MANAGEMENTvon Christian Jacobs

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High PerformanceOrganizationDiagnostikmonitor liefertHandlungsempfehlungen

Widerrufsbelehrungim Franchise-VertragDie Rechtslage

Premium-Systemeder Basis.ListeTransparenz & Vertrauen

FOR

Das Fachmagazinfür Systemgeber und Systemnehmer

www.forsystems.proAusgabe Nr. 3 2/2013 WinterS

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2€

Performance,

Strategie und

Qualität

Individuell vor Ort – systematisch für ganz Deutschland Die ETL-Gruppe leistet seit über 35 Jahren betriebswirtschaftliche und steuerliche Beratung für System-Geber und System-Nehmer an mehr als 700 Standorten in folgenden Branchen:

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FranchiseSteuerberatung für Franchisesysteme

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Ihr Ansprechpartner:ETL Franchise GmbH

SteuerberatungsgesellschaftJörn Grote · (030) 2264 3210

Mauerstraße 86-88 · 10117 Berlin

Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale

Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) in

Münster und lehrt als Honorary Associate

Professor an der Corvinus University of Budapest.

„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich

mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit

dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher

sagen: So unterschiedlich die Branchen und

Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetz­

werken sind die Herausforderungen meist sehr

ähnlich. Zufriedenheit spielt dabei eine entschei­

dende Rolle, bei Kunden, Mitarbeitern und

Partnern. Nur damit ist auch ein Erfolg des

gesamten Systems langfristig zu erreichen, davon

bin ich überzeugt.

Ein entsprechendes Fachmagazin für Unterneh­

mensnetzwerke in dieser Form gab es bisher

nicht. Wenn Ihnen die forSYSTEMS nun gelegent­

lich einmal neue Ideen für Ihre tägliche Arbeit

liefert, haben wir unser Ziel schon erreicht.“

DR. MARTIN AHLERT Herausgeber der forSYSTEMS

se Änderungen haben Einfluss auf bisherige

Geschäftsmodelle und in der Regel auch auf

gemeinsame Interessenslagen – von Netzwerk-

zentrale, -partnern, Mitarbeitern und vor allem

bestehenden und potenziellen Kunden.

Es geht um langfristige Ziele und um eine (neue)

gemeinsame Unternehmensstrategie. Von zent-

raler Bedeutung in funktionierenden Netzwer-

ken sind Zufriedenheit, Commitment und Ver-

trauen. Das Commitment auf eine gemeinsame

Vision hin und eine damit einhergehende geän-

derte Strategie erfordert, dass alle Partner diese

Vision teilen. Um einem Vertrauensverlust nach

der Umsetzung neuer Multi-Channel-Strategien

entgegenzuwirken, sollten alle Beteiligten an

einem Strang ziehen. Um das zu erreichen, müs-

sen Vision und Mission sowie Leitbild und lang-

fristige Ziele erarbeitet bzw. aktualisiert werden

– mit dem Ergebnis eines einheitlichen Ver-

ständnisses darüber, woher man kommt und wo

man heute sowie in zehn Jahren steht. (Wo wol-

len wir gemeinsam hin?)

Es ist genügend Zeit, am System zu arbeiten –

mit ausreichenden Ressourcen und gemeinsam

mit den Netzwerkpartnern. Schnellschüsse brin-

gen langfristig nichts.

Das Team von F&C, Basis.Liste und forSYSTEMS

wünscht Ihnen schöne Weihnachten und ein er-

folgreiches neues Jahr 2014!

Ihr Dr. Martin Ahlert

Herausgeber

in der Welt der kooperativen

Unternehmensnetzwerke

SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER,

Performance, Strategie und Qualität in Zeiten ei-

nes beschleunigten Wandels – was hat das mit

Kooperation zu tun? Kooperation wird immer

häufiger unumgänglich. Die Aussage „wer nicht

kooperiert, verliert“ wird für immer mehr Unter-

nehmen bedeutsam, wenn es um das Thema In-

ternet geht. Dessen Stellenwert steigt seit Jahren

rasant, ebenso wie der des Online-Handels.

Kaufentscheidungen werden zunehmend im In-

ternet getroffen. Aus Sicht des einzelnen Wirt-

schaftsunternehmens gilt es, dem Kaufkraftver-

lust in Online-Kanäle entgegenzuwirken bzw.

daran zu partizipieren. Angesichts der hohen fi-

nanziellen Ressourcen, die für effektive und effi-

ziente Lösungen zu investieren sind, wird die

Bewältigung dieser Aufgabe für viele Akteure

nur in Kooperationen machbar sein. Das gilt

ganz besonders für den einzelnen Händler oder

Dienstleister als Einzelkämpfer, aber auch für

Partner in bestehenden Netzwerken. Sei es über

interne Kooperation oder über Kooperation mit

Externen. Gemeinsame Online-Aktivitäten, ge-

meinsame Forschung und Entwicklung, Innova-

tion und Diversifikation, gemeinsamer Einkauf,

gemeinsames Marketing – wer morgen noch da-

bei sein will, muss seinen Kunden einen höhe-

ren Nutzen bieten, als die Mitbewerber.

Zurzeit arbeiten sehr viele Unternehmensnetz-

werke mit Hochdruck an der Optimierung ihrer

Internetauftritte, ihrer Multi-Channel-Strategie

sowie ihrer Onlineshops. Doch aufgepasst. Die-

< 3EDITORIALforSYSTEMS 2/2013

4 > INHALTAusgabe 2/2013

03 > Dr. Martin Ahlert

Editorial

04 > Inhalt

30 > Guido Dermann

Ausblick, Impressum

KNOWHOW

MANAGEMENT 06 > Benjamin Maierhofer

High Performance

Organization – HPO erleben

Diagnostikmonitor liefert

Handlungsempfehlungen

FINANZEN 10 > Benjamin Förster

Mehrwertsteuersätze in der

Systemgastronomie

RECHT 12 > Dr. Ilmo Pathe

Ausgleichszahlungen bei der

Beendigung von Franchise-

verträgen?

Mythos und Rechtswirklichkeit

15 > Prof. Dr. Eckhard Flohr

Die Widerrufsbelehrung

und deren Bedeutung

für den Abschluss von Franchise-Verträgen

FRANCHISE 18 > Premium-Systeme

Premium-Systeme

der Basis.Liste

KOLUMNE 20 > Earnest & Algernon

Langeweile

Earnest & Algernon goes fremd

Fundierte Informationen sind die

Grundlage für Erfolg – sowohl aus

Sicht des Systemgebers, als auch aus

Sicht des Gründers.

Die Basis.Liste trägt durch Professio-

nalität, Seriosität und Qualität dazu

bei, dass Informationsasymmetrien

abgebaut werden. Systemgeber haben

die Möglichkeit, sich potenziellen

Partnern zu präsentieren und diesen

die richtigen Signale zu senden.

Potenzielle Gründer profitieren

ebenfalls und finden hier wichtige

Angaben zu den Systemen.

Außer-Haus- und Sofort-Verzehr unter-

liegen verschiedenen Umsatzsteuersätzen.

Aber das sind nicht die einzigen Kriterien.

Steuerberater Benjamin Förster lichtet

den Steuerdschungel.

18 | Premium-Systeme

10

< 5INHALTAusgabe 2/2013

Im November veranstaltete der DFV

den ersten Franchise Matching Day.

In der Alten Lokhalle in Mainz standen

insgesamt 27 Systeme potenziellen

Franchisenehmern Rede und Antwort.

In Salzburg entwickelten Manager

und Experten der Franchisewirt-

schaft ein auf vier Säulen basierendes

Konzept zum Thema „Früherkennung

von wirtschaftlichen Schwachstellen

in Franchise-Partnerbetrieben“.

VERBÄNDE

Deutscher Franchise-Verband

22 > 1. Franchise Matching Day

des DFV

Österreichischer Franchise-Verband

23 > ÖFV-Expertengespräche

22

23

SYSTEME

24 > Vom Fass

Offener Verkauf hochwertiger Weine,

Öle, Essige und Spirituosen

25 > Schülerhilfe! –

Nachhilfe im Trend

26 > Home Instead - Senior care

Das Zukunftsthema Pflege

WISSENSCHAFT

27 > Internationales Centrum für

Franchising und Cooperation (F&C)

DIENSTLEISTER

29 > Business Cards

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< 2 | 2013 >

High Performance OrganizationMANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer

6 > < 2 | 2013 >

Angesichts der steigenden

Herausforderungen, denen sich

Unternehmen in einer Zeit des

beschleunigten Wandels ausge-

setzt sehen, steigt das Interesse

an den ausschlaggebenden

Faktoren, die den langfristigen

Erfolg und das Überleben von

Unternehmen sichern. Es geht

um nichts mehr, als um die

Identifizierung und den

Aufbau zukunftsfähiger

Organisationsformen.

High Performance Organization – HPO erlebenDiagnostikmonitor liefert

Handlungsempfehlungen

Die wissenschaftlichen Abhandlungen, Ratgeber und Sachbücher dazu würden Bibliotheken füllen

und auf die Verkündung einer Zauberformel für zukunftsfähige und innovative Organisationsformen

wird man sicher trotzdem noch lange warten müssen. Trotz der unzähligen Ansätze lassen sich aber

zwei grundlegende Voraussetzungen für erfolgreiche Unternehmen benennen, die in der einen oder

anderen Form in fast jeder Literatur wiederkehren.

HARTE SCHALE: STRATEGIEZum einen muss die harte Schale einer Organisation gesichert sein. Diese beinhaltet alle wichtigen

Organisationselemente, angefangen von einer klar formulierten Unternehmensstrategie. Versteht

man Strategie dabei nicht nur als abgelegten Ordner in einem Geschäftsleitungsregal, sondern als ei-

nen ganzheitlichen Ansatz der strategischen Mobilisierung, so müssen alle weiteren Elemente der

Organisation an der Strategie ausgerichtet sein: von den Organisationsstrukturen und -prozessen,

der Führungsstruktur, dem Personal- und Talentmanagement bis hin zum technologischen Einsatz.

WEICHER KERN: UNTERNEHMENSKULTURNeben der harten Schale bemisst sich der Erfolg dann aber maßgeblich am weichen Kern, der heute

oft vage mit dem Begriff der Unternehmenskultur gehandelt wird. Ein Unternehmen wird scheitern,

wenn es nicht imstande ist, seine strategischen Ziele hinreichend in das Unternehmen und an all sei-

ne externen Stakeholder und Business Partner zu kommunizieren. Hier gelangen wir allerdings an

die weichen kulturellen Faktoren, die ein Unternehmen ausmachen. Wie ist es um die interne und ex-

terne Kommunikation in einem Unternehmen bestellt? Wie um die Mitarbeitermotivation und das

implizite wie explizite Wissen über die Unternehmensstrategie auf allen Führungs- und Mitarbeiter-

ebenen?

Das Konzept der Unternehmenskultur ist zwar heute im unternehmerischen Handeln kein Fremd-

wort mehr und auch jedes aktuelle Handbuch zu Organisationskonzepten wird heute ein Kapitel zu

Unternehmenskulturen vorweisen können. Allerdings werden hard facts auf der einen Seite und die

soft facts auf der anderen Seite noch zu oft getrennt voneinander behandelt.

< 7< 7MANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer

Magisterstudium der Politikwissenschaft,

Geschichte, Amerikanistik und Soziologie.

Schwerpunkte: Organisationsentwicklung,

Analyse und Gestaltung von Unternehmens­

kulturen sowie Change­Management.

Seine Interessen richten sich vor allem auf den

Wandel von Arbeitskulturen und auf die viel­

fältigen Dimensionen des Innovationsbegriffs.

Eingebettet bleibt die Arbeit dabei immer in

allgemeine gesellschafts­ wie kulturtheoretische

Überlegungen zum Zustand (post­) industrieller

Gesellschaften.

> www.justhuman.de

BENJAMIN MAIERHOFER , M.A.J&P GmbH, München

PROBLEMZONE UMSETZUNGGeschäftsleitungen klagen, dass eine stringente

Strategie zwar entwickelt und dokumentiert

wurde, es bei der Kommunikation in das Unter-

nehmen und bei der operativen Umsetzung je-

doch hinkt. Die strategischen Ziele des Unter-

nehmens sind zu selten konsequent in Ziele für

die Team- und Mitarbeiterebene übersetzt. Ei-

ner wirklich erfolgreichen Organisationsform

gelingt es, die Tätigkeiten auf Team- wie auf In-

dividualebene stärker auf die Unternehmenszie-

le abzustimmen, so dass sich eine Unterneh-

menskultur ausbildet, die an die Strategie rück -

gekoppelt bleibt. Strategie und Kultur gehören

also zusammen und können nicht losgelöst von-

einander betrachtet werden.

GANZHEITLICHER ANSATZ: HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION (HPO)HPOs beweisen deshalb eine hohe Leistungsfä-

higkeit, weil sie von einer klaren strategischen

Ausrichtung her alle weiteren Organisationsele-

mente auf die strategischen Ziele hin ausrichten.

Für die Praxis bleibt die Frage bestehen, auf wel-

chem Weg und mit welchen Methoden eine

HPO entwickelt werden kann. Wie kann eine ge-

gebene Unternehmensstrategie langfristig in al-

len Organisationseinheiten verankert werden?

Für diesen Zweck haben sich Spezialisten ver-

schiedenster Disziplinen zusammengetan, fe-

derführend ist Christian Jacobs, Geschäftsführer

der Münchner Personal- und Unternehmensbe-

ratung J&P GmbH. Gemeinsam wurde der HPO-

Monitor entwickelt, der zur erfolgreichen Diag-

nose und zum langfristigen Aufbau einer HPO

beiträgt.

WORAN ERKENNE ICH DIE ERFOLGSRELEVANTEN FAKTOREN EINER HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION?High Performance Organizations (HPOs) zeich-

nen sich vor allem durch außergewöhnliche

Leistungsfähigkeiten im Hinblick auf Umsatz-

wachstum, Marktanteil und Ertragskraft aus und

erzeugen dabei hohe Kundenzufriedenheit. Das

Design einer HPO ist maßgeblich an der Errei-

chung solcher exzellenten Leistungen ausge-

richtet:

> Exzellente Führungsqualität

> Offenheit für Veränderungen und

Handlungsorientierung

> Langfristige Orientierung

> Kontinuierliche Verbesserung

> Hochgradige Qualität des Personals

Für die wichtigsten Unternehmenseinheiten be-

deutet dies konkret:

1. STRATEGIE

Leistungsfähige Wirtschaftsorganisationen for-

mulieren eine klare und stringente Strategie, aus

der heraus für den operativen Bereich konkrete

Ziele und Rollen abgeleitet werden können. Da-

bei kommt es weniger darauf an, welche Strate-

gie an sich verfolgt wird. Wichtig ist viel mehr die

Unverzichtbares Ziel einer jeden Organisation muss es sein,

die folgende Kette in Abstimmung zu bringen:

Unternehmens-

strategie

Leistungs-

kultur des

Unternehmens

Team-

leistung

Individuelle

Leistung

< 2 | 2013 >

High Performance OrganizationMANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer

8 > < 2 | 2013 >

Existenz einer klaren strategischen Ausrichtung.

