Management von Medienunternehmen · Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Lektorat: ... Print-Publikationen

Management von Medienunternehmen

Martin Schneider (Hrsg.)

Management von Medienunternehmen

Digitale Innovationen – crossmediale Strategien

ISBN 978-3-8349-4255-5 ISBN 978-3-8349-4256-2 (eBook)DOI 10.1007/978-3-8349-4256-2

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Lektorat: Stefanie Brich

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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HerausgeberDr. Martin SchneiderKöln, Deutschland

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Vorwort

TV-Sender stehen vor der Herausforderung, dass der technische Engpass bei der Ver-breitung von TV-Signalen durch die Digitalisierung der Übertragungsnetze aufgehoben wird. Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter reduzieren sich durch die Ausweitung der technischen Übertragungskapazität. Der Markt für Bewegtbildangebote fragmentiert sich. Dementsprechend nimmt die Wettbewerbsintensität zu. Nachdem in den vergange-nen Jahren in vielen Medienunternehmen sehr hohe Renditen erwirtschaftet wurden, er-höht sich in einigen Bereichen der Medienbranche der wirtschaftliche Druck. Verlage wie z. B. Tageszeitungen kämpfen gegen rückläufige Einnahmen aus dem Werbegeschäft. In zahlreichen Medienunternehmen gibt es etablierte Medienprodukte, die einen hohen aber rückläufigen Umsatz erwirtschaften und gleichzeitig niedrige oder negative Deckungsbei-träge erzielen. Bei diesen Produkten kann der Einstieg in das Digitalgeschäft eine inter-essante und rettende Option sein. Leider sieht es auf den ersten Blick häufig so aus, dass neue digitale Plattformen eine Abwanderung der Erlöse zwar teilweise verhindern, aber bei einem genaueren Blick auf die Businesspläne die Erlöse der neuen Plattformen nicht die zusätzlichen Kosten für den Aufbau der neuen Kanäle decken. Viele Unternehmen betrachten diese Verluste als Investition in das Digitalgeschäft und versprechen sich in Zukunft Gewinne aus den neuen Plattformen. Dieser Gedanke ist wahrscheinlich in vielen Fällen richtig, trotzdem besteht der Wunsch, dass sich die Anfangsverluste in einem plan-baren Rahmen bewegen und die Digitalisierung den erwünschten Erfolg bringt.

Ähnlich wie es bei Industrieunternehmen schon in den 80er und 90er Jahren war, rü-cken heute die Prozesse in der noch etwas jüngeren Medienbranche stärker in den Fo-kus. Wie Medienunternehmen die Transformation aus einer analogen Welt in das digitale Zeitalter schaffen und welche strategischen, organisatorischen, technischen, rechtlichen sowie betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen erfüllt sein sollten, wird von zahlreichen kompetenten Autoren aus Wissenschaft und Praxis in dem vorliegenden Fachbuch be-schrieben.

Ich möchte mich an dieser Stelle ganz herzlich bei den Autoren bedanken, die mit sehr viel Engagement, Professionalität und hohem zeitlichen Einsatz an dem vorliegenden Fachbuch mitgewirkt haben. Es hat mir viel Freude bereitet, mit so vielen interessanten Gesprächspartnern aus der Medienbranche über die inhaltlichen Themen des Buches zu sprechen. Als besonders angenehm habe ich die sehr menschliche und wertschätzende Gesprächskultur innerhalb des Kreises der Autoren erlebt. Fest steht, jeder Autor liefert

6 Vorwort

interessante Impulse in der aktuellen Diskussion über den Medienwandel. Dies ist umso erfreulicher, da insgesamt relativ wenig Literatur zu dem Themenbereich Konvergenz und Crossmedia veröffentlicht wurde.

Einen ganz besonderen Dank möchte ich an dieser Stelle Herrn Christoph Ermes aus-sprechen. Herr Ermes hat während des gesamten Projektes maßgeblich an der Koordinati-on mitgewirkt. Er hat sehr viel dazu beigetragen, dass dieses Werk zustande gekommen ist.

Frau Stefanie Brich von Springer Gabler möchte ich ebenfalls herzlich danken. Frau Brich begleitete die Erstellung des Sammelbandes über den gesamten Zeitraum mit viel Einsatz und half auch in schwierigen Phasen mit interessanten Kontakten weiter.

Meiner Frau Carola Schneider gilt ein ganz besonderer Dank für die mentale Unterstüt-zung sowie ihre fürsorgliche und liebevolle Art, die sie mir während des ganzen Projektes entgegengebracht hat.

Köln, im Januar 2013 Dr. Martin Schneider

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Einleitung: Management von Medienunternehmen zwischen Konvergenz und Crossmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Martin Schneider, Christoph Ermes

Teil 1: Konvergenz: Der Market-based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Kapitel 1: Medienmärkte im Umbruch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Zuschauermarkt: Veränderungen des Nutzungsverhaltens und Herausforderungen für die Rezeptionsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Birgit Guth

Gerätemarkt: Praxisbericht zu Technologien und Geschäftsmodellen abseits des klassischen linearen TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Christian Nienaber

Status quo und Ausblick der TV- und Video-Lizenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Johanna Talka

Werbemarkt in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Alexander Duphorn

Werbemärkte im Umbruch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Julia Mohr, Ralf Nöcker

E-Commerce und Crossmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Dominik Große Holtforth, Elena Metallidis

8 Inhaltsverzeichnis

Teil 2: Crossmedia: Der Resource-based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Kapitel 2: Führungsprozesse in Medienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Implementierung von Wachstumsstrategien in Zeiten des Medienwandels . . . . . . . . . . 185Castulus Kolo

Markenführung in der Medienbranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Franz-Rudolf Esch, Marcel Isenberg

M&A in der Medienbranche – Strategische und operative Perspektiven . . . . . . . . . . . . 247Reimar Müller-Thum

Controlling von Medienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Martin Schneider, Kristian Foit

Kapitel 3: Kernprozesse in Medienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Print-Publikationen auf der digitalen Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303Heiner Ulrich

Distribution von Bewegtbildinhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339Udo Schwiegelshon

Suchmaschinenwerbung – Ein Instrument für individualisiertes Marketing . . . . . . . . 379Constantin Lange

Kapitel 4: Supportprozesse in Medienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

Konsequenzen der Konvergenz – Juristische „Hot Spots“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Stefan Sporn

Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Philipp Riehm

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Einleitung: Management von Medienunternehmen zwischen Konvergenz und CrossmediaMartin Schneider, Christoph Ermes

„The media industry is changing fundamentally and fast.“ (Küng 2008, S. 1, [26])

Martin Schneider, Christoph Ermes

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102. Konvergenz und Crossmedia: Eine Bestandsaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Konvergenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Crossmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.3 Vorgehensweise zur Einführung einer Crossmedia-Strategie . . . . . . . . . . . . 17

3. Zur Struktur des Sammelbandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.1 Market-based View und Resource-based View als Strukturrahmen . . . . . . 183.2 Vorstellung und Einordnung der Einzelbeiträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4. Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235. Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246. Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen,DOI 10.1007/978-3-8349-4256-2_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

10 Einleitung: Management von Medienunternehmen zwischen Konvergenz und Crossmedia

1. Einleitung

Die Feststellung, dass sich die Medienmärkte im Umbruch befinden, begleitet die me-dienspezifische Managementliteratur seit über 20 Jahren. Für die Medienbranche ist eine solche Phase des Umbruchs nichts Neues. Sie unterliegt seit jeher Diskontinuitäten, die fundamentale Veränderungen des Marktumfeldes nach sich ziehen (Schneider 2007, S. 12, [39]). Die Frequenz, in der solche Diskontinuitäten die Rahmenbedingungen tiefgreifend verändern, hat sich jedoch so weit erhöht, dass der Wandel nicht mehr die Ausnahme, son-dern das bestimmende Charakteristikum der Medienmärkte im 21. Jahrhundert darstellt.

