter als wichtiger als kleinere. Industrieunternehmen legen den Fokus sehr deutlich auf die Mitarbeiterqualität.

Knapp 70 Prozent sehen dies, während für 20 Prozent die Prozesse entscheidend sind. Ganz anders das Bild bei den Finanzdienstleistern: Hier ist die Verteilung zwi-schen Mitarbeitern und Prozessen eher ausgeglichen, mit leichtem Überhang zu den Prozessen. Hier taucht wieder ein Widerspruch zur Marktrealität auf: Industrieunternehmen sind gerade für ihre Standards und Prozesse bekannt. Inwiefern diese auf die Facility Services angewandt werden, lässt sich nicht sagen. Möglich ist aber auch, dass die Befragten aus Industrieunternehmen das Einhalten standardisier-ter Prozesse ohnehin voraussetzen und somit Verbesserungspotenzial eher in der Mitarbeiter- qualität sehen.

10%

27%

38%

15%

14%

20%

27%

29%

25%

36%

30%

10%

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15%

14%

20%

18%

19%

15%

27%

20%

18%

30%

9%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%-2 -1 0 1 2

Mittelwerte-0,18

0,20

-0,86

-0,27

0,20



32

KAPITEL 7

Fazit

Was bleibt von der ersten Auftraggeberbefragung, die sich inhaltlich an der etablierten Dienstleisterstudie ori-entiert? Zunächst Ermutigendes: Das Facility Management in Deutschland ist auf einem guten Weg! Die Auftragge-ber berichten von einem nachlassenden Budgetdruck, der mehr Qualität bei der Vergabe von Gebäudedienst-leistungen ermöglicht. Und die Branche wird erwach-sen: Die Auftraggeber attestieren den Dienstleistern, dass ihre Bemühungen, professionelle Prozesse und Strukturen aufzubauen, erfolgreich sind. Das ist erwäh-nenswert, denn der Markt ist im Wesentlichen mittel-ständisch geprägt und fragmentiert. Die führenden Dienstleister erreichen lediglich einen Anteil von knapp drei Prozent des Marktvolumens. Erst seit wenigen Jah-ren überspringen Dienstleister hierzulande die Marke von einer Milliarde Euro Jahresumsatz. In der Wirt-schaftsprüfung generieren allein die vier größten Unter-nehmen über 60 Prozent des gesamten Jahresumsatzes der Branche. STANDARDISIERUNG UND BÜNDELUNG VON SERVICES AUF GERINGEM NIVEAU Zudem beobachten die Auftraggeber eine wichtige Vo-raussetzung für die Professionalisierung und damit Weiterentwicklung der Branche: Die Standardisierung und Bündelung von Leistungen sowie deren flächende-ckende Verfügbarkeit nehmen zu. Hier hat der deutsche Markt Nachholbedarf. Im Computer Aided Facility Ma-nagement (CAFM) hat sich beispielsweise bis heute noch kein Standard durchgesetzt. Zu oft müssen Ge-bäude aufgenommen werden, um mit den Daten arbei-ten zu können. Das ist teuer, denn es verursacht Dop-pelarbeit. Soll die Digitalisierung auch im Facility Ma-

nagement zu qualitativen Verbesserungen und Effi-zienzsteigerungen führen, ist eine stärkere Standardi-sierung dringend geboten. Hierauf können die Dienst-leister, aber insbesondere auch die Auftraggeber durch Vergabebedingungen hinwirken. Nicht nur die USA, das Mutterland des Facility Manage-ments, sondern auch Großbritannien oder die Schweiz sind weiter. Integrierte Services sind beispielsweise in der Schweiz Standard und die Auftraggeber befassen sich mehrheitlich mit deren Vergabe und Steuerung und konzentrieren sich sonst auf ihr Kerngeschäft. Auch das kaufmännische Facility Management ist dort über-wiegend fremdvergeben – nicht nur, aber mitunter auch an den Gesamtdienstleister. Folglich ist auch die Markt-konzentration in der Schweiz wesentlich größer als hier-zulande. Die Gründe, warum diese Entwicklung so in Deutsch-land nicht erfolgt ist, hat nicht nur etwas mit der starken Arbeitnehmervertretung und der Gesetzgebung zu tun, sondern ist auch einer Skepsis gegenüber Fremdverga-ben und damit einhergehend einem unterschwelligen Vertrauensvorbehalt geschuldet. Hoch detaillierte Ver-träge erschweren die Bepreisung eines kleinteiligen Leistungsverzeichnisses. Innovationen entstehen nicht im Kleinen, sondern durch neue Service-Modelle wie er-gebnisorientierte Verträge, Anreizmodelle oder weitge-hende Service-Bündelung. Innovationen brauchen Frei-raum. Deshalb setzen derzeit so viele Unternehmen auf Start-ups und replizieren deren Strukturen, um die In-novationen im Kerngeschäft zu steigern. Dem zu oft be-rechtigten Vorwurf, dass Nichtkontrolle und Nichtsteu-erung Nichtleistung zur Folge haben, kann indes be-gegnet werden: durch Stichproben, Echtzeit-KPIs über


