LV 313.068 Einführung in den Maschinenbau und …€¦ · Zahlen, Daten, Fakten zum Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und Production Science and Management Qualifikationsprofil

Professor Horst Cerjak, 19.12.2005Name Ort, Datum PräsentationstitelProfessor Horst Cerjak, 19.12.2005 November 2018Prof. Vorbach

EF Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau

LV 313.068Einführung in den Maschinenbau und

Technikfolgenabschätzung

Wirtschaftswissenschaften

WS 2018/19

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Stefan Vorbach



Zahlen, Daten, Fakten zum Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und Production Science and Management

Qualifikationsprofil und Ausbildungsziele der AbsolventInnen Struktur der Studien Fachbereich Techno-Ökonomie Ausgewählte Aspekte des Management

Der Faktor Mensch Unternehmensführung Prozesse und Wertschöpfung Organisation Strategie und Geschäftsmodelle Technologiemanagement

Agenda:



Studienprogramme an der Fakultät (Aufbau):

MasterMaschinen-

bau

MasterProduction

Science andManagement

MasterWirtschaftsingenieur

wesen-Maschinenbau

Bachelor

Maschinenbau

Bachelor

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau

4 Se

mes

ter

6 Se

mes

ter

180

ECTS

1 EC

TS =

25

Stun

den

Wor

kloa

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r Stu

dier

ende

120

ECTS

Studierende: 1.384 Studierende: 1.235

Belegte Studienjahr im WS 2017/18; Datenquelle Basisdaten der Wissensbilanz 2017



TU Graz gesamt*

Bachelorstudien Masterstudien

MB** WI-MB** MB** WI-MB** PSM**

Studierende gesamt 13.454 1.062 919 322 177 139

Anfängerinnen und Anfänger 1.944 217 184 80 42 42

Anteil Frauen 23,1 % 8,4 % 9,1 % 4,0 % 3,4 % 12,2 %

Anteil internationale Studierende 19,1 % 23,5 % 12,8 % 25,2 % 10,2 % 43,9 %

Anteil Outgoing 1,3 % 0,6 % 1,4 % 3,7 % 9,6 % 6,5 %

Studienabschlüsse 1.959 74 100 85 51 32

* Angaben für TU Graz gesamt: Belegte Studien WS 2016/17; Abschlüsse STJ 2015/16** Angaben für Fakultät MBW: Belegte Studien WS 2017/18; Neuzugelassene WS 16/17; Abschlüsse STJ 2016/17

Studierendenstatistik Fakultät MB-WI:



Ranking der Studien der Fakultät anhand Anzahl der Studierenden:

Bachelor MB: 1088 (Platz 2 von 20) Bachelor MBWI: 944 (Platz 3 von 20)

Master MB: 348 (Platz 2 von 36)Master MBWI: 190 (Platz 7 von 36)Master PSM: 130 (Platz 12 von 36)



Bachelor Abschlüsse STJ 16/17

Registrierte Studierende WS 17/18

StudiendauerMedian

[Semester]Maschinenbau 74 1.062 8

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau 100 919 8

Master Abschlüsse STJ 16/17

Registrierte Studierende WS 17/18

StudiendauerMedian

[Semester]Maschinenbau 85 322 5

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und PSM 83 316 5 WI-MB

4 PSM

Studienabschlüsse an der Fakultät:



Aktuelle Herausforderungen: Steigende Turbulenz und steigender Wettbewerbsdruck Immer kürzere Produktlebenszyklen und Technologielebenszyklen Zunehmende Konkurrenz aus Billiglohnländern (zunehmender

Bedarf an „intelligenten“ Produkten und hybriden Leistungsbündeln)

Teilweise schwierige Ressourcenverfügbarkeit (Material, Know-How, …)

Schonung der Umwelt input- und outputseitig Abschätzung und Eindämmung negativer Technikfolgen, …

Neben anspruchsvollen technischen Problemen sind auch betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Fragen zu lösen