Die strategische Mobilisierung ist die Basis jeder

HPO. Strategien, die als Dokumentordner abge-

legt sind, werden keinen Erfolg sichern. Erst

wenn alle weiteren Unternehmensbereiche das

strategische Arbeiten erlernt haben, kann von ei-

ner erfolgreichen strategischen Ausrichtung der

Organisation gesprochen werden. Dafür muss

die Strategie langfristig in das Unternehmen und

an die restlichen externen Stakeholder kommu-

niziert werden, um sie in der DNA der Organisa-

tion fest zu verankern. Trotz der Bedeutung stra-

tegischer Ziele darf die Unternehmensführung

nicht starr an einer für immer formulierten Visi-

on festhalten, sondern muss die Strategie immer

wieder bedacht an Veränderungen in der exter-

nen Umwelt anpassen. Strategische Mobilisie-

rung bedeutet in diesem Zusammenhang auch,

dass heute an den Anforderungen für morgen

gearbeitet wird.

2. MARKT­ UND KUNDENFOKUS

HPOs verstehen es deshalb, sich an den Bedürf-

nissen und Veränderungen ihres Marktes und

Kunden zu orientieren. Dafür ist ein Wissen um

Wandlungsprozesse in Märkten und der Umwelt

unabdingbar, welches nur mit vorausschauen-

der Weitsicht und einem gut etablierten Wis-

sensmanagement gewährleistet wird. Offenheit

der Organisation und Handlungsorientierung

kann erst hergestellt werden, wenn ein Unter-

nehmen einen externen Fokus entwickelt und

sich an den veränderten Bedürfnissen des Kun-

den orientiert. In Märkten, die immer stärkerem

Wettbewerbsdruck und veränderten Trends un-

terliegen, werden HPOs deshalb alle Anstren-

gungen darauf verwenden müssen, Produkte

und Dienstleistungen bereitzustellen, die die Er-

wartungen aller ihrer Stakeholder erfüllen.

3. HR STRATEGIE UND TALENT­

MANAGEMENT

Konsequenterweise müssen HPOs eine Perso-

nalstrategie verfolgen, die ganz an ihre strategi-

schen Ziele angepasst ist. Um wertstiftendes und

für die Mitarbeiter sinnvolles Arbeiten zu er-

möglichen, muss die Geschäftsleitung die entwi-

ckelte Strategie transparent und verständlich an

alle Mitarbeiter kommunizieren. Dadurch wer-

den Mitarbeiter in Lösungs- wie Handlungsori-

entierung geschult. Damit der externe Fokus ge-

wahrt wird, muss eine qualitativ hochwertige

Personalentwicklung ebenso daran arbeiten, die

Handlungen der Mitarbeiter an Kunden- und

Marktwünschen auszurichten. Flexible und ei-

genverantwortliche Lösungsfindung im eigenen

Arbeitsprozess sind dafür der unverzichtbare

Maßstab. Allerdings darf dies nicht heißen, die

Mitarbeiter in völliger Autonomie allein zu las-

sen. Dies kann eher zu Desorientierung und

Überforderung führen. Die notwendige Bedin-

gung für flexible und eigenverantwortliche

Arbeit muss durch eine Führungsstrategie be-

reitgestellt werden, die den Mitarbeitern trans-

parente Rollen und Aufgaben im gesamten

Arbeitsprozess zuweist.

4. ORGANISATIONSSTRUKTUR

Oft investiert das Management viel Zeit darin,

das passendste der unzähligen propagierten Or-

ganisationsdesigns für das eigene Unternehmen

auszuwählen. Letztendlich kommt es aber indi-

viduell darauf an, die Organisationsstruktur auf

die eigenen strategischen Ziele auszurichten so-

wie die nötige Offenheit und Flexibilität nach

Außen herzustellen. Das hat zur Konsequenz,

dass HPOs Organisationsformen ausbilden, die

effiziente Strukturen ermöglichen, Bürokratie

minimieren und Arbeitsprozesse erleichtern.

Vereinfachung, flüssiger Wissensaustausch und

Kooperation gelten hierbei als Zauberformel.

5. FÜHRUNG

Hierarchische und verkrustete Führungsmodel-

le, die nach dem Top-Down Modell funktionie-

ren, haben High-Performer schon lange hinter

sich gelassen. Das bedeutet nicht, dass Führung

hinfällig geworden wäre. Führung wird aber

durch andere Prozesse und Strukturen sichtbar.

Führungskräfte, die weitgefasste und langfristige

Visionen für das Unternehmen definieren, die

dann von den Mitarbeitern bewusst im Ar-

beitsalltag erlebt werden, haben eine bessere

Chance, ihre Ziele zu erreichen, als Führungs-

kräfte, die auf alte Hierarchieebenen zurückgrei-

fen. Dabei konzentrieren sie sich auf die Naviga-

tion der Organisation, steuern die strategischen

Vorhaben und bilden hohe Konfliktlösungskom-

petenzen aus, um zielorientiertes Arbeiten zu

forcieren. Darüber hinaus muss sich ein fort-

schrittliches Führungsmodell durch ein exzel-

lentes Change-Management auszeichnen. Ohne

die Fähigkeit, mit den beschleunigten Wandlun-

gen im Markt umgehen zu können und alle Or-

ganisationseinheiten strategisch darauf einzu-

stellen, werden Führungskräfte ihren aktuellen

Aufgaben nicht mehr gerecht.

6. KULTUR

Für HPOs ist eine gestaltete Unternehmenskul-

tur zentraler Baustein. Unternehmenskultur

meint in diesem engen Sinne zum einen gene-

relle ethische Standards, andererseits aber auch

unternehmensspezifische kulturelle Faktoren,

die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein

erfolgreicher Technologiekonzern wird eine an-

dere Unternehmenskultur entwickeln müssen

als ein Unternehmen im Fashion-Sektor. Grund-

sätzlich bezieht sich der Bereich der Unterneh-

menskultur in einem engen Sinn dann auf das

Zusammenspiel der Arbeitsbedingungen, der

Kultur der Zusammenarbeit und der Führungs-

kultur.

THE WAY WE DO THINGS AROUND HEREDa Definitionen zum Thema Unternehmenskul-

tur meist schwer fallen, wird gerne folgende For-

mel verwendet: „the way we do things around

here“.

Es bleibt die Frage, wie der Weg zu einer HPO ge-

staltet werden kann. Ein erster Schritt kann dar-

in bestehen, den Ist-Zustand des eigenen Unter-

< 9MANAGEMENTvon Benjamin Maierhofer

< 9

nehmens mit einem Diagnoseinstrument zu

messen, welches die aktuelle Situation des Un-

ternehmens im Hinblick auf die vorgestellten

Kriterien sichtbar macht. Oft stellt sich dann

aber heraus, dass viele Unternehmen zwar eine

strategische Ausrichtung formuliert haben, sie

aber letztendlich (noch) nicht auf allen Unter-

nehmensebenen ankommt.

UNTERNEHMENSKULTUR IST IMMER UND ÜBERALLHäufig werden Diagnosen von Unternehmen,

die zwar formell manche der oben genannten

HPO-Merkmale vorweisen, deshalb verzerrt,

weil ein falsches Verständnis von Unterneh-

menskultur vorherrscht. Unternehmenskultur

darf nicht als ein Faktor unter verschiedenen be-

trachtet werden. Diese enge Sichtweise missach-

tet einige grundsätzliche kulturwissenschaftli-

che Erkenntnisse über den Gegenstand Kultur.

Kulturwissenschaftlich gesprochen ist Kultur

nicht nur ein Teil oder Aspekt einer sozialen Or-

ganisation, sondern der sichtbare und unsicht-

bare Stoff, der aus allen anderen Teilen der Orga-

nisation entsteht und wiederum auf sie

zurückwirkt. Kultur ist also immer und überall.

Mit Kultur bezeichnen wir demnach alle geteil-

ten Werte, Normen, Einstellungen, aber auch

Bedeutungen, Symbole und Rituale, die in einer

Organisation implizit wie explizit vorherrschen

und das Handeln der Akteure strukturieren und

damit auch fortwährend erleichtern. Sie entwi-

ckelt sich aus der Interaktion zwischen Men-

schen und ihrer Umwelt. So betrachtet entsteht

und äußert sich Kultur durch alle Teile einer Or-

ganisation: Strategie, Prozesse, Strukturen, Re-

geln. Aber auch durch materielle Elemente wie

Architektur, Kleidung, Räume. Nichts davon ist

einfach gegeben, sondern wird von Menschen

innerhalb von Interaktionen interpretiert und

mit Bedeutung versehen. An den Bedeutungen

und kulturellen Formen einer Organisation ori-

entiert sich dann aber auch das Handeln von

Menschen.

Bei einer Unternehmenskulturdiagnose ist vor al-

lem relevant, wie bewusst diese entwickelt ist und

wie strategisch mit ihr gearbeitet wird. Sie kann

daraufhin befragt werden, wie dominant sie im

Unternehmen verankert ist (Prägnanz), wie hoch

ihr Verbreitungsgrad ist (betrifft sie alle Ebenen

gleichermaßen oder bilden sich Subkulturen, die

miteinander in Konkurrenz stehen) und wie sta-

bil sie etabliert ist (Verankerungstiefe).

Erfolgreiche und bewusste Unternehmenskultu-

ren bestechen zumeist durch folgende Faktoren:

> Die Kultur vermittelt einen gesellschaftsrele-

vanten und für das Unternehmen wertstiften-

den Sinn.

> Die Menschen im Unternehmen verstehen

sich als Team und leben Kooperation.

> Die Menschen im Unternehmen erstreben

Konfliktlösungen und sind lösungsorientiert.

> Die Kultur wird von einer kreativen Unruhe

getragen und erlaubt Flexibilität – und

verlangt sie nicht.

> Das Unternehmen lebt pro-aktive Kommuni-

kation.

> Die Beziehungen, die das Unternehmen

pflegt, basieren auf Vertrauen.

Eine erfolgreiche Unternehmenskultur ver-

bessert die Handlungsfähigkeit des Einzel-

nen und damit die des Unternehmens. Die

Identifikation mit dem Unternehmen steigt

und damit erhöht sich auch die Motivation

die Unternehmensziele zu verfolgen.

Wesentlich ist dabei, dass Führungspositionen

mit Menschen besetzt sind, die als starke Kultur-

kommunikatoren angesehen werden können.

Führung und Kultur lassen sich als zwei Seiten

einer Medaille beschreiben.

DIAGNOSE UND INTERVENTIONDer HPO-Monitor orientiert sich nun einerseits

am obigen Organisationsmodell der HPO und

seinen erfolgsrelevanten Faktoren, andererseits

nimmt es die ganzheitliche Sicht auf Unterneh-

menskulturen ein. Das Verfahren möchte dabei

helfen, den Umgang mit Strategie, strategischer

Arbeit und Kultur zu professionalisieren.

In einem längerfristigen und kontinuierlich ab-

laufenden Zeitraum legt das Diagnoseverfahren

den Blick immer auf den erlebten Zustand und

das gewünschte Zielbild der einzelnen Unter-

nehmensanteile. Erst dadurch kann der Ist-Zu-

stand in seiner erlebten, also kulturellen, Form

diagnostiziert werden. Das Verfahren nimmt da-

bei alle wesentlichen Unternehmensdomänen

in den Blick: Führung, Organisation, soziale Fak-

toren, Wissensmanagement, Menschen, Pro-

dukte, Ausstattung und Arbeitgeberattraktivität.

An der Diagnose nehmen alle Organisationsmit-

glieder teil. Da sich die Diagnose nicht als übli-

che Mitarbeiterbefragung versteht, werden die

Daten auch entlang aller Karrierewege – Füh-

rungskraft, Projektleiter, Experte und Mitarbei-

ter – erhoben und ausgewertet.

Das Diagnoseverfahren dient aber nicht nur der

Messung des Ist-Zustands eines auf dem Weg

zur HPO befindlichen Unternehmens, sondern

ist über die entstehenden Handlungsempfeh-

lungen unverzichtbarer Bestandteil bei dessen

Weg dorthin. Das Verfahren schließt Diagnose

und Intervention gleichermaßen mit ein. Bei der

Diagnose werden die Wahrnehmung und das

Wissen aller Organisationsmitglieder auf die er-

folgsrelevanten Themen gelenkt und eigene Ar-

beitsrollen dabei automatisch geklärt und einem

Verbesserungsprozess zugänglich gemacht. Mit

den erhobenen Daten erfolgt eine Diagnose, die

die erlebte aktuelle Situation mit einem ge-

wünschten Zustand spiegelt, woraufhin Aktivitä-

ten und Handlungsoptionen formuliert werden.

Indem das Diagnoseverfahren die strategischen

Elemente mit deren erlebtem Zustand innerhalb

der Organisation in Verbindung bringt, schlägt

es die wichtige Brücke zwischen Strategie und

Kultur.

< 2 | 2013 >10 > < 2 | 2013 >

Beim Außer-Haus-Verzehr und beim Sofort-Ver-

zehr wird unterschieden zwischen ermäßigt be-

ziehungsweise begünstigt besteuerten Speisen-

lieferungen (7 Prozent) und dem Regelsteuersatz

(19 Prozent) unterliegenden sonstigen Leistun-

gen. Der Sofort-Verzehr stellt aber nicht immer

eine sonstige Leistung dar und kann daher unter

bestimmten Voraussetzungen auch mit sieben

Prozent besteuert werden.

Schon diese erste Betrachtung zeigt auf: Nur der

Steuerexperte blickt da durch! Benjamin Förs-

ter, Geschäftsführer der Steuerberatungs-

gesellschaft ETL | C. Förster & Kollegen in

Hannover, hat für forSYSTEMS die komplexe

Thematik aufbereitet.

ZWEI STEUERSÄTZE? Die Verwaltung unterteilt den jeweiligen Verzehr

„vor Ort“ grundsätzlich in zwei Bereiche – die

Abgabe der Speisen und die unterstützenden

Dienstleistungen. Die unterstützenden Dienst-

leistungen beinhalten vorwiegend das Servieren

der Speisen und die leihweise Überlassung von

Besteck und Geschirr sowie die Bereitstellung

von Tischen, Stühlen oder Bänken. Überwiegt

beim Verzehr „vor Ort“ der Dienstleistungscha-

rakter, erfolgt die Besteuerung zu 19 Prozent. Soll

eine mit sieben Prozent ermäßigte Umsatzbe-

steuerung auch bei Sofort-Verzehr erreicht wer-

den, muss also die Voraussetzung geschaffen

werden, dass der Dienstleistungsanteil insge-

samt hinter die Speisenlieferung zurücktritt.

Grundsätzlich müssen stets im Einzelfall die

Gesamtumstände gewürdigt werden, um zu be-

urteilen, ob der Dienstleistungscharakter über-

wiegt oder nicht. Aber schon durch das Bereithal-

ten von Tischen und Stühlen oder Bänken zum

Vor-Ort-Verzehr im Sitzen überwiegt der Dienst-

leistungsanteil. Grundlage ist die aktuelle BFH-

Rechtsprechung, durch die mit Urteil vom 30.

Juni 2011 klargestellt wurde, dass eine zum Regel-

steuersatz zu besteuernde sonstige Leistung an-

zunehmen ist, sobald die Speisen zum Verzehr

„vor Ort“ aufgrund der bestehenden Vorrichtun-

gen im Sitzen eingenommen werden können. Die

Möglichkeit zum Sitzen ist hier das maßgebliche

Entscheidungskriterium. Es kommt letztendlich

zur Anwendung des Regelsteuersatzes.

