Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und ......2011/10/27 · Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren ZfU

Lonza: Im Spannungsfeld von Wachstums-Projekten und Kostenmanagement-Programmen erfolgreich navigieren

ZfU – Finance & Controlling Academy, 27.10.2011Dr. Toralf HaagT. Haag/Lonza Group Ltd./Oct 27, 2011


Agenda

1. Strategische Neuausrichtung

2. Restrukturierungsprogramme

slide 2

3. Wachstum und Kostenmanagement

4. Tools

Prozess der StrategiebestimmungUmsetzung durch starkes internes Wachstum…

Hauptinvestitionen :CHF 50% Marktanteil in einerwachsenden Anzahl Nischen

� Bioscience: #1 Postion inverschiedenen Marktnischen

Aufrechterhaltung des aktuellenEBITDA-Levels

Investitionsprojekte werden vollumfänglich über den internen Cashflow finanziert

Prozess der Strategiebestimmung… und über aktives Portfolio Management

Veräus-serungs-

kandidaten

� Lofo (Deutschland) abgeschlossen

� Polynt IPO (Europa) abgeschlossen

� Purified Isophthalic Acid, (Singapur) abgeschlossen

� Minderheitsbeteiligung Polynt (Europa) abgeschlossen

� Bioscience (Elemente) Beurteilung

slide 4

� Peptide (Belgien) abgeschlossen

� Mammalian mid-scale (Spanien) abgeschlossen

� Bioscience (Global) abgeschlossen

� Microbial Biopharmaceuticals (Global) abgeschlossen

� Microbial Control (Global) abgeschlossen

� Nutrition Möglichkeit

� Bioscience Möglichkeit

Akquisitions-möglichkeiten

(Beispiele)

�� Life-Science-Portfolio von 60% auf >90% des Umsatzes gestiegen

Zunehmender Fokus auf Life-Science durch aktives Portfoliomanagement

ScienceIngredients

Ingredients

60%

90%

Bioscience

2005 2011

PolymerIntermediates

Life

LifeScience

Microbial Control

slide 5

Custom Manufacturing

Biopharmaceuticals

ExclusiveSynthesis

Biopharmaceuticals

ScienceIngredients

ExclusiveSynthesis

60%

Share in Life Sciences



Prozess der StrategiebestimmungWarum fokussieren wir auf Life Sciences?

� Zunehmend reguliertes Umfeld

� Lange Zulassungszeiten bei Kunden

� Grosses Bedürfnis nach Innovationenzu

verteidigendes

Life-Sciences-spezifische Anforderungen

Lonz

a K

ern

-K

ompe

tenz

en

Gute Erfolgsgeschichte im regulativen Bereich Langjährige Verbindungen zu Behörden

Starke langfristige Verbindungen zu > 250 Pharmafirmen Langfristige Planung und Zusagen

slide 6

� Grosses Bedürfnis nach Innovationen verteidigendes Geschäft

mit

hohenEintritts-barrieren

Andere Faktoren der Marktattraktivität

Lonz

a K

ern

Kom

pete

nzen

ProzessinnovationHervorragende Produktionsleistung

� Starker Kapitalbedarf� Technologiegetrieben� Langfristiges überdurchschnittliches Marktwachstum� Widerstandsfähigkeit gegenüber wirtschaftlichen

Zyklen

Lonza-Strategie bewährt sich weiterhin

Fokus auf die Produktions- und Forschungsschritte der Kunden in klar

definierten globalen Life Sciences-Märkten

Sicherheit

slide 7

Optimale Nutzung und konsequenter Ausbau

unserer Hightech-Biologie- und Chemie-Technologieplattformen

Operational Excellence in Innovation,Führung, Produktion und allen

Prozessen,die für unseren Kunden Mehrwert

schaffen

Schaffung einer Plattform fürlangfristiges, nachhaltiges,

überdurchschnittliches ,profitables Wachstum

Umweltschutz

Stark wachsender biopharmazeutischer Markt

Ausblick Marktentwicklung:Total Biopharm market (2009-2016)