Qualifikationsprofil Wi-MB und PSM:



Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau:



Berufsfelder:



Wirtschaftsingenieur Grazer Prägung 75 % Maschinenbau, Technik 25 % Betriebswirtschaft, Organisation, Recht, Persönlichkeitsbildung

Hoher Technik-Anteil (75 %) im internat. Vergleich ermöglicht auch Tätigkeit im rein technischen Bereich Forschung und Entwicklung Produktentwurf, -entwicklung

Zusätzliche Option: Tätigkeit im techno-ökonomischen Bereich Planung, Verkauf, Logistik, Marketing, Controlling Organisation, General Management, Consulting

Stärkere Betonung Multidisziplinäres, techno-ökonomisches, ganzheitliches, integratives Denken Verständnis für „Funktionieren“ von Unternehmungen, Teams und Einzelpersonen

(Kommunikation, Teamarbeit) Teamarbeit, Projektmanagement

Qualifikationsprofil: Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau



Inhaltlicher Aufbau (3 Säulen) Production Technology Production Management Social Economics

Internationale Orientierung Durchführung des Master-Studienprogramms in englischer Sprache Praktikum im nicht-deutschsprachigen Ausland Masterarbeit in Englisch

Breites Tätigkeitsfeld im technischen und techno-ökonomischen Bereich Forschung, Entwicklung, Planung, Verkauf, Logistik, Marketing, Controlling

Organisation, General Management …

Starke Betonung von „Soft Skills“ Leadership, Teambuilding, Project Management, etc. Verständnis für das „Funktionieren“ von Unternehmungen, Teams und

Einzelpersonen (Kommunikation, Teamarbeit)

Qualifikationsprofil: Production Science and Management



12

Bachelorprojekt 13 ECTS

180

ECTS

Freifach 10 ECTS

Wahlmodule 6 ECTS

Pflichtmodule 151 ECTS

Akademischer Grad: „Bachelor of Science“ (BSc)

ca. 8

4%ca

. 9%

Struktur Bachelor Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau



13

Mathematik I8 ECTS

Mathematik II8 ECTS

Mathematik III5 ECTS

Technische Mechanik I

7 ECTS

Technische Mechanik II

8 ECTS

Technische Mechanik III

9 ECTS

Naturwissen-schaftliche

Grundlagen MB7 ECTS

Entwurfs- und Technologie-grundlagen I

6 ECTS

Entwurfs- und Technologie-grundlagen II

8 ECTSKonstruktions-

lehre I7 ECTS

Konstruktions-lehre II

7,5 ECTS

Konstruktions-lehre III

10,5 ECTS

Ingenieurinformatik8 ECTS

Theoretische Maschinenlehre I

10,5 ECTS

Theoretische Maschinenlehre II

8 ECTS

Theoretische Maschinenlehre

III9,5 ECTS

4. S

emes

ter

3. S

emes

ter

2. S

emes

ter

1. S

emes

ter

6. S

emes

ter

5. S

emes

ter

Bachelor Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau: Pflichtmodule

Wirtschafts-wissenschaften

I9,5 ECTS


II

20 ECTS



14

Akademischer Grad: „Diplom-Ingenieur“ (äquivalent zu „Master of Science“ (MSc))

Masterarbeit 30 ECTS

Freifächer 5 ECTS

Grundlagen 15 ECTS

25 ECTS

10 ECTS

Prod

uktio

ns-

tech

nik

*)

25 ECTS

10 ECTS

Com

puta

tiona

lEn

gine

erin

g &

M

echa

tron

ik*)

25 ECTS

10 ECTS

Mot

or-u

nd

Antr

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tech

nik

*)

25 ECTS

10 ECTS

Fahr

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tech

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)25 ECTS

10 ECTSEn

ergi

e-te

chni

k*)