Verantwortlich hierfür zeigt sich die Digitalisierung. Digitalisierung bedeutet die Los-lösung von Information von analogen Trägermedien und Übertragungswegen durch die Transformation in immaterielle „Bits und Bytes“ (Negroponte 1996, S. 11 ff., [31]). Diese Transformation vollzieht sich seit Beginn der 1990er Jahre in atemberaubendem Tempo: Lag der digitale Anteil an der weltweiten Speicherkapazität im Jahr 1993 noch bei etwa 3 %, so war es im Jahr 2002 erstmals möglich, mehr Informationen in digitaler als in ana-loger Form zu speichern (vgl. Hilbert/López 2011, [18]). Bis zum Jahr 2007 war der digitale Anteil bereits auf 97 % angestiegen. Aus dieser Entwicklung heraus ergibt sich sowohl gro-ßes Forschungspotenzial als auch großer Bedarf an daraus abgeleiteten Handlungsempfeh-lungen für Medienunternehmen.

Durch die Digitalisierung wurden etablierte Marktstrukturen aufgebrochen. In der Ver-gangenheit agierten einzelne Medienunternehmen vornehmlich innerhalb einer einzelnen Mediengattung wie z. B. TV, Hörfunk oder Print. Diese über viele Jahrzehnte etablierte „Tektonik der einzelnen Medien“ (Schweiger 2002, S. 123, [41]) ist in Bewegung geraten. Zum einen hat sich mit dem Internet eine vollkommen neue Mediengattung etabliert, die innerhalb kürzester Zeit ein integraler Bestandteil des täglichen Lebens für viele Menschen weltweit geworden ist. Zum anderen lässt die Digitalisierung die Grenzen zwischen den ehemals klar voneinander getrennten Mediengattungen auf technischer, wirtschaftlicher und nutzungsbezogener Ebene in zunehmendem Maße erodieren. Unter diesen Umstän-den müssen insbesondere etablierte Medienunternehmen neue Strategien entwickeln und umsetzen, um ihre Position im Markt behaupten zu können.

Die Strategie eines Unternehmens ist die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner externen Umwelt. Eine gute Strategie schafft eine Kongruenz zwischen den externen Gegebenheiten und den internen Bedingungen des Unternehmens. Diese Kongruenz ist in der Management-Literatur als „Strategischer Fit“ bekannt (Grant/Nippa 2006, S. 34-36, [15]). Obwohl in Theorie und Praxis mittlerweile ein Konsens darüber besteht, dass es neben einer systematischen Strategieentwicklung auch einer konsequenten Strategieum-setzung bedarf, gibt es noch kein allgemein anerkanntes Vorgehen für die Medienbranche, das diese „Implementierungslücke“ schließt.

Der vorliegende Sammelband hat sich zum Ziel gesetzt, einen Beitrag zur Schließung dieser Implementierungslücke in der Medienbranche zu leisten. Dazu versammelt er Arti-kel fachkundiger Autoren aus Theorie und Praxis, die aktuell geführte Debatten aufgreifen, weiterführen und bereichern. Um dem Leser die Einordnung der einzelnen Beiträge in den übergeordneten Kontext zu erleichtern, wird in diesem Artikel zunächst ein entsprechen-der Strukturrahmen entwickelt. Dieser Strukturrahmen basiert auf der Unterscheidung

Martin Schneider, Christoph Ermes 11

zwischen den beiden vieldiskutierten Konzepten Konvergenz und Crossmedia. Diese sol-len in der Folge zunächst genauer untersucht werden und anschließend anhand der Theo-rien des Market-based View und des Resource-based View in ein entsprechendes Struktur-modell überführt werden. Abschließend wird dem Leser ein kurzer Überblick zum Inhalt der einzelnen Beiträge gegeben.

2. Konvergenz und Crossmedia: Eine Bestandsaufnahme

Konvergenz und Crossmedia sind zwei zentrale Begriffe, unter denen seit Ende der 90er Jahre der Wandel der Medienmärkte sowie die Herausforderungen und Chancen für Me-dienunternehmen diskutiert werden (vgl. Stieglitz 2004, [46]). Obwohl diese Begriffe häu-fig genannt werden, wird in einem Großteil der einschlägigen Literatur auf eine eingehen-de Definition verzichtet. Dies hat dazu geführt, dass die wissenschaftliche Debatte zum Thema bis heute uneinheitlich verläuft. So werden die Begriffe mitunter synonym verwen-det oder gegeneinander ausgetauscht. Darüber hinaus existieren verschiedene Konzepte, die teilweise deckungsgleich zu einem der beiden Begriffe sind oder sich nur auf einen Teilaspekt beziehen (z. B. 360-Grad-Vermarktung oder Multi-Channel-Marketing). Die unklare Begriffsverwendung setzt sich in der Unternehmenspraxis fort.

Kurioserweise scheinen die beiden Begriffe, wenn man von ihrer Etymologie ausgeht, nicht miteinander vereinbar zu sein. Konvergenz leitet sich ursprünglich aus dem Latei-nischen ab und bedeutet soviel wie Angleichung, Annäherung oder Zusammenstreben. Der Konvergenzprozess beschreibt die Annäherung von zwei unterschiedlichen Elemen-ten im weitesten Sinne. Übertragen auf den Medienkontext bezeichnet Konvergenz somit den Prozess des Verschwimmens von Grenzen zwischen einzelnen Medien (vgl. auch im Folgenden Schultz 2007, [40]). Der Begriff Crossmedia hingegen propagiert gerade die Existenz distinkter Grenzen zwischen Einzelmedien, die es dann zu überschreiten gilt („to cross media“).

Der entscheidende Schritt, um beide Konzepte zueinander kompatibel zu machen, besteht darin, Konvergenz als unternehmensexterne Evolution und Crossmedia als un-ternehmensinterne Reaktion auf die Konvergenz zu verstehen. Konvergenz löst die be-stehenden Grenzen zwischen einzelnen Medien nicht vollends auf, sie nähert die Einzel-medien vielmehr einander an. Sie macht ihre Grenzen durchlässig und ermöglicht damit erst unternehmerische Maßnahmen, die unter dem Begriff Crossmedia zusammengefasst werden.

Das Begriffspaar Konvergenz/Crossmedia bildet die thematische Klammer, an der sich dieser Sammelband orientiert. Aus diesem Grund sollen beide Konzepte im Folgenden zunächst genauer erläutert werden, um dem Leser im weiteren Verlauf die Einordnung der einzelnen Beiträge in den Gesamtkontext zu erleichtern.


2.1 Konvergenz

Obwohl das Thema Medienkonvergenz im Zuge der Digitalisierung intensiv und kontro-vers diskutiert wird, ist das Phänomen der Konvergenz an sich nichts Neues. Im gesamten Verlauf der Mediengeschichte verschmolzen immer wieder Einzelmedien miteinander. Als Beispiel hierfür sei die Fusion der Übertragungstechnik des Radios mit dem Film zum Fernsehen angeführt.

Ihren Höhepunkt erreichte die aktuelle Konvergenzdebatte Ende der neunziger Jahre. Relativ undifferenziert wurde auf hohem Abstraktionsniveau ein Zusammenwachsen der Medien-, Telekommunikations- und IT-Märkte als Ergebnis miteinander verschmelzender technologischer Infrastrukturen und Endgeräte konstatiert.

Diese Zukunftsvision bildete die Grundlage für das strategische Leitbild vieler Medien-konzerne um die Jahrtausendwende. Vielzitiertes Beispiel hierfür ist der Zusammenschluss von Time Warner und AOL (siehe u. a. Dennis 2002, S. 7, [11]). Das Kalkül der beiden Un-ternehmen bestand darin, die Zugangstechnologie zu den Inhalten zu kontrollieren und auf diese Art und Weise die Verhandlungsmacht gegenüber den Abnehmern und Lieferanten zu verstärken (vgl. Sjurts 2002, [44]). In der Retrospektive gehen beide Unternehmen seit 2009 wieder getrennte Wege und AOL hat einen Großteil seines einstigen Börsenwertes verloren. Der Fall von Time Warner und AOL zeigt auf, dass es nicht einfach ist, die Potenziale der Medienkonvergenz operativ umzusetzen (Kolo/Vogt 2003, S. 256 ff., [25]).

