� 0 Qualitätsmanagement

�

1 Logistikmanagement & Leistungsfähigkeit

� 2 Geschäftsbeziehungen

�

3 Logistische Analyse &logistische Konzepte

�

4 Geschäftsprozesse & -methoden des MRPII & ERP

�

5 Just-in-Time & Wiederholproduktion

�

6 Produktfamilien &Einmalproduktion

� 7 Prozessindustrie

� 8 Software

�

9 Nachfrage &Bedarfsvorhersage

�

10 Bestandesmanagement & stoch. Materialmanagement

�

11 DeterministischesMaterialmanagement

�

12 Zeit- &Terminmanagement

�

14 Auftragsfreigabe und Steuerung

� 13 Kapazitätsmanagement

Logistik und operationelle Führung

LoF.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Dimensionen unternemerischer Tätigkeit

Qualitäts-management

Qualität

Modelle für Qualitätsmgmt

0 Umfassendes Qualitätsmanagement

Wertschöpfung

AnspruchshalterStake holder

Leistungsfähigkeit

Qualität

Leiferung

Kosten

Wissen

Flexibilität

Deming Kreis

Plan = planen

Do = lenken

Check = messen

Act = lernen

Shewart cycle 1939

Planung

Quality function deployment

Quality house Korrelationsmatrix zw. Merkmale & Zielgrösse

First pass yield Im 1. Gang möglichst wenige Fehler

Qualitätslenkung

Techniken & Tätigkeiten zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen Quality control

Kleiner Deming-Kreis

Little Q

Für jedes Prozess

Anforderungen definieren Quality function deployment

Anforderungen erreichen

Poka-yoke

Vorrichtungen um Fehler zu vermeiden

Sensoren

Dornfortsätze

Verkehrtes Einspannen vermeiden

Fehler am Ort des Entstehens identifizieren

Alle Komponenten überprüfen

Folgefehler vermeiden

Qualität prüfen Geignente Messgrössen

Regeln & Korrigieren

ABC-Analyse

Checklisten...

Qualitätssicherung

Reduktion der Wahrscheinlichkeit von Qualitätsfehlern

QS

Quality assurance

Lieferantenbewertung

Wareneingangsprüfung

Design review

Frühwarnsysteme

Kontinieurliche Verbesserung

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

Der Weg ist das Ziel

Re-engineering

Kaizen

Wie beschaffen. Beschaffenheit, Eigenart, Natur

Betrachtungsweisen

Traszendent Nicht messbar

Produktbezogen Messbare Eigenschaften

Anwenderbezogen Fitenss for use

Herstellungsbezogen Fertigung

Wertbezogen Preis/Leistung

Prozessqualität

Präzision vgl. Erwartung

Zuverlässlichkeit

Sicherheit

Sachkompetenz

Freundlichkeit, Komfort

Belastung

Produktqualität

Ressourcenverbrauch

Wirkung, Funktion

Konsistenz, Lebensdauer, Zuverlässlichkeit

Ausstattung, Verarbeitung

Handbarkeit, Ästhetik

Rezyklierbarkeit

Organisationsqualität

Geschäftspartner

Mitarbeitende

Eigner

Gesellschaft, Umwelt

Standards & Normen

Zertifizierung

ISO 9000ff

ISO 9003Endprüfung

ISO 9002Produktion, Montage, Wartung

ISO 9001Design, Entwicklung, Produktion, Montage, Wartung

Oft PflichtübungDokumentation

Hinterfragen Prozesse

Branchenspezifische Standards

Quality Awards

Umfassendes Qualitäsmgmt

Total Quality Management TQM

Mitwirkung aller Mitglieder einer Organisation

Deming-prize

Japan

Elemente

Verständlichkeit & Enthusiasmus

Politik

Org. & Management

Information

Standardisierung

MA-Entwicklung & -Einsatz

Qualitätssicherung

Unterhalt & Kontrolle

Verbesserung

Umsetzung & Evaluation

Soziale Verantwortung

Ergebnisse

Zukunfspläne

Malcon Baldrige National Quality Award

MBNQA

USA

Business results...

European Quality AwardEQA

Europa

Audits & AssessmentsAudits

Überprüfung nach def. Kriterien & Regeln

Ansätze

Fragebogen

Fokusgruppen & Workshops

Audit

Dok. Analyse

Arten

First-party-auditUnternehmensintern

Second-party-auditVon Kunden

Third-party-auditVon Externen

Benchmarking

Suche nach besten Praktiken

Vergleiche mit Firmen der eigenen Branche

Win-win-Situation förderlich

Funktionales B.

Generisches B.Ganze Geschäftsprozesse

qualität.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Definitionen

Geschäftsobjekte

Unternehmerischer Kontext

Leistungs-kenngrössen

1 Logistikmanagement & Leistungsfähigkeit

im Unternehmer

Produkt

Produkt im erw. Sinn Services

Produkt im umf. Sinn Unternehmen

Lebenszyklus

LogistikOrganisation, Planung & Realisierung des ges. Güter-, Daten- & Steuerungsflusses entlang des Lebenszyklus von Produkten

Durchlaufzeit Zeit um Prozess durchzuführen

Lieferdurchlaufzeit Zeit um Auftrag zu erhalten, zu erfüllen & auszuliefern

Bevorratung Speichern von Gütern, um Synchronisation zu erreichen

Wertschöpfungsmanagement

Auftrag

Bestellung einer Ware

Braucht Geschäfspartner & Termin

Stati

Planung, Angebot

Bestätigung

Durchführung

Abrechnung

KomponentenBestandteil

ArtikelItem

Sammelbegriff für jedes Gut

ProduktstrukturStrukturierte Zusammensetzung des Prod. auf seine Komponenten

Strukturstufe

StücklisteKonvergierende Prod.struktur

EinbaumengeAnzahl Komponenten pro Masseinheit

Arbeitsgangdauer= Rüstzeit + Losgrösse * Einzelzeit

Produktionsdurchlaufzeit= Arbeitsgangdauer + Arbeitsgangzwischenzeit + Administrationszeit

Durchlaufplan

Arbeitsgangdauer

Versatzzeit

Moment des Ressourcenbedarfs rel. zum Endtermin

= Vorlaufzeit

Kapazitätsplatz

Organisatorische Einheit der Produktion

Gesamthaft MA & Prod.Infrastruktur, um eine Menge Arbeit auszuführen

Belastung eines Arbeitsgangs= Rüstbelastung + Losgrösse * Einzelbelastung

Auslastung des Kapazitätsplatzes= Belastung / Kapazität

Grobe Geschäftsobjekte

Ziel: schnelle Abschätzung

Grobstückliste

Artikelfamilie 'X

Unternehmersziele

Qualität

Kosten

Lieferung

Flexibilität

Oppurtunitätskosten

Schlanke Produktion

Lean production

Minimierung aller Ressourcen

Oft ins extreme

Agile UnternehmerAm richtigen Ort die richtige Menge

Teillogistiken

Absatzlogistik

F&E-Logistik

Beschaffung- & Produktionslogistik

Entsorgungslogistik

AufteilungGüterfluss

Informationsfluss

Ziele bez. Wertschöpfungskette

Zusammenarbeit

Koordination

Veränderbarkeit

QualitätAusschussquote

Reklamationsquote

Kosten

Lagerumschlag

Auftragsbestandsumschlag

Verfügbarkeit der Kapazität

Effizienz des Kapazitätsplatzes

Auslastung des Kapazitätsplatzes

Kostensatz der Administration

Lieferung

Lieferbereitschaftsgrad

Liefertreuegrad

Losgrösse

Auslastung des Kapazitätsplatzes

Wertschöpfung der DLZ

Varianz der Arbeistinhalte

Reaktionsanteil

Disposotionsanteil

Flexibilität

Angebotserfolgquote

Auftragserfolgsquote

Qualifikationsbreite

Einsatzvarianz

Synchronisations-problem

logistikmanagement.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Gründe für Geschäftbeziehungen

Partnerschafts-Strategien

Gestaltung von Netzwerken

E-Business

«Bullwhip»-Effekt

2 Geschäftsbeziehungen imLogistiknetzwerk

Insourcing vs. Outsorcing

Make or buy

Entscheidend

Spezifizität von Produkt, Prozess, Standort

Komplexität von Prod. & Prozess

Kernkompetenzen & Innovation

Kapitalbedarf & Kosten

Vertrauen & Stabilität

Transaktionskosten

Kosten der Übertragung eines Guts vom Verkäufer zu Käufer

Suche & Anbahnung

Vereinbarung

Steuerung & Kontrolle

Unternehmerishe Partnerschaften

Gründe

Time-to-market Zeit zur Produktinnovation

Time-to-product Lieferdurchlaufzeit

Gegegeschäfte

Protektionistmus

Flexibilität Soziale Kompetenz

Merkmale

Örtliche HerkunftGlobal sourcing

Local sourcing

Art der Konkurrenzverhältnisse

Multiple sourcing Möglichst viele Quellen

Single sourcing Möglichst 1 Quelle

Sole sourcing Nur 1 Quelle

Dauer & Intensität

Co-distributorship

Co-producership

Co-makership

Co-entrepreneurship

Traditionelles Kunden-Lieferanzen- Verhätlinis

Wahlkriterium = Preis Gesetz Angebot-Nachfrage

Nach 1973 (Ölkrise)

Risiken

Verminderte Qualität

Lange Lieferdurchlaufzeiten

Tiefer Liefertreuegrad

Supply Management

1980er

Strategisch & langfirtig angelegte Reduktion von Lieferanten

Wahlkriterium = Reduktion Gesamtkosten (Oppurtunitätskosten)

Risiken

Falsche Lieferanten

Veränderungen der Lieferanten

Übegang zu Verkäufermarkt

Net@ für BMW.ch

Supply Chain Management

1990er

Koordination einer strategischen & langfirtigen Zusammenarbeit von Ko-Herstellern

Produktion

Beschaffung

Innovation

Langfristiges Vertrauen

Risiken

Missbrauch von Kenntnissen

Investitionen von Ko-Herstellern nicht rentabel

Übegang zu Verkäufermarkt

Virtuelle Organisationen

Einmalproduktion

Kurfristige Kooperationsform rechtlich unabhängiger Ko-Hersteller

Risiken

Aufträge nicht angenommen

Rechtliche Probleme

Kleines Geschäftsvolumen

Andere

Strategische Allianz

Konzern

Kartell

Konsortium

Joint venture

Elektronischer Markt

Keiretsu

Advanced Logistic Partnership ALP

Ebenen

Oberste Führung

Mittlere Führung

Operatinelle Führung

Phasen

Absicht

Definition

Ausführung

AGIE-Charmilles

Nutzung von e-Medien (www) für Geschäfte

B2B

Zw. Geschäftspartnern

E-Procurement

SCM-Software

CRM

B2CZw. Produzent & Verbraucher

E-Procurement

Sell-side solutions

= shop-systems

Amazon.com

Dell.com

Buy-side solutions

Abnehmerseitige Anwendungen

Interne Vorgänge abgewicklelt

E-marketplaces

Neutrale Verbindungen zw. vielen Anbietern & Abnehmern

Industria.com

Ebay.com

SCM-Software

I2

SAP

JD Edwards

CRM

SW zur Unterstützung der Customer Relationsship Management

Siebel

Bereiche

OperationellKundenkontakt

Schnittstellen zu Appl.