Pflicht-fächer

Wahl-fächer

*) 2 aus 5 Vertiefungen sind zu wählen für MB

**)Verpflichtende Vertiefung für WI-MB, dazu 1 Vertiefung aus MB

120

ECTS

25 ECTS

10 ECTS

Wirt

scha

fts-*

*)

wis

sens

chaf

ten

Struktur Master Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau



15

Optional Compulsory Courses 10 ECTSCompulsory Courses25 ECTS

PSM Internship

Advanced Technologies

Optional Compulsory Courses10 ECTS

Compulsory Courses25 ECTS

Management andSocial Economics

10 ECTS

Compulsory Courses 25 ECTS

PSM Internship recommended

Basics 15 ECTS

120

ECTS

Optional Compulsory Courses

Master Thesis 30 ECTS

Optional Courses 5 ECTS

Struktur Master Production Science and Management



Interesse für Technik (Ingenieursmentalität) als Grundvoraussetzung für alle Studienrichtungen nötig

Entscheidung der Studienwahl nicht gleich zu Beginn notwendig – 1. Sem. absolut identisch– 2. bis 6. Sem. weitgehend identisch– Beide Bachelorstudienprogramme werden als Grundlage für die 3

weiterführenden Masterstudienprogramme anerkannt (Wechsel möglich)

Kriterien für Entscheidung: MB, MB-WI oder PSM



Fachbereich Techno-ÖkonomieTechnische Universität Graz

Fakultät für Technische Chemie,

Verfahrenstechnik und Biotechnologie

Fakultät für Bauingenieur-

wissenschaften

Fakultät für Elektrotechnik und

Informationstechnik

Fakultät für Architektur

Fakultät für Mathematik, Physik

und Geodäsie

Fakultät für Informatik und

Biomedizinische Technik

Fakultät für Maschinenbau und


Fachbereich für Wirtschafts- und

Betriebswissenschaften

Institut für Unternehmungsführung und

Organisation

Prof. Stefan VorbachKopernikusgasse 24/IV

(0316) 873 – 7501

Schwerpunkte:Business Model Management

TechnologiemanagementEntrepreneurship

Institut für Maschinenbau-und Betriebsinformatik

Prof. Siegfried VössnerKopernikusgasse 24/III

(0316) 873 - 8001

Schwerpunkte:Maschinenbauinformatik

Systemarchitekturen Simulation

Institut fürInnovation und Industrie

Management

Prof. Christian RamsauerKopernikusgasse 24/II

(0316) 873 - 7291

Schwerpunkte:Produktionsmanagement

ProduktentwicklungInnovationsmanagement

Institut für Betriebswirtschaftslehre und

Betriebssoziologie

Prof. Ulrich BauerKopernikusgasse 24/II

(0316) 873 - 7281

Schwerpunkte: Betriebswirtschaftslehre

BetriebssoziologieMarketing Management

Accounting



Techno-Ökonomie ist die Schnittmenge aus Technik und Ökonomie (siehe Abbildung 1). Sie befasst sich mit der wissenschaftlichen Erforschung dieser Schnittstelle, sowohl erkenntnisgetrieben als auch durch Anwendung ökonomischer Theorie auf technisch-naturwissenschaftlicher Basis mit praktischer Relevanz.

Die Techno-Ökonomie kombiniert technologische und ökonomische Betrachtungsweisen und Ansätze zur Beantwortung von wissenschaftlichen wie auch praktischen Fragestellungen. Ziel ist dabei, Technologie aus der ökonomischen Sicht – und umgekehrt – zu betrachten, zu bewerten und zu gestalten.

Techno-Ökonomie beschäftigt sich insbesondere mit der Kombination von betriebswirtschaftlichen Elementarfaktoren über die gesamte Wertschöpfungskette inkl. ihrer Supportprozesse, um reale und virtuelle Objekte durch den Einsatz von materiellen und immateriellen Technologien zu schaffen.

Was ist Techno-Ökonomie?