Der Euphorie der Jahrtausendwende folgte mit dem Platzen der Internetblase die große Ernüchterung: Das Konzept der Konvergenz wurde vielerorts als „Mythos“ (Noll 2003, S. 12, [32]) oder als Auswuchs der New Economy erachtet. Mittlerweile hat sich die Debatte zwischen diesen beiden Extremen eingependelt und wird deutlich rationaler und diffe-renzierter geführt. Die wichtigste Erkenntnis besteht zunächst darin, dass Konvergenz für sich gesehen kein „magischer Businessplan“ ist, der sich durch die Tätigkeit eines Medie-nunternehmens in verschiedenen Mediengattungen selbst verwirklicht (Dennis 2002, S. 9, [11]). Zunächst einmal handelt es sich um nichts weiter als einen Sammelbegriff, unter dem die verschiedenen durch die Digitalisierung induzierten Veränderungsprozesse zu-sammengefasst werden.

Um Verallgemeinerungen entgegenzuwirken, ist eine differenzierte Betrachtung der verschiedenen Dimensionen der Konvergenz unerlässlich. Der mediale Übertragungsweg, der häufig genannte Begriff Plattform und die Industriekultur sind Dimensionen der Kon-vergenz, die im Folgenden näher analysiert werden.

Die Medienkonvergenz der Übertragungswege bezieht sich auf den Prozess des Zusam-menwachsens ehemals distinkter sowie auf analoger Technik basierender Übertragungsnetze hin zu einem universalen Digitalnetz. So haben zum Beispiel Katz und Woroch die Vision ei-nes „Schweizer-Armee-Netzwerks“ geäußert, das den Transport von Sprache, Video und Da-tenservices in sich vereint (Katz/Woroch 1997, S. 702, [24]). Auch wenn eine allumfassende Konvergenz, vor allem aufgrund der spezifischen Vorteile der einzelnen Übertragungsnetze, bisher nicht eingetreten ist, ermöglicht die Digitalisierung eine weitaus schnellere, einfachere und kostengünstigere Distribution von Medieninhalten über verschiedene Plattformen hin-weg. Die traditionellen Distributionswege werden nicht von heute auf morgen obsolet, da sich das Nutzungsverhalten der Rezipienten nur langsam ändert.


Im Zuge der Konvergenz der Medien entstehen neue Plattformen. Auf einer Plattform werden Inhalte angeboten, gleichzeitig bietet die Plattform verschiedene Funktionen (z. B. Bezahlung, Suche etc.) an. Eine typische Plattform ist beispielsweise der Apple Store. Vo-raussetzung für die Nutzung einer Plattform ist der Besitz eines Endgerätes, das in der Lage ist, die Inhalte der Plattform abzurufen. Moderne Endgeräte werden von Beginn an so konzipiert, dass die Nutzer Zugriff auf Plattformen mit konvergenten Inhalten haben. In der Vergangenheit wurde häufig die Vermutung geäußert, dass alle Endgeräte auf lange Sicht zu einem einzigen universellen „Super Device“ verschmelzen würden (Appelgren 2004, S. 243, [3]). Diese Vermutung hat sich nicht bestätigt. Im Gegenteil, die Vielfalt der Endgeräte hat sich entgegen den Erwartungen deutlich erhöht (Küng 2008, S. 100 f., [27]). Jenkins bringt in diesem Zusammenhang bereits den Begriff der Divergenz als Gegenbe-griff zur Konvergenz ins Spiel (Jenkins 2006, S. 15, [23]). Inhalte aus unterschiedlichen Mediengattungen konvergieren auf modernen digitalen Plattformen zu neuen Angebots-formen. Gleichzeitig sind diese Plattformen über eine Vielzahl verschiedener Endgeräte erreichbar, die unterschiedliche Nutzungskontexte der Rezipienten bedienen.

Die dritte wichtige Perspektive auf das Phänomen der Medienkonvergenz betrachtet die Auswirkungen auf die Industriestruktur. Durch die Digitalisierung entsteht eine zuneh-mende Verflechtung ehemals distinkter Teilindustrien. Neben der Digitalisierung ist die zunehmende Deregulierung der Märkte ausschlaggebend für diese Entwicklung (Chan-Olmsted 2006, S. 107 f., [7]). Eine häufig geäußerte Beobachtung ist, dass Telekommuni-kationsanbieter, IT-Unternehmen und Medienunternehmen ihre Geschäftstätigkeit auf die jeweils anderen Märkte ausweiten und so einen einzigen, großen „Medien- und Kommu-nikationsmarkt“ schaffen, der durch erhöhten Wettbewerb gekennzeichnet ist (Küng et al. 2008, S. 37, [28]). Die Eigentümer der o. g. Plattformen stammen aus unterschiedlichen Branchen. Apple, Amazon, RTL, Samsung, Google, Microsoft sowie Kabelnetz- und Satel-litenbetreiber befinden sich in einem Wettbewerb um die Plattformen, von denen Kunden mit unterschiedlichen Endgeräten Inhalte abrufen können.

Neben dem Eindringen neuer Player in den Medienmarkt als Ganzes erhöht sich auch die Konzentration und Wettbewerbsintensität auf den Teilmärkten der Einzelmedien. Es ist ein Wettbewerb um die o. g. Plattformen entstanden. Medienunternehmen, die zuvor aus-schließlich im Bereich TV, Hörfunk oder Print tätig waren, dringen durch Fusion, Akqui-sition, Kooperation oder den Aufbau neuer Geschäftseinheiten in die anderen Teilmärkte vor. Hinzu kommt das Internet, das nicht nur die traditionellen Teilindustrien fundamen-tal verändert, sondern auch für sich gesehen einen sehr komplexen, hochkompetitiven Teilmarkt darstellt. Auch wenn sich einzelne Unternehmen weiterhin schwerpunktmäßig auf einzelne Mediengattungen fokussieren, sind diese auf Konzernebene zumeist in ein übergreifendes Portfolio mit mehr oder weniger starken Verknüpfungen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten integriert.

Die Medienkonvergenz der Industrien führt zum Aufbrechen etablierter Wertketten und ihrer Rekonfiguration (Wirtz 2001, S. 490, [48]). Die Wertketten unterschiedlicher Typen von Medieninhalten fallen in einem Unternehmen oder Unternehmensverbund zusammen. Dabei werden die einzelnen Aktivitäten der produktspezifischen Wertkette voneinander entflochten, neu integriert und aufeinander abgestimmt.


2.2 Crossmedia

Die unter dem Begriff Konvergenz zusammengefassten fundamentalen Veränderungen auf den Medienmärkten verlangen von Medienunternehmen eine strategische Antwort. Crossmedia ist der Oberbegriff, unter dem diese strategischen Maßnahmen zur Reaktion auf die Konvergenz diskutiert werden.

Eine Auseinandersetzung mit Crossmedia ist für Medienunternehmen heutzutage kei-ne Option mehr, vielmehr ist sie zu einer Notwendigkeit geworden (vgl. Beitrag von Kolo in diesem Band). Diese Erkenntnis hat sich auch in Medienunternehmen durchgesetzt, wie eine Befragung des Beratungsunternehmens Horvath & Partners zeigt: 70 % der dort befragten Medienunternehmen messen Crossmedia-Strategien eine besondere Bedeutung für ihren Unternehmenserfolg bei. Gleichzeitig haben jedoch nur 30 % dieser Unterneh-men dabei einen hohen Umsetzungsgrad erreicht (vgl. Horvath & Partners 2011, [20]).

Ähnlich wie der Begriff Konvergenz wird auch der Begriff Crossmedia-Strategie häufig verwendet, aber nicht einheitlich verstanden (vgl. u. a. Sjurts 2002, [44]; Gleich 2003, [14]; Crux 2001, [10]). Die Sichtweise, Crossmedia-Strategien nur als Angebot von Werbekom-binationen (Häuser 2002, S. 66 ff., [17]) zu verstehen, ist sicherlich zu eng. Siegert versteht unter Crossmedia eine Strategie, die den Markentransfer konsequent umsetzt, z. B. der erfolgreiche Transfer von Drucktiteln wie Spiegel oder Bravo in die Fernsehformate Spiegel TV und Bravo TV (Siegert 2003, S. 185, [42]).