AnalytischAuswertung

Segmentierung

Erfolgsfaktoren

Integration mit übrigen Geschäftsprozessen

Abwicklung rel. grosses Geschäftvolumen

Werbung über klassische Medien

24h Öffnungszeiten

Vereinfachung Bestellung

Rechtliche Gültigkeit der Transaktion

Knackpunkten

Lieferung

Gross

Schwer

Kühl

Zahlung

Kosten

Kommissionierung

Geeignet

Bank, Börse

Flug

Kino, Bahn

Non-food

Rentabilität

Schwierig zu berechnen

NRONINot return on not investiment

Me-too-Strategie

Peitschen-Effekt

GeschichtePampers-Windeln

Je länger die Kette desto grösser der Effekt

Ursachen

Schlechte Prognosen

Preisfluktuationen

Mangel an Info

Lösungen

Kommunikation & Kooperation

Anpassung der DLZ

Ruhe bewahren

geschäftsbeziehungen.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Elemente Geschäftsprozess

Gestaltung Geschäftsprozess

Wichtige Analysemethoden

Merkmale des Log.mgmt

Grundlegende Konzepte

3 Logistische Analyse &logistische Konzepte

DEF

ArbeitBeschäftigung

Produkt der Arbeit

Aufgabe Auftragen zu tun

Funktion Tätigkeit, Wirksamkeit

Prozess Verlauf, Ablauf

GeschäftArbeit

Vertrag

Ereignis Eräugnen

Sich zeigen, geschehen

WertschöpfungEigenleistung des Unternehmens

Wert einer Entwicklung & Herstellung

Geschäftsprozess Prozess mit handelbarem Ergebnis (Wertschöpfung)

Auftrag

Verpflichtung einer Lieferung mit Gütern (Menge, Durchlaufzeit) zu best. Preis

FormSchriftlich, mündlich

Zuruf, Gestik

MEDILS

Method for Description of Integrated Logistic Management

Symbole

Ziehlogistik

Pull

Eigenschften

Mehrere Auftragwesen & disponierenden Personen parallel

Kaskadenmodell

Auftraggeber "zeihen" den Auftrag nach oben

Vergeudung von Ressourcen

Kanban, BBV

Schiebelogistik

PushSh = schieben

1 Stelle verantwortlich für alle Teilprozesse

Lean Production

Nahtstelle zwischen Teilprozessen

FZP, MRP

Lagerführung“Lagerbezug vor Lagerauffüllung”

“Lagerauffüllung vor Lagerbezug”

Stellenorientirte Ablaufdiagramm

Darstellung des Prozesses mit Teilprozessen, Tätigkeiten & Aufgaben

Layout der ProdukltionsinfrastrukturGeographie der

Logistikkette

Basic process analysis

Detaillierte Analyse des Durchlauf- oder Prozessplan

Nutzen

Potentielle Probleme skizzieren

Geschäftsmethoden & Verfahren beurteilen

Leistungskenngrössen verstehen

� Merkmale

BrancheWirtschaftszweig eines Unternehmens

Produktionstyp

Wichtige Technologien und Methoden

Batch-ProduktionGrosse Vielfalt an Standardprodukten in Losen (Bactches) produziert

MassenproduktionGrosse Mangen

WiederholungsproduktionWiederholte P. derselben Produkte

EinmalproduktionEngineer-to-order, make-to-order

Mass customizationAuf Kundenbedarf zugeschnitten

Konzepte zur Planung & Steuerung

MRPIIManifacturing resource planning

ERP

Just-in-TimeJiT

Variantenorientierte Kozepte

Prozess-orientierte Konzepte

analyse_konzepte.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Verbraucher & Produkt

Logistik- &Produktionsressourcen

Produktions- &Beschaffungsauftrag

Merkmale imLogistikmanagement

1. Tiefe der Produktstruktur

Anzahl Strukturtiefen innerhalb ges. Log.Netzwerkes (auch unternehmerübergreifend)

Viele Stufen

Einige Stufen

1-stufig

Mass für Komplexität von Planung & Steuerung

2. Ausrichtung der Produktstruktur

Entstehen neue Komponenten oder werden Komponenten eingefügt

Konvergierend Maschinen, Apparaten

DivergierendChemie, Ölproduktion, LM

Kombination Pharma

3. Frequenz der Verbaruchernachfrage

Wie oft eine Nachfrage auf das Prod. erfolgt

Einmalig

Bockweise, sporadisch

Gleichmässig, kontinuierlich

4. Produktvielfaltskonzept

Nach welcher Strategie die Endprodukte entwickelt und angeboten werden

StandardproduktAb Stange

Standardmenu

Standardprodukt mit Optionen Maschinen

ProduktfamilieApparate, Werkzeuge

Kombination von Vorspeise, Hpt.Speise, Dessert zu Menu

Produktfamilie mit Variantenreichtum

Prêt-à-porter

Autos, komplexe Möbel, Versicherungsverträge

1'000 bis Mio. Produkte

Prod. nach Kundenspezifikationen

Haute Couture

Anlagebau

5. Bevorratungsebene

BevorratungsebeneStufe der Wertschöpfung, oberhalb welcher ein Prod. gemäss Nachfrage beschafft werden kann

ProduktionskonzeptVorgehen in Planung & Steuerung der Entwicklung, Beschaffung und Herstellung

Ausprägungen

Make-to-stockBevorratung der Endprodukte

Assemble-to-orderBevorratung der Baugruppe od. Einzelteile

Make-to-orderBevorratung des Rohstoffmaterials

Engineering-to-orderBevorratung

6. Tiefe der Produktstruktur im Unternehmer

Anzahl der Strukturstufen innerhalb des Unternehmers

HandelsunternehmerProduktion

Montageunternehmer, Hersteller von Einzelteilen1-stufige Prod.

ZuliefererbetriebeAutomobilbau

Viele Produktstufen

7. Fabriklayout

Physische Organisation der Prod.Insfrastruktur, räumliche Anordnung

Baustellen, Projekt, Insel

Alle Betriebsmittel sind am Ort

Prototypenbau

Werkstatt

Produkt geht von Werkstatt zu Werkstatt

Mechanische, elektrische Apparate

Elektronik, Möbel, Pharrmazie

Ausbildung

Einzelstückorientierte Linienproduktion

Produkt bewegt sich durch alle Arbeitsstationen

Autos, Katamaranen, Motoren

PC, neuesten Flugzeuge

HochvolumigeLinienproduktion

Wie Einzelstückorientierte Linienproduktion aber Arbeitsgänge detaillierter

Lebensmittel, Chemikalien

Kontiniuerliche Produktion

Hochvolumige Linienproduktion ohne Lossgrösse, nie angehalten

Zucker, Pertroleum, Flussigkeiten, Pulver

Grundstoffe

8. qualitative Flexibilität der Kapazitäten

Kapazitäten für verschiedene oder nur ganz bestimmte Prozesse einsetzbar sind

Für verschiedene Prozesse einsetzbar

Für spezifische Prozesse einsetzbar

Für 1 Prozess einsetzbar

9. quantitative Flexibilität der Kapazitäten

Zeitliche Flexibilität im Einsatz von Kapazitäten

Flexibel

Wenig flexibel

Nicht flexibel

10. Auslösungsgrad des AuftragsUrsache des Bedarfs

Nach NachfrageNachfragegesteuertes Mat.management

Nach PrognoseVorhersagegesteuertes Mat.management

Nach VerbrauchVerbrauchgesteuertes Mat.management

11. Wiederholfrequenzdes Auftrags

Wie oft ein Aufrag für gleiches Produkt erteilt wird

Ohne Auftragswiederholung

Mit seltener Auftragswiederholung

Mit häufiger Auftragswiederholung

12. Flexibilität des Auftragsendtermins

Zeitliche Flexibilität bezüglich Liefertermin

Keine F.

Wenig f.

Flexibel

13. Art der Langfristaufträge

Art der langfristige Planung

Rahmenauftrage auf Güter

Rahmenauftrage auf Kapazitäten

Keine Rahmenaufträge

14. Losgrösse

Bestellmenge eines Artikels im Auftrag

Einzelstückproduktion (Losgrösse = 1)

Kleinserien

Serienproduktion

Ohne Lose

15. HerkunftnachweisNachweis über Produktion & Beschaffung

Charge

Position in der Charge

16. Produktionszyklen

Folge von Arbeitsgängen, bei denen ein Arbeitsgang Vorgänger & Nachfolger von sich selbst ist

Mit P.

Ohne P.

MerkmaleLogistikmanagement.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Geschäftsprozesse & Aufgaben in Planung & Steuerung

� Absatz- & Programmplanung

Detailplanung & Durchführung

Geschäftsmethoden in F & E

4 Geschäftsprozesse & -methoden des MRPII- & ERP-Konzeptes

MRPII-Konzept

„manufacturing resource planning“

Umfasst eine Menge von Prozessen, Methoden und Techniken zur effektiven Planung aller Ressourcen eines produzierenden Unternehmens.