ForschungsansatzAusgehend von unserem technischen Verständnis arbeiten wir in den Schnittstellenbereichen trans-und interdisziplinär (siehe Abbildung 2).

LehransatzWir vermitteln in der Lehre unsere techno-ökonomischen Grundsätze, Methoden und Instrumente. Darauf aufbauend liefern wir den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Beitrag zur Kompetenzentwicklung von Technikerinnen und Technikern und verwandten Disziplinen.

Was ist Techno-Ökonomie?



Das wirtschaftliche Prinzip

Das gemeinsame Untersuchungsgebiet aller Wirtschaftswissenschaften ist die Wirtschaft, also dasjenige Gebiet menschlicher Tätigkeiten, das der Bedürfnisbefriedigung dient. Die menschlichen Bedürfnisse sind praktisch unbegrenzt, die zur Bedürfnisbefriedigung geeigneten Mittel (Güter) stehen dagegen nicht in unbeschränkter Menge zur Verfügung, sondern sind von Natur aus knapp.

Dieser Umstand zwingt die Menschen zu wirtschaften.

Definition: Unter Wirtschaften verstehen wir das Disponieren über knappe Güter, die direkt oder indirekt geeignet sind, menschliche Bedürfnisse in möglichst großem Maße zu befriedigen.



Besonderheiten des Produktionsfaktors „Mensch“Ist eingebettet in:

Beruf:Arbeitgeber „Wirtschaft“ braucht „Arbeitskräfte“ (Leistung)„Mensch schafft Innovation“

Gesellschaft:Staat, „Wirtschaft braucht Konsumenten“ und Innovationskraft;Finanzierung über Steuern

Privat:Freunde, FamilieSoziale Einbettung, persönlicher Bereich

Motivation



Managementkompetenz

eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg/Koch (2010)

“Management is doing things right; leadership is doing the right things.”

Peter Drucker



Kundenwunsch identifiziert

Kundenwunsch erfüllt

BetrieblicherLeistungsprozess

Innovations-prozess

Kunden-dienst-prozess

3 Hauptgeschäftsprozesse

Wie funktioniert eine UnternehmungDas Wertkettenmodell

ist eingebettet in

- Organisation

- Mitarbeiterführung

Zur Erreichung von Finanz-und Kundenzielen

P



24

PRODUCT CREATION

Strategic Product Planning Product Development Production System

Development

Recycling Utilization Distribution Production

PRODUCT LIFECYCLEBusiness Idea

Start of Production

Product Creation as part of the product lifecycle

Quelle: Gausemeier et al. (2000), p.3; Albers/Gausemeier (2012), p.19

P



Ebenen der Unternehmensführung

Hungenberg/Wulf (2007), S. 23



Integriertes System der Unternehmensführung

Dillerup/Stoi (2011), S. 46

P



Der klassische Managementprozess

In Anlehnung an Mackenzie (1969)



Der Planungs- und Kontrollzyklus

in Anlehnung an Uphus (1974)



Arten von Leitungsbeziehungen

Hill, Fehlbaum, Ulrich (1994); Vahs, Schäfer-Kunz (2005)

Linienorganisation Stab-Linien-Organisation

Mehrlinien-Organisation Matrixorganisation

Kur

zcha

rakt

eris

tik Klassische Organisa-tionspyramide, die auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung beruht. Kommunikation erfolgt i.d.R. nur vertikal

Ergänzung der Linien-organisation durch Stabsstellen ohne Weisungsbefugnis, die die jeweilige Linien-instanz unterstützen

Weisung nach dem Funktionsmeisterprinzip, also nur durch ent-sprechend spezialisierte Vorgesetzte. Es entsteht die Situation der Mehr-fachunterstellung

Organisation wird an Hand mehrerer Kriterien strukturiert (z.B. Ver-richtungen, Objekte, Regionen, Projekte, usw.). Dadurch entsteht eine mehrdimensionale Struktur.