Sjurts sieht nicht nur den Markenaspekt, sondern definiert Crossmedia-Strategien als „Diversifikationsentscheidungen von Medienunternehmen, die als Zielbranchen ande-re Medienteilmärkte fokussieren, also crossmedial sind“ (Sjurts 2002, S. 5, [44]). Diese Definition basiert auf der Idee, durch Diversifikation in zusätzliche Mediengattungen das unternehmerische Risiko zu streuen, die Erlösabhängigkeit von einer einzelnen Medien-gattung zu verringern und gleichzeitig Kostenvorteile zu erzielen. Dieses Verständnis ist deshalb problematisch, weil eine Streuung des Risikos im Sinne der Portfolio-Theorie dar-auf aufbaut, dass die einzelnen Geschäftsbereiche voneinander unabhängig sind. Crossme-dia-Strategien basieren jedoch gerade auf der Idee, die Geschäftstätigkeiten in verschiede-nen Medienteilmärkten miteinander zu verweben, um Synergien zu erzielen.

Müller-Kalthoff hat ein noch weiter gefasstes Verständnis, indem er Crossmedia als integrierte Managementaufgabe zur Steigerung von Gewinn- und Unternehmenswert betrachtet, die alle Vermarktungskonzepte eines Unternehmens umfasst, die mindestens zwei Mediengattungen betreffen (Müller-Kalthoff 2002, S. 20, [30]). Eine ähnlich weit ge-fasste Definition findet sich bei Küng, Picard und Towse: Sie betrachten Crossmedia als die Gesamtheit der organisatorischen Aktivitäten zur Koordination von über mehrere Platt-formen distribuierten Medieninhalten (Küng et al. 2008, S. 7, [28]).

Obwohl der Begriff Crossmedia relativ neu ist, existiert die dahinterstehende Grund-idee der koordinierten Vermarktung verschiedener Medieninhalte über mehrere Plattfor-men schon lange. Kinofilme werden beispielsweise schon seit langer Zeit zeitlich versetzt auf verschiedenen Plattformen verwertet (Kino, Video, TV). Gleichzeitig wird die Ver-marktung von Kinofilmen durch komplementäre Produkte wie z. B. Bücher oder Sound-tracks erweitert.


Das übergeordnete Ziel von Crossmedia-Strategien ist die Steigerung des Unterneh-mensgewinns durch das Erzielen von Synergien. Auch wenn das Grundprinzip simpel erscheint, stellt die operative Umsetzung von Synergien Medienunternehmen vor große Herausforderungen. Um ein differenzierteres Bild des Synergie-Konzeptes zu erhalten, ist daher eine detailliertere Betrachtung der theoretischen Hintergründe an dieser Stelle sinn-voll.

Vereinfacht gesagt, liegt eine Synergie vor, wenn durch den gleichzeitigen Einsatz von Produktionsfaktoren in mehreren Vermarktungswertketten oder das Zusammenfassen einzelner Vermarktungsaktivitäten eine Gesamtwirkung erzielt wird, die die Summe der Einzelwirkungen übersteigt. Ansoff machte dieses Phänomen anschaulich, indem er Syn-ergien als „2+2=5“-Effekt beschreibt (Ansoff 1965, S. 75, [2]).

Für durch Crossmedia erzielte Synergien ergeben sich zwei Ansatzpunkte zur Steige-rung des Gewinns: Eine Senkung der Kosten des Unternehmens oder eine Steigerung der Erlöse. Dies entspricht der in der Literatur verbreiteten Unterscheidung zwischen Kosten- und Erlössynergien (Iversen 1997, S. 2 ff., [22]).

Bei Kostensynergien lässt sich zwischen Skaleneffekten (economies of scale) und Ver-bundeffekten (economies of scope) unterscheiden. Skaleneffekte liegen vor, wenn durch eine Steigerung der Ausbringungsmenge eines Medienproduktes die Durchschnittskosten einer Einheit dieses Medieninhaltes sinken (Chandler 1990, S. 17, [9]). Aufgrund des ho-hen Anteils an Fixkosten und des geringen Anteils an Marginalkosten bei der Herstellung von Medieninhalten besitzen Skaleneffekte bei ihrer Vermarktung besondere Relevanz (Picard 2011, S. 78, [35]).

Verbundeffekte liegen vor, wenn es weniger Kosten verursacht, zwei oder mehr ver-schiedene Medienprodukte gemeinsam innerhalb desselben Unternehmens zu vermark-ten, als wenn beide Medienprodukte unabhängig voneinander vermarktet werden würden (Panzar/Willig 1981, S. 268, [33]). Der Grund für die Existenz von Verbundeffekten ist der Einsatz teilbarer Inputfaktoren, das heißt Inputfaktoren, die in unterschiedlichen Ver-marktungsprozessen zeitgleich eingesetzt werden können, ohne sich zu verbrauchen.

Skalen- und Verbundeffekte stellen sich nicht automatisch durch die Vermarktung ei-nes Medieninhaltes über verschiedene Plattformen oder die Vermarktung verschiedener Medieninhalte ein. Ihre Erzielung erfordert stattdessen sorgfältige Planung und Umset-zung. Wird dies nicht gewährleistet, können sich beide Effekte ins Negative verkehren (diseconomies of scale/scope). So kommen Kolo und Vogt in ihrer empirischen Unter-suchung crossmedial agierender Unternehmen zu dem Schluss, dass diese nur schwerlich Kostensynergien realisieren können (Kolo/Vogt 2003, S. 257, [25]). Insbesondere bei der Vermarktung mehrerer verschiedener Medieninhalte geht eine zunehmende Integration der verschiedenen Vermarktungsprozesse mit steigender Komplexität einher, was zu stei-genden Koordinationskosten führt. Es stellt sich die Frage, wie hoch der Grad der Kom-plexität sein sollte, den ein Unternehmen eingeht. Grundsätzlich steigt die Komplexität im Management, je mehr autonome Einheiten in einem Unternehmen agieren und sich gleichzeitig mit Aufgaben beschäftigen, die sich inhaltlich überschneiden.

Während die Entstehung von Kostensynergien relativ eindeutig mithilfe von Skalen- und Verbundeffekten theoretisch zu erklären ist, gibt es für die Entstehung von Erlössy-nergien bisher kein vergleichbar anerkanntes Konzept. Weitgehende Einigkeit besteht je-


doch darüber, dass die Schaffung eines Mehrwertes für Rezipienten oder Werbekunden als entscheidende Vorbedingung zur Steigerung der Erlöse angesehen werden kann (Habann 2000, S. 14, [16]). Ein solcher Mehrwert kann auf verschiedenen Stufen der Wertkette rea-lisiert werden, z. B. durch komplementäre Verknüpfung der Inhalte (Transmedia) (vgl. Jen-kins 2006, S. 95 f., [23]), medienübergreifende Markenangebote (Crossmedia-Branding) (vgl. Chan-Olmsted 2011, [8]) oder die Bündelung von Werbeflächen aus verschiedenen Einzelmedien zu attraktiven Crossmedia-Promotion-Paketen (vgl. z. B. Enoch/Johnson 2010, [13]; Assael 2011, [4]).

Im Folgenden werden die wesentlichen Aspekte von Crossmedia-Strategien noch ein-mal kurz zusammengefasst:

Markenaspekt: Die Entwicklung der Digitaltechnologie erhöht die Anzahl der Platt-formen, über die Inhalte abgerufen werden, wodurch sich die Mediennutzung zeitlich und örtlich flexibler gestalten lässt. Die gegenseitige Cross-Promotion und Vernetzung der unterschiedlichen Kommunikationswege unter einer Marke ist ein Kerngedanke von Crossmedia-Strategien. Eine Crossmedia-Marke begleitet den Konsumenten medienüber-greifend über den ganzen Tag und trägt auf diese Art und Weise zur Kundenbindung im Zuschauermarkt bei. Die Marke steht für bestimmte Inhalte, die inhaltlich abgestimmt, einheitlich in allen Mediengattungen veröffentlicht werden (Englert 2002, S. 219 f., [12]).