Fehlt es beispielsweise an Sitzgelegenheiten, so-

dass der Kunde die Speisen zwar vor Ort aber

ausschließlich im Stehen verzehren kann, dann

ist von einer begünstigten Speisenlieferung aus-

zugehen. Folglich kann ein Sofort- Verzehr „an

Ort und Stelle“ mittlerweile auch begünstigt mit

sieben Prozent besteuert werden. Das Servieren

der Speisen über die Ladentheke sowie die Nut-

zungsüberlassung von Besteck und Geschirr

soll te nicht zwingend einen überwiegenden

Dienstleistungscharakter begründen. Grund-

sätzlich sollte in derartigen Grenzfällen der Steu-

erberater konsultiert werden.

DER VERKÄUFER WEISS DOCH GAR NICHT, WO DER KUNDE VER­ZEHREN WIRD? Die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsab-

schlusses ist maßgebend. Jeder kennt die be-

rühmte Frage der großen Fastfood-Anbieter:

„Zum Hieressen oder zum Mitnehmen?“. Unter-

nehmer bzw. Gastronomen, die infolge Ihrer in-

dividuellen und örtlichen Gegebenheiten zwi-

schen den Steuersätzen unterscheiden müssen,

sollten ihren Kunden diese Frage konsequent

und grundsätzlich stellen. Entscheidet sich der

Kunde beim Kauf, also bei Vertragsschluss dazu,

seine Speisen mitzunehmen und Außer-Haus zu

verzehren, dann wird die Lieferung mit dem er-

mäßigten Steuersatz von sieben Prozent versteu-

ert. Dies ändert sich auch nicht, wenn sich der

Kunde danach entscheidet, sein Gericht doch im

Lokal, Geschäft oder Store zu essen. Schriftliche

Dokumentationspflichten für den Unternehmer

bestehen (derzeit noch) nicht.

KANN NICHT GERADE IN DER FAST­FOOD SYSTEMGASTRONOMIE ALLGEMEIN EIN AUSSER­HAUS­VERZEHR ANGENOMMEN WERDEN?Das ist riskant und keinesfalls ratsam. Denn

dann würde die Kasse keine Aufzeichnung von

Vor-Ort-Verzehrerlösen ausweisen. Die Kassen-

führung ist im Rahmen einer Betriebsprüfung

immer ein sensibles Thema. Wenn der Betriebs-

prüfer bei einer Betriebsbesichtigung die für den

Vor-Ort-Verzehr vorgesehenen Vorrichtungen

bemerkt und sogar Kunden dort sitzen sieht, hat

er genügend Anhaltspunkte erlangt, um gegebe-

nenfalls eine fehlerhafte Kassenführung nachzu-

weisen. In letzter Konsequenz ergeben sich für

den Prüfer Möglichkeiten einer Hinzuschätzung.

Zudem besteht das Risiko, dass ein böswilliger

Prüfer ein Bußgeldverfahren infolge Steuerver-

kürzungen durch unrichtige Angaben einleitet.

IST JETZT FÜR JEDE SPEISE EIN ZWEITER PREIS ERFORDERLICH?Nein, zumal der Gastronom bzw. Unternehmer

es in der Praxis wohl kaum durchsetzen kann,

dass seine Kunden unterschiedliche Preise für

ein und dasselbe Gericht bezahlen, nur weil ei-

ner sein Gericht sofort essen möchte und andere

ihr Gericht mitnehmen. Es ist daher sinnvoll,

den Brutto-Verkaufspreis über den Regelsteuer-

satz von 19 Prozent zu kalkulieren. Damit geht

der Unternehmer zumindest dem ökonomi-

schen Risiko des Margenverlusts aus dem Weg.

EINFACHER SIND GETRÄNKE Getränke werden generell mit dem Regelsteuer-

MehrwertsteuerFINANZENvon Benjamin Förster

Außer-Haus- und Sofort-Verzehr

unterliegen verschiedenen Um-

satzsteuersätzen. Aber das sind

nicht die einzigen Kriterien.

Mehrwertsteuer­ sätze in der Systemgastronomie

< 11

satz von 19 Prozent besteuert – ausgenommen

Leitungswasser, Milch und bestimmte Milch-

mischgetränke. Unterschiede zwischen Außer-

Haus- und Vor-Ort-Verzehr ergeben sich somit

üblicherweise nicht. Der Vor-Ort-Verzehr von

diesen Ausnahmegetränken sollte wie bei der

Abgabe von Speisen beurteilt werden, und zwar

nach den Gegebenheiten vor Ort dahingehend,

ob der Dienstleistungscharakter überwiegt oder

nicht.

STEUERLICH KOMPLIZIERT SIND DIE ZAHLREICHEN AKTIONENAktionsangebote aus Getränk und Speise wer-

den stets dann zur Herausforderung, wenn es

sich um Außer-Haus-Verkäufe handelt. Denn

auch hier stellt die Abgabe von Getränken eine

neben der Abgabe der Speise stehende selbstän-

dige Hauptleistung dar. Die Folge: beide Steuer-

sätze kommen zur Anwendung. Weil lediglich

der Preis dieses Angebots geringer ist als die

Summe der Einzelkomponenten, ist das Gesam-

tentgelt entsprechend dem Verhältnis der jewei-

ligen Marktwerte der einzelnen Komponenten

aufzuteilen. Es ergibt sich also sowohl für das

Getränk als auch für die Speise eine um den Ra-

batt verminderte Bemessungsgrundlage, auf die

der jeweilige Steuersatz anzuwenden ist.

Die sich ergebende Herausforderung für die

Kassen- und Buchführung liegt insbesondere

darin, dass der Unternehmer für jede Aktion

stets einen eigenen Aktionsartikel anlegen sollte,

in den einerseits eine mit 19 Prozent zu besteu-

ernde Komponente und eine mit sieben Prozent

zu besteuernde Komponente einfließt und des-

wegen auch andererseits der rabattierte Ver-

kaufspreis für jede Einzelkomponente angege-

ben werden muss.

Was passiert, wenn die Speise möglichst teuer,

das Getränk möglichst günstig kalkuliert wird,

um den Gewinn zu erhöhen? Diese Vorgehens-

weise wird durch die Finanzverwaltung nicht ak-

zeptiert. Auch das FG Schleswig-Holstein hat

sich in seinem Beschluss vom 4. Oktober 2012

FINANZENvon Benjamin Förster

bereits für die Aufteilung anhand des Verhältnis-

ses der Marktwerte der Einzelkomponenten aus-

gesprochen.

WIE IST ES MIT DEM EIGENVERBRAUCH?Für den Eigenverbrauch gilt grundsätzlich das

gleiche wie bei den Kunden. Das heißt, es ist auf

die Zweckabrede zum Zeitpunkt des Vertragsab-

schlusses abzustellen, nämlich wo der Unterneh-

mer die entnommenen Waren verzehren möch-

te. Eine Prüfung oder Widerlegung durch die

Finanzverwaltung wird an dieser Stelle ebenfalls

sehr schwer möglich sein. Daher wird die Fi-

nanzverwaltung vermutlich stärker auf die durch

das Bundesministerium bekannt gemachten

Pauschbeträge für Sachentnahmen abstellen

wollen, insbesondere, wenn die durch Aufzeich-

nungen nachgewiesenen oder glaubhaft ge-

machten Eigenverbräuche darunterliegen. Auch

hier sollten also realistische Zahlen angegeben

werden.

ETL | C. Förster & Kollegen

Kontakt Telefon +49 511 285 81-0

Adresse Podbielskistraße 333, 30659 Hannover

Website www.foerster-kollegen.de

Die Kanzlei: 1994 gründete Carsten Förster die Steuerkanzlei in Hannover. Die steuerliche aber

auch betriebswirtschaftliche Beratung von Systembetrieben stellt den Kern der Kanzleiarbeit dar.

Weiterer Schwerpunkt neben der klassischen Steuerberatung ist neben der spezialisierten Beratung

von Tankstellenbetreibern auch die Begleitung von Existenzgründungen.

FORSYSTEMS: Herr Förster, Sie sind als Steuerbera-

ter in der ETL Gruppe verankert, die sich mit der

ETL Franchise GmbH auf die Betreuung von

Franchisesystemen spezialisiert hat. Welche Vor-

teile ergeben sich daraus für Franchisenehmer?

Förster: Der Vorteil liegt zunächst auf der be-

triebswirtschaftlichen Seite. Aus langjähriger

Erfahrung im Systemgeschäft kennen wir des-

sen wirtschaftliche Strukturen und die Be-

dürfnisse der Partner sehr genau. Über die

ETL Franchise bieten wir individualisierte

Branchenlösungen an, um die Schwachstellen

im Betrieb zielgenauer zu identifizieren. Da-

durch können wir Potenziale erkennen und

mit dem Partner erörtern, wo er den Hebel an-

setzen muss. Das Instrumentarium reicht da-

bei von Planungsinstrumenten, über Soll/Ist-

Vergleiche bis hin zum Benchmarking im

Franchise-System bzw. in der jeweiligen Bran-

che. Jedoch helfen wir auch Gründern und

Franchiseinteressierten schon in Ihrer Start-

phase. Hier kann das Themenspektrum von

der Gründungsberatung bis zur Finanzierung

gehen.

FORSYSTEMS: Aus Ihrer Erfahrung – sind Franchi-

senehmer als Systemgastronomen in der Regel

besser informiert als andere? Sorgen die Franchi-

segeber für gute und ausreichende Informationen

zum Thema Mehrwertsteuersätze?

Förster: Das kann man nicht so einfach verallge-

meinern. Für gewöhnlich sind die einzelnen

Franchisesysteme aber gut strukturiert und orga-

nisiert, um nicht zuletzt auch ihren Verpflichtun-

gen aus dem Lizenzvertrag nachzukommen. In-

formationspolitik spielt dabei eine wichtige

Rolle. Die Systemzentrale kann die Partner fach-

lich und informationspolitisch unterstützen, um

ihnen entsprechende Informationsvorteile ge-

genüber nicht systemisch organisierten Unter-

nehmern zu verschaffen.

FORSYSTEMS: Haben Sie als Steuerberater oft di-

rekt Kontakt mit den Zentralen, wenn es z. B. um

die Einstufung bestimmter Rabattaktionen geht?

Förster: Große Rabattaktionen werden übli-

cherweise in den Franchisezentralen geplant

und geprüft, bevor sie an die Partner gehen,

da sie oftmals bundesweit einheitlich sein

müssen. Direkte Kontakte zu den Zentralen

kommen oft zustande, wenn die jeweiligen Li-

zenzpartner aus den unterjährigen Bera-

tungsgesprächen regional Potenziale erken-

nen, die umgesetzt werden sollen. Hier ist zu

empfehlen, sich stets mit den Zentralen aus-

zutauschen, um abzuklären ob derartige Akti-

onen in das Konzept des Lizenzgebers passen

und umgesetzt werden können. Während die

Idee oft vom Partner kommt, werden wir z.T.

in die Umsetzung mit einbezogen.

12 > < 2 | 2013 >

Beendigung eines Franchise-VertragesRECHTvon Dr. Ilmo Pathe

Ausgleichszahlungen bei der Beendigung von Franchiseverträgen? Mythos und Rechtswirklichkeit

Häufig sind Franchisenehmer der Auffassung, ihnen stünde bei der Beendigung des Franchisever-

trages ebenso wie einem Handelsvertreter eine Abfindung zu. Umgekehrt sind Franchisegeber oft der

Meinung, ein solcher Abfindungsanspruch existiere unter keinen denkbaren Umständen.

In dieser Ausgabe wollen wir uns der Antwort auf die Frage nähern, was von diesen gegensätzlichen

Ansichten Mythos und was (Rechts-)Wirklichkeit ist.

In der letzten Ausgabe der forSYSTEMS war das

Rechtsthema die Beendigung von Franchisever-

trägen, sog. Exit-Strategien von Franchiseneh-

mern. Unter den dort besprochenen vielfältigen

Aspekten, die vor, während und nach der Been-

digung von Franchiseverträgen zu beachten

sind, verdient ein Punkt eine vertiefte Betrach-

tung, der in Beendigungsszenarien regelmäßig

eine maßgebliche Rolle spielt: Ausgleichszah-

lungen.

Dr. Ilmo Pathe gibt der forSYSTEMS einen

Überblick zu diesem Bereich. Er ist Rechtsan-

walt in der Kanzlei von Dr. Helmuth Liesegang,

eine der renommiertesten Kanzleien in Deutsch-

land, wenn es um das Thema Franchising geht.

Um die dabei bestehenden Interessenlagen und

möglichen Konfliktlinien zu verstehen, werfen

wir zunächst einen Blick auf den franchisever-

traglichen Normalfall:

unabhängig voneinander weiter. Für den Fran-

chisegeber bedeutet dies, dass er den Standort

des Franchisenehmers für sein System verliert.

Für den Franchisenehmer hat die Beendigung

zur Folge, dass er sein Unternehmen außerhalb

des Franchisesystems und ohne dessen Leistun-

gen nach seiner Wahl fortführen oder beenden

(liquidieren) muss. Vor allem darf der Franchi-

senehmer die Marken, die Logos, kurz das ge-

samte Corporate-Design und Know-how, des

Franchisegebers nicht mehr verwenden. Da die-

se Assets dem Franchisegeber gehören, ist die-

ses Ergebnis durchaus richtig. Nach dem Ende

eines Leasingvertrages käme auch niemand auf

die Idee, dem Leasingnehmer die Nutzung des

geleasten Geschäftswagens weiter zu gestatten.

Im Ergebnis werden Franchisegeber und Fran-

chisenehmer zu Konkurrenten und unterliegen

damit den Rücksichtnahmepflichten des allge-

meinen Wettbewerbsrechts, namentlich des Ge-

setzes gegen den unlauteren Wettbewerb

(UWG).

DER VERTRAGLICHE NORMAL­FALL: AUSLAUFEN DES FRAN­CHISEVERTRAGESMit dem Franchisevertrag erwirbt der Franchi-

senehmer vom Franchisegeber das Recht, für

das von ihm betriebene Unternehmen System-

leistungen (insbesondere Nutzung der Marke

und des System-Know-how) in Anspruch zu

nehmen. Dieses Recht ist allerdings zeitlich be-

fristet. Die meisten Franchiseverträge verfügen

über eine mehrjährige Laufzeit und enden dann

automatisch, ohne dass eine Kündigung erfor-

derlich ist. Andere Franchiseverträge sind unbe-

fristet abgeschlossen; sie können aber mit meist

längeren, mehrmonatigen Kündigungsfristen

gekündigt werden. Grundsätzlich ist aber allen

Franchiseverträgen gemein, dass mit ihrer Be-

endigung die Rechte des Franchisenehmers zur

Nutzung der Systemleistungen aufhören. Da

Franchisegeber und Franchisenehmer außer-

halb des Franchisevertrages voneinander unab-

hängige Unternehmen betreiben, existieren die-

se nach der Beendigung des Franchisevertrages

< 13RECHTvon Dr. Ilmo Pathe

DER VERTRAGLICHE NORMALFALL: KEINE

PARALLELE ZUM HANDELSVERTRETER

Da also jede Seite ihr jeweiliges Unternehmen

mit allen dazugehörenden Vermögensgegen-

ständen und –positionen behält, gibt es auch

keinen Anlass, über irgendwelche Ausgleichs-

mechanismen nachzudenken. In dieser Hin-

sicht unterscheidet sich der hier beschriebene

vertragliche Normalfall grundlegend von der Si-

tuation bei der Beendigung eines Handelsver-

tretervertrages. Diese Unterscheidung ist aus

dem Grund wichtig, dass das Gesetz in § 89b

HGB für den Handelsvertreter einen vertraglich

nicht auszuschließenden Anspruch auf Zahlung

einer Abfindung bei Beendigung seines Vertra-

ges vorschreibt. Die wirtschaftliche Rechtferti-

gung dieses Anspruchs liegt darin, dass der

Unternehmer (Prinzipal) auch nach der Beendi-

gung des Vertrages die von dem Handelsvertre-

ter geworbenen Kunden weiter beliefern kann.