ERP-Konzept

„enterprise resources planning“

Umfasst eine Menge von Prozessen, Methoden und Techniken zur effektiven Planung & Steuerung aller Ressourcen

Planung nach Fristigkeit

Langfristig+Monate bis Jahre

Programmplanung, Hauptplanung

MittelfritigMonate bis Wochen

Detailplanung, Terminplanung

Kurzfristig

Aufträge

Tage bis Wochen

Durchführung, Arbeitssteuerung

Datenhaltung Benötigte Daten über Objekte

Detaillierungsgrad Grob- VS Detail-Planung

< >MRP Materials Requirement Planning

Langfristige Planung

Mittelfristige Planung

Kurzfristige Planung

� Referenzmodelle

Theory-of-constraintsTOC

Ansatz, der sich an den Engpässen (bottelnecks) eines log. Systems orientiert

Materialmgmt

Ziele

Vermeiden von Liefer- oder Produktionsunterbrüchen

Möglichst geringe Admin-, Anschaffungs- & Produktionskosten

Möglichst kleine Lagerhaltungskosten

�

Klassifizierung des Bedarfs

�

Techniken des Mat.mgmt

�

Terminmgmt & Kapazitätsmgmt

Time-to-marketZeit zur Produktinnovation

Time-to-produktZeit zum produzieren

Simultaneous engineeringÜberlappung von F&E, Beschaffung & Produktion

geschäftsprozesseMRPII_ERP.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Nach Genauigkeit

Nach Beziehung

Klassifizierung des Bedarfs

Deterministischer Bedarf

Über der Bevorratungsebene

Deterministisches Materialmgmt

Umfasst eine Menge von deterministischen Methoden und Verfahren

Nutzt konkrete Nachfrage & berechnet daraus die nötigen Ressourcen

Stochastischer Bedarf

Stochastikòs gr. = mutmassend, von Zufall abhängig

Unterhalb oder auf derBevorratungsebene

Stochastisches Materialmgmt

Umfasst eine Menge von stochastischen Methoden und Verfahren

Nutzt eine Vorhersage zur Abschätzung des Bedarfs

QuasideterministischesMaterialmanagement

Nutzt für die Bestimmung des Primärbedarfs stochastische Methoden

Nutzt für die Bestimmung des Sekundärbedarfs deterministische Methoden

In der Praxis i.R. vermieden

Lieferbereitschaftsgrad % der Nachfrage durch verfügbare Bestände gedeckt

Lieferausfall oder Lagerausfall

„stockout“

Fehlen von Material, Komponenten oder Endprodukten

LieferrückstandNicht erfüllter Kundeauftrag

Lieferausfallrate oder Lieferrückstandsrate Der zu 100 % komplementäre

Prozentsatz zum Lieferbereitschaftsgrad

Lieferausfall-wahrscheinlichkeit

„stockout probability“

Wahrscheinlichkeit eines Lieferausfalls während jedes Auftragszyklus, bevor der (Nachfüll-)auftrag eintrifft

Kumulierte L.Wahrsch. dass + Artikel gleichzeitig verfügbar sind

W1 * W2 *... * Wn

Unabhängiger Bedarf oder Primärbedarf

Keine Beziehung zum Bedarf eines anderen Gutes hat

Abhängiger Bedarf oder Sekundärbedarf

Direkten Bezug zum Bedarf eines anderen Gutes hat oder von diesem Bedarf abgeleitet werden kann

KlassifizierungBedarfs.mmp - 22.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Fundamental

Bedarf an billigen Artikeln

Bedarf an teuren Artikeln mit kontinuierlichem oder regulärem Bedarfsmuster

Deterministischer, abhängiger Bedarf mit 1x Nachfrage oder bei teuren Gütern mit sporadischem Nachfragemuster

Stochastischer unabhängiger Bedarf mit 1x Nachfrage oder bei teuren Gütern mit sporadischem Nachfragemuster

Deterministischer, unabhängiger Bedarf mit einmaliger Nachfrage oder bei teuren Gütern mit sporadischem Nachfragemuster

Stochastischer, abh. Bedarf mit 1x Nachfrage oder bei teuren Gütern mit sporad. Nachfragemuster auf eine Komponente

Techniken

Techniken des Materialmanagements

Frequenz der Verbauchernachfrage

Stochastische Methoden

Einsatz von Vorhersagetechniken

Hoher Lieferbereitschaftsgrad

Abhängiger Bedarf wird als unabhängiger Bedarf betrachtet

Stochastische Methoden

Einsatz von Vorhersagetechniken

Kurze Durchlaufzeiten im Güterfluss

Übergeordneten, unabhängigen Bedarf

Stücklistenauflösung

Stochastischen Methoden

Einsatz v. Vorhersagetechniken

Manuelle, sehr persönliche Heuristik, oftrisikobehaftet. Geschäft vermeiden!

Nachfrage

Quasideterministisch

Risiko Nicht-Lieferbereitschaft &Lagerhaltungskosten

Geschäft vermeiden oder Prozesse ändern

Kanban

Einfaches Verfahren des stochastischen Materialmanagements

Genügend gleichmässiges Bedarfsmuster

Losgrösse 1

Kleinen Pufferlagern

Fortschritts-zahlenprinzip FZP

Zählt die Anzahl der Zwischenprodukte oder -zustände im Güterfluss an bestimmten Messpunkten & vergleicht die so gemessene Menge mit dem geplanten Güterfluss

Bestellbestand-verfahrenVergleicht den Lagerbestand – zuzüglich die

offenen Aufträge – mit einem Bestellbestand

MRP („material requirements planning“)

Berechnet ausgehend v. Primärbedarfen über eine Stücklistenauflösung Sekundärbedarfe

TechnikenMaterialmagement.mmp - 21.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Ziele

Konsequenzen bei Nichtplanung

Belastung / Kapazität & Termine sind miteinander zu planen

Verfahrensklassen

Techniken

"Zeit- & Terminmanagement"und “Kapazitätsmanagement”

Hoher Lieferbereitschaftsgrad, kurze Lieferfristen, Termintreue und gleichzeitig Anpassung an die Kundenwünsche

Geringe Kapitalbindung, Optimieren der Wartezeiten

Gute und gleichmässige Auslastung

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Minimale fixe Kosten

“Teufelskreis”

Lösungen

LagfristigZusätzliche Prod.mittel

Auswärtsvergabe

KurzfristigÜberzeit

Expressvergabe

Planung in die unbegrenzte Kapazität Ziel ist primär das Einhalten von

Terminen aus der Terminrechnung,

Planung in die begrenzte Kapazität

Ziel ist primär das Ausnutzen derverfügbaren Kapazitäten im Laufe derZeitachse

Unbegr. Kap.

Auftragsorientierte Planung in unbegrenzte Kapazität

Hoher Liefertreuegrad.

Absichtlich Überkapazitäten.

Vorgehen

Belastungsprofile mit Überlast bzw. Unterlast pro Kapazitätsplatz und Zeitperiode

Durch Planung versucht man anschliessend,die Kapazität der Belastung anzugleichen.

Sehr allgemein gebräuchliche Technik

= „capacity requirements planning“ CRP

Kanban & FZPKanban: nimmt sehr hohe Flexibilität der

Kapazität in der kürzesten Frist an.

Auftragsweise Planung in unbegrenzte Kapazität

Planung erfolgt nach der Einlastung jedes neuen Auftrags, oft sogar nach jedem neuen Arbeitsgang

Sobald eine Überlast entdeckt wird, werden alle Kapazitätsplätze überprüft

Kapazität und in Ausnahmefällen auch der Zeitpunkt der Belastung werden angepasst, bis ein zulässiger Plan erreicht wird

Begr. Kap.

Arbeitsgangorientierte Planung in begrenzte Kapazität

Maximieren der Auslastung

Minimieren d. durchschnittlichen Verspätung der ganzen Produktionsaufträge

Einzelnen Arbeitsgänge von Aufträgen werden Zeitperiode nach Zeitperiode eingeplant

Sinnvolle Prioritätsregeln für die Reihenfolgeder Einplanung der Arbeitsgänge nötig

Beobachten und Regeln der Warteschlangen

Auftragsorientierte Planung in begrenzte Kapazität

Je nach konkretem Verfahren maximale Auslastung der Kapazitätsplätze, oder termingerechte Realisierung eines Maximums von Aufträgen bei tiefem Bestand an Ware in Arbeit

Aufträge werden als Ganzes, einer nach dem anderen, in die Zeitperioden eingeplant (nach Prioritätsregeln)

Häufigste Technik

Engpassorientierte Planung in begrenzte Kapazität

Plant um die Engpasskapzitäten herum

“theory-of-constraints”

OPT

Zuerst Aufträge mit minimalen Losen

Im Folgenden fasst man die Lose auf den Engpasskapazitäten zusammen, trennt sie aber für die Arbeitsgänge davor und danach

Arbeitsgänge vor dem Engpass werden dann rückwärts, diejenigen danach vorwärts terminiert und eingeplant, und zwar mit normalen Durchlaufzeiten

BelastungsorientierteAuftragsfreigabe BOA

Hohe Auslastung als Primärziel

Sekundäre Ziele wie tiefe Bestände in Arbeit,kurze Durchlaufzeiten im Güterfluss undhoher Liefertreuegrad gleichbedeutend

Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung Korma

Ware in Arbeit flexibel gegen beschränkte Kapazität und Durchlaufzeiten für Kundenproduktionsaufträge ausspielen

Intelligente Nutzung von kurzfristig verfügbaren, kritischen Kapazitäten

Bezahlung mit erhöhtem Bestand anWare in Arbeit

Gesamtkosten für Kapazität sowie Bestand an Ware in Arbeit und an Lager sollen dabei gegen ein Minimum tendieren

Auftragsweise Planung

Praktisch identisch zur auftragsweisenPlanung in die unbegrenzte Kapazität,

Mehr Freiheit in der Wahl des Zeitpunkts der Belastung

ZeitTerminmanagementKapazitätsmanagement.mmp - 21.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Just-in-time

Charakteristik zur Planung & Steuerung

�

Just-in-time-Konzept

Vergleich Verfahren

Einführungsvorgehen Just-in-Time-Konzept

5 Just-in-Time & Wiederholproduktion

Ansätze, Methoden & Verfahren um das Protential für kurze Lieferdurchlaufzeiten zu vergrössern