33

den Service-Prozess, Zufriedenheitsquoten und Ähnli-ches. Partnerschaften erfordern Vertrauen und Mut. RUINÖSER WETTBEWERB SCHADET AUFTRAGGEBERN Die Marktentwicklung war in den vergangenen Jahren durch eine Konsolidierung gekennzeichnet. Niedrige EBIT-Margen und eine starke Nachfrage, insbesondere nach Multidienstleistungen mit hoher Eigenleistungs-tiefe, ermöglichten es einer steigenden Anzahl von Dienstleistern, sich auf lukrative und erfolgverspre-chende Vergabeverfahren zu konzentrieren. Zu spüren bekamen dies vor allem die öffentliche Hand aufgrund der preisorientierten Vergaberichtlinien sowie sehr preisbewusste Kunden aus der Privatwirtschaft, die un-ter anderem auch aufgrund von langfristiger Zahlungs-ziele und E-Bidding-Verfahren nicht mehr von allen an-gefragten Dienstleistern Angebote erhielten. Auf der anderen Seite reagieren auch immer mehr Auf-traggeber auf Schlechtleistung – die oft mit sehr güns-tigen Angeboten zusammenhängt und sich durch ho-hen Steuerungsaufwand und geringe Zufriedenheits-quoten ausdrückt – mit einem Ausschluss der Dienst-

leister bei der nächsten Vergabe. Die Marktmechanis-men funktionieren somit, wenn auch nicht immer gut genug. Digitalisierung als Antwort auf den Personalmangel? Also alles im grünen Bereich? Mitnichten. Die in der Be-fragung geäußerten Vorwürfe, die Dienstleister würden sich einen nicht nachhaltigen Wettbewerb liefern, sind zu oft begründet. Auch ungedeckte Marketing-Aussa-gen lassen sich oft finden. Diesen Vorwurf müssen sich einige Dienstleister gefallen lassen, er wird indes durch preisgetriebene Vergaben incentiviert. Die wohl größte Herausforderung der kommenden Jahre ist nicht die Digitalisierung des Gebäudemanage-ments, sondern der Personalmangel. Die Digitalisierung – und insbesondere die damit verbundene und ermög-lichte Automatisierung – wird letztlich dazu beitragen, den Personalmangel abzuschwächen. Dienstleister und Auftraggeber sind sich einig, dass die begrenzte Zahl verfügbarer Mitarbeiter zu steigenden Preisen führen wird. Aus neutraler Perspektive gesehen ist das nicht nur folgerichtig, sondern notwendig. Mit höheren Preisen wird – so die Hoffnung – die Bedeutung von Qualität

FACILITY SERVICES SIND DER GRÖSSTE B2B-SERVICE-MARKT IN DEUTSCHLAND

Abbildung 26: B2B-Service-Märkte im Vergleich

13 10 39 10 5332

9 30

Management-beratung Industrieservice

Audit/Tax/Advisory

Engineering Services

IT-Beratung und -Service IT-Staffing Facility Service Zeitarbeit

Marktvolumina 2017 in Mrd. Euro


34

und Konzepten zunehmen. Dies könnte – zusammen mit der Digitalisierung der Gebäude – zu einem nach haltigen Image-Wandel des Facility Managements bei-tragen: weg vom heute bereits nicht zutreffenden Bild der austauschbaren Commodity-Dienstleistung, hin zum stärker wissensgetriebenen professionellen Busi-ness-to-Business-Service. Die Grundlagen für dieses notwendige Anerkennung sind bereits vorhanden: Mit einem Marktvolumen von 53,4 Milliarden Euro in 2017 sind die Facility Services bereits heute eine volkswirt-schaftlich hoch bedeutende Branche, ohne die kaum ein Unternehmen auskommt. NACHHALTIGKEIT WIRD WETTBEWERBSVORTEIL Der Wettbewerb um Mitarbeiter wird sich auch auf die Rolle des Facility Managements auswirken: vom Immo-bilienverwalter und Kostenverursacher zum Gestalter von Arbeitsumgebungen und Wertbeitrag zur Arbeit-gebermarke. Das ist nicht Zukunftsmusik oder Wunsch-vorstellung der Dienstleister, sondern gelebte Praxis bei New-Economy-Unternehmen und immer mehr Arbeit-gebern aus Industrie, Dienstleistung und anderen Bran-chen, die qualifizierte Mitarbeiter beschäftigen. Mit ei-

ner hochwertigen Büroausstattung, kostenfreiem Kaffee und einem Fitness-Studio in der Firma ist es nicht getan, denn junge Menschen – gerade in Städten – legen zu-nehmend Wert auf Hygiene, biologische Lebensmittel und hochwertige Gerichte in der Kantine sowie auf pro-fessionelle Dienstleister, die all dies bereitstellen. Dies fordert die Facility-Service-Dienstleister, die hierauf re-agieren müssen. Auftraggeber, die aus den genannten Gründen Wert auf Qualität legen, werden eher an lang-fristigen Partnerschaften mit ihren Dienstleistern inte-ressiert sein. Denn Wechsel bringen Risiken mit sich. Nachhaltigkeit und Ökologie sind somit im positiven Sinn eine Image-Angelegenheit, sie tragen zur Arbeit-gebermarke bei. Im Markt sind derzeit viele Anzeichen für positive Ent-wicklungen zu beobachten. Nun liegt es an den Betei-ligten, mutig zu sein und hierauf aufbauend das Facility Management weiter zu professionalisieren und seinen Wertbeitrag noch deutlicher zu machen. Schließlich ge-nießen Berater und Wirtschaftsprüfer auch ein hohes Ansehen.


35

Anhang

METHODIK NACHWORT STUDIENINFORMATION PROFIL FACILITY MANAGEMENT – DIE MÖGLICHMACHER UNTERNEHMENSPROFIL LÜNENDONK & HOSSENFELDER LÜNENDONK AUF EINEN BLICK PORTFOLIO-STRUKTUR