Der Prinzipal zieht also aus der Tätigkeit des

Handelsvertreters auch noch Vorteile, wenn der

Handelsvertreter längst keine Provisionen mehr

erhält.

Dies ist bei der oben beschriebenen „normalen“

Beendigung des Franchisevertrages ganz an-

ders. Der Franchisenehmer behält sein Unter-

nehmen, zumindest nach den Bestimmungen

des Franchisevertrages seinen Standort und vor

allem seine sämtlichen Kundenbeziehungen.

Da der Franchisenehmer bei Beendigung

des Franchisevertrages daher nichts abgibt

und der Franchisegeber auch nichts erhält,

ist kein Raum für eine wie auch immer ge-

artete Ausgleichszahlung.

Dies haben in den letzten Jahren verschiedene

Gerichte auch so entschieden. Rechtlich ist die

Angelegenheit daher ebenso eindeutig wie wirt-

schaftlich interessengerecht.

DIE REALITÄT: ABWEICHENDE VERTRAGS­KONSTELLATIONENSo erfreulich klar das vorstehende Ergebnis ist,

so häufig wird es jedoch von abweichenden ver-

traglichen Konstellationen und Interessenlagen

in der Wirklichkeit überholt.

DER FRANCHISENEHMER ALS UNTER­

MIETER DES FRANCHISEGEBERS

Eine nicht selten anzutreffende Gestaltung ist

die Anmietung des Franchisenehmer-Standorts

durch den Franchisegeber und dessen anschlie-

ßende Untervermietung an den Franchise-

nehmer. Die Laufzeit des Untermietvertrages ist

dabei regelmäßig an die Laufzeit des Franchise-

vertrages geknüpft. Endet der Franchisevertrag,

endet auch das Untermietverhältnis. Danach be-

hält der Franchisenehmer zwar weiterhin alle

Rechte an seinem Unternehmen einschließlich

des Kundenstammes. Er ist aber gezwungen, den

Standort zu räumen und sein Unternehmen an

einer anderen Stelle weiterzubetreiben, wenn

der Franchisegeber nicht den Untermietvertrag

ungeachtet der Beendigung des Franchisever-

trages verlängert. Zu einer Verlängerung wird

sich der Franchisegeber aber nur in Ausnahme-

fällen bereitfinden, wird das Zwischenmietmo-

dell doch gerade gewählt, um dem Franchisege-

ber die Möglichkeit zu erhalten, den meist von

ihm sorgfältig für sein System ausgewählten

Standort weiter zu nutzen. Jedenfalls soll sich

dort kein Wettbewerber – und sei es nur ein ehe-

maliger Franchisenehmer – niederlassen.

Dennoch ändert sich an dem Ergebnis zu-

nächst nichts, dass Ausgleichszahlungen

weder rechtlich geschuldet noch wirtschaft-

lich veranlasst sind. Denn die Antwort auf die

Kernfrage, ob der Franchisenehmer durch die

Beendigung des Franchiseverhältnisses wirt-

schaftliche Positionen aufgibt und der Franchi-

segeber diese Positionen übernimmt, bleibt un-

verändert. Durch die Rückgabe des Standorts

kommt es ebenso wenig zur Übernahme solcher

Positionen (namentlich des Kundenstamms)

wie durch die Beendigung der Nutzung der Sys-

temleistungen. Die Beurteilung, ob möglicher-

weise ein Ausgleich wirtschaftlich veranlasst ist,

wird durch die Beendigung des Mietverhältnis-

ses nicht verschoben. Ein Mietverhältnis endet

auch dann irgendwann einmal, wenn es mit ei-

nem anderen Vermieter als dem Franchisegeber

abgeschlossen ist. Ein Ausgleich im Sinne einer

Analogie zu handelsvertreterrechtlichen Grund-

sätzen käme allenfalls dann in Betracht, wenn

der Franchisegeber aus der Beendigung des

Untermietverhältnisses vertriebswirtschaftliche

Vorteile zöge. Dies ist bei der schlichten Räu-

mung des Standorts durch den Franchiseneh-

mer infolge der Beendigung des Mietverhältnis-

ses nicht der Fall. Der dem Franchisegeber

dadurch entstehende (immobilienwirtschaftli-

che) Vorteil einer anderweitigen Vermietung des

Standorts reicht für eine entsprechende Anwen-

dung des Handelsvertreterrechts nicht aus.

KUNDENDATEN

Ein anderes Beispiel für eine von dem Normal-

fall abweichende Vertragsgestaltung ist eine Ver-

pflichtung des Franchisenehmers, dem Franchi-

segeber nach Beendigung des Franchisevertrages

die Kontaktdaten seiner Kunden zu überlassen.

Eine solche Regelung, die im Übrigen auch aus

datenschutzrechtlichen Aspekten von Interesse

ist (hiermit wird sich forSYSTEMS in einem der

nächsten Hefte beschäftigen), führt allerdings

einigermaßen direkt in die Anwendung der Be-

stimmungen zum Handelsvertreterausgleichs-

anspruch. Mit der Übertragung der Kundenda-

ten wird der Franchisegeber in die Lage versetzt,

auch in Zukunft Vorteile aus diesen Beziehun-

gen zu ziehen. Die wirtschaftliche Situation ist

also mit der Beendigung des Handelsvertreter-

verhältnisses identisch. Eine Kompensation

derartiger, dem Franchisegeber zufließen-

der Vorteile durch die Übernahme der Kun-

dendaten ist daher durchaus sachgerecht.

Dr. Ilmo Pathe | Liesegang & Collegen – Rechtsanwälte und Steuerberater

Kontakt Telefon +49 (0)202-38 90 6-0, Fax +49 (0)202-38 90 6-22, office@dr-liesegang.de

Adresse Briller Straße 2, 42103 Wuppertal

Website www.dr-liesegang.de

14 > < 2 | 2013 >

Beendigung eines Franchise-VertragesRECHTvon Dr. Ilmo Pathe

DIE REALITÄT: VOM NORMALFALL ABWEICHENDE INTERESSENLAGENDennoch nähern sich die Überlegungen dem

zentralen Problem. Häufig entsprechen die Inte-

ressenlagen von Franchisegeber und Franchise-

nehmer in derartigen Konstellationen über-

haupt nicht dem vertraglichen Normalfall. So ist

der Franchisenehmer oft weder willens noch in

der Lage, sein Unternehmen an dem Standort –

oder bei einem Zwischenmietmodell – an einem

Standort in der Nachbarschaft fortzusetzen. Der

Franchisegeber seinerseits hat durchaus ein In-

teresse, dass der Standort, der – wie gesagt –

nicht selten von ihm selbst ausgesucht wurde,

weiterhin im Rahmen seines Franchisesystems

betrieben wird.

AUSGLEICHSZAHLUNG BEI SCHLIESSUNG

DES STANDORTS?

Dabei liegt die Herausforderung nach der Been-

digung des Franchisevertrages zunächst im Be-

reich des Franchisenehmers. Will (oder kann)

der Franchisenehmer sein Unternehmen nicht

mehr fortführen, bleiben ihm grundsätzlich

zwei Möglichkeiten: Er kann versuchen, das Un-

ternehmen als lebende Einheit zu verkaufen,

oder er kann das Unternehmen schließen. Die

letztgenannte Möglichkeit ist dabei in der Regel

die weniger wirtschaftliche, da der eigentliche

Wert des Franchisenehmerunternehmens meis-

tens in den Kundenbeziehungen und weniger in

den Sachwerten der Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung liegt. Dieser ideelle (Geschäfts-)

Wert lässt sich regelmäßig nur im Rahmen eines

weiterlaufenden Geschäftsbetriebs realisieren.

Bei einer Schließung des Unternehmens ver-

flüchtigt sich ein Geschäftswert in den meisten

Fällen; ein Kaufpreis lässt sich dann dafür nicht

mehr erzielen. Von daher besteht die Aufgabe

für den Franchisenehmer in diesem Fall darin,

für sein Unternehmen einen Erwerber zu finden.

Andernfalls wird er im Rahmen der Auflösung

des Unternehmens nur noch einen eher gerin-

gen Erlös für die überwiegend gebrauchten Ge-

genstände seiner Betriebs- und Geschäftsaus-

stattung erzielen.

Die Position des Franchisegebers hängt davon

ab, ob er über ein Zwischenmietmodell unmit-

telbar über den Standort verfügt oder ob er für

eine Beibehaltung des Standorts in seinem Sys-

tem den Standort (also z.B. den Mietvertrag mit

dem Eigentümer) zunächst von dem Franchise-

nehmer übernehmen muss. Im erstgenannten

Fall ist seine Situation erst einmal komfortabel:

Er kann frei entscheiden, ob er den Standort auf-

gibt, eine eigene Niederlassung dort gründet

oder den Standort einem neuen Franchiseneh-

mer überlässt. In dem letztgenannten Fall muss

der Franchisegeber von vornherein das Einver-

nehmen mit dem Franchisenehmer suchen, will

er den Standort erhalten und sich nicht in der

Nähe einen neuen Standort suchen müssen.

Aber auch im zweiten Fall ist die Position des

Franchisegebers nicht völlig ohne Fragezeichen.

Eröffnet er oder ein neuer Franchisenehmer an

dem gleichen Standort ein neues Unternehmen

seines Systems, so besteht die Möglichkeit, von

den an den Standort gebundenen Kundenbezie-

hungen des alten Franchisegebers zu profitie-

ren. Für die Laufkundschaft eines Ladenge-

schäfts dürfte dies besonders einleuchtend sein.

Auf dieser Grundlage ist das Argument nahelie-

gend, die von dem Franchisenehmer an dem

konkreten Standort geschaffenen Kundenbezie-

hungen, die faktisch auf den Franchisegeber im

Rahmen der Übertragung des Standorts überge-

hen, würden eine entsprechende Kompensati-

onsnotwendigkeit auslösen. Dennoch wird man

selbst in diesen Fällen noch abwägen müssen,

ob die Kundenbeziehungen tatsächlich auf der

Eigenleistung des Franchisenehmers oder nicht

(zumindest) auch auf Beiträge des Franchisege-

bers (z.B. im Rahmen der Sogwirkung seiner

Marke) beruhen. Eine (Mit-)Erschaffung des

Kundenstammes durch den Franchisegeber

schließt eine Kompensationsnotwendigkeit aus

oder reduziert diesen zumindest.

ERGEBNIS: DIE REALITÄT ERFORDERT EINE PRAGMATISCHE LÖSUNGAls Fazit lässt sich festhalten, dass bei einem Wi-

derstreit der Befürworter und Gegner einer

Kompensationsnotwendigkeit beide Seiten im

Prinzip Recht haben. Soweit nicht besondere

vertragliche Gestaltungen wie die Pflicht zur

Übertragung des Kundenstamms eine andere

Bewertung erfordern, ist in Franchiseverträgen

grundsätzlich kein Raum für eine entsprechen-

de Anwendung der Bestimmungen zum Han-

delsvertreterausgleichsanspruch. Das Interesse

des Franchisenehmers an einer Veräußerung

seines Unternehmens nach Beendigung des

Franchisevertrages und das gegenläufige Inter-

esse des Franchisegebers an einer Fortführung

des Standorts ergeben aber häufig eine Situati-

on, die durchaus aus Sicht beider Seiten Überle-

gungen zu einer Vergütung des Kundenstamms

des Franchisenehmers erforderlich machen.

Damit befindet man sich streng genommen

zwar rechtlich nicht auf dem Terrain eines Han-

delsvertreterausgleichsanspruchs, sondern auf

demjenigen eines zwischen den beiden Seiten

frei zu verhandelnden Kaufpreises für den Kun-

denstamm und weiter für das gesamte Unter-

nehmen des Franchisenehmers. Wirtschaftlich

sind die beiden Vorgänge aber identisch.

Die geschäftliche Praxis hat sich auf der Grund-

lage dieses rechtlichen Rahmens im Ergebnis

aber über diesen hinwegsetzend dahin entwi-

ckelt, dass die Verhandlungen über die Beendi-

gung eines Franchiseverhältnisses bei gleichzei-

tiger Beibehaltung des jeweiligen Standorts in

dem Franchisesystem in einer faktischen Über-

nahme des Unternehmens des Franchiseneh-

mers gegen Entgelt münden. Nicht selten tritt

dabei der Franchisegeber nur als Zwischener-

werber in Erscheinung, indem er den Standort

unmittelbar an einen neuen Franchisenehmer

als Betreiber weiterverkauft. Alternativ mode-

riert der Franchisegeber häufig den zwischen

dem alten und dem neuen Franchisenehmer

unmittelbar abgeschlossenen Kaufvertrag über

das Unternehmen des Franchisenehmers am

Standort. Auf diese Weise schließt sich aber

auch der Kreis dieser Überlegungen, da wir uns

hier wieder im vertraglichen Normalfall befin-

den, in dem der Franchisenehmer nach der Be-

endigung des Franchisevertrages frei über sein

Unternehmen, nämlich durch Verkauf, verfügt.

< 15

Die Widerrufsbelehrung und deren Bedeutung für den Abschluss von Franchise­Verträgen

ANFORDERUNGEN AN EINE WIDERRUFSBELEHRUNG§ 360 I 1 Ziff. 1-4 BGB hält de lege lata fest, welche

Anforderungen an eine ordnungsgemäße Wider-

rufsbelehrung gestellt werden. Danach muss eine

ordnungsgemäße Widerrufsbelehrung folgende

gesetzliche Vorgaben erfüllen:

> einen Hinweis auf das Recht zum Widerruf,

> einen Hinweis darauf, dass der Widerruf

keiner Begründung bedarf und in Textform

oder durch Rücksendung der Sache innerhalb

der Widerrufsfrist erklärt werden kann,

> Name und ladungsfähige Anschrift desjeni-

gen, gegenüber dem der Widerruf zu erklären

ist und

> einen Hinweis auf Dauer und Beginn der

Widerrufsfrist sowie darauf, dass zur Fristwah-

Die Widerrufsbelehrung und deren Bedeutung für den Abschluss von Franchise-Verträgen ist immer

wieder als „never ending story“ bezeichnet worden. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Wider-

rufsbelehrung in den letzten 25 Jahren immer wieder geändert hat und für viele Franchise-Systeme

Unklarheit darüber bestand, in welcher Form eine Widerrufsbelehrung gegenüber einem Franchise-

Nehmer bei Abschluss des Franchise-Vertrages vorzunehmen ist, d.h. wie dieser darüber zu belehren

ist, dass er innerhalb der vom Gesetz festgelegten Frist seine auf Abschluss des Franchise-Vertrages

gerichtete Willenserklärung widerrufen kann.

Alles begann mit der Entscheidung des BGH vom

16. April 1986 (BGHZ 94, 226). Mit dieser Ent-

scheidung stellte der BGH fest, dass die Vorschrif-

ten des Abzahlungsgesetzes auf Franchise-Verträ-

ge Anwendung finden. In entsprechender Weise

hatte sich zuvor schon das OLG Schleswig (NJW

1984, 3024) geäußert.