Vermarktungsaspekt: Große Werbekunden wünschen verstärkt crossmediale Gesamt-werbepakete, die sich aus Werbeflächen in mehreren Mediengattungen zusammensetzen. Eine Crossmedia-Promotion vernetzt unterschiedliche Mediengattungen miteinander, um so ein bestimmtes Angebot bei dem Publikum beliebt zu machen, seine Vorteile zu er-klären und den Absatz zu erhöhen (Schweiger 2002, S. 131, [41]). Crossmedia-Konzepte integrieren verschiedene Kommunikationskanäle zur Verbreitung von Werbebotschaften und schaffen einen neuen Spielraum für kreative Marketing-Lösungen (Gleich 2003, S. 511, [14]). Medienunternehmen handeln kundenorientiert, wenn sie ihren Kunden me-dienübergreifende Werbepakete im One-Stop-Shopping anbieten.

Organisationsaspekt: Die Vernetzung und Koordination verschiedener Mediengat-tungen erfordert effiziente Einkaufs-, Redaktions-, Distributions- und Vermarktungs-prozesse. Crossmedia ist ein prozessorientiertes Thema, denn Synergien aus der Vernet-zung der Mediengattungen können nur entstehen, wenn Doppelstrukturen konsequent vermieden werden. Crossmedia ist eine Managementaufgabe, die u. a. die funktionalen Bereiche Crossmedia-Marketing, Crossmedia-Redaktion und Crossmedia-Controlling in-tegriert (zur Definition der Steuerungsbereiche von Crossmedia-Management siehe Mül-ler-Kalthoff 2002, S. 25, [30]). Die größte Herausforderung hierbei liegt in der steigenden Komplexität, die durch die notwendige Koordination der wachsenden Anzahl von Wert-schöpfungsprozessen entsteht. Probleme damit, diese Komplexität auf operativer Ebene zu handhaben, sind ausschlaggebend dafür, dass Crossmedia-Strategien von Medienunter-nehmen in der Vergangenheit häufig nicht vom gewünschten Erfolg gekrönt waren (vgl. Kolo/Vogt 2003, [25]).

Wertsteigerungs- und Diversifikationsaspekt: Crossmedia-Strategien sind Wachs-tumsstrategien. Eine Steigerung des Unternehmenswertes ist grundsätzlich durch die crossmediale Erschließung neuer Erlösquellen und die Senkung von Kosten durch cross-mediale Nutzung von Synergien möglich. Neue Erlösquellen, die Medienunternehmen


unabhängiger vom Werbemarkt machen, erfordern Wachstum durch Diversifi kation. Un-ter Diversifi kation ist die geplante Ausdehnung der bisherigen Geschäft stätigkeit auf vor- und nachgelagerte, angrenzende oder vollständig neue Märkte zu verstehen (Al-Laham/Welge 2003, S. 447, [1]).

2.3 Vorgehensweise zur Einführung einer Crossmedia-Strategie

Die Einführung einer Crossmedia-Strategie orientiert sich sinnvollerweise an einem Vor-gehensmodell, das die Reihenfolge und die Ergebnisse der crossmedialen Management-aufgaben strukturiert (vgl. Schneider 2007, S. 7 ff ., [39]). Unter dem strategischen Ma-nagement ist ein Prozess zu verstehen, der sich aus den drei Teilphasen der strategischen Planung, Strategieumsetzung und strategischen Kontrolle zusammensetzt (vgl. Hümmer/Hess 1990, S. 4 ff ., [21]). Ein systematisches Vorgehen, wie in Abb.1 dargestellt, berück-sichtigt die externen Einfl üsse der Konvergenz und die unternehmensinternen Strukturen.

1. Planungsphase Bezug der Planung auf einen

Zeitraum von 5-Jahren

2. UmsetzungsphaseBezug der Umsetzung auf das

laufende Geschäftsjahr

3. Kontrollphase Monatliche Kontrolle mit Vergangenheitsbezug

Prämissen-kontrolle

Durchführungs-kontrolle

Zeita

blau

f

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1.1 Darstellung des Managementprozesses

Die langfristige Planung einer Crossmedia-Strategie ist ein auf die Zukunft ausgerich-teter Prozess mit einem Planungshorizont von mehreren Jahren, der einen Handlungs-rahmen durch die Festlegung von Zielen schafft . Allein durch die Planung einer Strategie werden noch keine Veränderungen im Unternehmen herbeigeführt, erst mit der Strate-gieumsetzung bzw. Strategieimplementierung erfolgt die Einbettung der Strategie in das Unternehmen.

In der Umsetzungsphase fi ndet die Transformation der Planung in strategiekonfor-mes Handeln der Mitarbeiter statt. Die Phase der Umsetzung bezieht sich auf einen Zeit-horizont von ein bis zwei Jahren. In dieser Phase geht es u. a. darum, die crossmediale Wertschöpfung zu analysieren, um dann geeignete aufb auorganisatorische Strukturen zu fi nden, die zu der geplanten Strategie passen. Anschließend werden die Budgets mit den jeweiligen Abteilungen festgelegt, um die aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmen umzusetzen. Die Umsetzung ist mit Risiken verbunden, woraus sich die Notwendigkeit ergibt, die Planungs- und Umsetzungsphase durch einen begleitenden Kontrollprozess zu überwachen.


Ausschließlich vergangenheitsbezogene Kontrollsysteme, die nur auf einer Ex-post-Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Größen basieren, sind für die Kontrolle von Strategi-en ungeeignet. Eine moderne Vorgehensweise unterscheidet sich von traditionellen Kont-rollmechanismen durch die Parallelisierung der Planungs- und Umsetzungsphase mit der Kontrollphase. Die Planungsprämissen und die Durchführung der Maßnahmen werden monatlich überwacht, so dass die strategische Kontrolle nicht das letzte Glied am Ende eines Managementprozesses bildet. Alle Planungs- und Umsetzungsaktivitäten werden von Beginn an regelmäßig durch Kontrollaktivitäten begleitet mit dem Ziel, Fehlentwick-lungen rechtzeitig zu erkennen. Erkenntnisse aus der Kontrollphase fließen direkt in die Planungs- und Umsetzungsphase ein.

3. Zur Struktur des Sammelbandes

3.1 Market-based View und Resource-based View als Strukturrah-men

Der vorliegende Sammelband unterteilt sich grob in zwei große Teile, die analog zum Begriffspaar Konvergenz/Crossmedia einmal die (externe) Marktsicht und einmal die (unternehmensinterne) Prozesssicht widerspiegeln. Zur Modellierung dieser beiden Pers-pektiven innerhalb eines Strukturrahmens bieten sich die beiden komplementären Theo-rie-Paradigmen des Market-based View (MBV) und des Resource-based View (RBV) an. Beide haben in der Literatur bereits große Resonanz und Anerkennung erfahren.

Die Beiträge im ersten Teil des Buches fokussieren die wesentlichen Märkte, auf denen Medienunternehmen agieren und die dort anzutreffenden konvergenten Entwicklungen. Hier steht der MBV im Vordergrund. Der MBV analysiert Unterschiede zwischen Un-ternehmen innerhalb der Medienbranche, die eine ähnliche Strategie verfolgen, aber un-terschiedlich erfolgreich bei der Umsetzung sind. Im Rahmen des MBV wird untersucht, warum es nur bestimmten Unternehmen gelingt, sich im Wettbewerb zu behaupten und dauerhafte Renditen zu erwirtschaften (Barney 1991, S. 101, [6]). Geprägt wurde der MBV insbesondere von Porter und seinen verschiedenen Instrumenten der Industrieanalyse (vgl. u. a. Porter 1985, [37]). Der MBV wird in der Literatur häufig kritisiert, da unter-nehmensindividuelle Ressourcen sowie Kompetenzen vernachlässigt werden, gleichzeitig erscheint die ausschließliche Betrachtung der Marktperspektive zu einseitig (Al-Laham/Welge 2003, S. 258, [1]).