36

Methodik

THEMENSCHWERPUNKTE Diese Auftraggeberbefragung ergänzt erstmals die jährlich erscheinende Lünendonk®-Studie zu Facility-Service-Unternehmen in Deutschland. Beide zusammen verfolgen zwei wesentliche Ziele: Die Befragung der Dienstleister möchte kontinuierliche und vergleichbare Marktstrukturdaten wie etwa Um-satzentwicklung, Leistungsspektrum und Kundenbran-chen, Ertragslage und Pro-Kopf-Umsätze liefern. Neben den vermeintlich „harten“ Marktinformationen unter-liegt der deutsche Markt für Gebäudedienstleistungen einem stetigen Wandel und ist geprägt von einer sich verändernden Nachfrage nach bestimmten Service-Modellen, neuen Produkten und Leistungen sowie Her-ausforderungen wie dem demographischen Wandel und der Digitalisierung. Die Studie widmet sich daher auch Themen und Trends. Mit der Befragung der Auftraggeber wird diese Per-spektive erweitert. Wie schätzen die Auftraggeber aktu-

elle Themen und Trends ein? Worauf legen sie bei der Erbringung von Facility Services Wert? Welche Her-ausstellungsmerkmale erwarten sie von einem Dienstleister? Wie sehen die Befragten den Vergabe-prozess aus ihrer Perspektive? Welche Einschätzungen stimmen auf beiden Seiten überein und welche weichen voneinander ab? 75 UNTERNEHMEN ANALYSIERT An der ersten Auflage dieser Studie haben sich 75 Per-sonen in einer Online-Befragung beteiligt. Die befrag-ten Nutzer respektive deren Unternehmen repräsentie-ren einen Umsatz von insgesamt 778,5 Milliarden Euro, der mit 5,5 Millionen Mitarbeitern erzielt wird. Die Stu-dienteilnehmer repräsentieren die Heterogenität der deutschen Wirtschaft und stammen sowohl aus Groß-unternehmen und Konzernen als auch aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Der Median liegt bei einer Milliarde Euro Umsatz und 9.000 Mitarbeitern. Ein Drittel der Unternehmen beschäftigt mehr als 20.000 Mitarbeiter.

STUDIENTEILNEHMER GENERIEREN MEHR ALS 778 MILLIARDEN EURO UMSATZ

Abbildung 27: Erwirtschaftete Umsätze und Mitarbeiter 2017; Angaben in Milliarden Euro respektive absolute Anzahl der Mitarbeiter; alle Studienteilnehmer; Umsatzzahlen: n = 42; Mitarbeiter: n = 55

100.267Mittelwert


18,5Mittelwert


37

64 PROZENT DER STUDIENTEILNEHMER ENTSTAMMEN DER FM- ODER CREM-FACHABTEILUNG

Abbildung 28: Anteile nach Positionen in Prozent; alle Studienteilnehmer; n = 67

Die Stichprobe repräsentiert große Unternehmen ebenso wie Mittelständler. Beide stellen je etwa die Hälfte der Befragten. Aus welchen Branchen kommen die Teilnehmer? Der größte Teil stammt aus der Industrie, die ein knappes Drittel der Befragten stellt. Die Immobilienwirtschaft und Finanzdienstleister folgen auf den weiteren Plätzen. Für diese Branchen wurden Auswertungsgruppen er-stellt, um festzustellen, wie sich die Einschätzungen von Industrieunternehmen von denjenigen von Befragten aus der Finanzbranche unterscheiden. Genauso wurde mit großen und kleinen Unternehmen verfahren, um die Ergebnisse mit Kontrollgruppen zu vergleichen. Nicht in separaten Auswertungsgruppen analysiert,

aber in der Stichprobe enthalten sind Vertreter aus den Branchen Verkehr und Logistik, IT und Telekommunika-tion, Gesundheitswesen, Energie, Handel sowie Behör-den und öffentlicher Dienst. Die Entscheiderquote ist für eine Online-Befragung au-ßergewöhnlich hoch: 64 Prozent der Studienteilnehmer entstammen der Facility-Management- oder der Cor-porate-Real-Estate-Management-Fachabteilung. Au-ßerdem sind Property Manager, Asset Manager, Einkäu-fer und auch Mitglieder der Geschäftsführung unter den Befragten. Die Stichprobe wurde um Mitarbeiter von Dienstleistern, Beratern und Multiplikatoren, sofern sie nicht aus dem hauseigenen Immobilienmanagement entstammen, bereinigt. Dies führte letztlich zu einer ge-ringeren Fallzahl, die aber zugunsten einer höheren Aussagekraft in Kauf genommen wurde.

51% 21% 13% 4%3% 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FM Einkauf

CREM Geschäftsführung

Property Management/Asset Management Sonstiges


38

Nachwort

Eine solch umfassende Erhebung über den deutschen FM-Markt wäre ohne externe Unterstützung nicht denk-bar. Aus diesem Grund danken wir der Initiative „Facility Management – Die Möglichmacher“ für ihre freundliche Unterstützung. In 2019 und 2020 wird diese Untersu-chung neu aufgelegt. An dieser Stelle gilt unser besonderer Dank allen teil-nehmenden Personen sowie dem Auswertungsteam der Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Vielen Dank für die umfassende Unterstützung bei der Erarbeitung dieser Erhebung zum deutschen Facility-Service-Markt. Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH ist auch nach 35 Jahren intensiver Dienstleistungsmarktbearbeitung und ständigem Dialog mit Experten aus Wissenschaft, Unternehmen und Verbänden sicher, solide Ergebnisse und Interpretationen zu liefern.

Gleichwohl glauben wir, dass sich immer neue Aspekte, Ideen und Verbesserungsvorschläge ergeben. Für der-artige Hinweise sind wir stets dankbar und rufen hiermit auch unsere Leserinnen und Leser dieser Studie dazu auf. Herzlichen Dank im Voraus! Mindelheim, Juli 2018

Thomas Ball Senior Consultant Lünendonk & Hossenfelder GmbH


39

Studieninformation

Die folgenden Handlungen sind strengstens verboten: Vervielfältigung zum weiteren Verkauf Weiterversenden durch das E-Mail außerhalb des