P



Vor- und Nachteile der untersch. Leitungsbeziehungen

Hill, Fehlbaum, Ulrich (1994); Vahs, Schäfer-Kunz (2005)

Linienorganisation Stab-Linien-Organisation

Mehrlinien-Organisation Matrixorganisation

Vort

eile

Nac

htei

le

• einfach, übersichtlich• eindeutige Festlegung

der Kompetenzen, Kommunikations-beziehungen und Unterstellungs-verhältnisse

• Entlastung der Leitungs-einheiten durch Stäbe

• eindeutige Festlegung der Kompetenzen, Kommunikations-beziehungen und Unterstellungs-verhältnisse

• Abkürzung, Flexibilisierung der Anordnungswege

• Entlastung der Leitungsspitze

• Spezialisierung der Instanzen

• direkte Wege• Verringerung von

Stab-Linien-Konflikten• Vermeidung

einseitiger Entscheidungen

• lange Instanzenwege• Überlastung der

Leitung• mögliche

Informationsfilterung• Überbetonung der

Positionsmacht

• Frustration der Stäbe• Verlust der

Transparenz des Entscheidungs-prozesses

• informationelle Abhängigkeit der Instanz vom Stab

• komplexe Struktur• Überschneidung der

Zuständigkeiten• mögliche

Koordinationsprobleme bei großen Unternehmen

• mögliche Konkurrenz der Fachabteilungen

• Kompetenzüber-schneidungen

• hoher Kommunikations-und Führungs-kräftebedarf

• Gefahr von zu vielen Kompromissen

• Tendenz zur Bürokratie



Organisation nach Verrichtungen bzw. Funktionen

Vahs (2005), S. 142ff.; Schreyögg (2008), S. 106ff.

Charakteristik

Vorteile Nachteile

Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen, sowohl bei Stellenbildung als auch bei Abteilungsbildung

Spezialisierung nach Sachfunktionen auf der zweitobersten Hierarchieebene, somit das gesamte System funktional geprägt

• Abstimmungsschwierigkeiten wegen hoher Zahl an Schnittstellen

• geringe Flexibilität wegen zeitraubender Kommunikation• geringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf Akteure• Überlastung der Hierarchie• Zuordnungsprobleme durch starke Arbeitsteilung

• Spezialisierungsvorteile wie höhere Produktivität und Lern- und Übungseffekte

• Größenersparnisse• Synergieeffekte zwischen ähnlichen Verrichtungen• Berücksichtigung von Interdependenzen bei

Mehrproduktunternehmen

Einsatz

Häufig bei Unternehmen mit nur einem Produkt oder einem relativ homogenenLeistungsprogramm, mit relativ stabilerUnternehmensumwelt

Geschäftsleitung

Forschung und Entwicklung

Material-wirtschaft Produktion Vertrieb

Einkauf Logistik Lager



Organisation nach Objekten

Vahs (2005), S. 148ff.; Schreyögg (2008), S. 108ff.

Charakteristik

Vorteile Nachteile

Produkte, Märkte oder Güter bilden Kriterium für Arbeitsteilung und Spezialisierung

Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene wird divisionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt.

In der Praxis finden sich häufig Mischformen, d.h. die Orientierungsgesichtspunkte des Objektprinzips (Produkt, Region, Märkte/Kunden) finden nebeneinander Anwendung.

• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen

• Vervielfachung hoher Führungspositionen• hoher administrativer Aufwand• potenzielle Konkurrenz und Kannibalismus der Ziele bzw.