40

60

80

100

120

140

160

180

200

US

billi

on

Total mammalian biopharm market (2009-2016)

40

60

80

100

120

140

US

billi

on

Total microbial biopharm market (2009-2016)

20

30

40

50

60

70

US

billi

on

slide 8

0

20

40

2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e0

20

2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e

0

10

2009a 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e

Source: Datamonitor, Evaluate Pharma, IMS Health, HDB 2009 Biomanufacturing report, LCM M&I

MARKT� 2009-2016 Biopharm market CAGR

of 7-10%� 2009-2016 Mammalian CMO market

CAGR of 7-9%� 2009-2016 Microbial CMO market

CAGR of 7-10%� Services represent 15-20% of the

CMO market

Relevant Markets for Lonza

Mammalian CMO Market (2009-2016)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2009e 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e

US

mill

ion

Microbial CMO Market (2009-2016)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2009e 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e 2016e

US

mill

ion

15,000L

6,000L

3,000L

10,000L

n Über 30 aktive Wettbewerber im Bereich cGmP Microbial Biopharma im Markt identifiziert

n Grösse und Know-how im späteren Entwicklungsprozess unterscheidenTier 1 und Tier 2

P4

P3

Wettbewerbsanalyse

slide 9

1,000L

20L

Commercial

Phase 2/3

Pre-clinical / Phase I

Area within the triangle correspond –qualitatively– to the number of projects available in the industry. “Y-axis” represents cGMP fermentor scale. Competitor logos are placed in areas where they can compete with certain relevant sized assets & capabilities. From bottom to top, the Lonza logos represent: (1) 20L Visp; 40L & 150L Hopkinton, (2) 800L Hopkinton; 1000L Visp, (3) 2000L & 2800L Hopkinton, (4) 2 x 15000L Visp. Source: LCM M&I created model/analysis.

n Tier 1 Unternehmen stammen vorwiegend aus Europa

Europa

Nordamerika

Japan

Indien

Suite 7/8

Überblick über das Gesamtpaket Produkte und Service s in der umfassenden Wertschöpfungskette im Bereich Biopharm a

Produktion

slide 10

Cell Line Construction/Strain Design cGMP Cell

Banking

Process Development

Scale-Up &Pilot Prod.

cGMPManufacture

Quality & RegulatoryBiopharma Services

Einsatz strategischer Tools - 1. Markt-MatrixMarkt-

wachstum

hoch

ExklusivSynthese

Bio-science

Bio-pharma-zeutika

slide 11

Markt-anteil

gering

hochgering

ExklusivSynthese

PolymerInter-

mediates

LifeScience

Ingredients

Einsatz strategischer Tools - 2. Vorteils-MatrixAnzahl

Wettbewerbs-vorteile

ExklusivSynthese

Bio-science

Bio-pharma-zeutika

hoch

slide 12

NachhaltigkeitWettbewerbsvorteile(Eintrittsbarrieren)

ExklusivSynthese science

PolymerInter-

mediates

LifeScience

Ingredientsgering

hochgering

# Kunden > 14 000# Produkte > 3 000

Prozess der StrategiebestimmungEin Portfolio mit wichtigen Synergien und ausgeglic henem Risiko