Kundenunternehmens

Durch den Download dieses elektronischen Studienre-ports willigt der Downloader den allgemeinen Ge-schäftsbedingungen ein. Diese Bekanntgabe ist nach deutschen und internatio-nalen Veröffentlichungsrecht und -abkommen ge-schützt. Wenn es im Verkaufsvertrag nicht anders gere-gelt ist, ist das Produkt urheberrechtlich durch die Lü-nendonk & Hossenfelder GmbH geschützt. Dieses Do-kument darf ohne Einwilligung des Autors und Heraus-gebers außerhalb des Kundenunternehmens weder du-pliziert, in anderen Datenbanksystemen oder privaten Rechnersystemen gespeichert, noch an weitere Perso-nen weitergeleitet werden. Die Marke Lünendonk® ist geschützt und ist Eigentum des Unternehmens Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Alle Informationen dieses Dokuments entsprechen der Aktualität des Veröffentlichungsdatums. Alle Berichte, Auskünfte und Informationen dieses Dokuments ent-stammen aus Quellen, die aus Sicht der Lünendonk & Hossenfelder GmbH verlässlich erscheinen. Die Richtig-keit dieser Quellen wird vom Herausgeber jedoch nicht garantiert. Enthaltene Meinungen reflektieren eine an-gemessene Beurteilung zum Zeitpunkt der Veröffentli-chung, die ohne Vermerk verändert können.

Inhaltsverzeichnis: Ein dynamisches Inhaltsverzeichnis hilft Ihnen durch den Studienreport zu navigieren. Ein-fach über das Menü „Ansicht“ die „Navigationsregister-karten“ auswählen und auf „Lesezeichen“ klicken. Das Inhaltsverzeichnis ist erweiter- und reduzierbar: durch ein Klicken auf das Pluszeichen auf der linken Seite der Kapitelnamen im dynamischen Inhaltsverzeichnis kön-nen Sie dieses beliebig erweitern oder verkleinern, ab-hängig davon ob Sie eher eine Kurzübersicht oder eine detaillierte Kapitelübersicht über den gesamten Studi-enreport bevorzugen. Scrollen: Weiterhin kann der Scroll-Balken durch die Bildlaufleiste Ihres Bildschirmes vorteilhaft genutzt wer-den. Durch das Verschieben des Scrollbalkens können Sie durch das gesamte Dokument navigieren, Seite für Seite. Wenn Sie die linke Maustaste geklickt halten zeigt Acrobat Reader Ihnen die Nummerierung jeder Seite auf der Sie sich aktuell befinden. Diese Funktion ist sehr hilfreich, wenn Sie nach einer bestimmten Seitenrefe-renz suchen. Textbasierte Suchfunktion: Das PDF Format bietet Ihnen ebenfalls die Möglichkeit nach Begriffen im Text zu suchen. Diese Funktion kann Ihnen besonders wei-terhelfen, wenn Sie nach bestimmten Begriffen oder Elementen in diesem Studienreport suchen. Acrobat Reader – Leitfaden: Um weitere Vorteile ei-nes Dokumentes im PDF Format kennen zu lernen kli-cken Sie bitte auf den Acrobat Reader Hilfe-Leitfaden, den Sie über den Button im aktuellen PDF Dokument finden können.


40

PROFIL

Facility Management – Die Möglichmacher“

IMPULSGEBER, INNOVATIONSTREIBER, KARRIEREBÖRSE. Facility Manager sind die Hidden Champions der Gegenwart: Sie sind unverzichtbares Fundament für eine werter-haltende Immobilienbewirtschaftung und sorgen hinter den Kulissen für funktionierende Arbeitswelten. Die Unternehmen der Initiative „FM – Die Möglichmacher“ machen sich seit ihrer Gründung 2008 stark für diese Branche und ihre Spezialisten, die meist im Verborgenen arbeiten: Für Fachleute, die ein kosten- und ressourcen-schonendes Gebäudemanagement ermöglichen. Für Immobilien-Allrounder, die im Hintergrund wirken und doch immer präsent sind. Für Experten, die durch ihre anspruchsvolle Arbeit Unternehmen den Rücken freihalten für das eigentliche Kerngeschäft. Die Möglichmacher informieren mit unterschiedlichsten Kampagnen: Um das Image von Facility Management in der Öffentlichkeit zu stärken und die Branche als attraktives, anspruchsvolles Arbeitsumfeld bekannter zu machen. Denn dieser Wirtschaftszweig ist auf deutlichem Wachstumskurs und bietet sichere Arbeitsplätze, spannende Auf-gabenfelder und schnelle Aufstiegsmöglichkeiten. Zu den derzeit elf Unternehmen der Initiative gehören (Stand 30.04.18): Apleona HSG Facility Management, CWS-boco, DB Services, Dr. Sasse, ENGIE Deutschland, Gegenbauer Holding, Piepenbrock Unternehmensgruppe, RGM Holding, Sodexo Services, STRABAG Property and Facility Services und WISAG Facility Service Holding. Ideeller Träger der Initiative ist der Branchenverband GEFMA (German Facility Management Association) mit insgesamt über 1.000 Mitgliedern.


41

UNTERNEHMENSPROFIL

Über Lünendonk & Hossenfelder

Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH, Mindelheim, analysiert europaweit Unternehmen aus der Informationstech-nik, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bieten die Informations- und Transfor-mationsberater unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbe-reich Marktanalysen betreut die seit 1983 als Marktbarometer geltenden „Lünendonk®-Listen und -Studien“ sowie das umfassende Research-Programm. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk & Hossenfelder GmbH zum „Stra-tegic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.


