©Manfred Obermüller – GDG HG I Controlling und Kontraktmanagement Seminar – Grundkurs III der Hauptgruppe I

©Manfred Obermüller – GDG HG I

Controlling und Kontraktmanagement

Seminar – Grundkurs III

der Hauptgruppe I

Ziel des Seminars

Information Diskussion Erfahrungsaustaus

ch Sensibilisierung Vergleiche Zukunftsvisionen Strategien

entwickeln Spaß, Spaß, ....


Controlling oder doch Kontrolle

Was ist unter dem Begriff Controlling tatsächlich zu verstehen ?

Welche Auswirkungen hat dies für die Dienststellen und Abteilungen im Magistrat ?

Wo wird Controlling und Kontraktmanagement bereits angewandt ?

Welcher Werkzeuge bedient man sich bei der Umsetzung ?

Warum wird Controlling überhaupt eingesetzt ? Was sind die dienstrechtlichen Grundlagen ?


Controlling Definition

Controlling ist der Versuch eine Organisation betriebswirtschaftlich in den Griff zu bekommen

Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eher „unter Kontrolle halten“

Controlling ist aktive Steuerung auf Ziele hin Controlling ist eine Denkhaltung, die sich auf

ein konkretes Instrumentarium stützt Controlling ist systematische,

informationsgestützte und zielorientierte Steuerung


Das Konzept des Controlling „Der Regelkreislauf“

Planung

Realisation

Ist-Erfassung

Kontrolle

Ergebnisanpassung

Plananpassung

(Vergleich Plan mit Ergebnis)


Controllingmodell (Quelle MD-O)

ZielsetzungPlanung

IST-Erfassung

InformationsgewinnungAbweichungsanalyse

Maßnahmenkonzeption

Beschlussfassung Umsetzung

IST-StandRahmenbedingungen

Ungeplante Einflüsse

Controller

Entscheidungsträger


Aufgabe des Controllers

Unterstützung bei Zielsetzung und Planung Analyse und Aufbereitung

steuerungsrelevanter Informationen zentrale Informationsdrehscheibe Hinterfragen (auch eigene Aufgaben) und

Ergebnisse analysieren Beratung und Aufzeigen von

Handlungsbedarf Moderation von Problemlösungsprozessen


Organisation einer Dienststelle

Abteilung X

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

F ü rh ru n g sk ra ft 1

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

F ü h ru n g sk ra ft 2

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

F ü h ru n g sk ra ft 3

A b te ilu n g s le ite r

PV


Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling

Eindeutig definierte Ziele nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug

Unterstützung durch die Führungskräfte Controlling muss „Chefsache“ sein Gutes Instrumentarium


Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling

Bereichs- und abteilungsübergreifende Kommunikation

Vorhandensein von Rahmenbedingungen Führungsphilosophie: „Führen durch

Ziele als Ergebnisorientierung“ Umsetzung der neuen

Managementrichtlinien


Klassische Grundprinzipien

Zweckmäßigkeit (bedarfsgerecht, angepasst)

Wirtschaftlichkeit (Relation Nutzen-Aufwand)

Sparsamkeit (nicht alles neu erfinden)

Ordnungsmäßigkeit (Systematik, Regelkreis)


Klassische Grundprinzipien

„Rechtzeitigkeit“ ist wichtiger als „Detailgenauigkeit“

Berichtswesen nach dem Prinzip: „Quick and dirty“

Nachvollziehbarkeit (Verfahren, Offenlegung von Quellen,...)

Begründbarkeit („Warum ?“ beantworten)


Strategisches – Operatives Controlling

Strategisches Controlling:Effektivität – Welcher Zweck ?„Do the right

things“ Inwieweit erfüllen die Leistungen der

öffentlichen Verwaltung den gewünschten gesellschaftlichen Zweck ?