1970er Japan

Eignung

Standardprodukt mit Optionen

Einzel- bzw. Standardprodukt

Produktion / Beschaffung mit häufiger Auftragswiederholung

Ziele Ressourcenorientierte Konzepte (z.B. MRPII)

Unternehmensziele

Gute Kapazitätsauslastung

Termingerechte Realisierung der Aufträge

Optimierung der Bestände an Lager und in Arbeit

Planung & SteuerungDimensionierung der Kapazitäten

Richtige Definition und zeitliche Einplanung der Produktions- und Beschaffungsaufträge

CharakteristikenTendenziell Werkstattproduktion

Investitionen in das Umlaufvermögen / ROI

Ziele Güterflussorientierte Konzepte (JiT-Konzepte)

Unternehmensziele

Vergrössern des Potentials für kurze Lieferfristen

Minimieren der Bestände an Lager und in Arbeit

Planung & SteuerungOptimieren des Güterflusses in derProduktion und der Beschaffung, d.h.Durchlaufzeitreduktion

CharakteristikenTendenziell Linienproduktion

Investitionen in das Anlagevermögen

Alternative Sichtweisen von Lagerbeständen

� Kanban

Fortschritts-zahlenprinzip

FZ

Kumulative Erfassung und Abbildung von Güterbewegungen über die Zeit

FZ-KurveDarstellung der Messung einer FZ in den beiden Dimensionen Menge und Zeit

FZ-Prinzip, FZPPlanung & Steuerung der Herstellung eines Produkts durch den Vergleich des Soll- mit dem Ist- FZ-Diagramm.

FZ-Diagramm

Zusammenfassung der FZ-Kurven entlang des Herstellungsprozesses für ein bestimmtes Produkt

Soll, Ist

FZP & MRPSchiebelogistik

Kanban & BestellbestandZiehlogistik

1. Einführen von Massnahmen, um dasQualitätsniveau zu heben.

2. Überprüfen der Mengen und Häufigkeiten der Prozessabläufe, besonders der Layouts.

3. Reduktion der Bestellvorgangskosten und der Rüstkosten, besonders Rüstzeitreduktion.

4. Überprüfen des Einsatzes von CNC-Maschinen, Robotern, flexiblen Fertigungssystemen (FFS).

5. Realisieren einer rhythmischen und harmonischen Produktion.

6. Bestimmen der Losgrössen.

Für billige Artikel oder solche mit gleichmässiger oder regulärer Nachfrage

7a. Falls über mehrere Produktionsstufen nach Vorhersage oder Rahmenaufträgen grosse Lose von wenigen Produkten herzustellen sindFZP

7b. Falls über mehrere Produktionsstufen und genügend REGELMÄSSIGE Nachfrage nach Verbrauch nachgefüllt werden kannKanban

7c. AndernfallsBestellbestand-Verfahren + verschiedene Verfahren zum Kapazitätsmanagement

Für Artikel mit 1x-Nachfrage, oder teure Artikel ohne gleichmässige Nachfrage

8a. Für Artikel oberhalb d. Bevorratungsebene

MRP-Verfahren im deterministischen Fall: ausgehend vom Kundenauftrag

8b. Für Artikel auf der Bevorratungsebene und unabhängigen BedarfIntuitives

Verfahren

8b. Andernfalls (für Artikel unterhalb oder auf der Bevorratungsebene und abhängigen Bedarf)MRP-Verfahren im

quasideterministischen Fall

Just-in-TimeWiederholprod.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Güterflussorientiert = kurze DLZ!

Arbeitsgangdauer = Rüstzeit + Losgrösse* Einzelzeit

Losgrössenreduktion

Konzepte zurRüstzeitreduktion

Weitere Konzepte zur Durchlaufzeitreduktion

Harmonisierung der Arbeitsinhalte

Just-in-time-Logistik

Vorteile

Just-in-time-Konzept

1. Umrüstfreundliche Produktionsanlagen

Spezifische Vorrichtungen (z.B. Lehren) für das Rüsten

Programmierbare Systeme

2. Zyklische PlanungVersucht, die verschiedenen Produkte,welche auf einer Maschine gefertigt werden,derart aufeinander folgen zu lassen, dassdie gesamte Rüstzeit möglichst klein wird

3. Harmonisierung des Sortiments

Reduktion der Anzahl verschiedenerKomponenten und Prozessvarianten

Reduktion des Produktsortiments selbst=> Variantenreduktion Modulares Produktkonzept

4. Verkürzen der Stillstandszeiten der Produktionsanlagen

SMED (“Single Minute Exchange of Dies”)

"die" = Vorrichtung, Lehre

IEDInside Exchange of Dies

Anhalten des Fertigungsprozesses

F1

OEDOutside Exchange of Dies

Ohne Anhalten des Fertigungsprozesses

Küche

1. Produktions- / Fertigungssegmentierung

Bilden von Organisationseinheitennach Produktfamilien anstelle vonWerkstattproduktion

2. Liniennahe Produktion

Arbeitsplätze, welche für die aufeinanderfolgenden Arbeitsgänge benötigt werden, werden direkt hintereinander aufgestellt, z.B. in Form eines "L" oder "U"

= Zellulare Produktion

3. Vereinheitl. der Produktionsinfrastruktur; Erhöhen der qualitativen und quantitativen Flexibilität der Kapazitäten

Maschinenpark, Werkzeuge undVorrichtungen vereinheitlichen

Mitarbeitende schulen, sich breitereFähigkeiten anzueignen

Disponibilität der Betriebsmittel vergrössern

4. Strukturierung des Montageablaufes

Gestaffelte Güteranlieferungen imMontageprozess führen zu reduziertenDurchlaufzeiten

5. Komplettbearbeitung Mehrere und verschiedenartige Arbeitsgänge in einer Aufspannung durchführen

6. Organisation der Zulieferung und derPufferlager in Funktion des Güterflusses

Pufferlager direkt an dem Ort, wo dieKomponenten auch gebraucht werden

Zwischen zuliefernder und verbrauchenderStelle erstellt man schnelle Verbindungen

1. Festlegen des Produktionstaktes

Armonisierung der Länge des Arbeitsganges, inklusive der notwendigen Zwischenzeiten vor und nach dem (internen oder externen) Arbeitsgang

2. Durchführen von Massnahmen zum Verändern der Durchlaufzeiten von Arbeitsgängen

Zusammenfassen von Arbeitsgängen durch Automatisierung. Analog: Splitten eines Arbeitsgangs.

Ändern des Prozesses durch ein anderesProduktionsverfahren.

Verkürzen der Rüstzeiten, um Losgrössen zu senken. Bei nicht ausgelasteten Kapazitäten kann man die Losgrösse auch direkt verkleinern.

Einkauf von anderen Komponenten, die einen anderen Prozess erlauben.

Einkauf von Halbfabrikaten, um für die Harmonisierung unpassende Arbeitsgänge zu vermeiden.

Auslagern von Arbeitsgängen anUnterakkordanten oder umgekehrt.

Motivation und Qualifikation der Mitarbeitenden

Einsatz der Mitarbeitenden nicht nur für produktive Arbeiten, sondern immer mehr auch für dispositive und kontrollierende

“job enrichment”

“japanische Denkweise”

Gruppe geniesst Vorrang

“Sinn für das Ganze”

Einbezug der Mitarbeitenden in z.B. Qualitätszirkeln

Problemlösungsorientierte Denkhaltung

“Kaizen” = Leistungsfähigkeit dauernd verbessern

Unnötige wird eliminiert und bildet die Basis für erhöhten Gewinn

Mängel werden sichtbar gemacht

“Narrensichere” Lösungen (“Poka-yokero”)

Ordnung und Sauberkeit

“Auch Details sind wichtig”

Umfassende quantitative Flexibilität derMitarbeitenden im Verlauf der Zeitachse

Qualitätssicherung

Qualitätszirkel aus Arbeitnehmern

Genügendes Niveau an Selbstkontrolle

Sich in jeder Hinsicht für die hergestellten Produkte verantwortlich fühlen

Integrale Beschaffungslogistik undSupply Chain ManagementMassnahmen zum Senken der Lieferfristen

für zugekaufte Produkte

Reduktion Losgrösse

Reduktion der Durchlaufzeit

JiT.mmp - 22.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Europa seit Mitte 1970er

CharakteristikenAdaptive Techniken

Generative Techniken

Typische Charakteristiken

Begriffe

6 Konzepte für Produktfamilien und Einmalproduktion

Kunde ist König Verlangen Anpassung des Prod. an seiner Gegebenheiten

Varianteorientierte Konzepte

Zielen nicht auf die Reduktion, sondernvielmehr auf die Beherrschung derVariantenvielfalt ab

Synonyme

Produktfamilienorientierung,

Variantenorientierung,

Variantenproduktion

Kundenauftragsproduktion

Mass customization

Herstellung von Standard- oder Lagerprodukten

Herstellung vor Kundennachfrage

Vorhersagen

Herstellung mit grosser Variantenvielfalt. Keine Lagerhaltung

Herstellung mit kleiner Variantenvielfalt Mischung aus beiden

vorherigen Typen

Schritte

Zuerst wird eine passende „Mutterversion“ aus den bestehenden Varianten bestimmt

Diese Ausgangsversion wird in der Folge aufgrund der aktuellen Anforderungen angepasst bzw. detaillierter spezifiziert

Geeignet für

Standardprod. mit Optionen

Prod.fam

Prod.fam nach Kundenspezifikation

Bis einigen Hunderte Varianten

VariantenstücklisteStückliste einer Produktfamilie mit den notwendigen Spezifikationen, wie aus ihr die Stückliste einer Variante der Produktfamilie hergeleitet wird

+/-StücklisteVariantenstückliste mit hinzuzufügenden und wegzulassenden Positionen

Methode

Zusammensetzung des Prozess- bzw. Durchlaufplans für jede Produktvariante während der Auftragsbearbeitung aus einer Menge von möglichen Komponenten und Arbeitsgängen

Geeignet fürProd.fam mit Variantenreichtum

# Kombinations-möglichkeiten

= p(1) * p(2) *...* p

Bis Millionen

Endmontage-Terminplan

FAS Final ayysmbly schedele

Terminplan von Endprodukten

Montageplan

Fertigungsterminplan

Hauptproduktions-TerminplanMPS Master production schedule

Auftragseindringungspunkt

OPP Order penetration point

Strukturtiefe, bei der ein Prod. für einen Kundenauftrag gekennzeichnet wird

ProduktfamilienEinmalproduktion.mmp - 23.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Prozessindustrie

Prozessor-orientierte Konzepte

Charakteristiken

Merkmale

Stamm- undAuftragsdatenverwaltung

Prozessor-orientiertes Ressourcen-management

Besonderheiten der langfristigen Planung

7 Konzepte für die Prozessindustrie

Bsp.