42

Lünendonk auf einen Blick

Strategic Data Research(SDR)

Unser Fokus: Business-to-Business-Dienstleistungsunternehmen

Strategic RoadmapRequirements (SRR)

Strategic TransformationServices (STS)

Wirtschaftsprüfung ● Steuerberatung ● Rechtsberatung ● Managementberatung ● IT-Beratung ● IT-Service ● IT-Sourcing ● Software ● Business Intelligence ● IT-Staffing● Telekommunikation

● Technologieberatung und Engineering Services ● Personaldienstleistung und Zeitarbeit ● Facility Services ● Industrieservices ● Sicherheit

Unsere Services

Anbieterstudien, Anwenderstudien, Individualstudien, Publikationen, Analyse-Workshops, Marketing-, Kommunikations- und Sales-Support, Micro-Benchmarkings, Moderationen,

Themen-Relevanz-Dialoge, Vorträge, Vertriebstrainings (InCCS), Unternehmensbegleitung


43

Portfolio-Struktur

INFORMATIONS- UND TRANSFORMATIONS-PARTNER

Strategic TransformationServices (STS)

-----------------------------Themenrelevanz, Beratung, Vermarktung

Marketing, Kommunikations-und Sales-Projekte

Vertriebstraining (InCCS)

Plattformen, Publikationen, Visualisierungen

Unternehmensbegleitung

-------------------------------Umsetzung und Beratung

Strategic Data Research (SDR)

--------------------------------------Periodische Lünendonk®-Listen und -Studien

Individuelle Studien- Anbietersicht- Anwendersicht- Benchmark, Kundenzufriedenheit- Marktpotenzial-Analysen

Periodische Informationsdienste- Lünendonk Themen und Trends - News-Reports- Datenbank-Angebote

--------------------------------------Informationsrecherche

Strategic RoadmapRequirements (SRR)----------------------Orientierung

Vorstudien

Vorträge, Moderationen

Workshops

Events

----------------------Zielklärung

ÜBER LÜNENDONK & HOSSENFELDER

Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH, Mindelheim, analysiert europaweit Un-ternehmen aus der Informationstechnik, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bieten die Informations- und Transformationsbe-rater unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut die seit 1983 als Marktbaro-meter geltenden „Lünendonk®-Listen und Studien“ sowie das umfassende Rese-arch-Programm. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfo-lios der Lünendonk & Hossenfelder GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Road-map Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk & Hossenfelder GmbH in der Lage, ihre Kunden von der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Infor-mationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

Wirtschaftsprüfung/ Steuerberatung

Managementberatung

Technologie-Beratung/ Engineering Services

Informations- und Kommunikations-Technik

Facility Management/ Industrieservice

Zeitarbeit/ Personaldienstleistungen

IMPRESSUM Herausgeber: Lünendonk & Hossenfelder GmbH Maximilianstraße 40 87719 Mindelheim Telefon: +49 (0) 82 61 7 31 40 - 0 Telefax: +49 (0) 82 61 7 31 40 - 66 E-Mail: [email protected] Internet: www.luenendonk.de

Erfahren Sie mehr unter http://www.luenendonk.de

Autoren: Thomas Ball, Senior Consultant Enrico Zscheile, Junior Consultant

Copyright © 2018 Lünendonk & Hossenfelder GmbH, Mindelheim

Alle Rechte vorbehalten.

MARKTFORSCHUNG UND MARKTBERATUNG AUS EINER HAND

Lünendonk®-Studie 2018:

Auftraggeber-Perspektive: Facility Management in DeutschlandEine Analyse des Facility-Management-Markts in Deutschland aus Nutzersicht

Vollständiger Folienband

Statistische Daten

3Lünendonk®-Studie 2018: Der Markt für Facility Services in Deutschland

Studienteilnehmer generieren mehr als 778 Mrd.

9.000

100.267

Median

Mittelwert

Erwirtschaftete Umsätze und Mitarbeiter 2017; Angaben in Milliarden Euro respektive absolute Anzahl der Mitarbeiter; alle Studienteilnehmer; Umsatzzahlen: n = 42; Mitarbeiter: n = 55


1,1

18,5

Median

Mittelwert


Die Hälfte der Studienteilnehmer repräsentiert mittelständische Unternehmen

48% 52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

bis 1 Mrd. Euro über 1 Mrd. Euro

Gesamtumsatzklassen 2017 in Millionen Euro (bei Unternehmensgruppen konsolidierter Umsatz); alle Studienteilnehmer; n = 42


Ein Drittel beschäftigt mehr als 20.000 Mitarbeiter

64%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

bis 20.000

mehr als 20.000

Anzahl der Gesamtmitarbeiter in Deutschland 2017 nach Klassen; alle Studienteilnehmer; n = 55


Klassierung der Studienteilnehmer nach Branchen

31% 16% 15% 9% 7% 7% 6% 3% 3%1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Industrie Immobilienwirtschaft Finanzdienstleistungen Verkehr, Logistik

IT, Telekommunikation sonstige Dienstleistungen Gesundheitswesen Energie

Handel Behörden, Öffentlicher Dienst

Anteile Branchen in Prozent; alle Studienteilnehmer; n = 67


64 Prozent der Studienteilnehmer entstammen der FM- oder CREM-Fachabteilung

51% 21% 13% 4% 3% 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FM Einkauf CREM Geschäftsführung Property Management/Asset Management Sonstiges

Anteile nach Positionen in Prozent; alle Studienteilnehmer; n = 67

Aussagen zur Zukunft der FS-Branche und Marktsituation

-0,25

0,25

0,43

0,76

1,07

1,40

-1 0 1 2


Digitalisierung und Trend zu Managementleistungen wichtigste Zukunftsthemen für die Branche

Managementleistungen im Gesamtangebotsportfolio werden immer stärker nachgefragt.

Facility Services und Industrie-Services werden künftig stärker von einem Anbieter nachgefragt.

Auftraggeber denken verstärkt über das Insourcing von Gewerken und Leistungen nach.

In einigen Jahren werden Multidienstleister den Markt dominieren.

Meinungen zur Zukunft der Branche; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75

Künftig werden Anbieter den Markt dominieren, die Intelligenz in die Services und Produkte bringen.

Auftraggeber beziehen bereits in der Planungsphase von Gebäuden Facility-Service-Anbieter ein.