Aus dieser Kritik heraus entwickelte sich später der Ansatz des RBV, der den methodi-schen Rahmen für den zweiten Teil des Buches vorgibt. Der RBV ist ein theoretisches Para-digma, das die Heterogenität von Marktposition und -erfolg verschiedener Unternehmen mit der Unterschiedlichkeit der ihnen zur Verfügung stehenden Bündel an Ressourcen be-gründet (vgl. z. B. Wernerfelt 1984, [47], Barney 1991, [6]; Peteraf 1993, [34]). Firmen, die Ressourcen besitzen, die in Bezug auf den jeweiligen Markt und seine Bedingungen wert-haltig, selten und nicht imitierbar bzw. substituierbar sind, können daraus einen nachhalti-gen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen erzielen (Hoopes et al. 2003, S. 890, [19]). Die Anwendbarkeit des RBV auf den Medienbereich und insbesondere


seine Eignung zur Untersuchung von Synergien wurde in zahlreichen Untersuchungen bereits demonstriert (siehe z. B. Stephan 2005, [45]; Habann 2000, [16]).

Der zweite Teil des Buches fokussiert die Kernkompetenzen von Medienunternehmen. Kernkompetenzen sind strategisch bedeutende Fähigkeiten, einzigartige Ressourcen oder Ressourcenkombinationen eines Unternehmens, die es Unternehmen ermöglichen, sich von ihren Konkurrenten abzuheben. In der Regel werden Kernkompetenzen im direkten Konkurrenzvergleich besser beherrscht und sind nur schwer durch Nachahmer zu imitie-ren. Sie führen zu einer verbesserten Wahrnehmung der Endprodukte in den Augen der Konsumenten und sind somit die Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Die Absicherung von Wettbewerbsvorteilen und der Aufbau von Kernkompetenzen tragen dazu bei, dass Unternehmen sich im Wettbewerb behaupten können (Prahalad/Hamel 1990, S. 82 ff., [38]). Einen tieferen Einblick in das Thema Kernkompetenzen bietet der Beitrag von Kolo in diesem Sammelband.

Die Notwendigkeit einer Strategie für eine Organisation verdeutlicht Mintzberg mit den Worten: „Doing the right things“ schlägt „doing things right“ (Mintzberg 1987, S. 26, [29]). Effektivität im Sinne der richtigen Auswahl von Aktivitäten ist ein wichtiges Thema, bevor es um die effiziente Ausführung der Dinge geht. Aus diesem Grund richten sich die Beiträge im zweiten Teil des Buches speziell auf die unternehmensinternen Prozesse. Im Zuge des Wandels der Medienbranche gewinnen Managementprozesse an Bedeutung, um Veränderungen im Unternehmen durchzusetzen.

Zur Strukturierung der Managementprozesse bietet sich das Wertkettenmodell von Porter an (vgl. Porter 1985, S. 36 ff., [37]). Porter selbst teilt die Prozesse in Kern- und Supportprozesse auf, in der Praxis werden häufig noch Führungsprozesse davon unter-schieden (Picot et al. 2008, S. 300, [36]). Die Kernprozesse eines Unternehmens umfassen alle primären Aktivitäten, die in engem Zusammenhang mit der physischen Herstellung des Produktes stehen. Die Supportprozesse umfassen demgegenüber die unterstützenden Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht zur Wertschöpfung beitragen, aber trotzdem not-wendig sind, um den Kernprozess ausführen zu können. Die Funktion der Führungspro-zesse besteht in der Koordination, Steuerung und Überwachung der anderen Prozesse. Der Aufteilung in diese drei Prozessgruppen folgt die Struktur dieses Sammelbandes.

Zwischen Market-based View und Resource-based View baute sich anfangs in der Li-teratur ein Gegensatz auf. Anhänger der marktorientierten Perspektive vertraten die An-sicht, dass eine Geschäftseinheit nur eine dauerhafte Rendite erzielt, wenn sie durch eine Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie Wettbewerbsvorteile aufbaut, die gegenüber der Konkurrenz verteidigungsfähig sind. Demgegenüber führt der Resource-based View den Wettbewerbserfolg einer Geschäftseinheit auf die Existenz ihrer Kernkompetenzen zurück (Krüger/Homp 1997, S. 63, [26]). Während beide Ansätze lange Zeit in Opposition zueinander standen, ging man in der Folge verstärkt dazu über, sie als komplementär zu betrachten, das heißt als „zwei Seiten einer Medaille“ (Backhaus 2003, S. 459, [5]).

Beide Sichtweisen sind erforderlich und werden in dem vorliegenden Sammelband be-rücksichtigt. Durch die Integration sowohl marktorientierter als auch ressourcenorientier-ter Aspekte wird versucht, ein „Fit“ zwischen der externen Umwelt und den organisatori-schen Ressourcen der Geschäftseinheit zu erzeugen. Die folgende Abbildung verdeutlicht


den Aufbau des Sammelbandes und gibt einen genaueren Überblick über die behandelten Themen.

TV

Radio

Internet

Druck

3.1Redaktion

3.2Distribution

3.3 Marketing

4.2 Personal

4.1 Recht

2.2 Markenführung

2.1 Unternehmensführung

2.3 – 2.4 M&A und Controlling

Gewinn-spanne

1.1 Zuschauermarkt

Teil 1: Konvergenz:Der Market-based-View

Teil 2: Crossmedia: Der Ressource-based-View

1.2 Gerätemarkt

1.3 Lizenzmarkt

1.4 – 1.5 Werbemarkt

1.6 E-Commerce

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1.2 Strukturrahmen des Sammelbandes

3.2 Vorstellung und Einordnung der Einzelbeiträge

Den Auftakt zu Teil 1 des Sammelbandes bildet der Beitrag von Birgit Guth zu den Ent-wicklungen auf dem Zuschauermarkt. Digitalisierung und Medienkonvergenz wirken sich nachhaltig auf Nutzungsverhalten, Bedürfnisse und Verhalten der Rezipienten aus. Das gestiegene Angebot und die bessere Erreichbarkeit der Medieninhalte lassen die Ansprü-che die Qualität und Verfügbarkeit steigen. Die vor über 40 Jahren getroffene Vorhersage Herbert Simons „A wealth of information creates a poverty of attention“ (Simon 1971, S. 40, [43]) wird durch Digitalisierung und Medienkonvergenz aktueller denn je, so dass sich der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Rezipienten weiter verstärkt. Neben der Skizzierung der allgemeinen Entwicklungen geht Guth auch auf die neuen Anforderungen für die Nutzungsmessung und insbesondere die Überlegungen zur Schaffung einer Kon-vergenzwährung ein.

Der Gerätemarkt befindet sich im Zuge der technologischen Weiterentwicklung in ei-nem Umbruch, da die Geräteindustrie die Internettechnologie in ihre Produktangebote integriert. Diese Endgeräte dienen als Schnittstelle zwischen Netz und Nutzer. Sie vereinen in zunehmend hybriden Produktarchitekturen Eigenschaften von Fernsehgeräten, Perso-nal Computern, Telefonen, Stereoanlagen und Spielkonsolen. Vor diesem Hintergrund gibt Christian Nienaber in seinem Beitrag einen Überblick über die verschiedenen Über-


tragungstechnologien für Bewegtbildinhalte, unterschiedliche Anbieter und Geschäftsmo-delle.