Chemie

Papier

Lebensmittel

Mineralöl

Gummi

Stahl

ProzessorVerarbeitende Einheit

Prozessorientierte Konzepte

Hochvolumige Linienproduktion

Kontinuierliche Prod. mit teuer Infrastruktur

Hohe Auslastung der Kapazitätsplätze

Nordamerika 1980er

Für die Prozessindustrie

“Process Flow Scheduling”

Divergierenden Produktstrukturen & Produktion von Kampagnen

KuppelproduktionGleichzeitige Herstellung vonverschiedenen Produkten im selbenProzessschritt

Hauptprodukt Produkt, zu dessen Herstellung derProduktionsprozess entworfen wurde

Kuppelprodukt oder Nebenprodukt

Gut mit einem bestimmten Wert, das als Rest oder zufällig durch den Produktionsprozess entsteht

AbfallproduktNebenprodukt ohne Wert

ChemieVariable Kuppelproduktion Neben- oder Abfallprodukte nicht

immer quantifizierbar

Blechbearbeitung

Starre Kuppelproduktion

Eindeutige Mengen der Produkte x, y und z sowie des Abfallmaterials B’

Spannzangen aus einem Stahlzylinder

Flexible Kuppelproduktion

Aus einer gegebenen Varietät v.Produkten und ihren zu produzierenden Mengen kann die Menge des Ausgangsmaterials M genau berechnet werden

Prozessstruktur mit einem Zyklus

K = Katalisator

Fliessresource Zwi.Produkt, das nicht gespeichert werden soll & kontinuierlich fliesst

Qualitative Flexibilität der Prod.Infrastruktur Monoanlagen

Sehr oft

Strenge Qualitätskontrollen & Richtlinien

Engpässe

Auslösung Auftrag Vorhersage

Durchlaufzeit Sehr lang

Lossgrösse

Sehr gross

Reinigung

Anfahren der Prozesse

Herkunftnachweis

Chargen & Chargenposotionen

GründeBeschränkte Lagerfähigkeit

Einheitliche Qualität gefragt

Charge= Batch

Menge von zusammen produzierten Gütern

Objekt “Technologie”

Prozessunabhängigen Eigenschaften und Bedingungen, ja das ganze Wissen einer Technologie

Objekt “Prozess”Technologieunabhängig den möglichen Input, die Wirkung des Prozesses sowie den daraus entstehenden Output

Objekt “Prozess mit Technologie”

Das während des eigentlichen Produktionsprozesses einsetzbare Verfahren

RessourceJedes in einem Produktionsprozess identifizierte, verbrauchte und produzierte Ding verstanden

ProzesszugDarstellung des Mat.flusses durch Prod.system

ProzesseinheitBetr.mittel, die einen Herstellungsschritt ausführen

ProzessphaseKombinatin von Prozesseinheiten

RezeptSchokoladenherstellung

Beschreibung des Inhalts einerprozessor-orientierten Produktionsstruktur

Chargenverwaltung

1. Jede produzierte Charge erhält im Moment des Lagerzugangs eine Chargenidentifikation (Chargen-Id.)

2. Der Bestand an Lager für eine bestimmte Ressource setzt sich zusammen aus den Chargen gemäss Schritt 1 minus die von diesen Chargen bereits gemäss Schritt 3 bezogenen Abgangsmengen

3. Die Chargenidentifikation für einen Lagerabgang wird bestimmt, indem die Bezugsmenge einer verfügbaren Menge gemäss Schritt 2 zugeordnet wird.

KampagneGanzzahliges Vielfaches von Produktionschargen eines bestimmten Artikels, die nacheinander gefertigt werden

KampagnenzyklusReihenfolge von Kampagnen

KampagnenplanungMöchte optimale Kampagnenzyklen erreichen.

Synchronisation der Prozessphasen

Prozessor-dominierte TerminplanungBetriebsmittel oder Kapazität

(Prozessoren) vor Material

Material-dominierte TerminplanungMaterial vor Prozessoren

(Betriebsmittel oder Kapazität)

MRPII- / ERP-Konzepte & Just-in-time-KonzepteMaterial relativ teuer

Prozessor-orientierte KonzepteKapazität relativ teuer

Produktionsausbeute Chemie

Produktionspipeline auf mehreren Produktionsstandorten

Vernetzung der Info.systeme

Partnerschaftliches Verhältnis zw. Beteiligten

Planungsgruppe bei mehreren unabhängig agierenden Produktionsstandorten

Prozessindustrie.mmp - 23.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Typen von Software

Voraussetzung zur Informatik-Stützung von Informationsystemen

Technische EntwicklungInhalte von

Logistik-Software

Erfolgsfaktoren für die Einführung

8 Logistik-Software

Logistik-Software

Ziel Stützung von Planung & Steuerung

Synonyme

PPS-Software

SCM-Software

APS-Software

Software zur Prozessmodellierung & - simulation

Ziele

Zur Organisations- und Prozessentwicklung

Zur Dimensionierung der Logistik- und Produktionsressourcen

Zur Bewusstseinsbildung und zur Schulung

Strategisch Ziele

Prozesssimulation

Auslegung der Infrastruktur

Entscheidungsfindung

Ergebnisse

LeistungskenngrössenKosten

DLZ

Schwachstellen

Zeitverschwendung

Redundanzen

Fehlende Kompetenzen

Brüche

Bsp.

Proplan

Medils

Simple++

Software zur Softwareherstellung

Instrument zur Verständigung zwischen Informatikern und Betriebsingenieuren

Unterstützung des Entwicklungsprozesses von Software

Erzeugung des eigentlichen Softwarecodes

Alle Informationen eindeutig & quantitativ

Systemelemente oder Objekte auf einem Computer darstellbar

Informationsfluss in Algorithmenausgedrückt

1960-1980Belegfluss und Lochkarten

Rechenzentren

Ende der 1970er

Bildschirmtechnologie

Relationale Datenbanken

“On-line”- bzw. interaktive Verfahren.

Seit Ende der 1980er Ablösung d. grafische Benutzeroberfläche

Logistik-Software

Bis Mitte der 70er Jahre

Grossunternehmen

Individualsoftware durchUnternehmen

Standardsoftware für Serie-/Wiederholproduktion

Ab Mitte der 70er Jahre Standardsoftware wird tendenziell besser

HeuteStark verbreitet

Lange Lebensdauer

Informationssystem

ERP-Software

SAP R/3UrsprungPP

MM

Heute entscheidendFinanzwesen

ERPSoftwarefür Auftrags- oderVariantenproduktion

PIUSS

ERP-Software für Prozessindustrie

Protean (Prism)

SCM-SoftwareUnternehmerübergreifend

Standard-SWSoftware, welche Bedürfnisse verschiedener Unternehmen abdecken soll

Individual-SW

Für ein Unternehmen erstelltund deckt genau dessen Bedürfnisse ab

Gründe

Unpassende Abläufe

Fehlende Funktionalität

Nicht in die Abläufe undArbeitsweise des Unternehmensintegrierbare Benutzungsoberfläche

Weitere AspekteFehlerrisiko

Kontinuität

Verfehlte Erwartungshaltung an ein PPS-, ERP-, SCM- bzw. APS-„System“

Verfehlte Begriffe-System statt -Software

Lediglich planungsunterstützend

Liefert Vorschläge zur Steuerung

Kernsätze zur Logistik-Software

Logistik-Software dient zur Unterstützung von Planung & Steuerung

Zuerst dient eine Logistik-Software jedoch zur Darstellung der Produkte und ihrer BeschaffungsprozesseSowie zur Verwaltung der Aufträge

Einsatz von Logistik-Software wirddann sinnvoll, wenn die menschlichenFähigkeiten nicht mehr ausreichen

Steigender Komplexität

Grösserer Datenmenge

Grösserer Anforderung an die Schnelligkeit

Vorgehen mit Reorganisationsprojekten in der Logistik

Erarbeitet man für die verschiedenen Produktfamilien und ihre Beschaffungsprozesse zuerst eine bzw. mehrere möglichst geeignete Logistiken

Bringt allenfalls die genaue Ausprägung der Informatik-Stützung durch Logistik- Standardsoftware ins Spiel

Beide Schritte sind mit ihrer eigenenRentabilitätsrechnung zu versehen.

Einflussfaktoren für Einführung

EDV-Kenntnisse

Schulung der MA

Information über die Einführungsgründe

Planung, Organisation, Z'arbeit

Eignung für persönliche Arbeit

Erhalt von Atonomie

Zielstrategien

Qualität +

Kosten ++

Liefereung +

Flexibilität [+]

Software.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Vorhersageverfahren

Vergangenheitsbasierende Verfahren für gleichbleibende Nachfrage

Zukunftsbasierte Verfahren

Praxis

9 Nachfrage &Bedarfsvorhersage

Vorhersage des BedarfsAbschätzung des zukünftigen Bedarfs

Stochastisch

Ablauf der Vorhersage

Grundlegende Grösse

Zeitreihe

Beobachtung in bestimmten, gleich langen Beobachtungsintervallen

StatistikperiodeZeitdauer zwischen zwei Mes sungen der Zeitreihe (z.B. 1 Monat). Synonym: Beobachtungsintervall

PlanungshorizontIn die Planung einbezogene Zeitperiode der Zukunft (meistens ein ganzzahliges Vielfaches der Statistikperiode)

PlanungsintervallFrequenz d s Rollierens, d.h. der Durchführung der Vorhersagen (meistens identisch mit der Statistikperiode)

Nachfragemodelle

Konstant

Linear

Nichtlinear

Saisonal

Sprunghaft

Sporadisch

Unregelmässig

Variablen

Mt = Mittelwert, berechnet am Ende der Periode t

Pt (t+k) = Prognosewert für die Periode t+k, berechnet am Ende der Periode t

St (t+k) = Prognosefehler für die Periode t+k, berechnet am Ende der Periode t

N[i] = Nachfrage in der Periode i, gemessen am Ende der Periode i

T = laufende bzw. soeben abgeschlossene Periode

N = konstante Periodenzahl (je kleiner n gewählt wird, desto rascher reagiert die Voraussage auf Nachfrageschwankungen

K = Abstand einer künftigen von der soeben beendeten Periode

Gleiternder Mittelwert

Einzelwerte gleich gewichtet

Mittelwert, Standardabweichung & durchschnittliches Alter

Vertrauensintervall IIt-1 (t) = Prognosewert +/- 2*Standardabweichung

Exp. Glättung 1. Ordnung

Einzelwerte der letzten Periode stärker gewichtet

Gewichte G exp. fallend

M(t) = alfa * N(t) + (1-alfa) * M(t-1)

Glättungsfaktor alfa0.1 stabile Prod.