Künftig werden Anbieter dominieren, die Intelligenz in Services/Produkte bringen


Auswertungsgruppen

Meinungen zur Zukunft der Branche; Auswertungsgruppen; Häufigkeitsverteilung und Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“

70%

64%

52%

65%

64%

10%

36%

28%

25%

23%

20%

10%

10%

9%

5%

4%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

1,45

1,55

1,19

1,64

1,50

Managementleistungen werden immer stärker nachgefragt


Auswertungsgruppen


30%

27%

48%

25%

50%

30%

73%

38%

60%

32%

20%

9%

10%

14%

20%

5%

4%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

1,27

1,05

1,24

1,27

0,70

In einigen Jahren werden FS-Multidienstleister den Markt dominieren


Auswertungsgruppen


10%

36%

19%

30%

27%

40%

46%

52%

40%

45%

20%

18%

14%

25%

18%

30%

5%

5%

10%

5%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,86

0,90

0,67

1,18

0,30

FS und Industrie-Services werden künftig stärker von einem Anbieter nachgefragt


Auswertungsgruppen


10%

18%

10%

20%

18%

30%

36%

48%

35%

36%

40%

46%

19%

35%

23%

20%

9%

10%

18%

14%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,45

0,65

0,29

0,73

0,30

Auftraggeber beziehen bereits in Planungsphase von Gebäuden FS-Anbieter ein


Auswertungsgruppen


20%

9%

5%

5%

5%

20%

27%

33%

20%

55%

30%

46%

33%

45%

18%

30%

18%

19%

25%

22%

10%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,41

-0,05

0,05

0,27

0,30

Auftraggeber denken verstärkt über das Insourcing von Facility Services nach


Auswertungsgruppen


10%

9%

10%

5%

9%

20%

9%

5%

20%

9%

30%

55%

28%

40%

18%

30%

27%

24%

15%

32%

10%

33%

20%

32%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

-0,68

-0,25

-0,67

0,00

-0,10

0,69

0,73

0,93

-2 -1 0 1 2


Integrierte Services sind leicht wichtiger für die Strategie der Unternehmen als Digitalisierung

Um integrierte Services erhalten zu können, sind Subdienstleister akzeptabel.

Wir fragen digitalisierte Facility Services von Dienstleistern nach.

Integrierte Facility Services sind für uns der Weg der Zukunft.

Aussagen zum eigenen Unternehmen; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75trifft voll zutrifft gar nicht zu

-0,17

0,49

0,84

0,88

1,04

-2 -1 0 1 2


Auftraggeber erwarten steigende Preise und sehen einen Trend zu Qualitätsdienstleistungen und digitalisierten FS

Qualitätsdienstleistungen sind wichtiger als der günstigste Preis.

Auftraggeber werden den FS-Leistungsumfang erhöhen, um ihre Arbeitgebermarke zu stärken.

Anbieter von digitalisierten Facility Services haben einen Wettbewerbsvorteil.

Um einen bestehenden Auftrag wiederzugewinnen, muss der Dienstleister den Preis reduzieren.

Einschätzung der allgemeinen Marktlage hinsichtlich der Auftragslage; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“; n = 75

Aufgrund des Personalmangels werden die Preise für Facility Services ansteigen.


Um einen bestehenden Auftrag wiederzugewinnen, muss der Dienstleister den Preis reduzieren


Auswertungsgruppen

Meinungen zur Zukunft der Branche; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Trifft gar nicht zu“ bis +2 = „Trifft voll zu“

10%

5%

5%

10%

27%

14%

35%

27%

20%

37%

43%

40%

45%

30%

27%

24%

25%

14%

30%

9%

14%

9%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,05

0,10

-0,29

-0,18

-0,60

Auftraggeber werden den FS-Leistungsumfang erhöhen, um ihre Arbeitgebermarke zu stärken


Auswertungsgruppen


10%

9%

24%

15%

14%

50%

46%

29%

40%

41%

30%

36%

29%

35%

41%

10%

9%

4%

5%

4%

14%

5%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,64

0,55

0,43

0,55

0,60

Qualitätsdienstleistungen sind wichtiger als der günstigste Preis


Auswertungsgruppen


40%

36%

24%

15%

32%

30%

64%

38%

65%

32%

30%

24%

15%

27%

5%

5%

9%

9%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,86

0,90

0,62

1,36

1,10

Anbieter von digitalisierten Facility Services haben einen Wettbewerbsvorteil


Auswertungsgruppen


40%

27%

24%

30%

55%

40%

64%

48%

55%

27%

10%

9%

14%

15%

14%

10%

5%

4%

9%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

1,32

1,15

0,71

1,18

1,10

Aufgrund des Personalmangels werden die Preise für Facility Services ansteigen


Auswertungsgruppen


40%

18%

14%

25%

23%

40%

55%

52%

45%

45%

20%

27%

19%

30%

32%

5% 10%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mittelwerte

0,91

0,95

0,57

0,91

1,20

mit Ausnahme des eigenen Personalmangels

0,44

0,32

0,24

0,05

0,04

0,04

0,03-0,08

-0,19

-0,09

0,59

0,13

-0,23

0,15

0,800,23

-2 -1 0 1 2

derzeitmittelfristig

23

Externe Hindernisfaktoren sollen sich mittelfristig verbessern –

Mittelfristig sowie derzeit stärkste Hindernisfaktoren bezüglich des Unternehmenserfolgs; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte; Skala von –2 = „Gar nicht“ bis +2 = „Sehr stark“; n = 75

Lünendonk®-Studie 2018: Der Markt für Facility Services in Deutschland

Sehr starkGar nicht

geringe Professionalität der Dienstleister

Angebot im Markt passt nicht zu unseren Bedürfnissen

Fachkräftemangel (Auftraggeber)

geringe Managementaufmerksamkeit

eingeschränktes Budget/Einspardruck

mangelnde Hilfsmittel (IT-Infrastruktur, Software etc.)