Danach hat die Diskussion um die Widerrufsbe-

lehrung nie aufgehört – bis heute. Teilweise war

diese im Verbraucherkreditgesetz geregelt, dann

im Fernabsatzgesetz, bevor diese durch die

Schuldrechtsreform wieder in das Bürgerliche

Gesetzbuch überführt wurde. Nunmehr finden

sich die gesetzlichen Regelungen zur Widerrufs-

belehrung in den §§ 355, 360 BGB, wobei das

amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung in Anla-

ge 1 zum EGBGB veröffentlicht ist.

RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr

< 15

rung die rechtzeitige Absendung der Wider-

rufserklärung oder der Sache genügt und

> die Widerrufsfrist 14 Tage beträgt.

Dadurch, dass das amtliche Muster zur Wider-

rufsbelehrung in Anlage 1 zum EGBGB geregelt

ist, hat dieses Gesetzeskraft. Insofern kann – wie

in der Vergangenheit geschehen – das amtliche

Muster zur Widerrufsbelehrung nicht mehr durch

die Instanzgerichte verworfen werden; wie etwa

durch das Urteil des LG Halle vom 13. Mai 2006

(BB 2006, 1878) im Hinblick auf das seinerzeitige

amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung.

NICHT JEDER FRANCHISE­NEHMER MUSS BELEHRT WERDENDie Widerrufsbelehrung ist aber nach derzeiti-

gem Recht nicht gegenüber jedem Franchise-

16 > < 2 | 2013 >

Der Text der Widerrufsbelehrung als solcher wird

in einem Musterformular als Anlage 2 zu Art. 246

a § 1 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 des Einführungsgesetzes

zum Bürgerlichen Gesetzbuch (EGBGB) wieder-

gegeben. Dies bedeutet, dass die Widerrufsbeleh-

rung bzw. deren amtliches Muster auch vom

Standpunkt des zukünftigen Rechts Gesetzeskraft

hat und demgemäß durch die Instanzgerichte

nicht verworfen werden kann. Diese sind an das

amtliche Muster der Widerrufsbelehrung gebun-

den.

BEZUGSBINDUNG UND DIREKTE INVESTITIONEN VON WENIGER ALS 75.000 EURO ERFORDERN WEITERHIN EINE WIDERRUFS­BELEHRUNGIm Hinblick auf die weiteren Voraussetzungen

> Begründung einer Bezugsverpflichtung

aufgrund des Franchise-Vertrages,

> Investitionen auf der Grundlage des Fran-

chise-Vertrages von weniger als EUR 75.000,00

(Widerrufswertgrenze i.S.v. § 512 BGB)

ändert sich gegenüber dem gegenwärtigen Recht

nichts. Diese Kriterien bleiben. Entsprechendes

gilt auch für das verbraucherschutzrechtliche

Schriftformerfordernis, d.h. die Verpflichtung,

mit Existenzgründungs-Franchise-Nehmern ab-

zuschließende Franchise-Verträge schriftlich

festzulegen. Die derzeitige Regelung in § 510 BGB

wird durch das Gesetz nicht neu gefasst.

WIDERRUFSRECHT BEI VERBRAUCHERVERTRÄGENZukünftig ist das Recht zur Widerrufsbelehrung

in § 355 BGB geregelt. Diese Vorschrift erhält am

13. Juli 2014 folgenden Wortlaut:

Nehmer vorzunehmen. Entscheidend zum einen

ist, dass aufgrund des abzuschließenden Fran-

chise-Vertrages eine Bezugsbindung begründet

wird, d.h. dass der Franchise-Nehmer verpflichtet

ist, die von ihm in seinem Franchise-Outlet abzu-

setzenden Produkte entweder vom Franchise-

Geber oder von zum Franchise-System gelisteten

Lieferanten zu beziehen hat, und zum anderen

die Investitionen, soweit diese auf den Franchise-

Vertrag zurückgehen, nicht die Widerrufswert-

grenze von EUR 75.000,00 (§ 512 BGB) über -

steigen – sog. Existenz-Gründungs-Franchise-

Nehmer. Ist der Franchise-Nehmer bei Abschluss

des Franchise-Vertrages bereits Unternehmer

i.S.v. § 14 BGB und gehört der Abschluss des Fran-

chise-Vertrages zu seinem Unternehmen, d.h. ist

als ein unternehmensbezogenes Geschäft anzu-

sehen, so entfällt die Verpflichtung zur Widerrufs-

belehrung gänzlich. Vorzunehmen ist diese also

nur gegenüber Verbrauchern i.S.v. § 13 BGB bzw.

Existenzgründungs-Franchise-Nehmern.

GESETZESÄNDERUNG MACHT NEUFASSUNG DER WIDERRUFS­BELEHRUNG AB JULI 2014 ERFORDERLICHZum 13. Juli 2014 wird das Recht zur Widerrufsbe-

lehrung grundsätzliche Änderungen erfahren,

und zwar durch die Auswirkungen der sog. EU-

Verbraucherrechte-Richtlinie (Richtlinie 2011/

83/U), die von der EU-Kommission am 25. Okto-

ber 2011 verabschiedet wurde. Diese Richtlinie

verpflichtet die Mitgliedsstaaten der EU bis zum

13. Dezember 2013 die Rechts- und Verwaltungs-

vorschriften zu erlassen und zu veröffentlichen,

die erforderlich sind, um die Richtlinie entspre-

chend der Vorgabe des Europäischen Parlamen-

tes und des Rates der EU in nationales Recht um-

zusetzen.

Die Bundesregierung der Bundesrepublik Deut -

schland hat dazu am 06. März 2013 in den Deut-

schen Bundestag den Entwurf eines Gesetzes zur

Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie

(Drucks17/12637) eingebracht. Nach entspre-

chenden Anhörungen im Rechtsausschuss des

Deutschen Bundestages wurde dieses Gesetz am

14. Juli 2013 als Gesetz zur Umsetzung der Ver-

braucherrechte-Richtlinie (BR-Drucks 498/13)

verabschiedet. Das Gesetz ist bislang zwar im

Bundesgesetzblatt noch nicht veröffentlicht wor-

den, wird aber am 13. Juli 2014 in Kraft treten.

Für Franchise-Systeme ist dieses Gesetz deswe-

gen von Bedeutung, weil das Recht der Wider-

rufsbelehrung eine umfassende Änderung erhält.

Insofern müssen sich alle Systeme auf eine neu

gefasste Widerrufsbelehrung einstellen, soweit

Franchise-Nehmer aufgrund des Vorliegens der

gesetzlichen Voraussetzungen über ihr Wider-

rufsrecht zu belehren sind. Auf der Grundlage des

neuen amtlichen Musters zur Widerrufsbeleh-

rung sind dann die entsprechenden Widerrufsbe-

lehrungen ab 13. Juli 2014 vorzunehmen. Alt-Ver-

träge, d.h. bis zum 12. Juli 2014 (00:00 Uhr)

abgeschlossene Franchise-Verträge sind von die-

sen neuen gesetzlichen Regelungen nicht betrof-

fen. Hier gilt noch das alte Recht. Auch ist für sol-

che Franchise-Verträge, die bis zum 12. Juli 2014

abgeschlossen werden, keine erneute Widerrufs-

belehrung auf Grundlage des vom 13. Juli 2014 an

geltenden Musters zur Widerrufsbelehrung vor-

zunehmen.

Prof. Dr. Eckhard Flohr | PF&P Rechtsanwälte

Kontakt Telefon +43 (0)5352 617 53 24, Fax +43 (0)5352 617 53 27, flohr@pfp-legal.de

Adresse Büro Gasteig, Bärnbichl 11, A-6382 Gasteig/Kirchdorf i.T.

Website www.pfp-legal.de

RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr Widerrufsbelegung

< 17

» (1) Wird einem Verbraucher durch Gesetz ein

Widerrufsrecht nach dieser Vorschrift einge-

räumt, so sind der Verbraucher und der Unter-

nehmer an ihre auf den Abschluss des Vertrags

gerichteten Willenserklärungen nicht mehr ge-

bunden, wenn der Verbraucher seine Willens-

erklärung fristgerecht widerrufen hat. Der Wi-

derruf erfolgt durch Erklärung gegenüber dem

Unternehmer. Aus der Erklärung muss der Ent-

schluss des Verbrauchers zum Widerruf des

Vertrags eindeutig hervorgehen. Der Widerruf

muss keine Begründung enthalten. Zur Frist-

wahrung genügt die rechtzeitige Absendung

des Widerrufs.

(2) Die Widerrufsfrist beträgt 14 Tage. Sie be-

ginnt mit Vertragsschluss, soweit nichts anderes

bestimmt ist.

(3) Im Fall des Widerrufs sind die empfangenen

Leistungen unverzüglich zurückzugewähren.

Bestimmt das Gesetz eine Höchstfrist für die

Rückgewähr, so beginnt diese für den Unterneh-

mer mit dem Zugang und für den Verbraucher

mit der Abgabe der Widerrufserklärung. Ein

Verbraucher wahrt diese Frist durch die recht-

zeitige Absendung der Waren. Der Unterneh-

mer trägt bei Widerruf die Gefahr der Rücksen-

dung der Waren. … «

KERNFRAGE: WANN BEGINNT DIE WIDERRUFSFRIST?Die Widerrufsbelehrung entspricht dem Grunde

nach dem geltenden Recht. Neu ist nur der Zeit-

punkt, zu dem die Widerrufsfrist beginnt. Hier

sieht das Gesetz unterschiedliche Alternativen

vor, sodass jedes Franchise-System prüfen muss,

zu welchem Zeitpunkt die Widerrufsfrist für den

abzuschließenden Franchise-Vertrag beginnt.

RECHTvon Prof. Dr. Eckhard Flohr

Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsanwalt zugelassen

und seit Oktober 2010 Seniorpartner von PF&P –

Prof. Flohr & Partner Rechtsanwälte mit Standorten

in Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart und Ulm

und international in Brüssel und Kitzbühel.

Er ist Autor und Co­Autor einer Vielzahl von Mono­

grafien und Beiträgen, wie etwa dem „FRANCHISE­

HANDBUCH“, dem gerade in 4. Auflage erschienenen

Beck’schen Mustervertrag „Franchise­Vertrag“, der

Gesamtdarstellung „Franchise­Recht“ und dem im

Beck­Verlag erschienenen Büchern „Master­Franchise­

vertrag“ und „HANDBUCH DER EU­GRUPPEN­FREI­

STELLUNGSVERORDNUNGEN“.

Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu Fragen des

nationalen und internationalen Vertriebsrechts, so z.B.

auf der Franchise Expo in Washington D. C. oder für die

European Academy of Law oder den jährlichen Meetings

des Comitee „International Franchising“ der IBA/IFA

in Washington D.C.

> www.pfp-legal.de

PROF. DR. ECKHARD FLOHRPF&P Rechtsanwälte

Dies wird dann eine der Hauptstreitfragen sein,

die sich beim Abschluss von Franchise-Verträgen

vom 13. Juli 2014 an stellen wird.

Jedem Franchise-System ist daher zu raten, sich

frühzeitig auf die neu gefasste Widerrufsbeleh-

rung einzustellen und abzustimmen, auf welchen

Zeitpunkt für den Beginn der Widerrufsfrist abzu-

stellen ist, soweit Franchise-Verträge mit Verbrau-

chern bzw. Existenzgründungs-Franchise-Neh-

mern abgeschlossen werden, durch den

Franchise-Vertrag eine Bezugsbindung begrün-

det und die Widerrufswertgrenze des § 512 BGB

i.H.v. EUR 75.000,00 nicht überschritten wird.

Soweit Franchise-Systeme Verträge mit Unter-

nehmen abschließen, besteht derzeit keine

Verpflichtung zur Widerrufsbelehrung. Daran

ändert auch das Gesetz zur Umsetzung der

Verbraucherrechte-Richtlinie nichts. Eine Wider-

rufsbelehrung ist gegenüber solchen Franchise-

Nehmern, bei denen der Abschluss des Fran-

chise-Vertrages ein unternehmensbezogenes

Rechtsgeschäft darstellt, auch vom 13. Juli 2014

nicht vorzunehmen.

AB DEM 13. JULI 2014 ERLISCHT DAS WIDERRUFSRECHT NACH EINEM JAHR UND 14 TAGENIn einem Punkt gibt es eine wesentliche zur

Rechtssicherheit beitragende Änderung. Wird die

Widerrufsbelehrung – obwohl notwendig – ver-

gessen oder entspricht nicht den gesetzlichen An-

forderungen, so erlischt das Widerrufsrecht nach

einem Jahr und 14 Tagen. Bislang, d.h. bis zum 12.

Juli 2014 kann in solchen Fällen der Widerruf zeit-

lich unbefristet erklärt werden.

18 > < 2 | 2013 >FRANCHISEPremium-Systeme www.basisliste.de

Fundierte Informationen sind

die Grundlage für Erfolg –

sowohl aus Sicht des System-

gebers, als auch aus Sicht des

Gründers. Die Basis.Liste trägt

durch Professionalität, Serio-

sität und Qualität dazu bei,

dass Informationsasymmetrien

abgebaut werden. Systemgeber

haben die Möglichkeit, sich

potenziellen Partnern zu

präsentieren und diesen die

richtigen Signale zu senden.

Potenzielle Gründer profitieren

ebenfalls und finden hier

wichtige Angaben zu den

Systemen.

Premium-Systeme zeichnen sich dadurch aus,

dass sie als Teilnehmer an der Basis.Liste zusätz-

lich einer Veröffentlichung der wichtigsten Teil-

ergebnisse einer aktuellen Franchisenehmer-

Zufriedenheitsbefragung zugestimmt haben

und damit die Transparenz weiter erhöhen.

Gleichzeitig müssen sie im Bereich der Glo-

balzufriedenheit mindestens ein GUT er-

reicht haben.

Die Analyse der Franchisepartner-Zufriedenheit

(FNZ, jeweils das Jahr angegeben, wann sie zu-

letzt durchgeführt wurde) ist u. a. auch ein zentra-

ler Bestandteil des Systemchecks des Deutschen

Franchise-Verbandes e.V. (DFV). Die Zufrieden-

heitsmessung wird unter wissenschaftlicher Lei-

tung des Internationalen Centrums für Franchi-

sing und Cooperation (F&C) durchgeführt und

erfolgt auf der Grundlage eines sorgfältig elabo-

rierten Fragebogens zu den wichtigsten Teilberei-

chen kooperativer Unternehmensnetzwerke

(Verbundgruppen, Franchisesysteme etc.). So

wird u.a. ermittelt, wie zufrieden die Partner mit

ihrer täglichen Arbeit, ihrem geschäftlichen Er-

folg und der Beziehung zu ihrer Zentrale sind.

Ebenso wird untersucht, wie die Leistungen der

Zentrale durch die Partner beurteilt werden.

Anders als die Teilzufriedenheiten gibt die

Globalzufriedenheit Auskunft über die grund-

sätzliche Zufriedenheit der Befragten mit ihrer

Rolle als Partner im untersuchten System. Die

Angaben der Befragten im Hinblick auf ihre

Verbundenheit mit dem System sowie eine

mögliche Wiederwahl- und Weiterempfeh-

lungsentscheidung geben Aufschluss über die

Einstellung der Partner und sind sehr wichtige

Indikatoren für die Qualität eines Systems.