0.5 neue oder sterbende Prod.

Lineare Regression

Exp. Glättung 2. OrdnungGerade

SaisonalitätWetter, Festen, Ferien

Additiv

Multiplikativ

Hochrechnung

Ziel: zu einem Zeitpunkt bekannte Grösse in Zukunft abschätzen

Methode: Quotient effektive Nachfrage/Basisnachfrage= Hochrechnungsfaktor

GegebenHochrechnungsfaktor

Basisnachfrage

GesuchtNicht gemessene Nachfrage

Gemeinde Meilen für Kt. ZH

Hochrechnungsfaktor gegeben

Resultate Meilen gegeben

Rechnung Resultat Kt. ZH

Intuitive Verfahren

Schätzung

Umfrage

DelphiAnonyme Befragung von "Experten"

Einengung des Vertrauensintervalls durch mehrere Runden

Gleitend. Mittelwert <-> exp. Glättung 1. OrdnungZusammenhang

zwischen alfa und n

Wahl des VerfahrensF(Nachfragemodell, Gewichtung aktueller Daten, Verständlichkeit, Speicherbedarf, Verarbeitungszeit)

Verbrauchsverteilung

Aggregation mehrererEinzelereignisse während jeder Periode

Ergibt sich aus

Verteilung der Häufigkeit derEreignisse selbst (z.B. der Bestellungen)

Verteilung der Merkmalswerteeines Ereignisses (z.B. der Bestellmengen)

Auswirkungen der Statistikperiodenlänge auf die Bedarfsschwankungen

vorhersage.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Lager- und Bestandes-management

Verbrauchsstatistiken, Analysen & Klassifikationen

�

Bestellbestandverfahren &Sicherheitsbestandrechnung

10 Bestandesmanagement & stoch. Materialmanagement

Charakteristische Merkmale

Bestandestransaktion

Verändert die Bestände an Artikeln an Lager oder in Arbeit

Eine Bestandestransaktion kann geplant oder ausgeführt sein

Inventur

Verifikation des ausgewiesenen Wertes in Lagerbuchhaltung durch Nachzählen

Typen

Periodisch

In wiederkehrenden Intervallen

1. Die Lager werden geschlossen,

2. Die Bestandesmenge einer zufällig ausgewählten Teilmenge von Artikeln oder aller Artikel wird physisch gezählt.

Das Resultat wird kontrolliert.

3. Die erfassten Mengen werden verglichen mit denjenigen, die im Lagerbuchhaltungssystem bisher ausgewiesen waren.

Eine Abweichungsanalyse wird erstellt.

4. Bei signifikanten Abweichungen wird zuerst die Genauigkeit der eingegebenen Inventarmengen geprüft. Verläuft dies ergebnislos, wiederholt man

die Inventur samt Abweichungsanalyse.

Zyklisch

In regulärer, definierten Basis

1. Jeder Artikel wird in bestimmten Zyklenperiodisch gezählt.

Die Länge einer Periode kann je nach Art und Wichtigkeit des Artikels unterschiedlich sein.

2. Während des Zählvorgangs werden nur diejenigen Artikel für jegliche Bestandestransaktionen gesperrt, welche im Moment inventarisiert werden. Das ist jeweils ein minimaler Prozentsatz

aller Artikel.

3. Die wenigen Mitarbeiter, die für diese Arbeit ausgewählt werden, sind darauf spezialisiert.

Permanent An jedem ArbeitstagKleider

BuchbestandWer erhaltet von Bestandestransaktionen aufgrund laufender Inventur (und nicht durch physisches Zählen)

VerbrauchsstatistikAuswertung aus der Menge allerLagertransaktionen

UmsatzstatistikVerdichtet die wichtigsten Daten derLagertransaktionen, um schnell diewichtigsten Fragen über die Bewegungeneines Artikels beantworten zu können

VerkaufstransaktionHält den Versand der Auftragsbestätigung fest, und damit den Moment der Annahme des Kundenauftrages

AngebotstransaktionFür einen Artikel hält den Versand desAngebots an den Kunden fest.

Pareto- oder ABC-Klassifikation

Teilt eine Gesamtmenge von Artikeln in drei Gruppen, nämlich A, B, und C ein.

Kriterium

% am Umsatz

Vorgehen

1. Berechne 100 % des gewählten Klassifikationskriteriums, z.B. des Umsatzes, zu berechnen.

2. Bearbeite alle Artikel einer Kategorie in absteigender Folge nach dem gewählten Kriterium.

3. Alle Artikel, die zu Beginn gemäss dieser absteigenden Ordnung behandelt werden, erhalten die Klassifikation A.

4. Sobald die Teilsumme z.B. 75 % (A-Schranke) der in der ersten Etappe berechneten Gesamtsumme von 100% überschritten hat, werden die folgenden Artikel der Klassifikation B zugeordnet.

5. Sobald die Teilsumme z.B. 90 % (B-Schranke) der berechneten Gesamtsumme von 100 % überschritten hat, werden alle folgenden Artikel der Klassifikation C zugeordnet.

XYZ-Klassifikation

Unterscheidet Artikel mit regelmässigem(regulärem) oder sogar kontinuierlichemBedarf (X-Artikel) von solchen mit völligunregelmässigem, sporadischem odereinmaligem Bedarf (Z-Artikel). Y-Artikelliegen dazwischen.

KriteriumNachfrage

AusnahmelisteEnthält Güter, die das Unternehmen nicht“normal” durchlaufen.

� Losgrössenbildung

StochMaterialmanagement.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Bedarf und verfügbarer Bestand in der Zeitachse

Deterministische Ermittlung von Primärbedarfen

Deterministische Ermittlung von Sekundärbedarfen

Losgrössenbildung

11 DeterministischesMaterialmanagement

Zeitperiodenbildung („time phasing“)

Verfahren, das die Zeitachse in der Zukunft in Zeitperioden aufteilt, und den Lagerbestand für einen beliebigen Zeitpunkt in der Zukunft bereits jetzt betrachtet.

Zeitperiodenbezogener Bestellbestand („time phased order point“) Begriff für das MRP-Verfahren in

seiner frühen Form.

Verfügbarer Bestand

Physischer Bestand an Lager

Zugeordneter Bedarf (Reservierung)

Offener Auftrag Freigegebenen Auftrag oder ein noch nicht erfüllter Kundenauftrag

Offene Bestellmenge eines Auftrags Noch nicht gelieferte oder erhaltene

Bestellmenge eines offenen Auftrags.

Terminierter EingangOffene Bestellmenge eines offenen Produktions- oder Einkaufsauftrags mit ihrem zugeordneten Endtermin

Geplanter verfügbarer Bestand (t)

= Physischer Bestand+ (S terminierte Eingänge)(t)+ (S geplante Eingänge)(t)- (S Reservierungen)(t)- (S geplante Bedarfe)(t)

Verfügbarkeitsrechnung

Betrachtet die Entwicklung des verfügbaren Bestandes in der Zukunft

Und zwar über einen Zeithorizont, derzumindest die Beschaffungsfrist derLieferanten umfasst.

Terminplanende Verfügbarkeitsrechnung

Kumulierte Verfügbarkeitsrechnung (grafisch) bzw. das Lagerdurchlaufdiagramm

Lagerkennlinien

Deterministischer Primärbedarf

Bezüglich Menge und Zeitpunkt sowie in der sachlichen Ausprägung vollständig bekannter, unabhängiger Bedarf

Schritte des MRP-Verfahrens

1 Bestimmen des BruttobedarfsSumme aller Primär- und Sekundärbedarfe

2 Bestimmen des NettobedarfsDurch Berücksichtigen des physischen Bestandes, des Sicherheitsbestandes und der terminierten Eingänge

3 Bestimmen der LosgrössenDurch Zusammenfassen der Nettobedarfe

4 Erstellen eines Auftragsvorschlags

Eines geplanten Auftrags, für jedes Los

Für einen geplanten Produktionsauftrag: Bestimmen der Durchlaufzeit, der Sekundärbedarfe und der Belastung auf den Kapazitätsplätzen.

Losgrössenbildungspolitik

Verfahren, das aus dem NettobedarfProduktions- oder Beschaffungslose bildet

Mögliche Verfahren

„Los für Los“

Optimale Anzahl von Bedarfen

Optimale Anzahl von Teillosen

Optimale Losgrösse (z.B. nach Andler)

Bedarfe während einer optimalen Eindeckungsdauer (engl. „Time Bucket“)

Das Kostenausgleichsverfahren.