Fachkräftemangel (Auftragnehmer)

Image des Facility Managements

36%

64%

ja nein


Nachhaltige Facility Services sind Hilfsmittel zur effizienten Unterstützung der Unternehmensstrategie

9%

14%

17%

17%

17%

29%

29%

Sonstiges

Ressourcen einsparen

unterstützt die Nachhaltigkeitsstrategiedes eigenen Unternehmens

Wettbewerbsvorteile/Nachfrage

Umweltschutz

Image verbessern

einfache Standards, um nachhaltigeServices effizient zu nutzen

Sehen Sie einen Mehrwert in ökologischen/nachhaltigen Services (z. B. GEFMA 160)? Wenn ja, welchen?; alle Studienteilnehmer; n = 75


Industrieunternehmen sehen zu größtem Anteil Mehrwert in ökologischen Facility Services

Sehen Sie einen Mehrwert in ökologischen/nachhaltigen Services (z. B. GEFMA 160)?; Auswertungsgruppen

30%

18%

48%

30%

32%

70%

82%

52%

70%

68%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ja Nein

Vergabestrategie


Drei Viertel der Studienteilnehmer verfügen über eine eigene rechtliche Einheit für Facility Management

75%

25%

ja nein

21%

29%

50%

64%

Sonstiges

KFM

IGM

TGM

Verfügt Ihr Unternehmen über eine eigene Gesellschaft, die operative Facility Services erbringt?; alle Studienteilnehmer; n = 75 Angaben, für welche Säulen des FM n = 14


Eigene Gesellschaft für operative Facility Services bei Finanzdienstleistern am stärksten verbreitet

Verfügt Ihr Unternehmen über eine eigene Gesellschaft, die operative Facility Services erbringt?; Auswertungsgruppen

80%

64%

71%

70%

73%

20%

36%

29%

30%

27%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ja nein


Ein Viertel der Studienteilnehmer bündelt IGM und TGM bei einem Dienstleister

Wie viele externe Facility-Dienstleister sind derzeit von Ihrem Unternehmen beauftragt für IGM, TGM, KFM, IGM/TGM?; Median; n = 75Bündelt ihr Unternehmen IGM und TGM bei einem Dienstleister? n = 75

3,0

2,0

0,0

IGM TGM KFM

25%

75%

ja nein

Wir bündeln IGM und TGM.

44%

56%

Paketvergabe


60 Prozent wollen zukünftig integrierte Services nachfragen

Vergeben Sie drei oder mehr Gewerke im Paket an einen Dienstleister?; alle Studienteilnehmer; n = 75Fragen Sie Integrierte Facility Services nach?; alle Studienteilnehmer; n = 75

33%

41%

15%

11%

integrierte Services

janeingeplantWir sind gerade dabei.


Mittelständische Unternehmen und Immobilienwirtschaft bündeln stärker als übrige Gruppen

Vergeben Sie drei oder mehr Gewerke im Paket an einen Dienstleister?; Auswertungsgruppen

30%

55%

38%

60%

45%

70%

45%

62%

40%

55%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ja nein

67%

33%

geplant ungeplant


Ein Drittel der abgerechneten Facility Services erfolgt aufgrund spontanen Bedarfs

Verhältnis von geplanten und ungeplanten Dienstleistungen; alle Studienteilnehmer; Mittelwerte, n = 54


Finanzdienstleister haben geringsten Anteil ungeplanter Services

Verhältnis von geplanten und ungeplanten Dienstleistungen; Mittelwerte; Auswertungsgruppen

79%

69%

64%

67%

71%

21%

31%

36%

33%

29%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

geplante Dienstleistungen ungeplante Dienstleistungen


Fast die Hälfte der Studienteilnehmer hat bereits Erfahrungen mit abgelehnten Ausschreibungsteilnahmen

47%

53%

ja nein 7

3

3

4

4

5

18

Sonstiges

unattraktiveVertragsbedingungen

Auftrag zu komplex

bei geringer Erfolgssaussicht

fehlende Flächenabdeckung(national/international)

Leistungsspektrum zukomplex

Kapazitätsengpässe

Haben Sie bereits Erfahrungen mit Dienstleistern gemacht, die eine Angebotsabgabe für eine Ausschreibung Ihres Unternehmens abgelehnt haben? Wenn ja, warum?; alle Studienteilnehmer; n = 75


Ausschreibungen größerer Unternehmen werden seltener abgelehnt

Haben Sie bereits Erfahrungen mit Dienstleistern gemacht, die eine Angebotsabgabe für eine Ausschreibung Ihres Unternehmens abgelehnt haben? Wenn ja, warum?Mittelwerte; Auswertungsgruppen

40%

55%

48%

55%

41%

60%

45%

52%

45%

59%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ja nein

Einkaufsprozess


Berater sinnvoll, wenn Auftraggeber keine Kapazitäten hat

3

3

3

9

14

Sonstiges

wenn Berater inkompetent ist

wenn Aufgabenstellung unklar ist

bei Bestandsausschreibung mit klardefiniertem Leistungsverzeichnis

bei niedriger Komplexität/kompetentemAuftraggeber

Sinnvoller und nicht sinnvoller Einsatz von FM-Beratern; Angaben in absoluten Zahlen; Mehrfachantworten möglich; „sinnvoll“: n = 50; „nicht sinnvoll“: n = 29

4

3

4

7

8

9

9

12

14

Sonstiges

wenn kein Leistungsverzeichnis vorhanden ist

für Auditierung/Steuerung

wenn Ausschreibungen begleitet werden

wenn Fach-/Marktkenntnis benötigt wird

bei hoher Komplexität

bei Entwicklung eines neuen Betreiberkonzepts

bei mangelnder Kapazität

bei mangelnder Fachkenntnis beim Auftraggeber

Einsatz von FM-Beratern ist sinnvoll … Einsatz von FM-Beratern ist nicht sinnvoll …


Nachhaltigkeit ist im Vergabeprozess wichtiger geworden

6%

7%

25%

39%

52%

90%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anteil der FM-Berater hat zugenommen.