Für besonders gute Ergebnisse im Bereich der

Partnerzufriedenheit werden

alle teilnehmenden Sys-

teme, die die entspre-

chenden Werte er-

reicht haben, mit dem

F&C-AWARD ausge-

zeichnet. In Abhängig-

keit vom Umfang der Befra-

gung wird dieser Award in Gold und Silber

verliehen. Ab 2014 erfolgt eine Umstellung der

Vergabe: Gold erhält dann, wenn u.a. eine Glo-

balzufriedenheit von 2,5 und besser erreicht

wurde (7er Skala), Silber gibt es ab 3,2 aufwärts.

Zur Vereinheitlichung der Darstellung wurden

die Ergebnisse jeweils auf eine Schulnote umge-

rechnet. Darüber hinaus ist das Jahr der Durch-

führung der letzten Partner-Zufriedenheitsbe-

fragung angegeben. Angaben zur Systemgröße,

den F&C-Awards und der DFV-Mitgliedschaft

vervollständigen die Übersicht.

Im Hinblick auf die Systemgröße sind drei Kate-

gorien zu unterscheiden: Systeme mit

weniger als 50 Franchisenehmern wer-

den als „klein“ bezeichnet. Systeme mit bis zu

150 Franchisepartnern zählen zur Kategorie der

mittleren Systeme. Große Systeme zeichnen sich

durch mehr als 150 Franchisenehmer aus.

Wenn Sie sich mit Ihrem System

für die Aufnahme in die Basis.Liste

bewerben möchten, dann nehmen Sie

gerne Kontakt zu uns auf!

Basis.Liste | Guido Dermann

Kontakt Telefon +49 (0)251 3900132, E-Mail basisliste@systemwissen.info

Adresse Wüllnerstraße 3, 48149 Münster

Website www.systemwissen.info

Premium­Systemeder Basis.Liste

< 19< 19FRANCHISEPremium-Systeme

ACCOR Hospitality Germany GmbH

Hotelgewerbe

Apollo-Optik

Einzelhandel, Optiker

BabyOne

Babyfachmarkt

BACK-FACTORY

Backshopsystem

Bodystreet Fitnessstudio

Duden - Institut für Lerntherapie Bildung

hagebaumarkt Baumarkt

HOL‘AB! Getränkemarkt

INJOY Fitness, Gesundheit

ISOTEC Immobiliensanierung

Jannys Eis Systemgastronomie

Kamps Backshopsystem

McDonald‘s Deutschland Systemgastronomie

Nordsee Systemgastronomie

PIRTEK Hydraulikservice

Premio Auto- und Reifenservice

Quick [GDHS] Reifendiscount

Rainbow International Sanierung & Reinigung

REDDY Küchen Küchen

Schülerhilfe! Nachhilfe

Town & Country Haus Hausbau

Yves Rocher Kosmetik

ZOO & Co. tierführender Zoofachhandel

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Alle ANgaben ohne Gewähr. Stand: 11/2013

20 > < 2 | 2013 >

Kolumne KOLUMNEEarnest & Algernon

Earnest & Algernon

goes fremd

LangeweileEarnest: Lieber Algernon, liebster, allerliebster

Freund in der Not, ich brauche Deine Hilfe. Ich

habe nämlich ein Problem: Ich langweile mich.

Ich weiß ja nicht, wie es Dir ergeht, aber ich lang-

weile mich so.

Ich langweile mich in endlosen Meetings, in Ge-

sprächen, auf Konferenzen, bei Empfängen, bei

der Arbeit. Nicht mal ein Gurkensandwich hilft.

Bei Podiumsdiskussionen oder wie das jetzt

heißt „Panels“ langweile ich mich besonders.

Bei PowerPoint Präsentationen habe ich gerade-

zu Schmerzen. Und das Lesen von diesen neu-

modischen E-Mail Texten. Langweilig. Nichtsa-

gend. Geradezu überflüssig. Und es wird täglich

schlimmer:

Ich langweile mich jetzt auch noch mit Men-

schen! Menschen, die mir immer und immer

ihre Probleme schildern und an keiner Lösung

interessiert sind. Die mir zu jedem Vorschlag,

den ich phantasievoll, ja geradezu geistreich

entwickle mit: „Ja, aber“ antworten. Und denke

mir immer: ich gehe jetzt. Aber ich gehe nie. WA-

RUM NICHT ?

Algernon: Aha, Du meinst Du hast BoreOut, nicht

BurnOut?? Interessant, interessant. (schaut

amüsiert)

Earnest: Du immer mit Deinen modernen Begrif-

fen. Ich habe eine ganz elementare Frage: WIE

KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT???

Algernon: Aha. Nun ja lieber verehrter Freund,

das ist ja nun ganz einfach.

Earnest: Hört, hört. (dreht die Augen zum Him-

mel und schaut empört)

Algernon: Liebster Earnest: das Neue ist immer

schon da. Du musst es nur sehen!

Earnest: Ich fass es nicht. Das Neue ist immer da.

Ich muss es nur sehen. Also ist einmal wieder al-

les ganz leicht!

Wenn Du mein wirklicher, mein wahrer Freund

wärest, würdest Du Dich nicht über mich lustig

machen. Nicht in einer solch diffizilen Lage. Ich

leide!!! (schaut verzweifelt)

Algernon: (lächelt nachsichtig)

Ich sage das, weil ich Dein Freund bin. Und ich

habe nicht gesagt, dass es leicht ist. Aber ganz

einfach!

Earnest: Ein Spaßvogel, sag ich es doch!

Algernon: Und damit nicht genug: Du musst es

auch wollen!

Earnest: Was muss ich wollen?

Algernon: Na, ja das Neue, das Andere, die Lö-

sung!

Earnest: Aha, und wie mache ist das, bitte?

Algernon: Versuche doch mal, Lösungen zu (er-)

finden, anstatt Probleme zu lösen.

Earnest: Aha, jetzt kommt er wieder, der gute alte

Algenon. Sophisticated. Haha. Aber wenigstens

langweile ich mich nicht.

Algernon: Siehst Du, da hast Du jetzt ganz alleine

Deine Lösung gefunden. Aber nein, Spaß bei

Seite. Ich sehe Deine Not und steh´ Dir bei.

Wenn Du meinem Rat folgst, brauchst Du Dir nie

wieder die Probleme anderer Menschen anzu-

hören.

Earnest: Aha, sehr gute Lösung. Ich bin dann ar-

beitslos, aber froh!

Algernon: In gewisser Weise schon. Statt Dich mit

Problemen und Lamentieren Anderer zu be-

schäftigen machst Du Dir einfach schöne Ge-

danken. Es ist nämlich so: für die Lösung von

Problemen, spielt das Problem gar keine Rolle.

Die Lösung ist nämlich immer schon da. Wie ge-

sagt. Man muss sie nur sehen.

Earnest: (Schluckt)

< 21< 21

Algernon: Genau. Lösungen „ticken“ nämlich

ganz anders als Probleme.

Probleme sind in Wahrheit versteckte Ziele.

Für das Finden und vor allem das Erfinden von

Lösungen muss man deren Logik verstehen.

Earnest: Wie bitte?? (verdreht wieder die Augen

und murmelt leise: Spinner) Ich muss das Prob-

lem gar nicht kennen, um die Lösung zu finden?

Algernon: Genau! Jetzt hast Du es! Die Lösung

muss da sein, bevor das Problem bekannt ist.

Earnest: Also sind Lösungen Antworten auf Fra-

gen, die wir (manchmal) nicht stellen können?

Algernon: Genau, mein treuer und lernender

Freund! Genau.

Earnest: (Schluckt) Aber Algernon,…

Algernon: Ja, mein Freund.. (schaut wissend und

gnädig)

Earnest: Irgendetwas stimmt da nicht.

Algernon: Ach Earnest, Du wirst schon darauf

kommen und sicher einen Grund finden, warum

Du dein Problem behalten möchtest. Und ich

sagte ja: man muss die Lösung nicht nur sehen,

sondern auch wollen.

Earnest: Komisch mir geht’s jetzt viel besser. Ich

amüsiere mich geradezu bei dem Gedanken,

nie wieder über Probleme zu lesen, zu hören.

Geradezu fabelhaft und ganz und gar nicht

langweilig.

Algernon: Siehst Du mein Freund siehst Du. War

doch ganz einfach.

Earnest: Aber nicht leicht. Gar nicht leicht. Und

darauf bestehe ich jetzt.

Algernon: Es sei Dir gegönnt, mein Freund. Und

wenn es gut ist für Dich, ist es gut für mich.

> www.earnestalgernon.de

> www.facebook.com/EarnestAlgernon

Der BOREOUT besteht aus den Elementen

Unterforderung, Desinteresse und Langewei­

le. Hinzu kommen Verhaltensstrategien, die

helfen sollen, bei der Arbeit beschäftigt zu

wirken, obwohl dies gar nicht der Fall ist.

Personen, die einen Boreout haben, sind mit

ihrer Situation am Arbeitsplatz unzufrieden.

Paradoxerweise verlängern sie diesen

Zustand der Unzufriedenheit mit den

erwähnten Strategien, anstatt ihre Situation

zu analysieren und Schritte zur Verbesserung

einzuleiten. Der Boreout ist nicht das Gleiche

wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, der

möchte arbeiten, sucht Herausforderung und

Anerkennung. Vielmehr wird ein vom Boreout

Betroffener faul gemacht, etwa weil sein

Vorgesetzter ihm keine oder nur langweilige

Aufgaben überträgt. Innerhalb einer Arbeits­

gruppe können auch gleichzeitig Burnout und

Boreout auftreten, denn wenn ein Teil der

Gruppe sämtliche Arbeiten für sich bean­

sprucht und sich damit überfordert, fühlen

sich die übrigen Gruppenmitglieder unterfor­

dert.

UNTERFORDERUNG – DES­INTERESSE – LANGEWEILEEinerseits kann ein Arbeitnehmer quantitativ

unterfordert sein: Er bekommt nicht genug

Arbeit. Andererseits kann er qualitativ

unterfordert sein: In diesem Fall bekommt er

nicht genug spannende und herausfordernde

Arbeit (wenn er zum Beispiel nur die

einfachsten Dinge erledigen darf, also für

seine Stelle überqualifiziert ist). Unterforde­

rung beschreibt also das Gefühl, mehr leisten

zu können, als von einem gefordert wird.

Beim Desinteresse steht die fehlende Identifikati­

on entweder mit dem Unternehmen oder mit der

Branche, in der man tätig ist, im Vordergrund.

Man verliert das Interesse an seinen Aufgaben.

Die Aufgaben und die Probleme des Unterneh­

mens werden für den Arbeitnehmer völlig

irrelevant, sie sind ihm gleichgültig.

Bei der Langeweile geht es um Lustlosigkeit und

um einen Zustand der Ratlosigkeit, bis hin zur

Verzweiflung, weil man nicht weiß, was man tun

soll, weil es nichts zu tun gibt.

BOREOUTPARADOXONWer einen Boreout hat, ist unzufrieden mit seiner

Situation am Arbeitsplatz, da er zu wenig leisten

kann und keine Anerkennung erhält. Paradoxer­

weise erhält er diesen Zustand der Unzufrieden­

heit mit Strategien am Leben, da er mit der Zeit

die Energie verliert, um die Situation zu ändern.

Ferner kann Boreout dazu führen, dass der

betroffene Arbeitnehmer durch seine Lustlosig­

keit und sein Desinteresse die einfachen Aufga­

ben (die häufig zu Unterforderung und damit dem

Problem führen), die er zu tun bekommt, nicht in

zufriedenstellendem Maße erfüllt. Daher

schließen beispielsweise Vorgesetzte, dass ein

Arbeitnehmer, der bereits bei der Erledigung

einfacher Tätigkeiten Defizite aufweist, auch

nicht in der Lage sein kann, komplexere Aufgaben

zu bewältigen. Laut Experten betrifft dies genau

jene Arbeitnehmer, die besonders leistungsbereit

sind, was höher gestellte Aufgaben betrifft.

(Quelle Wikipedia, Auszug)

KOLUMNEEarnest & Algernon

22 > < 2 | 2013 >VERBÄNDEDeutscher Franchise-Verband DFV Matching Day

Mit einem neuen Veranstal-

tungsformat, einer Mischung

aus Konferenz und Messe, war-

tete der Deutsche Franchise-

Verband (DFV) in Zusammen-

arbeit mit der Wiener Agentur

Cox Orange Marketing & PR in

Mainz auf. Auch der Treffpunkt

für den 1. Franchise Matching

Day war ein besonderer – die

Alte Lokhalle fällt schon auf

durch ihre Architektur, ist zu-

gleich modern ausgestattet

und lässt eine unvergleichliche

Atmosphäre entstehen.

Torben L. Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes, freute sich, die

Einladung aussprechen zu können: „Der DFV ist der offizieller Repräsentant von Franchisegebern

und Franchisenehmern. Die Dynamik des Wachstums im Franchising, die sich in den aktuellen

Wirtschaftszahlen widerspiegelt, hat uns veranlasst, dieses neue Veranstaltungsformat anzubieten.“

Die Idee, Interessierte mit ausgewählten Franchisesystemen direkt in Kontakt zu bringen, wurde auf

vielfältige Art und Weise umgesetzt und von Hunderten von Besuchern genutzt. 27 Franchisesyste-

me waren vertreten, darunter Bodystreet, Domino’s Pizza, Engel & Völkers, Joey’s Pizza, Kamps,

McDonald’s oder Town & Country Haus. Geschäftsführer oder Franchisebeauftragte standen parat

bei dem Eventformat „Living Pages“, durch die Bank überzeugten sie mit ihrer Persönlichkeit.

Ins Zentrum der Veranstaltung platziert war der „Matching Room“, an dessen 30 Tischen es die

Chance zur Vernetzung von Franchisegebern und potentiellen Franchisenehmern gab. Alle Fragen

zum System wurden hier gestellt. Im „World Cafe“ wiederum vermittelten Experten den bis zu acht

Teilnehmern pro Tisch binnen vorgeschriebenen 20 Minuten kompaktes Wissen.

Das parallel laufende Programm bot Fachvorträge, Filme zum Franchising oder auf dem Marktplatz

die Stände verschiedener Unternehmen, die ihre Markenphilosophie erläuterten.

„Die Besucher waren sehr gut vorbereitet, ihre Fragen waren die eines Fachpublikums“, wertete Dirk

Janecke, Abteilungsleiter Starthilfe und Unternehmensförderung/Innovation der IHK Rheinhessen.

Franchise Matching Day des DFVHigh level­Event beeindruckt

Hunderte Besucher

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ger

< 23VERBÄNDEÖsterreichischer Franchise-VerbandÖFV-Expertengespräche

Mit dem Thema

„Früherkennung von wirt-

schaftlichen Schwachstellen in

Franchise-Partnerbetrieben“

lockte die Business Community

des Österreichischen Franchise-

Verbandes (ÖFV) nach Salz-

burg. Das Expertengespräch

in exklusiver Runde motivierte

Manager und Experten der

Franchisewirtschaft zur

Teilnahme.

Ins Messezentrum Salzburg geladen waren im Rahmen des 1. Salzburger Franchise-Tages Anton

Weber, Strategie-Partner, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater (Deloitte Services) sowie

Roman Schmied (M.B.L.-HSG). Beide erläuterten detailliert und mit großem Erfahrungshinter-

grund betriebswirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Maßnahmen zur Sicherung bzw. Wieder-

herstellung wirtschaftlicher Fitness in den Franchise-Betrieben.