Die Dynamische Optimierung

Bsp. Vergleich verschiedenerLosgrössenbildungspolitiken

DynamischeOptimimierung355

Kostenausgleich405

OptimaleEindeckungsdauer395

OptimaleLosgrösse ( Andler)475

DeterministischesMaterialmanagement.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@datacomm.ch

Elemente Zeitmanagement

Belastungspuffer & Warteschlangen

Terminmanagement &Terminierungsalgorithmen

Splittung, Überlappung & erweiterte Terminierungsalgorithmen

12 Zeit- &Terminmanagement

Zeitmanagement Beobachtung, Kontrolle & Manipulation der Zeitelemente

Zeitelemente

Arbeitsgangdauer

Arbeitsgangzwischenzeit Oft 80%

Administrationszeit

Durchlaufzeit = Summe von

Sequenz von Arbeitsgängen

Netzwerk von Arbeitsgängen

Synchronisationspunkt

Verbindung zw. Arbeitsplan & Stückliste

Verbindung zw. Zeitmanagement & Materialmanagement

Arbeitsgangdauer

=Summe (Rüstzeit + Durchführungszeit)

= Belastung eines Arbeistgangs

RüstzeitLosgrössenUNabhängig

Durchführungszeit Losgrössenabhängig

=Losgrösse * Einzelbelastung

Arbeitsgangzwischenzeit

Technische WartezeitAbkühlen

Nichttechnische WartezeitWarten auf Transport

Transportzeit

WarteschlangenzeitVorbereitung für Arbeitsgang

Arbeitsspez. VorbereitungszeitAufwärmen

Administrationszeit

Nötige zeit, um Auftrag aufzuwerfen & abschliessen

Bsp.

Kontrolle Disponibilität

Entscheidung betr. Beschaffung

Vorbereitung für Auftrag

TransportzeitEinfache Definition

Komplizierte Definition

Puffer

Organisatorische GründenStörungen abfangen

Wirtschaftliche GründenRüstzeit sparen

Psychologische GründenAngst vor Kurzarbeit

Demoralisierung

NebenwirkungVerlängerung Durchlaufzeit

Kapitalbindung

Puffermodell

Trichtermodell

WarteschlangenDefinitionen von Variablen

Unabsichtlich

Qualitative Erkenntnisse

Hohe Auslastung => grosse Warteschlange

Hohe Auslastung <=> Wartezeit >> Arbeitsgangdauer

Kürzere Gesamtdurchlaufzeit<= weniger Arbeitsgänge

Grosse Warteschlangen resultieren aus

Langen Dauer von Arbeitsgängen

Stark unterschiedlichen Dauer von Arbeitsgängen

Wenigen parallelen oder nur einem Arbeitsplatz

Massnahmen

Verkürzen von Durchlaufzeiten durch

Rüstzeitreduktion

Um die Losgrössen zu verkleinern und damit die durchschnittliche Arbeitsgangdauer zu verkürzen.

Gleiche Inhalte der Arbeitsgänge

Um eine stark unterschiedliche Dauer von Arbeitsgängen zu vermeiden.

Reduktion der Auslastung

Das sind Grundgedanken des Just-intime- Konzepts!

Betriebskennlinien

Durchlaufterminierung

Ziel: Starttermin eines Arbeitsganges kennen

Grundlagen

Dauer der Arbeitsgängen

Arbeitsgangzwischenzeiten

Administrationszeit

RückwärtsterminierungAusgangslage: spätesten Endtermin

Gesucht: spätesten Starttermin

VorwärtsterminierungAusgangslage: frühesten Starttermin

Gesucht: frühesten Endtermin

MittelpunktterminierungStarttermin für kritischen Arbeitsgang gegeben

Wahrscheinliche Terminierung

Schlupfzeit zur Verlängerungbzw. zur Verkürzung der Durchlaufzeit

SchlupfzeitMass für Flexibilität in Planung

Durchlaufzeit-streckungsfaktor

Faktor, mit dem die nichttechnischen Arbeitsgangzwischenzeiten und die administrativen Zeiten multipliziert werden

Auftragssplittung

Los auf verschiedenen Maschinen oder Mitarbeiter verteilt

Splittungsfaktor1= keine Splittung

Splittungs-verschiebungsfaktorZeitliche Verschiebung

der gespl. Teilarbeitsgänge

ÜberlappungEinheiten eines Loses überlappend und nicht seriell

Zeit- & Terminmanagement.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@halba.ch

Grundsätzliches

Belastungsrechnung & Planung in die unbegrenzte Kapazitä

Planung in die begrenzte Kapazität

�

Grobplanung der Kapazitäten

Kapazität

13 Kapazitäts-management

Grundkapazität = f(# Schichten, Kap. pro Schicht, # Maschinen, # Personen)

Verfügbarkeit der Kapazität = f(Pausen, Reinigung, Absetzen, Pannen...)

Effizienz = Prod. Menge / Vorgabemenge

Auslastung des Kap.Platzes = Belastung / Kapazität

Verplanbare Kapazität = Ergebnis

Strategien

Bei genügend Flexibilität der Kapazitäten

Alle Aufträge eingelasten

Ohne Reihenfolge zu beachten

Batch-Verfahren Eingriff des Planers

Bei wenig bis keine Flexibilität der Kapazitäten

Planung „Auftrag für Auftrag“

Jeder neue Auftrag wird einzeln in die bereits eingeplanten Aufträge integriert

Prüfung auf die Kapazitätsgrenzen erfolgt „interaktiv“, nach jedem Arbeitsgang

Klassen & mögliche Techniken

� Vgl. Kap. 4

Ziele

Hohe Liefertreue

Niedrige Bestände an Lager und in Arbeit

Kurze Durchlaufzeiten im Güterfluss

Hohe Auslastung der Kapazitätsplätze

Methoden

KanbanHäufige Auftragswiederholung

� Belastungsrechnung

Auftragsweise Planung in die unbegrenzte Kapazität

Aufträge einzeln, „Auftrag fürAuftrag“ eingelastet

Planung erfolgt nach Einlastung desgesamten Auftrags oder nach jedemArbeitsgang

Sobald Überlast eintritt, werden diebetroffenen Kapazitätsplätze geprüft und diePlanungsmassnahmen gemäss den obigenmöglichen Strategien durchgeführt

Ziele

Hohe Auslastung

Tiefe Bestände an Lager und in Arbeit

Kurze Durchlaufzeiten im Güterfluss

Hohe Lieferbereitschaft und Termintreue

FolgeKunde muss eine verlängerte Lieferfrist in Kauf nehmen, womöglich auch Verschiebung

�

Arbeitsgangorientierte (=Ablauforientierte) Planung in die begrenzte Kapazität

�

Auftragsorientierte Planung in die begrenzte Kapazität

�

Engpassorientierte Planung in die begrenzte Kapazität

Potential zum Ausstoss von Leistungen

Kapazitätsmanagement.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch

= Capacity requirements planning, CRP

Belastungsrechnung

Analyse

Strategie zur Planung

Belastungsnachweis oder Arbeitsvorrat eines Kapazitätsplatzes

Voraussetzungen

Einschränkungen

Einsatzgebiete

Belastungsrechnung(unbegr. Kap)

Annahme

Arbeitsgänge gemäss dem Terminmanagement

Methode legt die Belastung eines Arbeitsgangs in die Zeitperiode, in welche sein Starttermin fällt.

Rückwärtsterminierung

BelastungsprofilDarstellung der Belastung und der Kapazität eines Kapazitätsplatzes in der Zeitachse

1. Sich kompensierende Schwankungen mit starker Frequenz, d.h. AGD-Zwischenzeit = ca. Schwankungen

Keine Massnahme nötig!

2. Tendenz zu dauernder Überlast

Langfristige Massnahmen

Rechtzeitig zusätzliche Produktionsinfrastruktur akquirieren

Rahmenaufträge für Auswärtsvergabe

Arbeitskraftvermittler

Kürzerfristige Massnahmen

Anordnen von Überzeit

Realisieren der langfristigen Rahmenabkommen

3. Tendenz zu dauernder UnterlastUmgekehrten

Massnahmen zu Pkt. 2

4. Sich kompensierende Schwankungen mit schwacher Frequenz

Kapazitäten flexibel an die Belastung anpassen

Einzelne Aufträge zeitlich verschieben

Liste der vom Kapazitätsplatz auszuführenden Arbeitsgänge pro Zeitperiode

Nach einer zweckmässigenStrategie sortiert

Kapazitäten quantitativ flexibel

GenaueRückmeldung des Arbeitsvortschritts

Je weiter in die Zukunft die Planung durchgeführt wird, desto kleiner ist die Chance, dass die Planungsvorhersage eintrifft

Je weniger der genaue Auftragsfortschrittbekannt ist, desto mehr muss die Steuerung„vor Ort“ und reaktiv erfolgen können

Käufermarkt

Planung in allen Fristigkeiten

AuftragsorientierteMethode.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch

Ziele

Überblick

Planungsstrategie

Verfahren

Bsp.

Voraussetzungen

Einschränkungen

Einsatzgebiete

Arbeitsgangorientierte (=Ablauforientierte) Planung in

die begrenzte Kapazität

Allfällige Verspätung von einzelnen Arbeitsgängen minimieren Somit Verspätung der

ganzen Produktionsaufträge

Einzelnene Arbeitsgänge von Aufträgen werden nach Zeitperiode eingeplant

Sinnvolle Prioritätsregeln für die Reihenfolge der Einplanung der Arbeitsgänge, um ein Maximum an Auftragsdurchsatz zu erreichenBeobachtet und regelt die Warteschlangen vor den Kapazitätsplätzen

Man teilt den Planungshorizont in Zeitperioden auf

Periode für Periode teilt man die dann einzuplanenden Arbeitsgänge ihrem Kapazitätsplatz zu, bis die Kapazitätslimite erreicht ist Und zwar ungeachtet ihrer

Auftragszugehörigkeit

Reihenfolge der Arbeitsgänge nach sekundären Zielen mit Prioritätsregeln

Sekundäre Ziele

A. Minimieren der Anzahl verspäteter Aufträge

B. Gleichmässige Verspätung der Aufträge

C. Minimieren der mittl. Wartezeit der Arbeitsgänge

D. Minimieren der Anzahl der Aufträge in Arbeit

Prioritätsregeln

1.Ankunftsreihenfolge der Arbeitsgänge (FIFO)

2.Kürze der Arbeitsgangdauer (SPT, shortest processing time)

3.Nähe des Endtermins des Auftrages (EDD, earliest due date)

4.Verhältnis „restliche Durchlaufzeit des Auftrages, dividiert durch Anzahl der restlichen Arbeitsgänge“

5.Verhältnis „restliche Durchlaufzeit des Auftrages, dividiert durch noch zur Verfügung stehende Zeit für den Auftrag“ (SLK, „Shortest Slack“)6. Verhältnis des Auftrages dividiert durch restliche Arbeitszeit des Auftrags

7. Kombination

Arbeistgänge nach Ordnung einlasten, bis Kapazitätslimite erreicht Einlastung in nächster

Periode wenn nötig

Starttermin des nächsten Arbeitsgangs berechnen Nachdem Arbeitsgang eingelastet ist

Kapazitäten und Belastungen können mitgenügender Sicherheit bestimmt werden

Endtermine müssen genügend flexibel sein

Optimieren der Rüstzeiten ist auf die pro Periode zusammengefassten Arbeitsgänge beschränkbar

Je weiter in die Zukunft geplant wird, desto kleiner ist die Chance, dass die Planungsvorhersage eintrifft

Kein reaktives Umplanen vor Ort möglich

Bestand an Ware in Arbeit ist finanziell und auch in seinem Volumen von untergeordneter Bedeutung

Serienproduktion, Monopolsituation, Verkäufermarkt.