Produktions- und F&E-Projekte Produktions- und F&E-Projekte

Life Science IngredientsChemical Biological

Bioscience

# Kunden 300 - 400 # Kunden > 200


slide 13

# Produkte > 3 000

Pharmazeutische undBiotech-Kunden

Kunden in den Bereichen Ernährung, Hygiene,

Konservierung, Industrielle Spezialitäten

LSI Vertriebsorganisation & -Vertriebspartner

Custom-Manufacturing-Vertriebsorganisation ForschungVertrieb

Pharma- & Forschungs-

kunden

• Höhere Volatilität• höheres Risiko / Ertragsprofil

• Capex intensiv

� Geringe Volatilität� Ausgegl. Risiko / Ertrag� Free Cash Flow Provider

• Geringe Volatilität• Ausgeglichenes Risiko /

Ertrag • Free Cash Flow Provider

# Kunden 300 - 400 # Produkte > 500

# Kunden > 200# Produkte > 500

Umsetzung durch internes und externes Wachstum- Renditekriterien -

IRR > 20% EPS und EVApositiv im

slide 14

Internes Wachstum

positiv im2. Jahr

Externes Wachstum

Umsetzung durch internes Wachstum - Risikopolitik

2-Phasen Modell

n Investition inInfrastruktur (Shell)

n Investment von

n VollständigerAusbau desWerkes

slide 15

n Investment vonca. 30 Mio CHF

n Bekenntnis zumBusiness undStandort

n Bauzeit ca. 1 Jahr

Werkesn Investment von

ca. 300 Mio CHFn Bauzeit ca. 2 Jahre

Phase IAuftragsvergabe

(> 50% der Kapazität) Phase II

Umsetzung durch externes WachstumLessons Learned für Lonza

ZUERST

n Strategie im Detail entwickeln- Meilensteine für die nächsten 5 Jahre definieren- Strategie muss ohne zusätzliche Deals funktionieren

slide 16

n Umsetzung der Strategie muss bereits teilweise umgesetzt seinn Operational Excellence vor M&A ist ein Muss

DANN

n M&A ist nur ein Werkzeug, um das Unternehmen weiterzuentwickelnn Keine Akquisitionen ohne Desinvestitionen

Umsetzung durch externes WachstumLessons Learned für Lonza

n Internes Wachstum vor Akquisitionen – kleine Deals vor grossen Deals- profitabler- Risikoärmer- notwendig zum „Üben“

n Wesentliche Elemente der Leitfäden beachten, besonders:- sehr sorgfältige „due dilligence“ (Kaufprüfung)

slide 17

- sehr sorgfältige „due dilligence“ (Kaufprüfung)- nicht überbezahlen- hoher Energie- und Ressourceneinsatz notwendig bei der Integration

n Der kulturelle Fit ist der wichtigste Aspekt der Due Dilligencen Portfolio der geplanten Akquisition hinterfragenn Vorsicht bei Empfehlungen der Investment Banker

Strategische NeuausrichtungZusammenfassung

1. Fokussierung auf Kernaktivitäten

2. Ständiges Bestreben nach der Positionierung in unbesetzten Marktgebieten

3. Komplementärer Mix aus internem und externem Wachstum

slide 18

3. Komplementärer Mix aus internem und externem Wachstum

4. Komplementären Mix aus Wachstumsgeschäften und Cash Cows


Agenda




slide 19


4. Tools

n Abbestellungen und Verschiebungen in den Custom-Manufacturing-Biopharmazeutika-Anlagen im Grossmassstab

n Verspätung von 18 Monaten bei einem wichtigen Kundenprojekt in der Zelltherapie aufgrund von enttäuschenden klinischen Studien

n Fortlaufend tiefe Bestelleingänge in der Exklusivsynthese, was auf

Marktgetriebene Ereignisse 2009

slide 20

n Fortlaufend tiefe Bestelleingänge in der Exklusivsynthese, was auf wichtige Kunden zurückzuführen ist, die ihr Nettoumlaufvermögen reduzieren

n Fortlaufend reduzierte Nachfrage bei Nutrition Ingredients in Kombination mit erheblich tieferen Preisen im vierten Quartal

n Anhaltender Margendruck bei Microbial Control und Performance Intermediates

Die Situation verlangt nach raschen und entscheiden den Massnahmen, um die Leistungsfähigkeit von Lonza zu

stärken

Ein umfassendes Massnahmenpaket wurde entwickelt und umgesetzt (I)

Ziele des Massnahmenpakets, welches in 18 Monaten ü ber das Umstrukturierungsprojekt “Bond” umgesetzt wurden Unterstützung der allgemeinen Strategieentwicklungn Vereinfachung von Abläufen und Strukturen n Verbesserung der Leistungen mit Hauptfokus auf Verkauf und F&E