Zu Webers Schwerpunkten zählen die steuerliche und betriebswirtschaftliche Beratung nationaler

wie internationaler Klienten sowie das Outsourcing und die Reorganisation des Rechnungswesens.

Der Experte der Business Community ist mit den Besonderheiten des Franchising vertraut. Als

Rechtsanwalt widmet sich Schmied der außergerichtlichen wie gerichtlichen Sanierung von Unter-

nehmen. Seine Expertisen umfassen Bereiche wie die Fehleranalyse oder das Erstellen von Fortfüh-

rungsprognosen. In Salzburg nahm er konkret zur Frage Stellung, was zu tun ist, wenn ein Partner in

finanzielle Engpässe gerät.

Die Runde entwickelte gemeinsam ein Präventiv-Konzept, das auf vier Säulen ruht:

> Bilanz-/finanztechnische sowie unternehmerpersönliche Frühwarn-Indikatoren

> Frühestmögliche Begleitung durch Spezialisten

> Know-how Transfer und Coaching

> Rechtliche sowie steuerrechtliche Rahmenbedingungen und Risiken

Über die Business Community – dem Einkaufsverbund der österreichischen Franchise-Wirtschaft –

werden den Mitgliedsunternehmen des ÖFV und deren Franchise-Partnern franchisespezifische

Lösungen, Dienstleistungen und attraktive Einkaufskonditionen angeboten. Spezielle Pakete für

Franchise-Gründung, -Expansion, -Finanzierung, Technologie und Werbung stehen zur Verfügung.

Die Business Community bietet den Franchise-Systemen dank der Zusammenarbeit mit zertifizier-

ten Lieferanten Lösungen in vielen Themenbereichen – von Vertrieb, Marketing bis hin zu Werbung.

Expertengespräche in exklusiver Runde

Die Business Community des

Österreichischen Franchise­Verbandes

(ÖFV) in Salzburg

v.L.: Axel Langbehn, Bernd Fröhler,

Karin Helm, Wolfgang-Helmut Tratter,

Wolfgang-Helmut Halper und Dieter C. Nass

24 > < 2 | 2013 >SYSTEMEVom Fass

Heute, knapp 20 Jahre nach der Gründung, zählt

das familiengeführte Franchise-Unternehmen

in 28 Ländern weltweit rund 280 Partner. Allein

in Deutschland hat die VOM FASS AG 150

Franchise-Partner – und ist weiter auf Wachs-

tumskurs. „Aktuell bieten wir bundesweit 25

Existenzgründern die Möglichkeit einer Partner-

schaft“, erklärt Gunther Veit, Leiter der Personal-

betreuung. Das Hauptkriterium für die Stand-

ortwahl ist dabei die Einwohnerzahl: 40.000

Einwohner sind nach Einschätzung von Veit in

der Regel für den wirtschaftlichen Erfolg ausrei-

chend. Zusätzlich sollte das Ladenlokal auch mit

dem Pkw gut erreichbar sein: „Die erste Straße

neben einer Fußgängerzone ist ideal“, so Veit.

Vom Fass

1994 eröffnete der schwäbische Unternehmer Johannes Kiderlen in Regensburg das erste VOM FASS-

Geschäft. Seine Idee: Der offene Verkauf hochwertiger Weine, Öle, Essige und Spirituosen – frisch ab-

gefüllt, direkt „vom Fass“. Das Konzept ging auf. Noch im gleichen Jahr wurden Ladenlokale in Aalen,

Landshut und Nürnberg eröffnet.

„IM NICHT­DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERWARTEN WIR ZWEI­STELLIGE WACHSTUMSRATEN“Das größte Potenzial sieht die VOM FASS AG al-

lerdings im Ausland: „Im nicht-deutschsprachi-

gen Raum erwarten wir in den kommenden Jah-

ren zweistellige Wachstumsraten“, erklärt Veit.

Im Jahr 2000 wurde mit der Eröffnung eines

VOM FASS-Geschäftes in Tokio der Grundstein

für die internationale Expansion gelegt. Die Her-

ausforderungen bei der Erschließung ausländi-

scher Märkte sind vielfältig: „Oftmals müssen

wir bei der Einfuhr unserer Produkte Hürden

überwinden und auch der Verkauf von alkoholi-

schen Getränken ist nicht überall möglich“, be-

richtet Veit. Aus diesem Grund kooperiert VOM

FASS in jedem Land mit sogenannten Stütz-

punktpartnern, die als Schnittstelle zu den Part-

nern vor Ort und den Besonderheiten des jewei-

ligen Marktes dienen. In der Systemzentrale im

schwäbischen Waldburg kümmern sich vier der

69 Mitarbeiter ausschließlich um den reibungs-

losen Ablauf des internationalen Geschäftes.

Darüber hinaus arbeiten auch die Mitarbeiter in

der Auftragsannahme und der Buchhaltung

mehrsprachig.

„DIE ANSPRÜCHE DER VERBRAUCHER WACHSEN STÄNDIG.“Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes

gibt der deutsche Durchschnittshaushalt jeden

Monat ca. 310 Euro für Lebens- und Genuss-

mittel aus – Tendenz steigend. Zahlreiche

Lebensmittelskandale haben die Verbraucher

sensibilisiert und so einen Anstieg der Zahlungs-

bereitschaft bewirkt. Eine Entwicklung, von der

VOM FASS profitiert: „Die Ansprüche der Ver-

braucher an die Qualität der Lebensmittel wach-

sen ständig. Unsere Kunden wünschen sich

hochwertige Produkte und möchten wissen, wie

und wo ihre Nahrungsmittel hergestellt werden“,

beobachtet Veit. Nicht zuletzt deshalb wurde

2007 in Waldburg-Hannober der Grundstein für

eine eigene Manufaktur gelegt, die zwei Jahre

später fertiggestellt wurde und seitdem nahezu

täglich besichtigt werden kann. „Fast alle unse-

rer Essige stammen aus der eigenen Produktion“,

freut sich Veit.

SEHEN – PROBIEREN – GENIESSENDie hauseigene Ladenbauabteilung sorgt dafür,

dass die Produkte in jedem VOM FASS-Geschäft

ansprechend präsentiert werden. „Die einzel-

nen Ladenmodule sind speziell für unser Ver-

kaufskonzept entwickelt und stellen wesentliche

Elemente der Corporate Identity dar“, beschreibt

Veit das Konzept, welches dem Kunden standor-

tunabhängig ein tolles Einkaufserlebnis bietet –

ganz nach dem Motto „Sehen – Probieren – Ge-

nießen“. Seit 2010 betreibt die VOM FASS AG zu-

sätzlich einen Online-Shop. „Bei der Einführung

des Shops war bei unseren Partnern eine gewis-

se Skepsis und Angst vorhanden“, erinnert sich

Veit, „aber mittlerweile wird dieses Zusatzange-

bot von den Partnern absolut akzeptiert.“ Dafür

gibt es Gründe: Zum einen wurde der Shop ge-

meinsam mit dem Franchise-Nehmer-Beirat

entwickelt, zum anderen profitieren die Partner

auf zwei Wegen vom Online-Angebot. „Viele

Kunden lernen VOM FASS erst über unser Inter-

netangebot kennen und werden so auf unsere

Ladenlokale aufmerksam. Zudem haben unsere

Partner die Möglichkeit, den Shop in ihrem

Webauftritt einzubinden. Für jeden auf diese

Weise getätigten Einkauf erhalten sie dann eine

Provision“, erläutert Veit.

chen“, weiß Lauterbach um die Bedeutung eines

einheitlichen Marktauftrittes für den Systemer-

folg. Handbücher helfen schließlich bei der Im-

plementierung systemweiter Standards.

„Einerseits ist Nachhilfe ein People-Business, in

dem grundsätzlich eine persönliche Note ge-

wünscht ist. Andererseits gilt es sicherzustellen,

dass unsere Kunden an allen Standorten nach

demselben Konzept beraten werden“, beschreibt

Lauterbach die Gratwanderung eines großen

Franchise-Systems aus Sicht der Zentrale und

weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeu-

tung der Partner- und Kundenzufriedenheit als

Erfolgsindikatoren hin. „Regelmäßige Kunden-

befragungen helfen uns bei der Überprüfung

und Verbesserung unserer Leistungen. Wichtige

Entscheidungen werden zudem grundsätzlich

mit dem Franchise-Partner-Beirat abgestimmt“,

so Lauterbach. Über das Intranet haben die Part-

ner die Option, Verbesserungsvorschläge zu äu-

ßern und eigene Ideen einzubringen. „Wir set-

zen stark auf das Best-Practice-Prinzip: Gute

Ideen einzelner Partner werden übernommen

und allen Partnern zur Verfügung gestellt“, be-

schreibt Lauterbach den Prozess, der ohne In-

centive Management auskommt. „Der Nutzen,

den alle Partner durch sinnvolle Verbesserungs-

vorschläge haben, ist Anreiz genug.“

Schülerhilfe! ­ Nachhilfe im Trend

Nachhilfe ist im deutschen Bildungssystem längst keine Ausnahmeerscheinung mehr. Laut einer Stu-

die der Bertelsmann Stiftung (2010) nehmen deutschlandweit jedes Jahr rund 1,1 Millionen Schüle-

rinnen und Schüler Nachhilfe in Anspruch. Die Eltern greifen dabei mitunter tief in die Tasche – und

geben für die außerschulische Extraförderung ihrer Kinder je nach Schätzung zwischen 942 und 1468

Millionen Euro aus.

Die ZGS Bildungs-GmbH ist mit ihrer Marke Schülerhilfe neben dem Studienkreis der größte institu-

tionelle Anbieter von Nachhilfeunterricht in Deutschland. Bundesweit bietet das Unternehmen ge-

meinsam mit seinen rund 370 Franchise-Partnern an mehr als 1000 Standorten professionellen

Nachhilfeunterricht an. Das enorme Potenzial auf dem Bildungsmarkt hat das in Gelsenkirchen an-

sässige Unternehmen längst erkannt. „Bislang greift nur die Hälfte aller Schüler, die Nachhilfe in An-

spruch nehmen, auf institutionelle Anbieter zurück“, erklärt Marion Lauterbach, Leiterin Geschäfts-

entwicklung und PR Franchise.

2009 wurde Paragon Partners Mehrheitsgesellschafter der ZGS Bildungs-GmbH. Nach eigenen Anga-

ben beteiligt sich die Münchner Investmentgesellschaft ausschließlich an Unternehmen mit einem

nachhaltigen Geschäftsmodell und signifikantem operativen Wertsteigerungspotenzial. „Auch Para-

gon hat den Zukunftsmarkt Bildung und das Wachstumspotenzial der Schülerhilfe mit den damit ver-

bundenen Gewinnmöglichkeiten erkannt“, kommentiert Lauterbach die Übernahme. Im vergange-

nen Jahr wurde mit dem Umzug der Systemzentrale in einen 1600 Quadratmeter großen Neubau im

Büropark Schloss Berge ein wichtiger Grundstein für zukünftiges Wachstum gelegt. „Dabei setzen wir

primär auf erfahrene Partner, die expandieren möchten“, erläutert Lauterbach die Strategie. Aber

auch neue Franchise-Partner sind willkommen: „Unser Ziel ist es, in diesem Jahr deutschlandweit 20

neue Partner zu gewinnen. Und es sieht so aus, als ob wir dieses Ziel auch erreichen“.

Als Anbieter einer das öffentliche Bildungsangebot ergänzenden Dienstleistung sind neue Entwick-

lungen im Bildungswesen bei der Schülerhilfe der zentrale Treiber von Produktneuentwicklungen.

„In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach Angeboten für Kinder im Grundschulalter kräftig gestie-

gen“, berichtet Lauterbach. Als Reaktion auf diesen Trend wurde das Konzept Schülerhilfe Junior ent-

wickelt, welches den Bedürfnissen von Grundschülern mit einer kindgerechten Ausgestaltung der

Unterrichtsräume und Lehrmaterialien Rechnung trägt.

In der Gelsenkirchener Systemzentrale kümmern sich 90 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen um die

Belange der Franchise-Partner sowie die rund 350 Eigenbetriebe, fünf weitere Mitarbeiter sind stän-

dig im Außendienst unterwegs und unterstützen die Partner bei Bedarf vor Ort. Um die Systemkon-

formität sicherzustellen nehmen alle Franchise-Nehmer zu Beginn der Partnerschaft verpflichtend

an einer Startschulung teil. Zusätzlich kümmern sich erfahrene Partner im Rahmen eines Tutoren-

Programms um neue Franchise-Nehmer und leisten Hilfestellung bei Problemen. „Auf diese Weise

wollen wir von Beginn an eine starke Identifikation unserer Partner mit der Marke Schülerhilfe errei-

< 25SYSTEMESchülerhilfe!

26 > < 2 | 2013 >SYTEMEHome Instead

Einem Zukunftsthema hat sich Home Instead verschrieben: Die in den nächsten Jahrzehnten stark

wachsende Anzahl an Senioren macht es für die Gesellschaft zwingend erforderlich, die Betreuung

älterer Menschen sicher zu stellen. Zahlen aus dem Dezember 2011 belegen, dass hierzulande bereits

2,5 Millionen Menschen pflegebedürftig sind. 1,76 Millionen werden daheim versorgt.

Ausgehend von der Erfahrung, dass gerade in Deutschland die allermeisten Menschen auch mit dem

Älterwerden zuhause leben möchten, statt in ein Seniorenheim ziehen zu müssen, wird eine indivi-

duelle Betreuung geplant und umgesetzt. Die Home Instead Seniorenbetreuung ist kein ambulanter

Pflegedienst, sondern garantiert die stundenweise Unterstützung von Senioren in deren vier Wän-

den: Haushaltshilfe, Begleitung, Unterstützung bei der Grundpflege und in der Freizeit sowie eine

Demenzbetreuung. Mit diesen Dienstleistungen werden zugleich die pflegenden Angehörigen ent-

lastet. 1,18 Mio. der erwähnten Pflegebedürftigen wurden 2011 ausschließlich von Angehörigen ver-

sorgt.

Master-Franchise-Nehmer Jörg Veil, der in den USA ein MBA-Studium abschloss, transportierte Ende

2007 die Home-Instead-Idee aus den Staaten nach Deutschland und baute die Zentrale in Frechen

bei Köln auf. 1994 wurde in Omaha/Nebraska der Home Instead Care Service gegründet, dessen Ein-

stellung und Herangehensweise Veil überzeugte. In Köln-Weiden entstand der Pilotbetrieb. Nach drei

Jahren Erfahrung wurden die ersten Franchisebetriebe eröffnet.

„Wir planen in den kommenden Jahren die Eröffnung von zehn bis 15 Betrieben pro Jahr“, beschreibt

Veil die Wachstumsziele. Er sucht dabei „Unternehmertypen mit Herz, die Führungserfahrung ha-

ben, vertriebliches Geschick aufweisen sowie das nötige Einfühlungsvermögen und die Sozialkom-

petenz vereinen.“ Echte Pflegeerfahrung ist nicht erforderlich - der Aufbau eines Home Instead-Be-

triebs muss von einer angestellten Pflegedienstleitung und Stellvertretung begleitet werden als

Voraussetzung für die Pflegekassenzulassung.