Operatives Controlling: Effizienz – Wie zweckmäßig ?„Do the things

right“ Werden die Leistungen der öffentlichen

Verwaltung wirtschaftlich erstellt ?©Manfred Obermüller – GDG HG I

Definition der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) Welche Kosten entstehen für

welche Leistungen ? Aufgaben der KLR ? Planung Ist-Erfassung Kontrolle Vergleich der anfallenden Kosten

über mehrere Perioden


Kostenartenrechnung

Welche Kosten fallen an ? Rechnungsbeleg in der Buchhaltung wird

die Ausgabe bzw. Einnahme einer bestimmten Budgetpost zugeordnet.

z.B. Personalkosten (ca. 65% des Gesamtbudget);

objektiver Vergleich verzerrt (z.B. 1 Person für verschiedene Kostenstellen,...)

z.B. Anlagen, Anschaffungen, Abschreibungen


Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

Dient dazu, um den Aufwand einer Kostenstelle zuordnen zu können – (schafft dadurch Kostenbewusstsein beim Empfänger)

verursachungsgerechte Kostenzurechnung verantwortungsgerechte Kostenkontrolle höhere Genauigkeit der

Kostenträgerechnung Bessere Entscheidungsfindung zwischen

Eigenproduktion und Fremdleistung Aufbau eines internen Leistungsmarktes


Kostenträgerechnung -Kalkulation

Wofür fallen die Kosten an ? Kostenträger sind Produkte und

Dienstleistungen (z.B. Bescheide) oder Projekte einer Organisationseinheit und aus der Kundensicht wahrnehmbar.

Auf Kostenträgern werden Erlöse erfasst Die KLR kennt eine Ist-, Plan-, Voll-, und

Teilkostenrechnung


Einführung einer KORE (1)

Die Aufgabe: Begrenzte Finanzmittel werfen verschiedene Probleme und Fragen bei Politik und Verwaltung auf:

Für welche Leistungen und Produkte entstehen welche Kosten ?

Sind diese Kosten vermeidbar, oder müssen sie entstehen ?

Wie sind diese Kosten beeinflussbar ?


Einführung einer KORE (2)

Die Schlüssel für die Einführung einer KORE:

Kosten- und Leistungstransparenz

Kostenbewusstsein Kostendisziplin


Widerstände gegen Controlling

Politisches Führungssystem &. Administratives Führungssystem

verminderte Machtposition Minderung der Profilierungschance Gefahr der Aufdeckung von Fehlern Erkennen von Führungsschwächen


Widerstände gegen Controlling

Öffentlich Bedienstete Angst vor laufender Angst vor laufender

LeistungskontrolleLeistungskontrolle erhöhter Leistungsdruckerhöhter Leistungsdruck Gefahr der Aufdeckung von FehlernGefahr der Aufdeckung von Fehlern Privilegienabbau Privilegienabbau „„der gläserne Bedienstete“der gläserne Bedienstete“


Unterschied zw. Controlling und Interner Revision &.

Personalressourcensteuerung

? ??


Was ist Qualität ?

Qualität ist der Grad der Eignung für den Verwendungszweck

Qualität ist die Fähigkeit von Produkten/Leistungen festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen (z.B. Isonormen)

Qualität in NPO´s ist dann gegeben, wenn die angestrebten Ziele aus der subjektiven Sicht aller relevanten Anspruchsgruppen erreicht werden (z.B. KundInnenzufriedenheit)


Qualitätsgleichgewicht

gutes Arbeitsklima

Machtwenig Verantwortung

KarriereWiederwahlgeringe Kosten

EinkommenAkzeptanzrasche Erledigung

StabilitätPopularitätEingehen auf Wünsche

MitarbeiterPolitikBürger


New Public Management

Ergebnisorientierung (Output) vordergründig

Wirtschaftlichkeit (Relation Input/Output) Relation Auftraggeber/Auftragnehmer

(Zielvereinbarung, Ressourcenverantwortung)

Eigenverantwortung bei der Umsetzung Laufende Erfolgsevaluierung =>

CONTROLLING permanente Optimierung der Prozesse


Kontraktmanagement

(1) Handelnde Personen(2) Gegenstand des Kontraktes(3) Rahmenbedingungen(4) Kontraktevaluierung(5) Umgang mit Abweichungen(6) Entscheidungswege(7) Allgemeines


Vorgangsweise beim Kontrakt

Kooperation und Dialog mit MD-O Kommunikation &.