Ist einfacher geworden (Technik etc.).

Anteil der Vergabeplattformen hat zugenommen.

Nachhaltigkeit spielt eine größere Rolle.

Qualität spielt eine größere Rolle.

Ist komplexer geworden (Detailtiefe etc.).

Wie hat sich der Einkaufsprozess in den zurückliegenden fünf Jahren geändert?; alle Studienteilnehmer; Mehrfachnennungen möglich; n = 67


Rolle des Einkaufs ist komplex

Rolle des Einkaufs beim Vergabeprozess; Mehrfachantworten möglich; alle Studienteilnehmer; Angaben in Prozent; n = 64

13%

22%

36%

45%

70%

81%

Sonstiges

prüft interneZufriedenheit/Leistungserbringung

stößt Vergabe mit an

verhandelt nach Vergabe den Vertrag

an Vergabeentscheidung beteiligt

begleitet Ausschreibungs- undVergabeprozess

Erwartung an die Marktentwicklung

Kostensenkung von weniger als einem Drittel genannt


Fachkompetenz und Qualität sind Voraussetzung

4

4

4

9

10

11

13

20

33

40

52

Sonstiges

Internationalität

unternehmerisches Denken

nationale Präsenz (flächendeckend)

Managementkompetenz

Produktivitätssteigerung

Integrierte Services/Systemleistungen

Kostensenkung

Ausfallschutz/Verfügbarkeit

Qualität

Fachkompetenz/Know-how

Erwartungen an Dienstleister; drei Antwortmöglichkeiten; Anzahl der absoluten Nennungen; n = 67

Studienteilnehmer bemängeln Wettbewerb zulasten von Qualität


Digitalisierung und Professionalisierung schreiten voran

Positive und negative Entwicklungen im FS-Markt; Antworten mit mehr als einer Nennung; alle Studienteilnehmer; n = 38

2

2

3

4

5

5

7

8

12

keine Besserung des negativen Image

geringe Transparenz

Zunahme ungedeckterMarketingaussagen

Marktkonsolidierung - wenigerDienstleisterauswahl

Kosten zu sehr im Mittelpunkt

fehlende Innovationsbereitschaft

mangelnde Qualität und Kompetenzder Dienstleister

nicht nachhaltiger Wettbewerb umAufträge

Fachkräfte-/Personalmangel

3

3

5

6

7

8

16

Innovationen/Innovationsbereitschaft steigt.

Wertbeitrag des FM im eigenenUnternehmen steigt.

Flächendeckende Präsenz undVerfügbarkeit wächst.

Qualität wird wichtiger.

Leistungen werdenstandardisiert und gebündelt.

Professionalisierung der Branchenimmt zu.

Digitalisierung schreitet voran.

Positionierung von Dienstleistern

7,7%

8,2%

8,7%

9,2%

11,2%

15,3%

15,8%

Professionalität

Flächendeckung

breites Leistungsspektrum (in Eigenleistung)

Innovation/Innovationsbereitschaft

Servicegedanke

Qualität

Fachpersonal/Kompetenz

Personal, Fachkompetenz und Qualität wichtigste Unterscheidungsmerkmale

Was sind die wesentlichen drei Differenzierungsmerkmale von FS-Anbietern (außer Preis)? (1/2); alle Studienteilnehmer; n = 58

Lünendonk®-Studie 2018: Der Markt für Facility Services in Deutschland 44

1,5%

2,0%

3,1%

3,6%

4,1%

4,6%

Flexibilität

Anpassung an Prozesse des Kunden

Zuverlässigkeit

Nachhaltigkeit

Verfügbarkeit

Managementkompetenz

Differenzierungsmerkmale von FS-Anbietern

Was sind die wesentlichen drei Differenzierungsmerkmale von FS-Anbietern (außer Preis)? (2/2); alle Studienteilnehmer; n = 58

Lünendonk®-Studie 2018: Der Markt für Facility Services in Deutschland 45


Gute Mitarbeiter sind ein Wettbewerbsvorteil

-0,25

-2 -1 0 1 2

In welchem Verhältnis sind die einzelnen Mitarbeiter oder die Prozesse des Dienstleisters für die Dienstleistungsqualität ausschlaggebend?;Skala von –2 = „Mitarbeiter“ bis +2 = „Prozesse“; alle Unternehmen; Mittelwert und Häufigkeitsverteilung; n = 75

22% 27% 19% 17% 15%

-2 -1 0 1 2



Industrieunternehmen bewerten Mitarbeiter als wichtiger als die übrigen Auswertungsgruppen

In welchem Verhältnis sind die einzelnen Mitarbeiter oder die Prozesse des Dienstleisters für die Dienstleistungsqualität ausschlaggebend?;Skala von –2 = „Mitarbeiter“ bis +2 = „Prozesse“; Auswertungsgruppen; Mittelwerte

10%

27%

38%

15%

14%

20%

27%

29%

25%

36%

30%

10%

14%

15%

14%

20%

18%

19%

15%

27%

20%

18%

30%

9%



Industrie

kleiner 1 Mrd. Euro


0% 20% 40% 60% 80% 100%-2 -1 0 1 2

Mittelwerte-0,18

0,20

-0,86

-0,27

0,20


Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Maximilianstraße 40D-87719 Mindelheim

Telefon: +49 8261 73140-0

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Impressum

mailto:[email protected]

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Lünendonk -Studie 2018 Auftraggeber-Perspektive: Facility ... · LÜNENDONK ® - STUDIE 2018 6 Einleitung Seit nunmehr 15 Jahren befragt die Lünendonk & Hos-senfelder GmbH einmal