Expansionschancen bieten sich Franchisenehmern sehr wohl, erklärt Veil: „Jeder Franchisepartner

bekommt ein Gebiet mit rund 25.000 Senioren, das er exklusiv bearbeiten kann.“ Besonders erfolgrei-

che Partner können „nach Absprache mit der Zentrale auch ein benachbartes Gebiet bearbeiten.“

In den Händen des jeweiligen Betriebs liegt „die Suche und Auswahl unserer Betreuungskräfte. Eine

Pflegeausbildung ist auch hier nicht notwendig, da es eben nicht um die Pflege geht, sondern um die

Betreuung.“ Die Franchisepartner bekommen von der Zentrale eine Unterstützung für die Bewerber-

suche, -auswahl und -einstellung. „Jede Betreuungskraft durchläuft ein mehrstufiges Training, das

von Home Instead exklusiv entwickelt und fortlaufend optimiert wird.“ Die Qualitätssicherung erfolgt

durch regelmäßige Telefonate und Vor-Ort Besuche“, die üblicherweise durch die Pflegedienstleitung

bzw. Stellvertretung geleistet werden.

Um sich in einem umkämpften Markt behaupten zu können, hat Veil ein „umfangreiches Qualitäts-

management-System“ installiert, „das in einem einheitlichen Handbuch abgebildet ist.“ Die verbind-

lichen Qualitätsstandards werden nicht alleine von der Franchisezentrale überprüft, „sondern min-

destens einmal pro Jahr auch vom Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK).“ Das Urteil

dieser Fachleute brachte Mitte August 2013 dem Kölner Betrieb eine über dem Landesdurchschnitt

liegende Bewertung von 1,0 (sehr gut) ein.

Das Zukunftsthema Pflege

< 27< 27WISSENSCHAFTF&C

Das F&C zeichnet gemeinsam mit

der Gesellschaft für Unterneh-

mens- und Netzwerkevaluation

mbH (GUN) fortlaufend Unter-

nehmensnetzwerke (Franchise-

systeme und Verbundgruppen)

für besonders hohe Partner- bzw.

Mitgliederzufriedenheit aus.

In diesem Jahr konnten sich

folgende Unternehmen über die

begehrte Auszeichnung freuen:

GOLD 2013 ACADEMY Holding AG >

BICO Zweirad Marketing GmbH >

City-map Internetmarketing AG >

DI Lerntherapie GmbH >

(Duden Institute für Lerntherapie)

EINER. ALLES. SAUBER. >

Baumodernisierung-Systemzentrale GmbH

Fressnapf Tiernahrungs GmbH >

ISOTEC GmbH >

Lufthansa City Center International GmbH >

Mortimer Franchise GmbH >

New Horizons >

Computer Learning Centers in Germany GmbH

RE/MAX Deutschland Südwest Franchiseberatung >

GmbH & Co. Vertriebs KG

TeeGschwendner GmbH >

Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH >

Zaunteam Franchise AG >

ZEUS Zentrale für Einkauf und Service >

GmbH & Co. KG (hagebaumarkt)

ZOO & Co. Systemzentrale (SAGAFLOR AG) >

SILBER 2013 TopaTeam AG >

Die Kriterien zur Vergabe der Awards sind einzusehen unter:

www.franchising-und-cooperation.de/kompetenzen/awards

Internationales Centrum für Franchising und Cooperation (F&C)Herzlichen Glückwunsch!

Auszeichnungen für besonders hohe

Partnerzufriedenheit / F&C­Awards

Ihr Modernisierer

Stand Ende November 2013

28 > < 1 | 2013 >WISSENSCHAFTF&C

FORSCHUNGSPROJEKT ZUM THEMA „INTERAKTIVES INNOVATIONSMANAGEMENT“In Kooperation mit der Universität Münster forscht das F&C an Fra-

gestellungen des interaktiven Innovationsmanagements in Unter-

nehmensnetzwerken. Insbesondere steht gegenwärtig die Frage im Mittelpunkt, wie die Kommuni-

kation zwischen den Netzwerkakteuren im Rahmen des Innovationsmanagements durch den

gezielten Einsatz von Social-Media-Anwendungen unterstützt werden kann. Sicher scheint nur, dass

es auf diese Problematik nicht nur eine einzige, für alle Unternehmensnetzwerke zutreffende Lösung

gibt, sondern eine an die Anforderungen und die Struktur des Netzwerks angepasste Kommunikation

vonnöten ist.

Doch wie diese Kommunikation in unterschiedlichen Netzwerken prozessual, technisch und organi-

satorisch gestaltet werden sollte, ist noch unbekannt. So gelingt es einigen Unternehmen offenbar

fast spielend, Mitarbeiter und Partner zum gemeinsamen Austausch über Anwendungen wie Wikis

oder Weblogs zu bewegen, während in anderen Unternehmen diese für die offene Kommunikation

eingerichteten Plattformen verwaisen.

Daher wird das F&C zunächst den Unternehmensnetzwerken einen standardisierten Fragebogen zu-

kommen lassen, um zu ermitteln, welche Social-Media-Anwendungen in der Praxis tatsächlich An-

wendung finden und in welchen Bereichen der Kommunikation mit den Netzwerkpartnern diese

Plattformen bereits eingesetzt werden. Es interessieren uns die Hindernisse und Probleme, die die

Unternehmenspraxis bei Einrichtung und Betrieb einer solchen Plattform entdeckt hat, oder warum

Wie entwickelt sich die Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung im Zeitablauf? Sollten differen-

zierte Managementmaßnahmen an den zeitlichen Wandel der Franchisegeber-Franchisenehmer-

Beziehung geknüpft sein? Diesen Fragen ging das F&C mit der Studie „Beziehungsentwicklung in

Franchisesystemen - Ein empirischer Beitrag zur Entwicklung der Franchisegeber-Franchi-

senehmer-Beziehung“ (Nr. 17) nach.

Die in dieser Studie formulierte Ausgangsthese besteht darin, dass die Beziehung zwischen Franchise-

geber und Franchisenehmer Entwicklungsverläufe aufweist, die die Zeitdimension als Beurteilungs-

kriterium der Beziehung sowie zeitlich ausdifferenzierte Managementmaßnahmen rechtfertigen.

Die Ergebnisse sind überraschend: Während die einschlägige Literatur klassischen Geschäftsbezie-

hungen durchweg lebenszyklusnahe Entwicklungslogiken attestiert, ist die Situation in Franchise-

Netzwerken differenzierter zu betrachten. So stellt sich heraus, dass Franchisenehmer ihren Erfolg

mit anwachsender Verweildauer im System deutlich positiver einschätzen. Die optimale Ertragssitu-

ation in der Franchise-Kooperation kann erst in späteren Phasen realisiert werden. Obwohl derartig

lebenszyklusnahe Entwicklungspfade auch für Einstellungs- und Verhaltensgrößen vorzufinden

sind, d. h. das Vertrauen, das Commitment, die Zufriedenheit und die Loyalität mit der Beziehungs-

dauer ansteigen, zeigen sich zu Anfang der Kooperation diametrale Entwicklungs tendenzen, die

kurzfristig den Fortbestand der Beziehung in Frage stellen. Während Franchise-Kooperationen

unmittelbar nach dem Systemeinstieg noch von Euphorie und Zuversicht geprägt sind, zeichnet

sich die darauffolgende Phase durch einen starken Rückgang der Beziehungsqualität aus. Dieser von

der Literatur als „Honeymoon“ bezeichnete Effekt wird in dieser Arbeit erstmals für die Franchise-

Beziehung nachgewiesen.

Falls Sie Interesse an einer solchen

Befragung und den Ergebnissen haben,

kontaktieren Sie uns gerne unter

> f&c@wiwi.uni-muenster.de

Im weiteren Vorgehen wird mittels eines Mehre-

benen-Modells untersucht, inwieweit sich die

Ausprägung des Honeymoon innerhalb der 57

untersuchten Netzwerke unterscheidet. Es zeigt

sich, dass partnerschaftlich geführte Franchise-

Netzwerke weitaus seltener von den negativen

Auswirkungen der Honeymoon-Phase betroffen

sind. Solche Netzwerke zeichnen sich zum einen

dadurch aus, dass ihre Partner frühzeitig in die

Systempolitik eingebunden werden. Zum ande-

ren verstehen es die Franchisegeber, ihre Fran-

chisenehmer mit bedarfsorientierten Freiheiten

auszustatten. Hierarchisch ausgelegte Führungs-

strukturen führen hingegen dazu, dass sich die

Netzwerkführung innerhalb der ersten drei

Jahre der Systemmitgliedschaft (Stabilisierungs-

phase) mit schweren Vertrauensverlusten bei

Franchisenehmern konfrontiert sieht.

F&C­Studie online kostenlos unter

> www.franchising-und-cooperation.de/

publikationen/studien

Social-Media-Anwendungen keinen Platz in

manchen Unternehmen finden. In einem zwei-

ten Schritt werden die Erkenntnisse im Rahmen

von Interviews mit Praktikern verschiedener Be-

reiche vertieft.

Die Zusammenarbeit von F&C und der Uni

Münster wird durch das NRW-EU Ziel 2-Pro-

gramms 2007-2013 (EFRE) im Rahmen des

Projektes INNOSOL (Lösungsorientiertes, inter-

aktives Innovationsmanagement in wissens -

intensiven Dienstleistungsnetzwerken – unter

besonderer Berücksichtigung von Web 2.0-Tech-

nologien, FKZ: 290139502) gefördert.

NEUE F&C­STUDIE „BEZIEHUNGSENTWICKLUNG IN FRANCHISESYSTEMEN“

< 29

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30 > < 2 | 2013 >

… wir erreichen Sie.VORSCHAUauf die nächste Ausgabe

Zum Abschluss…

WARUM EIGENTLICH IMMER WIEDER DAS THEMA QUALITÄT

Gute Ergebnisse in Partnerbefragungen, Güte-

siegel, Rankings – warum ist dies ein Dauerthe-

ma für Systeme? Die Antwort hierauf fällt noch

recht einfach: Sie wollen für interessierte Grün-

der natürlich besonders attraktiv erscheinen.

Aber kann ein Gründer überhaupt die Qualität

der vielen Gütesiegel einordnen?

Und dann gibt es da noch die Medien, die spä-

testens dann, wenn es wieder irgendwo „brennt“,

neugierig auf die Branche schauen und nachfra-

gen, ob ein bestimmtes System überhaupt seriös

ist und ob es verantwortungsvoll mit interessier-

ten Gründern umgeht.

Bei der Suche nach Qualitätsstandards landet

man dann sehr schnell bei dem Thema Transpa-

renz, denn nur darüber ist der nächste Schritt

möglich – die Einteilung nach Qualitätsstufen.

Muss es dann nicht die erste Aufgabe oder sogar

Pflicht eines jeden Systems sein, sich möglichst

transparent gegenüber Interessierten darzustel-

len? Zumindest wäre dies eine starke vertrau-

ensbildende Maßnahme, für das einzelne Sys-

tem, aber auch für die gesamte Branche.

In Bezug auf Qualitätsstandards gehen der Deut-

sche und Österreichische Franchise-Verband

selbstbewusst voran und machen über ihre Zu-

gangsvoraussetzungen die Verbandsmitglied-

schaft zu einem Gütesiegel. Über unser Fachma-

gazin forSYSTEMS und über unser Experten -

portal www.systemwissen.info bzw. www.basis-

liste.de haben wir die Möglichkeit zu publizie-

ren. Da war es für uns nun ein logischer Schritt,

den guten Systemen auch diese Plattformen an-

zubieten, um ihre Ergebnisse zu veröffentlichen

– ganz im Sinne der Transparenz.

Die Übersicht „Premium-Systeme der Basis.Liste“

soll Interessierten und auch Medien Orientie-

rung geben, es ist kein Ranking und zeigt auch

keine Noten, die auf nicht nachvollziehbaren

Bewertungskriterien basieren. Wir geben Syste-

men ganz einfach die Möglichkeit, die Ergebnis-

se ihrer Partnerbefragung zu veröffentlichen –

die Bewertung liegt dann ganz allein beim

Betrachter.

2014 wollen wir diesen Weg weitergehen, als

Partner der Verbände und der Systeme, die für

sich genau diese Chance nutzen wollen – mit

Transparenz Vertrauen zu schaffen. Dabei spielt

das Thema Qualität in allen Bereichen eine ent-

scheidende Rolle, im Management, in der

Systemnehmer-Akquise oder auch in der Fran-

chisenehmer-Betreuung. Das sind für uns wei-

terhin die zentralen Themen – auch im kom-

menden Jahr.

Parallel zum Fachmagazin erweitern wir in 2014

das Portal systemwissen.info bzw. basisliste.de

als Transparenz- und Expertenportal zum The-

ma kooperative Unternehmensnetzwerke und

Franchise. Wir freuen uns, Sie auch dort einmal

begrüßen zu dürfen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen ruhi-

gen Jahresausklang und ein erfolgreiches Jahr

2014!

GUIDO DERMANN

Chefredakteur

IMPRESSUM

forSYSTEMS ist eine eingetragene Marke

beim Deutschen Marken- und Patenamt.

Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare

Die forSYSTEMS erscheint bis zu 4x pro Jahr,

die nächste Ausgabe erscheint im März 2014.

Herausgeber: Basis Liste GmbH

Postfach 1151 | 48302 Senden

Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9

Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert

HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89

Redaktion forSYSTEMS: Basis Liste GmbH

Chefredaktion: Guido Dermann

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159

E-Mail: redaktion@forsystems.pro

Anzeigenleitung: Guido Dermann

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159

E-Mail: gd@forsystems.pro

Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über

> www.forsystems.pro.

Internet: Alle Artikel sind im Internet abrufbar. Das dortige

Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durch-

suchbar, Artikel sind nach Themenbereichen verschlag-

wortet.

Bildquellen: Alle genutzten Bilder wurden uns von den

genannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt,

weitere Quelle: Shutterstock.

Konzeption und Gestaltung:

Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster,

> www.livingpage.com

Druck: Griebsch & Rochol, Hamm

> www.grd.de

BUSINESS COMMUNITY | Eine Initiative des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. | Postfach 820151 | 81801 München

Andrea Hollweck | Tel: +49-999-09-8082 | andrea.hollweck@business-community.infoKONTAKT:

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konformität, Preisattraktivität und weiterer

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Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen und wir bei McDonald’s hören nicht auf, Fragen zu stellen. Denn nur so fi ndet man Antworten – und damit Lösungen für die Heraus-forderungen unserer Zeit.

Die langfristige Vision, ökologische und soziale Verantwortung in unserem Geschäftsmodell konsequent und sichtbar zu verankern, ist eine dieser Herausforderungen. Dabei stehen vier Handlungsfelder im Fokus: die Produktverantwortung und der ökologische Fußabdruck, unsere Rolle als attraktiver Arbeitgeber und McDonald’s als Marke im Dialog. Zwar haben wir heute noch nicht auf jede Frage eine Antwort parat. Doch wollen wir uns immer weiter verbessern und dabei unser Entwicklungspotenzial nutzen. So wollen wir auch in Zukunft einen Mehrwert schaffen: für unser Unternehmen und unsere Gäste, für die Gesellschaft und für die Umwelt. Und Antworten auf die Fragen fi nden, die uns alle bewegen.

NOCH FRAGEN?Viele Antworten zum Thema McDonald’s und Verantwortunggibt’s unter www.mcdonalds.de/verantwortung