Chemie, Lebensmittel, Nischenmärkte im Investitionsgüterbau

Arbeitsprogramm in Werkstatt- & Linienproduktion

ArbeitsgangorientiertePlanungBegrenzteKapazität.mmp - 25.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch

Ziel / Planungsstrategie

2 Verfahren

“drum-buffer-rope”

Bottleneck management

OPT-Verfahren

Engpassorientierte Planung in die begrenzte Kapazität

Plant Aufträge um Engpasskapzitäten herum ein

Engpässe bestimmen die Durchlaufzeit derAufträge und den Bestand der Ware in Arbeit

Drum-buffer-rope Möglichst einfaches Steuerverfahren

OPT Verbindet Termin- & Kapazitätsmanagement

Rope

Set of planning, release, and control instructions for bringing the necessary material for production to the constraint in due time

Pull or push technique

(time) bufferAbsorbs potential disturbances during a certain period of time & helps to avoid idleness at the constraint.

(space) buffer After the constraint avoids idle time due to disturbances of of the succeeding operations

Drum

Stands for the rate or pace of the system

Work centers feeding bottlenecks should be scheduled at a rate that the bottleneck can process

Bottlenecks control the throughput of all products processed by them

Work centers feeding bottlenecks should be scheduled at the rate the bottleneck can process

A time buffer inventory should be established before the bottleneck

A space buffer should be established after thebottleneck

Work centers fed by the bottleneck have theirthroughput controlled by the bottleneck

= Optimized production technology

Konkretisierung der theory of constraints (TOC)

Überblick

Zuerst Aufträge mit minimalen Losen

Dann Zusammenfassung der Lose auf Engpasskapazitäten, getrennt für Arbeitsgängen davor & danach

Schritte

Auftragsnetz mit Minimallosen

Identifikation EnpasskapazitätAuslastung >100%

Aufteilung des Netzes in kritischen & unkritischen Teil

Z'fassen der Minimallose & Einplanen auf Engpasskapazitäten

Vor- & Rückwärtsterminierung krit.- & unkritischen Teil

Wiederholung

Voraussetzungen

Kapazitäten und Belastungen müssen sehrgenau bekannt sein

Kundenaufttragsvolumen muss bekanntund stabil sein

Endtermine müssen zumindest ein wenigflexibel sein

Für die meisten Kapazitäten muss einegewisse quantitative Flexibilitätvorausgesetzt werden können

Einschränkungen

Je weiter in die Zukunft geplant wird, destokleiner ist die Chance, dass diePlanungsvorhersage eintrifft

Reaktives Umplanen „vor Ort“ ist nur beiden anderen Kapazitäten möglich

Zahl der Engpasskapazitäten darf nichtzu gross sein

Einmal bestimmte Engpässe können wegenTerminverschiebungen in dennachfolgenden Schritten de facto wiederverschoben werden

Einsatzgebiete:

Gut eingespielte Serien- oderMassenproduktion mit festenProduktionsrhythmen

Einfache Chemieprodukte, Lebensmittel oderZulieferer von einfachen Teilen

EngpassorientiertePlanungBegrenzteKapazität.mmp - 23.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch

Ziel

Grobnetzplan

Belastungsprofil für Grobkapazitätsplatz

Grobplanung in die unbegrenzte Kapazität

Grobplanung in die begrenzte Kapazität

Grobplanung der Kapazitäten

Schnelles Durchrechnen von Varianten

Rückwärtsterminierung

Entspricht der Planung in die unbegrenzteKapazität

Jedoch mit einer Grobbelastungsrechnungaufgrund der Belastungsprofile derGrobkapazitätsplätze

Langfr. PlanungKapazität flexibel

Mittelfr & kurzfr. PlanungKapazität eher

wenig flexibel

Entspricht der Planung in die begrenzte Kapazität

jedoch mit einer Grobbelastungsrechnung aufgrund der Belastungsprofile der Grobkapazitätsplätze

GrobplanungKapazitäten.mmp - 23.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch

Steuerung

Auftragsfreigabe

Werkstattsteuerung

Auftragskoordination &Betriebsdatenerfassung

Vertriebssteuerung

14 Auftragsfreigabe &Steuerung

Ausdruck für die Regelung und Koordination der Aufträge mit Begleitung des Güterflusses

Freigabe der Auftragsvorschläge

Steuerung durch die wertschöpfenden Tätigkeiten

Fertigstellung & Vertrieb vonabsetzbaren Gütern

Auftragsvorschlag

Zu produzierende bzw. zu beschaffende Gut

Bestellmenge

Vorgeschlagenen spätesten Endtermin

Frühesten Starttermin

Ursachen

Ungeplanter Bedarf aus Kunden- oderProduktionsaufträgen

Einkaufsbedarfsmeldung

Artikel wurde der Bestellbestandunterschritten

Artikel wurde aus Nettobedarfen einzu beschaffendes Los gebildet

AuftragsfreigabeLöst den Güterfluss aus

Umfasst die Prüfung der Disponibiliät allerRessourcen zur Ausführung des Auftrages

Einkaufsauftragsfreigabe

Muss nichtunbedingt formal erfolgen

Spezifische Abmachungen mit Lieferanten für z.B. C-Artikel

Probleme bei der Produktionsauftragsfreigabe

Prüfung der Verfügbarkeit vonRessourcen ist aufwendig

Disponibilität für mindestens eineRessource nicht garantiert, so bleibendie übrigen Komponenten und Betriebsmitteltrotzdem für den Auftrag reserviert

Mögliche Kompromisslösungen

Nur eine Teilmenge des Auftragsloses wirdfreigegeben

Wenn fehlende Komponenten erst in späterenArbeitsgängen benötigt werden, gibt mannur die ersten Arbeitsgänge frei

Bereits vorhandene Komponenten und Betriebsmittel werden „fest zugeordnet“

�

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)

�

Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma)

Umfasst Produktionsabwicklung, Arbeitsverteilung, Reihenfolgeplanung, Auftragskoordination & Betriebsdatenerfassung

Begleitpapieren

EinkaufsauftragFormale Bestellung

Pendelkarte (Kanban)

EDI (Edifact), Internet (Corba)

Produktionsauftrag

Pendelkarte (Kanban)

Formale (interne) Bestellung

Laufkarte Begleitet ganze Produktion

Arbeitsgangkarten Pro Arbeitsgang

Materialbezugscheine Ausweis für Lagerbezug

Rüstliste Alle Komponente

Arbeitsverteilung

Zuordung der Arbeitsplätzen eines Kapazitätsplatzes mit Arbeitsgang

Zuteilung von Arbeitskräften, Betriebs- undanderen Hilfsmitteln

Spezifischen KenntnisseBei Personen im Werkstattbereich

Arbeitssteuerung

Umfasst die detaillierte Einlastung d. Arbeitsgänge unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit aller Betriebs- und anderer Hilfsmittel

Legt die Reihenfolge der Aufträge proArbeitsplatz fest

VoraussetzungenAktualisierter Arbeitsvorrat

Detaillierte Informationen über die Verfügbarkeit der einzelnen Ressourcen

Darstellungshilfe

Grafikorientiertenelektronischen Leitstandes

Reihenfolgeplanung

Ordnet die Arbeiten des Arbeitsvorrats inbestimmter Folge an

Kann durch eine geschickte Sequenz vonArbeitsgängen Rüstzeiten sparen

Problem Warteschlange erforderlich

Betriebsdatenerfassung (BDE)

Meldung sämtlicher planungs- & abrechnungsrelevanter Ereignisse während Wertschöpfung

Werkzeuge

Strichcodes („Bar-Codes“)

„Badge“

TransponderRFID

Anwendungen

Identifikation Arbeitsgangs

Verbinden der BDE mit Sensoren

Grob-BDE

Gesamtbetriebliche Ergebnis wichtiger alsder Erfolg eines einzelnen Auftrages

Kosten für BDE müssen in gesunder Relation mit Nutzen

LösungenSammeldatenerfassung für ganze Gruppen von Kurzarbeitsgängen

Bei Gruppenarbeit: Grobarbeitsgänge

Zukunft

Billige Sensoren für die maschinenorientierten Kapazitätsplätze

Billige Erfassungsgeräte, Strichcode-Lesestifte, Transponder und Intranetfür manuelle Kapazitätsplätze

Grundsätzliches ProblemZu detaillierte BDE verfälscht

die Prozesse

Umfasst Aufgaben vom fertigen Produkt bis zum Kunden

Vertriebsstruktur

Kommissionierung

Z'stellen der Positionen für Lieferung

Strategien

Auftragsorientiert (1-stufig)

Artikelorientiert

Sequentiell

Parallell

DezentralPerson zur Ware

ZentralWare zur Person

Verpackung

Funktionen

Schutzfunktion

Distributionsfunktion

Verkaufsfunktion

Informationsfunktion

Verwendungsfunktion

Aggregationsstufen

Transportdisposition

Transportmittelwahl

Tourenplanung

Stauraumoptimierung

Umschlag

Transportüberwachung

Auftragsfreigabe.mmp - 26.09.2004 - vito - vito.mediavilla@tiscali.ch