In ihrem Beitrag nimmt Johanna Talka eine Bestandsaufnahme der Herausforderun-gen und Trends auf dem Lizenzmarkt vor. Der Lizenzmarkt wird durch technische Ent-wicklungen und Veränderungen im Mediennutzungsverhalten der Zuschauer getrieben. Lizenzgeber haben ein sehr großes Interesse daran, an den neuen Nutzungsformen im digitalen Bereich Geld zu verdienen. Dementsprechend versuchen sie, die digitalen Nut-zungsrechte zusätzlich zu den traditionellen Nutzungsrechten zu vermarkten. Im Zuge der Konvergenz erscheinen neue Teilnehmer aus anderen Branchen auf der Nachfrageseite des Lizenzmarktes. Es liegt nahe, dass beispielsweise Unternehmen aus der Telekommunika-tionsbranche darüber nachdenken, Lizenzen für eigene Medienangebote direkt von den Lizenzgebern zu erwerben.

Ein Großteil der Medienunternehmen agiert auf zwei Absatzmärkten. Einerseits bieten sie Inhalte auf dem Rezipientenmarkt an, andererseits vermarkten sie die Rezipientenkon-takte auf dem Werbemarkt. Dieser Verbund von Rezipienten- und Werbemarkt ist eine Be-sonderheit der Medienbranche. Die Veränderungen im Zuschauermarkt und der Wandel der technischen Infrastruktur in den privaten Haushalten haben direkte Auswirkungen auf den Werbemarkt. Je nachdem, welche Geräte genutzt werden, verlieren bzw. gewinnen un-terschiedliche Kanäle an Reichweite. Aus diesem Grund beobachten die Werbetreibenden die Entwicklung der Technologie und des Nutzungsverhaltens sehr genau. Hinzu kommt, dass der Gesamtwerbemarkt in Deutschland seit über einem Jahrzehnt in etwa auf dem gleichen Niveau verharrt, was die Situation zusätzlich verschärft (vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft ZAW). Aufgrund der besonderen Bedeutung des Werbemark-tes für die Medienbranche verteilt sich dessen Abhandlung in diesem Sammelband auf zwei Beiträge: Während Alexander Duphorn die Entwicklung der verschiedenen Medien-gattungen aus der Sicht einer Vermarktungsorganisation analysiert, betrachten Julia Mohr und Ralf Nöcker die Entwicklungen aus Sicht der Kommunikationsagenturen.

Die Konvergenz der Medienmärkte bleibt nicht ohne Auswirkungen auf andere Indus-trien. Durch das Internet ändern sich Mediennutzungs- und Konsumgewohnheiten der Endkunden fundamental. Der Handel von Waren und Dienstleistungen über elektroni-sche Plattformen, der sogenannte E-Commerce, gewinnt unter diesen Voraussetzungen immer mehr an Bedeutung. Etablierte Geschäftsmodelle von Handelsunternehmen stehen durch diese Entwicklungen auf dem Prüfstand. Vor diesem Hintergrund geben Dominik Große Holforth und Elena Metallidis einen Überblick über Akteure und Geschäftsmodelle, benennen kritische Erfolgsfaktoren und zeigen Ansätze zur Umsetzung einer verzahnten Kommunikations- und Vertriebsstrategie im Zeitalter des E-Commerce auf.

Als thematische Verknüpfung zwischen Teil 1 und Teil 2 des Buches fungiert der Bei-trag von Castulus Kolo. Er fasst zunächst die wichtigsten Aspekte des Wandels der Me-dienmärkte zusammen und definiert einen Rahmen, in dem Medienunternehmen in der heutigen Zeit strategische Entscheidungen fällen müssen. Darauf aufbauend leitet er He-rausforderungen für die strategische Führung von crossmedial agierenden Medienunter-nehmen ab und gibt Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Führungsprozesse. Dabei stellt er insbesondere das Konzept der „Beidhändigkeit“ in den Vordergrund, das


einen systematischen Aufbau neuer Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Stärkung beste-hender Kernkompetenzen propagiert.

Aus der Individualisierung der Mediennutzung und dem rasant steigenden Angebot resultiert eine wachsende Unübersichtlichkeit für die Rezipienten. Aus diesem Grund ge-winnt die orientierungs- und vertrauensstiftende Funktion starker Medienmarken auf den konvergierenden Medienmärkten besondere Bedeutung. Gleichzeitig stellt die crossme-diale Nutzung von Marken besondere Anforderungen an die Markenführung in heutigen Medienunternehmen. Wie diesen Anforderungen begegnet werden kann, erörtern Franz-Rudolf Esch und Marcel Isenberg in ihrem Beitrag anhand des von ihnen entwickelten Mar-kensteuerrades.

Wie bereits angedeutet, spielt der Diversifikationsaspekt bei Crossmedia-Strategien eine entscheidende Rolle. Medienunternehmen, die in neue Medienteilmärkte vordringen, müssen Wege finden, sich die dort benötigten Kernkompetenzen anzueignen. Eine Mög-lichkeit, kurzfristig auf diese Kernkompetenzen zurückgreifen zu können, sind Fusionen und Unternehmenszukäufe (englisch: Mergers & Acquisitions, kurz M&A). Der Beitrag von Reimar Müller-Thum geht zunächst auf die Strategieentwicklung ein, beleuchtet dann die wichtigsten transaktionsrelevanten Fragestellungen und gibt abschließend Empfehlun-gen für eine erfolgreiche Investitionskontrolle.

Vor dem Hintergrund steigender Komplexität stehen Medienunternehmen im Bereich Controlling vor der Herausforderung, Informationssysteme zu schaffen, die dazu in der Lage sind, sowohl Führungskräfte mit aussagekräftigen Informationen auszustatten als auch eine effektive Kontrolle der ergriffenen Maßnahmen sicherzustellen. Insbesondere der Nachweis erzielter Synergien ist ein Bereich, der entscheidenden Einfluss auf das Ge-lingen einer Crossmedia-Strategie hat. Martin Schneider und Kristian Foit widmen sich in ihrem Beitrag daher dem Synergiecontrolling als Instrument der Wertsteigerung von Medienunternehmen.

Die größte Bedrohung stellt die Konvergenz zweifelsohne für Geschäftsmodelle aus dem Bereich der Printmedien dar. Seit Jahren büßt die Mediengattung Print Anteile am Gesamtwerbemarkt ein, die vor allem zu den neuen Online-Medien abwandern. Die Print-unternehmen sind gezwungen, ihr Geschäftsmodell in die digitale Welt zu verlängern. Dies gelingt umso besser, wenn dem Kunden ein ausreichender Mehrwert geboten wird, der im Idealfall mit einer erhöhten Zahlungsbereitschaft verbunden ist. Heiner Ulrich gibt in seinem Beitrag einen sehr detaillierten Überblick über die verschiedenen Wege, auf de-nen Printunternehmen ihre Inhalte in der digitalen Welt vermarkten können.

Wie bereits ausgeführt, ergeben sich durch den Konvergenzprozess neue Konkurrenz-verhältnisse für etablierte Medienunternehmen. Ein gutes Beispiel hierfür bietet die Distri-bution von Bewegtbildinhalten. Mit Terrestrik, Kabel, Satellit und IPTV konkurrieren hier gleich vier verschiedene Technologien und ihre Anbieter um Marktanteile. Udo Schwie-gelshon gibt einen ausführlichen Einblick in die technischen Hintergründe der einzelnen Übertragungswege und analysiert ihre jeweiligen Stärken und Schwächen. Abgerundet wird sein Beitrag von einem Ausblick auf die weiteren Entwicklungen angesichts der wach-senden Nutzung von Bewegtbildangeboten über mobile Endgeräte.

Zur erfolgreichen Umsetzung einer Crossmedia-Strategie ist es nicht nur erforderlich, dass Medienunternehmen Fähigkeiten und Kompetenzen der traditionellen Mediengat-


tungen miteinander verknüpfen. Darüber hinaus gilt es auch, insbesondere in Bezug auf das Internet, neue Fähigkeiten zu entwickeln, um sich einen nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil zu sichern. Zu diesen neuen Fähigkeiten gehört das Suchmaschinenmarketing. An-gesichts des wachsenden Anteils an Internetanfragen, die über Suchmaschinen generiert wird, hat das Suchmaschinenmarketing in den letzten Jahren für Medienunternehmen eine immer wichtigere Bedeutung gewonnen. Constantin Lange führt den Leser in seinem Beitrag in die Grundlagen des Suchmaschinenmarketings ein und gibt darüber hinaus konkrete Empfehlungen zur Optimierung.