Kurzfristige Erholung des RONOA (Kapitalrendite):

slide 21

n Kurzfristige Erholung des RONOA (Kapitalrendite):n Kostenreduzierung für die Verbesserung der Profitabilitätn Geringerer CAPEX angepasst an das geringere Wachstumn Geringeres Umlaufvermögen, um freien Cash Flow zu

generieren und die Kapitalbasis zu reduzieren n Generierung von zukünftigen Wachstumschancen

Verbesserung der allgemeinen Umsetzung der Strategi e

Ein umfassendes Massnahmenpaket wurde entwickelt und umgesetzt (II)

Wichtigste Aktivitäten n Reduzierung der Fixkosten um CHF 60-80 Millionen über die nächsten zwei

Jahren Verkleinerung der Geschäftsleitung von sieben auf sechs Mitglieder was zu

einer Konsolidierung der Geschäftseinheiten führtn Flexibilisierung der Biopharma-Kapazitäten im Grossmassstab, um die Anlagen

slide 22

n Flexibilisierung der Biopharma-Kapazitäten im Grossmassstab, um die Anlagen auch mit kleiner-volumigen Produkten konkurrenzfähig füllen zu können

n Weiterer Ausbau der Projektpipeline im Custom Manufacturing wie in 2009 begonnen und Verstärkung der längerfristigen Kollaborationen mit Kunden

n Weitere Aufstockung der Ressourcen im Bereich Verkauf und Business Development sowie Anpassung der Organisation in Richtung Kundenprojekte

n Reduktion der Investitionen von ursprünglich geplanten CHF 500 Millionen in 2010 auf unter CHF 400 Millionen und einen ähnlichen Betrag in 2011

n Das Nettoumlaufvermögen wird wieder reduziert werden, damit wir unser Ziel von 20-25% des Umsatzes bis Ende 2010 erreichen

Umstrukturierungsprojekt

n Kostenreduzierung & Zeitrahmen nach Plann Standortschliessung kommuniziert (Riverside, Shawinigan, Wokingham)n Mehrheit der Sonderkosten verbuchtn Neue Organisation eingeführt und laufende Optimierung der Prozesse

In MCHF Reduction Target

slide 23

In MCHF Reduction TargetExternal Services and General Operating Expenses 10-15Personnel 45-55Maintenance & Repair 5-10

TOTAL 60-80

RestrukturierungsprogrammeZusammenfassung

1. Schnelle und konsequente Umsetzung inkl. Werksschliessungen

2. Vereinfachung von Organisation und Abläufen

3. Kostenfokussierung auf administrative Einheiten

slide 24

3. Kostenfokussierung auf administrative Einheiten

4. Klare und kontinuierliche Kommunikation


Agenda




slide 25


4. Tools

Life-Sciences-Wachstumsstrategie bleibt intakt

n Die hohe Volatilität wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen.

n Ein starker verfügbarer Cash Flow wird erwartetn Die erhöhte finanzielle Flexibilität wird es erlauben, gezielte

Expansionsmöglichkeiten in der Life-Sciences-spezifischen

slide 26

Expansionsmöglichkeiten in der Life-Sciences-spezifischen Wertschöpfungskette zu evaluieren

Lonza wird mit Wachstumsinitiativen in Form von strategischen Investitionen und organischen

Wachstumsprojekten fortfahren

Akquisitions-Strategie bleibt intakt

n Wertschaffende Akquisitionen auf Kurs mit Fokus auf:n Erweiterung des Technologie-Portfolios von LBSn Stärkung des Angebots für Life-Sciences-Forscher einschliesslich

Services (CRO) n Stärkung der CMO-Wertschöpfungskette durch Einstieg in die

Entwicklung und Herstellung von fertigen Dosierungen

slide 27

Entwicklung und Herstellung von fertigen Dosierungenn Hinzufügung von Nischenprodukten in unserem