Interessensausgleich Auftraggeber Magistratsdirektor

&. amtsführende Stadträte Auftragnehmer Dienststellen Pilotprojekte bewirken schrittweisen

Abbau nicht mehr erforderlicher Strukturen „step by step“


Kontraktmanagement im Magistrat der Stadt Wien

Einrichtung einer zentralen Controllingstelle (MD-O), Gruppe Konzerncontrolling

Strategieplan (Kontrakte bis 2006) Ziele, Produkte, Leistungen &. Ressourcen

werden zugeteilt Dies ermöglicht eine erweiterte und

umfassende Information über die Abläufe und Ziele in den Dienststellen aus Sicht der Führungsebene

BSC als Instrument


Steuerungsmodell Stadt Wien

(Quelle MD-BC)

Wien

Politik

BürgerVerwaltung

Finanzierung(direkt/indirekt)

Abgaben, Entgelte

Budget Ressourcen

Leistung(direkt/indirekt)

politischer Auftrag= Wählerwille

=> polit. Kontrakt

Sachlicher Auftragnehmer

MittelempfängerLeistungserbringer

Politischer AuftraggeberZahlerLeistungsempfänger

polit. AuftragnehmerMittelverwalter

sachl. Auftraggeber

Mittel Steuerung

LeistungsauftragMittelzuteilung

=> Kontrakt

gewählte Vertretungder BürgerInnen

=> diesen verantwortlich


Kontraktmanagement (1)

Handelnde Personen

Magistratsdirektor Amtsführende

Stadträte Dienststellen MD – OC



Gegenstand des Kontraktes

= Abbildung der Leistungen einer Dienststelle



Rahmenbedingungen

Einerseits gesetzliche Voraussetzungen, andererseits z.B.Personal- und Sachaufwand



Evaluierung

Berichtswesen nach der Grundlage „quick and dirty“

Periodische Messungen



Umgang mit Abweichungen

z.B. gesetzliche Änderungen, äußere Einflüsse, Änderung der Geschäftordnung,...



Entscheidungswege

Wer hat wann, was, wie, wo, warum, wozu, usw. zu entscheiden ?



Allgemeines

Allgemeine Vereinbarungen jeglicher Art, auch mit Sanktionsmöglichkeiten

(z.B. Bonussysteme, ...)


Fehlprognosen von Experten

Lord Kelvin (Mathematiker und Erfinder) „Das Radio hat absolut keine Zukunft“ Wilbur Wright 1901 (Flugpionier) „Der Mensch wird es in den nächsten 50 Jahren

nicht schaffen, sich mit einem Metallflugzeug in die Luft zu erheben“

Thomas Watson 1943 (Vorstand von IBM) „ Auf dem Weltmarkt besteht Bedarf für

maximal fünf Computer“ Ken Olsen 1977 (Vorstand von Digital)„ Ich sehe keinen Grund, warum einzelne

Individuen ihren eigenen Computer haben sollten“


Informationsinstrumente

ABC Analyse Benchmarking


ABC Analyse

Ursprünglich aus dem Lagerbereich wichtiges und unwichtiges zu trennen oftmals 20% Material (Menge) etwa 80 % Wert Aufmerksamkeit auf Bereiche mit hoher

wirtschaftlicher Bedeutung lenken Arbeitsaufwand so gering wie möglich

halten Es entstehen keine Informationen,

sondern es wird verdichtet und selektiert


Benchmarking

Vergleiche dich mit den „Besten“ und entwickle dich !

Der Vergleich zu Branchenfremden ist absolut zulässig und sogar erwünscht.

Die Firma BOEING (Flugzeuge und Triebwerke) Vergleich mit dem Ablauf in der Formel 1

Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient Benchmarking als Ansatz für Verbesserungen der Abläufe und nicht für Schuldzuweisungen.


Anforderungen an Ziele

Ziele geben eine Richtung vor (Fokus) Ziele sollen motivieren und herausfordern,

aber müssen erreichbar sein Die Ziele müssen durch eigene Anstrengung

erreichbar sein Ziele anstreben heißt Leistungen erbringen

und Ressourcen zuteilen Ziele müssen messbar sein (Zielerreichung) Ohne Ziele kein Controlling !


Konkretisierung der Ziele

Zielinhalt: was ? Zielausmaß:

wieviel ? Zeitausmaß: wann ?

wieoft ? wie lange ? Umsetzung: wer ? Ziel: OUTCOME


ControllerIn &. Personalvertretung


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