Produkte von Divisionen und Gesamtunternehmen• Gegentendenz zur Gesamtunternehmens-Strategie

(einheitlicher Marktauftritt)

• spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte und Wettbewerbsstrategien

• mehr Flexibilität und Schnelligkeit• Entlastung der Gesamtführung und höhere Steuerbarkeit

der Teileinheiten• höhere Transparenz der verschiedenen

Geschäftsfeldaktivitäten• mehr Motivation durch größere Autonomie,

Identifikation und Eigenverantwortung• exaktere Leistungsbeurteilung des Managements

EinsatzHäufige Anwendung bei mittleren und großen Unternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

Geschäftsleitung

Farben Pharma Fasern Kunststoffe

Zentralbereiche:- Finanzen- Technik- Controlling- Personal

Diagnostika Psycho-pharmaka

Selbst-medikation



Organisationsformen der Zukunft

Vernetzte/fraktaleOrganisation

VirtuelleOrganisation

HierarchischeOrganisation

ModulareOrganisation

Komplexität und Neuartigkeit der Produkte

Kom

plex

ität u

nd D

ynam

ik d

es M

arkt

es

niedrig hoch

nied

righo

ch

Bullinger et al. (1996); Reichwald, Hesch (1998); Picot, Reichwald, Wigand (2003); Steven (2008); Sydow (2009)



Prozess des strategischen Managements

Welge & Al-Laham (2008), S. 459

Unternehmungspolitik

Leitbild

Strategische Zielplanung

Prognose und strategische Frühaufklärung

Umweltanalyse Unternehmungs-analyse

Strategieformulierung

Unternehmungsgesamtstrategie

Geschäftsbereichsstrategie

Funktionale Strategie

Bewertung und Auswahl der Strategie

Strategieimplementierung

Strategiekontrolle

Phase der strategischen Zielplanung

Phase der strategischen Analyse und

Prognose

Phase der Strategie-

formulierungu. bewertung

Phase der Strategie-

implement-ierung



Que

lle:

ww

w.b

usin

essm

odel

gene

ration

.com



Infrastructure Management Product Customer Interface

Financial Aspects

Source: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas



Quelle: http://valuechaingeneration.com/2011/12/28/from-business-model-to-value-chain-impact-revisiting-the-nespresso-case/

Beispiel Nespresso



Market

Product/service

Function

Technology

Competence

Technology Push

Market Pull

Which competences?

With which functions?

For whichproducts/services?

In which markets?

Using whichtechnologies?

Through whichfunctions?

With which products?

Market

Heubach, Slama, Rüger in Bullinger (2008), S. 23

Push-Pull-Modell der Technologieentwicklung



Embryonic Growth Mature Aging

Packingtechnology

Base technologyKey technology

Time

Deg

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ofbe

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com

petit

ivel

yvi

able

(mat

urity

leve

l)

Weule (2002), S. 30

Technologielebenszyklusmodell nach A.D. Little



Technology life cycle and competitive advantages:

Stages in technology lifecycle/technology categories

Importance of technologies for competitiveadvantage

Emerging technologies have not yet demonstrated potential for changing the basis of competition

Packing technologies have demonstrated their potential for changing the basis of competition

Key technologies are embedded in and enable products/processes;have major impact on value-added stream (cost, performance, quality);allow proprietary/patented positions

Base technologies have minor impact on value-added stream;common to all competitors; commodity

Technologielebenszyklus und Wettbewerbsvorteil



TimeCap

abili

ty(e

ffici

ency

) of

a te

chno

logy

Cumulative R&D expenses/ressources

Performance limit

Course of development concerning a technology‘scapability:

Early phaseLow

High

Boom

Maturity

Tiefel (2007), S. 41; Tschirky, Koruna (1998), S. 238

S-Kurven-Konzept



Cap

abili

ty(e

ffici

ency

) of

a te

chno

logy

Cumulative R&D expenses/ressources

Low

High

Viability limit

Viability limit

Time„D

isruptiveTechnology“

„Incumbent Inertia“

„Innovator‘s Dilemma“

„Sailing-Ship-Effect“

Voigt (2008), S. 161

Kontinuierliche vs. disruptive Technologieentwicklung



Studium und Netzwerk

Das Netzwerk für Wirtschaftsingenieure

Internetadresse: www.wing-online.at



Viel Erfolg!

Documents

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