Ernährungsgeschäft

n Herangehensweise an Akquisitionen bleibt diszipliniert: n Die Verschuldung wird strukturell nicht über 80% anwachsenn Übernahmeziel: EVA und EPS sollen nach zwei Jahren positiv seinn Begrenzung der nicht-finanziellen Risiken auf ein Minimum

Gleichzeitige Verfolgung von Wachstum und Kostenman agement

n Kontinuierlicher Ausbau der F&E-Aktivitäten

n Kontinuierlicher Ausbau der Marketing-Aktivitäten

n Abbau bzw. striktes Kostenmanagement bei administrativen Tätigkeiten

n Beibehaltung der Investitionsprojekte

slide 28

n Fortführung der Kundenprojekte

n Kommunikation einer kontinuierlichen Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter

Wachstum und KostenmanagementZusammenfassung

1. Weiterführung der Life-Science-Wachstumsstrategie

2. Weiterführung der Akquisitionsstrategie

3. Finanzielle Disziplin für Investmentgrade-Rating

slide 29

4. Aufbau von Marketing und F&E Aktivitäten; Abbau der administrativen Tätigkeiten

5. Fortsetzung und Kommunikation einer kontinuierlichen Unternehmensstrategie


Agenda




slide 30


4. Tools

Steuerung durch Finanzkennzahlen- wesentliche Finanzkennzahlen -

Finanzrisiko KPIs

� Verschuldungsgrad

� Nettoverschuldung/

Profitabilität KPIs

� Operative Profit-marge

Cash Flow KPIs

� EBITDA Marge

� Freier Cash Flow

slide 31

� Nettoverschuldung/EBITDA

� LangfristigeVerschuldung/Gesamtver-schuldung

� RONOA

� EVA

� Freier Cash Flow

� Working Capital/Umsatz

Zunahme Marktanteil / Verkaufspreis

Steuerung durch Finanzkennzahlen- der EVA -Baum -

Durch selektives Handeln können die Werttreiber beeinflusst und EVA verbessert werden

Nettoumsatz

DB 0

EBIT (-)

Materialaufwand

Energieaufwand

(-)

Kaufkraft einsetzen

Projekte für Steueroptimierung

Solche Handlungen können beispielsweise sein:

slide 32

Abschreibungen

(-)

Personalaufwand

Allg. Betriebsaufwand

Unterhalt & Repar.

Eigenleistungen

Dienstleistungsaufw.

Lizenzen

Sonstiger Aufwand und (Ertrag)

+ Lager

+ Forderungen

- Verbindlichkeiten

EVA

EBIT

Fixkosten

NOPLAT

Steuern

NWC

Anlagevermögen

Oper. Rückstellungen

NOA

WACC

Kapitalkosten

(-)

(-)

(*)

(-)

(+)

(-)

Projekte für Steueroptimierung

Prozessqualität optimieren

Prozesse verbessern

Gemeinkosten senken

Unproduktive Anlagen reduzieren

Lager und Forderungen senken, Verbindlichkeiten erhöhen

Investitionen mit positivem EVA

Effizienz steigern

Steuerung durch Finanzkennzahlen- Balanced Score Card Konzept -

Prozesse

Finanziell

Um finanziell erfolgreich zu sein, wie müssen wir uns den Aktionären präsentieren?

Sol

lwer

t

Zie

l

Initi

ativ

e

Mes

sgrö

sse

Kunden /

Mes

sgrö

sse

Mes

sgrö

sse

Bsp.:- Kundenreklamation- Kundenaudit

Bsp.: EVA, EBIT-Marge

slide 33

Vision undStrategie

ProzesseUm die An-sprüche von Aktionären und Kunden zu erfüllen, in welchen Prozessen müssen wir hervorragend sein?

Lernen &Wachsen Um unsere Vision zu erreichen, wie erhalten wir die Fähigkeit uns anzu-passen und zu verbessern?