Medienunternehmen wird als der ‚‚vierten Gewalt im Staat‘ schon immer eine juristi-sche Sonderrolle zugeschrieben. Aus diesem Grund haben Konvergenz und crossmediale Unternehmensstrategien auch gravierende Auswirkungen auf die Rechtsprechung. Aufbau-end auf die Entwicklungen rund um das Thema Konvergenz und Crossmedia, geht Stefan Sporn in seinem Artikel auf die juristischen ‚Hot Spots‘ ein und nennt Ansatzpunkte für mögliche Reformbemühungen.

Die Veränderungen, die Konvergenz und Crossmedia für Medienunternehmen mit sich bringen, betreffen nicht nur die Unternehmensstruktur, sondern auch die Mitarbeiter. Wenn Geschäftsprozesse zunehmend crossmedial geplant und durchgeführt werden, stellt dies auch besondere Anforderungen an das beteiligte Personal. Es muss sowohl mit den Spezi-fika der einzelnen Mediengattungen als auch mit den Potenzialen, die aus ihrer Vernetzung entstehen, vertraut sein. In seinem Beitrag analysiert Philipp Riehm die Ergebnisse einer Be-fragung des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft (BVDW). In dieser Studie wurden cross-medial agierende Medienunternehmen u. a. zu den Anforderungen an ihr Personal befragt.

4. Fazit und Ausblick

Der vorliegende Sammelband zeigt auf, dass sich die Medienbranche in einem strukturellen Wandel befindet, der im Zuge der Digitalisierung durch die Desintegration von Inhalt und Trägermedium ausgelöst wird. Es hat sich ein Konvergenzprozess in Gang gesetzt, der be-stehende Mediengattungen in einem Gesamtübertragungsnetz auf Basis der Internettech-nologie vereint. Die klassischen Werbekunden reagieren sehr sensibel auf Veränderungen der Werbewirksamkeit traditioneller Medien, denn neben dem Produktwettbewerb sehen sie sich einem verschärften Kommunikationswettbewerb ausgesetzt. Gleichzeitig verbrei-tet sich die Erkenntnis, dass die medienübergreifende Verbreitung von Werbebotschaften erfolgreicher ist als die isolierte Ansprache der Konsumenten über ein einzelnes Medium. Folglich gewinnt die crossmediale Endkundenkommunikation an Bedeutung. Von der medienübergreifenden Vernetzung der einzelnen Mediengattungen versprechen sich die Werbekunden eine Erhöhung der Kommunikationseffizienz. Aus diesem Grund buchen Kunden medienübergreifende Gesamtwerbepakete.

Aus dem Blickwinkel der Medienunternehmen betrachtet, ist die Einführung einer Crossmedia-Strategie eine Herausforderung für das Management. Die Einführung einer Crossmedia-Strategie orientiert sich in ihrer Grundstruktur an einem typischen Manage-mentprozess, der die Hauptphasen Planung, Umsetzung und Kontrolle durchläuft. Für Managemententscheidungen sind in jedem Fall Erkenntnisse aus beiden Teilen des vor-


liegenden Werkes von Nutzen. Der erste Teil des Buches liefert wertvolle Eindrücke über den Wandel der Medienmärkt im Zeitalter der Konvergenz. Der zweite Teil informiert umfassend über die crossmedialen Prozesse in Medienunternehmen.

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6. Die Autoren

Dr. Martin Schneider studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Betriebswirtschaft slehre mit den Schwer-punkten Wirtschaft sinformatik und Marketing. Er startete seine Karriere im Jahr 2002 in einer Strategie-, Prozess- und Organisa-tionsberatung. Im Jahr 2004 wechselte der Diplom-Kaufmann in die Medienbranche zum Fernsehsender SUPER RTL. Parallel zu seiner Tätigkeit im Controlling promovierte er über das Th ema Crossmedia-Management an der Universität zu Köln. Nach eini-gen Stationen im kaufmännischen Bereich arbeitet er heute als Leiter Controlling, Finanz- u. Rechnungswesen bei der RTL Dis-

ney Fernsehen GmbH & Co. KG in Köln. Darüber hinaus ist er Mitglied des Aufsichtsrates bei der Internetagentur Sunzinet AG und unterrichtet als Lehrbeauft ragter an der Hoch-schule Fresenius .

Christoph Ermes hat in diesem Jahr seinen Master in Medienma-nagement an der Universität zu Köln beendet. In seiner Ab-schlussarbeit widmete er sich dem Th ema „Crossm edia-Vermark-tung eines Intellectual Property Rights“ im Rahmen einer Fallstudie beim TV-Sender SUPER RTL. Zuvor absolvierte er sei-nen Bachelor in BWL und Medienwissenschaft en an der Ruhr-Universität Bochum, ergänzt durch ein Auslandsjahr an der Uni-versidad Complutense de Madrid. Darüber hinaus sammelte er während seines Studiums praktische Erfahrung durch eine zwei-jährige Aushilfstätigkeit im Controlling bei SUPER RTL sowie ein

halbjähriges Praktikum im Business Development bei der IP Deutschland (Interactive).

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Teil I

Konvergenz: Der Market-based View

31

1 Medienmärkte im Umbruch

Zuschauermarkt: Veränderungen des Nutzungsverhaltens und Herausforderungen für die Rezeptionsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Birgit Guth1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352. Gerätebesitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353. Nutzungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1 Angebot und Nutzung von Fernsehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.2 Motivationen für Mediennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.3 Stellenwert des Internets im Mediamix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4. Konkurrenz der Mediengattungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535. Daten für den Medienmarkt: Konvergenzwährungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587. Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 588. Die Autorin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Gerätemarkt: Praxisbericht zu Technologien und Geschäftsmodellen abseits des klassischen linearen TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Christian Nienaber1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612. Die Übertragung von audiovisuellen Inhalten auf PC/Mac-Endgeräte . . . . . . . . . 633. Die Übertragung von audiovisuellen Inhalten via Smartphone und Tablet . . . . . 654. Die Übertragung von audiovisuellen Inhalten auf TV-Endgeräte . . . . . . . . . . . . . 69

4.1 Die Übertragung von Inhalten via Satellit und DVB-T . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.2 Die Übertragung von Inhalten via DVB-C und IPTV . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.3 Übertragung von Inhalten über das offene Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.4 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5. Geschäftsmodelle: Chancen und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.1 Lineare Angebote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.2 Nicht-lineare Angebote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.2.1 Unterscheidung der Angebote nach der Art der Inhalte . . . . . . . . . . 76

32

5.3 Unterscheidung der Angebote nach der Länge der Inhalte . . . . . . . . . . . . . . 775.3.1 Unterscheidung der Angebote nach der technischen

Auslieferungsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.3.2 Unterscheidung nach der Art der Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . 785.3.3 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.4 Illegale Angebote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 826. Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6.1 Proprietäre Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.2 App-Stores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 866.3 Heimvernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.3.1 OTT – TV „over the top“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

7. Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Status quo und Ausblick der TV- und Video-Lizenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Johanna Talka1. Technische Entwicklung und Konsumentenverhalten treiben den Markt . . . . . . 912. Rechte und Lizenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.1 Nutzungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932.2 Digitales Rechtemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.3 Typen von Lizenzverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.4 Verwertungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.5 Vertragliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2.5.1 Vertragsgegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972.5.2 Territory bzw. Lizenzgebiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.3 Laufzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.4 Sublizenzierungsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.5 Exklusivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.6 Sprachfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.7 Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.8 Marketing und Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.5.9 Material und Anlieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

3. Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.1 Steigender Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.2 Produzenten und Rechteinhaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.3 Fernsehsender und Pay-TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.4 Infrastrukturanbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.5 Neue Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4. Verschiebung der Machtverhältnisse in der Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . 1014.1 Die etablierten Spieler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.2 Die Herausforderer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

5. Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1055.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1055.2 Kostenlose Angebote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.3 Bezahlmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Medienmärkte im Umbruch

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