Kunden /MärkteUm die Vision zu erfüllen, wie müssen wir gegenüber Kunden auf-treten und auf Marktver-änderungen reagieren?

Sol

lwer

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Zie

l

Initi

ativ

e

Mes

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Sol

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Initi

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sgrö

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Sol

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Zie

l

Initi

ativ

e

Mes

sgrö

sse

Bsp.: Lieferpünktlichkeit,

Qualitätskosten

Bsp.:- Umsatz mit neuen Produkten- Schulungsaufwand/Mitarbeiter

Steuerung durch FinanzkennzahlenCompany Balanced Scorecard

KPI‘s

- Finanzen

- Produktivität

- Qualität

- Personal

Ist vs:

- Target

Vorjahr

Group

20 KPI‘s

slide 34

- Personal

- Markt

- Sicherheit

- Umwelt

- Vorjahr

LBP

20 KPI‘s

LSI

20 KPI‘s

LCM

20 KPI‘s

Steuerung durch FinanzkennzahlenCompany Balanced Scorecard

KPI-Beispiele

Group Business-Sektoren

EVA Capacity utilization

slide 35

EVA Capacity utilization

EBIT-Marge Business to be obtained (BTO)

RONOA Project proposals

Operating Income / FTE Total pipeline

NWC in % Net Sales Production variances

Operating cost in % Net Sales Spending variances

Personal cost / value added Success rate customer au dits

Overdues R&D cost in % Net Sales

Capex On time delivery

Employee turnover rate Quality cost

Steuerung durch FinanzkennzahlenEmergency Toolbox

Kategorie Beschreibung Auslösepunkt(Monatsausblickfür GJ 2009)

A Massnahmen beschlossen/umgesetzt für 2009

EBIT > V Mio CHF

B Erste Massnahmen zur Beeinflussung EBIT < W Mio CHF

slide 36

B Erste Massnahmen zur Beeinflussung von 2009, keine Wachstumsreduzierung

EBIT < W Mio CHF

C Zweite Massnahmenumsetzung, be Verringerung oder zeitlicher Verschiebung des Wachstums

EBIT < X Mio CHF

D Dritter Massnahmenkatalog, mit dramatischer Signalwirkung für die Aktionäre

EBIT < Y Mio CHF

E Vierter Massnahmenschritt, kurzfristige, flüssige Mittel fliessen direkt in den Unternehmenswert

EBITDA < Z Mio CHF

Measure Cash EBIT

Stabiler Headcount

Reduzierung Reisekosten

Keine Berater ohne Genehmigung des

Effekt in 2009 auf (Mio CHF)

Steuerung durch FinanzkennzahlenEmergency Toolbox - Kategorie A

slide 37

Keine Berater ohne Genehmigung des Management Committees (MC)

Kein Mitarbeiteraktienprogramm in 2009

Keine Gehaltserhöhungen für das MC

Zeitlich verzögerte Gehaltserhöhungen für mittleres Management

Gehaltserhöhungen für alle Mitarbeiter werden drei Monate später ausbezahlt

Internes Kontrollsystem als integraler Teil des Ris k Managements

erhöhtes Vertrauen in

die Verlässlichkeit und

slide 38

Vollständigkeit der

Finanzberichterstattung

ToolsZusammenfassung

1. EVA als wesentliches Steuerungsinstrument

2. Balanced Score Card mit verschiedenartigen, aber limitierten KPI’s

3. Emergency Toolbox für Krisensituationen

slide 39

3. Emergency Toolbox für Krisensituationen

4. Internes Kontrollsystem als integraler Bestandteil des Risk Managements

1. Fokussierung auf Kernaktivitäten

2. Komplementärer Mix aus Wachstumsgeschäftenund Cash Cows


slide 40

3. Konsequente Umsetzung der Restrukturierungsprogramme

4. Gleichzeitige Verfolgung von Wachstum und Kostenmanagement

5. Einsatz multipler Tools zur Unterstützung

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